BUENOS AIRES

PARA LOS ARGENTINOS

Ciudad Inteligente que construye futuro

Mauricio Macri
Andrés Ibarra
 Macri, Mauricio
Buenos Aires para los argentinos: ciudad inteligente que
construye futuro / Mauricio Macri ; Andrés Ibarra. - 1a ed ilustrada.
- Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Macromarca, 2015.
220 p.; 28 x 20 cm.

ISBN 978-987-45562-1-9

1. Administración Metropolitana. I. Ibarra, Andrés II. Título

CDD 352.38

Buenos Aires
Ciudad inteligente que construye futuro
1ra edición.
© Mauricio Macri y Andrés Ibarra, 2015
Macromarca SRL para Sudextremo
Reconquista 745 – 1° C – Ciudad Autónoma de Buenos Aires
Argentina.
ISBN 978-987-45562-1-9
Diseño de tapa e interior: Jorge Bucceri
Foto de tapa: Juan Quiles
Impreso en Galt SA, Ayolas 494 C1159AAB
Buenos Aires, Argentina
En octubre de 2015.
Queda hecho el depósito que establece la Ley 11.723
Libro de edición argentina.
No se permite la reproducción total o parcial, el
almacenamiento, el alquiler, la transmisión o la
transformación de este libro, en cualquier forma o por
cualquier medio, sin la autorización previa y escrita de los
autores.
Su infracción está penada por las Leyes 11.723 y 25.446
Dedicatoria

A todos los equipos de nuestro

Gobierno que día a día trabajan por
una ciudad mejor y a todos los vecinos
de la Ciudad de Buenos Aires.
Prólogo
POR Alberto M. Ballvé*

“La Argentina crece mientras los argentinos duer­

men”. Esta irónica frase la comentó un dirigente
chileno al término de una conferencia que dicté a
empresarios de esa nación. Me dijo que no podía
entender cómo nuestro país, con tantas riquezas
naturales y muy buen capital humano, ha estado
históricamente mal gerenciado. Un diagnóstico
que muchos compartimos, pero que aunque dicho
con pena y cariño, no dejó de dolerme, en parti­
cular como especialista en el país en ciencias de
la administración de empresas. Estaba sustenta­
do el comentario en que en campos deportivos y
profesionales, como la medicina y otros, solemos
tener compatriotas en posiciones de liderazgo en
la región y en el mundo.

Tenemos al Papa Francisco, a Máxima, al Diego,

a Lio, a Barenboim, a equipos como las Leonas y los
Pumas, a los premios Nobel y a muchos argentinos
que triunfan por el mundo y trabajan bien en el
país. ¡Qué naciones vecinas tienen estos lauros!
Quisiera compartir con los lectores la respuesta
rápida que intenté darle a esa sentida ofensa. Me
focalicé en un punto sobre el que no me cansaré
de insistir: nuestras dificultades al dirigir están
potenciadas por los personalismos, que llevan a
buscar en mayor medida los objetivos personales
que los institucionales. Problema cultural que se
ha dado históricamente en muchas organizaciones
del país, desde sindicales, empresariales y educa­
tivas a las políticas, a las cuales se le ha sumado la
dificultad de integrar las capacidades de gobierno
con las de gestión.

* Académico y asesor de empresas en gestión estratégica.


Este libro nos muestra cómo, si se quiere y se
sabe, se pueden alcanzar logros institucionales. El
ciclo de Mauricio Macri en la Ciudad de Buenos
Aires, junto con Andrés Ibarra y el equipo que los
acompañó, nos muestran gran capacidad de eje­
cuciones exitosas. Aplicando profesionalismo,
racionalidad y trabajo en equipo a la vida política
se han logrado excelentes resultados, muchos de
los cuales están presentes en este libro. Algunos
de gran difusión pública y otros poco conocidos.
Quisiera resaltar ciertos aprendizajes que pueden
extraerse a partir de los proyectos que el lector en­
contrará aquí descriptos, los cuales deberían servir
de enseñanza para la clase dirigencial del país.
En primer lugar se nos muestra cómo la vocación
por hacer y de servicio, con afán de logros y metas
elevadas para los vecinos, dan sus frutos y valen
la pena, aunque las excusas muy argentinas del
“no te metas” o “es demasiado riesgoso” digan lo
contrario o lleven al inmovilismo. Muchos de los
proyectos aquí presentados fueron llevados a cabo
en un entorno difícil y con metas ambiciosas, con
el objetivo de buscar y lograr tener éxito para los
ciudadanos. Proyectos que obtuvieron resultados
muy positivos en el corto plazo y que se verán in­
crementados cuando muchas de las inversiones
maduren y aceleren sus resultados.
En segundo término, rodearse de personas con
capacidades, empuje y que trabajen en equipo tie­
ne un alto impacto en resultados para el bien y el
desarrollo de la sociedad. Promueve que la gestión
pública se profesionalice y que se pueda delegar,
realizando una administración más descentraliza­
da, en la cual los ministros son protagonistas de su
especialidad, dentro de un gobierno conformado
por un equipo de trabajo. Libera potencialidades
directivas y políticas dormidas por las clásicas
Prólogo
centralizaciones de poder, que lamentablemente
se dan en demasía en el país. Estos valores no están
muy incorporados en nuestra forma y estilos de
dirigir, y entiendo que son una importante limita­
ción a nuestro desarrollo y al de las organizaciones.
En tercer lugar, el libro pone de relieve la utilidad
de realizar una gestión moderna, incorporando nue­
vas tecnologías para el Gobierno y el uso ciudadano,
con una administración abierta al mundo, mirando
lo que hacen otras ciudades y países, tomando ejem­
plos útiles y adaptándolos a nuestras realidades;
desarrollando una ciudad inteligente, que potencie
a todos quienes viven y transitan Buenos Aires. La
tecnología de la información está revolucionando
la vida económica y social, y es encomiable que la
Ciudad, a través del Ministerio de Modernización,
esté ocupando un puesto de liderazgo en el tema,
según muestran los planes ejecutados.
Estas enseñanzas se ven en forma práctica y cla­
ramente en el libro por la cantidad e importancia
de los proyectos realizados, por la variedad de los
mismos en todas las áreas de gestión, por el valor
que han generado en términos de modernización
y, en definitiva, por el impacto positivo que han
tenido en la comunidad.
Me parece muy oportuna y agradecida la publi­
cación de este libro para dejar descripto el legado
de lo hecho y aprendido. Nos permitirá entender
cómo una gestión moderna y una ciudad inteli­
gente pueden tener gran impacto en la vida de los
argentinos. Espero que estas líneas despierten
interés para llevar estas experiencias al resto del
país y a otras organizaciones con el objetivo de
enfrentar los desafíos que nos presenta el futuro.
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Prólogo
POR Luciano H. Elizalde*

Tuve la oportunidad de ser parte del equipo que

lideró Andrés Ibarra para la puesta en marcha del
Ministerio de Modernización (MMOD) en enero
de 2012. Y no sólo ha sido una experiencia única
desde la perspectiva del proceso de innovación
del Gobierno y del espacio social de la Ciudad de
Buenos Aires, sino también una oportunidad de
presenciar de modo directo cómo se inicia una
nueva área de gestión en el estado, en un ámbito
de tanta complejidad como es el de la Ciudad de
Buenos Aires.

En este proceso de introducir un nuevo tema

de gestión (la innovación sistemática) y un nuevo
ministerio dentro del Gobierno (MMOD), la comu­
nicación siempre tuvo una función central en la
gestión general, y también en la toma de decisiones
del ministro y de sus principales colaboradores.
La perspectiva de la comunicación iba mucho
más allá de tener una dirección de Comunicación.
Siempre la comunicación fue entendida por el mi­
nistro Ibarra como un dispositivo de decisión y de
estrategia en la toma de decisiones. Cada decisión
tomada era pensada desde la perspectiva de la co­
municación hacia el personal, hacia los funcio­
narios, hacia la prensa y hacia la ciudadanía. Que
todos comprendieran la tarea del MMOD era un
objetivo relevante.

* Decano de la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral -

Académico y consultor en comunicación institucional.

El desafío que se trataba de resolver –no sólo des­
de lo estratégico sino desde el trabajo diario– era
cómo insertar la modernización y la innovación
en la conversación de la gente, en la del ciudada­
no que hace trámites todos los días, que viaja en
subte o en Metrobús, que toma un taxi, que tiene
que llevar a sus hijos a la escuela y debe conocer
qué pasa en la Ciudad para moverse en ella. Pero
al mismo tiempo había que ser parte de la con­
versación del personal del MMOD, del Gobierno
en general y en la de los expertos en el ámbito de
las universidades o de los centros especializados.
Entender cómo participar en conversaciones tan
diferentes, fue la tarea más difícil y más importante
en la comunicación del MMOD.
En el plano operativo, es decir en el nivel de las
gerencias operativas y de las direcciones genera­
les del MMOD, la cuestión era cómo articular una
comunicación ostensiva (haciendo y mostrando
cómo se hacía la intervención de la innovación en
la vida de la Ciudad) con una comunicación discur­
siva (discurso sobre la innovación y la moderniza­
ción) que no se anularan mutuamente. A partir de
esta concepción de la comunicación como matriz
estratégica y del problema de “llegada efectiva” a
públicos con diferentes niveles de especialización,
los desafíos más importantes fueron dos: el desarro­
llo de un discurso institucional claro y coherente
y la construcción de una identidad cada vez más
integradora para los equipos de trabajo del MMOD.
En primer lugar, el desarrollo y diseño del dis­
curso del ministro Ibarra hacia dentro y hacia
fuera era central para que el público general y los
propios colaboradores percibieran hacia dónde
había que ir y cuáles eran los desafíos. La nove­
dad del MMOD en la Ciudad y en la Argentina
hacía necesario que se desarrollara un lenguaje.
Delinear, definir y consolidar este lenguaje so­
Prólogo
bre la innovación y sobre el MMOD fue y sigue
siendo un desafío diario. Hacer comprender del
modo más fácil y directo la tarea del MMOD a los
propios colaboradores fue el primer objetivo de
comunicación. Mucha gente del equipo grande
del ministro venía de otras áreas de gobierno, con
experiencia en gestión estatal pero sin ninguna en
el área específica. Pocos, al principio, dentro del
Ministerio, comprendían la idea global del pro­
yecto estratégico del MMOD. Por otro lado, los que
comprendían el impacto de las TIC sobre la vida
social, la gestión y la toma de decisiones, cerca de
las tecnologías y de sus efectos, recién llegaban a
la gestión estatal y debían hacer una adaptación si
querían implantarlas en los procesos de gestión.
Por lo cual, la tarea sobre la identidad del MMOD
fue una preocupación desde el inicio, y se llevó
a la práctica por medio de jornadas y de encuen­
tros entre personal y colaboradores de diferente
nivel de responsabilidad. Año a año, durante un
día completo, se reunió al personal con equipos a
cargo para que integraran el discurso institucional
con el análisis de los proyectos específicos; en la
discusión entre los responsables de las diferentes
gerencias operativas y direcciones generales se fue
incorporando en los niveles más operativos del
MMOD el proyecto estratégico que estaba en la
cabeza de los responsables máximos.
Las enseñanzas que deja este proceso en los casi
cuatro años de trabajo son múltiples. Pero hay una
que desde mi perspectiva es relevante: necesita­
mos consensos para lograr eficacia en la gestión; la
gestión necesita, natural y normalmente, de pro­
cesos de comunicación que lleven a las personas,
internas y externas, a colaborar entre sí, a entender
el proyecto y a trabajar por la meta última de la
organización. Esto es lo que se intentó hacer y se
sigue haciendo en el MMOD del Gobierno de la
Ciudad de Buenos Aires.
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 Contenido

17 69
Capítulo 1 Capítulo 3
Pág. Pág.
Política y gestión pública Gobierno moderno
moderna
3.1.
Plataforma de servicios

37
Capítulo 2 3.1.1.
Pág.
Ciudad inteligente Plataforma digital
como ciudad de futuro
3.1.2.
“Modernizar es una actitud política
Trámites en línea
transformadora”,
por Marcos Peña 3.1.3.
Administración electrónica
2.1.
Nuevos paradigmas de las 3.2.
ciudades del futuro Gobierno Abierto
2.2. 3.2.1.
Desafíos que llevan a pensar en Datos abiertos
una ciudad como ciudad inteligente
3.2.2.
2.3. Innovación ciudadana
¿Qué hacer con este entorno?
3.3.
El entorno multidimensional
Infraestructura y capacidades
2.4.
3.3.1.
El branding de las ciudades
Capital humano
2.5.
3.3.2.
La ciudad inteligente en
Información en tiempo real
sus dimensiones
3.3.3.
Equipamiento y redes

123
Capítulo 4
Pág. Una ciudad para
todos los argentinos
4.1.
Movilidad
Casos: Metrobús - Bicisendas - Ecobicis
4.2.
Educación
Casos: Plan Sarmiento - Inscripción
en línea
 CONTENIDO

177
4.3. Capítulo 5
Pág.
Justicia y seguridad Buenos Aires, con visión de futuro
Casos: Policía Metropolitana - Centro Por Horacio Rodríguez Larreta
de Monitoreo Urbano (CMU) - Centro
Único de Coordinación y Control

190
(CUCC) - Botones antipánico - Boleta
Única Electrónica Epílogo
Pág.
4.4.
Salud

194
Casos: Turnos web - Salud a distancia - Anexos
BA Vacunación - Plan de Atención Pág. Anexo 1: Ministerio de
Primaria de Salud (APS)
Modernización (MMOD)
4.5.
Anexo 2: Módulos que integran
Cultura
el Sistema de Administración de
Casos: Teatro Colón - Colón Digital -
Documentos Electrónicos (SADE)
Usina del Arte - Sistema Integrado de
Medios Públicos Anexo 3: Ficha técnica del edificio
del nuevo centro cívico
4.6.
Inclusión social Anexo 4: “Un enfoque holístico
Casos: En Todo Estás Vos - Tramitación acerca de las ciudades y el futuro”,
Única de Subsidios - Postas por Luis Castiella
Digitales - Estaciones Saludables -
Anexo 5: Ranking de ciudades
Núcleo de Inclusión y Desarrollo de
inteligentes
Oportunidades (NIDO) - Tarjeta Vos
Anexo 6: Ejes del modelo ciudad
4.7.
inteligente
Ambiente
Casos: Ciudad Verde - Contenerización -
Reducción de residuos sólidos -

213
Luminarias LED - Bibliografía
Sistema de telegestión Pág.

4.8.
Planeamiento urbano
Casos: Centro Cívico Parque Patricios -
Plan Microcentro - Villa Olímpica - Plan
Director de Ordenamiento Hidráulico
4.9.
Competitividad
Casos: Distritos económicos -
Academia BA Emprende - Academia en
escuelas - InnovatiBA

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Introducción
POR Mauricio Macri

Siento que este libro forma parte de mi despedi­

da como jefe de Gobierno de la Ciudad, y busco
compartir y reflejar en él mucho de lo realizado
durante mi gestión. Quiero dejar así un testimo­
nio de lo que ha sido uno de los objetivos que
nos planteamos desde el inicio: hacer de Buenos
Aires una ciudad cuyos valores sean la cercanía,
la solidaridad, la inclusión y la modernidad. En
definitiva, lo que hoy se conoce como una ciudad
inteligente.

Si bien lo que se presenta en estas páginas son los

proyectos –se muestran de ellos lo visible y tangi­
ble–, también se ha tratado de poner de relieve el
impacto que lo realizado ha tenido en las personas,
tanto en lo material como en lo emocional, en lo
tangible y en lo intangible. .

No puedo negar que a la hora de escribir y releer

estas páginas tengo en mi interior una mezcla de
sentimientos. Por un lado la satisfacción de haber
cumplido en gran medida con nuestra promesa
de transformar a Buenos Aires, de hacerla mejor
para vivir, de haber trabajado junto a los vecinos en
políticas concretas que nos trasciendan. Pero por
otro siento nostalgia porque dejaré de ocuparme
en el día a día de los grandes desafíos que plantea
permanentemente esta gran ciudad.

También debo señalar que lo logrado en la

Ciudad ha sido una fuente inspiradora extraordi­
naria para que estemos preparados y dispuestos
a asumir más responsabilidades para volcar esta
experiencia en beneficio de todos los argentinos.

Para mí y para el equipo que supimos armar y
desarrollar fue una gran experiencia emprender
esta tarea en conjunto. Tengo el enorme orgullo
de haber tenido la responsabilidad de conducir
el Poder Ejecutivo todos estos años. Sin embargo,
considero que los verdaderos protagonistas de esta
historia son los vecinos que nos dieron el voto, que
nos han enriquecido con sus sugerencias, ideas
y reclamos, y que, afortunadamente, nos siguen
apoyando. Los porteños nos dieron su confianza,
creyeron en nosotros y esperaban resultados como,
en gran medida, hemos podido darles.
No tengo dudas de que lo realizado en esta etapa
debe ser la base para siguientes y más ambiciosos
pasos. Porque también es cierto que a pesar de lo
mucho que hemos hecho y que, en gran medida,
compartimos a lo largo del libro, hay desafíos y
transformaciones que llevan más tiempo desa­
rrollar y madurar, como por ejemplo en los temas
ambientales, de seguridad y educativos, en los que
hay que fortalecer aún más el compromiso que asu­
mimos cuando llegamos, y se debe seguir trabajan­
do en el mismo sentido para profundizar fuerte­
mente los resultados. Y por supuesto, también se
deben continuar los trabajos desarrollados en las
villas y asentamientos de la Ciudad para ayudar a
disminuir la desigualdad y la pobreza.
Como no me canso de repetir, la educación es
el gran instrumento de igualación de oportunida­
des para los habitantes de una comunidad. Y es la
base para otro gran reto del futuro, como lo es la
innovación. Como país tenemos enormes rique­
zas naturales, pero también poseemos un capital
humano muy importante que hay que potenciar
a partir de la educación, porque en el mundo que
viene, el conocimiento, la tecnología y la creativi­
dad son fundamentales para encaminarnos hacia
un futuro lleno de desafíos.
IntrOducción
Tenemos a nivel de país grandes desafíos para
encarar, como son la pobreza, el narcotráfico y la
necesidad de unir a los argentinos. Necesitamos
para ello mucho compromiso e innovación de to­
dos los ciudadanos. Creo que mucho de lo pre­
sentado en este libro servirá para que quienes go­
biernen, puedan capitalizar estas experiencias y
profundizarlas aún más a lo largo y a lo ancho de
nuestro país, en centenares de pueblos y ciudades
que desean organizarse mejor y disfrutar de mu­
chos de los beneficios de las llamadas ciudades
inteligentes.
El desarrollo de esto será una tarea a emprender
entre autoridades nacionales, provinciales y muni­
cipalidades, resolviendo temáticas comunes aso­
ciadas a la seguridad, a la salud, a la educación y al
medio ambiente, entre otros temas relevantes. Estas
integraciones, o al menos coordinación de tareas
complementarias, como podrían darse con el área
metropolitana, traerían beneficios directos a sus
habitantes, sobre todo en las áreas mencionadas.
Como ya lo dije en el discurso de despedida a la
Legislatura en febrero de 2015, debemos ser la ge­
neración que supo estar más allá de enfrentamien­
tos inútiles y se puso a construir una Argentina
donde todos podamos vivir mejor y ser más felices.
Estamos obligados a transitar juntos por un mismo
camino para que nuestros hijos y los hijos de nues­
tros hijos nos recuerden por los logros alcanzados.
Gracias a los vecinos de Buenos Aires por el apo­
yo, y espero que a partir del 10 de diciembre siga­
mos compartiendo juntos estas políticas.
BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS | 13►
Introducción
POR Andrés Ibarra
Este libro ha sido escrito para dejar un testimonio
de lo realizado en el proceso de modernización
y transformación llevado a cabo en la Ciudad de
Buenos Aires en todo el ciclo de gobierno, desde
2007 a 2015. Para ello se presentan las ideas, his­
torias y situaciones de los más importantes pro­
yectos llevados a cabo en las diferentes áreas de
gobierno. Creo que el libro será de utilidad para
todos aquellos interesados en conocer el recorrido
realizado en el proceso político e ideario del Pro,
hasta la concreción de distintas iniciativas y desa­
rrollos llevados a cabo en gran medida con el uso
de la tecnología como factor clave de transforma­
ción en la vida cotidiana de nuestros ciudadanos.
Asimismo, podrá ser de interés para todos aque­
llos que, en diferentes situaciones de manejo de la
cosa pública, deseen analizar y evaluar la posible
aplicación de estos proyectos para sus propias co­
munidades.
Estoy convencido de que las mejoras realizadas
en la Ciudad de Buenos Aires han impactado, sin lu­
gar a dudas, de distinto modo en la vida de los argen­
tinos, de manera directa en aquellos que habitan,
trabajan, utilizan servicios y pasean por la Ciudad, y
de forma indirecta en quienes toman conocimiento
sobre todo lo realizado a través de la información
publicada por los medios de difusión en general.
Los proyectos que presentamos han sido con­
cebidos en el marco de un plan de modernización
cuyo objetivo ha sido hacer de Buenos Aires una
verdadera ciudad inteligente. Entiendo como tal
que la misma sea habitable, inclusiva, cercana, de
futuro, y que aproveche al máximo las capacidades
de sus recursos humanos y la incorporación de las
nuevas tecnologías para mejorar la calidad de vida
de su gente.
Todos los proyectos se han realizado a partir de
la decisión política del jefe de Gobierno, Mauricio
Macri, de la Vicejefa María Eugenia Vidal, con
la coordinación del jefe de Gabinete, Horacio
Rodríguez Larreta, y con la participación y lide­
razgo, según cada caso, de los distintos miembros
del Gabinete de Ministros y de todo el equipo de
gobierno. En muchos de los proyectos que detalla­
mos en el libro, el Ministerio de Modernización,
a mi cargo, ha desarrollado una tarea transversal
de apoyo en materia de tecnología, infraestructura
de sistemas, redes de conectividad, conocimiento
especializado y como responsable directo de las
distintas políticas de capital humano. En tanto que
en otros proyectos, el Ministerio ha llevado a cabo
su concepción e implementación.
Para describir lo realizado, se ha organizado el
libro en cinco capítulos.
El primero de ellos presenta las bases de la polí­
tica y gestión pública moderna, con las que nació
el Pro, las que han ido evolucionando en estos años
de gobierno y sobre las que se ha apoyado nuestra
concepción política y enfoque de gestión pública.
En el capítulo 2 exponemos la visión que hemos
desarrollado en el Gobierno de la Ciudad Autónoma
de Buenos Aires sobre el concepto de ciudad inteli­
gente como ciudad de futuro, Describimos en este

capítulo los nuevos paradigmas de las ciudades del
futuro, los desafíos que llevan a pensar a una ciudad
como moderna o inteligente, y lo aprendido del al­
cance y características de las smart cities o ciudades
inteligentes en el mundo, que hemos aplicado en
Buenos Aires. Presentamos también como una rele­
vante contribución intelectual la visión de Marcos
Peña* en relación con los valores y características
de una gestión pública moderna.
En el capítulo 3, titulado “Gobierno moderno”,
describimos todos los proyectos llevados a cabo
para modernizar el estado, en su propia gestión
interna y a través de la interacción con los veci­
nos. Todo ello se presenta a través de los nuevos
desarrollos de trámites en línea, la plataforma de
servicios, el Gobierno Abierto y la modernización
cultural del capital humano, así como también se
exponen los nuevos desarrollos en materia de in­
fraestructura informática.
En el capítulo 4 desarrollamos los proyectos más
importantes que han permitido construir una ver­
dadera ciudad inteligente para todos los argentinos,
entre otros el Metrobús, el Plan Microcentro, la red
WiFi, la Boleta Única Electrónica, el Colón Digital,
el Plan Sarmiento, las Estaciones Saludables, el
Centro Único de Coordinación y Control, el en­
tubamiento del Maldonado, los distritos econó­
micos y la nueva sede de Parque Patricios, entre
otros. Realizaciones que abarcaron todas las áreas
del Gobierno: Movilidad, Educación, Seguridad,
Salud, Cultura, Inclusión Social, Ambiente,
Planeamiento Urbano y Competitividad, y que
creemos que produjeron un cambio estructural en
la Ciudad, mejorando tanto la calidad de nuestras
instituciones como la calidad de vida de su gente.
* Secretario general de Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires desde 2007.
IntrOducción
En el capítulo 5, Horacio Rodríguez Larreta nos
explica, como un actor relevante de todo lo reali­
zado y futuro jefe de Gobierno, su visión de Buenos
Aires de cara al futuro, los proyectos que considera
hay que encarar para enfrentar algunos de los desa­
fíos aún pendientes, así como también el impacto
social de la evolución tecnológica.
Mi especial reconocimiento hacia Luis Castiella
por su destacada colaboración en el anexo de esta
obra: Un enfoque holístico acerca de las ciudades
y el futuro.
Quiero agradecer especialmente al jefe y vi­
cejefa de Gobierno, al jefe de Gabinete, a mis
compañeros de Gabinete de Ministros y a todo
el equipo del Gobierno: secretarios, subsecreta­
rios, directores, gerentes, dirigentes gremiales y
personal de las distintas áreas que junto a dipu­
tados, senadores y demás poderes de la Ciudad
han llevado adelante y contribuido mediante sus
distintos roles a construir esta gestión moderna
de transformación de la Ciudad de Buenos Aires
para beneficio de sus ciudadanos.
Va también mi agradecimiento a todo el equipo
del Ministerio de Modernización, y en especial
a Enrique Chierasco que contribuyó activamente
a la realización de este libro, por su valiosísima
dedicación y compromiso en estos años de gestión.
BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS | 15►
 C1
En este capítulo se abordarán las bases
políticas y de gestión que le permitie­

