Gestão de Pessoas

Unidade 01 - A Gestão de Pessoas nas Organizações

Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica
 Unidade 01 - A Gestão de Pessoas nas Organizações
Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

Introdução da

Aula
Objetivos de Aprendizagem
• Apontar reflexões sobre a inserção da Gestão de Pessoas como área estratégica no

sistema organizacional.

• Introduzir os subsistemas da gestão de pessoas: recrutamento e seleção;

treinamento e desenvolvimento; cargos; remuneração e carreira; avaliação de

desempenho.
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A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

1.1 A evolução da Gestão de Pessoas nas organizações

As pessoas têm uma vida inteira dentro das organizações. Nascem, crescem,

amadurecem, são educadas, se divertem e nelas trabalham. Independe dos objetivos

pessoais, comuns ou não, de ordem religiosa, filantrópica, política, militar, ou econômica,

as organizações procuram atuar de forma abrangente sobre elas, tornando-as pessoas

cada vez mais dependentes dessa convivência. As organizações geram assim, um grande

e duradouro impacto sobre as vidas das pessoas e, consequentemente, na sua qualidade

de vida.

Falar em evolução da Gestão de Pessoas é tratar sobre as transformações que ocorreram

nessa área ao longo do tempo. Desde os primórdios, o trabalho é parte integrante da vida

humana e acompanha as mudanças da sociedade. Antes das organizações formalmen-

te existirem, o homem já trabalhava: plantava, colhia, construía e mantinha sua moradia,

preparava os recursos necessários para cada estação do ano.

Durante muito tempo, essa área foi denominada simplesmente de Administração de

Pessoal e era concebida apenas como uma atividade mediadora entre as organiza-

ções e as pessoas. Nela eram tratadas apenas as rotinas diárias e procedimentos do

Departamento de Pessoal, como por exemplo, processo de contratação e demissão de

funcionários. Era como se pessoas e organizações vivessem em ambientes separados,

necessitando de um mediador para reduzirem suas diferenças.

Uma estruturação específica do trabalho toma forma a partir da Revolução Industrial,

em que a relação empregador-empregado se estabelece com maior ênfase. Turnos de

trabalho, horas extras, remuneração fixa e variável e especialização da tarefa são

introduzidos na rotina das fábricas.

A Ciência da Administração passa a ser considerada relevante para as organizações, com

uma importante responsabilidade: administrar as pessoas e os resultados que geram,

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dar condições para que o trabalho ocorresse (primordialmente mantendo o ambiente

físico adequado) e incentivar a produção crescente (fundamentalmente por meio de

remuneração). Ao nos apropriamos de uma visão abrangente, uma das funções da

administração é, portanto, mediar a relação entre o empregado e os empregados.

Passando a uma visão laboral mais específica de nosso país, até os anos de 1930, algumas

dezenas de decretos trabalhistas foram expedidos com a intenção de regular a relação

entre o empregador e o empregado. Naquela época, no que tange à gestão de pessoas,

as organizações preocupavam-se basicamente com o recrutamento e a seleção de pes-

soal, sob comando do chamado chefe de pessoal ou encarregado de pessoal (ARAÚJO,

2014).

Apesar da evolução da Administração de Recursos Humanos seguir tendências

mundiais, Tose (1997, apud MARRAS, 2003) demonstra que no Brasil é possível classificar

a evolução do RH e, consequentemente, do perfil do profissional que trabalha com esta

administração em cinco fases.

Veja as características de cada uma delas:

1. Fase Contábil: também chamada de pré-histórica, preocupava-se com os custos da

organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil:

comprava-se a mão de obra, portanto, as entradas e saídas provenientes desta conta

deveriam ser registradas contabilmente. A execução das funções era meramente

protocolar e as atividades de pessoal eram executadas por um departamento que

comportava funções de apoio, tais como, material, contabilidade e expediente.

2. Fase Legal: registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal,

profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na

manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. Em 1943,

a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), foi aprovada sob o decreto-

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-lei nº 5.452, subsidiando o que era feito nos departamentos de pessoal das

organizações brasileiras (ARAÚJO, 2014).O poder antes centrado nas mãos do

chefe de produção, passa para as mãos do chefe de pessoal, pelo domínio das

regras e normas jurídicas da CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas). Além de cuidar da

aplicação das leis ele também era encarregado da folha de pagamento e do

recolhimento dos encargos trabalhistas e sociais. O maior desafio encontrado nessa

fase foi evitar as multas e as reclamações trabalhistas.

3. Fase Tecnicista: Há a entrada de multinacionais no país, foi nessa fase que se

implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoal e alavancou a função

de RH ao status orgânico de gerencia. (JK implantou a indústria automobilística no

Brasil) surge a figura do GRI. Foi nesta fase que a função de RH passou a operacio-

nalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários,

higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros.

4. Fase Administrativa: (ou sindicalista) a função passa de uma ênfase burocrática e

operacional para as responsabilidades mais humanistas, voltadas para os indivíduos

e suas relações (com os sindicatos, sociedade...). A evolução da complexidade das

relações trabalhistas passa a ser o grande desafio.

5. Fase Estratégica: foi demarcada pela introdução dos primeiros programas de

planejamento estratégico. Importância do capital humano, capital intelectual. A

função de RH passa a ser estratégica (e não mais tática). Cursos mais estratégicos

nessa área, como um efeito de um movimento que se inicia nos Estados Unidos.

Com isso, a partir dos anos de 1970, começam a existir nos cursos de administração

de pessoal, disciplinas que abordam, dentre outros temas, teoria das organizações,

estilos gerenciais, mudança organizacional e sistemas de informação (ARAÚJO,

2014).

