Maderas y Martin, Educación Cogent ( 2016), 3: 1,172,935
http://dx.doi.org/10.1080/2331186X.2016.1172935
Recibido: 25 Octubre el año 2015
Aceptado: 29 Marzo el año 2016
Publicado: 19 Abril el año 2016
* El primer autor: Barbara
N. Martin, Liderazgo para la Educación,
Universidad de Missouri Central, Warrensburg,
MO 64093, EE.UU. E-mail: bmartin@ucmo.edu
La revisión de la redacción:
Sammy Hui, Hong Kong Instituto de
Educación, Hong Kong
información adicional está disponible en el final
del artículo
Liderazgo Educativo y gestión | ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN
¿Qué comportamientos de liderazgo fueron demostradas por el
director en una gran pobreza, el logro de alta escuela primaria?
E. Hayet J. Woods 1 y Barbara N. Martin 2 *
Resumen:  Examinados a través de la lente de la dirección, fueron los comportamientos de un director como
percibida por los interesados. Los siguientes temas surgieron: (1) La educación del niño en su totalidad, con
los subtemas: (a) proporcionar las necesidades básicas; (B) las intervenciones académicas basadas en datos
logro; (C) un énfasis en la lectura; (D) extendió tiempo académico; y (e) las relaciones; y (2) Sinergia de las
expectativas, con los subtemas: (a) las expectativas del estudiante consistentes; (B) aumenta la
responsabilidad del personal; y (c) participación de la comunidad. Los investigadores encontraron que el
principal mediante la demostración de comportamientos como agente de cambio, un creador de la visión, y un
proveedor de apoyo y las estrategias necesarias, en lugar de adoptar numerosos programas, el personal
escolar fueron capaces de aumentar y mantener el rendimiento académico de los estudiantes de la pobreza
así como a sus compañeros.
Temas: El cambio educativo y la reforma escolar; Liderazgo de la Escuela, Gestión y adminis- tración; Sostenibilidad Educación,
Formación y la dirección Palabras clave: liderazgo; director de escuela; aprendizaje de los estudiantes; alta pobreza
1. Introducción
Boyd-Zaharias y Pate-Bain ( 2008 ) Postulado que el bajo rendimiento y altas tasas de abandono de los estudios pobres siguen “plaga”
(p 40) escuelas públicas en los Estados Unidos.; y elaborado más allá al afirmar, “nuestra nación se beneficiará por o pagar por lo que
se convierten en” (p. 40). Promover,
SOBRE LOS AUTORES DECLARACIÓN INTERÉS PÚBLICO
E. Hayet J. Woods recibió su EdD de la Universidad de Missouri en Con los esfuerzos de rendición de cuentas de alta estaca enmarcadas a través
Liderazgo y Análisis de Políticas. Actualmente, es director en el de NCLB y ESSA, los directores se enfrentan al reto de satisfacer las
distrito escolar de Hickman Mills en Kansas City, Missouri. Ella tiene necesidades de todos los estudiantes. Agregando a este reto es el aumento de
interés en la investigación en la comprensión de alto nivel de la pobreza de muchos estudiantes dentro de los distritos escolares. En este
pobreza y altas escuelas con las calificaciones. artículo se describe el liderazgo directores de primaria de una escuela rural que
transformó una escuela de alta pobreza en un alto consecución de uno. Se
encontró que al proporcionar no sólo las necesidades básicas, pero las
Barbara N. Martin receive5d su EdD de la Universidad de intervenciones académicas con un énfasis en la lectura, el comportamiento de
Missouri en Liderazgo y Análisis de Políticas. Actualmente, es este principio ha mejorado el ambiente de aprendizaje. Junto con este énfasis
profesora en Liderazgo Educativo en la Universidad de Missouri en la educación integral del niño era un clima de altas expectativas sobre los
Central y trabaja con el doctorado de colaboración de la maestros, estudiantes y miembros de la comunidad. Mediante el examen de
Universidad de Missouri-Columbia y UCMO. Ella ha sido un estos comportamientos de liderazgo, liderazgo programas de preparación
maestro, un director de educación especial, y un director de nivel pueden aumentar los conjuntos de habilidades para los aspirantes a líderes.
del edificio. Ella tiene una agenda de investigación activo en el
liderazgo de la justicia social, la tecnología en la educación y las
teorías críticas.
© 2016 El Autor (s). Este artículo de acceso abierto se distribuye bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento (CC-BY) 4.0 licencia.
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Chenoweth ( 2009a , 2009b ), Postula que a medida que el país sigue avanzando con una miríada de actividades de reforma de la brecha en
el rendimiento entre los estudiantes pobres y no pobres sus compañeros no tiende a cerrarse, sino que se ensancha. Por lo tanto, mientras
que los movimientos de reforma han sido el proceso para engendrar el cambio en las escuelas, no han traído el cambio necesario para los
estudiantes pobres (Haycock,
2006 ). Incluso Ningún niño dejado atrás ( NCLB), que alteró el proceso de reforma de modo que los educadores se vieron obligados a examinar

y ajustar la forma en que se enseña con el fin de aumentar el rendimiento estudiantil (US Department of Education [USDOE], 2007 ), Que une

por primera vez el rendimiento académico del estudiante directamente a los fondos escolares (US Department of Education [USDOE], 2005 ),

No se ha proporcionado la mejora necesaria para los estudiantes en la pobreza (Chenoweth, 2009a ).

No obstante, de acuerdo con Haycock ( 2006 ), NCLB ha puesto énfasis en los pobres y la minoría estu-
abolladuras de aprendizaje, refiriéndose a ellos como ‘niños invisibles’ (p. 38). El reto para los educadores es encontrar pedagogía de la
enseñanza efectiva que trae la mejora continua (Bryk, Sebring, Allensworth, y Easton, 2010 ; Chenoweth, 2009a ; Sebastian & Allensworth, 2012
). En consecuencia, el propósito de esta investigación fue explorar posibles conexiones entre el comportamiento de liderazgo del director
y el logro de alto sostenido por todos los estudiantes, independientemente de su situación económica social en un ajuste de la escuela
primaria. La siguiente pregunta general guió la investigación: ¿qué comportamientos de liderazgo perciben las partes interesadas que el
director haya demostrado que ha llevado a un aumento en el rendimiento académico de los estudiantes de la pobreza?

