UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y TEXTIL

Escuela Profesional de Ingeniería Química

Ingeniería de Métodos I
PA-113 A

PROYECTO DE MEJORA EN LA EMPRESA TEXTIL EL

AMAZONAS
PROFESORA:
- Dra. Luz Franco, Portilla

ALUMNOS (Equipo 3): SINERGIA

 Ramirez Fernandez Antonio Elvis
 Erquinio Cangalaya Frans Raul
 Melgar Silva Emilio

LIMA-PERÚ
2017-2

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 ÍNDICE
PROYECTO DE MEJORA DE UN MÉTODO DE TRABAJO EN LA EMPRESA
COSAN S.A.C. ............................................................................................................................. 4
3.3.4. Descripción del Método de Trabajo para cada Actividad del Proceso......... 20
3.3.5. Medición del Trabajo ........................................................................................ 20
3.3.6. Movimientos y Ergonomía................................................................................ 24
3.3.7. Problemas de Calidad ....................................................................................... 25
3.3.8. Máquinas y Equipos .......................................................................................... 25
3.3.9. Eficiencia, Productividad y Costos .................................................................. 25
1. EXAMEN CRÍTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................................................. 27
1.1. Análisis y Aplicación de Herramientas para Identificar y Resolver Problemas
Principales.............................................................................................................................. 27
1.2. Estudio y Aplicación de Teorías para Evaluar y Mejorar las Condiciones Físicas
del Entorno de Trabajo......................................................................................................... 31
1.3. Nivel de Tecnología y Sistema de Manejo de Materiales Aplicado en el Proceso
Manufacturero....................................................................................................................... 32
1.4. Evaluación de la Producción, Productividad y Calidad ........................................ 32
5. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL NUEVO MÉTODO DE TRABAJO ............ 35
5.1 Diagrama de Flujo de Procesos ................................................................................ 35
5.2. Diagrama de recorrido Mejorado ............................................................................ 37
5.3. Diagrama Bimanual .................................................................................................. 38
................................................................................................................................................. 38
5.4. Estandares de Tiempo............................................................................................... 39
5.5. Estándares de Trabajo y calidad ............................................................................. 39
5.6. Formatos para el Registro de Datos ........................................................................ 40
5.7. Medidas de Productividad ........................................................................................ 41
5.8. Diseño del Puesto ....................................................................................................... 41
5.9. Seguridad en el Trabajo ........................................................................................... 42
5.10. Incentivos para la Producción .............................................................................. 43
6. EVALUACIÓN Y BENEFICIO DEL NUEVO MÉTODO........................................... 44
6.1. Comparación del Nuevo Método con el Actual ........................................................... 44
7. LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA............................................................................... 46
7.1. Análisis de las ventajas y desventajas de los factores de la ubicación actual ............ 46
7.2. Estudio del mercado potencial ...................................................................................... 46

2
 7.3. Selección y evaluación de tres alternativas (incluye la localización actual); de
acuerdo a requerimientos del negocio, definir y analizar los factores locacionales
dominantes y secundarios ..................................................................................................... 47
8.3 Distribución por producto ........................................................................................ 56
8.4 Distribución por análisis de proximidades .............................................................. 58
8.5. Selección y diseño a escala de la mejor propuesta de distribución en planta por
análisis de proximidades ....................................................................................................... 64
8.6. Evaluación de los ocho factores de distribución para la mejor propuesta de
diseño 66
8.7. Cálculo de áreas para la mejor propuesta de distribución .................................... 69
8.8. Ventajas y economías de la distribución final......................................................... 71
9. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 71
10. RECOMENDACIONES ............................................................................................... 73

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PROYECTO DE MEJORA DE UN MÉTODO DE TRABAJO EN LA EMPRESA
TEXTIL EL AMAZONAS S.A.
1. INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
 Mejora del sistema productivo de la empresa bordadora aplicando
técnicas de Lean Manufacturing.
 Aplicación de herramientas de lean Manufacturing en la industria
textil.
1.2 Objetivos
 Determinar de qué manera la implementación del lean Manufacturing
permitirá incrementar la competitividad de la línea de poliéster de
Textil El Amazonas S.A.
 Determinar de qué manera la implementación del lean Manufacturing
permitirá incrementar la rentabilidad de la línea de poliéster de Textil
El Amazonas S.A
1.3 Alcances
 El planteamiento está enfocado en el sector de operaciones de empresa
textil. Este sector esta caracterizado por factores de consumo;
temporada, clima, moda, factores globales, como tratados
internacionales, precio de insumos y factores ambientales como de
contaminación por insumos quimos.
 El estudio esta enfocado en los beneficios que traen consigo un
correcto diseño del proceso productivo para la empresa, sus clientes y
los trabajadores.
1.4 Justificación
 Con el propósito de encontrar alternativas y darles solución a los
problemas existentes en la empresa Textil El Amazonas S.A. Mediante
la implementación de sistemas de gestión y nuevas tecnologías en los
procesos, se busca incrementar la rentabilidad, productividad y
competitividad.
La presencia de cuellos de botella y perdidas de producción por fallas
y reprocesos; la existencia de procesos ineficientes representa para la
organización un retraso para su pronto desarrollo y crecimiento.

Por la contribución hacia el sector textil; esto se da a través de la

gestión de procesos de procesos de producción teniendo como
resultado la reducción de los niveles de perdidas, por falla y
reprocesos.

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2. MARCO TEORICO
2.1 Ingeniería de Métodos
2.1.1 Definición
El Estudio de Métodos o Ingeniería de Métodos es una de las más
importantes técnicas del Estudio del Trabajo, que se basa en el registro
y examen crítico sistemático de la metodología existente y proyectada
utilizada para llevar a cabo un trabajo u operación. El objetivo
fundamental del Estudio de Métodos es el aplicar métodos más sencillos
y eficientes para de esta manera aumentar la productividad de cualquier
sistema productivo.

La evolución del Estudio de Métodos consiste en abarcar en primera

instancia lo general para luego abarcar lo particular, de acuerdo a esto
el Estudio de Métodos debe empezar por lo más general dentro de un
sistema productivo, es decir "El proceso" para luego llegar a lo más
particular, es decir "La Operación".

En muchas ocasiones se presentan dudas acerca del orden de la

aplicación, tanto del Estudio de Métodos como de la Medición del
Trabajo.

En este caso vale la pena recordar que el Estudio de Métodos se

relaciona con la reducción del contenido de trabajo de una tarea u
operación, a su vez que la Medición del Trabajo se relaciona con la
investigación de tiempos improductivos asociados a un método en
particular. Por ende podría deducirse que una de las funciones de la
Medición del Trabajo consiste en formar parte de la etapa de evaluación
dentro del algoritmo del Estudio de Métodos, y esta medición debe
realizarse una vez se haya implementado el Estudio de Métodos; sin
embargo, si bien el Estudio de Métodos debe preceder a la medición del
trabajo cuando se fijan las normas de producción, en la práctica resultará
muy útil realizar antes del Estudio de Métodos una de las técnicas de la
Medición del Trabajo, como lo es el muestreo del trabajo.

2.1.2 Importancia de la Ingeniería de Métodos en un sistema productivo

Si se considera al departamento de producción como el corazón de una
empresa industrial, las actividades de métodos, estudio de tiempos y
salarios son el corazón del grupo de fabricación. Más que en cualquier
otra parte, es aquí donde se determina si un producto va a ser producido
de manera competitiva. También es aquí donde se aplican la iniciativa
y el ingenio para desarrollar herramientas, relaciones hombre-máquina

5
 y estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos antes de iniciar
la producción, asegurando de este modo que el producto pase las
pruebas frente a la fuerte competición.

2.1.3 Campo laboral asociado con la Ingeniería de Métodos

El campo de la producción dentro de las industrias manufactureras
utiliza el mayor número de personas jóvenes en las actividades de
métodos, estudio de tiempos y pago de salarios. Las oportunidades que
existen en el campo de la producción para los estudiantes de las carreras
de ingeniería industrial, dirección industrial, administración de
empresas, psicología industrial y relaciones obrero-patronales son:
 Medición del trabajo
 Metodos del trabajo
 Ingenieria de Producción
 Analisis y control de fabricación o manufactura
 Planeación de instalaciones
 Administración de salarios
 Seguridad
 Control de la producción y de los inventarios
 Control de calidad

2.1.4 Objetivos y Beneficios de la aplicación del Estudio de Métodos

Los objetivos principales de la Ingeniería de Métodos son aumentar la
productividad y reducir el costo por unidad, permitiendo así que se
logre la mayor producción de bienes para mayor número de personas.
La capacidad para producir más con menos dará por resultado más
trabajo para más personas durante un mayor número de horas por año.
Los beneficios corolarios de la aplicación de la Ingeniería de Métodos
son:
 Minimizan el tiempo requerido para la ejecución de trabajos
 Conservan los recursos y minimizan los costos especificando
los materiales directos e indirectos más apropiados para la
producción de bienes y servicios
 Efectúan la producción sin perder de vista la disponibilidad de
energéticos o de la energía
 Proporcionan un producto que es cada vez más confiable y de
alta calidad
 Maximizan la seguridad, la salud y el bienestar de todos los
empleados o trabajadores
 Realizan la producción considerando cada vez más la
protección necesaria de las condiciones ambientales
 Aplican un programa de administración según un alto nivel
humano

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2.1.5 Funciones o Factores
i. Medio ambiente: Influencias externas que actúan sobre la
operación de la empresa
ii. Dirección y políticas: Orientación y manejo de la empresa
iii. Productos y procesos: Selección y diseño de los bienes a
producir y de los métodos utilizados en la fabricación
iv. Financiamiento: Manejo de los aspectos monetarios y
crediticios
v. Fuerza de trabajo (personal): El total del personal ocupado
en la empresa
vi. Suministros: Conjunto de materias primas, materiales,
productos semielaborados, accesorios y servicios
vii. Medios de producción: Conjunto de inmuebles, equipo,
herramientas e instalaciones de servicios
viii. Actividad productora: Transformación de los materiales en
productos que puedan comercializarse
ix. Mercadeo: Manejo de las ventas y de la distribución de los
productos
x. Contabilidad y estadística: Registro e información de las
transacciones de la empresa
La maquinaria más lenta da la capacidad instalada de una planta.

A - La función se lleva a cabo correctamente

B - La función se lleva a cabo de forma regular.

C La función no se lleva a cabo correctamente

D - No viene al caso.

n = ∑de actividades de A + B + C. Ideal E = 1

Al examinar cualquier problema es necesario seguir un orden bien
determinado, que puede resumirse como sigue:
 ELEGIR el trabajo que se va a estudiar
 REGISTRAR todo lo que sea pertinente del método actual por
observación directa
 EXAMINAR con espíritu crítico lo registrado, en sucesión
ordenada, utilizando las técnicas más apropiadas en cada caso
 DISEÑAR el método más práctico, económico y eficaz,
teniendo debidamente en cuenta todas las contingencias
previsibles
 DEFINIR el nuevo método para poderlo reconocer en todo
momento
 APLICAR O IMPLANTAR ese método como práctica normal
 MANTENER EN USO dicha práctica instituyendo
inspecciones regulares

7
2.2 Manufactura Esbelta
2.2.1 Definición de Manufactura Esbelta
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a
eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto,
servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y
mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta nació en Japón y
fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy
Toyota entre algunos.
2.2.2 Objetivos de la Manufactura Esbelta
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una
filosofía de Mejora Continua que les permita a las compañías reducir
sus costos, mejorar los procesos y eliminarlos desperdicios para
aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de
utilidad.

 Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas

para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más
alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad
requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:
 Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente
 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
 Crea sistemas de producción más robustos
 Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la
flexibilidad

2.2.3 Beneficios
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes
áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que
beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios
que genera son:
 Reducción de 50% en costos de producción
 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios Sobreproducción
 Tiempo de espera (los retrasos)
 Transporte

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2.2.4 Pensamiento Esbelto
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia
esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica
cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza
causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es,
que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones
humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y
creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una
máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles
bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le
critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden
que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están
desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica
la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La
palabra líder es la clave.

i. Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría

de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o
servicio.
ii. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar desperdicios
encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
iii. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y
directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la
materia prima hasta el consumidor.
iv. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán
capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de
producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
v. Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los
primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están
involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
2.2.5 Herramientas de Manufactura Esbelta
a) Las 5S
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas
de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir,
se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S
provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en
práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
"cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos
practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son:

 SEIRI:
Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo
todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la
labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas.
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán
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 de ser eliminados es el llamado "etiquetado en rojo". En efecto
una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que
se considera no necesario para la operación. Enseguida, estos
artículos son llevados a un área de almacenamiento transitorio.
Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se
dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra
operación y los inútiles que serán descartados. Este paso de
ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios de
piso desechando cosas tales como: herramientas rotas,
aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de
materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la
mentalidad de "Por Si Acaso".
 SEITON
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado
como necesarios de modo que se puedan encontrar con
facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la
mejora dela visualización de los elementos de las máquinas e
instalaciones industriales. Algunas estrategias para este
proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando
claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas,
así como estantería modular y/o gabinetes para tener en su
lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador,
cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar."
 SEISO
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los
elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM
implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza.
Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier
tipo de FUGUAI (defecto).
Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas
de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que
permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más
seguros los ambientes de trabajo.
 SEIKETSU
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s.
El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan
continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o
fase de aplicación (que debe ser permanente), son los
trabajadores quienes adelantan programas y diseñan
mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Para
generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas,
una de ellas es la localización de fotografías del sitio de trabajo
en condiciones óptimas para que pueda ser visto por todos los
10
 empleados y así recordarles que ese es el estado en el que
debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con
respecto a su área de trabajo.
 SHITSUKE
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya
establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el
cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se
podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La
disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo.
Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto por sí mismo y por la demás y mejor
calidad de vida laboral.

b) Sistema de Jalar

Es un sistema de producción donde cada operación “estira” el

material que necesita de la operación anterior. Consiste en
producir sólo lo necesario, tomando el material requerido dela
operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre
operaciones de uno por uno.
En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción
provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la
precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para
sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto.
Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la
cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De
acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la
necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo
innecesariamente producido.
El sistema de jalar permite:

 Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los

problemas.
 Hacer sólo lo necesario facilitando el control.
 Minimiza el inventario en proceso.
 Maximiza la velocidad de retroalimentación.
 Minimiza el tiempo de entrega.
 Reduce el espacio.

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 c) CONTROL VISUAL
Los controles visuales están íntimamente relacionados con los
procesos de estandarización.
Un control visual es un estándar representado mediante un
elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver.
La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten
en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para
cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación
particular está procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil
entre otros los siguientes temas:
 Sitio donde se encuentran los elementos
 Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y
sitio donde aplicarlo
 Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se
deben realizar en un equipo o proceso de trabajo
 Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si
existe, productos defectuosos
 Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y
residuos clasificados
 Conexiones eléctricas
 Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y
actuadores
 Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
 Franjas de operación de manómetros (estándares)
 Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el
sitio de trabajo
2.2.6 Sistema de Produccion Justo a Tiempo
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es
conocida mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho
sistema se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no
agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.
Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como
tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomación y
reducción de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua
actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas
(desperdicios) en el lugar de trabajo.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo
lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se
cumplan las siguientes condiciones:

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 i. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir
para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
ii. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para
poder responder a los deseos de la clientela.
iii. Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy
pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse
de la fabricación por lotes importantes y de la noción de "cantidad
económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas y
una distribución en planta de las fábricas que permita el
encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o
un mismo producto.
iv. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades
inmediatamente necesarias.
v. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en
particular, la renuncia a un almacén centralizado así como a la
utilización de medios de manutención comunes a varios puestos
de trabajo y que, por ello, podrían no
2.2.7 Sistema Kaizen
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema
enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armónica y proactiva.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a
las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para
una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.
Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar
día a día.
No es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos
de administración para implementar métodos que permitan mejorar
de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de
los recursos.
El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y
trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores,
estudiantes y formadores de opinión. El Estado no sólo debe
mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar a
sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa
posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

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2.3 Productividad

La productividad puede definirse como la relación entre los resultados y el

tiempo en que se lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen
denominador, puesto que es una medida universal y está fuera del control
humano.
Independientemente del tipo de sistema de producción económico o político,
la definición de productividad sigue siendo la misma. El concepto básico de
productividades siempre la relación entre la cantidad y calidad de bienes o
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados para producirlos.
La productividad es un instrumento comparativo para gerentes y directores
de empresa, ingenieros industriales, economistas y políticos. Compara la
producción en diferentes niveles del sistema económico, con los recursos
consumidos.
Un error muy común consiste en confundir la productividad con la
eficiencia.
Eficiencia significa producir bienes de alta calidad en el menor tiempo
posible. Por su parte, productividad está cada vez más vinculada con la
calidad del producto, de los insumos y del propio proceso.
El mejoramiento de la productividad no consiste únicamente en hacer las
cosas mejor; es más importante hacer mejor las cosas correctas. El proceso
de producción es un sistema social complejo, adaptable y progresivo. Las
relaciones recíprocas entre trabajo, capital y el medio ambiente social y
organizacional son importantes en tanto están equilibradas y coordinadas en
un conjunto integrado.
Existen dos categorías principales de factores de productividad; externos e
internos. Los factores externos son los que quedan fuera de control de la
empresa determinada, y los factores internos son los que están sujetos a su
control.

2.3.1 Indices de Productividad

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅= 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏/𝑹𝒆𝒄𝒖𝒓𝒔𝒐𝒔

2.4 Calidad
2.4.1 Definición
En primer lugar un apunte, cuando hablemos sobre un producto, nos
estamos refiriendo a un producto y/o servicio, ya que el servicio se
puede entender como tal. Además, últimamente la separación entre
producto y servicio es cada vez más difusa, ya que a los típicos
productos se les añaden cada vez más servicios, y a los típicos
servicios se les añaden cada vez más productos. Teniendo claro esto,
pasemos a la definición de calidad.
La palabra calidad ha aparecido ya muchas veces en este módulo, y
aparecerá muchas más, pero, ¿qué es realmente la calidad? Antes de
14
 responderle a esta pregunta, me gustaría que usted tratase de pensar
sobre la respuesta. ¿Qué cree usted que es un producto de calidad?
Posiblemente habrá llegado a conclusiones como estas:

 Un producto de calidad es un producto caro

 Un coche de la marca Mercedes
 Un sillón bonito
 Un televisor que nunca se estropea
Todas estas respuestas se refieren a aspectos de la calidad, no a la
calidad en sí. Como veremos más adelante, usted confunde los dos
aspectos fundamentales de la calidad: la calidad de diseño y la
calidad de conformidad.
2.4.2 Importe de calidad
En la actualidad, los clientes demandan productos de calidad, y dado
que existe una gran oferta, podrán elegir aquellos productos que más
les satisfagan. Los fabricantes, ante la escasez de su demanda
particular, buscan diferenciar sus productos de los de la competencia.
En un principio, los fabricantes no necesitaban diferenciarse, ya que
los clientes compraban lo que les diesen, pero esta situación acabó
pronto. Posteriormente los fabricantes buscaron diferenciarse
mediante el precio, ya que pensaban que el cliente compraría siempre
el producto más barato. Aunque esta situación se da aún en ciertos
mercados, lo cierto es que el cliente ahora puede elegir y que lo hace
en función de la calidad del producto.
Además, la mejora de la calidad de nuestros productos a la larga
reduce su coste real. Veamos como: al aumentar la calidad del
producto, su diseño y su facilidad de fabricación, el producto es más
sencillo de producir y se desperdicia menos materia prima. Como
consecuencia de ello, los costes de fabricación bajan. Además, al
utilizar personal mejor formado, es más flexible y adaptable a las
necesidades de la empresa. Como veremos en el capítulo seis, se cree
que la reducción en costes en la empresa puede ser del orden del
20%. Esto permite bajar nuestros precios y por tanto aumentar
nuestras ventas, reiniciando el ciclo.

2.4.3 Calidad del diseño

La calidad de diseño engloba todas las funciones y características de
un producto. La velocidad punta de un coche, el estilo de un jarrón,
la comodidad de una silla son características que se refieren a la
calidad de diseño de un producto. Es muy frecuente pensar que la
palabra calidad se refiere tan solo a este aspecto de la calidad.
Para que un producto tenga una calidad de diseño elevada debe
satisfacer los deseos del cliente en esos aspectos. Por ejemplo, el
comprador de un coche de la marca Mercedes buscará prestigio,

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 elegancia, espacio, velocidad, mientras que el comprador de un
pequeño coche urbano buscará que sea pequeño, que consuma poco,
que sea llamativo.
Se dice que aumentar la calidad de diseño de un producto lo
encarece. En general esto es cierto, un coche que corre más cuesta
más que uno que corre menos, un sofá de piel cuesta más que uno de
tela, pero de nuevo, para satisfacer las expectativas del cliente, es
posible que haya que reducir las funcionalidades de nuestro producto,
haciéndolo más barato. Además, si se gestiona de forma adecuada, es
posible añadir más funcionalidades sin que suponga un coste añadido
para la empresa. (En esto los japoneses son especialistas).
2.4.4 Calidad de conformidad
Llegamos ahora a la segunda parte de la calidad, la de conformidad,
que nos mide el grado de cumplimiento de las especificaciones del
producto. Para que exista calidad de conformidad, debe existir antes
un diseño, un patrón con el que medirse. Un eje de dimensiones 25 ±
2 mm en el plano, que cuando termine de fabricarse mida 25.5 mm es
un producto con baja calidad de conformidad. A este respecto, la
gestión de la calidad típica, siempre ha considerado que un producto
dentro de sus tolerancias es un producto con calidad de conformidad.
La calidad de conformidad también está relacionada con la fiabilidad,
o lo que es lo mismo, el cumplimiento con las especificaciones en el
tiempo. Aquí también influyen las expectativas del cliente.. Existen
técnicas diseñadas a propósito para dar al cliente la máxima
fiabilidad al precio que está dispuesto a pagar.
En general, se considera que una alta calidad de conformidad cuesta
menos al fabricante, ya que genera menos rechazos, desechos,
reproceso e inspección, y por tanto, se reducen los costes. Si bien es
cierto, que para que esto se cumpla es necesario gastar más a la hora
del diseño, utilizar maquinaria de mayor precisión, etc.

3. SITUACIÓN ACTUAL DEL ESTUDIO DE METODOS

3.1 Generalidades de la empresa

3.1.1 Filosofía Administrativa

Misión:
Su MISIÓN es dar Valor Agregado a la Fibra de Algodón Pima
Peruano principalmente, aplicando las buenas prácticas y manteniendo
alineada a toda la cadena productiva, teniendo como trilogía
fundamental al personal, al proceso y a la tecnología, para de esta
manera obtener hilos e hilados de excelente calidad para el sector
confecciones y compitan estratégicamente tanto en el mercado
nacional como internacional.

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 Visión:
Su VISIÓN es consolidarse en el sector como líderes indiscutibles en
la producción de hilos e hilados, marcando así la diferencia y
contribuyendo al desarrollo del país y protección del medio ambiente.

3.1.2 Estructura orgánica

A continuación se mostrará el organigrama de la empresa textil, la cual
tiene como cabeza a la gerencia general y debajo de estas a las
gerencias de administración y finanzas, de producción y de ventas.

3.1.3 Políticas Administrativas

Para que la Manufactura Esbelta tenga un verdadero efecto, es
necesario lograr involucrar a la alta gerencia, las evidencias si esta
involucrada o no, se pueden observar en el siguiente cuadro.

3.1.4 Clasificación Industrial

Según la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), el
rubro al que se dedica la empresa de Teñido El Amazonas está
clasificada en la División 13 (Fabricación de productos textiles) y que
dentro de esta división pertenece al Grupo 131 (Hiladura, tejedura y
acabado de productos textiles).

17
3.2 Líneas de producto o servicios.
3.2.1 Líneas de producto
De acuerdo a un análisis realizado a las líneas de producción de Textil
El Amazonas (línea de algodón y línea de hilados), se determinó que
la línea de hilados de poliéster es estratégica, tomando en
consideración el hecho de la elevada participación de la línea de
poliéster y estabilidad del precio de los insumas de este.

Adicionalmente, se detectó que esta línea posee altos niveles de

ineficiencia y desperdicio. Esto se reflejaba en:

 Altos inventarios de productos en proceso

 Esperas de áreas. Tiempos muertos
 Exceso de transporte
 Considerable nivel de rechazos por defectos (CC)
 Procesos innecesarios

3.3 Obtener y registrar información del trabajo seleccionado

3.3.1 Diseño del producto

 Spun Poliester
Hilos de poliéster compuestos por 2 ó 3 cabos torcidos,
especialmente diseñados para la costura de telas finas y gruesas. la
composición y características de estos hilos los hacen
principalmente resistentes y durables. Vienen en 5 grosores
distintos.

 Poliester Texturizado
Hilo de poliéster texturizado compuestos por 1 cabo con ligera
torsión, especialmente diseñado para la costura de remalles. la
composición y característica de este hilo lo hacen principalmente
voluminoso, con un alto factor de cobertura.

 Poliester Coreyarn

Hilos de coser con un núcleo de filamento de poliéster recubierto con

spun poliéster, compuestos por 2 ó 3 cabos torcidos, especialmente
diseñados para la costura de alta resistencia en diversos grosores de
18
 tela. la composición y característica de estos hilos los hacen altamente
resistentes y durables.

3.3.2 Capacidad de producción

La empresa tiene un área de 16 760 m2 y un total de 280 trabajadores

y se posiciona como líder indiscutible en el mercado de la fabricación
de Hilados e Hilos de Coser, como uno de los primeros exportadores
abarcando así un 70% aproximadamente del mercado a nivel nacional,
a pesar que solo cuenta con Planta de Tintorería desde el año 2010.