Mais recentemente, vemos a Gestão de Pessoas – sob efeito da velocidade da informa-

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ção, dos avanços tecnológicos e das próprias mudanças na sociedade – assumir um novo

contorno, com novas possibilidades de aperfeiçoamento de suas funções primordiais,

tais como novos métodos de seleção de pessoas, planos de carreira que são reflexo dos

anseios dos empregados e não somente uma materialização da vontade do empregador,

assim como a terceirização de algumas atividades-fim das organizações, mas também de

atividades inerentes à própria administração de recursos humanos (ARAÚJO, 2014).

Um elemento recente que foi fortemente incorporado à Gestão de Pessoas se

refere à qualidade de vida no trabalho. Combinar atividades qualificadas (ou seja, não

operacionais) e que confiram

sentido à existência do empregado torna-se requisito fundamental na composição de

muitos cargos e funções. Drucker (1974 apud LACOMBE, 2011, p. 7) organizou as seis

principais dimensões da natureza contemporânea do trabalho, como você pode observar

na figura a seguir:

Figura 1.1 - Dimensões da natureza do trabalho

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Fonte: Adaptado de Drucker (1974 apud LACOMBE, 2011).

• Dimensão fisiológica: o ser humano não deve ser tratado como se fosse uma

máquina. É falível e necessita de intervalos em seu trabalho. Faz conexão de

percepção com a ação que executa. Tanto mais integralmente é visto (músculos,

sentidos e mente), mais engajado se torna.

• Dimensão psicológica: a forma como o indivíduo percebe o tra- balho (como algo

positivo ou como algo maléfico) influencia no seu desempenho e desenvolvimento.

Com a Revolução Indus- trial, o número de horas trabalhadas aumentou, as condi-

ções de vida melhoraram e ambos causaram mudança de valores no indivíduo que,

por sua vez, vem modificando sua relação com as recompensas obtidas pela sua

dedicação ao trabalho.

• Dimensão social: refere-se aos vínculos sociais e comunitários que o indivíduo

estabelece com colegas de trabalho. O papel que a pessoa assume e representa na

sociedade, é uma refe- rência de sua posição nos agrupamentos de pessoas. Para

mui- tos, o trabalho é o único vínculo fora da família.

• Dimensão econômica: o trabalho é visto pelo indivíduo como meio de vida, a partir

da troca dos frutos do trabalho entre os indivíduos, criando um nexo econômico.

• Dimensão do poder: nos agrupamentos de pessoas existe um componente implícito

de poder, especialmente nas organiza- ções. Se no passado, em um trabalho de um

fazendeiro, por exemplo, a influência era impessoal (vento, chuva, seca, esta- ções

do ano), atualmente, as influências são meramente inter- pessoais. As vontades

de um são subordinadas às de outro. Se nos percebermos como uma sociedade

eminentemente com- posta de empregados, temos relações de poder organizacio-

nal que afetam a todos, não pela propriedade dos meios de produ- ção, mas sim,

por serem inerentes às organizações.

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A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

• Dimensão do poder econômico: a relação entre poder e eco- nomia está

fortemente conectada na sociedade atual, indepen- dentemente da organização (se

hospital, governo, empresa ou universidade). Tal relação deriva da distribuição de

compensa- ções de ordem econômica aos membros da organização, que requer

uma figura central da qual advém o poder de decisão. É necessário que haja uma

autoridade que distribua o recurso econômico disponível entre os membros da

organização.

Por isso, a qualidade de vida do indivíduo está atrelada ao traba- lho, pelo importante

papel que exerce na existência humana – com destaque àquele trabalho que ocorre no

âmbito das organizações.

As organizações nada mais são do que agrupamentos de pesso- as constituídos com

finalidades específicas e objetivos comuns. Como consequência, faz-se necessário que

haja, além de objetivos comuns, divisão do trabalho, autoridade e relações interpessoais

(LACOMBE, 2011).

Com o passar do tempo, tanto por consequência do desenvolvi- mento das organizações,

quanto como efeito das demandas dos indivíduos, tornou-se cada vez mais necessária a

especialização das atividades e o aumento da produtividade, a fim de que os resultados

sejam cada vez melhores. E isso impacta diretamente a Gestão de Pessoas, a área da

organização que tem como atribui- ção principal gerenciar as pessoas contratadas, suas

atividades, desempenho, remuneração e satisfação com o trabalho.

O padrão de vida de cada indivíduo na sociedade é decorrente, em parte, do seu trabalho

e seu padrão de consumo, os quais impactam no nível de produção que é resultado da

especialização. Esta é uma consequência de como o trabalho foi alocado, assim como

outros recursos produzidos por outros grupos (de outras organizações), requerendo

liderança e organização, as quais compõem, didaticamente, a administração. Observe a

representação desse fluxo na Figura 1.2 e compreenda a magnitude dessas conexões que
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formam a base de nossa sociedade atual.

Figura 1.2 - Por que existe Administração?

Fonte: Lacombe (2011, p. 12).

Com isso, fica bastante clara a relação entre pessoas, trabalho e organização, não é

mesmo? Especialmente a interligação existente entre esses elementos, que é a base

da Gestão de Pessoas no decorrer do tempo. Lembre-se de que, tanto as pessoas

quanto o trabalho e as organizações, estão em constante mudança, levando a Gestão de

Pessoas a frequentemente se renovar, considerar no- vas possibilidades e acompanhar as

transformações que ocorrem, além de protagonizar algumas dessas modificações.

Quanto mais a sociedade atual avança, mais claramente percebemos a influência

que o ambiente exerce sobre as organizações e sobre os indivíduos, e tanto maior se

torna a responsabilidade de ambos em conhecer e validar seus objetivos, a fim de que as

modificações apenas auxiliem a manter a trilha de uma vida satisfatória para o indiví- duo

e uma trajetória de êxito para a organização (LACOMBE, 2011).