2. Marco conceptual
Smallwood, Ulrich, y Sweetman ( 2008 ) Declaró: “Más allá de nuestra conciencia personal, la investigación ha demostrado que la calidad del
liderazgo ayuda a satisfacer las expectativas de los inversores, clientes y empleados” (p. 1). Del mismo modo estrechamente relacionado con
la teoría del liderazgo es el funcionamiento eficaz de las organizaciones complejas (Marzano, McNulty, y Aguas, 2005 ). Sin embargo, teniendo
en cuenta la gran importancia de la función del líder dentro de una organización, no ha habido una cantidad sustancial de investigación sobre
el liderazgo escolar en relación con el mantenimiento de alto rendimiento de los estudiantes (Leithwood y Mascall, 2008 ) Con los estudiantes de
la pobreza. El análisis de la investigación por Marzano et al. ( 2005 ), Que se encuentra más de cinco mil artículos y estudios que se ocupan de
la dirección escolar “pero sólo el 69 que realmente examinar la relación cuantitativa entre la construcción de liderazgo y el logro académico de
los estudiantes” (p. 6).

Al mismo tiempo, el amplio tema de aumentar y mantener el alto rendimiento se estrecha considerablemente cuando se coloca el
foco sobre el tipo de comportamiento de liderazgo que se encuentra en las escuelas exitosas (Leithwood y Mascall, 2008 ; Sebastian &
Allensworth, 2012 ). Las escuelas con tales logros tienen líderes con el liderazgo distintivo que demuestran comportamientos de
liderazgo específicos (Marzano et al.,
2005 ; Sebastian & Allensworth, 2012 ).

Fullan ( 2001 ) Indica el liderazgo se trata de resolver problemas complejos, tales como la forma de cumplir con el AYP

elevar el rendimiento de todos los estudiantes y por lo tanto el cierre, y es de esperar la eliminación, la brecha en el rendimiento. Chenoweth ( 2009a

) Argumentado, “Todas las escuelas podrían aprender algo de las cualidades compartidas por las escuelas que han tenido éxito en la educación

de los estudiantes pobres y de minorías a niveles altos” (p. 38). De hecho, los líderes efectivos tienen como una de sus prioridades más altas

para aprender de las mejores prácticas de las escuelas highperforming (Carter, 2000 ). Sin embargo, la brecha en el rendimiento sigue

aumentando entre los estudiantes de la pobreza (Chenoweth, 2009a ; Montón de heno, 2006 ) Y otros estudiantes. Por lo tanto, en un esfuerzo por

evitar reinventar la rueda los comportamientos de los líderes dentro de las escuelas exitosas de la pobreza deben ser examinados (Chenoweth, 2009a

, 2009b ). Y Dufour y Marzano ( 2011 ) Advirtió que si las brechas educativas siguen siendo, la fuerza de trabajo mostrará un descenso brusco en el

número de trabajadores con diplomas de escuela secundaria y títulos universitarios en los próximos 15 años. Además, Cawelti ( 2004 ) Aconsejó

“ningún aumento significativo en el logro del estudiante se enviará en breve a menos que los estudiantes reciben instrucción de mayor calidad y

más centrado en sus clases sobre una base del día a día” (p. 10). Por lo tanto, mientras que los investigadores han identificado una correlación

positiva entre la dirección del director de la escuela y el aumento de rendimiento de los estudiantes (algodón, 2003 ; McEwan, 2003 ; Yukl, 2009 ), Es

importante en este momento de alto grado de responsabilidad de entender los comportamientos de liderazgo específicos que rendimiento de los

estudiantes en vigor dentro de un entorno de alta pobreza.

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Un enfoque más selectivo a los comportamientos de liderazgo específicos líderes exitosos implementan con el fin de efectuar el cambio
y aumentar rendimiento de los estudiantes que se necesita para contribuir al conocimiento existente (Chenoweth, 2009a , 2009b ; Dufour y
Marzano, 2011 ; Montón de heno, 2006 ; Reeves, 2009 ). Durante la revisión de la literatura tres comportamientos de liderazgo surgieron: Líder
como agente de cambio, como el Líder Visión creador y líder como un partidario de estrategias. Como resultado, la primera construcción de
liderazgo para ser examinado fue la del líder como agente de cambio.

2.1. Líder como agente de cambio

En tiempos de cambio significativo, por ejemplo los mandatos de NCLB y ESSA, el líder debe ser flexible y adaptarse al clima cambiante con
el fin de proporcionar lo que se necesita por quién y cuándo (Fullan, 2010 ). Para efectuar el cambio, los líderes escolares deben asumir
funciones diversificadas (Bernhardt, 2004 ; Fullan, 2010 ). papeles diversos incluyen, pero no están limitados a: pensador; creyente; adquirente
de recursos; líder; seguidor; delegante; y proveedor de información (Gorton y Snowden, 1998 , pag. 11). Según Yukl ( 2009 ) directores
principales cambios, conocidos como agentes de cambio, crear una visión viable y trabajar con las partes interesadas para establecer y
trabajar hacia una visión compartida por la construcción de la capacidad de liderazgo dentro de los grupos de interés (Dufour y Marzano, 2011 ;
Lambert, 2003 ). Fullan ( 2001 ) Confirmó el líder debe influir en los maestros a darse cuenta de la necesidad de cambio a través del análisis de
datos de rendimiento de los estudiantes en las pruebas estandarizadas. Una vez que los maestros ven que existe un déficit en rendimiento de
los estudiantes, el proceso de cambio es abrazado e implementado de manera más efectiva, de acuerdo con Fullan ( 2001 ). Además, Reeves
( 2009 ) Declaró que el líder del cambio pone efectiva el cambio de perspectiva mediante la identificación de lo que se no ser el cambio, en
lugar de centrarse en lo que debe ser cambiado. El proceso de cultivo de diálogo que los maestros puedan entender e internalizar, ayudará a
facilitar el proceso de cambio. Fullan ( 2010 ) Describe este proceso de “creación de capacidad” en la que los profesores y estudiantes pueden
“expresar claramente sus objetivos de aprendizaje, criterios de éxito, y las acciones de instrucción” (Pág. 14).