Con 60 años de experiencia, esta empresa se dedica a diversas

actividades textiles, incluyendo el proceso de fabricación y venta de
hilados e hilos de coser. Como proceso de valor agregado realizan el
mercerizado y gaseado de estos productos. Opcionalmente, puede
haber un proceso de teñido posterior. Esto se realiza en la sección de
tintorería.
3.3.3 Proceso de Manufactura
Material (Materia prima)
La materia prima usada el teñido básicamente consiste en el tinte
obtenido en la receta con algunos aditivos para mejorar sus
propiedades físicas y mecánicas como la dureza y el tiempo. Los
costos de material son una parte importante del costo total de cualquier
trabajo. El tipo de material del que se elaboran las piezas se establecen
por lo general de acuerdo con las características del teñido y las
condiciones que tenga que soportar al prestar servicio. Los sobrantes
de materia que quedan luego de acabar el producto son recolectados
nuevamente en la zona de fundición para los posteriores procesos de
este tipo, de ese modo el desperdicio de material son ínfimos en este
tipo de empresas de textileria. La industria ya tiene un grupo definido
de proveedores y con el control de las entradas y salidas de materia
prima, pero no se cierran a la idea de que otros proveedores le ofrezcan
sus materiales.

CARGA
RECETA TEÑIDO
MATERIAL

CENTRIFUGADO

EMPACADO ENCONADO CONTROL

CALIDAD

Figura 9: Proceso de elaboración de teñido del poliéster

19
 El proceso de teñido del poliéster, que son parte de un equipo armado
mayor para la industria de confecciones, inicia con la recolección de
de bobinas que son importadas para luego pasar por el autoclave;
posterior a ello, las bobinas adquieren el color del tinte dispuesto.
Luego de horas de enfriamiento se desmolda el metal rompiendo los
moldes. El material obtenido se transporta a la máquina de
centrifugado. Como el producto aún no tiene las fricciones necesarias,
se lleva el enconado donde a las bobinas se le agrega parafinas y eso
se encona. Finalmente se traslada los conos para ser empaquetados
para su distribución.
3.3.4. Descripción del Método de Trabajo para cada Actividad del
Proceso
Carga de materia prima a la autoclave: La bobina recolectada en
un proceso previo es trasladada a la autoclave, dichas bobinas son de
poliéster. Se adiciona ácido acético, agua y el tinte a usar para darle
mayor resistencia al material.
Teñido: El proceso de teñido dura un tiempo determinado,
dependiendo de las colores a teñir (oscuros o claros), se tiñe 180° C.
Terminada el teñido, las bobinas es dejan enfriar a 80°C. Una vez se
obtiene el acero líquido, los operarios transportan dicho metal fundido
hacia donde se encuentran los moldes para ser llenados.
Centrifugado: Se separa el líquido del poliéster.
Enconado: Se le agrega parafina para su fricción del hilo.
Control de calidad: Una vez parafinado pasa a control de calidad
para ver el acabado del color.
Empaquetado: El empaquetado se logra después del visto bueno del
control de calidad-.
3.3.5. Medición del Trabajo

Tabla 1: Tiempos de TEÑIDO para el lote

TEÑIDO

1° visita 2° visita

3200 min 2980 min

3215 min 2940 min

PROMEDIO 3207.5 min 2960 min

El proceso de la fundición del acero para la fabricación de las ollas

se realiza solo los jueves y viernes. Este lote diario se elabora 31
piezas

20
Tabla 2: Tiempos de carga del material para 31 kg
Carga del material
(tiempo en
segundos)

605

608

599

614

PROMEDIO 600

Tabla 3: Tiempo de enfriamiento

ENFRIAMIENTO

El Tprom de enfriamiento de todas las piezas de la olla

pulverizadora es 1 horas y media.

Tabla 4: Tiempos de centrifugado para 1 lote

CENTRIFUGADO
(tiempo en
minutos)

120.8

121.3

120.9

121.7

PROMEDIO 120.7

21
Tabla 5: Tiempos de Control de calidad por 1 lote
CONTROL
DE
CALIDAD
(tiempo en
segundos)

3590

3620

3580

3610

PROMEDIO 3600

Tabla: Tiempos de Centrifugado por 1 lote

CENTRIFUGADO
(tiempo en
segundos)

3580

3630

3570

3620

PROMEDIO 3600

Tabla: Tiempos de Enconado por 1 lote

ENCONADO
(tiempo en
segundos)

3580

3630

3570

3620

PROMEDIO 3600

22
 Tabla: Tiempos de Empacado por 1 lote

EMPACADO
(tiempo en
segundos)

3580

3630

3570

3620

PROMEDIO 3600

- El proceso de mejora está enfocado en la parte de la zona de

fundición por lo que la medición de tiempos y los posteriores
cálculos estarán enfocados en ello.
*Tiempo promedio (minutos) entre jueves y viernes:
𝑇𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 (𝑗𝑢𝑒𝑣𝑒𝑠) + 𝑇𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 (𝑣𝑖𝑒𝑟𝑛𝑒𝑠)
𝑇𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
2
3446.4 + 2960
𝑇𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =
2
𝑇𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = 3203.2 𝑚𝑖𝑛
* Se le asigna un valor para el factor de calificación (FC) del
trabajador de 0.9, obtenido de:
FACTORES PUNTAJE

Destreza o habilidad -0.10 (Regular E2)

Esfuerzo +0.05 (Bueno C1)

Condiciones -0.03 (Regular E)

Consistencia -0.02 (Regular E)

𝑇𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 𝑇𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑥 𝐹𝐶
𝑇𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 3203.2 𝑥 0.9
𝑇𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 = 2882.88 𝑚𝑖𝑛

23
 * Para el operario en la zona de fundición se da una tolerancia
del 25%, obtenido de la siguiente evaluación:
TOLERANCIAS % ASIGNADO

Tolerancias constantes 9

Tolerancia por estar de pie 2

Empleo de fuerza 3

Condiciones atmosféricas 5

Nivel de ruido intermitente 2

Esfuerzo mental 1

Monotonía 1

Tedio 2

𝑇𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑇𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑥 (1 + 𝑡𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎)

𝑇𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 2882.88 𝑥 (1 + 0.25)
𝑇𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 3603.6 𝑚𝑖𝑛

3.3.6. Movimientos y Ergonomía

Esta intervención se realiza para diagnosticar las exigencias
biomecánicas de las tareas desarrolladas por los trabajadores durante
todo el proceso de fabricación de las ollas pulverizadoras.
Cabe destacar que existen puestos de trabajo donde se exige
movimientos repetitivos y posturas forzadas favoreciendo la aparición
de lesiones musculo esqueléticas ocasionado ausentismo laboral y
reduciendo la productividad, esto específicamente en la zona de
fundición en la que los operarios tienen que cargar las cucharas con el
metal fundido y trasladarlas manualmente hacia la zona donde se
encuentran los moldes. Este estudio se realizó con el objetivo de
exponer las exigencias biomecánicas de las tareas que desarrollan los
trabajadores en diferentes puestos de trabajo.
En la zona de fundición la temperatura promedio que se siente es de
30°C lo cual supera las condiciones ambientales para este periodo
climático (25°C), esto genera en el operario una fatiga innecesaria
puesto que el lugar no tiene los equipamientos adecuados para reducir
y mantener la temperatura del medio, como ventiladores o mejores
aislamientos del equipo de fundición. En la zona de teñido, la
temperatura es adecuada para el buen desempeño de los operarios pero
el nivel de ruido no es el adecuado sin embargo como medida de
prevención la empresa el Amazonas provee de orejeras y tampones a
24
 cada uno de los operarios. También cuentan con guantes de protección
para la maniobra de las piezas. El trabajo de mecanizado se realiza
parado siendo este correcto puesto que sentado no se daría un buen
desempeño.
3.3.7. Problemas de Calidad
Durante el proceso de teñido los principales problemas que se
presentan es que el enfriamiento muy brusco de la pieza puede generar
disminución de la resistencia la hacen fácil de quebrarse, si no se
detentan a tiempo estas pasaran al siguiente proceso y demoraría más
tiempo de lo normal para corregir ese error.

3.3.8. Máquinas y Equipos

 Autoclaves: Son las máquinas que realizan el teñido de las
bobinas así como la operación de suavizado
 Abridoras/limpieza: Son las primeras máquinas que separan el
algodón de los fardos en copos para realizar la limpieza de las
impurezas (como hojas, semillas, tierra) y luego las fibras son
trasladadas por duetos hacia las cardas. Son de marca Trutzschler.
 Cardas: En esta máquina se cardan las fibras usando cilindros
con púas para una mayor limpieza e individualizar las fibras. Las
fibras ahora salen en forma de cinta
 Manuares: En este proceso la máquina estira con rodillos 8
cintas para paralelizar las fibras y uniformizar la mezcla
 Reunidora: La máquina es alimentada por 22 tachos de manuar,
juntando y estirando las cintas en un soporte cilíndrico formando
un rollo
 Peinadora: La máquina entrega una cinta a partir de 8 rollos de la
reunidora, a los cuales se les retira las fibras cortas y se continúan
paralelizando
 Mecheras: La cinta del tacho de manuar es pasada por unos
rodillos que la estiran para luego pasar a un tubo con una torsión

3.3.9. Eficiencia, Productividad y Costos

*La eficiencia para el proceso de elaboración de las ollas
pulverizadoras se relaciona de la siguiente manera:
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Siendo los recursos programados para la fabricación de este lote en la
producción de las 31 piezas de: 540 min
Y los recursos de horas-hombre (estándar, cálculo en punto 3.3.5)
utilizados de: 789.64 min
25
 2464 𝑚𝑖𝑛
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
3603.6 𝑚𝑖𝑛
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 0.6838
1 − 0.6838 = 0.3162
 31.62% (𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠)
*La productividad en la elaboración de las 31 piezas de ollas
pulverizadora está en relación con las horas hombre empleadas en su
producción, entonces se tiene:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 − 𝐻𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒
Donde:
- Producción = 31 Kg fabricadas por lote fundido

Tabla 5: Horas-Hombre empleadas

Receta 2 dias 1.5 dias

Carga del material 10 min 5 min

Teñido 120.7 min 120.7 min

Centrifugado y secado 60 min 55 min

Control de calidad 60 min 25 min

Enconado 37.2 min 30 min

Empacado 35 min 30 min

Horas – Hombre 3203.2 min 2425.7 min

empleadas por lote (ESTÁNDAR)
producido

31 𝐾𝑔 𝑝𝑜𝑙𝑖é𝑠𝑡𝑒𝑟
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
3203.2 𝑚𝑖𝑛 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 0.00967 𝐾𝑔 𝑝𝑜𝑙𝑖é𝑠𝑡𝑒𝑟⁄𝑚𝑖𝑛 − ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒

26
 PROYECTO DE MEJORA DE UN MÉTODO DE TRABAJO
Ingeniería de métodos I
1. EXAMEN CRÍTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
1.1. Análisis y Aplicación de Herramientas para Identificar y Resolver
Problemas Principales
Para realizar el análisis de los problemas principales detectados durante el
teñido del polyester se consideraran algunos aspectos enfocados en la zona de
teñido, dentro los autoclaves.
Medio Ambiente: Presenciamos un ambiente amplio y adecuado para el
trabajo de teñido, sin embargo, también se observó un desorden, no contando
con un área apropiada de desagüe de efluentes que provenían de los
autoclaves y con espacios líquidos, en zonas de la empresa.
Proceso: El proceso se ve limitado por la capacidad que presenta el autoclave
en el cual se realiza la fundición del lote para el teñido del poliéster.
Estadística: No se lleva un control de tiempos empleados en la colocación
de las bobinas en los autoclaves, tampoco se tiene tiempo durante el
transporte de las bobinas hacia el centrifugado, en el enconado no se maneja
un tiempo exacto, sin embargo la temperatura se encuentra definida en el
autoclave con esto se considera un tiempo estimado.
Suministros: Se reciben las cajas que contienen el poliéster sin teñir de
procedencia asiática y americana
Personal: Notamos que la empresa cuenta en la zona de teñido (autoclave)
con sólo dos operarios muy experimentados que son quienes controlan los
tiempos y temperatura, también son quienes supervisan la correcta
disposición de las bobinas en las autoclaves, los siguientes procesos como
centrifugado, secado, enconado solo es realizado por un operario.
Técnica del interrogatorio
Tabla 6: Técnica del interrogatorio aplicada para el propósito

OPERACION ¿QUÉ SE HACE? ¿POR QUÉ SE ¿QUÉ OTRA ¿QUÉ DEBERÍA

ES BASICAS HACE? COSA PODRÍA HACERSE?
HACERSE?
Se lleva las Es necesario Seleccionar Proporcionar la cantidad
Transporte al bobinas a la llevarla antes previamente el necesaria de material para
autoclave autoclave. del teñido. material antes de el teñido de cada lote.
su traslado.
Se funde el acero a Porque es Calentarse Debería asignarse un
180°C necesario tener previamente para operario adicional para el
Teñido aproximadamente el tinte a esa así no demorarse calentamiento previo.
temperatura. al llegar a los
180°C.
Centrifugado Este método se Las bobinas no Enfriar el baño en Poner una chaqueta de
utiliza para enfriar se podrían el autoclave. agua al autoclave para
a las bobinas manipular a la poder bajar la
después del temperatura de temperatura.
teñido. 180°C.