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A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

1.2 O papel da Gestão de Pessoas no

sistema organizacional
Praticamente vivemos em organizações o tempo todo. Ou pelo menos estamos

conectados a elas constantemente, em quase tudo o que fazemos. Nascemos em

hospitais, crescemos em condomínios, estudamos em escolas e trabalhamos em

empresas. O ser humano é eminentemente social, por isso, a formação de grupos é

natural e a sociedade contemporânea é uma sociedade de organizações.

As organizações são, essencialmente, agrupamentos de pessoas que atuam em prol

de objetivos comuns. Isso significa que não existe organização sem pessoas. Trata-se

de uma relação de inter- dependência, que pode trazer benefícios para os dois lados:

empregados e organizações.

E a maneira como funcionam as organizações pode ser vista como um sistema, que é

caracterizado basicamente por conjugar ele- mentos que se inter-relacionam dinamica-

mente em prol de um ob- jetivo comum, em que especial atenção deve ser dada às

pessoas que o compõem.

Observe a figura a seguir:

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Você deve estar pensando: mas quais são os elementos que for- mam um sistema? E é

exatamente isso que veremos na sequência. Um sistema é composto por:

• Entradas (inputs), que são insumos ou outras entradas, vindas do ambiente externo.

• Processamento, que é o núcleo do sistema, no qual os inputs são transformados em

algo novo.

• Saídas ou resultados (outputs), que são o resultado do proces- samento, no qual o

sistema exporta algo para o ambiente.

• Retroação, que são as saídas do sistema que influenciam nas novas entradas,

modificando o sistema constantemente.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Para que você entenda melhor, vamos a um exemplo.

Imagine uma papelaria. É uma organização que está inserida no ambiente do bairro em

que se localiza, sob a legislação de uma pequena empresa (baseada em seu porte) e

cujas entradas são: mercadorias, clientes, fornecedores, etc. O processamento se re- fere

à disposição das mercadorias e atendimento/venda aos clien- tes. Como saídas, tem-se

o grau de satisfação do cliente e, como retroalimentação, a opinião do cliente sobre os

produtos ou sobre o atendimento, que ao serem considerados como uma entrada,

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podem ser processados e gerarem melhorias no atendimento dos próximos clientes.

Como você pode perceber, o sistema existe em um ambiente que fornece insumos e

recebe os resultados. O ambiente também pode ser uma fonte de ameaças e

contingências que modificam o sistema. Os sistemas caracterizados por serem

fechados recebem poucas entradas dos ambientes e estão menos sujeitos às ameaças e

contingências. Podemos dar outro exemplo, agora de um sistema fechado: uma máquina

em funcionamento, como uma impressora de computador, em que os inputs são as folhas

em branco e o comando de um computador com o que deve ser impresso. O processa-

mento é feito dentro da impressora, imprimindo nas folhas o que está no computador. Já

a saída do sistema são as folhas impressas.

O sistema aberto ou orgânico, por sua vez, é aquele caracterizado pela grande variedade

de entradas e saídas, em que nem todas são conhecidas. As organizações são esse tipo

de sistema, no qual não existe uma fronteira nítida entre ambiente e organização e há

uma grande influência de um sobre o outro e vice-versa.

É importante percebermos a organização como um sistema aberto para que esteja-

mos atentos ao fato de que a relação entre ambiente externo e organização é dinâmica.

Significa dizer que a empresa rea- ge às mudanças ambientais e tem a capacidade de se

adaptar a elas.

Consideramos, então, as organizações como sistemas abertos e complexos, cujos

resultados são influenciados diretamente pelo ambiente externo e internamente pelas

pessoas que nela atuam, com todas as suas nuances – seus valores, atitudes, normas,

perso- nalidades etc. Esses elementos devem ser administrados pela organização e

pela área de Gestão de Pessoas, buscando alcançar os objetivos organizacionais. Daí a

importância do trabalho da Gestão de Pessoas.

Atualmente, as organizações já compreendem que o ativo mais im- portante de uma

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empresa são seus colaboradores, pois são pesso- as que inovam, produzem, atendem

e cativam os clientes. Por isso, há cada vez mais investimentos nessa área de Gestão de

Pessoas.

Empregados satisfeitos e engajados tornam o clima organizacio- nal melhor, gerando

melhores resultados. Empregados insatisfeitos geram desgastes na organização e no

clima organizacional, além de terem índices maiores de absenteísmo (ao se ausentarem

mais por doença ou mal-estar).

Figura 1.5 - Organização com sistema aberto: importância do colaborador

Da mesma forma, a relação das pessoas com as organizações vem se alterando. O

trabalho não apenas ocupa a maior parte da vida das pessoas, como é parte de sua

identidade. Hoje, as pessoas de- sejam trabalhar em locais que lhes tragam satisfação e

realização. Não trabalham apenas para ter dinheiro para fazer outras coisas, trabalham

para se sentirem realizadas e para cultivar o senso de missão pessoal.

A partir disso, as organizações têm buscado cultivar relações melhores e mais duradou-
ras com seus empregados. A área de Gestão de Pessoas desponta como responsável por

isso, pois tem como objetivo engajar mais seus funcionários e estabelecer uma relação
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entre empregado e empresa, na qual os objetivos organizacionais e pessoais estejam

alinhados (IVANCEVICH, 2008).

Notem bem que falamos “alinhados” e não “coincidentes”!

É preciso levar em conta que, ainda que as pessoas e seu traba- lho precisem ser

gerenciadas pelas organizações como recursos humanos, não podemos perder de

vista que são seres humanos, que desejam ter qualidade de vida e que possuem outros

vínculos além daqueles que possuem com as organizações onde trabalham e, ainda por

cima, que seus objetivos nunca coincidem totalmente com os da organização, mesmo

que possam existir muitos pontos coincidentes (LACOMBE, 2011).