Política y
ron al Gobierno de la Ciudad de Buenos
Aires dar un gran paso en la moderni­
zación de la Ciudad. Proceso que nació

gestión pública
y que debe continuar como una mejora
permanente y que parte de una renova­
da concepción de cómo hacer política.

moderna
Este libro sobre lo realizado en la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires
(CABA) se enmarca en una visión de
país y de vivir la política que intenta
transmitir y compartir valores que ha­
cen a la convivencia social, partiendo de bases re­
publicanas en donde los conceptos “respeto por el
disenso”, “trabajo en equipo”, “búsqueda de con­
sensos”, “solidaridad”, “legalidad” y “cultura del
trabajo”, entre otros, son la esencia misma de esa
nueva manera de entender la gestión de gobierno.
Modernizar no ha sido sólo realizar los proyectos
como los que se presentarán en este libro, sino que
ha implicado iniciar un proceso de cambio cultu­
ral y de mentalidad en la vida cívica.
Para lograr estos cambios, el Gobierno de la Ciu­
dad de Buenos Aires fue construyendo lo que se ha
llamado una nueva forma de hacer política, cuyas
bases han sido de gran utilidad para construir una
ciudad inteligente, cercana y orientada al ciuda­
cretándose a lo largo de estos años. Fue creciendo
en tamaño e ideas a medida que se fue incorporan­
do más gente y que se fue gobernando. Adaptándo­
se a las necesidades del país. Y buscando moder­
nizar la política se fueron construyendo las bases
e ideología propias que han dirigido sus acciones
y que fueron un gran aporte a la modernización de
la Ciudad. El proceso de génesis y desarrollo de
estas ideas está muy bien expresado en el artículo
“La vía Pro”,1 y sintetiza de alguna manera una
visión muy realista del pensamiento mayoritario
de quienes iniciaban este camino nuevo para la
política argentina. Detallamos a continuación va­
rios de sus párrafos completos:

dano, donde éste sea la principal prioridad. Un
cambio en la forma en que se ha hecho política du­
rante décadas. Un cambio para mirar al futuro y no
al pasado, para una nueva generación. Un cambio
que puede encararse en todo el país.
El Pro y una nueva forma de hacer política
Propuesta Republicana (Pro) nace precisamente
con una propuesta que fue completándose y con­
‘‘
El año 2001 marcó a fuego a la Argentina. En aquel
diciembre terminaba algo más que un gobierno y
una política económica. Los expertos lo llamaron
‘crisis de representación’. En efecto, la sociedad
civil percibió que sus representantes se habían
alejado de quienes los habían legitimado una y
otra vez con el voto. La realidad que se había in­
tentado ocultar salía a la luz y las opciones polí­

1. ”La vía Pro: una aproximación a lo que somos como tercera vía”, de
Compromiso para el Cambio. Por Mauricio Devoto. Colaboración: Pablo
Avelluto, Martín Casares, Pablo Fraga, Josefina Martínez De Giovanni.
Septiembre de 2014, a partir de discursos, ideas y conversaciones con
Mauricio Macri y equipo.

| 17►
 ticas clásicas dejaron de dar respuestas. Derecha
e izquierda, capitalismo y socialismo, peronismo
y radicalismo, populismo y neoliberalismo se ha­
bían convertido en falsas opciones. Los planteos
de unos y de otros se habían convertido en algo
ajeno. Sus reglas, sus formas, su vocabulario y sus
reivindicaciones habían perdido su contacto con
la realidad que se vivía. El resultado fue desconcer­
tante. Ni unos ni otros podían dar cuenta de lo que
estaba ocurriendo. De todos modos el problema no
eran los políticos. El problema era que las cuestio­
nes públicas no podían seguir siendo entregadas
a quienes habían fracasado por impericia o mala
fe. Había que actuar. Los ciudadanos, cada uno
desde su lugar, teníamos que intentar recuperar
un Estado y un sistema que habían colapsado y
que habíamos abandonado”.
‘‘
Con este panorama, muchos de nosotros comen­
zamos a conversar y a convencernos de la nece­
sidad de involucrarnos. Algunos veníamos del
sector privado. Unos pocos tenían experiencia en
la administración pública. Prácticamente ningu­
no había tenido militancia o participación polí­
tica en su vida. Después de años de trabajo, cada
uno encerrado en su propio proyecto personal,
familiar y profesional, sentíamos que el mayor o
menor éxito alcanzado en la vida nos dejaba un
sabor amargo. Lo que veíamos alrededor dejaba
a la mayoría de los argentinos fuera del sistema,
excluidos. Por acción u omisión, nos sentíamos
responsables”.
‘‘
El Pro nació como una idea. Una idea de cambio
y acción. Una idea de revolución en las formas de
hacer política. Una voluntad de sumar a personas
que, compartiendo ideales de bondad, decencia y
sensibilidad, estuvieran dispuestas a construir una
realidad distinta a la que estábamos viviendo. Una
Argentina solidaria, alegre, dinámica, moderna,
justa, segura y feliz. Que mirara de frente al futuro y
a las transformaciones en el mundo. No nos impor­
tó en aquellos primeros encuentros la identidad
política de quien acercaba sus ideas y sus ganas de
Q 18 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
participar. Sólo que fueran democráticos. Desde lo
más profundo entendíamos que la identidad po­
lítica ya no era importante. Nos concentramos en
las ideas, los sueños y en los proyectos que cada
uno ofrecía para cambiar el país”.
‘‘
Dispuestos a dejar de lado los enfrentamientos
del pasado y, sobre todo, a abandonar la cultura
del prejuicio y la discriminación, el compromiso
principal fue con la pasión por hacer y trabajar.
Un cambio cultural. Si personas diferentes, que
venían de experiencias muy distintas, podían en­
contrarse en un proyecto común y constituir un
equipo, las posibilidades serían enormes. Nuestros
valores, principios y forma de ver las cosas se ma­
nifestaban en las acciones que diseñábamos, sin
interesarnos que encajaran en alguna de aquellas
clásicas divisiones. Al contrario, pensábamos que
eso era parte del problema. Que todo estaba muy
bien con la militancia, la ideología y la mística, pe­
ro que el fanatismo generaba odio y enfrentamien­
to, corrompía el sentido común y la razonabilidad
de las personas, e infectaba las acciones concretas
y sus resultados”.
‘‘
Teniendo un Norte en común relativamente defi­
nido que nos apasionaba, entendimos que nuestro
aporte para cambiar y mejorar aquella realidad ve­
nía por el lado de la acción y no por hacer de nues­
tras convicciones una nueva filosofía, doctrina o
relato cerrado y excluyente que compitiera con
los demás. Los viejos relatos se autodefinían como
‘filosofías de vida’ y repetían los mismos términos
desde hacía décadas: felicidad del pueblo, gran­
deza de la Nación, justicia social, independencia
económica, soberanía política, inclusión, repúbli­
ca, democracia, igualdad de oportunidades, etcé­
tera. Y seguían repitiéndolos mientras el país se
venía abajo, mientras nadie se hacía responsable.
En muchos casos, de filosofías de vida pasaron a
ser palabras convenidas, definiciones dogmáticas
y arenga ideológica, que tenían como objetivo el
poder por el poder mismo”.

‘‘
Sentíamos que había que hacer, y que la solución
a nuestros problemas no iba a venir de recetas
preconcebidas ni de definiciones dogmáticas o
prejuicios ideológicos. Mucho menos de luchas
y confrontación. Nos fuimos dando cuenta, al
igual que todos los argentinos, de que la resolu­
ción de los problemas requería trabajo, consensos,
conocimiento específico, voluntad de cambio y
de ruptura, capacidad de escuchar y, sobre todo,
pasión por hacer las cosas. De esa manera, con la
pasión puesta en ir más allá de las divisiones y en
conquistar el futuro en acciones concretas, fuimos
construyendo una idea que se expresó en un nuevo
partido político”.
‘‘
Transcurrieron más de diez años desde aquellos
primeros momentos. Las condiciones que hicieron
posible la debacle de finales de 2001 no se modi­
ficaron. Pero aquello que habíamos comenzado a
construir entre unos pocos continuó desarrollán­
dose de forma sólida y consistente. Nuestra idea
creció y obtuvimos de manera democrática y a tra­
vés del voto mayoritario la confianza de los ciuda­
danos y ciudadanas de la Ciudad de Buenos Aires
para cambiar las cosas. Los vecinos nos pusieron
a prueba. Y cumplimos. Nos equivocamos, creci­
mos, corregimos, aprendimos, cambiamos. Pero
cumplimos. Fieles a los mismos principios que
nos convocaron al inicio, cuando parecía que no
había salida o lugar para algo distinto. Había que
entrar en la política para cambiarla, poniéndola al
servicio de las personas y sus realidades. Apren­
dimos a sumar y sumarnos a voluntades con las
que compartíamos el sueño de nuevas realidades.
Aprendimos que saber qué hacer no era suficiente.
Había que saber cómo hacerlo, rendir cuentas y
hacernos responsables de los resultados. Apren­
dimos de la mano de una sociedad que también
aprendió. Nuestras ideas de base y valores abrieron
el camino a nuevas actitudes y formas que ahora
ofrecemos compartir para acompañar el cambio
de la realidad de todos los argentinos”.
CApítulo 1
‘‘
Tenemos ahora un nuevo desafío, y redoblamos
el compromiso de trabajar para las personas de
todo el país, junto a ellas. Con acciones concretas,
con solidaridad y sensibilidad, prefiriendo los
hechos a las palabras, la acción y actitud ejemplar
al discurso dogmático y fanático, las personas a
las ideologías y el enfrentamiento. Prefiriendo
lo abierto y dinámico, que incluye, a lo cerrado y
estático, que excluye lo que queda fuera y limita
la posibilidad de cambio. Y seguimos sumando
gente, porque entendemos que nuestro común
denominador –valores y formas–, al igual que la
sociedad que soñamos, tiene vocación de ser in­
tegrador”.
‘‘
El siglo XX estuvo marcado por los grandes re­
latos ideológicos, las dos guerras mundiales, el
final del colonialismo y la Guerra Fría entre el
capitalismo y el comunismo. Corrientes de pen­
samiento político tradicionales como el naciona­
lismo, el liberalismo, el socialismo, el anarquis­
mo, el fascismo, el comunismo y el populismo
incluían definiciones que abarcaban todos los
órdenes de la vida. Desde la política y la eco­
nomía hasta la vida privada y la cultura podían
definirse en función de la ideología. En la Ar­
gentina, peronismo y radicalismo tradicionales
también se definían como filosofías de vida. El
mundo occidental estaba cruzado por diversas
divisiones bipolares, y las definiciones resulta­
ron importantes para conocer de qué lado estaba
cada persona, con las consecuencias que ello traía
aparejado según de qué lado se situaba el poder
en cada momento y lugar”.
‘‘
Los partidos políticos tradicionales centenarios o
casi centenarios de todo el mundo construyeron
sus vidas sobre la base de estas divisiones y dis­
putas. Diseñaron sus relatos, herramientas y buro­
cracia partidaria alrededor de esta lógica. Cuando
llegaban al poder trasladaban relato, herramientas
y burocracia al aparato estatal”.
política y gestión pública moderna | 19►

‘‘
Pero la realidad cambió en las últimas dos dé­
cadas del siglo XX. La caída del comunismo y el
fin de la Guerra Fría dio por terminada aquella
época de grandes relatos y divisiones. Nuevas
cuestiones y desafíos reemplazaron a las viejas
luchas ideológicas: la idea de un mundo global,
la revolución tecnológica, la irrupción de Inter­
net y su impacto sobre todos los órdenes de la vi­
da, el surgimiento de nuevos países y mercados
emergentes, los fundamentalismos religiosos y
su expresión a través de nuevas organizaciones
terroristas, el cuidado del medio ambiente, la
reducción de la pobreza, la interdependencia
de los mercados financieros y del comercio in­
ternacional, los nuevos flujos migratorios y la
aparición de nuevos actores en la escena eco­
nómica mundial son sólo algunos de los nuevos
escenarios del mundo contemporáneo”.
‘‘
Los grandes relatos, los grandes partidos y sus co­
rrespondientes burocracias quedaron sin susten­
to. Los enemigos tradicionales fueron desapare­
ciendo, mientras la tecnología de la información
y las comunicaciones, además de desafiarnos a
nuevos contenidos y a aprender nuevas formas
de hacer las cosas, nos exponía cara a cara a fla­
gelos que siempre existieron pero que no podía­
mos o queríamos ver: el hambre y la pobreza.
Los extremos se limaron. Ya no se discutía tanto
cuáles eran las grandes necesidades de los seres
humanos sino cómo satisfacerlas, sin descuidar
el medio ambiente. Las grandes definiciones em­
pezaron a pasar por otro lado. Frente a esta rea­
lidad las doctrinas, las ideologías y partidos del
siglo XX no contaban con herramientas teóricas,
conceptuales y prácticas para resolver desafíos
que no estaban presentes en el momento de su
elaboración. Los Estados democráticos comenza­
ron a necesitar de nuevos insumos para resolver
con capacidad, eficacia y eficiencia las nuevas
necesidades y demandas de sus ciudadanos, que
se sumaban a las tradicionales”.
Q 20 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
R La caída del Muro de Berlín, en 1989,
es el símbolo más emblemático del
fin de una ideología y la ilusión de las
sociedades en busca de la libertad.
‘‘
De un modo u otro, todos los secto­
res políticos europeos y americanos
tuvieron que revisar sus supuestos
y sus ideas. Así surgió el ‘terceris­
mo’ como fórmula política de rom­
per los viejos esquemas. La tercera
vía postulada por los sectores so­
cialdemócratas europeos en los 90
fue uno de los ejemplos más signi­
ficativos del esfuerzo por adaptar
las propuestas políticas a la nueva
realidad. Ella partía de la base de
que las personas estaban cansadas
de extremismos, fanatismos o so­
bresaltos generados por viejas pe­
leas ideológicas, y que los partidos
debían ofrecerles nuevas alternati­
vas que apuntaran a solucionar los
nuevos desafíos y cuestiones que
surgían llegando al siglo XXI. Es­
tados Unidos y algunos países de
Latinoamérica siguieron esta corriente, diseñan­
do e implementado sus propias vías terceristas.
La Argentina no se sumó al grupo. Años antes el
peronismo también se había definido, entre otras
cosas, como tercera posición”. Estas diferentes
alternativas terceristas corrieron suerte distinta,
no pudiendo terminar de cumplir plenamente
sus objetivos. En algunas regiones, como Latino­
américa, continúan luchando contra el pasado
encarnado en gobiernos populistas”.
‘‘
En todo el mundo el camino hacia un Estado que
acompañe las nuevas realidades y necesidades de
las personas continúa. La evolución en Latinoa­
mérica sigue siendo lenta. Parte de los partidos
políticos argentinos continúan atrapados por el
pasado. Arrastran al Estado y a la población. Su
lenguaje, rituales y modos de construir creencias
han terminado por convertir a muchos de ellos,

en especial a muchas personas y dirigentes dentro
de ellos, en elefantes blancos, estructuras obsole­
tas que forman parte de una tradición que ya no
resuelve los problemas del presente. Su peso en
nuestra cultura política ha frenado el desarrollo de
la sociedad a la que en algún momento quisieron
ayudar a avanzar. Y como corresponde a una es­
tructura anquilosada, intentan evitar la renovación
y la transformación de sus liderazgos”.
‘‘
Por lo expresado, el Pro no puede ser parte del sis­
tema político tradicional. En él no existe espacio
para su visión, que se nutre de las necesidades del
mundo contemporáneo y no de disputas propias
de otros siglos. Pero como surge de nuestra corta
historia, estamos abiertos a sumar y sumarnos a
quienes compartan la necesidad de trabajar por
una realidad y visión distinta de la Argentina”.
CApítulo 1
Creencias políticas en apoyo de la
modernización
Dados los antecedentes políticos que se acaban
de señalar, se fueron cimentando a lo largo de
estos años determinadas creencias sobre las que
basar una renovada acción política para el país y
adaptada a los nuevos tiempos que nos toca vivir.
Creencias generadas por la historia y los cambios
tecnológicos y culturales que se están dando al
comienzo del siglo XXI. La vida moderna requiere
cambiar paradigmas y formas de actuar en la polí­
tica argentina de hoy, para hacer una sociedad con
valores de transparencia y participación propios
de este siglo.
Estas creencias, sobre las cuales se debe basar el
accionar de un gobierno del Pro, podemos sinteti­
zarlas en las siguientes:
política y gestión pública moderna | 21►
 1
El respeto a la Constitución, la ley y las reglas
de juego. Hay que ir a las fuentes y defender
la democracia como el único camino posible
para asegurar el pleno desarrollo del ser humano
y el libre ejercicio de sus derechos. Una Argentina
democrática, donde el ciudadano tenga ganas de
participar porque siente que su aporte vale. Donde
tenga la certeza de que, si se involucra y esfuer­
za, mejorar es posible, donde dé orgullo vivir. Para
ello el respeto de las leyes y las instituciones debe
estar por encima de la voluntad política de cual­
quier gobernante. El respeto por la Constitución
Nacional debe ocupar un plano muy importante
en la realidad en que trabajamos. Porque es la Car­
ta Fundamental, base de sustentación, en la cual
además de principios, valores y derechos están
explicitadas las reglas de juego. En ellas se expresa
el país que quieren los argentinos, el primer deno­
minador común. Toda oferta programática política
se diseña en el marco de una forma de gobierno
particular, que funciona por medio de órganos es­
pecíficos y un sistema legal que la sostiene. Se han
definido órganos o poderes del Estado encargados
de llevarla adelante –Poder Ejecutivo, Legislativo
y Judicial–, y las reglas generales de funcionamien­
Q 22 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
to de la forma de gobierno y sus órganos o poderes.
Dentro de las últimas se encuentra la división e
independencia de poderes y el sistema de frenos y
contrapesos y control. El gobierno debe asegurar el
cumplimiento de estas reglas para asegurar previ­
sibilidad, estabilidad y confianza, como personas
y país. No existen razones ni justificativos para
apartarse de ellas, directamente o cooptando todos
los poderes del Estado para forzar interpretacio­
nes antojadizas. Ello va en contra de la forma de
gobierno establecida por la Constitución. La cual
no puede ser interpretada al antojo de una única
autoridad, eliminando equilibrios y controles cru­
zados entre poderes, priorizando arbitrariamente
algunos derechos sobre otros, generando mayor
desigualdad. Los poderes ejecutivos y legislati­
vos elegidos directamente por el pueblo. Jueces y
otros magistrados designados luego de un especial
y complejo proceso de selección del que participan
los tres poderes. La independencia de la Justicia y
la división de poderes son elementos fundamen­
tales de la democracia republicana adoptada por
la Constitución. El Poder Judicial como garante e
intérprete final de la Constitución debe ser inde­
pendiente del poder político. La seguridad jurídica

es fundamental para el funcionamiento social. En
una sociedad que ha abandonado en innumerables
ocasiones el mandato constitucional y con una de­
mocracia aún joven y no carente de crisis institu­
cionales recurrentes, la Constitución y las leyes se
convierten en un faro y a la vez en un programa.
2
Se requiere consenso en políticas de Estado a
largo plazo, aun con diversidad de ideas. Por­
que, gobierne quien gobierne el país a partir de
diciembre de 2015, tiene que poder trabajar en un
escenario planificado y ordenado, que le permita
proyectar sobre lo construido y seguir mejorando
la vida de las personas. Hay tres poderes, tres par­
tes de un mismo equipo. Aunque cumplan roles
distintos y se pueda pensar diferente, hay que sen­
tirse parte de un mismo Estado que está presente.
Hay que convocar a sumarse a este desafío a quie­
nes forman gobierno, más allá del partido políti­
co al que pertenezcan. Para ello hay que buscar
puntos de consenso donde los distintos partidos
políticos busquen puntos en común, dejando de
lado posiciones personales no fundamentales, de
forma de lograr acuerdos entre los políticos y los
ciudadanos sobre el país deseado. Lo que está en
juego es el futuro del país y de todos los argentinos.
Es necesario el diálogo con la oposición, con un
trabajo constructivo entre todos para contar con
políticas de Estado. Los desafíos principales de­
berían ser la agenda futura de trabajo de quienes
gobiernen el país.
3
Promover el federalismo y el desarrollo social
y económico de cada una de las provincias y
regiones. La Argentina es un país extenso y
heterogéneo que decidió ser un país federal. Cada
provincia y cada localidad tienen sus característi­
cas, sus valores, su propia identidad que contribu­
yen a la conformación de la Nación. Sin embargo,
el interior del país paga hoy costos adicionales
por la falta de infraestructura y de incentivos pa­
ra poner en marcha lo que cada provincia tiene
para ofrecer. Se trate de campo, energía, minería
o turismo. Mientras tanto son responsables de la
salud, la educación, la Justicia y la seguridad. Se
necesitan provincias fuertes. El desarrollo de las
economías regionales debe ser la locomotora del
desarrollo nacional. No hay desarrollo federal sin
CApítulo 1
economías regionales. Debemos a su vez apoyar a
todo el país a incluirse en la nueva economía digi­
tal para que todas las provincias y ciudades pue­
dan dar rápidamente saltos de modernización y
sus ciudadanos puedan entrar en este nuevo mun­
do para desarrollar toda su potencialidad. Y en esa
línea, se hace fundamental una política pública
nacional para el desarrollo de las futuras smart
cities o ciudades inteligentes, para que todos los
habitantes del país se vean beneficiados con sus
innovadores proyectos: trámites por Internet, WiFi
gratuito, gobierno abierto, aplicaciones para telefo­
nía celular, portales y sitios digitales para informar
y realizar transacciones a distancia son algunas
de las iniciativas que no pueden dejar de estar al
alcance de todos los ciudadanos de los distintos
pueblos y ciudades de nuestro país.
4
Las personas son el objetivo de la política. El
trabajo en la política y en la función pública es
un servicio público. La política es un instru­
mento para mejorar la vida de las personas y no un
fin en sí mismo. El Estado tiene que estar al servicio
de la gente y no de los intereses de los políticos.
Los votos son de personas que quieren que la polí­
tica esté a su servicio, que les dé lo que necesitan.
Gobernar es servir a otros, a todos, trabajar para el
desarrollo del país y de las personas que lo com­
ponemos. Para gobernar bien no hay que creerse
que uno se las sabe todas. Al contrario, la mejor
actitud, la más constructiva, es la de la humildad
y la consulta permanente. El mejor equipo para
gobernar es el que entiende la política como una
construcción común, que sabe que la diferencia
no es un problema sino un camino de enriqueci­
miento mutuo. Quienes han decidido dedicarse
a la política, tienen como objetivo trabajar en el
gobierno, para la gente, creando instituciones que
los superen y que deben estar al servicio de los ciu­
dadanos, por lo cual quienes hagan política deben
estarlo. Deben tener predisposición para satisfacer
las necesidades de los ciudadanos inclinándose a
brindar colaboración o ayuda. El país es la suma
de todas las personas, y las personas queremos y
merecemos vivir realizando nuestro potencial.
política y gestión pública moderna | 23►
 R El Papa Francisco brega
sistemáticamente por los sectores
más vulnerables.