27
 Tabla 7: Técnica del interrogatorio aplicada para el lugar

OPERACIONES ¿DÓNDE SE ¿POR QUÉ ¿EN QUE OTRO ¿DÓNDE

BÁSICAS HACE? SE HACE LUGAR PODRÍA DEBERÍA
ALLI? HACERSE? HACERSE?
En una zona Porque el Cerca de la zona de Debería hacerse
Transporte de alejada al área espacio es teñido pero no tan continuo a la
bobinas de teñido. adecuado. cerca del autoclave. zona de teñido.

En el Porque allí se Único lugar para el En el mismo

autoclave. encuentra el teñido. lugar actual, la
Teñido autoclave. zona de teñido.

Centrifugado Lejos de la Por ubicación Al costado de la Muy cerca de la

zona de de la empresa. zona de recetas. zona de teñido.
teñido.

Tabla 8: Técnica del interrogatorio aplicada para la sucesión

OPERACIONES ¿CUÁNDO SE ¿POR QUÉ SE ¿CUÁNDO ¿CUÁNDO

BASICAS HACE? HACE PODRIA DEBERÍA
ENTONCES? HACERSE? HACERSE?
Cuando es Porque el Minutos antes Cerca al
Transporte al necesario teñir autoclave de encender la momento en que
autoclave las bobinas. necesita ser autoclave. se encenderá la
abastecido. autoclave.
Cuando esta Porque se Una vez Cuando se
abastecido con necesita teñir el llenado con la requiera material.
Teñido las bobinas. polyester. capacidad
necesaria.
Centrifugado Cuando se Porque es Después del Esperar un
tiene las importante bajar proceso de tiempo al proceso
bobinas las temperaturas teñido. de teñido para no
después del del poliéster. dañar la
teñido. centrifuga.

28
 Tabla 9: Técnica del interrogatorio aplicada para personal operario

OPERACIONES ¿QUIÉN LO ¿POR QUÉ LO ¿QUÉ OTRA ¿QUIÉN DEBERÍA

BASICAS HACE? HACE ESA PERSONA PODRÍA HACERLO?
PERSONA? HACERLO?
Un operario Porque están Podrían realizarlo un Deberían hacerlo los
Transporte al que usa la desocupadas antes mayor número de mismos operarios
autoclave autoclave del teñido. operarios libre de que seleccionaron el
también. trabajo. material.
Lo realiza 2 Porque tienen Podría hacerlo un Debería hacerlo un
operarios mucha colaborador o técnico capacitado
Teñido quienes experiencia en la asistente del operario en dichos temas de
controlan el realización del que controla este teñido.
proceso. trabajo. proceso.
Centrifugado Otro operario Porque son los Podría realizarlo un Debería hacerse con
se encarga de capacitados para operario más quien la supervisión en
llevar las realizar dicho sea que supervisa. simultáneo del
bobinas del trabajo. encargado con
teñido hacia la amplia experiencia.
centrifuga.

Tabla 10: Técnica del interrogatorio aplicada para los medios

OPERACIONES ¿CÓMO SE ¿POR QUÉ SE ¿DE QUÉ ¿CÓMO DEBERÍA
BASICAS HACE? HACE OTRO MODO HACERSE?
DE ESE MODO? PODRÍA
HACERSE?
Con carretillas Para llevar Con fajas Con carretillas de mayor
Transporte al es llevado el cantidades transportadoras capacidad pero fáciles de
autoclave material al homogéneas del hacia la zona de transportar por el
autoclave. material. fundición. operario.
El autoclave es Porque es en esta Es el modo Con un controlador de
programado condición en la adecuado de PLC adaptado a una
Teñido para que llegue a que el poliéster realizar el computadora que
una temperatura puede ser teñido. proceso variarlo registre la información.
de 180°C. no crearía
ventajas.
Centrifugado Se meten las Porque es un Trabajar la Tener un sistema de
bobinas a la método mase centrifuga a refrigeración para bajar
centrifuga. rápido que dejarlo temperaturas la temperatura y agilizar
enfriar a bajas. el proceso de secado.
temperatura
ambiente.

29
 Gráfica 1: Diagrama de Pareto aplicada a los defectos

Los defectos observados luego del teñido, posterior al enfriamiento, son los
graficados en el diagrama de Pareto (diferencias de tono, resistencia del
polyester, teñido excesivo, exceso de parafina). Siendo el problema principal
el de fuera de tono el cual representa la mitad de las causas de problema
identificados en la producción del teñido del poliester. Solucionar este
problema significará acabar con el principal problema durante la producción
y junto con la resistencia observada representan el 80% del total de causa de
problema. El teñido en exceso es un defecto trivial que afecta en poca medida
a la producción. Por tanto se debe buscar solución a las dos primeras causas
de defectos porque tienen gran prioridad en el teñido del polyester.

CONDICIONES DE TEÑIDO

Gráfica 1: Diagrama Causa efecto

30
1.2. Estudio y Aplicación de Teorías para Evaluar y Mejorar las
Condiciones Físicas del Entorno de Trabajo
Luego de las visitas realizadas, notamos que la empresa El Amazonas podría
mejorar en los siguientes aspectos:
Tabla 11: Iluminación en el área de trabajo
ILUMINACIÓN

Se puede notar que la Síntomas presentados Medidas Preventivas:

zona de teñido no debido a mala
cuenta con una iluminación:  Incrementar el uso
iluminación adecuada, solar LED.
faltando una mejor  Fatiga visual  Usar colores claros
visibilidad en las tareas  Molestias oculares para las paredes y
asimismo la empresa  Pesadez de ojos techos cuando se
no demuestra un  Somnolencia requiera mayor nivel
interés en solucionar  Fatiga Mental de iluminación.
este problema, sin  Iluminar pasillos,
embargo existe una escaleras y rampas.
gran iluminación en la  Señalización de los
parte de control de lugares dentro de dla
calidad ya que ahí es empresa.
donde se verifica y se
aprueba el color de
teñido.

Tabla 12: Humedad en el área de trabajo

HUMEDAD

Se notó en el área de trabajo una Malestares que ocasionaron en los

presencia de charcos de efluentes trabajadores:
proveniente de la autoclave, en el
Efectos fisiológicos:
momento de su funcionamiento
-Problemas de asma.
además se presenció que el la -Alergias respiratorias.
empresa no contaba con un sistema -Proliferan los ácaros, hongos y
de desagüe. bacterias.
Efectos psicológicos:
- Desagrado en función de la tarea
desarrollada
- Desconcentración
- Disconfort

31
 Tabla 13: Ventilación en el área de trabajo
VENTILACIÓN

Se puede apreciar claramente que en Medidas posibles de solución:

la zona de fundición la temperatura
-Liberar las ventanas cercanas a la
supera a la del ambiente, llegando
zona de teñido.
los alrededores cercanos a los 30 °C,
el cual es una temperatura -Brindar un espacio adecuado al
inadecuada para el trabajador en trabajador mientras la autoclave esté
funcionando para que pueda respirar
dicha zona por lo que se debe hacer
aire fresco.
uso de un sistema de ventilación la
cual permita ingresar aire fresco al -Usar una ropa que sea
lugar y remueva el caliente del suficientemente protectora pero que
genere frescura en el operario de
mismo.
esta zona.

1.3. Nivel de Tecnología y Sistema de Manejo de Materiales Aplicado en el

Proceso Manufacturero
La capacidad tecnológica de El Amazonas, es adecuada para el nivel de
producción que exige su demanda, sin embargo, no es la mejor para un
proceso de mejora y expansión, se nota la presencia de máquinas antiguas y
que tienen un tiempo de funcionamiento lento, a nivel de competitividad se
ven superadas por otras empresas con sistema automatizado, pero no se puede
decir que la empresa no trata de desempeñarse al máximo con las máquinas
que posee, también es apropiado mencionar que la empresa posee un sistema
de manejo de materiales adecuado y ordenado desde la recuperación de la
efluentes (no en su totalidad) para el proceso de calentamiento del autoclave,
posee un ambiente adecuado donde el flujo de los materiales es constante ,
sin embargo al haber escasez de personal esto origina pérdida de tiempos y
por consecuente de producción.
Se observó también que los almacenes no se encuentran a una distancia
cercana por lo que el traslado de los productos finales conlleva pérdidas
económicas en términos de producción, así como expone a peligros o daños
de los productos a vender.
1.4. Evaluación de la Producción, Productividad y Calidad
La evaluación de la productividad en la Empresa Textil El Amazonas se
centra en el estudio de tiempos y la optimización de estos en los distintos
procesos que conlleva al teñido del poliéster, entre estos están: la carga del
material, teñido del poliéster, el traslado y llenado a la centrifuga, secado,
enconado, control de calidad y finalmente el empaquetado. Como notamos en
el punto 3.3.9 el cálculo de la eficiencia en base a la relación de recursos
programados y los recursos utilizados el resultado que se obtiene es de 0.0097
ollas bobinas por minuto, siendo una cantidad que permite a la empresa

32
sobrevivir en el mercado, pero no poder tener la capacidad de expansión, todo
esto gracias a las dificultades y deficiencias en los procesos antes
mencionados. Siguiendo a esto, la evaluación en los procesos mencionados
es la siguiente:
Tabla 14: Evaluación de la producción en El Amazonas
Proceso Evaluación

Receta del En este proceso se evalúa la mezcla de colores a usar para en

color encontrar el color ideal que el comprador pide para el teñido
del poliéster.

Carga del La empresa textil El Amazonas cuenta con pocos trabajadores

material asignados a esta labor, además a esto dependen de otra empresa
para la obtención de su materia prima: poliéster, algodón, etc.

Teñido del Este proceso en la empresa estudiada es realizado a mano, por

lote un trabajador especializado y una máquina (autoclave), posee
dos almacenes que cubren la fabricación de un lote de teñido
para los 2 días de teñido establecidos en la empresa.

Traslado y Proceso también realizado por otro personal, capacitado para

centrifugado este trabajo, sin embargo muy limitado causando retraso en la
de bobinas producción.

Enconado Igualmente, seguido a los procesos de fundición y llenado de

moldes se espera el enfriamiento al aire libre ya no que no
cuentan con una máquina secadora, luego de esto proceden los
mismos trabajadores a la ruptura de los moldes.

Control de Esta sección de la empresa es la mejor y la más organizada,

Calidad contando con mucho personal capacitado y además con
máquinas automatizadas mejorando la productividad de la
empresa.

Empaquetado Realizado por el mismo personal, la empresa cuenta con un

solo tanque de bañado para el proceso final de bañado.

Hay numerosas contingencias que causan dificultades en una operación de

teñido y originan defectos de calidad de los productos. Entre estos se
identificó algunos defectos en el teñido del poliéster en la empresa El
Amazonas. Al haber poco personal en el área de teñido se notó:

33
 Tabla 15: Defectos en el proceso de fabricación
a) Distintos Este efecto se nota cuando el operario no ejerce una presión
tonos del adecuada a las bobinas antes de entrar al autoclave, esto hace que
poliéster las bobinas no estén alineadas y el teñido de estas sea de diferentes
tonos.

b) Enconado El exceso de parafina que se usa, la parafina sirve para disminuir la

fricción de los hilos al momento de coser, rompiendo el hilo o ya
sea la aguja.

c) Teñido La resistencia disminuye en el proceso de calentado y enfriado, ya

excesivo que el poliéster ees un polímero en forma de fibra y esto hace que
tenga una variación de resistencia.

d) Sobre teñido Esto ocurre por una receta con productos químicos añadidos una
cantidad elevada, se realiza la prueba de control de calidad lavando
el poliéster teñido con un poliéster sin teñir.