Assim, hoje em dia, as organizações entendem que seus emprega- dos são parceiros

que contribuem com o seu desenvolvimento ao dedicar seus conhecimentos e habilida-

des. Falando nisso, é impor- tante salientar que se utiliza predominantemente o termo

“colaborador” para se referir àqueles que trabalham na organização (neste livro são

considerados sinônimos: empregado e funcionário). Os próprios termos “Gestão de

Pessoas” ou “Administração de Pesso- as” são cada vez mais utilizados ao invés de

“Recursos Humanos”, mesmo que muitas empresas continuem aplicando a terminologia

“RH” pela facilidade do termo e por já ser conhecido por todos (IVANCEVICH, 2008).

Independentemente de sua denominação, a área de Gestão de Pessoas deve estar

atenta às mudanças e tendências em geral, sendo o motor da organização para acom-

panhá-las. O contato direto que a área tem com os colaboradores favorece a melhor

percepção das mudanças de cenários. Os profissionais dessa área devem ter habilidades

para preparar as lideranças e a própria or- ganização para lidar com as transformações,

que são inevitáveis.

Como desdobramento interno dessas mudanças, é responsabilida- de da área de Gestão

de Pessoas divulgar as normas e políticas da organização, assim como manter a ética e

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a responsabilidade so- cial também nas relações de trabalho, atuando para que haja uma

gestão mais transparente e confiável (IVANCEVICH, 2008).

Com isso, os gestores que desejam construir uma organização perene devem dedicar

total prioridade ao desenvolvimento das pessoas, uma vez que, conforme nos relata

Lacombe (2011, p. 22), destinam-se mais recursos para corrigir problemas gerados por

pessoas inadequadas do que o que se investe em uma boa seleção de pessoal. O sucesso

de uma organização está diretamente rela- cionado com a competência e a motivação de

seus colaboradores, e com quem é admitido e quem é demitido. Em resumo, o sucesso

da organização relaciona-se com reter e desenvolver na empresa a equipe adequada para

produzir com eficiência e eficácia.

Nesse sentido, a organização necessita considerar a Gestão de Pessoas como estraté-

gica, dando valor e importância para suas responsabilidades, dedicando os recursos

inteligentemente para efetivamente obter resultados positivos. Para que você compreenda

melhor a importância estratégica da Gestão de Pessoas na or- ganização e quais aspec-

tos estão envolvidos.

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1.3 - A importância estratégica da Gestão de

Pessoas nas organizações
As transformações nas relações de trabalho têm tornado a área de Gestão de Pessoas

cada vez mais relevante e estratégica para as organizações exitosas. Em um mundo cada

vez mais competitivo e globalizado, o capital humano é o que diferencia uma organização

da outra. Afinal, são as pessoas que agem, planejam, experimentam, inovam, compram e

vendem.

Diante desse cenário, a área de Gestão de Pessoas precisa estar alinhada com novas

práticas e com os valores das organizações, para ser e manter-se capaz de atrair e reter

os talentos da organização.

É preciso que a área de Gestão de Pessoas analise bem a organização, seus

processos, missão, visão, objetivos, ambiente de trabalho, seus princípios, o clima e a

cultura organizacional, para que possa gerenciar bem o seu capital intelectual e

desenvolver uma relação de “ganha-ganha” entre os colaboradores e a organização.

O capital humano está cada vez mais valorizado em contraponto ao capital

financeiro, pois uma organização com colaboradores en- gajados e competentes pode

superar dificuldades financeiras com facilidade e criatividade.

No entanto, uma organização com muitos recursos financeiros e colaboradores

pouco engajados dificilmente terá êxito ou o man- terá ao longo do tempo. Por isso,

os profissionais da área de Ges- tão de Pessoas são cada vez mais valorizados, uma

vez que as organizações precisam de pessoas capazes de gerir com efetividade seus

colaboradores. Esses profissionais devem pensar estrategica- mente, entendendo as

necessidades e os desejos dos empregados, buscando novos perfis coerentes com as

estratégias e resultados esperados, além de estarem atentos às novas tendências na área

de Gestão de Pessoas.
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A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

A Gestão de Pessoas realizada estrategicamente é sempre alinha- da à estratégia da

própria organização, levando em conta todo o contexto organizacional externo e interno

e funcionando como o motor para as mudanças que a empresa deseja e necessita realizar.

Para que isso ocorra, é necessário que a organização tenha desen- volvido seu

planejamento estratégico (PE) que, dentre outros as- pectos, estabelece a missão da

organização, a leitura do contexto em que está inserida, onde a empresa almeja chegar

aos próximos anos e seus principais valores. Esse plano é importante porque é

a partir dele que as diversas áreas da empresa fazem o desdobra- mento para estabele-

cerem seus projetos e demais iniciativas, a fim de cumprir o que foi planejado. Observe a

figura a seguir:

Figura 1.6 - Planejamento estratégico

A Gestão de pessoas assume uma ação estratégica quando passa a repensar suas

próprias atividades em termos estratégicos, ou seja, visa integrar os objetivos que foram

estabelecidos a longo prazo pela organização, as variáveis importantes do ambiente e as

necessidades dos colaboradores (LACOMBE; TONELLI, 2001)

Chiavenato (2008) acredita que o planejamento de RH deve estar integrado ao

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A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

planejamento estratégico da organização, pois ele poderá contribuir para o alcance dos

objetivos organizacionais, podendo favorecer no incentivo do alcance dos objetivos

individuais.

Tal como o planejamento estratégico da organização, o planejamento estratégico da área

de Gestão de Pessoas também sofre influência do perfil dos clientes, da disponibilidade

de talen- tos fora e dentro da organização, do momento político e situação do país, entre

outros elementos externos e internos. Essa variedade é que torna essa área tão rica, pois

há diversas formas de se fazer a gestão de pessoas nas empresas. Lacombe (2011, p. 36)

ensina que:

O planejamento dos recursos humanos tem de ser elaborado como parte do planeja-
mento estratégico da empresa. Do contrário, muitos recursos serão desperdiçados: serão
contrata- das pessoas que não se encaixam nos programas previstos; as equipes
poderão estar superdimensionadas ou aquém do necessário em quantidade e qualidade;
serão efetuados trei- namentos inúteis e outros absolutamente indispensáveis deixarão de
ser feitos; a condução inadequada da equipe pode levar à falta de motivação e até a fuga
de talentos.