5
El cambio lo genera la conjunción de la gen-
te, debe ser un compromiso de todos. La de­
mocracia consiste en respetar el voto de las
mayorías, dándole participación a las minorías.
Algo que represente lo que la mayoría de la gente
siente. La política no va más de arriba hacia abajo
sino de abajo hacia arriba. La Argentina no va a
salir de esta grave situación por la que hoy atrave­
samos porque un grupo de iluminados lo decida,
sino entre todos; que todos se embarquen, se va a
construir el país que soñamos hasta con el último
ciudadano. Una forma de gobernar directa en que
cada argentino se convierta en protagonista del
cambio y de la modernidad. Que el ciudadano no
sea un participante pasivo sino activo. Con una
política de respeto a la libertad y a la diversidad.
Con la tecnología como un elemento más que debe
completar el contacto personal. El Pro considera
que todos tenemos parte de responsabilidad fren­
te a lo público. Y como dirigentes con vocación
se debe asumir una responsabilidad aún mayor.
Participar en política implica ejemplaridad y aus­
teridad en la administración de los recursos que
son de todos.

6
Buscamos una sociedad más justa con todos,
en particular con los más débiles. El gobierno
debe ocuparse de los más débiles y acompa­
ñarlos, apoyándolos. Buscar la justicia social y la
igualdad de oportunidades no es patrimonio del
peronismo o de un grupo político en particular, si­
no que debe ser un objetivo de todos los que hacen
política. Más aún cuando el país tiene alarmantes
niveles de pobreza. En la gira del Papa Francisco
por Sudamérica, en julio de 2015, hay dos ense­
ñanzas importantes para la Argentina: que “las
minorías más vulnerables son la deuda social que
todavía América Latina tiene”, y que “un desarro­
llo económico que no tiene en cuenta a los más dé­
biles no es verdadero desarrollo”. En este sentido
la asistencia a los más necesitados es prioritaria y
debe estar siempre orientada a lograr la inclusión
de todos a través del trabajo digno.

Q 24 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

política y gestión pública moderna | 25►
 7
Nos movemos en la amplia franja del centro
en términos ideológicos. En ciencia política
se conoce por centro al conjunto de partidos,
políticas e ideologías que se caracterizan por con­
siderarse a sí mismos intermedios en el espectro
político, a posiciones tanto de derecha como de
izquierda. Términos y clasificaciones que han
quedado fuera de moda y que han ido perdiendo
sentido con la caída del Muro de Berlín. La posi­
ción de centro en las democracias supone la de­
fensa radical de los valores democráticos incon­
taminados de las interpretaciones sectarias que
proliferan desde las posiciones ideológicas fas­
cistas, marxistas, integristas o fundamentalistas.
La igualdad de toda persona ante la ley, la libertad
de derechos civiles, el respeto ideológico de las
minorías, el rechazo por todos los extremismos, la
igualdad de oportunidades, la no discriminación,
la paz, etcétera, han de ser para los verdaderos
demócratas objetivos a consolidar día a día y no
ideas susceptibles de ser reinterpretadas en fun­
ción de intereses de partido. Los sistemas ideo­
lógicos, económicos y partidarios tradicionales
del siglo XX adoptaron el enfrentamiento como
método, y como ha dicho el Papa Francisco en su
visita a Paraguay, las ideologías han fracasado y
“terminan siempre en dictaduras”. El enfrenta­
miento ideológico genera oposición, confronta­
ción, divergencia y desunión. Haciendo que las
normales y lógicas discrepancias de la política se
conviertan en el centro de la vida democrática,
desvirtuándola gravemente.
El esquema de contrarios se aplica a todos los
aspectos de la vida social y la persona queda su­
bordinada a su ubicación en el espectro ideoló­
gico. De esta manera, las decisiones políticas son
previas a las personas en una lógica que lleva a
que “si no estás con nosotros, estás contra noso­
tros”. Cuando la persona es el centro de la políti­
ca, la economía y la sociedad, el vínculo se hace
más práctico y eficaz. Se sustituyen las polari­
zaciones dogmáticas clásicas desplazando a las
ideologías del centro del debate al ser reempla­
zadas por las necesidades específicas de las per­
sonas. Para la política ideologizada lo principal
son los dogmas, las verdades reveladas. En el Pro
lo fundamental son las personas y va hacia ellas
todo su esfuerzo de gestión pública. Las solucio­
Q 26 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
nes a los diversos problemas con que se enfrentan
políticos y funcionarios no se encuentran ya en
los grandes sistemas de ideas, sino en la madura
aplicación de los criterios de análisis a cada si­
tuación concreta.
8
El Estado cumple un rol necesario y funda-
mental, por eso tiene que tener un papel es­
tratégico y planificador, no debe actuar sólo
como administrador. Una planificación que in­
cluya a la actividad privada y su iniciativa, ya que
la sociedad se construye entre todos. Pero para
ello es sumamente importante la complementa­
riedad entre el estímulo de la iniciativa privada
y la presencia del Estado en todos los ámbitos
en que resulte imprescindible. Haciendo propia
la frase que citó el presidente colombiano Juan
Manuel Santos y que sintetiza muy bien la tercera
vía: “El mercado hasta donde sea posible y el Es­
tado hasta donde sea necesario”. La prioridad del
gobierno es que la gente tenga buenas escuelas, se­
guridad, transporte, cloacas y agua, y que ayude,
que asista, que resuelva los problemas de la gente.
Un Estado presente es uno que presta un servicio
y no el que se convierte en un “aguantadero po­
lítico”. El Estado de por sí requiere burocracia,
entendida como una estructura organizativa ca­
racterizada por procedimientos explícitos y re­
gularizados, con división de responsabilidades y
especialización del trabajo, jerarquía y relaciones
interpersonales. La burocracia se puede encon­
trar cotidianamente en la administración pública,
hospitales, tribunales, iglesias, escuelas, ejérci­
to y empresas; y es buena si es eficiente, eficaz,
austera y con vocación de servicio público. Debe
llevar a que la sociedad esté satisfecha y valore su
trabajo, ya que genera riqueza y bienestar para to­
dos. Si la burocracia, como instrumento de la so­
ciedad civil, es mala, ineficiente, despilfarradora
y con vocación de mantener privilegios privados,
la sociedad termina en el hastío, la corrupción, el
nepotismo y la violencia. Se genera malestar si los
impuestos son despilfarrados en cosas inútiles
o privilegios para unos pocos. Es la burocracia
como instrumento de las elites.
En definitiva, creemos en un Estado que hace
cosas y que siempre esté al servicio de la gente.
En donde el servidor público tenga como objetivo

prioritario a cada ciudadano. Y no se confunda su
rol con la defensa de intereses subalternos. Debe
ser el ciudadano el receptor y beneficiario de las
políticas públicas. Ese rol del Estado favorecerá sin
dudarlo el crecimiento cualitativo de la democra­
cia porque cada ciudadano ejercerá sus derechos
más activamente al tener a quién exigirle lo que le
corresponde desde la Ley Fundamental.
9
La iniciativa individual es la base del cre-
cimiento personal y social. El Estado puede
llegar a los servicios básicos, a controlar y
dirigir las variables macroeconómicas, a propo­
ner políticas de Estado, a administrar algunas
empresas clave, pero ha demostrado que no es
bueno ni posible que llegue a producir todos los
bienes que la sociedad demanda. Las empresas
y actividades privadas son fundamentales para
esto. La única forma de combatir la pobreza es
produciendo y consumiendo más bienes y servi­
cios, y sólo se puede lograr a partir de la iniciativa
individual de los ciudadanos de todas las clases
socioeconómicas, de cualquier edad o sexo. La
sociedad la construimos entre todos. El desarrollo
económico es requisito básico para una sociedad
más justa. La principal demanda de la gente es
tener trabajo. Quiere participar, sentirse útil, ser
parte de una Argentina que avanza, que sus hijos
no dependan de un plan. Cuando uno se siente
útil, productivo, valorado, va a dar más. Es fun­
damental que la gente tenga más oportunidades
para desarrollarse. Debemos cambiar a un gobier­
no invasivo que aplasta, oprime al ciudadano y
le impide desplegar sus capacidades. Se puede
vivir mejor si liberamos el potencial de los ar­
gentinos. Y para ello es clave el llamado “círculo
virtuoso” de confianza, inversiones, crecimiento,
desarrollo y empleo.
10
Nos mueve la pasión por hacer, por al-
canzar logros para el país. Si se plantea
una ruptura con los modos de hablar en
la política tradicional, también debe plantearse
una ruptura con los modos de hacer. Lo que se
dice tiene un rol importante, pero el rol definitivo
lo da la práctica. Expresamos nuestras ideas a tra­
vés de la acción política. Si en algo ha fracasado
la democracia ha sido muchas veces en su falta
CApítulo 1
de eficacia para la gestión. En que se haga y alcan­
cen objetivos para el bien de todos, especialmente
de quienes tengan necesidades no cubiertas. La
política ha caído muchas veces en las discusio­
nes y la interacción de ideas que no terminan de
ejecutarse. Se ha creado una cultura de miedo al
hacer, la burocracia mal entendida ha pulveriza­
do muchos proyectos. El Pro nació con una visión
muy enfocada en la realización de propuestas y de
nuevas ideas. Hay que procurar proponer más que
cuestionar. Una vez sentadas las bases de lo que
implica la vocación política, nuestra propuesta
es de trabajo y de ir para adelante con convicción
y esfuerzo. Si estamos en política es para hacer y
lograr resultados para todos.
11
Escuchar y dialogar como base de la par-
ticipación. A partir de la tolerancia, se
debe escuchar a la gente y no enamorarse
de un modelo ideológico. Escuchar es el primer
paso para poder dialogar, exponer las ideas y di­
sentir, para luego negociar y acordar lo mucho
que sea negociable. Ésta es la base de la libertad,
que permite opinar sin ningún tipo de miedos.
El proceso de decir, explicar, aclarar, razonar y
convencer es básico para una democracia. Go­
bernar es fundamentalmente una tarea humana:
enterarse, asistir, estar cerca, disfrutar de hacer
crecer la sociedad compartida. A la hora de go­
bernar y administrar los conflictos sociales hay
que buscar empatía, participación y consensos,
para contar con una sociedad abierta e integrada
entre todas las minorías. Donde se compita polí­
ticamente desde la virtud y no desde la chicana
y la obstrucción. La forma de vincularse es poder
convivir. La interacción personal es clave, pero
también alentar el uso de la tecnología como pa­
radigma del cambio. Hoy la tecnología permite
promover la utilización de herramientas para que
las distintas voces e ideas no sólo se escuchen,
sino que interactúen y sean parte de la construc­
ción común.
política y gestión pública moderna | 27►
 12
Debemos combatir la co-
rrupción. Hay que romper
el paradigma de que los
argentinos somos corruptos. Robar
está mal. No debe haber impunidad
para nadie. Los crímenes y errores no
deben quedar impunes, y como to­
da ley debe ser cumplida. La corrup­
ción y la ineficiencia matan, como
lo mostró el accidente de Once. La
corrupción lleva a tomar decisiones
muchas veces equivocadas en bús­
queda del bien propio más que del
bien social. Los objetivos y acciones
públicas se perturban. La corrupción
estructural genera daños importan­
tes al tejido social y a la construcción
de una sociedad justa. Vulnera fac­
tores clave como la justicia y la me­
ritocracia. El paradigma de la obra
de Florencio Sánchez M’hijo el dotor
pierde fuerza y se destruye, benefi­
ciando a quien roba y no a quien hace
méritos fruto de su trabajo. El país se
convierte en no competitivo y se di­
ficulta enormemente poder competir con el resto En un artículo del periódico uruguayo El
del mundo por los mayores costos y burocracia. Observador,2 su director decía: “Realmente me
Hay que controlar hasta el último peso que se gas­ asombra otro fenómeno que se está volviendo
ta, para eso las nuevas tecnologías deben generar habitual en la Argentina y en otros países con­
transparencia en las acciones del Estado. Y de ese ducidos por presidentes que tienden al culto a la
modo, con convicción, valores y también a través personalidad y al manejo autocrático del poder.
de la tecnología, la corrupción debe ser combati­ Y es la concentración del poder absoluto en una
da en un Estado moderno y en beneficio de toda persona, la ausencia de disenso, la falta de plu­
la ciudadanía. ralismo, la falta de libertad de pensar de otra ma­
nera. En definitiva, el creerse dueño de la verdad
absoluta, como Luis XIV de Francia en su apogeo.
Hacia una nueva forma de gobernar ‘Después de mí, el diluvio’, solía decir quien fue
El cambio que proponen estas creencias es lento, llamado el Rey Sol. Se trata de directivos que se
para lo cual debemos empezar por cambiar la forma rodean de personas que no les hagan sombra, que
de hacer las cosas, comenzando por la manera de go­ no tengan capacidad de disentir, que no puedan
bernar. Los obstáculos que se deben enfrentar para crecer, que no vayan a opacarlos, que les rindan
poder evolucionar a una nueva forma de gobernar sumisión y hasta pleitesía. Directivos así creen
son profundos y culturales. Es muy importante te­ que ellos son ‘la organización’, como Luis XIV,
ner conciencia de las características y profundidad que decía ‘El Estado soy yo’, y terminan generan­
de este cambio. Visualizar lo que debe ser cambiado do otros directivos que son como los enanitos de
para proponer nuevos modelos. Blancanieves. Y la que se perjudica es la organi­
zación o el Estado o el gobierno. La autocracia

2. “El Estado soy yo”, por Ricardo Peirano, El Observador, 21 de junio de 2015.

Q 28 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS


R El legendario líder sudafricano
Nelson Mandela.
y el absolutismo nunca han sido eficientes para
construir nada duradero, y además han cercenado
libertades. Han matado la planta de la libertad,
del pluralismo y del disenso, tan necesarios en
los países, los gobiernos, las organizaciones, las
empresas. Me da mucha lástima. En la Argentina
la mayoría de los votantes no parece querer esa
forma de gobernar ni ese tipo de directivos, pero
no logran encontrar otros.
Visiones como éstas son compartidas en el país
por muchos ciudadanos y analistas políticos na­
cionales y extranjeros. Hay coincidencia en que
una gran cantidad de votantes no parece querer
esa forma de gobernar, y ése es de los principales
cambios a proponer.
Vamos a analizar algunas de las causas y conse­
cuencias de los problemas relacionados con los
estilos de liderazgo en la Argentina. El persona­
lismo en el dirigir es una limitante al desarrollo y
es poco comprendido como problema, e inclusive
muchos lo ven como una virtud. Aducen que este
país o sus organizaciones deben ser gobernados
por personas fuertes y dominantes. La gravedad
del problema ha aumentado por el escandaloso
y público personalismo alcanzado por muchos
que deben liderar.
A partir de un elevado concepto del yo, nos ha
rodeado un generalizado y reconocido individua­
lismo. Se piensa y obra con independencia de los
demás, sin sujetarse a normas o intereses genera­
les. El individualismo es más perjudicial cuando
lo ejerce quien debe dirigir o liderar. Caso en el
cual se convierte en personalismo, definido por
la Real Academia como “tendencia a subordinar
el interés común a miras personales”. En teoría
un dirigente debería velar por el bien común y el
interés institucional.
Muchos liderazgos empeñan todos sus esfuer­
zos en avanzar por una ruta ascendente y perversa:
individualista, personalista, narcisista, absolutis­
ta, etcétera. Esta ruta toma fuerza por las excesivas
necesidades psicológicas actuales de dominio y
autoestima. Tan sólo yo importo. Doy vueltas so­
bre mi ombligo, sin mirar más allá de mi persona,
cualidades y talentos. Sólo trabajo para cómo se
CApítulo 1
me ve, cómo me beneficio, cómo queda mi figura
o qué medalla me puedo llevar. Los demás o las
instituciones existen marginalmente y cuando me
son conducentes. Hay muy poco sitio para ellas
en mis acciones y logros.
Sobran ejemplos en la Argentina de este tipo
de liderazgo, con distinto nivel de gravedad, en
lo político, sindical, organizaciones intermedias,
deportivas, empresariales, etcétera. Buscar el po­
der en forma perpetua y ser individualista no es
una propiedad argentina o latinoamericana sino
del ser humano. La gran diferencia es que en este
país esta perversa ruta no es mal vista por mu­
chos y es acelerada por contrapartes, que en vez
de obedientes son obsecuentes, y en empinada
subida llegan, mediante prácticas corruptas, a ser
aduladores y serviles.
Se configuran así liderazgos carismáticos, do­
minantes o autoritarios que no son nuevos y que
en la historia de algunos países han durado mu­
cho tiempo, y otros casos han surgido en ciertas
circunstancias, pero no han permanecido en es­
cena. Hay determinadas situaciones, como en la
Inglaterra de Winston Churchill, que estos tipos
de liderazgos podían ser necesarios, pero sólo por
un tiempo. Si son permanentes se convierten en
muy peligrosos.
El estilo caudillo ha prevalecido históricamente
en la Argentina y es una forma de gobernar que se
ha instalado por décadas. Los gobiernos se han
apropiado del Estado utilizando procedimientos
populistas y demagógicos para mantenerse y acre­
centar su poder. Estas prácticas son a largo plazo
auténticas depredadoras de la cultura democrá­
tica y social, y constituyen un enorme riesgo para
el futuro de la sociedad.
Las bases culturales han facilitado y favorecido
este tipo de liderazgos negativos. Muy difícilmente
se logre erradicar el ser nacional, con sus defectos
y virtudes. Entonces la lucha contra ellos debe ser
prioritaria. Para enfrentar estas tendencias, per­
sonas, países y culturas ponen límites y reglas de
juego, promueven valores y premian la obtención
de logros externos e institucionales.
Por no haber conciencia de este problema,
aun en clases dirigentes bien formadas e inten­
cionadas, se hace muy necesario convencer de
los efectos negativos de estos comportamientos
política y gestión pública moderna | 29►
 R Javier Mascherano, ejemplo de
conducción e integración deportiva.

‘‘
P Martín Palermo, otro líder en
el ámbito futbolístico.

La Argentina necesita y ofrecer propuestas para cambiarlos. Deben pro­

liderazgos constructivos,
serenos, tendientes a
lograr acuerdos. Si estoy
en la oposición es porque
no comparto esa manera de
hacer política. El Gobierno
tiene un estilo muy
autoritario, hegemónico,
y el enfrentamiento
permanente no sirve.
moverse formas de trabajo y de gobierno supera­
doras a los personalismos que sean atractivas para
los ciudadanos.
Hace falta entonces claridad en definir las carac­
terísticas de un buen líder y qué acciones deben
tomarse para promover a un nivel más general los
buenos antes que los malos liderazgos. Un aspecto
importante es premiar y dar más protagonismo
social a líderes “trascendentes” que trabajen para
desarrollar instituciones que los trasciendan, y
evitar los liderazgos a cualquier precio, en los que
se le acepta cualquier comportamiento al líder.

’’
Para ello debemos identificar y promover deter­
minados valores sociales.
Gabriela Michetti
Senadora de la Nación En un momento en el que algunos presidentes
latinoamericanos estaban promoviendo un des­
carado culto a la personalidad, el presidente de
Costa Rica, Luis Guillermo Solís, firmó un decreto
prohibiendo la exhibición de su retrato en las ofi­
cinas públicas y ordenando no incluir su nombre
en las placas inaugurales de obras públicas. Según
el decreto presidencial, las placas de todas las nue­
vas carreteras, puentes, hospitales y otros edificios
públicos inaugurados durante su mandato, que
finaliza en 2018, sólo mencionarán el año en que
fueron terminados. “Las obras públicas son del
país y no de un gobierno o funcionario en parti­
cular –dijo Solís después de firmar el decreto–. El
culto a la imagen del presidente se acabó, por lo
menos durante mi gobierno”.
Se debe cambiar la forma de trabajar de la clase
dirigente, hay que tolerar el disenso, no aceptar
visiones únicas, dirigir en equipo y en forma co­
legiada, no abdicar en una persona, dar lugar a
la participación, promover al capaz y al mérito,
cumplir las normas, tener sentido de misión. No
es difícil hacerlo. Muchos países avanzados del
mundo y otros que no lo son tanto lo practican. El
ejemplo debe venir desde arriba y permear a toda
la sociedad. Démosle poder a quienes comparten
estos paradigmas.
En una nueva tendencia en el liderazgo pre­
sentada en el libro Liderando con amor, de Ken

Q 30 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

Blanchard,3 se contraponen los líderes que pro­
mueven su propio interés: piensan que son dueños
de su cargo, dedican la mayor parte del tiempo a
proteger su posición, porque creen que les pertene­
ce. Desean asegurarse de que todo el mundo sepa
quién es el jefe y cerciorarse de que todo el dinero,
el reconocimiento y el poder residan en las altas
esferas de la jerarquía, lejos del personal de prime­
ra línea y de los clientes. Dirigen una burocracia
y creen que las ovejas existen para beneficio del
pastor. Son excelentes para crear charcos de patos.
Los líderes al servicio de los demás, cuando reci­
ben una crítica, su primera respuesta es gracias.
Les encanta la crítica. ¿Por qué? Porque la única
razón por la cual dirigen es para servir, de manera
que cualquier sugerencia para servir mejor es bien­
venida. Para ellos la crítica es un regalo, y también
muestran disposición por desarrollar a los líderes
que los rodean.
3. Liderando con amor, una manera diferente de alcanzar el éxito, Ken
Blanchard y Colleen Barret, Editorial Norma.
Se puede ser líder de formas muy diferentes y
en muy diversos campos. Será distinto el liderazgo
del Papa Francisco, de Nelson Mandela, de Bill
Gates, de Emanuel Ginobili, o de Javier Maschera­
no. En general el liderazgo es parcial y limitado a
determinado campo de la vida. Se es líder político,
religioso, deportivo, académico o en determinado
momento o situación: líder del cambio. Los segui­
dores, salvo los fanáticos, siguen al líder en deter­
minado campo de actividad o de saber.
La propuesta es no contar con un líder salva­
dor, sino con uno o varios equipos de personas
cohesionados, que hagan realidad un liderazgo de
equipo, que en determinados procesos o momen­
tos puedan llevar a cabo cambios importantes y
sustentables. Que puedan contar con el aporte en
todos los niveles sociales de líderes que sean fac­
tores de cambio.
Esto nos lleva a algunas preguntas: ¿se puede
unir el liderazgo y el trabajo en equipo, o son con­
ceptos contradictorios de por sí?; si hay liderazgo,
¿puede haber trabajo en equipo? Si entendemos
al trabajo en equipo como a un grupo de personas
política y gestión pública moderna | 31►
 R Ginóbili a pleno. Un líder
sin frontera.