2.2. Líder como el creador visión

Otro comportamiento de un líder eficaz es la importancia de la creación de la visión de la organización, mientras que los miembros del personal de

apoyo (Blase y Blase, 2004 ; Lambert, 2003 ). Un líder eficaz será motivar a los miembros de la escuela a buscar una visión digna, ya que promueve el

aprendizaje y crecimiento para todos (Yukl, 2009 ), Así ganando aceptación por parte de personal ya que todos están comprometidos con la visión

creada colectivamente. Cuando todos los miembros de una organización comparten una visión de los estudiantes y el aprendizaje de adultos, se

convierte en la cultura de aprendizaje de la organización (Lambert, 2003 ; Yukl, 2009 ).

Soporte de la visión se puede lograr a través de muchas vías: observación; realimentación; reflexión; los recursos; oportunidades
de crecimiento profesional; y mediante el desarrollo de habilidades (Bush, 2003 ). McLaughlin y Talbert ( 2006 ) Compartió que la
creación de una cultura visionaria de una escuela no ocurrirá sin el director. Además, el principal es el creador de la cultura, ya sea
intencionadamente o no (McLaughlin y Talbert, 2006 ). Nutrir profesionales de diálogo por el director es esencial para capacitar a los
profesores y mejorar la enseñanza dentro de la visión (Blase y Blase, 2004 ). Dufour y Marzano ( 2011 ) Argumentado “el más hábil
director de la escuela, el aprendizaje más se puede esperar entre los estudiantes” y que “el liderazgo poderosa escuela por el director
tiene un efecto positivo sobre el rendimiento de los estudiantes” (p. 48). Del mismo modo, Griffith ( 2004 ) Observó el aumento de
rendimiento de los estudiantes llega a través de las acciones del líder con respecto a las condiciones de la escuela, el análisis y las
intervenciones de datos, lo que motiva a los profesores y estudiantes a lograr más. Griffith ( 2004 ) Descubrieron además que la brecha
de rendimiento tienden a ser los más pequeños cuando los maestros veían su director como un líder eficaz. La investigación adicional
documentado que un ambiente escolar positivo tuvo un impacto constructivo sobre las escuelas con altos porcentajes de estudiantes
socioeconómicamente desfavorecidos (Battistich, Salomón, Kim, Watson, y Schaps, 1995 ). Específicamente escuelas con alto
rendimiento y alta pobreza se han beneficiado de la claridad de propósito basada en un conjunto de creencias compartidas y valores
fundamentales (Llamas-Sánchez y López-Martín, 2006 ; Williams, 2006 ) Apoyado por el líder.

2.3. Líder como partidario de las estrategias

A través del examen de los comportamientos de liderazgo eficaces en el logro del estudiante, los investigadores (Kannapel y
Clements, 2005 ; Pollard-Durodola, 2003 ) Han encontrado que hay directores que

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están haciendo una diferencia con el rendimiento de los estudiantes en las escuelas de alta pobreza. Los directores que están haciendo la
diferencia en alto rendimiento, las escuelas de alta pobreza se han implementado diversas estrategias exitosas, estructuras organizativas, y los
programas dentro de sus escuelas (Mosenthal, Lipson, Torncello, Russ, y Mekkelsen, 2004 ). Chenoweth ( 2009a ) Encontraron varias escuelas
de bajo nivel socioeconómico desafiando las probabilidades, ya que “sin piedad organizan en torno a una cosa: ayudar a los estudiantes a
aprender mucho”. (Pág 39). Estos líderes examinaron los estudiantes en el ambiente de aprendizaje y las estructuras creadas a continuación,
que apoyó el aprendizaje para todos (Reeves, 2009 ). Los directores de las escuelas exitosas reconocen que mientras que los niños aprenden a
ritmos diferentes, es su responsabilidad de garantizar que todos los niños a dominar los temas clave, especialmente la lectura, matemáticas, y
la fluidez en el idioma Inglés (Dufour y Marzano, 2011 ).

En general, los líderes eficaces en el logro de altas escuelas con altos índices de pobreza no han aplicado una o dos cosas y obtienen los
resultados, sino que se centró en una serie de cosas a la vez. Esto es lo que Cawelti ( 2004 ) A que se refiere como “un enfoque sostenido en
múltiples factores” (p. 2) y lo que Fullan ( 2010 ) Llamado el “flaco del cambio de enfoque en un pequeño número de cosas claves hechas con
consistencia implacable” (p. 12). Con el fin de alcanzar la masa crítica necesaria para lograr el cambio, las escuelas de la pobreza que
crearon suficientes ganancias grandes en el rendimiento del estudiante para ser considerada exitosa debe participar en el “cambio sistémico”
(Cawelti, 2004 , pag. 2) que dio lugar a una escuela que aceptado el cambio y tuvo una visión centrada en el aprendizaje colectivo.

3. Metodología
Este estudio de caso narrativa (Creswell, 2007 ; Yin, 2003 ) Permitió a los investigadores a explorar en profundidad cómo las personas
interactúan en el entorno social y el significado y la percepción que tienen (Merriam, 1998 ), Mientras que el examen de esas percepciones
en lo que se refiere a los comportamientos de liderazgo. El caso fue identificado a través de una serie de filtros con el fin de recopilar datos
de tipo abierto (Creswell) por “captur [ing] múltiples realidades que no son fácilmente cuantificables ... [a través de un] enfoque holístico a la
recopilación de información en [a] naturales ajuste”(Hancock y Algozzine, 2006 , pag. 72). Cada participante fue seleccionado a propósito con
el fin de asegurar una variedad de niveles de grado (maestros) y niveles socioeconómicos (padres) está representado con el fin de recoger
datos representativos de todos los interesados.

3.1. El ajuste
El sitio para este caso narrativa estudio fue una escuela primaria rural de Missouri, que era uno de los tres edificios de la escuela en el distrito
escolar. La escuela primaria es una escuela PK-5 de aproximadamente 250 estudiantes. La población estudiantil tenía más del 70% de los
estudiantes que califican para recibir comidas gratis oa precio reducido. Dentro de este subgrupo, más del 65% logró en los dos niveles
superiores de logro en el Programa de Evaluación de Missouri (MAP).