34
 PROYECTO DE MEJORA DE UN MÉTODO DE TRABAJO
Ingeniería de métodos I
5. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DEL NUEVO MÉTODO DE TRABAJO
5.1 Diagrama de Flujo de Procesos
Asunto diagramado: Teñido de poliéster 40/2 Sección: Lab de Desarrollo

Código del producto: N° lote: 822141-0 Diagrama: N° 1

Método: Nuevo Método Hoja: N° 01 de 02

Dibujado: por equipo 3 Aprobado por: Francisco Manco

Fecha: 18/06/18 Fecha: 20/06/18

35
PROYECTO DE MEJORA DE UN MÉTODO DE TRABAJO
Ingeniería de métodos I

36
 PROYECTO DE MEJORA DE UN MÉTODO DE TRABAJO

5.2. Diagrama de recorrido Mejorado

5.3. Diagrama Bimanual

38
 5.4. Estandares de Tiempo
El estudio de tiempos con cronómetro es la técnica más común que se utiliza
para establecer los estándares de tiempo del proceso. Con esta técnica de
medición se toman observaciones aleatorias de los trabajadores para determinar
la proporción de tiempo que gastan realizando las tareas. El estándar de tiempo
es un elemento importante de información que está sujeto a tres condiciones: un
operario calificado y previamente capacitado, que trabaja a velocidad y ritmo
normal y hace una tarea específica.
Los pasos para la elaboración del proceso según el estudio de tiempos son los
siguientes (Factores para evaluar el estándar en punto 3.3.5)
Tabla 18: Nuevos tiempos de producción textil el Amazonas
Receta 2 dias 1.5 dias

Carga del material 10 min 5 min

Teñido 120.7 min 120.7 min

Centrifugado y secado 60 min 55 min

Control de calidad 60 min 25 min

Enconado 37.2 min 30 min

Empacado 35 min 30 min

Horas – Hombre empleadas 3203.2 min 2425.7 min

(ESTÁNDAR)
por lote producido

5.5. Estándares de Trabajo y calidad

Los principales estándares del trabajo del operario que se encarga del proceso
de elaboración de la olla de pulverizado son:
Tabla 19: Estándares de trabajo textil El Amazonas
Protección del Operario

Usar tecnologías y fuentes de Uso de equipos de protección personal,

alimentación intrínsecamente seguras (cascos, calzado de seguridad, guantes
(bajas tensiones, fluidos no tóxicos o de trabajo y ropas protectoras)
inflamables, etc.).

Prevención:

Tener en las distintas áreas de la planta un Tener normas de prevención de transito

sistema eficiente de aviso y señalización. interno para el equipo móvil, definición
y trazado de rutas de circulación.
Evitar el acceso a los puntos peligrosos en
el traslado del material fundido, utilizado

39
resguardos y defensas alrededor de dichos
lugares para evitar riesgo a accidentes.
Para el traslado del material fundido
utilizar elementos que al moverse
arrastran indefectiblemente otros, con lo
que se garantiza su correcto
posicionamiento(dispositivos de
enclavamiento de acción mecánica
positiva) y evitamos accidentes

Acciones en planta de producción:

Diseñar los sistemas de mando, aplicando Mecanización y automatización del

la técnica adecuada. proceso de carga de material para un
lote.

5.6. Formatos para el Registro de Datos

Tabla 20: Formato de registro de tiempos para cada proceso

Leyenda:
𝑽𝟎 = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 (𝑚𝑖𝑛)
𝑻𝟎 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜 (𝑚𝑖𝑛)
𝑻𝑵 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 (𝑚𝑖𝑛)
𝑺 = 𝑠𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 %
𝑻𝑬 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 (𝑚𝑖𝑛)

La empresa utiliza el sistema de registro por operador, cada operador tiene un

formato en el que hora por hora registra el modelo que está trabajando, el tiempo
que ha parado la producción (tiempo caído) y los defectos que ha detectado como
los que se muestran a continuación:

40
 Tabla 21: Formato de registro de tiempos para el control de máquinas de operación para cada proceso en el
Amazonas
DATOS DE OPERACIÓN

Nª de Tiempo de teñido INDISPONIBILIDAD Pérdidas debido

carga Ítem Inicio Termino al OBSERVACION
mantenimiento

5.7. Medidas de Productividad

Productividad
Se encuentra que los tiempos estándar de producción que se puede obtener:
*Cálculo del tiempo 776.88 min en el punto 5.3.
𝟑𝟏 𝒌𝒈/𝒍𝒐𝒕𝒆
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝟐𝟒𝟐𝟓. 𝟕 𝒎𝒊𝒏
𝒐𝒍𝒍𝒂𝒔 𝒑𝒖𝒍𝒗𝒆𝒓𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒓𝒂𝒔⁄
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝟎. 𝟎𝟑𝟗𝟗𝟎 𝒎𝒊𝒏
5.8. Diseño del Puesto

La empresa textil Él Amazonas tiene la planta de producción de todos sus productos

en el Cercado de Lima la distribución de la empresa se considera ordenada, con un
área de oficinas a la entrada y el resto es área de producción, además tiene una oficina
comercial principal la cual se encuentra en la misma fabrica, en esta parte
desarrollaremos el diseño del puesto de trabajo adecuado para el trabajo de teñido
de poliéster 40/2.
 Orden y limpieza en las áreas de trabajo: Contribuir a que el puesto de trabajo se
encuentre libre de suciedad, sustancias resbaladizas o residuos y bien ordenado.
Para reducir el riesgo de caída de objetos pesados debido a la irregularidad de la
carga, la limpieza y supervisión de los montones de materia prima son medidas
fundamentales.
 Al reducir las bobinas a un tamaño manejable para la carga de la autoclave, suelen
utilizarse mazas y grúas con grandes electroimanes. Para reducir el riesgo de
proyección de fragmentos, es necesaria una correcta protección de la cabina grúa
y capacitación de los operadores en materia de Higiene y Seguridad en el Trabajo.
 Ante el peligro de intoxicación por monóxido de carbono, se dispondrá de un
equipo de respiración y reanimación, y los operarios conocerán las instrucciones
para su manejo. Asimismo se limitarán los tiempos de exposición.

41
  Los trabajadores deben tomar rigurosas medidas de protección personal: Uso de
guantes, cascos, pantallas faciales con cristales filtrantes normalizados.
 Capacitación al personal en materia de Higiene y Seguridad y prevención de
riesgos.
 La instalación de una ducha de emergencia cerca de la zona de fundición, esta
ducha se ubicara en el mismo puesto de trabajo para actuar rápidamente en caso
de entrar en contacto con sustancias que pueden resultar perjudicial si entra en
contacto con la piel o los ojos, o si se ingiere, este puesto de trabajo se ubicara
entre la zona de hornos, donde se realizara también el llenado del material fundido
a los moldes.
 Debe haber un suministro directo de aire a la zona de trabajo del operador. Las
medidas de control pasan por una extracción localizada de estos humos.
Asimismo se evitará el contacto con la piel y los ojos mediante la utilización de
guantes y gafas protectoras.
 Se realizarán los controles médicos pertinentes que garanticen la salud del
trabajador.
 Es recomendable reducir el ruido mediante el recubrimiento, los operarios
deberán utilizar tapones auditivos y orejeras para proteger la audición.
5.9. Seguridad en el Trabajo
Desarrollamos algunos de los riesgos implicados en el proceso de teñido y las
medidas de higiene y seguridad para la prevención de riesgos.
Tabla 23: Riesgos y precauciones del proceso de teñido en textil El Amazonas
Riesgos en el proceso de fundición Precauciones para evitar riesgos:

 Caída de objetos pesados,  Al reducir la chatarra a un tamaño

(fundamentalmente las almas de las
autoclaves)
 Calor: Las enfermedades por estrés
térmico, constituyen un riesgo
debido a la radiación infrarroja
procedente de los hornos y el metal
en proceso de fusión.
 Quemaduras por proyección del
calor usado para el teñido.
 Caídas a diferente nivel.
 Intoxicación por ingesta de líquidos
no titulados.
 Sobreesfuerzos por levantamiento
de cargas.
 Desprendimiento de vapores
durante el teñido.
 Riegos químicos: Durante la
preparación del colorante y los
auxiliares necesario para el teñido de
poliéster. La manipulación de ácido
acético concentrado y soda caustica,
manejable para evitar cualquier
accidente.
 Ante el peligro de intoxicación por
monóxido de carbono, se dispondrá de
un equipo de respiración y reanimación,
y los operarios conocerán las
instrucciones para su manejo. Asimismo,
se limitarán los tiempos de exposición.
Esto para el proceso de gaseado.
 Los trabajadores deben tomar rigurosas
medidas de protección personal: Uso de
guantes, cascos, pantallas faciales con
cristales filtrantes normalizados.
 Programa de conservación y
mantenimiento de equipos.
 Normas de prevención de transito
interno para el equipo móvil, definición y
trazado de rutas de circulación.
 Implementar un sistema eficiente de
aviso y señalización.

42
 ambas sustancias son muy corrosivas  Implementar un programa de protección
y se debe tener mucho cuidado para control de riesgos genérales y
la manipulación de estos. específicos.
 Implementar una capacitaciones de
seguridad en el trabajo.

5.10. Incentivos para la Producción

En la empresa un empleado motivado es mucho más eficaz y eficiente, además la
productividad aumenta, debido a que trabaja más contento al sentirse comprometido
con la empresa. Actualmente existen muchas formas de motivar al personal para que
se sienta a gusto en su puesto laboral sin necesidad de realizar grandes inversiones
económicas.
Los empresas tienen diversas obligaciones, pero con el simple hecho de generar un
clima de trabajo agradable, reconocer los logros o ser flexible en el horario podrías
ver grandes cambios de actitud en tu plantilla que seguro garantizarás el éxito de tu
empresa.
Tabla 24: Incentivos laborales económicos y no económicos textil El Amazonas
Incentivos laborales no Incentivos laborales
económicos económicos

 Trabajo flexible El dinero es uno de los incentivos que

 Flexibilidad de horarios genera mayor motivación entre los
 Elección de días libres y vacaciones empleados,
 Reconoce la labor de los trabajadores  Aumentos salariales
 Orientar a los empleados en elaborar  Pensiones
su plan de vida, el cual deberá de  Bonificaciones
vincularse con los objetivos tanto de  Reembolsos de servicios médicos
su equipo de trabajo como de la
empresa en general.
 Incrementas el sentimiento de
pertenencia a la compañía para
fomentar la consecución de objetivos.

43
6. EVALUACIÓN Y BENEFICIO DEL NUEVO MÉTODO
6.1. Comparación del Nuevo Método con el Actual
Eficiencia
 Siendo los recursos programados para la fabrica de este lote en la producción de 31 kg
de: 2200 min
 Los recursos de horas-hombre utilizados de 3203.2 min (calculo punto 5.4)
2200
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
3203.2

Eficiencia= 0.6868

1-0.6868= 0.3132

31.32% (horas improductivas)

Método Eficiencia Horas improductivas

Actual 68.38% 31.62%

Nuevo Propuesto 69.51% 30.49%

 El método propuesto contribuye en la reducción de los tiempos muertos para el operario

en casi 2% de las horas que no realizaba labor.
 Productividad
Producción= 31kg de poliéster teñido
Los recursos utilizados de horas-hombre utilizados de 3203.2 min
31 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑙𝑖𝑒𝑠𝑡𝑒 𝑡𝑒ñ𝑖𝑑𝑜
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
3203.2 𝑚𝑖𝑛−ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒

Productividad = 0.3132 kg de poliéster teñido/ min- hombre

Método Productividad (kg poliéster teñido/min-

hombre)

Actual 0.00999

Nuevo mejorados 0.01277

44
TIEMPOS

Operación Método actual Método nuevo

propuesto

Receta 2 días 1.5 días

Carga del material 10 min 5 min

Teñido 120.7 min 120.7 min

Centrifugado y secado 60 min 55 min

Control de calidad 60 min 25 min

Enconado 37.2 min 30 min

Empacado 35 min 30 min

Horas – Hombre empleadas 3203.2 min 2425.7 min

(ESTÁNDAR)
por lote producido (ESTANDAR)

En el nuevo método se puede notar una evidente reducción de tiempos de ciertas tareas
como carga del material para un lote y la creación de receta, estos resultados se logran
debido a que en el nuevo proceso la carga del material para un lote, el método actual de
este proceso, se obtiene la elaboración de la receta en menos tiempo porque se implementa
el método de la manufactura esbelta, obteniendo la receta en 1.5 días. Por otro lado, el
tiempo de teñido no varia porque es proceso que siempre necesita un mínimo de tiempo
para obtener el teñido óptimo. En el proceso de enconado mejoramos el tiempo utilizando
las 3 Jacoba y haciendo un balance de línea para que no tenga tiempos muertos en la
producción.

45
7. LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
7.1. Análisis de las ventajas y desventajas de los factores de la ubicación actual
La ubicación actual de la planta de producción de la empresa textil El Amazonas
es en la Av. Argentina Nº 1440, con referencia a 7 cuadras de la Cachina, también
cuenta con otros establecimientos en Trujillo y Arequipa.

Tabla 28: Ventajas y desventajas de los factores de la ubicación actual

Ubicación actual de la fábrica de producción de El Amazonas
Ventajas Desventajas
- Facilidad de acceso a los servicios de - Desconocidos no podría llegar por sus
agua, luz y desagüe. propios medios para hacer visitas, las
- Ubicación aislada de ruidos externos. combis son el transporte de la avenida
- Sistema de transporte accesible para los Argentina.
trabajadores. - Un solo lugar para la hora de almuerzo
- Tamaño del local adecuado. de los trabajadores.
- Costos por pago del terreno apropiados. - Solo se cuenta con esa planta de
- Se encuentra en una zona industrial. producción.
- Las oficinas se encuentran cercanas unas - No es cercano a los mercados con los
de otras. mayores compradores de sus productos
como TOPYTOP principalmente.