P Bill Gates, paradigma de la

tecnología contemporánea.

con conocimiento y habilidades complementarias,

comprometidas con un propósito, que se conside­
ran mutuamente responsables, veremos que para
que haya trabajo en equipo debe haber: 1) un obje­
tivo común, que el equipo debe alcanzar; 2) roles
complementarios de sus miembros, ya que si todos
los miembros hacen lo mismo y tienen caracterís­
ticas similares, no hay un equipo; 3) motivación
para trabajar en equipo; 4) una dinámica propia.
Los equipos exitosos tienen un objetivo claro,
mucha motivación para alcanzarlo y deben funcio­
nar bien. Para ello es necesario que alguien dirija
el equipo. Alguien tiene que terminar fijando los
objetivos, dándole una orientación a los esfuerzos,
tomando las decisiones difíciles y ordenando los
roles de los integrantes.
En un equipo puede haber muchos líderes y cada
uno expresarlo de una forma distinta. Puede haber
liderazgos parciales tanto de quien lo dirija, en su
rol de director, como de los integrantes, que cada
uno lo exprese de una forma distinta, de acuerdo
con sus talentos y deseos. Puede haber entonces
equipos líderes, que el liderazgo lo ejerza un equi­
po, lo cual implica por parte de todos, poner al
equipo y a sus objetivos por encima de los objetivos
personales. Pero en este equipo debe haber alguien
que haga cabeza, que lidere, que lo dirija, ya que
un equipo de pares difícilmente sea eficiente para
lograr sus objetivos. Quien dirige es quien le debe
dar sentido de equipo al trabajo. Es quien debe
escuchar a los miembros. Bajar los lineamientos. principales de la presidencia fue lograr que cada
Buscar atraer al equipo a los mejores. directivo cumpliera un rol para el que fuera útil y
Tanto quien dirige como los integrantes deben que evitara meterse y opinar de todo, una actividad
lograr una dinámica propia para que el equipo fun­ muy propia del directivo fanático de su equipo.
cione como tal y tenga éxito en su objetivo. Una En definitiva, liderazgos compartidos en distin­
dinámica que cuente con una participación acti­ tos niveles institucionales y en el campo de juego.
va de cada uno de los miembros, con delegación, Cada uno asumiendo un rol. Siendo líderes en al­
expresión de ideas y control por parte de quien gún aspecto se logró formar un equipo de líderes,
hace cabeza. con cada uno en su individualidad, aportando a
Liderazgos parciales pueden entonces comple­ una causa común, complementando los roles.
mentarse con el trabajo en equipo que requiere En la política y en el gobierno es frecuente cons­
roles complementarios. El caso de éxito del ciclo tatar una clara ausencia de equipos que puedan
ocurrido en Boca es atribuible a que se formó un ejercer liderazgo: por eso su acción, muchas veces,
equipo en el gobierno de la institución que se com­ no permite la institucionalización de los cambios,
plementó con diferentes liderazgos de directores apoyados básicamente en la acción de líderes indi­
técnicos, y con líderes en el campo de juego como viduales más que en equipos de trabajo.
lo fueron Guillermo Barros Schelotto o Martín Pa­ La política argentina requiere equipos de trabajo
lermo, para dar algún ejemplo. Una de las tareas formados por miembros que se complementen y

Q 32 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

trabajen para un proyecto común y de alto impacto
social, con una misión institucional que vaya más
allá de las características de cada persona que lo
conforma.
El equipo debe convertirse en un abanderado
que debe llevar al país hacia los objetivos con la
participación de todos, superando el aporte de las
individualidades y demostrando que el grupo ac­
túa como un todo capaz de una permanente crea­
ción de valores, y de focalizarse en el servicio de
cara a un bien común.
En los equipos líderes se observa que ellos con­
jugan muy bien el nosotros, cerrando el paso al yo
que afirma el individualismo. Aunque no deses­
time la aportación de cada individuo, se resalta el
liderazgo del conjunto. La aportación de cada uno
es fundamento del éxito.
Para gobernar un país o una ciudad inteligente es
necesario contar con cuadros políticos con gente
capacitada, en quien delegar, que traiga y gene­
re ideas novedosas, que permitan aprovechar al
máximo los recursos. Que las ideas sean escucha­
das. Que haya posibilidad de error que permita la
mejora permanente.
La Argentina requiere nuevos liderazgos. Lleva­
mos muchos años con una forma de liderar que nos
ha llevado y nos lleva por mal camino. El cambio
no es fácil y necesita el compromiso de todos.
El ciudadano como protagonista
El cambio en la forma de hacer política y de los
estilos de liderazgo requeridos, nos presentan co­
mo síntesis una realidad importante para el futu­
ro de la Argentina: el ciudadano debe pasar a ser
protagonista.
política y gestión pública moderna | 33►

Las acciones que los gobiernos lleven a la práctica
a nivel local o nacional deben generar las condicio­
nes y oportunidades para el desarrollo humano y so­
cial de las personas, para que cada argentino se de­
sarrolle en plenitud, en todas sus potencialidades.
En el campo de la modernización los gobiernos
pueden lograr seguridad jurídica, inversiones en
proyectos, gestiones más eficientes, educación de
calidad, mejores servicios, empleados públicos
orientados al servicio, etcétera. Pero además de
todo lo que pueda hacer el Estado en las funciones
básicas mencionadas, una tarea fundamental será
la de sentar las bases y promover que el ciudadano
sea protagonista.
La Argentina necesita ciudadanos protago­
nistas en todo el país y niveles educativos. Sus
aportes son invalorables y necesarios para crear
una ciudad y un país del futuro. La palabra in­
novación es la clave para los futuros desarrollos
que esos ciudadanos crearán en el marco de una
sociedad moderna. Es una de las importantes di­
ferencias entre las distintas formas de gobernar
que planteábamos. En la centralizadora y autori­
taria, todo pasa por la misma persona o entes, los
bienes vienen dados por el Estado, sin importar
los méritos realizados para ganarlos, ahogando y
pisando la iniciativa personal, sin dar participa­
ción. El Estado parte y reparte.
En la perspectiva del ciudadano como prota­
gonista, los valores son otros. Las estructuras se
dan vuelta. Los gobernantes deben estar al ser­
vicio, trabajar en equipo para el bien del pueblo
soberano y estar orientados a ellos. Deben gene­
rarse las condiciones para liberar el potencial, la
proactividad, creatividad e innovación de todos
los ciudadanos. Ésta es una transformación po­
lítica que cruza todas las áreas del gobierno y de
la sociedad.
Los aportes ciudadanos pueden darse en varios
frentes, muy consistentes con las creencias básicas
que presentamos y que nos movilizan. Se podrían
dar participando:
1 A través del voto en forma libre, sin presiones
y manipulaciones, sin tener que quedar bien
con alguien del que se depende, siendo libre de
expresar las ideas y de pensar.
Q 34 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
R Ciudadanos de Buenos Aires
en un día activo.
2 Teniendo voz y aprovechando los ámbitos y
canales de debate, ya sea a través de las auto­
ridades políticas o por el uso de la tecnología y
de formas de gobierno abierto. El Estado deberá
abrir espacios para poder escuchar y canalizar
las inquietudes, en la medida en que esté al al­
cance hacerlo.
3 Participando en política de la mejor forma que
uno pueda, de acuerdo con las capacidades y
posibilidades de hacerlo, aportando su grano
de arena para la construcción democrática. No
viendo a la actividad política como responsa­
bilidad de otros.
4 Interesándose por la construcción colectiva del
país y aportando cada uno sus capacidades para
la misma. Llevando a cabo tareas en ONG y de
desarrollo social. Fortaleciendo la cultura del
trabajo moderno. Siendo ciudadanos despiertos
que quieran sacar lo mejor de cada uno.
5 Teniendo proactividad, iniciativa y creativi­
dad en su profesión para generar riqueza y em­
pleos que beneficien a su persona, a la sociedad
y al país.
Más allá de las grandes inversiones que puedan
generarse en minería, infraestructura, energía y
otros, el país tiene inmensas posibilidades en to­
dos los campos en que se requiere emprendedores
de la economía: el agro, el turismo, los servicios,
el diseño, las industrias audiovisuales, tecnológi­
cas, etcétera.
No debemos olvidar que hoy vivimos en un tiem­
po de revolución tecnológica que está cambiando
al mundo. Por eso parte de la propuesta es organi­
zar y potenciar el talento y la creatividad propios
de la identidad de nuestro país, impulsando a los
emprendedores, a las industrias creativas y cultu­
rales y a la innovación tecnológica.
Andrés Oppenheimer llegó a las siguientes con­
clusiones después de la investigación que lo llevó
a escribir su libro Crear o morir: 4 “Sobre todo, los
países latinoamericanos tendrían que convencer
a su gente de que el siglo XXI es el de la economía
del conocimiento, en la que los países que se ba­
san en el trabajo mental van a prosperar mucho
más que los que se basan en el trabajo manual, o
exportaciones de productos básicos. El lema de
la región para el siglo XXI debe ser el de producir
bienes cada vez más sofisticados o quedarse cada
vez más atrás. O para decirlo de una manera más
dramática, ¡crear o morir!’’
El producir y vender bienes más sofisticados cru­
za a todos los sectores de la economía y es un buen
desafío para los argentinos. Va desde la industria, a
los servicios y el comercio. El desarrollo económico
del mundo actual nos enseña que el Estado puede
brindar las bases y condiciones de la modernización
para crear un futuro mejor, pero es poniendo en el
centro a las personas y a su iniciativa como el país
va a lograr desarrollarse y se aprovecharán al máxi­
mo los proyectos de modernización que se encaren
desde el gobierno. Proyectos que deben estar orien­
tados a todos los niveles socioeconómicos.
4. http://www.elnuevoherald.com/noticias/septimo-dia/article3943619.html
Esto permitirá crear empleo, mejorar la calidad
de vida de los vecinos, facilitar el acceso a bienes y
servicios para reducir las desigualdades. Promover
la iniciativa individual en todos los niveles socia­
les evitará la dependencia de las corporaciones y
de las grandes empresas públicas y privadas para
el empleo y el desarrollo.
La Argentina del siglo XXI es de avanzada en al­
gunas cosas y en otras no. El país es una amalgama
de culturas en formación en la cual conviven valo­
res del emprendedor como los que tienen que ver
con el llamado estado protector. Sin embargo, no
caben dudas de las capacidades intelectuales y de
creatividad del nivel medio de nuestra población.
Si se organiza, la Argentina puede volver en
unos años a ser líder en Latinoamérica con empleo
genuino. Estamos en el tablero mundial como un
país con mucha potencialidad.
Armar equipos de trabajo y obtener experiencia
en la arena política lleva un tiempo. Se han dado
pasos importantes en este sentido en la gestión en
la Ciudad de Buenos Aires y, sin ninguna duda,
muchas de esas experiencias que describiremos
en los siguientes capítulos, pueden y podrán ser
aplicadas en otros gobiernos provinciales o muni­
cipales, y desde ya, claro, a nivel nacional. B
política y gestión pública moderna | 35►
 C2
Modernizar es una actitud
política transformadora
POR Marcos Peña*
Al mirar para adelante y pensar el fu­
turo –dos rasgos característicos del Ciudad
inteligente como
ADN político Pro–, advertimos que el
cambio se ha convertido en el estado
normal de las cosas, en la nueva nor­
ciudad del futuro
malidad. Pero el sistema de valores y
creencias de la corporación política
tradicional argentina se mantuvo in­
móvil ante muchas de las principales
demandas de cambio, cerrándose so­
bre sí misma.
 Nosotros quisimos hacer algo distinto. Quisi­
mos construir una oferta política moderna que
sepa y quiera procesar el cambio a través de una
nueva agenda de modernización.
 En el Pro estamos convencidos de que moder­
nizar es más que incorporar tecnología innovado­
ra y desarrollar infraestructura nueva. Ante todo,
concebimos la modernización como una actitud
política. Porque modernizar es una práctica al
servicio de nuestra más arraigada creencia: que
podemos vivir mejor. Es una manera de construir
una nueva cultura democrática. Y de ofrecer so­
luciones rápidas y simples a los problemas más
comunes de la gente.
 La modernización de las instituciones estatales
es un gran desafío político del siglo XXI. Requiere
cambios en nuestras actitudes políticas, en nuestra
cultura política. Por ejemplo en la relación entre el
Estado y la información, una relación que no está
libre de contradicciones.   Ahora, ¿acaso basta con publicar en Internet la
 En el pasado, el Estado tenía la llave de la infor­
mación, y si la gente quería acceder a ella, tenía
que hacerlo a través de procedimientos formales y
engorrosos. Hoy, y como parte de una idea de ciu­
dadanía en expansión, la gente empieza a acceder
a datos abiertos “por default”, como lo estamos ha­
ciendo desde el Gobierno de la Ciudad Autónoma
de Buenos Aires y como está sucediendo en otros
rincones del mundo.
 Democratizar el acceso a la información pro­
duce efectos apasionantes. Como la mayoría de
los paradigmas exitosos de este siglo, el gobierno
abierto aprovecha la energía creativa y caótica que
ofrecen Internet y el trabajo en red. Favorece la
participación y la colaboración de la gente a través
de plataformas de inteligencia colectiva. Y deja
que una comunidad digital cada vez más grande y
diversa –desarrolladores, universidades, periodis­
tas– se adueñe de los datos, para transformarlos y
reutilizarlos de formas inimaginables. Formas que
se traducen en oportunidades para mejorar desde
la recolección de residuos hasta la inscripción en
las escuelas públicas.
ejecución del presupuesto para ser transparentes?
¿Es suficiente subir a un sitio datos de gestión en
bruto para incentivar la participación? Claro que
no. Porque lo que subyace a la idea de gobierno
abierto es una nueva filosofía de gestión pública.
Una nueva forma de vinculación del Estado con
la gente. Para dialogar, sí. Pero también para que
el diálogo conduzca hacia iniciativas políticas co­
| 37►
 producidas, hacia prácticas de control de gestión,
hacia demandas de rendición de cuentas.
  Es un proceso de modernización e innovación
que le da vértigo a la vieja política. Después de to­
do, los sistemas de decisión centralizados ofrecen
una gran zona de confort a los políticos tradiciona­
les. En cambio, abrir canales de participación en
muchas direcciones y simultáneamente, desatan­
do el potencial transformador que pueden tener
las ideas y prácticas de la comunidad digital, es
un terreno poco explorado para los sistemas de­
mocráticos.
 Si la revolución de las tecnologías de la informa­
ción afectó la forma en que vivimos y nos relacio­
namos entre nosotros, ¿cómo no afectaría nuestra
relación con los políticos, con los partidos y con
el Estado?
 No tenemos todos los instrumentos ni conta­
mos con el lenguaje preciso para describir hacia
dónde nos conducirá este proceso. Pero estamos
seguros de que es un experimento democrático de
alta intensidad, que tiene el poder de hermanar
la infraestructura tecnológica de vanguardia con
una nueva cultura de transparencia, participación
y colaboración.
 En el Pro siempre estuvimos convencidos de
que el universo de las tecnologías de la informa­
ción son canales excepcionales para expresar va­
lores y preferencias políticas. Pero también sabe­
mos que Internet, las redes sociales y los nuevos
medios son los vehículos, las herramientas. Y que
la protagonista es la gente. Concebido a la inversa,
siempre hay riesgo de enamorarse de los medios, y
terminar atrapado en burbujas de información del
mundo digital –algo que, lamentablemente, se está
volviendo demasiado común–.
 De un lado, las diversas, simples y excitantes
vías que ofrecen las tecnologías de la información
para expresar valores y creencias –incluidas las
creencias políticas–. Del otro, los desactualizados,
estrechos y complejos canales institucionales del
Estado para participar del proceso político. Es ahí,
en esa brecha entre la tecnología y las instituciones
estatales, donde la modernización tiene un papel
importante para jugar.
 Un rasgo esencial del éxito de los protagonistas
de la revolución digital del siglo XXI es que abrie­
ron su plataforma para que otros puedan construir
Q 38 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
sobre ella. ¿Hay para la política alguna lección en
esos modelos? ¿Puede el Estado abrir su interfaz
gubernamental de toma de decisiones? ¿Son las
nuevas tecnologías herramientas útiles para am­
pliar la participación y colaboración política?
 Al concebirnos como un partido moderno, a
veces pensamos al Pro como un gran dispositivo
que procesa mucha información y está programa­
do para elegir las mejores soluciones a diferentes
problemas. Porque nuestra propensión moderni­
zadora nos predispone a aprender de los errores
–empezando por reconocerlos–. Porque nuestra
obsesión con el futuro nos empuja hacia la mejora
permanente.
 Cuando los vecinos de la Ciudad Autónoma
de Buenos Aires reeligieron a Mauricio Macri en
2011, tomamos la decisión de institucionalizar la
modernización, con la creación de un nuevo mi­
nisterio que encabezó Andrés Ibarra.
 Desde entonces, con el liderazgo de Mauricio y
la visión de Andrés y su equipo, renovamos nues­
tro compromiso con la gestión pública moderna
y le enviamos un mensaje inequívoco al corazón
del sistema de valores y creencias políticas de la
Argentina, colocando al máximo nivel de priori­
dad la modernización del Estado.
 La identidad política del Pro, anclada en nuestra
filosofía optimista y aspiracional, está asociada a
un Estado siempre por venir. Así, necesitamos de
una agenda de modernización e innovación que
sea dinámica y permita procesar el cambio de la
manera lo más enriquecedora que sea posible. Des­
pués de todo, el cambio tal vez sea lo único inmu­
table que tenemos por delante.
 Es mucho lo que se hizo y mucho más lo que
hay por hacer. Seamos parte de este desafío, que
recién comienza. B
*Es Secretario General de Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires

Ciudad inteligente como ciudad del futuro
La Ciudad de Buenos Aires entró en 2007 en un
incontenible proceso de mo­­der­ni­za­ción. El nuevo
equipo de gobierno en­ten­dió que había una reno­
vada concepción sobre el futuro de las ciudades.
Los equipos de gestión se dieron cuenta de que de­
bían mejorar y actualizar la forma en que se había
administrado la Ciudad hasta ese momento, sobre
todo para brindar mejores servicios y soluciones
que reclamaba el ciudadano.
Desde aquel mo­mento a la actualidad, esta pers­
pectiva de modernización se ha convertido en una
práctica y en un hábito de trabajo del equipo de
gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, orientado
en la búsqueda, desarrollo, gestión y acceso de so­
lu­ciones prácticas y eficientes para la gente, para
el vecino, para el ciudadano.
Con la experiencia de gestión realizada entre
2007 y 2011, el Gobierno de la Ciudad entendió que
se necesitaba profundizar aún más lo hecho tanto
en la modernización de la administración pública
como en los diferentes proyectos de modernización
de la Ciudad. Entonces, en diciembre de 2011, se
creó un nuevo agente de transformación de la admi­
nistración pública y de la Ciudad: el Ministerio de
Modernización, encargado de ser el brazo ejecutivo
de la modernización, entendida en sentido amplio
(una descripción más detallada del Ministerio de
Modernización se expone en el Anexo 1).
A partir de ese momento, este Ministerio se en­
cargó de realizar y ejecutar proyectos de su propia
órbita, así como también apoyar y coordinar los
proyectos (que se expondrán más adelante en este
trabajo), dirigidos a modernizar la Ciudad. Para
hacerlo, desde el Ministerio se fue desarrollando,
a partir de experiencias propias y de otros países,
las bases conceptuales de la modernización que se
expondrán en este capítulo.
2.1. Nuevos paradigmas
de las ciudades del futuro
¿De dónde se origina esta forma de compren­
der y de hacer la gestión? El diseño y la puesta
en marcha de esta política enfocada en el futu­
ro para transformar ciudades o sociedades en
ciudades inteligentes o sociedades del fu­turo se
fundamentan en diferentes paradigmas y en­fo­
CApítulo 2
ques científicos y filo­só­ficos, que si bien existían
de modo separado, hasta ha­ce muy poco tiempo
no se los había integrado para pensar la gestión
pública de las ciudades.
Algunas definiciones sobre ciudades del futu­
ro producidas por instituciones vinculadas con
la tec­nología, con el gobierno o incluso con la ad­
ministración de los recursos humanos, permiten
te­ner una visión más amplia de lo que debería­
mos pensar cuando nos ima­gi­na­mos una ciudad
inteligente o ciudad del futuro. El Departamento
de Negocios, Innovación y Herramientas del Rei­
no Unido denomina a la ciudad del futuro como
smart city, y considera que se puede llegar a esto
por medio de un proceso en el que se activa la
participación de los ciudadanos, se utiliza y se
aplica la infra­es­truc­tura de las TIC para produ­
cir más capital social y para hacer más vivible
la ciudad o la sociedad, buscando que sus habi­
tantes tengan respuestas resilientes y se adapten
mejor tanto a los cambios buscados como a los
no bus­cados.
Las ciudades inteligentes son urbes que inte­
gran con efec­ti­vi­dad los sistemas físicos, digital
y hu­ma­no para construir un medio ambiente
sostenible, prós­pe­ro e inclusivo para sus ciu­
dadanos. Desde un punto de vista tecnológico,
la compañía IBM, por ejemplo, considera a las
ciudades inteligentes como rea­li­za­cio­nes óp­
timas de interconexión de información, lo que
permite un mejor ente­n­di­miento y un mayor
con­trol de sus operaciones, logrando optimizar
el uso de los recursos limitados. En la misma
línea, CISCO considera que las ciudades inte­
ligentes son aquellas que adoptan so­lu­cio­nes
de escala por medio del uso de las ventajas de
las TIC (tecnologías de la información y de la
comunicación) para incrementar la eficiencia,
reducir los costos y mejorar la calidad de vida.
También Accenture tiene algo que decir desde
su perspectiva acerca de una ciudad inteligente:
la define como aquella ciudad o sociedad que
utiliza los ser­vicios privados y públicos para
ciudadanos y empresas con una concepción
que privilegia la integración y que per­mite el
uso eficiente de los recursos mientras que inno­
va para mejorar la ca­lidad de vida y el desarrollo
local y nacional de la economía.
Ciudad inteligente como ciudad del futuro | 39►
 Estos ejemplos permiten ver que las ciudades y
sociedades del futuro no sólo son un problema o
un interés de gobiernos locales o nacionales, sino
que tam­bién han comenzado a estar en el foco de
atención de compañías in­te­re­sa­­das por los cam­
bios que vienen en un futuro cercano, tan cercano
que son cambios que se están dando en el presente.
El concepto de futuro está menos relacionado con
el tiempo y más vinculado con las potencialidades
de realización que los conceptos, las tecnologías y
los planes de gestión tienen para dar a los gobier­
nos y a los ciudadanos.
Y los principales paradigmas que definen el fu­
turo, usados por gobiernos y empresas, son prin­
cipalmente el tecnológico, el urbanístico y el de la
innovación. El primero es definido e impulsado por
la explosión técnica de los últimos años en el área de
las TIC. Éste tiene a cargo el desarrollo del concepto
de ciudad inteligente. Por otro lado el pa­ra­dig­ma ur­
banístico, centrado en los principios de sostenibili­
dad y de adap­tación, y por qué no de evolución, que
implica el diseño y el equilibrio integrado de gran
cantidad de componentes que deben funcionar ade­
cuadamente dentro de un concepto multidimensio­
nal de espacio que integra lo físico, pero también
lo psicológico, lo social, lo cultural, lo político y lo
económico. Y en tercer término, para que puedan
terminar de aportar integralmente a la gestión de las
ciudades del futuro, los equipos de trabajo piensan
las políticas de modernización desde el modelo o
paradigma de la innovación.
El paradigma tecnológico en la medida en que
se necesita una aproximación a la planificación
urbana y las formas viables de prosperidad de
las áreas metropolitanas, por medio de un ver­
dadero sistema nervioso central de las ciudades
que son las tecnologías de la información y de la
co­mu­nicación (TIC). La obtención de datos (de
escuelas, contenedores de residuos, lu­minarias,
esta­cio­na­­mien­tos, etcétera) por medio de sen­
sores inteligentes y la recuperación para su uso
prác­tico en la toma de decisión son temas cen­
trales –y cada vez más importantes– para los go­
bier­nos que están subidos a la incorporación de
infraestructura y de contenidos inteligentes a una
ciudad. La ciudad moderna, caracterizada como
smart city o ciudad in­teligente, tiene una signi­
Q 40 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
ficación connotativa muy especial. En realidad,
el uso de “inteligente” como adjetivo calificativo
significa que se ha aplicado, pro­gra­­ma­do y coor­
dinado una estrategia de cambio y de mejora que
incorpora TIC. Las di­men­siones sobre las que se
trabaja en la mejora y regeneración de proyectos
de la ciudad y de sus residentes están cruzadas y
atravesadas por las tecnologías de la información
y de la comunicación.
El paradigma del desarrollo urbano inteligente y
sustentable reúne a las ciencias y a las perspectivas
que tiene como principal meta mejorar la calidad
de vida de los habitantes de las ciudades. Sin dejar
de lado las TIC, esta for­ma de ver el desarrollo de
ciudades inteligentes conjuga los factores eco­nó­
micos, urbanos, demográficos y geográficos, la in­
versión en el capital hu­mano, con los cambios de
prácticas y de condiciones de vida de la ciudad para
que mejore como entorno vital para sus ciudadanos
y visitantes. El paradigma de la sustenta­bilidad tie­
ne un enfoque abarcador de los proyectos y de las
políticas en la medida en que cada decisión se toma
pensando en la continuidad y en la trascen­dencia
en el tiempo de los efectos de estos proyectos y pla­
nes. Aunque co­mienza con una preocupación por
el medio ambiente (la biosfera, el hábitat or­gánico
e inorgánico), en realidad incorpora lo eco­nómico
(más desarrollo que crecimiento), lo social (capital
social, par­ti­ci­pa­ción, educación) y lo cultural (tra­
diciones, diversidad, etnias).
Y el paradigma de la innovación y de la creati-
vidad aplicada encara el pro­blema de las ciuda­
des desde la perspectiva de la com­ple­jidad y de
la necesidad de integración social y cultural, de
la necesidad de acoplar actividades y pro­yec­tos
públicos y privados, donde Estado y mercado de­
ben aportar soluciones con la menor cantidad po­
sible de efectos residuales. Sólo con el desarrollo
y la aplicación sistemática de la innovación y de
la creatividad estratégica es posible darles nueva
solución a los viejos pro­ble­mas ideológicos y cor­
porativistas de las ciudades y sociedades pasadas.
Estos tres paradigmas ponen en funcionamien-
to un nuevo paradigma emer­gente que se orienta a
concebir a una ciudad inteligente como un medio