El distrito escolar se encuentra en un área de 300 millas cuadrada que cumple cinco condados en el corazón de Missouri. El distrito se ha
consolidado a partir de cuatro distritos más pequeños en un distrito más grande que abastezca a menos de setecientos estudiantes. Las
familias se trasladaron a este distrito con la esperanza de proporcionar una sólida base educativa para sus hijos. Sin embargo, la matrícula
había estado en declive debido a la longitud del trayecto muchos padres tuvieron que hacer con el fin de encontrar un empleo en las ciudades
cercanas. Debido a que la escuela sea una distancia considerable de los entornos residenciales, todos los estudiantes son transportados a la
escuela en autobuses de distrito. Las oportunidades de empleo, con excepción de la agricultura, se encuentran fuera del condado de la
escuela. La escuela, que se encuentra en una carretera rural, se conecta a través de una pasarela exterior cubierto, a las escuelas intermedias
y secundarias. Una valla rodea la zona de juegos debido a la proximidad a la carretera muy transitada. El edificio principal se construyó en
1980, tenía adiciones añadido en 2000. Las instalaciones están bien cuidadas y limpias. El director dio a los investigadores un recorrido por los
locales que ofrecen una explicación de cada adición, cuando se construyó y cómo fue reutilizado el espacio para maximizar el aprendizaje para
todos.

3.2. Participantes
Esta escuela primaria se seleccionó a propósito sobre la base de tres criterios: (1) Una alta incidencia de la pobreza con un 70% o más de
los estudiantes que califican para recibir comidas gratis oa precio reducido; (2) La

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alcanzado el AYP en los últimos tres años con el 65% + de estudiantes de la pobreza han alcanzado en los dos niveles más altos de
rendimiento: competente y avanzado; (3) Un director, que había ocupado esa posición, por un mínimo de cinco años.

Además, el muestreo con propósito de los 12 participantes se llevó a cabo para asegurar una representación exacta de las partes
interesadas en la organización (Creswell, 2007 ). Sin una selección intencionada, el valioso aporte del personal no podría estar
representado, como es la posibilidad de una selección al azar. Por lo tanto, la selección del personal de la enseñanza de cinco fue diseñado
para representar a los maestros que enseñan en los grados tercero a quinto debido a que sus estudiantes se les da la prueba
estandarizada estado cada año. Además cada uno de los cinco maestros habían trabajado con el director durante más de cinco años. El
director fue clave en la selección de un pequeño grupo de cinco padres utilizando los criterios de los padres que habían tenido los
estudiantes en el edificio durante más de un año, y que provenía de una variedad de niveles socioeconómicos, añadiendo así una visión
que era de gran valor para el estudio. Este proceso seleccionado resultó en los siguientes participantes: un director, un superintendente,
cinco maestros y cinco padres.

El primer participante fue el director de la escuela primaria. Además de servir actualmente como el director de la escuela, también
se desempeñó como director de transporte. Estaba en su decimocuarto año de la educación, y todos menos tres años se desempeñó
como director de la escuela primaria en la escuela. El segundo participante era el superintendente del distrito escolar. Estaba en su
vigésimo segundo año de la educación, y los últimos siete años se desempeñó en el distrito escolar. De los profesores, dos enseñó
tercer grado, se les enseña el cuarto grado, y dos enseñaron quinto grado. El primer participante de los padres tenía un niño que
asiste a la escuela primaria y un niño en la escuela intermedia. Ella nació y se crió en la comunidad. El segundo participante padre
tenía dos hijos que asisten a la escuela y se había trasladado a la comunidad cuando se casó con su marido, a quien conoció durante
su primer semestre (y única) de la universidad. Su marido creció asistiendo a las escuelas y devuelve cuando la universidad no
funcionó. El tercer padre tenía tres hijos que asisten a la escuela primaria. Él enseñó matemáticas en la escuela secundaria, que
estaba ubicado en el campus de las escuelas primarias y secundarias. Él también era un graduado del distrito escolar. El cuarto de los
padres tenía dos niños que asisten a la escuela primaria, junto con uno de asistir a la escuela secundaria y uno en la escuela
secundaria. Era propietario de la gasolinera local y tuvo la suerte de poder estar cerca de sus hijos en lugar de tener un viaje hora.

3.3. Instrumentación
Utilizado para recoger datos fueron entrevistas, grupos focales, observaciones y análisis de documentos. Completado individualmente con el
director y el superintendente, seguido de un día de observación, había una entrevista semiestructurada que duró aproximadamente una hora
cada uno. entrevistas telefónicas de seguimiento se programaron con cada administrador cuando se necesitaba más aclaraciones ya que los
investigadores transcribieron las entrevistas. A continuación, los investigadores facilitaron grupos focales con los seleccionados cinco
maestros y cinco padres en dos días diferentes con cada uno seguido de un día de observación. También se incluye en la colección de datos
eran documentos para completar la investigación (Bogdan y Biklen, 2007 ), Tales como datos de rendimiento de los estudiantes, los planes de
mejora de la escuela, actas de las reuniones de la facultad, y ejemplos de cartas de los padres.

Las 15 preguntas semiestructuradas, tanto para los protocolos de las entrevistas y los protocolos de grupos focales fueron
diseñados para obtener las perspectivas de los actores de la construcción y del distrito con respecto a la conducta de liderazgo del
director, los procesos de liderazgo transformacional que se ha demostrado que han llevado a el aumento en el rendimiento académico
de los estudiantes de la pobreza, y que el director considere acerca de su propia conducta de liderazgo y el impacto que ha tenido en
el aumento de rendimiento de los estudiantes de la pobreza.

Durante los grupos de enfoque y entrevistas, los investigadores utilizaron la grabación de audio para capturar el diálogo mientras
toma notas de lenguaje corporal, gestos, y las interacciones entre colegas. Este proceso resultó valiosa como la transcripción de la
grabación de audio habría sido más difícil tenía

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las notas que no estado disponible para lo que no puede ser capturado en cintas de audio. Como Emerson, Fretz, y Shaw ( 1995 ) Explicó el

propósito de las notas de campo durante las entrevistas y grupos de enfoque es para permitir las reacciones de la participante para ser grabados

por el investigador para servir como señales visuales y ayudar al proceso de transcripción.

Siguiendo los grupos focales y entrevistas, los investigadores transcribieron las cintas de audio. Memberchecking se llevó a cabo para

verificar la exactitud de las transcripciones y confirmado por cada participante para aumentar la validez de contenido (Creswell, 2007 ). Los

participantes se les dio instrucciones para ponerse en contacto con el investigador para hacer las correcciones necesarias dentro del marco de

tiempo preestablecido. El uso de codificación antes de la publicación ayudado en la confidencialidad y el aumento de la confianza de los

participantes en el investigador (Merriam, 1998 ). La protección de los participantes también se ha mejorado la franqueza de las declaraciones de

los participantes.