7.2. Estudio del mercado potencial

 Segmentos de Mercado, localización actual
En la actualidad la principal planta El Amazonas (Av. Argentina Nº 1440) tiene
a sus alrededores mercados no muy acorde a su producción ya que es una zona
industrial, si bien es cierto que el lugar actual es muy propicio para realizar tipos
de trabajo como teñido, debido a su lejanía de centros de manufactureria textil
son alejados, este mismo motivo lo convierte en una debilidad ya que puede
incurrir en gastos altos dado que debe llegar material a la planta y luego debe
llevarse los productos a las tiendas o al lugar donde la persona solicito el
producto.

46
 - Demográfica: Pocos habitantes alrededor de la planta, es una zona industrial
con bastantes empresas a su alrededor, poca presencia de viviendas alrededor
de la empresa.
- Socioeconómico: La mayor cantidad de personas del lugar son de tercera
edad, algunos ellos trabajan en la empresa, su poder adquisitivo no es elevado
dado que el sueldo que ganan mensualmente es debido a pequeñas tiendas y
restaurantes, servicios de reparaciones técnicas.
 Necesidades del cliente
Los clientes mayoritarios de los productos que ofrece El Amazonas no son de
las cercanías del lugar, dado que como se ha visto, los productos que ofrece
dicha empresa son para usos diarios (todo tipo de vestimenta). Los compradores
son empresas de confeccionamiento de textileria, también entre sus
compradores figuran empresas medianas y pequeñas o uso personal. Por lo tanto
textil El Amazonas debe teñir el poliéster con los estándares que se les exige,
resistentes a la tensión, sin sobre teñido, de baja fricción.
 Motivaciones de compra del cliente
El principal motivo de la compra de las ollas pulverizadoras así como de los
demás productos que ofrece textil El Amazonas es debido al prestigio y la
calidad de sus productos que ofrecen desde sus inicios (1943). Aparte de ello
los precios que maneja la empresa no son los más cómodos ni los más caros
comparándolos con la competencia, pero se ajusta a la calidad de producto
brindado y el cumplimiento de los plazos de entrega establecidos. Además de
ello textilería El Amazonas está disponible a asumir cualquier tipo de
imperfección en el trabajo de los teñidos.
 Demanda potencial
Son las empresas de confeccionamiento textil los clientes primordiales para
textil El Amazonas, también cuentan con empresas en el extranjero que lo
demandan.
 Competencia
Textil El Amazonas cuenta con un principal competidor en el rubro del teñido,
la empresa La Merced S.A., esta empresa cuenta con productos similares para
la venta (teñido de poliéster, algodón). Esta empresa está ubicada en Ate, sin
embargo posee mejores equipos de teñido con la última tecnología, debido a
esto su costo es un poco más alto que los productos de Textil El Amazonas,
razón por la cual se dividen a sus compradores.

7.3. Selección y evaluación de tres alternativas (incluye la localización actual); de

acuerdo a requerimientos del negocio, definir y analizar los factores
locacionales dominantes y secundarios
 ALTERNATIVA ACTUAL
Lugar: Av. Argentina Nº 1440,Cercado de Lima.
Servicios disponibles: Luz, agua y desagüe disponibles durante todo el día,
transporte al centro de trabajo muy cómodo.
Recursos: Importados desde China y Estados Unidos.
Mano de obra: Practicantes Técnicos de Senati en el laboratorio de control
de calidad, teñido, operarios cercanos al lugar que realizan selección del
material antes del teñido, Ingenieros y supervisores que viven en la cercanía
del Cercado de Lima y cuyo pago por el trabajo es mayor.

47
 Clima: Cálido en fechas desde Setiembre hasta Enero, clima propicio para el
trabajo por la correcta ventilación natural.
Atractivos financieros: Es una empresa de sociedad anónima.
Condiciones del suelo: Dentro de la planta no son los adecuados, mucho
salubre por los efluentes que generan, fuera de la planta tiene pistas para el
tránsito por lo que el polvo no es un gran factor de desventaja del lugar.
Medios de transporte: Facilidad de ingreso de combis desde la plaza Unión
hasta la empresa.
Costos de terreno: Apropiado para las condiciones que brinda y los servicios
que ofrece, pago fijo mensual y textil El Amazonas cubre sus gastos de pagos
de estos servicios (agua y luz).
 PRIMERA ALTERNATIVA
Lugar: Calle Los Geranios S/n Ate, Valdiviezo, Lima, Lima
Servicios disponibles: Luz, agua y desagüe disponibles durante todo el día,
transporte variado para llegar a planta (vehículo particular, buses, taxis).
Recursos: La empresa textil El Amazonas brinda diferentes hilos de teñido.
Mano de obra: Prioridad de contrato de practicantes para trabajos de teñido y
control de calidad. Profesionales especializados en procesos de teñido de
distritos aledaños a Ate por facilidad de transporte. Técnicos supervisores
contratados y pago con mensualidad en sus respectivos centros.
Clima: Frío la mayor parte del día debido, clima seco. Ventilación adecuada.
Atractivos financieros: Grandes posibilidades de inversiones dado a la buena
ubicación y facilidad de encontrar la planta. Además de que sería rentable por
el nivel de ventas que se tendría.
Condiciones del suelo: En el interior de la planta, el piso debería ser cemento
revestido y las oficinas deben ser cercanas a la planta con pisos de mayólica.
Los alrededores ya cuentan con pistas por todas las calles y mucho negocio.
Medios de transporte: Diverso y al alcance de los operarios y el personal en
general, varias líneas de transporte que transitan alrededor de dicho Jirón.
Costos de terreno: Moderado por la cercanía a otras plantas y facilidad de
acceso. Además de Cercanía a zonas de industria y gran extensión del terreno.

 SEGUNDA ALTERNATIVA
Lugar: Nuevo Lurín Km. 40 de la Panamericana Sur
Servicios disponibles: Luz, agua y desagüe disponibles durante todo el día,
cortes momentáneos de agua por mantenimientos seguidos de este servicio.
Recursos: Importan las bobinas con poliéster desde China y Estados Unidos.
Mano de obra: La capacidad adquisitiva de mano de obra es muy variada,
pero la lejanía del centro de la ciudad dificultará el transporte de los operarios.
Clima: Posee un clima no muy húmedo con 18 °C en promedio a pesar de ser
un distrito litoral.
Atractivos financieros: Inversiones moderadas debido a la ubicación alejada
del centro de Lima pero con potencial de crecimiento a medida que el lugar se
vaya poblando y el comercio vaya creciendo.

48
 Condiciones del suelo: En general los alrededores del lugar es polvareda
porque aún los municipios no hacen estudios sobre la viabilidad de pistas que
conectes pequeños barrios con la avenida principal.
Medios de transporte: Buses que tienen rutas hasta el local actual, siguen
toda la Panamericana Sur y pasan por el Km. 40. Siendo este un paradero
autorizado y de ahí se puede tomar motos que adentren a la planta.
Costos de terreno: Muy cómodo debido a que aún no es una zona poblada y
el comercio no es muy rutinario a los alrededores. Planta con amplia extensión
de terreno disponible para proyectos futuros.
Planteadas las tres alternativas de localización para textil El Amazonas
incluyendo la actual, y considerando los factores cualitativos que van a regir la
decisión, se aprecia que la ubicación actual en la Av. Argentina Nº 1440,Cercado
de Lima por ahora es el mejor lugar para seguir los procesos de producción dado
que cuenta con los servicios básicos necesarios, el lugar está aislado de ruidos
molestos, la facilidad de tipos de transporte que pueden ingresar favorece a los
operarios y además que el coste por el terreno es bueno para el tamaño que se
provee. Otro factor para esta decisión es lo ya conocido por los proveedores y
compradores y los precios estimados ya por transporte con que cuenta textil El
amazonas, también la facilidad de los clientes mayoritarios de contactarse con la
empresa puesto que ya la ubican. Otro factor es la distancia que existe desde el
puerto del callao hacia la empresa y esta hacia sus distribuidores por eso esta zona
es llamada zona industrial.

49
 7.4 Aplicación de técnicas de evaluación: Clasificación de factores, Punto de
equilibrio, Centro de gravedad, Carga-Distancia, Modelo de transporte; analizar
y comentar los resultados obtenidos en cada evaluación.

CLASIFICACIÓN DE FACTORES

a) Medios y costos de transporte

b) Disponibilidad y costos de mano de obra
c) Localización y disponibilidad de las fuentes de abastecimiento (materias
primas)
d) Cercanía al mercado
e) Factores ambientales
f) Eliminación de desechos

Tabla 28: Clasificación de factores

CALIFICACIONES CALIFICACIONES PONDERADAS

FACTOR PESO A B A B

Medios y costos de 0.25 70 60 17.5 15

transporte

Disponibilidad y 0.21 50 60 10.5 12.6

costos de mano de
obra

Localización y 0.13 80 85 10.4 11.05

disponibilidad de las
fuentes de
abastecimiento

Cercanía al mercado 0.10 75 70 7.5 7

Factores ambientales 0.20 60 50 12 10

Eliminación de 0.11 50 55 5.5 6.05

desechos

Totales 1.00 63.4 61.7

50
Se observa en el total del puntaje que el menor puntaje lo obtiene la Alternativa
B, mostrándonos a través de esto que para los factores mencionados es la mejor
localización para una nueva planta en el futuro.

PUNTO DE EQUILIBRIO

- ALTERNATIVA 1:

COSTO FIJO: s/ 100000

COSTO VARIABLE: s/25

- ALTERNATIVA 2:

COSTO FIJO: s/ 80000

COSTO VARIABLE: s/35

Volumen esperado: 276 lotes /año

La mejor opción para la producción de 276 lotes de teñido año según lo que se
observa en el gráfico es la alternativa 2.

51
MÉTODO CENTRO DE GRAVEDAD
Tabla 29: Número de lotes distribuidos requeridas por tienda

TIENDA Número de lotes distribuidas

por mes

A (Aris Industria) 50

B (Devanlay 90
Perú)

C (I.T.Peru) 70

D(Omnipol) 30

Gráfica 2: Coordenadas de Tiendas donde se distribuirá el producto

160
10; 150
140

120 30; 120

Av. Elmer Faucett

100
x
80 12; 77
60

40
40; 30
20

0
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Av. Venezuela

Usando:

∑ 𝑑𝑖𝑥 ∗ 𝑉𝑖 10 ∗ 50 + 12 ∗ 90 + 30 ∗ 70 + 40 ∗ 30
𝐶𝑥 = = = 20.33
∑ 𝑉𝑖 50 + 90 + 70 + 30

52
 ∑ 𝑑𝑖𝑦 ∗ 𝑉𝑖 150 ∗ 50 + 77 ∗ 90 + 120 ∗ 70 + 30 ∗ 30
𝐶𝑦 = = = 98.87
∑ 𝑉𝑖 50 + 90 + 70 + 30

La localización con coordenadas (20.33; 98.87) indica el lugar donde debe

localizarse el almacén central.

CARGA DISTANCIA
Tabla 28: Comparación carga-distancia de alternativas A Y B

TIENDA (X,Y) CARGA ALTERNATIVA ALTERNATIVA B(30,100)

A(20.33,98.87)

A (10,150) 2 58.2 53.85

B (12,77) 5 18.34 29.206

C (30,120) 8 28.51 20

D (40,30) 4 65.63 70.71

TOTAL: 169.68 173.76

La opción que minimiza el número total de cargas ponderadas es la Alternativa

A.