A partir disso, podemos utilizar o termo Gestão Estratégica de Pessoas, que é defini-

do como “desenvolvimento e implementação de processos de recursos humanos,

visando ao aprimoramento e à facilitação do cumprimento dos objetivos estratégicos da

organização” (IVANCEVICH, 2011).

Uma vez estabelecido o planejamento estratégico da empresa a área de Recursos

Humanos será de suma importância para a execução e implementação do que foi

previsto. A partir daí, passam a atuar nas políticas de recrutamento e seleção, treina-

mento e desenvolvimento, planos de cargos, carreiras e salários, políticas de benefícios,

avaliação de desempenho, dentre outras, afim de atingir os objetivos estabelecidos

(BARDUCHI; MIGLINSKI, 2006)

A Gestão de Pessoas, portanto, é a conexão prática entre a estra- tégia organizacional e

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A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

as pessoas que a realizaram, pois, além de contratar e desenvolver pessoas para todas as

equipes, a Gestão de Pessoas deve tomar a frente de engajar de fato os colaboradores

para corresponderem à estratégia empresarial. Não é suficiente que as pessoas saibam o

que precisa ser feito; elas precisam entender

a importância daqueles objetivos e qual a sua contribuição para a implementação. Além

disso, os objetivos devem ser significativos para as pessoas envolvidas, para que o

engajamento seja genuíno.

Como a Gestão de Pessoas é transversal à organização, ou seja, está relacionada

diretamente com todas as áreas, necessariamente se deparará com problemas e situações

desafio. E cabe ao profis- sional de recursos humanos contribuir para a sua resolução.

Ivancevich (2011) sugere que esses problemas sejam tratados por meio de uma

abordagem de diagnóstico aprofundado, para que sua solução seja de fato estratégica

e não apenas operacional. Em tal abordagem, os problemas são analisados em quatro

etapas:

• Etapa 1 – Diagnóstico: Identificação do problema e dos fato- res que o influenciam.

Problemas de rotatividade, por exemplo, podem ocorrer por falta de treinamento

ou de liderança que precisa ser desenvolvida, ou mesmo em decorrência de clima

ruim dentro da equipe. A identificação das causas permite que percebamos quais

são as prioridades de ação.

• Etapa 2 – Recomendação: As soluções para os problemas são identificadas. Con-

siderando o exemplo anterior, poderia ser recomendado coaching para a liderança,

caso esse fosse o ponto crucial do problema.

• Etapa 3 – Implementação: A solução é aplicada ao problema.

• Etapa 4 – Avaliação: Há uma conferência para ver se o pro- blema foi resolvido. Os

feedbacks geram insumos para as pró- ximas ações da área de Gestão de Pessoas.
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A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

Lacombe (2011, p. 20) alerta que “a sobrevivência e o progresso de uma grande

empresa dependem, em grande parte, de sua ca- pacidade de atrair, selecionar, treinar e

posicionar corretamente, no presente, as pessoas com potencial para atuar, no futuro,

na alta administração da organização, assumindo responsabilidades e agindo como uma

equipe integrada”. Com isso, percebemos a importância de ter um gestor estratégico de

pessoas, ou seja, que a função de gerenciar pessoas tenha um componente estratégico

em seu núcleo. Mas que características teria esse gestor estratégi- co de pessoas?

O gestor de pessoas deve utilizar estratégias que perpassem toda a organização, pois é

um gestor das pessoas, todas da organiza- ção. Antes de você conhecer as atribuições do

gestor estratégico de pessoas, é interessante saber alguns comportamentos e atitudes

fundamentais que marcam a sua presença na organização:

a. se o trabalho não é necessário, então não é preciso fazer o trabalho: deixe claro o

seu posicionamento com rela- ção a trabalhos que não necessitam ser feitos;

b. aprenda os segredos do KING (Know yourself. Know others; Identify the issues;

Name your team; Get goals and get going). Traduzindo: conheça você. Conheça os

outros; Identifi- que as questões; Forme a sua equipe; Fixe objetivos e continue em

frente;

c. penso sempre assim?: reflita sempre que está pronto para tomar decisões

cruciais, a fim de perceber os padrões de suas decisões e identificar se estão

sempre baseadas em reflexões muito semelhantes ou comple- tamente iguais (pode

ser produtivo variar os critérios);

d. saiba impactar: desenvolva uma imagem positiva, mesmo quando está em

desvantagem. Mantenha sem- pre um sorriso sincero;

e. lidando com pessoas difíceis: inevitavelmente, você enfrentará situações

com pessoas que se comportam fora dos padrões da organização. Para isso, é
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A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

interes- sante que você tenha por escrito o que espera daquela pessoa ou daquele

grupo de pessoas:

– acordo: escreva em um documento o que se espera de positivo e o que

acontecerá se o resultado for negativo. Tudo transparente, sem surpresas;

– monitorando a performance: converse sempre sobre o que está acontecendo;

– aplicar as consequências: sejam positivas ou negativas; e

– revisão do acordo: é normal fazer revisões do acordo escrito, mas com bom

senso, há que se manter os com- promissos sempre que possível;

f. prepare-se para os eventuais cortes de pessoas: tenha uma atitude firme

quando os superiores determinarem cortes. Exponha seus argumentos e, se vencido,

tenha a atitude esperada de um profissional: siga em frente, mas tornando o corte o

menos doloroso possível; e

g. ser ético: o mundo moderno trouxe à tona comporta- mentos inadequados, não

se deixe contaminar, seja um exemplo de boa conduta. (ARAÚJO, 2014, p. 359)

Certamente você terá identificado outros comportamentos ou atitudes que correspon-

dem à atuação do gestor estratégico de pessoas, ou mesmo encontrará textos (livros,

notícias etc.) sobre esse tema. O mais importante é que você zele por sua imagem

quando estiver em uma posição como essa. Além disso, zele por manter e atualizar as

competências essenciais que um gestor estratégico de pessoas necessita, dentre as quais

está, conhecer cada um dos subsistemas de Gestão de Pessoas.