Cuatro visitas de día completo al sitio proporcionado tiempo suficiente para que los investigadores obtener una imagen clara de cómo la

escuela opera sobre una base diaria. En concreto, los investigadores observaron director, interacciones de maestros, aulas, y las reuniones

departamentales. notas de campo de observaciones se utilizaron como control de diseño en este estudio para equilibrar los efectos de sesgo de

investigador. Adicionalmente, las notas de campo proporcionado documentación específica de las reales observaciones, pensamientos y

impresiones hechas durante cada paso en el proceso de investigación (Emerson et al., 1995 ). Aunque las observaciones no fueron la técnica de

recolección de datos primarios, que se utilizaron para mejorar la imagen general los investigadores pretenden crear.

3.4. Análisis de los datos

El modelo anidado concurrente permitió a los investigadores examinar múltiples niveles (Creswell, 2007 , pag.
221) de manera que los datos de la entrevista, los datos de observación, y el análisis de documentos se recogieron por separado, pero el análisis

y la interpretación se combinaron para “buscar la convergencia entre los resultados” (p.

222). El análisis se llevó a cabo a través de un proceso iterativo que identifica los temas comunes y triangulado múltiples fuentes de
datos (Huberman y Miles, 2002 ).

El proceso de la nota de campo etnográfico esbozado por Emerson et al. ( 1995 ) Proporcionado un proceso para cada

documento y transcripción (entrevista y grupo de enfoque) para ser numerados de manera concisa para la codificación más precisa. A
través del proceso de la transcripción de las entrevistas y grupos focales el investigador identifica a cada participante por un código,
junto con un código para cada pregunta con el fin de ayudar con exactitud en el análisis de datos (Creswell, 2007 ).

4. Resultados y discusión
Vista desde la perspectiva de la dirección, los investigadores analizaron las percepciones de las partes interesadas en relación con el
comportamiento de liderazgo del director, el examen de lo que hizo y cómo lo hizo, lo que proporciona información útil para las
escuelas que no cumplan con estos altos niveles de éxito académico de sus estudiantes de la pobreza. Utilizando el conjunto de datos
y los códigos predeterminados, los siguientes dos temas surgieron: (1) Educar al niño en su totalidad; y 2) Sinergia de Expectativas y
apoyado la idea de que este principio se practica el liderazgo transformacional.

4.1. Educar al niño

Muchas historias surgieron de un líder cuya capacidad de identificar las necesidades de orden básicos y superiores de los niños tuvieron un profundo

impacto en la actitud de los estudiantes y el esfuerzo en la escuela. Los maestros y los padres observaron que este principio entiende que antes de

que un niño pueda tener éxito en el mundo académico, sus necesidades básicas, tales como ropa, la nutrición y la salud necesaria para dirigirse, por

tanto, la educación de todo el énfasis niño. Acreditado con la búsqueda de formas estratégicas e individualizadas para dar forma a las actitudes de

los estudiantes, el comportamiento y aumentar el éxito académico de todos los estudiantes fue el foco de los directores. No sólo este enfoque

principal en el éxito académico de cada estudiante, pero se aseguró de que se proporcionaron las necesidades básicas de los estudiantes, como la

ropa, la higiene dental y nutrición. Como señaló el superintendente, “Si un niño necesita un trabajo dental, atención médica, u otras necesidades de

la escuela no puede proporcionar, el director se acerca a un miembro de la comunidad para obtener ayuda. Dijo que aún tiene que ser rechazado “.

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En el marco conceptual de la dirección eficaz, el líder como agente de cambio era evidente por los profesores y estudiantes que desean hacer lo

mejor para el principal. Como se ha señalado por Yukl ( 2009 ) Directores principales cambios, trabajar en estrecha colaboración con los maestros

para establecer y trabajar hacia una visión compartida del cambio necesario mediante la construcción de la capacidad de liderazgo dentro de los

grupos de interés (Dufour y Marzano,

2011 ; Lambert, 2003 ). Bass ( 1999 ) Argumentó esto se demuestra cuando el líder como agente de cambio prevé un futuro deseable,
articula la forma en que se puede llegar, sirve como un modelo para los colegas, establece altas expectativas, y muestra confianza.
Como dijo un maestro, “Los niños no quieren defraudarlo.” Un padre compartió que, “Él es una práctica en la capital. Él sabe que todos
los niños, sus nombres y sus necesidades, tanto en la escuela como fuera. También conoce personalmente sus maestros, y ellos
conocen y comprenden sus expectativas.”

Una clara percepción de la principal era la de un objetivo se centró líder que confiaba en aquellos con los que trabaja. En cuanto a cómo los

profesores enseñan, el director compartió, “Me permito los maestros para enseñar la forma en que quieren enseñar. Yo sé los resultados.”Él está

en cada aula discutir diariamente datos de los estudiantes con los profesores y estudiantes. Como el principal dijo, “Los maestros quieren hacer lo

mejor para los estudiantes, los niños son su motivación.” Los maestros han respondido a esta confianza, y sienten que son valorados. Como se

ha señalado uno, “Sus expectativas son altas para todos nosotros, especialmente los maestros, sin embargo, él es consciente de la tensión que

podría traer, y todos los días nos hace saber lo agradecida que está de nuestro trabajo.”

Además, se identificó líder como agente de cambio, cuando los maestros dijeron que el director motivaron estudiantes que tienen
dificultades con el tiempo individual en su oficina, donde leyeron a él o que trabajaron con ellos uno a uno. Como se ha señalado por Fullan ( 2010
), Es el líder de instrucción eficaz que puede crear un cambio en la instrucción a través de una visión colectiva, en última instancia,
proporcionar el mejor ambiente de aprendizaje eficaz para todos los estudiantes. A través de los comportamientos de esta principales
demostró cómo motivar efectivamente a los estudiantes y profesores hacia una visión colectiva.

Para ilustrar aún más, cuando los estudiantes logran sus objetivos fueron recompensados ​con un viaje a su oficina para compartir
su éxito y para seleccionar los premios de un cofre del tesoro en su oficina. Como señaló un maestro, “Si un niño llega a una meta, la
primera pregunta que hacen es '¿Cuándo tengo que ir a la oficina del director?' si se pone a leer, lo apoyo!”Otro maestro señaló:‘En
realidad no es el premio que les motiva, es el hecho de que él [director] quiere celebrar sus éxitos’.