pa­ra que los ciudadanos puedan idear soluciones,
adquirir nuevas habilidades a través de la tecno­
logía, aprender y mejorar su interacción con las
auto­ri­da­des para tener una vida sustentable en la
ciudad. Esta nueva perspectiva se generó cuando
la gestión empezó a estar dominada por un proceso
de imaginación, de innovación y de creación del
futuro de las ciudades. ¿Pero por qué es necesario
pensar en el futuro de las ciudades? ¿En qué marco
habría que hacerlo? ¿Cómo debería pensarse en
una ciudad? La dinámica de desarrollo, de creci­
miento y de expansión que han adquirido las ciu­
dades en el mundo, gatilla estas preguntas sobre
quienes tienen que decidir y que vivir en las ur­
bes actuales. Las diferentes perspectivas políticas,
económicas, tec­no­lógicas, arqui­tec­tó­ni­cas, urba­
nísticas y medioambientales que se tiene so­bre las
ciudades y las sociedades, comienzan a concen­
trarse y a encontrar un eje sobre el cual organizar
las respuestas a las preguntas de gestión: la con­
cepción de las ciudades del futuro, sociedades de
cambio o sociedades de evolución.
Dependiendo de la perspectiva y de los proble­
mas, en realidad los términos usados pueden ser
ciudad inclusiva, ciu­dad competitiva, ciudad in­
teligente, ciudad sustentable, ciudad habi­table.
Todos se refieren a un do­mi­nio o aspecto específico
y diferente de las ciudades, pero tienen en común
el hecho de pensar el presente y el futuro de lo
público (lo que tienen en común los ciudadanos)
desde el ámbito de una ciudad y de su dinámica
propia. Por eso hemos que­rido nombrar de una
manera más amplia y abarcadora todas estas di­
men­sio­nes desde las que se trata de gestionar los
asuntos públicos de una ciudad: la hemos definido
como gestión moderna.
Ciudad inteligente representa, en el marco de
este trabajo, un concepto que sintetiza e incorpo­
ra todos los aspectos independientes, particula­
res y propios que se expresan en cada uno de los
conceptos anteriores. En primer lugar, porque to­
dos estos aspectos tienen relevancia similar en la
definición de la política y de la estrategia de una
ciudad. En segundo lugar, porque el adjetivo “in­
teligente” no sólo dice algo acerca de un rasgo de la
ciudad. Además, habla de la intención que tienen
las personas im­plica­das en este proceso de “estar-
CApítulo 2
en-una-ciudad”, en la medida en que necesitan y
quieren adaptarse, evo­lu­cio­nar y cambiar a partir
de los desafíos que aparecen en las ciudades en las
que viven, trabajan o visitan.
Las ciudades actuales son sistemas muy comple­
jos caracterizados por canti­da­des masivas de inter­
conexiones entre ciudadanos, negocios, medios
de trans­por­te, redes de comunicación, servicios y
utilidades. El rápido crecimiento de la población
a escala global, sumado a una tendencia a vivir
en espacios ur­ba­nizados, un medio ambiente en
transf­or­mación constante y una brecha en la des­
igualdad social cada vez más amplia, generan una
gran cantidad de efectos y problemas técnicos, so­
ciales, climáticos, económicos y organizacionales
que ponen en juego la sustentabilidad económica.
A su vez, los países, en su gran mayoría, siguen
luchando para encontrar formas de recuperar sus
economías y son presionados para encontrar so­lu­
cio­nes en tiempos de presupuestos y recursos res­
tringidos (Organización Mundial de la Salud, 2010).
Todo esto genera una enorme y entendible
preocupación en cuanto a la susten­tabilidad de
la vida, así como una preocupación por usar los
recursos exis­tentes de una forma más eficiente e
inteligente. Es entonces cuando el concepto de
smart city o ciudad inteligente comienza a llamar
la atención y aparece como un nuevo paradigma de
desarrollo urbano y crecimiento socioeconómico
sostenible. La ciudad inteligente plantea nuevas
soluciones basadas en la tecnología y nuevos acer­
camientos al planeamiento de la vida urbana que
pueden asegurar viabilidad futura y prosperidad
en las áreas metropolitanas (Alfano, Amitrano,
Bifulco, 2014).
A pesar de que las ciudades inteligentes fueron
puestas en la mesa de discusión de los di­se­ña­do­res
urbanos como una solución factible, la difusión y
la puesta en práctica de las iniciativas para gene­
rarlas se complica por ser di­fí­cil identificar defini­
ciones y tendencias comunes en una escala global
(Nohrová, 2014). En este sentido es que hacemos
referencia y usamos el concepto de ciudad inteli­
gente desde una perspectiva muy amplia, por­que
entendemos que hay múltiples aspectos que deben
considerarse en la nueva complejidad urbana.
Desde nuestro punto de vista, entonces, una ciu­
dad inteligente debería ser:
Ciudad inteligente como ciudad del futuro | 41►
 J Ante todo, una ciudad tecnológica porque esto
significa la incorporación sis­­te­mática de tecno­
logías de la información y de la comunicación
(TIC), de­­sa­rrollando plataformas inteligentes
para la gestión, la decisión y la ac­ción sobre la
base de datos actualizados de modo permanente.
La ciu­dad moderna como ciudad inteligente se
caracteriza por a) integrar las nuevas tecnolo­
gías y el uso de los datos para que tengan efectos
contundentes y eficaces, b) focalizar la gestión
desde una apro­xi­ma­ción pragmática a los pro­
blemas, es decir, comprendiendo có­mo per­ci­ben
los ciudadanos las dificultades y las soluciones
pro­puestas, y c) adop­tar una política de parti­
cipación amplia y cons­tante para de­sa­rro­llar y
enriquecer las estrategias y las iniciativas.
J Una ciudad inclusiva de todos y cada uno de los
residentes y visitan­tes, sin importar su credo re­
ligioso, su origen étnico, su formación cultural,
su género, su conformación familiar o su orienta­
ción ideológica. En una ciudad inclusiva deben
exis­tir cada vez más oportunidades de trabajo,
de educación, de servicios de salud, de vivienda
digna, etcétera.
J Una ciudad competitiva porque debe dar opor­
tunidades de producción de mercancías y de
servicios, de desarro­llo económico desde el
punto de vista de lo que puede aportar como
va­lor en el marco de otras ciudades, no sólo del
mismo país sino del mun­do. Por eso, una ciu­
dad inteligente debe generar una marca ciudad
que le permita posicionarse y ser identificada
por ciertas diferencias espe­cí­fi­cas dentro del
sistema global de ciudades.
J Una ciudad sustentable porque además del me­
dio ambiente es necesa­rio pensar los proyectos
sociales, económicos, tecnológicos y culturales
pa­­­ra que puedan durar a largo plazo, sin produ­
cir altos costos orgánicos, inor­­gánicos, económi­
cos y sociales. Desde esta perspectiva, una ciu­
dad sustentable in­cor­­pora y desarrolla proyectos
que puedan generar no sólo rentabili­da­des eco­
nómicas, sino sociales, culturales y políticas a
largo plazo.
Q 42 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
J Una ciudad resiliente porque debe incorporar
capacidad de recuperación an­te las crisis am­
bientales, sociales o económicas que puedan
atra­vesarla, es decir una ciudad que tenga es­
tructuras de gestión que ayuden a hacer salir y a
dejar en el pasado situaciones traumáticas que
pueden vivir de modo indi­vi­dual o colectivo sus
habitantes o visitantes.
J Por último, una ciudad inteligente debe ser tam­
bién una ciudad habita­ble. La condición de ha­
bitabilidad de las ciudades es fundamental. Ha­
cer habitable una ciudad implica tener en cuenta
todas y cada una de las di­mensiones anteriores:
hay que darle lugar a la realización individual
de las personas, a sus proyectos grupales, labo­
rales y de ocio, pero tam­bién debe tener ciertas
condiciones de seguridad, de traslado y del me­
jo­ramiento del tiempo libre.
En una ciudad inteligente sus habitantes y quie­
nes tienen la responsabilidad de gobernarla han
incorporado la visión y el mo­delo de gestión que
lleva a que comprendan la ciudad como un siste­
ma vivo, como un organismo en evolución perma­
nente, que debe observar su en­tor­no y su propia
estructura demográfica, cultural, educativa, social,
económica, de negocios, laboral, para decidir có­
mo generar las reglas, cómo colaborar y coordinar
a los diferentes actores para que logren la adapta­
ción requerida y el cambio necesario (Allwinkle
y Cruickshank, 2011).
En síntesis, los expertos creen que una ciudad
inteligente es aquella que utiliza los al­can­ces de la
infraestructura tecnológica y de la digitalización
para proveer so­lu­cio­nes in­no­­vadoras que permi­
tan alcanzar más eficiencia, mejor inte­gra­ción y
más par­ti­ci­pa­­ción de los ciudadanos, mantener la
calidad de vida, la sus­ten­tabilidad y la inte­li­­gencia
social de la gente para responder activa­men­te a los
desafíos por ve­nir. Para ello se utiliza una plata­
forma de tec­no­logía digital que hace posible que
los ciudadanos puedan reutilizar con seguridad
los datos pú­bli­cos para satisfacer diferentes de­
man­das. Por eso se coloca al ciudadano en el cen­
tro de sus preocupaciones, servicios y proyectos.
Todo está pensado para el ciudadano: desde su

concepción hasta el modo en que llegan a éste. Esto
permite que cada proyecto tenga una concepción
local pero también un encuadre internacional; una
definición desde los negocios pero una perspec­
tiva desde el Estado, una aproximación privada y
una pública. No existen fuertes divisiones, sino
que se trata de que los proyectos comprendan los
aspectos más amplios y diversos que representan
la complejidad y di­ver­sidad actual de cada ciudad.
En esta visión sistémica, la relación entre sector
privado y sector público es fun­da­men­tal. Según
el Centre for Cities de Londres, el sector privado
debería asociarse con los gobiernos de las ciudades
para brindar soluciones en el diseño de productos
y de servicios que sean financieramente viables y
res­pon­dan a las necesidades y desafíos locales.
Además, el sector pri­vado debería colaborar ha­
ciendo publicidad internacional con el objetivo de
que la ciudad sea conocida, para que se identifique
la marca de la ciudad y sus diferencias específicas.
Por otro lado, los gobiernos deberían dar lugar
a las iniciativas privadas, pero al mis­mo tiempo
enmarcándolas y regulándolas para que sean co­
herentes con el in­terés público. De esta manera,
el gobierno participa por medio de la ac­ti­va­ción,
de la coordinación y también de proyección de
los proyectos, de los productos y de los servicios
privados característicos de la ciudad, de tal modo
que no pierdan identidad ni estén en contra de los
intereses de la comunidad.
2.2. Desafíos que llevan a pensar en una ciudad
como ciudad inteligente
Las ciudades inteligentes necesitan de un gobier-
no inteligente. Las ciudades inteligentes son el
resultado, entre otros factores, de que exista un
imperativo y una voluntad, una visión de moder­
nización en los gobiernos.
¿Ante qué se encuentra en la actualidad un go­
bierno que quiere ayudar a modernizar a una socie­
dad local, a una ciudad? ¿Con qué oportunidades
se encuentra, qué dificultades tiene que sortear?
En primer lugar, el nuevo entorno tecnológico de
la información y de la comu­ni­ca­ción se ha trans­
formado en la fuente más importante de la concep­
ción de la vida social inteligente y de las ciudades
inteligentes; por otro lado, el im­pac­to que ya está
CApítulo 2
teniendo este entorno tecnológico sobre la vida de
las personas, so­bre los negocios, el ocio, la educa­
ción, la cultura, ha creado otro entorno, que ya no
sólo es técnico sino que está unido y conectado a
la gente y a sus for­mas de vida.
El nuevo entorno tecnológico de las ciudades y
de los gobiernos modernos. Para Eric Schmidt, ex
CEO de Google, en la próxima década la “pobla­
ción virtual” mundial (en términos de usuarios
con presencia en múltiples redes y perfiles) su­
perará la población física, lo que creará grandes
comunidades de internautas y una inmensa can­
tidad de datos. Para 2025 se pronostica que cinco
mil millones de personas estarán interconectadas
e interactuando en el planeta con ordenadores a
velocidades 64 veces más rápidas que hoy en día
(Schmidt y Cohen, 2013). En New Digital Era, Eric
Schmidt5 y Jared Cohen6 afirman que el pro­gre­so
y la evolución en la comunicación, en la forma de
relacionarse y la ges­tión y uso de los datos, traerá
innumerables cambios a los que los gobiernos de­
berán adaptarse.
Francisco Vacas considera que este entorno di­
gital tiene muchas oportunidades más allá de los
desafíos. Dice específicamente en relación con la
co­mu­nicación de los gobiernos con los ciudada­
nos: “Un principio global de vasos co­mu­nicantes
amenaza más que nunca a los gobiernos y a las so­
ciedades aisladas o in­ca­pa­ces de asimilar el cam­
bio. De la hibridación cultural que vivimos en el
siglo XX pa­sa­mos ahora a transfusiones continuas
de innovación/conocimiento, cuyo resultado final
es una incógnita histórica”.
Éste es un desafío para aquellos gobiernos que
quieren hacer de sus ciudades lugares mejores para
vivir, trabajar, pasar el tiempo libre, educarse. A
estos gobiernos llamamos gobiernos inteligentes o
gobiernos modernos porque tienen la voluntad de
trans­formar y de ayudar a quienes quieren adaptar­
se o modificar el entorno en que vi­ven, y consiguen
cambiarse a sí mismos para luego emplear ese co­
5. Eric Schmidt fue CEO de Google entre 2001 y 2011, consejero
administrativo de Apple entre 2006 y 2009. Asesor en ciencia y tecnología
de los gobiernos estadounidense y británico, lidera el consejo de la New
American Foundation y es miembro del Instituto de Estudios Avanzados de
la Universidad de Princeton.
6. Jared Cohen es director de Google Ideas e investigador senior en The
Council of Foreign Relations.
Ciudad inteligente como ciudad del futuro | 43►
 no­ci­mien­to y esa experiencia para modernizar la
sociedad.
El entorno de los gobiernos modernos es un
ambiente activado por las tecno­lo­gías de la infor­
mación y de la comunicación (TIC), pero luego
formado por ámbitos de vida, de trabajo, de ocio,
de educación, de consumo, de movilidad en el es­
pa­cio pú­bli­co, que terminan modificando a esa
tecnología, haciendo adaptaciones por me­dio de
nuevos usos y de hábitos que no fueron pensados
por los inno­va­do­res tecnológicos. De este modo,
la tecnología, la sociedad y la cultura funcionan
co­mo un continuum, en el que se modifican mu­
tuamente y avanzan en el tiempo rea­lizando más
cambios aún desconocidos.
Esto provoca un nuevo entorno abierto, en evo­
lución, que impacta en las for­mas de vida habitua­
les y que se transforma, al mismo tiempo, en opor­
tu­ni­dad para los ciudadanos y para los gobiernos
modernos que aceptan los de­sa­fíos y los nuevos
recursos que traen estos cambios.
Los principales elementos del nuevo entorno
son, entre otros: la digitalización que impacta en
todas las actividades humanas, el funcionamiento
de una web con­textual, la convergencia de soft­
ware y de hardware, la aparición de ciudadanos
con una amplia experiencia digital, la in­di­vi­dua­li­­
zación de las expectativas y de los consumos de in­
formación gracias al abaratamiento y a la eficiencia
de los smartphones, y la difusión masiva del uso
de las redes socia­les para diferentes fi­nes. Todos
estos elementos se reúnen para definir un verda­
dero universo abierto, un horizonte cultural futuro
que ya está potencialmente en funciona­mien­to.
Digitalización de todo. Hace un tiempo, la infor­
mación y los datos ocupaban mucho lugar físico.
Además, los datos, la información y sus formas
de expresarse no eran intercambiables. El nuevo
entorno está definido por el hecho de que to­do,
si ya no ha sido digitalizado, puede serlo. ¿Qué
significa esto? Que la infor­ma­ción y los datos, en
cualquier formato expresivo (visual, sonoro, táctil,
olfa­ti­vo o gustativo) pueden ser transformados en
bits de infor­ma­ción, en 1 (unos) y 0 (ce­ros). Esto
permite que la información y los datos se adapten
a cualquier tec­no­logía para ser producida y dis­
tribuida a todos. Como dice Francisco Vacas: “Es
difícil no hacer bits” porque “vivir es fabricar bits”.
Q 44 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
Esto ha­ce que la distribución ya no sea un cuello
de botella como lo era en otro mo­men­to. Los pro­
blemas son menores y podemos gestionar mucha
más cantidad de datos para que se transformen en
información. Por otro lado, la digitalización hace
que las memorias de los equipos individuales sean
menos ne­ce­sa­rias porque existe la “nube” (cloud).
La relación entre espacio físico y datos es mucho
menos problemática. Para un gobierno inteligente
y para una ciudad inteligente esto es clave porque
permite gestionar datos como nunca antes se ha­
bía podido.
Para Leandro Zanoni (2014:61 y ss.) el proyec­
to conocido como Big Data está determinado por
las “cinco V”: volumen de información masiva,
descomunal; velocidad de circulación de la infor­
mación; variedad de la información y de los datos
acumulados; necesidad de la veracidad de los da­
tos; y visualización para comprender con claridad
y rapidez la organización de los datos. El Estado
ha sido uno de los principales responsables de la
producción y organización de los datos. Mientras
que tenga la capacidad de adaptarse y de asumir
las reglas y los principios de la sociedad de la in­
formación, podrá funcionar como un gobierno
moderno, es decir usando las TIC para gestionar
datos digitalizados.
De la web bidireccional a la web contextual.
Ya hay una historia de Internet. La web ha evolu­
cionado. Para muchos, la web es lo último, lo más
nuevo. La web es incomprensible. Pero los que sa­
ben dicen que la web ya no es un “re­cién nacido”.
Entre 2004 y 2012 los Estados y gobiernos usaron
los beneficios de una web que les servía como pla­
taforma de publicación, de trabajo y de interac­
ción bidireccional. Esto produjo en el Gobierno
de la Ciudad de Buenos Aires, por ejemplo, un
aumento constante de sitios web mejor diseñados,
más amigables y orientados fundamentalmente a
la interacción con el ciudadano. A partir de 2012
comenzó otra etapa del desarrollo de Internet; se
ca­racteriza porque los dispositivos inalámbricos
y portátiles, móviles, sus­ti­tu­yen a la PC como el
canal de acceso a las funciones de información,
de co­no­ci­miento y de interacción. Lo importante
en esta etapa es la posición espacio tem­po­­ral del
usuario, es decir la explotación comercial de datos
personales y pautas de búsqueda de información