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A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

1.4 - Os subsistemas da Gestão de Pessoas

nas organizações
Desde seu início, a área de Gestão de Pessoas é a responsável por todas as decisões

da organização sobre essa temática. Em muitos casos, as atividades eram realizadas

isoladamente, com algumas decisões mantendo-se sigilosas para as outras

áreas. Essa perspectiva vem se alterando como consequência das mudanças na relação

entre as pessoas, tornando a função de gerir pessoas cada vez mais distribuída dentro da

organização, em que a área de Gestão de Pessoas procura atuar como parceira e/ou
consultora interna.

É claro que o modelo de centralização das decisões de Gestão de

Pessoas tem diversas vantagens, tais como:

• reunir diversos especialistas em um só órgão; e

• ter as atividades da área claramente delimitadas.

E esse modelo é considerado adequado para algumas empresas, normalmente de

pequeno porte, em que há um menor número de gestores e colaboradores e as decisões

são centralizadas na figura dos proprietários.

No entanto, para grandes organizações, o modelo descentralizado tem sido cada vez

mais utilizado. Nesse formato, a área de Gestão de Pessoas é responsável por planejar

estrategicamente as ações e assessorar a aplicação dos subsistemas de Gestão de

Pessoas, em que as ações propriamente ditas devem ser feitas pelos gestores diretos

dos empregados, ou seja, o gestor de cada área organizacional é o responsável por sua

equipe.

Para Ivancevich, (2008, p.32) “recursos humanos estratégico é definido como desen-

volvimento e implementação de processos de recursos humanos, visando o aprimora-

 23

A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

mento e a facilitação do cumprimento dos objetivos estratégicos da organização”. A

estratégia da organização é vinculada aos processos de recursos humanos, por meio de

objetivos organizacionais que exercem impacto na gestão eficaz das pessoas. É necessário

que a gestão estratégica de RH tenha o alinhamento adequado dos recursos humanos à

estratégia geral da empresa. Se seus processos não estiverem em sintonia com a

missão, a visão, e as metas da organização, surgirão problemas significativos.

A estratégia de RH deve resultar em ajuste melhor entre a estratégia da organização e as

políticas e os programas individuais de gestão de RH, por exemplo, recompensas, avalição de

desempenho, recrutamento e seleção e etc (IVANCEVICH, 208). Exemplifico de maneira

mais detalhada no quadro abaixo.

 24

A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

Seleção/
Recompensa e Desenvolvi-
Nível colocação de Avaliação
benefícios mento
funcionários
Estratégico Especificar as Estabelece Determinar nível Planejar treina-

características programas de e tipo de desem- mentos práticos

(de longo prazo
das pessoas recompensa penho crucial de desenvolvi-

necessárias para competitivos em para o cresci- mento de pessoal

conduzir a em- relação às mento da empre-

Planejar pro-
presa no longo concorrências sa
gramas de de-
prazo. doméstica e
Estabelecer crité- senvolvimento
internacional
Estudar as rios equivalentes com flexibilidade

tendências em Estabelecer de desempenho necessária para

termos de força sistema de se ajustar às mu-

Vincular a avalia-
de trabalho recompensas danças
ção ao cumpri-
vinculado às
Analisar o fluxo mento dos ob-
metas estratégi-
de imigração no jetivos de longo
cas
país prazo
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A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

Estratégico Especificar as Estabelece Determinar nível Planejar treina-

características programas de e tipo de desem- mentos práticos

(de longo prazo
das pessoas recompensa penho crucial de desenvolvi-

necessárias para competitivos em para o cresci- mento de pessoal

conduzir a em- relação às mento da empre-

Planejar pro-
presa no longo concorrências sa
gramas de de-
prazo. doméstica e
Estabelecer crité- senvolvimento
internacional
Estudar as rios equivalentes com flexibilidade

tendências em Estabelecer de desempenho necessária para

termos de força sistema de se ajustar às mu-

Vincular a avalia-
de trabalho recompensas danças
ção ao cumpri-
vinculado às
Analisar o fluxo mento dos ob-
metas estratégi-
de imigração no jetivos de longo
cas
país prazo
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A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

Seleção/
Recompensa e Desenvolvi-
Nível colocação de Avaliação
benefícios mento
funcionários
Operacional Preparar planos Administrar Adotar Adotar

de pessoal programa salarial sistemas anuais treinamentos

(curto prazo)
ou frequentes de específicos
Preparar planos Administrar
avaliação
de pessoal pacotes de Adotar

benefícios Adotar sistemas treinamento em

Preparar planos
de análise diária situação de
de recrutamento
trabalho
Avaliar
Adotar
diariamente o
treinamento
desempenho dos
disponibilizado
funcionários
via web
 27

A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

Você deve estar pensando: mas para que existe a área específica de Gestão de Pessoas

nas organizações?

Justamente para cuidar das políticas e estratégias de pessoal para toda a organização;

prestar assessoria, dar suporte e orientar os gestores; dar consultoria interna aos líderes;

prestar outros serviços especializados.

Os programas de gestão de RH devem ser abrangentes, adaptados à cultura da

organização e atentos às necessidades dos colaboradores. Para tanto, são necessárias

ações e criatividade da direção da empresa para aliar a estratégia geral da organização

aos programas, às atividades e aos talentos em temos de gestão de RH.