Reveló así era el líder como un partidario de las estrategias para los profesores y estudiantes. Mediante la creación de la estructura
de un tiempo académico prolongado de una hora al final de cada día escolar, los estudiantes fueron capaces de seguir trabajando en
las áreas de debilidad en un lugar seguro con un aperitivo y un adulto interesado. Como un maestro describió el apoyo del principal
cuando comienza la hora académica extendida, “Camina por los pasillos, gracias a los niños y los profesores de nuestro trabajo duro,
e incluso se sienta con los niños que sabe no prefieren pasar sus tardes con nosotros, pero necesidad para estar allí.”el
superintendente de acuerdo en que el director proporciona el estímulo intelectual para los estudiantes, sino también para los
profesores,“Tenemos normas y él es muy eficiente para asegurar que se cubre. Es dentro y fuera de las aulas de todo el tiempo,

Aún otro ejemplo del líder como un partidario de la utilización de una variedad de estrategias se observó en el subtema de
proporcionar los recursos necesarios con el tema más amplio de Educar al niño en su totalidad. Los maestros y el superintendente
expresadas en una variedad de maneras en que el director conoce a los alumnos, sus necesidades, sus familias. “Hace lo que se
necesita para asegurar el aprendizaje puede tener lugar,” dijo el superintendente. Un padre estuvo de acuerdo al compartir, “Si él sabe
que algo está mal, él se va a arreglar.” Las principales visitas a los hogares de los estudiantes a menudo y se llevará a un maestro junto
con él para darles la perspectiva de los hogares. Como un maestro refleja, “Él se preocupa por los niños y su

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familias. No sé cómo lo hace todo, pero lo hace.”Como dijo otro maestro,“Este principio ha hecho más por todo el bienestar de los
niños que nunca ocurrió antes. Se presta atención a sus necesidades; que se ocupa de ellos ...”Como otro maestro continuó:

Él realmente se preocupa por los niños. Cuando pienso en los dientes que se ha retirado, los cepillos de dientes que ha proporcionado, los
cortes de pelo que ha dado ... [risas] que no podía fijar corte podadoras el perro de un padre, pero él corta una gran cantidad de pelo. Si él
sabe que algo está mal, él se va a arreglar.

Mientras que la importancia de las relaciones puede parecer obvio, pero para los niños que viven en la pobreza “que es un factor de éxito o el

fracaso” (Jensen, 2009 , pag. 93). Jensen se refirió a la importancia de las relaciones:

Muchas escuelas se basan en el poder y la autoridad en lugar de relaciones positivas para que los estudiantes se comportan o se
comportan bien. El problema con el enfoque de la coacción es simple: cuanto más débil de las relaciones, más recursos y la autoridad
que necesita para obtener el mismo trabajo hecho ... La gente va a hacer más, y lo hacen más a gusto, para las personas que respetan y
disfrutar de la compañía (p. 93).

, relaciones seguras, seguras fuertes ayudan a estabilizar el comportamiento de los niños y proporcionar la orientación fundamental de
que los niños necesitan para desarrollar habilidades sociales exitosas (Jensen). Tal vez la razón más importante para fomentar las
relaciones fue presentado por Pianta y Stuhlman ( 2004 ), “Los estudiantes de primaria en desventaja que se sienten conectados con sus
profesores mostraron mejoras en su lectura y habilidades de vocabulario” (p. 88). Los estudiantes de esta escuela primaria tienen fuertes
conexiones con sus profesores, debido a la importancia de conocer a cada niño así establecido por el director y abrazado por los miembros
del personal. Ilustrado en la figura 1 son la manifestación de Educar al niño en su totalidad basado en las prácticas de liderazgo de satisfacer
las necesidades básicas, las intervenciones académicas, lectura, tiempo académico extendido, y las relaciones.

4.2. La sinergia de las expectativas

Altas expectativas de los interesados surgido como el segundo tema general identificado a través del análisis de datos. Tres sub-temas
también fueron identificados como componentes esenciales del tema Altas expectativas de los interesados: ( 1) expectativas consistentes de
los estudiantes; (2) aumento de la responsabilidad del personal; y (3) participación de la comunidad. Los tres subtemas fueron intencionales,
de acuerdo con el director. Los estudiantes deben estar dispuestos a la altura de las expectativas consistentes que les imponen los
profesores, el personal debe estar dispuesto a poner en práctica las altas expectativas que se espera de ellos, y la comunidad debe estar
dispuesto a entrar y hacer lo que se necesita por la escuela en cualquier momento dado.

Figura 1. La educación integral del niño a través

de la sinergia de las necesidades básicas, las

intervenciones académicas, lectura, tiempo

Necesidades básicas
académico extendido, y las relaciones.

Las intervenciones
relaciones
académicas

La educación
del Whole
Niño

Prolongado
tiempo Leyendo
académico

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Los maestros y el director no tratan a los estudiantes de diferentes pobreza en lo que respecta a los académicos. Cuando el investigador
preguntó cómo los maestros se dirigían a la diferencia de rendimiento entre los niños de la pobreza y sus compañeros, uno respondió,
“Nosotros no los vemos como los niños de la pobreza. Sólo vemos la brecha tan alto / bajo, pero no la brecha de la pobreza “. Otro
añadió:“Hacemos un montón de la intervención y la diferenciación. Los niños ni siquiera ven como los niños de la pobreza; no intimidar o
llaman nombres. A pesar de que nos empuje, los niños todavía quieren estar aquí.”Eso fue evidente a través de observaciones de los
estudiantes tanto en el día académico regular y el día académico extendido de los investigadores. Los maestros saben los estudiantes
trabajarán para incentivos, por lo que a menudo las recompensas para llegar se les da una cierta meta de lectura o logro académico.

De acuerdo con un tercer maestro, “Algunos niños están motivados intrínsecamente, y otros trabajarán para ganar recompensas. Si nuestros hijos

están en un cierto nivel de lectura, vamos a ofrecer un tratamiento especial. Doy de comer a los niños. Mira, yo les doy comida!”Esto parece ser un

elemento común entre los maestros, la alimentación de los estudiantes o darles otros incentivos para los éxitos académicos. A medida que los

investigadores observaron el almuerzo, los estudiantes que tenían una bebida o un aperitivo en la oficina del director se muestra con orgullo sus premios.