MODELO DE TRANSPORTE

Tabla 28: Cuadro de costos de envío a destinos

𝑪𝒊𝒋 DESTINOS Capacidad(decenas de

lotes/mes)
A B C D

P1 5 6 10 8 10

P2 4 7 9 10 14

Demanda 5 7 9 3

Número de sol. Básicas: 2+4-1 = 5

53
 Tabla 28: Matriz de asignación inicial

5 5

2 9 3

Costo de transporte: $1800

Tabla 28: Matriz 𝒁𝒊𝒋

5 6 8 9

6 7 9 10

K1+R1=5

K2+R1=6
R2=0
K2+R2=7

K3+R2=9

K4+R2=10

Tabla 28: Matriz 𝑪𝒊𝒋 − 𝒁𝒊𝒋

0 0 2 -1

-2 0 0 0

Tabla 28: Matriz I mejorada

5-X 5+X

X 2-X 9 3

X=2

Tabla 28: Matriz II de asignación

3 7

2 9 3

54
 Tabla 28: Matriz 𝒁𝒊𝒋

5 6 10 11

4 5 9 10

K1+R1=5

K1+R2=4
R2=0
K2+R1=6

K3+R2=9

K4+R2=10

Tabla 28: Matriz 𝑪𝒊𝒋 − 𝒁𝒊𝒋

0 0 0 -3

0 -2 0 0

Tabla 28: Matriz II mejorada

3-X 7 X

2+X 9 3-X

X=3

Tabla 28: Matriz III de asignación

0 7 3

5 9

Tabla 28: Matriz 𝒁𝒊𝒋

5 6 10 8

4 5 9 7

55
 K1+R1=5

K1+R2=4
R1=0
K2+R1=6

K3+R2=9

K4+R1=8

Tabla 28: Matriz 𝑪𝒊𝒋 − 𝒁𝒊𝒋

0 0 0 3

0 2 0 3

La matriz III, es óptima

Programación óptima de envíos:

Desde P1 enviar al destino B: 70 lotes/mes

Desde P1 enviar al destino D: 30 lotes/mes

Desde P2 enviar al destino A: 50 lotes/mes

Desde P2 enviar al destino C: 90 lotes/mes

Min Z= $1670

8. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

8.3 Distribución por producto

 Producción diaria: 31 lotes
 Tiempo de producción/día: 540 min
 Tareas y tiempos que deben ejecutarse para la elaboración de un lote:
Tabla 29: Tareas que deben ejecutarse
A.Carga del material 0.58 min
B. Teñido de lote 7.86 min
C. Centrifugado 3.33 min
D. Enconado 0.81 min
E. Control de calidad 4.04 min
F. empaquetado 5.11 min
G. Oficina 0.91 min
Tiempo total empleado 22.64 min

*Estos tiempos fueron obtenidos de los tiempos medidos pero dividido entre
las 31 lotes , para tener tiempos para cada unidad elaborada.
56
a) Diagrama de precedencia

b) Determinación del tiempo de ciclo (TC)

540 𝑚𝑖𝑛
𝑇𝐶 = = 17.42 𝑚𝑖𝑛/𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠
31𝑙𝑜𝑡𝑒𝑠

c) Determinación del número teórico de estaciones de trabajo (Nt)

22.64
𝑁𝑡 = = 1.30 → 𝑅𝑒𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒𝑎𝑛𝑑𝑜 𝑎 1
17.42

d) Determinación del número real de estaciones de trabajo (NR)

Tabla 30: Asignación de tareas
Tarea N° de tareas que siguen
A 6
B 4
CyD 3
E 2
F 1
G 0

*Consideraciones:
- Regla primaria: Asignar primero a al atarea que tiene el mayor número de
operaciones que lo siguen.
- Para romper el empate, escoger la tarea que demande mayor tiempo.

57
 Tabla 31: Asignación de estaciones
Tiempo
Estaciones Tarea Tiempo de la tarea restante no
(min) asignado (min)
A 0.58 16.84
er
1 PUESTO DE B 7.86 8.98
TRABAJO C 3.33 5.65
D 0.81 4.84
E 4.03 0.8 (inactivo)
2do PUESTO DE F 5.11 12.31
TRABAJO G 0.91 11.4 (inactivo)

e) Eficiencia de la línea
22.64
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝑥100% = 64.98 %
(2)𝑥 (17.42)

f) Determinación del tiempo inactivo de la línea

1 − 0.6498 = 0.3502
0.3502𝑥100% = 35.02 %
*Tiempo inactivo del operario durante la elaboración de un lote
8.4 Distribución por análisis de proximidades
8.4.1. Tabla de relaciones
Para formar la tabla de relaciones, la cual describe de forma cuantitativa el
grado de acercamiento que el equipo analista estimó entre las distintas áreas
de trabajo, debemos apoyarnos sobre las siguientes claves de prioridad
referidas de manera descendente:
Tabla 32: Claves de prioridad
Código Prioridad Color N° de líneas
A Absolutamente Rojo 4 rectas
necesario
E Especialmente Amarillo 3 rectas
importante
I Importante Verde 2 recta
O Ordinario Azul 1 recta
U No importante --- ---
X Indeseable pardo 1 zigzag

Justificación de la relación entre los sectores

Siguiendo la metodología, se procede a mostrar una tabla de relaciones en
un diagrama punta de lápiz. Siendo un diagrama en el que cada una de las
áreas pueden ser registradas y también tener uno o varios números debajo
de la relación que indique las razones para asignar la clave, estas razones o
motivos se indican en la tabla 33.

58
 Tabla 33: Motivos de relación
Código Motivo
1 Secuencia del proceso
2 Inspección
3 Ruidos
4 Peligros
5 Seguridad del producto
6 Ergonomía

Tabla 34: Tabla relacional

8.4.2.Diagrama de relaciones

Para satisfacer el tercer paso (Muther, Distribución de planta, 1973) sugiere

una forma de pasar la información de una tabla de relaciones a una
representación gráfica. Las áreas de trabajo se representan con nodos y la

59
cantidad de líneas entre dos nodos representa la cercanía entre ellas. El
esquema de decodificación se muestra en la Tabla 32.

Gráfica 3: Diagrama de Nodos para la alternativa 1

Gráfica 4: Diagrama de nodos para la alternativa 2

60
 Gráfica 5: Diagrama de Nodos para la alternativa 3

8.4.3.Diagrama de bloques

En este trabajo presentaremos tres alternativas de las cuales será elegida la

más conveniente después de su evaluación.
a. Alternativa 1

Figura 14: Diagrama de bloques para la alternativa 1

61
b. Alternativa 2

Figura 15: Diagrama de bloque para la alternativa 2

c. Alternativa 3

Figura 16: Diagrama de bloques para la alternativa 3

62
 8.4.5. Distribución final
Se presenta para cada alternativa la distribución final

Figura 17: Distribución final para la alternativa 1

Figura 18: Distribución final para la alternativa 2

63
 Figura 19: Distribución final para la alternativa 3

8.5. Selección y diseño a escala de la mejor propuesta de distribución en

planta por análisis de proximidades
Para realizar la selección de la mejor alternativa se realiza un análisis de factores
(puntajes ponderados). Para ello se determinó una escala de valoración que se
muestra en la Tabla 35.
Tabla 35: Escala de valoración para el análisis de factores
CÓDIGO VALORACIÓN
A 4 Casi perfecto
E 3 Muy bueno
I 2 Bueno
O 1 Ordinario
U 0 Sin importancia

Después de establecer los factores se asigna a cada factor un peso comprendido

desde 0 hasta 10. Con esto obtenemos multiplicando cada peso con la respectiva
valoración que ha dado por cada factor a cada alternativa para obtener una suma
de cada uno de estos factores y con esto seleccionar la alternativa con la mejor
calificación obtenida.

64
 Tabla 36: Análisis de factores para cada alternativa
FACTORES PESO ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3
Seguridad 10 20 30 10
I E O
Economía en el movimiento de 10 30 30 20
materiales E E I
Supervisión 9 9 27 9
O E O
Recorrido 8 8 24 16
O E I
Flujo 8 16 16 8
I I O
Costos de Inversión 8 8 16 0
O I U
Nivel de ventilación 7 0 7 0
U O U
Facilidad de mantenimiento 7 14 21 21
I E E
Flexibilidad 6 12 18 6
I E O
TOTAL 117 189 90

Se puede observar en la Tabla 36, que la mejor calificación la tiene la alternativa

número 2, la cual se va a seleccionar como la mejor propuesta de distribución por
el método de análisis de proximidades.

Figura 20: Diseño a escala de la mejor propuesta (alternativa 2)

65
8.6. Evaluación de los ocho factores de distribución para la mejor propuesta de
diseño

Analizar los factores de distribución en planta lleva consigo la buena toma de decisiones
que ayudará a la empresa a mejorar su productividad y serán más eficientes.

Factor 1 - Material

 Materia prima: El hilo de poliéster está hecho a base de cualquier polímero

sintético. Una de sus características principales es que todos sus filamentos
tienen la misma longitud que el mismo hilo y la ausencia total de vellosidad,
por lo tanto, el hilo de poliéster cuenta con mayor tenacidad y mayor brillo
en la tela. .
 Productos acabados: Conos dispuestos en forma circular con contenido de
hilos de poliéster. Cada cono tiene una capacidad de hilos de poliéster
 lotes rechazados: Los lotes que resultan defectuosos se proceden a corregir de
no ser posible la corrección, pasan a utilizarse como residuos.
Las condiciones que afectan al factor material son:
 Las especificaciones del producto: Debido a que es un producto que será usado
para confeccionar tejidos se requiere un uso muy cuidadoso de su grado de
tenacidad.
 La cantidad del producto: El producto es elaborado en lotes de 31
kilogramos

Factor 2 – Maquinaria.

 Maquinaría de producción: entre las principales maquinarias que se utilizan

están las maquinas centrifugadoras , las ollas donde se ponen los conos para
su teñido , la secadora , las maquinas de lubricación y el intercambiador de
calor
 Controles o cuadros de control: Cada maquinaria tiene controles de manejo
mecánico y automático y sistemas de prevención y alerta de accidentes.
 Maquinaria para mantenimiento: El mantenimiento se realiza por una
concesionaria que la empresa contrata, además en la alternativa de
distribución se tomo en cuenta como factor importante la facilidad de
mantenimiento de las maquinarias, este mantenimiento se realiza cada fin de
mes.
Factor 3 - El hombre

 Jefes de producción: Son los ingenieros que están a cargo de cada lote
elaborado y tienen que llegar a la producción fijada.
 Jefes de sección y encargado: encargados para cada área de procesos que se
muestra en la distribución óptima.
 Controladores de tiempos: Encargados de medir el tiempo de cada proceso y
llevar a cabo por medio de este un control de producción.
66
 Ingenieros o técnicos de proceso: Encargados de verificar, mejorar y
supervisar el proceso de producción.
 Personal de mantenimiento: Encargados de mantener las maquinarias en buen
funcionamiento y reportar posible problemas.
 Personal de protección de planta (guardas, bomberos): Personal de primeros
auxilios activo ante cualquier posible emergencia.
 Personal de staff ejecutivos, personal de oficina: personal administrativo que
se encuentra en el área de oficinas y maneja toda el área comercial y
productiva de la empresa.

Factor 4 – Movimiento
Se establece un patrón o modelo de circulación a través de los procesos que sigue
el material. Esto reducirá automáticamente la cantidad de manejo innecesario y
significará que los materiales progresarán, con cada movimiento, hacia la
terminación del producto. Para determinar un patrón efectivo del flujo de
material, hemos de conseguir planificar el movimiento de entrada y salida de
cada operación en la misma secuencia en que se elabora, trata o monta el
material.

Cuando el patrón de flujo se estableció de un modo efectivo, se ordenó el equipo

de modo que tratará de conseguir una ordenación que permita a un operario dejar
el material donde el siguiente operario pueda recogerlo con facilidad.

Factor 5- Espera

Los costos de espera incluyen los siguientes:

 Costos del manejo efectuado hacía el punto de espera y del mismo hacía la
producción.
 Costo de manejo en el área de espera.
 Costos de los registros necesarios para no perder la pista del material en
espera.
 Costos de espacio y gastos generales.
 Intereses de dinero representado por el material ocioso.
 Costo de protección del material en espera.
 Costo de los contenedores o equipo de retención involucrada.
Factor 6 – Servicio

 Vías de acceso: son amplias para el fácil manejo de materiales para la

producción.
 Instalaciones para el uso del personal: Areas acondicionadas con los
materiales necesarios para cubrir necesidades básicas del personal que labora
en la empresa.
 Protección contra incendios: seguridad cubierta en toda la planta con el
equipamiento necesario de extintores, alarmas anti-incendios, mangueras, etc.
67
 Iluminación: Se tiene una buena iluminación teniendo en cuenta las
condiciones óptimas para el trabajador.
 Calefacción y ventilación: En la zona de fundición en especial se tiene una
cámara de ventilación para evitar la concentración de vapores tóxicos
 Oficinas: Están estructuradas ergonómicamente para la mejor producción del
personal, además se encuentran situadas lejos de la zona de producción.
 Control de calidad: Realizado en cada proceso.
 Control de producción: Realizado en cada proceso.

Factor 6 – Servicio

 Vías de acceso: son amplias para el fácil manejo de materiales para la

producción.
 Instalaciones para el uso del personal: Areas acondicionadas con los
materiales necesarios para cubrir necesidades básicas del personal que labora
en la empresa.
 Protección contra incendios: seguridad cubierta en toda la planta con el
equipamiento necesario de extintores, alarmas anti-incendios, mangueras, etc.
 Iluminación: Se tiene una buena iluminación teniendo en cuenta las
condiciones óptimas para el trabajador.
 Calefacción y ventilación: En la zona de fundición en especial se tiene una
cámara de ventilación para evitar la concentración de vapores tóxicos
 Oficinas: Están estructuradas ergonómicamente para la mejor producción del
personal, además se encuentran situadas lejos de la zona de producción.
 Control de calidad: Realizado en cada proceso.
 Control de producción: Realizado en cada proceso.
Factor 7 – Edificio
El edificio influyo en la distribución ya que este existe actualmente y la planta
se encontraba funcionando en el momento de proyectarla. De aquí que las
consideraciones del edificio se transformaron en limitaciones de la libertad de
acción del distribuidor. Por su misma cualidad de permanencia el edificio creó
una cierta rigidez en la distribución. Las particularidades del factor edificio que
intervinieron en el problema de la distribución fueron:

 Edificio de un solo piso: ya que la producción se realiza íntegramente en el 1

piso

 Su forma: es un área cuadrada, que ya tiene construido la zona de ollas y no

se puede mover por tal motivo.
 Suelos: El nivel de los suelos es homogéneo en toda la planta, es decir no se
encuentra desnivel y la resistencia de los suelos es alta.
 Cubiertas y techos. La altura de los techos es aceptablemente alta (8 metros)
para el tipo de procesos que se llevan a cabo.