Diante disso, identificamos quatro principais subsistemas da Gestão de Pessoas nas

organizações:

Chiavenato (2008) propõe que a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de sistemas

dinâmicos e interativos composto por seis processos básicos: Agregar pessoas (provisão

e suprimento através do recrutamento e seleção); Aplicar pessoas (desenho de cargos,

análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho);

 28

A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

Recompensar pessoas (planos de remuneração, benefícios e serviços sociais);

Desenvolver pessoas (capacitação, treinamento e desenvolvimento); Manter pessoas

(Criar condições psicológicas e ambientais satisfatórias, higiene, segurança no trabalho,

manutenção das relações sindicais) e, por fim, monitorar pessoas (banco de dados e

sistemas de informações gerenciais).

Cada um dos subsistemas será detalhado na Unidade 2 (Recrutamento e Seleção,

Treinamento e Desenvolvimento e Avaliação de Desempenho) e na Unidade 3 (Cargos,

Remuneração e Carreira). Por ora, vamos apresentar uma introdução sobre cada um

desses subsistemas. Acompanhe nos itens a seguir.

1.4.1 Recrutamento e Seleção

O recrutamento como principal objetivo trazer novas pessoas para comporem o

corpo funcional da organização. Isso quer dizer que opera com a captação de recursos

humanos interna e externamente à organização, a fim de municiar a seleção de pessoal

em seu atendimento aos clientes internos da empresa (MARRAS, 2016).

O Recrutamento, também conhecido como atração de pessoas, pode ser entendi-

do como um conjunto de atividade que tem por objetivo atrair candidatos, com perfil

previamente estabelecido pela empresa, que serão, selecionados para o preenchimento

de cargos dentro da organização. Existem três tipos de Recrutamento: interno, externo e

misto (COSTA et al., 2011).

Entende-se como recrutamento interno o processo realizadoo dentro da empresa,

previlegia os próprios funcionários, a fim de promovê-los ou tansferi-los para atividades

mais complexas ou mais motivadoras. Já o recrutamento externo, é oferecido ao público

geral, externo, visa captar competências e habilidades que não existem ainda na empre-

sa. Os candidatos passarão por processo seletivo para preencher as oportunidades. O

misto por sua vez, abre espaço para os dois públicos, interno e externo, e os candidatos
 29

A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

passaram igualmente por seleção para o preenchimento dos cargos oferencidos (CHIA-

VENATO, 2008).

A seleção é realizada posteriomente ao recrutamento, é o processo que busca,

dentre vários candidatos, aqueles que mais se adequam aos cargos disponibilizados pela

organização, visando manter ou aumentar a eficiência e eficácia do pessoal da organiza-

ção. A seleção deve manter e enriquecer o capital intelectual da empresa. A seleção de

pessoal fundamenta-se tanto no desenho do cargo oferecido como nas competências a

serem preenchidas, é um processo de comparação e decisão (CHIAVENATO,2008).

Uma vez que o candidato com o perfil apropriado à vaga é selecionado e admitido,

passa-se então à integração do novo colaborador ao ambiente organizacional no

qual lhe serão apresentadas a cultura, normas, princípios e práticas da organização. O

treinamento é uma forma de desenvolver competências nas pessoas com o objetivo

de torná-las mais criativas e inovadoras contribuindo assim para os objetivos

organizacionais, ele permite que as pessoas contribuam de maneira mais efetiva para os

resultados do negócio (COSTA et al, 2011; CHIAVENATO, 2008).

Desse modo, basicamente, os subsistemas de Recrutamento e Seleção dedicam-se a

agregar talentos à organização. Para tanto, identifica as fases (ou características) do

recrutamento de pessoas, através da análise das requisições de funcionários, análise das

fontes de recrutamento, escolha das técnicas de recrutamento, aplicação das técnicas de

recrutamento escolhidas e recepção de triagem dos candidatos.

Para que você reflita, quando a organização mantém uma Gestão de Pessoas mais

tática e operacional, a seleção de pessoas gira em torno do lema “colocar a pessoa certa
no lugar certo”, em que os parâmetros são obtidos na escolha dos candidatos a cargos

vagos, sob os limites impostos pelos próprios cargos, com a seguinte pergunta: o
 30

A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

candidato serve para assumir o cargo?

Em contrapartida, quando a organização mantém uma Gestão de Pessoas mais

estratégica, estabelece um novo paradigma, com o lema “colocar a pessoa certa para a

organização certa”. Com isso, notamos que não existe mais a preocupação direcionada

para os limites do cargo, mas sim, a comparação entre o indivíduo e a organização.

1.4.2 Avaliação de Desempenho

Este subsistema é direcionado para acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores

na organização, ou seja, busca medir o desempenho dos empregados, utilizando-se de

diversos métodos distintos e complementares.

Por meio de instrumentos, segundo Marras (2016), é permitido ao administrador

mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em um período e

área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.).

A Avaliação de desempenho deve ser um trabalho constante nas organizações, podendo

ser utilizada inclusive na tomada de decisões. É uma avaliação sistemática do desempe-

nho de cada pessoa , em função das atividades desempenhadas, das metas e resultados

a serem alcançados e do seu potencial para desenvolver-se. Ela tem como propósito

verificar se os resultados esperados pela empresa estão sendo alcançados bem como
quais as correções devem ser feitas (CHIAVENATO, 2008; SENTANIN, 2012).

A título de exemplo, um método bastante atual é a avaliação participativa por objetivos

(APPO), que é formada por seis etapas, quais sejam: formulação de objetivos consensu-

ais; comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos formulados; negociação

com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos

objetivos; desempenho; constante monitoração dos resultados e comparação com os

objetivos for- mulados; e retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.

 31

A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

Este subsistema foi pensado basicamente para acompanhar o de- senvolvimento dos

empregados durante sua permanência na orga- nização e especificamente para medir seu

nível de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA). “Era por meio desse instrumento

que as empresas direcionavam os seus programas de treinamento e desenvolvimento e

mensuravam o atingimento dos resultados desses programas” (MARRAS, 2016, p. 166).