Las expectativas de los maestros han sido mucho más alta bajo este principio que el anterior administrador, de acuerdo con las
percepciones de los maestros, pero que parecía apreciar las expectativas añadidas. Mientras que el director reconoció que sus
expectativas son altas, también señaló que se preocupa por el trabajo de sus profesores hacen cada día, como se señaló, “Quiero que
se presenten cada mañana y estar listo para enseñar. Quiero que trabajan tan duro como sea posible para los niños. Quiero que se
vayan a casa cansado, pero quiero que se vayan a casa sintiendo como que han tenido éxito “.

Él no pide maestros para escribir y presentar planes de estudio; que prefiere caminar un poco para cada clase diaria y discutir lo que está
sucediendo en el aula, en cuanto a la participación del estudiante y el aprendizaje con los profesores. Él también lleva su tiempo en cada
reunión de la facultad de maestros para compartir las mejores prácticas entre sí. Se hace un esfuerzo concertado para visitar socialmente
con sus maestros diariamente para hablar de su familia, preguntan sobre el juego de pelota de la noche anterior, básicamente, dejando que
sus maestros saber que mientras que él tiene altas expectativas, también sabe que son humanos y tienen una familia a ir a casa a cada
noche. Lo hacen volver a casa cansado, como uno dijo: “A veces se siente como si hubiera sido golpeado por un camión Mack; Al día
siguiente ya está listo para volver y enseñar!”

El último grupo de actores con altas expectativas puestas en ellos por el principal es la comunidad. El director ha creado un
programa de voluntarios y cuenta con voluntarios en la escuela todos los días para escuchar a los estudiantes leen. Él sabe que hace
una diferencia cuando los niños tienen una audiencia en la lectura. Otro programa creado por el director es el No Child Left Behind en
Navidad proyecto. Cada año la comunidad ofrece regalos y alimentos a las familias. Como se discutió por el director:

Básicamente nos preguntamos empresas y la gente alrededor de la ciudad para donar dinero para la causa. Hemos enviado una carta a
nuestras familias más necesitadas pidiendo tallas de ropa. Supuse que podríamos recibe $ 1000 ... ese primer año llegamos $ 5.400, y
tiene más o menos alojado allí cada año durante los últimos siete años. Compramos unos 100 niños que pasan $ 50- $ 60 por niño. De
cinco a siete maestros y yo tomamos nuestra lista de compras para el centro comercial. Compramos su mayoría ropa y un juguete por
niño. Traemos todo de nuevo y los maestros conseguir en su plan o todo el tiempo libre que tienen y abrigo y el bolso de los regalos. Los
padres vienen de forma discreta y obtener de ellos y llevarlos a casa. Los niños piensan que es ya sea Santa Claus o los padres. Esto
sólo sirve para demostrar el apoyo de la comunidad.

Como director señaló además: “Yo no pido mucho de la comunidad, pero dan generosamente cada año.” Duro trabajo de los
directores vale la pena, de acuerdo con el superintendente, “Somos muy afortunados. Nuestros clientes han pasado los últimos tres
emisiones de bonos por un pasaje 78-80%. Nos comunicamos con nuestra comunidad para que no haya sorpresas “.

Es una cosa para indicar altas expectativas están en su lugar, y otra cosa es observar realmente una escuela en la que es la
norma. El tema general de Altas expectativas de los interesados era evidente

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Figura 2. Las altas expectativas a través de la

sinergia de las expectativas del estudiante

consistentes, el aumento de la responsabilidad

Comunidad
del personal, y la comunidad.

Personal

estudiantes

de acuerdo con las notas de campo de los investigadores de las observaciones. El hecho de que la administración del distrito escolar cambió la

herramienta de evaluación de los maestros para incluir resultados de los exámenes estandarizados dice mucho de las altas expectativas que existen.

A través de altas expectativas para todos los interesados, identificados a través de los subtemas de (1) expectativas consistentes para los

estudiantes, (2) una mayor responsabilidad para los maestros, y (3) participación de la comunidad, los estudiantes tienen las probabilidades de éxito

ponderarán en su favor, esta sinergia, de expectativas, como los engranajes de las ruedas, se representan en la figura 2 .

5. Conclusiones
Con base en los hallazgos, la cuestión primordial guiar este estudio, lo que los comportamientos de liderazgo perciben las partes
interesadas que el director haya demostrado que ha llevado a un aumento en el rendimiento académico de los estudiantes de la pobreza?
fue respondida. Los hallazgos de esta investigación identificó la necesidad de dos temas principales que estén presentes en una escuela:
La educación del niño en su totalidad y tener altas expectativas de los interesados. Los comportamientos de liderazgo demostradas por
este líder se “transforman” (Burns, 1978 ), Ya que no sólo aumentaron el nivel de la interacción humana positiva entre el líder y los
estudiantes, sino también la interacción entre afirmación de los maestros, estudiantes y la comunidad. Como Burns ( 1978 ) Argumentó,
“que [el liderazgo transformacional] eleva el nivel de la conducta humana y la aspiración ética de los líderes y seguidores, y por lo tanto
tiene un efecto transformador en ambos” (Burns, 1978 , pag. 20). A través del análisis de las percepciones de los interesados, se hizo
evidente que este principio demostró comportamientos de liderazgo eficaces de un agente de cambio, un creador visión y partidario, y un
proveedor de todo el apoyo y las estrategias que se necesita para hacer que los estudiantes de la pobreza con éxito. Por otra parte, se
espera que todos los educadores dentro de la escuela para trabajar no sólo con los académicos, pero todos los aspectos del niño con el fin
de asegurar el éxito en el logro académico. Al demostrar comportamientos de liderazgo, este principio ha creado un ambiente de
aprendizaje, mediante el cual todos los estudiantes pueden tener éxito.

Al tiempo que demuestran estos comportamientos, este principio pone de relieve la necesidad de “Educar al niño.” Los datos
recogidos de entrevistas, grupos focales y observaciones resaltan claramente la necesidad de un director para construir relaciones con
los estudiantes, maestros y la comunidad. Al hacerlo, el director era capaz de entender lo que los estudiantes necesitan para tener
éxito en la escuela. Incluso con altas expectativas, este principio nutre relaciones, cambiando el entorno escolar en uno en el que
todos los estudiantes tengan éxito.