depende de este acceso móvil. Ésta es la era spin-
off. Las tabletas comienzan a sustituir a las PC y se
produce la convergencia de sistemas operativos.
Esto genera muchas ventajas para los gobiernos
que quieren abrirse e interactuar con los ciuda­
danos, ya que és­tos empiezan a estar preparados
realmente para acceder a datos y a información
que tiene el Estado o utilizar aplicaciones (apps)
que permiten diferen­tes fun­cio­nes cotidianas. La
deslocalización del acceso a la red es central para
la ges­tión de los datos y de los trámites en el Estado.
Triple convergencia: redes, hardware y soft-
ware. Convergencia es una pa­la­bra muy usada,
pero muchas veces no sabemos darle el sentido
adecuado. Según Vacas (2013:29), la convergen­
cia es el proceso de unificación, de reu­nión en un
punto de las redes, de los dispositivos y de los pro­
gramas. Todo se va haciendo común y deja de tener
diferencias insalvables. La convergencia es el re­
sultado del desarrollo, de la evolución de Internet.
Aunque no fue la pri­me­ra red multimedia, fue la
primera en alcanzar una difusión mundial. La se­
gunda cosa que converge es el sistema de disposi­
tivos. A partir de la digitalización, los dispositivos
pueden decodificar cualquier paquete de bits. En
la medida en que sea digital, entonces, es compa­
tible con cualquier aparato. Lo más convergente
es el smartphone; es eje de la con­ver­gencia: en él
converge todo (phablet, PC, teléfono móvil, mando
a distancia, reloj, calculadora, notebook, netbook,
tableta, máquina fo­to­gráfica, filmadora, TV, radio,
e-book, etcétera). Finalmente, convergen los con­
tenidos. Los contenidos digitalizados hacen que
puedan pasar por todas las redes y que puedan ser
alcanzados desde cualquier dispositivo. Además,
es factible que evolucione hacia un contexto de
cada vez menos restricciones de acceso. En defi­
nitiva, para los gobiernos esta variable es central.
La conver­gen­cia crea una “ciudadanía inteligente”
que tendrá amplio acceso a mucha información
del Estado o de otros agentes de producción y de
circulación.
Ciudadanía digital. En este entorno digitalizado
y convergente de Internet contextual aparece un
nuevo ciudadano: el ciudadano digital. ¿Por qué?
Porque los dos factores que eran restrictivos han
dejado de serlo. ¿Cuáles factores? La economía de
la tecnología y la edad de las personas. Se creía
CApítulo 2
que la tecnología de la información era algo reser­
vado para los nichos de mercado de altos ingresos.
Esto ha quedado refutado por el acceso masivo
a los nuevos dispositivos, a las redes (Internet) y
a los contenidos (música, fotos, películas, textos
escritos, de voz, etcétera). Pero además, lo que
se está descubriendo es que la media de la edad
de los usuarios de las redes es de 36 años (Vacas,
2013:115). Esto lleva a que nos replanteemos la
diferencia aceptada entre “nativos” e “inmigran­
tes” digitales. Los gobiernos se van a encontrar
cada vez más con ciudadanos digitales: con otra
forma de pensar, de hacer y de relacio­narse con la
información y con los datos. También con otras
modalidades de decidir, con otras expectativas y
con otra forma de demandar moldeadas por los
nuevos hábitos digitales.
En 2015 hay más de 200 mil personas que crea­
ron una cuenta en Buenos Ai­res para acceder a
su información y servicios en el Gobierno de la
Ciudad de Bue­nos Aires. Con la cuenta es posi­
ble acceder a Mi BA, un dashboard perso­na­li­za­do
para ver trámites y turnos, es decir una interfaz
personalizada donde el usua­rio puede adminis­
trar información de trámites y datos personales.
También con la misma cuenta se puede participar
de los desafíos y concursos de la Ciu­dad, anotarse
en BA Emprende, pedir turnos en hospitales públi­
cos, aplicar para Alquilar se Puede y buscar trabajo
en el portal de la Ciudad. Esto permite acercarse
al concepto de ciudadano digital que se intenta
desarrollar desde el Ministerio de Modernización.
Los smartphones o la individualidad tecnológi-
ca al extremo. Existen unos diez dispositivos que
nos permiten acceder a los datos y a la informa­
ción, a la interacción con los otros: teléfono móvil,
smartphone, phablet, tableta, video consola portá­
til, netbook (notebook, PC), reproductor multime­
dia, monitor de actividad, cámara de fotos y videos,
lectores de libros. Pero el personaje princi­pal de este
drama es el smartphone. Lo que ha conseguido este
dispositivo es la mayor individualización o parti­
cularización de la información de la historia de la
comunicación. Para tener en cuenta su importancia,
de los 7.000 millones7 de teléfonos celulares que
7. Carrier y Asociados, Mapa celular argentino 2015. Abarcador del
mercado celular en la Argentina: operadores, terminales, plataformas
Ciudad inteligente como ciudad del futuro | 45►
 hay en el mundo (el 96% de la población), 1.700
millones son smartphones; y a nivel país hay 10,8
millones de smartphones, de los cuales 8 millones
están en el área metropolitana de Buenos Aires
(AMBA), donde sobre 17 millones de celulares, son
smartphones el 47%. Para un gobierno en la era de
la web contextual, este dis­po­si­ti­vo es central para
la comunicación con el ciudadano, y lo mismo le
su­ce­de al ciudadano: sus expectativas, necesida­
des, demandas e intere­ses serán canalizados por
este dispositivo o un dispositivo del futuro que será
parte de su evolución.
Los medios sociales y la nueva vida pública. Los
ciudadanos están usando de modo masivo los me­
dios sociales. Los medios sociales son plataformas
de publicación y de difusión de contenidos POEM
(Paid Owned & Earned Media). Son medios diri­
gidos a individuos y no a audiencias. Se trata de
incrementar las conexiones dentro de un círculo
y usuarios. Realizado sobre la base de la metodología de desk research
y tomando como fuente la información pública (balances, organismos
oficiales diversos) y la propia surgida de los distintos relevamientos de
Carrier y Asociados.
Q 46 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
de desconocidos cercanos, afines, parecidos. Los
gobiernos y los funcionarios de muchos gobiernos
na­cio­na­les y locales uti­li­zan los medios sociales
para comunicarse directa­men­te con los ciudada­
nos. Los medios sociales hacen que la vida cotidia­
na fuera de la web esté superpuesta a la vida virtual
o a la vida de conectividad a Internet. Esto marca
un cambio en la relación y en las fronteras entre la
vida pública y la privada. La mayor cantidad de de­
cisiones en el tiempo cotidiano de vida eran anóni­
mas: no había un registro de cómo comprábamos,
qué música escuchábamos, qué noticias leíamos,
con qué amigos hablábamos, etcétera. Pero aho­
ra, en la web contextual con medios sociales esto
deja de ser así: si todo esto lo hacemos en la red,
entonces nuestras vidas dejan de tener el anoni­
mato que tenían porque compramos, escuchamos
música, leemos noticias, hablamos con amigos y
familiares por la web y con los medios sociales. Los
gobiernos van a tener que gestionar este cambio en
la medida en que son los principales actores del
espacio público y es lo que está cambiando en este
contexto técnico.

Universo abierto, sociedad abierta, tecnología
abierta. Éste es el desafío más importante e intere­
sante que deberán manejar los gobiernos actuales y
fu­tu­ros: hacer posible que los ciudadanos se inte­
gren a un mundo o universo de co­nexión cada vez
más abierto. La apertura es un rasgo que se encuen­
tra no sólo en la nueva tecnología sino también en
la cultura democrática y par­ti­ci­pa­ti­va que ya existe
en la gente, especialmente en los más jóvenes, no
sólo en re­la­ción con los temas políticos, sino tam­
bién con el consumo de productos, de servicios y
de marcas. Esta apertura significa un desafío para
las or­ganizaciones sociales, Estados y empresas, ya
que sus proyectos no serán nunca más cerrados por
completo, deberán estar constantemente abiertos
a las opiniones, sentimientos y expectativas de la
gente. En definitiva, la revolución de la base de la
pirámide (Prahalad) significa que el mundo de la
ges­tión estará mucho más dirigido por los miles de
millones de pobladores que antes era el usuario pa­­
sivo y no sólo por las corporaciones o por el Estado.
El proceso de digi­ta­li­za­ción, de convergencia
y de informatización marca el camino hacia este
proceso de integración de lo colectivo con la in­
dividualidad
2.3. ¿Qué hacer con este entorno?
El entorno multidimensional
El verdadero desafío de los gobiernos locales que
intentan modernizar a las ciu­dades o a los países es
poner las condiciones de base para que se moder­
nicen sus so­cie­dades: las personas, las relaciones
sociales, las tecnologías que se utilizan, y con ello
la forma de trabajo, de educación, de interacción
con el Estado, la cultura política. Esto implica mu­
cho más que tener a disposición las nuevas tecno­
lo­gías de la in­for­ma­ción y de la comunicación. Se
necesita una estrategia integral, es decir una defini­
ción completa del sentido del cambio que tomará
la ciudad o la sociedad a largo plazo.
Algunas ciudades del mundo lo han desarro­
llado explícitamente. Esto puede comprobarse en
un estudio realizado por Arup. Arup es una fir­ma
global de consultoría, formada por ingenieros y
diseñadores, fun­da­da en 1946 y es­pe­cia­li­zada en
soluciones crea­ti­vas para proyectos empresariales.
En 2013 fi­nalizó un estudio de casos que incluye
CApítulo 2
las ciudades de Boston, Hong Kong, Chicago, Es­
tocolmo, Barcelona y Río de Janeiro. En este es­
tudios se iden­ti­fi­ca­ron al­gu­nas de las principales
barreras para el éxito de la im­ple­men­tación de so­
lu­cio­nes inteligentes:
J Falta de visión y cultura de innovación por parte
del gobierno.
J Falta de fondos para inversión.
J Reglas que inhiben la innovación.
J Legislación del uso de datos e información.
El enfoque sistemático para cambiar basado en
el poder de la información es fundamental para ha­
cer frente a estos desafíos que enfrentan las ciuda­
des de hoy. Ante estas barreras, el equipo de Arup
propuso las siguientes decisiones estratégicas y
tácticas para solucionarlas:
J Desarrollo de una visión.
J Promoción de la innovación y cambio sistémico
en el servicio público.
J Pensar en una estructura organizacional eficiente.
J Poner en funcionamiento a grupos de incubación.
J Tener acceso al capital necesario y suficiente.
J Saber cómo medir el éxito.
J Comenzar una política de datos abiertos.
J Impulsar la inclusión social.
J Fomentar la responsabilidad ciudadana.
Desarrollo de una visión
El estudio sostiene que el nombramiento de un nue­
vo alcalde suele ser un im­por­tante motor de cambio
para el desarrollo de una nueva visión. Por ejemplo,
en el ca­so de Chicago, fue la elección del alcalde
Emanuel en mayo de 2011 lo que generó el cambio
a partir de una visión de cómo las TIC y los datos
abier­tos podían transformar los servicios de la ciu­
dad. En Estocolmo, la asociación con Ericsson y la
voluntad de experimentar con las TIC avanzadas,
combinada con el objetivo de la neutralidad de car­
bono para 2030, formó el núcleo de su visión para
ser una ciudad inteligente. Para Boston y el alcalde
Thomas Menino es la calidad de la prestación de
servicios, en particular la educación, la participa­
ción ciudadana y su visión de Boston como un la­
boratorio, dispuesto a compartir su experiencia con
otras personas, que se encuentra en el centro de la
unidad de la ciudad para los enfoques más inteli­
Ciudad inteligente como ciudad del futuro | 47►
 gentes. En todos los casos se alienta a los ciudadanos
a participar en el proceso de mejora de los servicios
y en el desa­rrollo de nuevos enfoques y servicios.
Por otra parte, a partir de estos casos las ciudades
forman visiones que son específicas a sus necesida­
des y no la implementación directa de ob­je­ti­vos que
funcionaron en otro lado (Department for Business,
Innovation and Skills, 2013).
Sin embargo, la definición de una nueva visión
podría estar motivada por otras razones. El pro­
pio cambio de las condiciones, la dinámica de los
problemas y de las soluciones políticas de la ges­
tión, pueden ser motivos o razones para que un
alcalde o un equipo de gobierno decida modificar
la visión que tenía hasta el momento. En relación
con esto, por ejemplo, en 2012 el Gobierno de la
Ciudad sancionó el decreto de datos abiertos (de­
creto 156/2012). Usando de punto de partida el
Ministerio de Modernización y po­niéndose en la
práctica desde el sitio data.buenosaires.gob.ar, el
de­cre­to dice que se necesita “facilitar la búsqueda,
des­cubrimiento y acceso de aquellos conjuntos de
datos del sector público que contribuyan a promo­
ver la transparencia, a incentivar la participación
y colaboración de los ciudadanos en los asuntos
de gobierno, y a estimular la innovación y el de­
sarrollo social, económico y cultural en el ámbito
de la Ciudad de Buenos Aires” (artículo 1). Este
tipo de decreto, así como la creación del Labora­
torio de Gobierno o la propia Mesa de Innovación
–desarrollos a que nos referiremos más adelante–,
muestran las distintas iniciativas del Gobierno,
entre otras por darle importancia a la innovación
y a la modernización con­ti­nua como herramienta
de cambio planificado.
Promoción de la innovación y cambio sistémico
en el servicio público
Además de la visión y el liderazgo, la innovación y
el cambio en el sector público se benefician de me­
canismos del sector privado. El estudio menciona­
do propone de­sa­rrollar los llamados skunkworks,8
es decir un grupo dentro de la organi­za­ción al
8. El término fue creado por la compañía Lockheed Martin en los años 40,
al tener que encarar el desarrollo de un avión caza de combate solicitado
por la Fuerza Área de Estados Unidos.
Q 48 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
cual se da un alto grado de autonomía, que no está
afectado por la bu­­ro­cracia y que está encargado de
completar trabajos avanzados, con la liber­tad de
probar nuevas ideas y la capacidad para gestionar
el riesgo, el ac­ce­so al capital y un fuerte enfoque
en los resultados de medición y la capacidad de
es­calar, crítica para el éxito.
En el propio Gobierno de la Ciudad de Buenos
Aires se ha creado el LABgcba, el Laboratorio de
Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Ai­
res. El LABgcba es un skunkworks orientado a la
inno­va­ción, a la integración informal de las di­
ferentes áreas y a la com­bi­na­ción de sus resulta­
dos para que estén orientados a la innovación de
proyectos específicos (http://www.buenosaires.
gob.ar/noticias/el-laboratorio-de-la-ciudad). Es­
tá compuesto de un equipo multidisciplinario de
profesionales del Gobierno que en trabajo conjunto
con personas de la sociedad civil, de univer­si­da­
des, de empresas y de organizaciones no guberna­
mentales, analiza y desarrolla proyectos para su
posterior implementación por parte de las áreas
de gobierno.
Estructura organizacional
Los enfoques exitosos para el liderazgo de una
ciudad inteligente requieren un grupo de perso­
nas dentro de la organización que sean capaces de
innovar y ac­tuar empre­sa­rialmente. Estos grupos
(centros de incubación, como la Oficina de Nueva
Mecánica Urbana de Boston, Chicago Collabora­
tive o el Centro Tele­vi­si­vo de Operaciones de Río
de Janeiro) son capaces de jugar un papel activo
en busca de nuevas oportunidades, usando nuevas
ideas y enfoques, y estableciendo relaciones con
los grupos de interés de la ciudad (incluidas las
PyMEs, los proveedores de servicios, las univer­
sidades, las organizaciones sociales de la sociedad
civil, etcétera).
Estas secciones de la organización deben tener
un fuerte apoyo político (normalmente los gru­
pos se sitúan en la oficina del gobernador) y un
mandato claro que les dé credibilidad y centre su
agenda en la innovación. Pero además, estos gru­
pos aparentemente separados tienen que ser vistos
apo­yando la ejecución operacional y estar positi­
vamente rela­cio­nados con el resto de la organiza­

ción. Por lo tanto, deben (Department of Business,
Innovation and Skills, 2013):
J Innovar en áreas relevantes para el lado opera­
tivo de la organización, por lo que deberán ajus­
tarse a los retos más importantes encontrados
por sus clientes internos.
J Acceder a los servicios y operaciones de la parte
operativa de la organización, de modo que pue­
dan hacer pruebas piloto de productos y servi­
cios innovadores y ofrecer feedback valioso a los
proveedores de servicios.
J Un enlace con la organización es esencial para
poder hacer pruebas piloto y mejorar no sólo las
tecnologías sino los nuevos modelos de negocio.
J El éxito depende de la construcción de credi­
bilidad y confianza con sus clientes internos y
ciudadanos para que las pruebas piloto se pue­
dan lanzar como servicios generales.
En 2014, como parte del mencionado Labo­
ratorio, la Mesa de In­no­va­ción del Gobierno de
la Ciudad fue selec­cio­nada en­tre las mejores 15
prácticas de innovación urbana, dentro de un to­
tal de 209 ini­cia­tivas pre­sen­tadas para el Pre­mio
Internacional de Guangzhou para la In­no­va­ción
Urbana.
La Mesa de Innovación es la iniciativa en la que
algunos de los ministerios del Go­bierno (Desarro­
llo Económico, Modernización, Desarrollo Social
y Edu­ca­ción) se reúnen para trabajar sobre la mo­
dernización creativa del Estado y de la sociedad,
donde aparecen temas tan diversos como inclu­
sión, empren­de­du­ris­mo, gobierno abierto, big data
o WiFi público.
La Mesa de Innovación es un espacio horizon­
tal de colaboración entre dife­ren­tes ministerios
y áreas del Gobierno de la Ciudad que funciona
con reunio­nes mensuales para trabajar en el cum­
plimiento de un plan de innovación que im­pacte
en la Ciudad. Los ejes de la Mesa de Innovación
son cuatro:
1 Emprendedurismo para ayudar a la gente que
quiere comenzar nuevos proyectos y que nece­
sita apoyo y contención por medio de progra­
mas de incubación, asesorías, activación de red
de contactos y rondas para financiamientos.
CApítulo 2
2 Ciudad inteligente en la medida en que se pien­
sa la Ciudad como un sistema de información
entre gobierno y ciudadanos, en el que la tec­
nología se transforma en un medio central de
interconexión y solución de problemas.
3 Innovación social para barrios y zonas de la Ciu­
dad que han sido históricamente relegados y
que necesitan mejores oportunidades. Dentro
de este eje se ha desarrollo el proyecto Núcleo
de Inclusión y de Desarrollo de Oportunidades
(NIDO), centro de innovación que funciona en
la villa 1.11.14.
4 Educación, porque es fundamental acercar a
los más chicos a las nuevas plataformas de tec­
nología de la información de una manera que
puedan ver la relación entre tecnología y em­
prendedurismo.
Grupos de incubación y su papel
Estos grupos generalmente entienden el papel estra­
tégico que tiene la tecnología en la solución de los
desafíos que tiene una ciudad. Por esto se les da la
libertad de apoyar el crecimiento y la inversión en
esta área dentro de la organización del gobierno de
la ciudad. Sus roles típicos incluyen (Department
of Business, Innovation and Skills, 2013):
O El establecimiento del programa, estrategia,
visión de lo que debe ser “inteligente” en la
Ciudad.
O Actuar como un enlace para las distintas par­
tes interesadas de la Ciudad. Para cumplir con
esto, estos grupos necesitan una comprensión
profunda de las dependencias estratégicas en­
tre proveedores de servicios, las opor­tu­nidades
para la innovación y el beneficio mutuo, y el fa­
cilitar las co­ne­xio­nes para poder trabajar mejor.
O Trabajar en estrecha colaboración con los pro­
veedores de la Ciudad para pre­sentarla como
un caso de prueba para sus nuevas tecnologías.
De esta manera la Ciudad recibe productos y
servicios con un descuento significativo, y el
vendedor es capaz de obtener feedback de alta
calidad, aprender y poner a prueba el concepto.
Esto entonces permite que el producto o servi­
Ciudad inteligente como ciudad del futuro | 49►
 cio sea ampliado y mejorado (el gobierno estaría
más dispuesto a pagar por ello), y el proyecto
serviría como un caso de referencia para otras
ciudades.
O Proporcionar, como parte de la estrategia de
regeneración de la Ciudad, oportunidades pa­
ra que las pequeñas empresas demuestren su
capacidad de innovación, lo que disminuye el
umbral del precio de contratación significati­
vamente, y apoyar el crecimiento de las PyMEs
exitosas y empresas nuevas para que estén listas
para recibir inversiones cuando se acerquen a
capitalistas de riesgo.
El acceso al capital
Otro factor clave para el éxito o el fracaso de la
aplicación de la innovación por parte del Gobier­
no es la disponibilidad de capital de inversión.
La infor­ma­ción y confianza que se necesitan en
relación con el éxito del proyecto, junto con el
conocimiento de los grandes be­ne­ficios asocia­
dos al proyecto, son variables relevantes para
favorecer la asignación de fondos públicos para
que puedan ser comprometidos a estos proyec­
tos. Muchas ideas crea­tivas e innovadoras tienen
beneficios que son difíciles de estimar, y tam­poco
hay información precisa de costos y dificultades
en la implementación de nue­vas tecnologías. Por
ello muchas ciudades suelen adoptar una forma
más pa­siva de aprender de la experiencia de la
innovación de otros. Si bien este acer­camiento
no es negativo, es muy importante también la in­
novación propia. Para ello muchas veces es sig­
nificativo tener un cuerpo independiente dentro
de la organi­za­ción que cuente con los recursos y
sea capaz de probar las ideas innovadoras, o que
adopte acercamientos a opciones distintas pa­
ra identificar soluciones diversas, proporcione
a las partes operativas de la organización con la
información y confianza necesarias para ampliar
y poner en práctica dichas innovaciones.
Una aproximación a estas ideas han sido en la
Ciudad de Buenos Aires las políticas y estrate­
gias de emprendedurismo reflejadas en algunas
acciones, como el programa Aceleradoras Buenos
Aires Emprende, cuyos objetivos principales son
mejorar e incentivar el acceso al capital de las
Q 50 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
empresas en etapas tempranas, apoyar a empren­
dedores y/o empresas de economías creativas,
generar más empleos y de mejor calidad, y forta­
lecer el ecosistema emprendedor en la Ciudad.
Otra de las acciones tendientes a desarrollar el
emprendedurismo fue la creación de las dos in­
cubadoras de la Ciudad –IncuBA y Baitec–, las
cuales, además de ofrecer un espacio físico de
trabajo, contribuyen positivamente a que proyec­
tos de negocio puedan transformarse, en un plazo
más o menos breve, en empresas innovadoras y
autosustentables, sostenibles en el tiempo y con
capacidad de atravesar las barreras locales y ganar
lugar en nuevos mercados.
También el citado Laboratorio de Gobierno ha
avanzado en esto de apoyar ideas innovadoras y
proyectos específicos.
Uno de los tantos casos externos podría ser el
de la ciudad de Estocolmo, por ejemplo, en donde
la ciudad separó su propio fondo (70 millones de
euros) en 2006/07 para financiar proyectos in­
novadores, con el fin de establecer servicios de
administración electrónica para la ciudad. En
2012 la ciudad tuvo un superávit de más de 200
millones de euros que se pueden volver a invertir
en un futuro en las TIC (Department of Business,
Innovation and Skills, 2013).
Datos abiertos
Una política de datos abiertos establece que deter­
minados tipos de datos deben estar disponibles
de forma libre pa­ra todo el mundo, sin restriccio­
nes de derechos de autor, de patentes o de otros
mecanismos de control. Los datos abiertos son
vistos como un factor cla­ve del cambio y desa­
rrollo. Esto va mucho más allá de la rendición de
cuentas de los fondos públicos, ya que implica
una coparticipación de los ciu­da­da­nos para gene­
rar no sólo una base de datos sobre las cuestiones
que les preo­cupan, sino también poder procesar
la información y generar aplica­cio­nes e ideas para
desarrollar servicios comercialmente. La tecno­
logía ofrece más op­ciones de feedback y permite
tener más control sobre los servicios. Hay cinco
aspectos fundamentales para tener enfoques más
inteligentes hacia la información (Department of
Business, Innovation and Skills, 2013):