1.4.3 Treinamento e Desenvolvimento

Este subsistema visa a capacitar e desenvolver as pessoas para as atividades atuais e

futuras da organização. Estão incluídas nas atividades desse processo: programas de

treinamento e desenvol- vimento, gestão do conhecimento, gestão de competências, por

exemplo.

Para a compreensão plena deste subsistema, abordamos os pro- cessos de aprendiza-

gem dos empregados, divididos em programas de desenvolvimento, que visam às com-

petências para o fu- turo da organização, e os treinamentos, que visam a responder às

necessidades atuais da empresa.

O paradigma mais atual da Gestão de Pessoas entende que os programas de treinamento

devem desenvolver as competências dos colaboradores de forma a torná-los autônomos

e criativos, ca- pazes de inovarem e gerarem valor para a organização.

Aqui também desponta a importância da gestão do conhecimento para o desenvolvi-

mento organizacional. O conhecimento organi- zacional deve ser administrado, sistema-

tizado e disponibilizado

de forma que a organização possa aprender mais rapidamente. As organizações que

aprendem estão despontando por sua adapta- bilidade e rápida resposta ao meio

externo. As organizações que possuem gestão do conhecimento tratam o subsistema de

 32

A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

Treina- mento e Desenvolvimento com mais profundidade e efetividade.

1.4.4 Cargos, Remuneração e Carreira

O Plano de Cargos e Salários pode ser definido como o bom gerenciamento das

políticas de remuneração, estrutura e desenho de cargos e planejamento de pessoal

dentro das empresas. É a normatização das relações de trabalho com a valorização do

conhecimento, de competências e desempenho do colaborador. Pereira Filho e Wood

Júnior (1995) acreditam que à medida que o sistema de remuneração é alinhado à

estratégia da organização, passa-se a contituir um elemento de motivação e equilíbrio de

interesses, constituindo-se numa fonte de vantagem competitiva.

Este subsistema engloba ações que buscam desenhar os cargos e suas respectivas

atividades, bem como a adequada remunera-

ção e o desenvolvimento de carreiras no contexto da organização. Engloba programas de

recompensas, remuneração, programa de benefícios e serviços sociais.

Trata de colocar as pessoas certas nos cargos certos a fim de en- gajá-las nos objetivos

organizacionais. É realizada a modelagem do trabalho, que é composta pela descrição

e análise de cargos e busca entender o que se faz e como se fazem as atividades que

compõem cada cargo da organização.

É relevante que o profissional responsável por este subsistema tenha seu papel muito bem

definido na organização, bem como defi- nido o seu campo de ação política e técnica,

atribuições e autoridade, especialmente no que se refere à remuneração da empresa. A

formatação das normas e padrões, assim como a própria equipe de trabalho (é comum a

organização terceirizar a elaboração de um plano de cargos, salários e carreiras) depende

diretamente do perfil da organização, especialmente de sua estratégia (MARRAS, 2016).

 33

A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

Afinal, para que as organizações consigam apresentar um diferencial estratégico e

obtenham êxito, é cada vez mais imprescindível conquistar e manter os seus colaborado-

res. Eminentemente, trata-se de manter o foco nos seguintes pontos:

• O rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os por meio de maiores

índices de qualidade e produtividade no trabalho, alavancados pelo desempenho

humano.

• O perfil cultural da organização, redesenhando-o em concordância com um

conjunto de valores e crenças compartilhados entre empregados e empresa para

per- mitir ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns.

(MARRAS, 2016, p. 262)

Por essas características, a área de Gestão de Pessoas está menos departamentalizada.

Atualmente, a área é dividida em grupos de atividades semelhantes e os profissionais

devem pensar holistica- mente, com equipes autônomas e multidisciplinares, que traba-

lhem em conjunto.

Por fim, é importante notar que os subsistemas aqui brevemente apresentados são

interligados e interdependentes, cada um deles influencia em como os demais precisarão

ser executados. Se a se- leção de pessoas é falha, por exemplo, será preciso maior esforço

em treinamentos e capacitações para alcançar os objetivos iniciais.

1.5 - Como construir um RH estratégico?

Os gestores de Recursos Humanos devem pensar como os gestores do negócio. Ashton

et al. (2004) apresenta seis características para assessorarem o RH a adotar uma posição

estratégica:
 34

A Gestão de Pessoas nas Organizações Contemporâneas: Uma Visão Sistêmica

1. Alinhar-se à estratégia do negócio, atuando com planos robustos sobre os

colaboradores da organização visando entregar o número certo de pessoas , com

as habilidades adequadas, no lugar correto, no nível certo com custo esperado.

2. Alinhar suas medidas de desempenho de objetivos aos objetivos da organização,

o RH deve ter a compreensão de onde são necessárias as suas práticas e serviços,

tornando-se assim um parceiro estratégico.

3. Manter alta competência na análise de causa e efeito, assim como priorizando e

executando programas da área envolvendo habilidades analíticas, desempenhando

um papel fundamental no desenvolvimento da agilidade organizacional.

4. Oferecer excelência em serviços referentes a relacionamento, desenvolvendo um

modelo de RH operacional integrado que esteja preparado para atingir os seus

objetivos, tanto imediatos quanto de longo prazo.

5. Garantir uma implementação pragmática e sustentável, atuando de forma ativa

na estrutura da organização e no desenvolvimento de capacidades voltadas para

ambientes que demandam alto desempenho.

6. Promover a capacitação do RH, destacando a importância em desenvolver

profissionais de RH que tenham as competências e habilidades esperadas para

entender o ambiente de negócios. Oferecendo assim uma gestão de relacionamen-

tos que equilibre a oferta, a demanda e as expectativas dos clientes internos.

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