Este concepto de educar al niño junto con “sinergia de las expectativas” se ha observado en la literatura. Como Jensen ( 2009 ) Hizo
hincapié en el concepto de educar al niño como un “sistema de 360 ​grados de apoyo al estudiante envolvente” (p. 70). Igualmente
Jensen destacó los administradores deben trabajar para tener altas expectativas de la junta escolar, el distrito y la comunidad para que
puedan moverse con rapidez y decisión, que es como todos los actores vieron la forma en este principio opera. asociación esta
directores con una miríada de agencias de la comunidad emula su comprensión de este concepto transformadora. Este principio se
cree que los estudiantes se centran en el rendimiento académico, la escuela necesita para eliminar los problemas del mundo real que
están constantemente en la mente

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Figura 3. La envoltura alrededor de los

componentes de la educación integral del niño

Necesidades
con la sinergia de las expectativas.
básicas

Las intervenciones
Comunidad
académicas

Educar al niño en su
totalidad con la
estudiantes
sinergia de
Leyendo
Expectativas

extendido
personal de Académico
Hora

relaciones

de los de la pobreza (Jensen, 2009 ). Como compartió un maestro, “Nuestros niños tienen tantas cosas que faltan en su vida en el hogar,
pero saben cuando caminan a través de las puertas que camina en un ambiente de cuidado que tiene los adultos más considerado es que
alguna vez lo sabrá.” Este clima de apoyo es una consecuencia directa de la visión de este líder eficaz. Si todos los líderes de la educación
se tomaron el tiempo para invertir en las necesidades únicas de cada estudiante, tal vez el nivel de éxito sería mucho mayor para cada uno
de los estudiantes, y ningún niño se quedará atrás.

En última instancia, la combinación de los temas principales que se unieron para envolver al niño en lo que Jensen ( 2009 ) Llamado
“sistema de 360 ​grados de apoyo al estudiante envolvente” (p. 70). Los comportamientos y las acciones principales del percibida como
parte integral del éxito de los estudiantes se representan en la figura 3 .

6. Implicaciones
Estos comportamientos eficaces de la dirección, de agente de cambio, creador visión, y partidario de las estrategias, cuando se practica esta entidad de crear sinergia para

mantener un ambiente de aprendizaje para los estudiantes que permitieron que la mayoría de ellos para tener éxito. Por lo tanto, una de las implicaciones para la práctica es que

los principales programas de preparación para incluir en sus planes de estudio, actividades y estrategias que mejoran la comprensión de los individuos de la teoría del liderazgo

efectivo. Además, dentro del curso, debe haber una amplia oportunidad para examinar y analizar la literatura que revela cómo el liderazgo demostrado por los directores eficaz

puede tener un impacto significativo en el aprendizaje del estudiante. Otra implicación para los principales programas de preparación y oportunidades de desarrollo profesional

para los directores es incorporar entendimientos y actividades que ponen de relieve la necesidad de comprender el valor de la construcción de relaciones dentro de las escuelas

con los profesores y estudiantes. Esta construcción de la comunidad también debe extenderse a la comunidad, incluyendo a los padres y más allá. Una tercera consecuencia de la

práctica es para la formación de liderazgo para incluir planes de estudio que hace hincapié no sólo estrategias académicas, pero las estrategias que ayudarán al director evaluar su

comunidad escolar, tanto individualmente como en su totalidad, por lo que los programas pueden ser creados para satisfacer las necesidades identificadas . incluyendo a los

padres y más allá. Una tercera consecuencia de la práctica es para la formación de liderazgo para incluir planes de estudio que hace hincapié no sólo estrategias académicas, pero

las estrategias que ayudarán al director evaluar su comunidad escolar, tanto individualmente como en su totalidad, por lo que los programas pueden ser creados para satisfacer las

necesidades identificadas . incluyendo a los padres y más allá. Una tercera consecuencia de la práctica es para la formación de liderazgo para incluir planes de estudio que hace

hincapié no sólo estrategias académicas, pero las estrategias que ayudarán al director evaluar su comunidad escolar, tanto individualmente como en su totalidad, por lo que los

programas pueden ser creados para satisfacer las necesidades identificadas .

Los directores de hoy en día se enfrentan a numerosos retos, entre ellos el de que son los mandatos de rendición de cuentas de las iniciativas de

reforma. La educación de los niños procedentes de una gran variedad de fondos requiere habilidades de liderazgo que permiten a los educadores para

proporcionar un entorno de aprendizaje transformador que permite a los estudiantes a tener éxito. Aprender de las escuelas de alto rendimiento con alta

incidencia de la pobreza da esperanza a los educadores que están luchando para tener éxito todos los estudiantes independientemente de su situación

económica.

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De esta investigación se sugieren tres recomendaciones para investigaciones futuras. La primera sería la realización de un análisis de
estudio de casos múltiples de varias escuelas de alto rendimiento con una alta incidencia de la pobreza. Creswell ( 2007 ) Desposada que un
estudio de casos múltiples permite la investigación para explorar el sitio múltiple y procesos que están “limitadas por el tiempo y la actividad”
(Pág. 15). Una segunda recomendación es para enfocar la investigación sobre un subgrupo diferente que podría esfuerza constantemente
para cumplir con el progreso anual adecuado (AYP), tales como estudiantes de Inglés limitado. Una recomendación final sería investigar un
grupo de cohortes dentro de una escuela de alto rendimiento con una alta incidencia de la pobreza, se refiere como un estudio longitudinal
(Creswell, 2007 ). Esto permitiría a un investigador para el estudio de un grupo de estudiantes mientras se movían a través de sus años
escolares, la grabación de datos en el tiempo.

La toma de distancia de esta investigación es que, independientemente del nivel de pobreza de los estudiantes dentro de un
entorno escolar, el alto rendimiento puede suceder para todos los estudiantes. Pero se necesita un director que tiene una comprensión
del proceso de cambio, ha creado una visión compartida, y uno que emula el comportamiento de un liderazgo eficaz. Este principio por
comportamientos que demuestran, que realzó el proceso de cambio, lo que motivó inspirationally una visión colectiva, y proporciona
una gran variedad de estrategias de aprendizaje eficaces, crea un efecto transformador sobre los estudiantes, profesores y padres.
Los resultados indicaron que el estudiante necesita, dentro y fuera del aula se reunió, junto con el director que tiene altas expectativas
para todos. Esta combinación de educar al niño y que requieren altas expectativas resultó en una escuela de alta pobreza que tiene el
alto rendimiento de los estudiantes,

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