J Una infraestructura digital moderna combi-
nada con un enfoque de acceso seguro pero
abierto a los datos reutilizables públicos, que
permita a los ciudadanos acceder a la informa­
ción que necesitan, cuando la necesitan.
J El reconocimiento de que la prestación de ser-
vicios se mejora por estar centrada en los ciu-
dadanos. Se deben colocar las necesidades de
los ciudadanos a la vanguardia, se intercambia
información de gestión para ofrecer un servicio
coherente, en lugar de operar en una multiplici­
dad de sitios de servicios (por ejemplo, cambios
de uso compartido de dirección más efectiva),
ofreciendo la entrega de servicios de Internet
donde sea posible.
J Una infraestructura física inteligente (siste­
mas inteligentes o Internet de las cosas) para
permitir a los proveedores de servicios utilizar
toda la gama de datos, tanto para gestionar la
prestación de servicios sobre una base diaria
como para informar de inversiones estratégicas
en la ciudad/comunidad (por ejemplo, la reco­
lección y análisis de datos sobre si el transporte
público es adecuado para hacer frente en las
horas pico).
J Apertura al aprendizaje sobre experiencias de
los demás y la experimen­tación con nuevos en­
foques y nuevos modelos de negocio.
J La transparencia en los resultados y del des-
empeño, es decir tableros de control de servicio
de la Ciudad para que los ciudadanos puedan
com­pa­rar el ren­­dimiento entre distintos esta­
blecimientos y ciudades.
El Gobierno de la Ciudad está desde 2012 detrás
de la apertura y reutilización de los datos que se
concentran en el Estado. En ese momento (decre­
to 156/2012) se decreta la apertura de los datos
del sector público para promover la transparen­
cia, incentivar la participación y la colaboración
de los ciudadanos, y estimular la innovación y el
desarrollo. En diciembre de 2013 se sanciona el
decreto 478, en el que se establece que todos los
datos producidos, almacenados y recolectados
en medios digitales por los distintos órganos de
la administración pública deben ser publicados
para facilitar su descubrimiento, la búsqueda, el
acceso, la redistribución y la reutilización por
CApítulo 2
parte de los ciuda­da­nos, en el sitio data.bueno­
saires.gob.ar.
Fue durante 2014 cuando se lanzó el Plan de
Datos Abiertos del Gobierno de la Ciudad de Bue­
nos Aires. El mismo marcó la consolidación de
los datos abiertos como una política pública ca­
racterística del Gobierno. Dicho plan consistió en
una primera etapa de relevamiento de datos de
cada área de gobierno, junto a una revisión de los
datos que publicaban otras iniciativas similares,
así como también de los criterios de evaluación
utilizados. Sobre la base de este relevamiento y
reuniones con cada una de las áreas se logró desa­
rrollar 200 conjuntos de datos de todos los minis­
terios del Gobierno de la Ciudad. El lanzamiento
del Plan de Datos Abiertos refleja el compromiso
asumido por todos los ministerios de llevar a ca­
bo una gestión más transparente, innovadora y
abierta al ciudadano.
El atributo clave para una ciudad inteligente es
que el liderazgo tenga una visión clara y consis­
tente de lo que quiere que el futuro de la Ciudad
ofrezca a sus habitantes. Debe ser una visión de­
sarrollada con ayuda de los ciudadanos, creando
un entorno atractivo para las empresas en toda
la Ciudad, por lo que la calidad de vida de sus
ciudadanos se vea reforzada por anticiparse a sus
necesidades y poder satisfacerlas, de forma que
las empresas y las personas abracen la visión y
quieran localizarse y vivir allí (Raidl, 2014).
Al respecto dice Rudi Borrmann, director ge­
neral de Innovación y Gobierno Abierto del Go­
bierno de la Ciudad: “Con su catálogo de datos
públicos –que pueden encontrar en data.bueno­
saires.gob.ar– el Gobierno da un paso más en tér­
minos de trans­pa­ren­cia, simplificando el proceso
de búsqueda, descubrimiento y acceso a la infor­
mación, y pre­sentando los datos de una forma
ordenada, bien documentada, y en formatos que
hagan sencillo su análisis o reutilización. Contar
con esta información en formatos procesables por
máquinas permite que la gran comunidad de de­
sarrolladores de la Ciudad agregue su valor para
crear nuevos servicios o mejorar los que la Ciu­
dad ya ofrece”. (http://mibuenosairesweb.gob.
ar/node/993).
Ciudad inteligente como ciudad del futuro | 51►
 Inclusión social
Las ciudades deben tomar medidas activas para
comprometerse con todos los sectores de la comu­
nidad, y así promover el conocimiento y la acepta­
ción de los servicios informáticos que se ofrecen.
Estocolmo, por ejemplo, ofrece un acceso amplio y
competitivo a los servicios de banda ancha, consul­
ta a sus ciudadanos sobre los servicios prestados,
y trabaja en el sistema educativo para promover la
captación de todos. El caso de Río, por otro lado, na­
ció a partir de la necesidad de proveer una respues­
ta más efectiva a los desastres naturales y, gracias
al Centro de Operaciones, ahora puede informar y
conec­tar­se con todos los ciudadanos, no sólo a tra­
vés de los teléfonos móviles y las re­des sociales, sino
también de la televisión y radio, que operan desde
dentro del Centro de Operaciones y tienen acceso
a toda la información. Chicago tiene una amplia
gama de actividades de apoyo e inclusión social,
ya que contiene una red de 250 puntos en la ciudad
con el acceso a la capacitación digital y recursos
gratuitos de aprendizaje en línea; especialistas en
información de salud en clínicas de bajos ingresos
se conectan con el historial médico de los pacientes
para ayudarlos más efectivamente, y en cinco ba­
rrios desfavorecidos ha proporcionado computado­
ras y oportunidades de formación a más de 11.000
residentes y 500 pequeñas empresas (Department
of Business, Innovation and Skills, 2013).
En Buenos Aires esta política de inclusión se
viene llevando a cabo por dife­rentes vías. Desde
2012 se viene “iluminando” la ciudad con WiFi
en el es­pacio público. El servicio está disponi­
ble para conectarse a Internet de forma gra­tuita
desde cualquier dispositivo con conexión WiFi:
computadoras por­tátiles, netbooks, celulares o
tabletas. La red fue desarrollada por la Agencia
de Sistemas de Información (ASI), dependiente
del Ministerio de Moder­ni­za­ción. La conexión
tiene un ancho de banda de 3 Mbps con capacidad
de conectarse 30 usuarios en simultáneo en cada
punto, y cuenta con filtros que impiden el acceso
a contenido con­di­cio­na­do, discriminatorio o pro­
hibido. Además, el servicio brinda información
comple­mentaria sobre eventos culturales, direc­
ciones de organismos, informa­ción del tránsito,
subtes y colectivos, entre otros.
Otro medio de inclusión son las postas digita-
Q 52 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
les. Postas Digitales es un programa del Gobierno
de la Ciudad desarrollado en conjunto entre el
Ministerio de Modernización y el Ministerio de
Desarrollo Social que tiene como objetivo acercar
a las personas mayores a las nuevas tecnologías
de la información y de la comunicación a través
de talleres gratuitos. Este programa se realiza en
aso­ciación con distintos clubes, centros de jubi­
lados, asociaciones e institucio­nes. Son puntos
de encuentro, de intercambio y de aprendizaje
de los adultos ma­yores. También funcionan tres
postas digitales móviles que recorren la Ciudad
para realizar un primer acercamiento con los que
quieran comenzar los cursos de alfabetización di­
gital. Esto es importante porque el acercamiento
de los mayores al universo digital facilita la po­
sibilidad de comunicarse.
En los dos últimos años, el Ministerio de Moder­
nización ha inaugurado también los Centros de
Con­tac­to Inteligentes. A través de la implementa­
ción de una red de distintos tipos de dispositivos
físicos estamos en proceso de generar cada vez más
puntos de contacto que incorporen tecnología y
servicios digitales para facilitar tanto la informa­
ción como la tramitación de los ciudadanos con
los diferentes organismos de la Ciudad.
En ese sentido las diferentes terminales de au­
toconsulta, las pantallas interactivas, los disposi­
tivos de información en comunas y redes de Me­
trobús y subte, y otros elementos desarrollados
para carga de celulares, etcétera, forman parte de
una red física cuya integración y mantenimiento
irá favoreciendo cada vez más el vínculo entre
ciudadanos y gobierno para una interacción más
simple y eficiente.
Estas incorporaciones que realizamos en el es­
pacio público tienen como objetivo generar en­
tornos apoyados en la tecnología que estén inte­
grados y armonizados con las estructuras físicas
preexistentes.
Es de destacar la transversalidad de este pro­
yecto, del cual participan varias áreas, como por
ejemplo Atención Ciudadana, Tránsito, etcéte­
ra. Dentro de este marco colaborativo, el rol del
Ministerio de Modernización consiste en el de­
sarrollo de prototipos, el mantenimiento, la co­
nectividad, el suministro de algunos contenidos
y el soporte de software.

Actualmente existen en operación distintos ti­
pos de terminales y dispositivos inteligentes en
subte, Metrobús 9 de Julio, UAC, SACTA, Registro
Civil y Mesa de Entradas general.
Por otro lado, el Gobierno de la Ciudad trata de
facilitar la vida cotidiana a los vecinos por medio
del Sistema de Trámites a Distancia. Éste permite
rea­lizar todo trámite ante la administración pú­
blica desde una computadora, con la posibilidad
de gestionar y realizar el seguimiento sin tener
que acercarse a una oficina. De esta manera se
ahorra tiempo para el vecino y se gestiona de ma­
nera más eficiente.
Fomento de la responsabilidad ciudadana
El concepto de ciudad inteligente alienta a los
ciudadanos a que se conviertan en miembros más
activos y participativos de la comunidad. Permi­
tiendo a todos los ciudadanos a comprometerse
con los servicios ofrecidos, tanto públicos como
privados, de una manera que los servicios pue­
dan adaptarse mejor a sus necesidades, como por
ejemplo proporcionar infor­ma­ción sobre la cali­
dad de los servicios o el estado de las rutas y el
entorno, adop­tar un estilo de vida más sostenible
y saludable, y ofrecerse como vo­lun­ta­rios para
actividades sociales o grupos de apoyo. A su vez,
reúne la in­fraes­truc­tura física, el capital social
(incluidas las competencias locales y las ins­ti­tu­
cio­nes comunitarias) y las tecnologías digitales
para impulsar el desarrollo eco­nó­mico sostenible
y ofrecer un entorno atractivo para vivir, trabajar
y visitar.
Boyd Cohen, especialista internacional en
Smart Cities pone énfasis en la importancia de
los ciudadanos en el desarrollo exi­to­so de una
ciudad inteligente: “Hay que presentar los temas
de una manera que in­terese a los ciudadanos y
que los afecte de forma directa. Las cuestiones
cla­ve son las mismas en todo el mundo: el tráfico,
la contaminación ambiental o el acceso a Internet.
Por lo tanto, el enfoque debe ser moldeado en te­
mas que afectan a las personas directamente y lue­
go introducidos gradualmente”. Se debe actuar
de manera equilibrada entre las decisiones que
el gobierno toma directamente, y son necesarias
para la comunidad, y la participación ciudada­
CApítulo 2
na. “Estos dos enfoques no siempre coinciden”,
agrega Cohen, y continúa diciendo: “El reto con­
siste en hacer lo que es mejor para la ciudad, ob­
teniendo el apoyo de los habitantes. A veces esto
no funciona”.
En definitiva, transformar una ciudad en una
ciudad inteligente no es una tarea sencilla. Hay
resistencias y dificultades que se deben sortear.
Algunos de los problemas más co­munes reco­
nocidos por las principales agentes de cambio
del mundo (The European House-Ambrosetti
for ABB, 2012:53; Nohrová, 2014:10), son las si­
guien­tes:
O Falta de presupuesto adecuado para poner en
funcionamiento las iniciati­vas.
O Uso de modelo de negocios y de gestión estatal
sin uso de las TIC.
O Aplicación no específica ni programada de las
TIC.
O Enfoques demasiado localistas o cerrados.
O Limitaciones de los gobiernos locales para cam­
biar los servicios básicos (residuos, energía,
transporte, etcétera).
O Dudas acerca de la seguridad y privacidad de
los datos de los ciudadanos y de las empresas,
así como también de los datos del Estado.
O No lograr un nivel alto de participación ciuda­
dana.
O Resistencia psicológica al cambio en personas
de cualquier sector (privado, estatal, social).
O Falta de cultura de trabajo grupal, entre áreas
diferentes, ciudades distintas, niveles de go­
bierno (nacional y local), etcétera.
O Falta de consenso de grupos de interés que tie­
nen temor o se ven atacados por el cambio de
reglas de juego.
O Falta de trabajo de equipo dentro del gobierno
para alcanzar los objetivos.
Ciudad inteligente como ciudad del futuro | 53►
 2.4. El branding de las ciudades o por qué
tiene importancia el posicio­na­mien­to de las Algunos símbolos
ciudades con que se reconocen a
Dentro de esta perspectiva activa del gobierno, las ciudades en la
conciencia colectiva
el desarrollo de la marca ciudad es central. Hasta
hace pocos años, las ciudades eran conocidas en
el mundo o en su propio país por ciertas carac­
terísticas: edilicias (Torre Eiffel, Obelisco, Casa
Rosada, Casa Blanca, puentes, parques, etcéte­
ra), culturales o sociales (barrios étnicos). Estos
rasgos terminaban siendo aspectos que definían
el posicionamien­to de una ciudad, es decir, su
“marca”. Ahora, en el contexto de las ciudades
inteligentes, se necesita trabajar de modo siste­
mático y estratégico sobre la definición, proyec­
ción y posicionamiento nacional e inter­na­cio­nal
de su marca. El de­sa­rrollo de la marca ciudad es
fundamental para atraer turistas, para incentivar
cierto tipo de inversiones, de proyectos cul­tu­ra­
les, de desarrollo de centros de arte, educación o
de capacitación profesional.
La marca inteligente que se desarrolla para la
ciudad debería estar basada no sólo en las expec
tativas que se tienen sobre el futuro, sino también
en las raíces culturales e históricas de la ciudad
y del país al que pertenece. Con esta perspectiva
encara Italia su renovación y regeneración de las
ciudades italianas como ciudades inteligentes.
Consideran que la política de transformar a las
ciu­dades como ciudades inteligentes es una opor­
tunidad de volver al Re­na­cimien­to.
Esto muestra cómo la concepción de la ciudad
inteligente no es sólo algo tec­no­lógico o hiper­
moderno, sino que es sobre todo una concepción
estratégica de inte­gra­ción entre lo tradicional y
lo moderno, lo privado y lo público, lo local y lo
in­ter­na­cional, la política y el negocio.
En esta visión de las ciudades inteligentes, lo
que realmente le aporta al desarrollo de la vida
urbana es una política estratégica de desarrollo
de una visión de la ciudad, en la cual se trata de
articular la participación del gobierno de la ciu­
dad, el gobierno nacional y el resto de los actores
privados, locales y extran­je­ros.

H La Torre Eiffel, en París.

Q 54 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

H El Obelisco, en Buenos Aires. H El Big Ben, en Londres.

P La Casa Blanca, en Washington.

Ciudad inteligente como ciudad del futuro | 55►

 Veamos los principales rasgos que definen las
marcas de las ciudades más modernas e inteli­
gentes del mundo, según diferentes expertos y
puntos de vista.
Singapur
Desde su independencia en 1965, la ciudad lucha
por superar una infraestruc­tu­ra deficiente, escasez
de viviendas, contaminación, crecimiento acele­
rado de la población y las limitaciones en recursos
naturales que posee por ser una isla.
En colaboración con IBM, la Autoridad de
Transporte Terrestre de Singapur lanzó el sistema
i-Transport junto con la ITS Centre que centrali­
za, analiza, predice y controla el flujo del tráfico
en la ciudad. Dentro de este programa de IBM ha
introducido también el uso de una sola tarjeta,
la EZ-link, para auto­buses, trenes, taxis, peajes
y sistema electrónico de estacionamiento (Biful­
P Singapur.
Q 56 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
co, Amitrano, Alfano, 2014). Y el Green Man +,
que prolonga los tiempos de luces verdes para
peatones ancianos o con discapacidad. También
se lanzó MyTransport, una aplicación premiada
a nivel global, que facilita el transporte al tener
información en tiempo real de la llegada de los
autobuses, búsqueda de paradas de taxi con filma­
ciones en vivo de las filas de espera, posibilidad
de documentar y enviar defectos en las calles a
una central, espacios para estacionar en tiempo
real, estado del tráfico en vivo y retrasos en los
horarios de los trenes, entre otras opciones.
Singapur lanzó una página (http://data.gov.sg/)
como parte de su iniciativa de open data, para así fo­
mentar el uso y disposición de la información para
el ciudadano. También lanzó un concurso para que
los ciudadanos desarrollen nuevas aplicaciones, el
Apps4SG (Bifulco, Amitrano, Alfano, 2014).
La escasez en agua potable hizo que Singapur
fuera enormemente dependiente a su importa­

ción. La ciudad vio esta debilidad e intentó rever­
tir la situación para generar una fortaleza. Gracias
a esta innovación técnica, en este momento tie­
nen alrededor de 100 compañías que se especia­
lizan en tecnología para reciclar y aprovechar el
agua de distintos orígenes.
La red WaterWiSe, diseñada por Visenti, del
Instituto de Tecnología de Massachusetts, se dis­
tribuye a través de la red de agua de Singapur.
Cerca de 130 sensores toman lecturas cada mili­
segundo. Cuando brota una fuga en una tubería,
el cambio de presión es recogido por sensores de
Visenti en múltiples puntos a través de la red y en­
vían los datos a un servidor central que triangula
la señal de vuelta a la fuente de la fuga.
A su vez Singapur introdujo en 2003 NEWater,
que recicla el agua de orígenes insalubres como
los desagües y las alcantarillas de la ciudad con
estándares de salubridad que superan los exigi­
dos por la Organización Mundial de la Salud.
P ámsterdam.
CApítulo 2
NEWater no se utiliza principalmente como agua
potable, a pesar de ser potable, sino más en apli­
caciones industriales y de refrigeración. Durante
los meses secos, también se usa para recargar los
depósitos públicos. En la actualidad, la ciudad-
estado cuenta con cuatro plantas NEWater, que
tienen una capacidad combinada para satisfacer
casi el 30% de la demanda total de agua. PUB
cree que esa cifra puede crecer hasta un 55% en
las próximas décadas (Balch, 2015).
Ámsterdam
En 2009 la ciudad de Ámsterdam lanzó un pro­
grama llamado Amsterdam Smart City (ASC) en
el que el municipio se asoció al Consejo Econó­
mico de Ámsterdam, Liander y KPN. El punto
de partida de la ASC fue el despliegue de nue­
vas infraestructuras: Smart Energy Grids, fibra
óptica hasta el hogar y open data (electricidad,
Ciudad inteligente como ciudad del futuro | 57►
 H San Francisco.
conectividad y datos), que permitían desarrollar
e implementar innovaciones centradas en ahorrar
energía, eficiencia en el cuidado de la salud y des­
congestionar el tráfico para mejorar la calidad de
vida (Amsterdam Smart City, 2015).
Además de los fundadores anteriormente mencio­
nados, Accenture fue elegido como socio estratégi­
co para cambiar los patrones de transporte, reducir
las emisiones de carbono y desarrollar tecnologías
smart grid y contadores inteligentes. También ayu­
dó a lanzar el primer sistema de gestión de tarifas
electrónicas a nivel nacional del mundo, con el de­
sarrollo de tarjetas inteligentes (OV-chipkaart).
El municipio de Ámsterdam construyó en 2010
un programa de datos abiertos (http://amsterda­
mopent.nl) que incluye experimentos con crowd-
sourcing para aprender cómo la interacción con
la población civil puede apoyar las políticas y
concursos locales para realizar aplicaciones que
favorezcan el bien común.
Q 58 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
San Francisco
En 2004, la ciudad lanzó un proyecto de estacio­
namiento inteligente en el que Microsoft trabajó
con la Agencia de Transporte Municipal de San
Francisco (SFMTA) y el gobierno para recopilar
datos en tiempo real sobre el transporte público
y los flujos de tráfico.
La atención de SFMTA se ha centrado en el de­
sarrollo de aplicaciones para teléfonos inteligen­
tes (por ejemplo Muni +, Smile Paseo de BART,
Walkonomics) y la estimulación de formas alter­
nativas de moverse por la ciudad. La iniciativa
SFpark se hizo para reducir el tráfico, ayudando
a los conductores a encontrar lugares para estacio­
nar en tiempo real usando sensores inalámbricos
(SFMTA, 2013). También ajusta periódicamente
precios del garaje en función de la demanda, de
este modo se fomenta estacionar en las zonas me­
nos usadas y reduce la demanda en zonas usadas
en exceso (Bifulco, Amitrano, Alfano, 2014).

H Río de Janeiro.
Comenzó a hacerse uso compartido de los autos
con los programas City Carshare y ZipCar (Zip­
Car, 2013), bicicletas públicas con Bay Area Bike
Share (Bay Area Bike Share, 2013).
La ciudad de San Francisco puso en marcha el
portal DataSF.org. en 2009. Desde su comienzo el
proyecto ha permitido el desarrollo de más de 70
aplicaciones para residentes de la ciudad por las
innovaciones cívicas y empresariales.
CApítulo 2
Río de Janeiro
Hasta hace pocos años Río sufría de inundacio­
nes, lo que provocaba muchos problemas de sa­
lud e infraestructura. Con esto en mente, la ciu­
dad de Río de Janeiro e IBM firmaron un acuerdo
para construir un centro que interconectara in­
formación de múltiples departamentos guberna­
mentales y agencias públicas para mejorar la tasa
de respuesta ante los incidentes (IBM, 2014).
El Centro Televisivo de Operaciones coteja los
datos de más de 30 departamentos, cuenta con
560 cámaras que transmiten en vivo, tiene control
absoluto del tráfico, 8.800 colectivos y vehículos
controlados por GPS y un enorme radar meteoro­
lógico. La información recolectada crea gráficas
y mapas en tiempo real que ayudan a solucionar
problemas de una manera más eficiente. El Centro
ha mejorado la tasa de respuesta ante accidentes
en un 30% (Prefectura de Río de Janeiro, 2015).
Ciudad inteligente como ciudad del futuro | 59►
 H Copenhage.