68
 Factor 8 – cambio
A pesar de que planeamos nuevas distribuciones, debemos revisar
constantemente las que hemos establecido previamente, para no tener una
distribución anticuada que nos dificulte el aprovechamiento de una buena
cantidad de beneficios poténciales.
Este factor no influyó en la toma de decisiones de nuestra distribución optima
pero si tuvimos en cuenta en el diseño de la distribución la flexibilidad de posible
cambios que se puedan presentar en un futuro, y suficiente para operar dentro de
estos límites.

8.7. Cálculo de áreas para la mejor propuesta de distribución

Tabla 57: Espacio Total para cada departamento

Puestos Area(m2)
1 Area de control de calidad 77.7
2 Área de elaboración de Recetas 69.93
3 Almacén general 63.27
4 Área de baño en Lubricante 28.7
5 Almacen de materia prima 25.83
6 Área de secado 23.37
7 Área de enconado 53.2
8 Área de centrifugado 47.88
9 Área de empaquetamiento 46.9
10 Oficinas 42.21
11 Estacionamiento y áreas verdes 160.16
12 Área de teñido 83.6
9.
Calculo de superficie estática, gravitatoria y de evolución, considerando un K=2.5 para la
distribución óptima.

Tabla 58: Determinación de espacio del área de pre-tratamiento

Máquinas en los Ss(m2) K Sg(m2) Se(m2) SP/Maq Nº S.

Departamentos (m2) Maq SubTotal/puesto(m2)
Area de control
de calidad 7.4 2.5 14.8 55.5 77.70 1 77.70
Área de elaboración
de recetas 6.66 2.5 13.32 49.95 734.27 1 69.93

69
 Almacén general 6.03 2.5 12.05 45.20 63.27 1 63.27
Área de baño en lubrican. 2.73 2.5 5.47 20.49 28.70 1 28.70
Almacén de materia pr 2.46 2.5 4.92 18.45 25.83 1 25.83
Área de secado 2.23 2.5 4.45 16.70 23.37 1 23.37
Área de enconado
5.07 2.5 10.13 38.01 53.20 1 53.20
Área de centrifugado 4.56 2.5 9.12 34.2 47.88 1 47.88
Área de empaquetado
4.47 2.5 8.93 33.51 46.90 1 46.90
Oficinas 4.02 2.5 8.04 30.15 42.21 1 42.21
Estacionamiento y
áreas verdes 15.25 2.5 30.51 114.39 160.16 1 160.16
7 96
Área de teñido . 2.5 15.92 59.71 83.60 1 83.60
Area total(m2) 722.75

70
 PROYECTO DE MEJORA DE UN MÉTODO DE TRABAJO

8.8.Ventajas y economías de la distribución final

 La distribución optima conseguida mediante diferentes métodos de estudio,

logro encontrar la mejor ordenación de las áreas de trabajo y del equipo con el
fin de conseguir la máxima economía en el trabajo al mismo tiempo que la
mayor seguridad y satisfacción de los trabajadores. La distribución en la planta
tuvo como prioridades la ordenación de espacios necesarios para movimiento
de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos
industriales, administración, servicios y seguridad para el personal. En esta
distribución optima final se lograron objetivos importantes que nos brindan
ventajas para la empresa en productividad al disminuir tiempos de producción
teniendo en cuenta una mejor distribución, esta ventaja se traduce en ventajas
en costos. En esta distribución óptima se logró:
 Integración de todos los factores que afectan la distribución.
 Movimiento de material según distancias mínimas.
 Circulación del trabajo a través de la planta.
 Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
 Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o
ampliaciones.

 Esta distribución optima fue evaluada mediante el método de análisis de

factores en el cual se puede ver que tiene una valoración alta en costos de
inversión respecto a las otras dos alternativas, lo cual nos indica que es la más
viable en cuanto a costos de inversión, además como ya se conoce con el nuevo
método se logró incrementar la productividad de la empresa disminuyendo los
tiempos de las tareas de producción lo cual es una ventaja competitiva para la
empresa y que de esa manera se vuelva más competitivad en el mercado, con la
distribución final se obtuvo economía de tiempos de producción, economía de
tiempos de traslado de materiales de producción, evitar inconvenientes y
posibles daños de material por transadlos innecesarios de estos, así como
mejorar la seguridad de los operarios y que tengan los implementos necesarios
de seguridad para realizar su trabajo sin riesgo de accidentes.

9. CONCLUSIONES

 Los procesos en la empresa Textil Amazonas se basan en una manufactura

esbelta, ya que entre sus principios se encuentra la creación y mantenimiento
de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se
trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Esto se logra
implementando las 5'S que diariamente ponen en práctica en la vida cotidiana
de Cosan y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa, sino también de
todo aquel que desee tener un mejor estilo de vida.
 Los hilos teñidos poliéster de texturizados de 40/2 son el producto más vendido
 por la empresa Amazonas, siendo su producción de 3000 unidades al año. Las
fallas más comunes en la elaboración de dichos productos son baja resistencia,
baja homogeneidad que se solucionan con controles de calidad estrictos.
 La eficiencia que se tienen en la producción de hilos de poliester es del 68.3
8%, por lo que el operario tiene un 31.62% de horas improductivas que debe
ser suplida con trabajos en otras horas.
 Los movimientos que realiza el operario en la zona de teñido exigen esfuerzos
que generan fatiga a la hora de trasladar los conos, también está sometido a
temperaturas de 30°C que debe ser mejorado con la ventilación adecuada y con
equipos de protección personal.
 La ubicación actual de la planta de producción de Amazonas en Cercado de
Lima actualmente es adecuado por las condiciones de terreno, servicios, accesos
y conveniencia, por ello no es necesario analizar una relocalización pero a
futuro se espera que los otros posibles lugares provean características que
beneficien tanto a los trabajadores como a la empresa que busca ganancias en
todo momento.
 Se determinó que implementando una distribución por producto se obtiene una
eficiencia de 64.98% de la línea, dicha distribución nos brinda dos estaciones
de trabajo, dando a concluir que podría ser conveniente una distribución por
producto. La nueva propuesta genera un flujo de producción más dinámico
puesto que el recorrido de los materiales, productos, operarios y herramientas
entre las áreas es lineal reduciendo los tiempos muertos.
 La planta textil Amazonas está integrada por los departamentos necesarios que
facilitan su funcionamiento. Se cuenta con 12 departamentos como: Almacén
general, Área de elaboración de Recetas, Almacén de materia prima, Área de
teñido, Área de secado, Área de centrifugado, Área de enconado, Área de baño
en lubricante, Area de control de calidad, Área de empaquetado, Oficinas,
Estacionamiento y áreas verdes, los cuales fueron distribuidos por calificación
según los factores ser la más óptima para su implementación, obteniendo un
diseño final de 722.75 m2.
 La empresa cuenta con muchas deficiencias tanto tecnológicas como de falta de
personal, a través de este estudio se pudo hacer notar los riesgos en la calidad
que pueden presentar los productos en específico los hilos de poliester, es por
eso que a través de este trabajo se recomienda un personal calificado y enfocado
al estudio de estos detalles para una mejora futura en Amazonas.
 El avance de tecnología en la empresa Amazonas provocaría una mejora en su
productividad y por consecuente una mejora económica que conllevaría a una
expansión, esto permitiría en un futuro no depender de otras empresas en lo que
es su obtención de materia prima, ya que esto limita su proceso manufacturero.
 Según el diagrama P-Q expuesto en la sección 8.1 se pudo notar una clara
ventaja de producción del producto estudiado, por lo tanto, es necesario una
72
 correcta distribución explicada en el punto 8.2 para garantizar un proceso
manufacturero que agilice la producción de los hilos poliéster ya que este
producto significa un gran porcentaje en las ventas de la empresa Amazonas.
 En Amazonas se realizan estudios de tiempos con cronómetro para determinar
los tiempos en los que se lleva a cabo cada tarea, también se tienen diversos
formatos para el registro de datos como fallas de producción, tiempos de
control, etc. Esto se hace para hacer un seguimiento de las labores de los
trabajadores, de la productividad del proceso, además que se estudia para
mejorar este proceso actual.
 El puesto de trabajo que se diseñó (Teñido) necesita ser mejorado con el fin de
obtener mejor orden, limpieza, ergonomía pero principalmente seguridad en el
trabajo a realizar por los operarios y de esta manera evitar accidentes.
 El nuevo método planteado permite la reducción en los tiempos de producción
que se debe a mejoras en cuanto al método de almacenamiento de materias
primas lo cual genera un aumento en eficiencia y productividad del proceso.

10. RECOMENDACIONES

 Mayores cuidados en el momento del teñido y el traslado al área de centrifugado

reducirán fallas presentes en el producto, lo que favorecerá a la productividad
en la línea.
 La empresa Amazonas debería contar con mayor variedad de registros de
tiempos empleados en los teñidos, horarios de entrada y salida de productos
terminados y un itinerario que registre los accidentes en la planta para poder
controlarlos y seguir la mejora en bien del operario.
 La localización actual para llegar a la planta de Amazonas debería ser
señalizada desde el paradero, que es la referencia hasta la planta, dado que al
estar algo escondida respecto a la avenida principal, desorienta un poco a quien
visita el lugar por primera vez.
 Se recomienda que la empresa invierta mas maquinaria para la etapa de baño
de lubricante, sería bueno la implementación de maquinas modernas de baño de
lubricante, ya que de este modo se reduciría aún más el tiempo muerto.
 Notamos que algunos trabajadores no estaban muy a gusto con las herramientas
usadas ya que algunas de estas eran obsoletas para determinado proceso. Se
recomienda implementar cada cierto periodo con herramientas nuevas ya que
para algunos casos el mantenimiento de las mismas no es suficiente.
 Se debe tener una continua capacitación de los operarios y personal
administrativo, ya sea en seguridad, manejo de equipos, capacitación para
enfrentar desastres naturales, etc.
 En el área de teñido se recomienda contratar un ayudante capacitado, ya que
sólo un operario no es suficiente para lograr una alta eficiencia en esta etapa del
73
 proceso.
 Se debería capacitar a todos los operarios a un nivel equilibrado ya que en la
empresa observó una clara diferencia del conocimiento en el proceso
manufacturero, esto es un problema ya que retrasa la operación y por ende
aumenta los costos.
 Un personal encargado de la toma de tiempos en el proceso manufacturero día
a día agilizaría el proceso manufacturero y permitiría a la empresa mantenerse
a la vanguardia frente a sus competencias en el aspecto productivo.
 Se debe aumentar la producción de los otros productos de Amazonas, así la
empresa crecerá en su totalidad y será reconocido nacionalmente por sus
productos de calidad
 Mejorar ergonómicamente y en cuanto a medidas de seguridad los puestos de
trabajo de los operarios de fundición.
 Distribuir la planta de manera que el traslado de materiales de producción
tengan un mínimo recorrido y que los tiempos de espera también sean mínimos.

11. BIBLIOGRAFÍA

 http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m
4/manufactura%20esbelta.pdf
 http://nulan.mdp.edu.ar/1607/1/02 productividad_competitividad.pdf
 http://www.euskalit.net/pdf/calidad_total.pdf
 http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
 http://www.web.facpya.uanl.mx/rev_in/Revistas/4.1/A1.pdf
 https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib0883/L
i bro.pdf
 https://exceltotal.com/diagrama-de-pareto-en-excel/
 ht
 http://www.creacionempresas.com/planteamientos-previos-a-la-eleccion-de-
negocio/laubicacion-de-la-empresa.
 https://www.tren.com.pe/

12. COMENTARIOS Y APORTES DE LOS INTEGRANTES

 Dentro de la planta se debería contar con señalizaciones más claras en caso de

evacuaciones y los extintores deberían estar más visibles. Además podrían
organizar mensualmente charlas para saber cómo actuar en caso de accidentes
laborales.
 Cosan debería buscar invertir más en sus otros productos, pero que su venta es
en volúmenes muy bajos debido a sus altos costos de operación.
74
  En el área ventas, se recomienda hacer uso de herramientas modernas como
redes sociales y actualizar continuamente su página de internet, ya que no se ve
información suficiente sobre sus productos y sobre el punto de ventas.
 Se debería tener los servicios básicos como los baños higienicos muy cerca del
proceso de producción , ya que según nuestra experiencia los servicios
higienicos se ubicaban a una distancia lejana que vuelve incomoda para los
operarios.

13. ANEXO

Información del lote

Información del lote evaluado fue poliéster 40/2, código de lote 822148-0, color: 34294, tono:
medio, el cliente que pidió este lote es topito, el cual es uno los clientes más frecuentes para la
empresa Textil el Amazonas.

Fotos de la visita a la empresa Textil el Amazonas

Fotos de los pases

75
Fotos de la Planta

Plano de la empresa Textil el Amazonas

76