Copenhague la eficiencia energética y el desarrollo de las re­

En 2025, Copenhague será la primera capital del
mundo en dejar de emitir CO2. Para alcanzar este
objetivo, el Ayuntamiento ha adoptado un plan
de reducción integral de carbono que pretende
reducir el consumo y emisión de CO2 de su nivel
actual de 2,5 millones de toneladas a menos de 1,2
millón en una década (City Climate Leadership
Awards, 2014).
El Plan Climático CPH 2025 presta considera­
ble atención a la reducción de las emisiones de las
construcciones, que son responsables del 75% de
las emisiones de CO2 de la ciudad. Muchos de los
edificios de Copenhague fueron construidos en
los años 60 y 70 y no se ajustan a las nuevas nor­
mas de eficiencia energética. El Plan Climático se
organiza en torno de cuatro pilares: el consumo
de energía, la energía, la movilidad y la adminis­
tración de la ciudad. Los parques eólicos, siste­
mas eficientes de calefacción en toda la ciudad,
des de transporte público y rutas en bicicleta son
algunas de las iniciativas en las obras para hacer
que Copenhague alcance su meta. La primera “au­
topista de la bicicleta” –diseñada para conectar
los distritos exteriores y los suburbios al centro
de la ciudad– fue abierta este año, con 26 con­
juntos más a desarrollar en los próximos años. La
ciudad abrió recientemente su primera planta de
refrigeración de distrito, utilizando agua de mar,
y planea abrir hasta siete más durante el período
del plan maestro para satisfacer la creciente ne­
cesidad de la ciudad para el aire acondicionado.

Q 60 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS


H Barcelona.
Barcelona
Barcelona está trabajando para combinar la plani­
ficación, ecología y tecnología de la información
urbana y, de este modo, asegurar que los bene­
ficios tecnológicos lleguen a todos los barrios y
mejoren la vida de los ciudadanos.
El programa Barcelona Smart City incluye siete
iniciativas estratégicas (City Climate Leadership
Awards, 2014):
J Iluminación inteligente: Barcelona desarrolló
un plan en 2012 que incluye proyectos para
controlar a distancia la iluminación de las ca­
lles y un total de 1.155 faroles con tecnología
led (Koninklijke Philips, 2014).
J Energía: la ciudad creó un programa para lograr
una mayor eficiencia energética y desplegó más
de 19.500 contadores inteligentes de electrici­
dad en la Villa Olímpica. (Arcos Vargas, 2012).
CApítulo 2
J Agua: hasta el momento, 77 fuentes se contro­
lan de forma remota y se está trabajando para
implementar un programa de riego automático
en los espacios verdes de la ciudad.
J Calefacción y enfriamiento: dos redes propor­
cionan agua caliente a 64 edificios.
J Transporte inteligente: la ciudad desarrolló
un plan en 2012 para mejorar la eficiencia del
transporte público mediante la implementa­
ción de líneas de autobús ortogonales, cinco de
las cuales comenzaron a funcionar en octubre
de 2012.
J Movilidad: se está intentando fomentar el uso
de vehículos eléctricos. Para ello se están des­
plegando estaciones de carga de electricidad
para autos, así como flotas de vehículos eléc­
tricos y alquiler de automóviles. Hasta la fecha,
la ciudad cuenta con más de 500 taxis híbridos,
294 vehículos eléctricos públicos, 262 puntos
de recarga, 130 motos eléctricas, un sistema de
Ciudad inteligente como ciudad del futuro | 61►
 H Viena.
bicicletas mecánicas y eléctricas público (Ayun­
tamiento de Barcelona, 2014), y alrededor de 400
autos eléctricos privados en sus calles.
J Gobierno abierto: la ciudad desarrolló un pro­
grama para que las actividades del gobierno
municipal sean más transparentes para sus ciu­
dadanos, comenzando con el lanzamiento de
un portal de datos abiertos en 2010 y el desplie­
gue de 44 quioscos de atención del ciudadano.
Q 62 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
Viena
Viena puso en marcha la iniciativa Viena Smart
City en 2011 como una estrategia a largo plazo
para transformar la ciudad en una urbe inteligen­
te. Un primer resultado fue la Estrategia Marco
Ciudad Inteligente Viena, que constituye una
guía práctica para las estrategias y los programas
sectoriales futuros y ya existentes. La iniciativa
también define los objetivos básicos y los pasos
a seguir hasta 2050. Se identifican cuatro áreas
clave en dicha estrategia: la energía, la movilidad,
las infraestructuras y los edificios (Vienna City
Administration, 2014).
Entre sus logros en materia de sustentabili­
dad encontramos que actualmente el 73% de la
energía utilizada para los transportes públicos
es renovable, el 50% de la ciudad está formada
por espacios verdes, se generaron 85 aplicacio­
nes dirigidas a mejorar la calidad de vida, hay 30
sets de datos publicados. Se está trabajando para

que el 50% de la energía sea renovable en toda
la ciudad para 2030, reduciendo las emisiones
de gases que dañan la capa de ozono en un 80%
(tomando 1990 como año base).
El proyecto emblemático en Aspern representa
una parte importante de esta estrategia y busca
crear la primera implementación a gran escala
de un distrito de una ciudad inteligente. Se creó
un laboratorio en colaboración con el sector pri­
vado para estudiar la evolución tecnológica en
condiciones realistas. Aspern aplica un sistema
integrado que optimiza edificios, redes de energía
e integra las TIC de estos dominios en tres sitios
diferentes de construcción (dormitorios de estu­
diantes, bloques de construcción de viviendas,
un edificio escolar con una escuela primaria y un
jardín de infantes).
El área de desarrollo de Urban Lakeside de Ap­
sern Viena ofrece excelentes condiciones para ser
un banco de pruebas de tecnologías para ciudades
inteligentes. En total, un área de pla­ni­fi­cación
de 240 hectáreas estará ocupada, para 2030, por
8.500 viviendas para 20.000 habitantes y se crea­
rán 20.000 puestos de trabajo.
El proyecto apoya firmemente el objetivo ge­
neral de posicionar a Viena y Austria en el pri­
mer puesto de tecnologías urbanas de Europa.
Las empresas participantes estarán bien posicio­
nadas como exportadores líderes de soluciones
tecnológicas urbanas y se generará un entorno
empresarial innovador gracias a las investigacio­
nes referentes a ciudades inteligentes).
Las actividades principales que se llevarán a ca­
bo en Aspern incluyen la automatización flexible
de edificios, teniendo en cuenta la oferta de energía
renovable volátil, el funcionamiento de un algorit­
mo de control autónomo en la red de bajo voltaje
y el diseño de un almacén de datos para asegurar
una comunicación flexible entre estos dominios.
Los edificios de almacenamiento y optimización
de energía reducirán los costos de inversión en
infraestructura en el largo plazo.
CApítulo 2
2.5. La ciudad inteligente en sus dimensiones
A partir de todas estas iniciativas, en los últimos
años se ha producido una gran variedad de índi­
ces e indicadores que miden diversos aspectos
que hacen a las ciudades y territorios. Varias de
esas medidas compiten por intentar determinar
cuáles son las ciudades que representan mejores
posibilidades para invertir o vivir, y en su intento
van generando modelos e incorporando diversa
información que generalmente concluye en ran­
kings donde se establece cuáles son las mejores
ciudades de acuerdo con algún criterio.
Vale la pena mencionar, como un ejemplo de
ranking, un trabajo interesante realizado por la
consultora internacional JLL, que realizó una
consolidación de 160 rankings internacionales
en 2013. En el mismo, Buenos Aires aparece en
segundo lugar como ciudad inteligente en Améri­
ca Latina detrás de San Pablo y antes de Santiago,
Chile (véase en Anexo 4, Rankings).
Poder determinar el grado de “inteligencia”
de una ciudad es una necesidad prioritaria para
permitir una gestión eficaz y profesional de una
ciudad inteligente.
El Gobierno de la Ciudad se planteó como desa­
fío contar con una herramienta que le permitiese
establecer una línea base para Buenos Aires como
ciudad inteligente, y a partir de allí poder plani­
ficar su desarrollo.
Con esa consigna, el Ministerio de Moderniza­
ción se abocó a la tarea de relevar herramientas
metodológicas existentes para poder determinar
con precisión el nivel real de la ciudad como ciu­
dad inteligente y detectar las áreas de oportuni­
dad para lograr mejoras de la ciudad en forma
integral.
Se dedicó tiempo a la tarea de relevamiento y
análisis, habiéndose revisado más de mil índices
e indicadores existentes alrededor del mundo, y
casos de ciudades que estuviesen trabajando en
el armado de modelos de planificación con una
línea similar. Como resultado de ese trabajo se
identificaron varias iniciativas interesantes, ten­
dientes a medir el grado de bienestar y calidad de
vida en las ciudades.
Paralelamente, se reafirmó la necesidad de
construir un modelo propio que se adaptase a las
necesidades y realidades de la Ciudad de Buenos
Ciudad inteligente como ciudad del futuro | 63►
 Aires, debido a los problemas ya mencionados
respecto de la consistencia y trazabilidad de la
información que conforma los índices relevados.
El equipo del Ministerio encaró la tarea de dise­
ño y desarrollo de un modelo propio, para lo cual
se tomaron especialmente en consideración cinco
trabajos9 seleccionados por su alcance, el rigor
metodológico aplicado y el consenso alcanzado
en los ámbitos técnicos y académicos.
Estos trabajos consideran diferentes áreas como
componentes esenciales que hacen a una ciudad
inteligente, un conjunto de indicadores que se
deben considerar para el monitoreo y la cons­
trucción de índices para la medición de la ciudad
y metodologías aplicables para la evaluación y
seguimiento.
Sin embargo, todos los modelos analizados tie­
nen elementos comunes. Dichos elementos co­
rresponden a aspectos “duros”, como serían la
tecnología, la economía y la infraestructura en ge­
neral, y “blandos”, representados por los aspectos
humanos y culturales, la calidad de vida, etcétera.
Una característica sobresaliente es que en gene­
ral los rankings tienden a hacer mucho hincapié
en los aspectos económicos de las ciudades. Ello
puede deberse a que la información de tipo eco­
nómico y comercial en general es más accesible
que otro tipo de datos. Los modelos, no obstante,
tienden a incorporar otras dimensiones y consi­
deran a la economía como un factor más dentro
del modelo.
De esta forma, analizando modelos relevantes,
y mediante un proceso de contrastación y testeos,
se llegó a una definición respecto de un modelo
posible para evaluar a la Ciudad de Buenos Aires
como una smart city.
El modelo está constituido por 5 dimensiones,
16 ejes, 38 factores y 350 indicadores.
9. 1) Desarrollo de Comunidades Sostenibles y Resilientes – Indicadores
globales para los servicios de las ciudades y la calidad de vida. Norma
ISO 37120. 2) Informe Técnico sobre Ciudades Inteligentes y Sostenibles.
Documento ITU-T (ONU) Grupo de Estudio 5. 3) European Smart Cities
Ranking elaborado por profesores de la Universidad Tecnológica de Viena,
la Universidad Tecnológica de Delft y el Departamento de Geografía de
la Universidad de Ljubljana. 4) Estudio comparativo de las smart cities
de Europa y China. Libro Blanco, elaborado por el Directorio General
para las Comunicaciones, Contenidos y Tecnología de la Unión Europea
y la Academia China para la Investigación de las Telecomunicaciones. 5)
Diez claves para la competitividad de las ciudades en Iberoamérica, Foro
Iberoamericano S. XXI.
Q 64 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
Las dimensiones del modelo BA Ciudad Inte­
ligente son:
J Gobierno: contempla la transformación de las
necesidades y demandas del ciudadano en res­
puestas inteligentes y sustentables.
J Competitividad: es la promoción de la innova­
ción, la iniciativa y la creatividad, buscando
mejorar la prosperidad y el bienestar de los ve­
cinos y visitantes.
J Ambiente: es la gestión del riesgo ambiental re­
duciendo posibles impactos negativos sobre las
personas y los bienes naturales y construidos,
haciendo un eficiente uso de su biocapacidad
local y de los recursos necesarios para su fun­
cionamiento con una mirada ecosistémica.
J Movilidad: considera el desarrollo de un siste­
ma público de transporte más limpio, eficiente
e inteligente, accesible a todos los vecinos y
visitantes de la Ciudad.
J Desarrollo humano: es la capacidad de garanti­
zar la igualdad de oportunidades, asegurando
la integridad física, promoviendo la inclusión
social y el ejercicio de los derechos básicos de
las personas. Figura 1
COMPETITIVIDAD GOBIERNO
CIUDAD
INTELIGENTE
MOVILIDAD AMBIENTE
DESARROLLO
HUMANO
H Figura 1. Modelo BA Ciudad Inteligente – Dimensiones
 CApítulo 2

Infraestructura
y capacidades
Productividad
Co cal
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Tra COMPETITIVIDAD GOBIERNO
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CIUDAD
Transporte INTELIGENTE Gestión de
MOVILIDAD AMBIENTE
sustentable recursos

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DESARROLLO
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HUMANO Sa
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Soc

H Figura 2. Modelo BA
Ciudad Inteligente – Dimensiones y ejes.

El modelo completo, con la definición de los
ejes que se muestran en la figura 2, se describe
en detalle en el Anexo 6.
El modelo desarrollado permite el cálculo de
un índice en base 10, que hemos denominado
BA Ciudad Inteligente. El índice es resultado
de la combinación de los 350 indicadores que
componen el modelo, e indica el nivel del 1 al
10 en el que se ubica la Ciudad en un momento
determinado y de cada componente del modelo.
Los beneficios más importante son la posibi­
lidad de poder realizar un diagnóstico o línea
base, determinando el nivel alcanzado en cada
factor, eje y dimensión, y también la posibilidad
de realizar análisis de impactos de iniciativas.
La metodología aplicada para arribar al resulta­
do en cada dimensión del modelo, sigue un mo­
delo de assessment o evaluación que analiza cada
iniciativa en forma individual aplicada a una escala
de madurez establecida para cada eje o factor.
Así, por ejemplo, en la dimensión plataforma
digital esa escala va desde un nivel de madurez 1,
el más bajo, que considera que la ciudad cuenta
con sitio web pero con información básica y des­
actualizada, no hay interacción con la ciudada­
nía (redes sociales, foros, etcétera), no se pueden
hacer trámites online, no existen aplicaciones
móviles, hasta un nivel de madurez equivalente
a 10, el máximo de la escala, que considera que es
un sitio web totalmente transaccional (se puede
realizar todo tipo de trámites en línea), con alto
nivel de usabilidad e información actualizada y
relevante, en el que hay un uso extensivo de los
canales de participación ciudadana y cuenta con
un extenso directorio de aplicaciones móviles
(tanto oficiales como de terceros).

Ciudad inteligente como ciudad del futuro | 65►

 Nueva Red de Datos Pago Electrónico

Jóvenes Profesionales Mapa Interactivo

Capacitaciones ISC Aplicaciones Móviles
Carrera Administrativa
Plataforma Web
Seguridad Informática
Turnos Web
Carrera Gerencial
SUACI
Integración TICS
Terminales de Autogestión
Telefonía IP
Tramites a Distancia
Datacenter
Registro Civil Digital
Estructuras
Plataformas de
Dotaciones Gestión Interna
Hackatons y
Expediente Electrónico Concursos
Infraestructura
y capacidades

GEDO Laboratorio
de Gobierno
vic a
ios
de aform

Innovadores
Residentes
ser
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Pla

BA Data
no
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b t
Go bier
a
GOBIERNO Q Figura 3. Modelo BA Ciudad
Inteligente – Proyectos del
Ministerio de Modernización con
impacto en el eje Gobierno
CIUDAD .
INTELIGENTE R Figura 4. Modelo BA Ciudad
Inteligente – Impacto de los
proyectos relevantes por
dimensión y eje.

De esa forma se pueden reconocer las áreas de
mayor oportunidad (menor valor alcanzado en
la evaluación del componente) y áreas de forta­
leza (mayor valor alcanzado), así como sería el
impacto estimado que resultaría de implementar
las iniciativas planificadas.
De esta manera fue posible, a partir de la identifica­
ción de las áreas prioritarias, desarrollar una agenda
de proyectos e iniciativas que priorice aquellos de
mayor impacto en las zonas de mayor necesidad.
Una nota aparte representa la selección de los
proyectos a encarar. Cuando una gestión se está
iniciando, la diversidad e importancia de los pro­
blemas a resolver es tan vasta que no contar con
un modelo que ayude a priorizar y decidir puede
complicar la gestión, dificultando la selección
de las iniciativas, ya que las necesidades son casi
infinitas y no se logran optimizar los impactos.
Del análisis comparativo realizado con otras ciu­
dades y de la evaluación de impactos, así como la
evaluación de costos y factibilidad, el Ministerio
de Modernización decidió enfocar prioritariamen­
te a la dimensión Gobierno para lograr un salto y
actualización cualitativo en la gestión y en el so­
porte al resto de las áreas de gobierno, para mejorar
el nivel de servicio y la respuesta al ciudadano.
En el gráfico de la figura 3, se pueden ver los
proyectos más importantes que impactaron en
el eje gobierno, cuyo detalle se desarrolla en el
capítulo 3 del libro.
La totalidad de las iniciativas por el resto de las
dimensiones: competitividad, ambiente, movili­

Q 66 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

 Nueva Red de Datos Pago Electrónico

Jóvenes Profesionales Mapa Interactivo

Distrito
Audiovisual Capacitaciones ISC Aplicaciones Móviles
Carrera Administrativa
Plataforma Web
Distrito de
Seguridad Informática
las Artes Turnos Web
Portal Carrera Gerencial
SUACI
de Empleo
Distrito Integración TICS
Terminales de Autogestión
Tecnológico
Telefonía IP
Academia BA Trámites a Distancia
Emprende Asistencia Datacenter
Distrito PyMES Registro Civil Digital
de Diseño Banco Estructuras
Ciudad Plataformas de
Incubadoras Dotaciones Gestión Interna
Aceleradoras y
Bus Hackatons y
Capital Semilla Expediente Electrónico
Turístico Concursos

Infraestructura
y capacidades
Productividad
GEDO Laboratorio

Co cal
de Gobierno

y lo
nex

vic a
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de taform
BA Creativa Innovadores

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Residentes

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Autopista Illia Vías Go bie Orden Hidráulico

Preferenciales a Nueva Sede
Tra COMPETITIVIDAD GOBIERNO
Nuevos Centros Metrobus n
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de Transbordo Renovación ltim nea Renovación de
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del Subte Pasos urb Nueva Costanera espacios verdes
Bajo Nivel Rafael Obligado
CIUDAD
Transporte INTELIGENTE Gestión de
MOVILIDAD AMBIENTE Separación
sustentable recursos
de Residuos
EcoBici Centro Verde
Peatonalización Barracas
Ca Plantas de
l
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Tratamiento
Acc l Verde
Luminarias
DESARROLLO
Ciclovías LED
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HUMANO
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Saneamiento Contenerización
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ACUMAR
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d

Edu

Apps Movilidad
Se

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Soc

Motorización Medición Huella

APRA de Carbono
n

Prioridad
Movilidad Reducida SAME
CUCC

Pruebas Pisa Unidad

Usina del Arte Certificación
Cartelería Botones Urbanización Sanitaria Móvil
Escuelas Bilingües SUST ISO
Inteligente Antipanico Villas Estaciones 37120
Red en Todo Bachillerato Internacional Saludables
Estas Vos
Nuevas Teatro Colon Instituto de Eval. Docente Primer Nivel
Comisarías
Ba WiFi de Atención
Plan S@rmiento
Barrio Parque
Policía Dodado Holmberg Portal Integrar Plan de
Metropolitana Reequipamiento
Buenos Aires Rock Inscripción Online
Museos y Festivales Campus Educ Sustentable Programación de
Cámaras de
Turnos
Seguridad Tarjeta VOS Centros de Primera Infancia
Web Accesible Modernización CESACS
Nuevos Edificios Escolares
Viviendas IVC
Termina la Secundaria Cobertura porteña
#ChauTabú de Salud
Programa tu futuro

dad y desarrollo humano que fueron encaradas ta de planificación para toda la ciudad, con el
en el período 2011-2015 se incluyen en el cuadro objetivo de identificar las áreas de mejora sobre
de la figura 4, y las más representativas de ellas la cual focalizar la gestión. Todas las iniciativas y
se describen en detalle en el capítulo 4 del libro. proyectos resultantes van a ser seguidos a través
Como conclusión preliminar y con la ayuda de del Tablero de Control de Jefatura de Gabinete, el
este modelo que no deja de ser una herramienta cual permitirá realizar la observación y avance
para aproximarse a la realidad, se puede observar de los mismos. El Tablero de Control es respon­
que como consecuencia de la diversidad de pro­ sabilidad de la Subsecretaría de Planeamiento y
yectos e iniciativas implementadas en la Ciudad Control de Gestión de Gobierno a cargo de Franco
de Buenos Aires en los últimos años, la mejora en Moccia. El mismo posee un sistema de alertas que
cada dimensión de trabajo ha sido enorme, con me­ identifica a través de gráficos tipo semáforos, el
joras que van desde un 50% a más del doble según estado de avance y la situación de los proyectos,
el área seleccionada. Y todo ello ha contribuido a ayudando de esta manera, a ubicar retrasos e in­
acercarnos cada vez más a transformar a Buenos convenientes y resolverlos a tiempo. B
Aires en una verdadera ciudad inteligente.
Este modelo está pensado como una herramien­ *Véase bibliografía utilizada al final del libro. Pág. 213

Ciudad inteligente como ciudad del futuro | 67►

 C3
Introducción
Los municipios, como centro de gra­
vedad de un gobierno moderno, po­
Gobierno moderno
seen la particularidad de que están
muy próximos al ciudadano y tienen
relación continuada y directa con el
mismo.
La relación de un ciudadano con
su municipio es ineludible. Crear una empresa,
registrar un auto, construir una casa o inscribir a
un hijo en un colegio público requieren contacto
con el gobierno del municipio. En este proceso,
no sólo se trata de introducir tecnología en los
procedimientos convencionales, sino además
de repensar, de reinventar la gestión de la admi­
nistración pública poniendo al ciudadano en el
centro de esa reinvención.
El gobierno del Pro buscó imponer desde el inicio
de su gestión, en 2007, una perspectiva muy cercana
y práctica sobre qué hay que hacer en la función
pública: solucionar los problemas de la gente.
El Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires está convencido de que un gobierno mo­
derno es un gobierno cercano, motivado en gran
medida en que el uso de la tecnología está acer­
cando a las personas, lo cual bien usado puede ser
una gran virtud. Amigos, familiares, conocidos,
gracias a la tecnología están más cerca, a menor
distancia de lugar o de tiempo. Es mucho más
fácil comunicarse, estar enterado, saber lo que
pasa, estrechar las relaciones. También se ha fa­
cilitado el acceso a gran cantidad de información
de personas, instituciones y sucesos.
Estar más cerca significa estar más presente
en la vida de alguien. Y debe ser presencia de la
buena. De la que ayuda. Ser una persona o insti­
tución más cercana implica también estar más
cerca afectivamente. Un gobierno cercano es por
lo tanto más amigable y, como tal, debe estar más
orientado a facilitarle la vida al ciudadano.
Los gobiernos han estado habitualmente lejos,
han sido inaccesibles para el ciudadano común.
La burocracia de por medio los ha alejado. Las
normas han sido las que gobiernan la relación.
El acceso ha sido lejano, difícil. Sus objetivos no
han estado en hacer la vida más fácil sino, muchas
veces, en complicarla.
El estar más cerca implica también un cambio
en la actitud de todo el gobierno hacia el ciuda­
dano: dotar al Estado de herramientas para que
pueda hacer funcionar el ámbito público, con un
Estado fuerte pero no intrusivo, que actúe hasta
donde sea necesario, orientado al servicio, con
eficiencia administrativa y transparencia en la
gestión pública.
Ya hemos descrito cómo las tecnologías de la
información y la comunicación (TIC) pueden re­
volucionar el funcionamiento del sector público,
presentamos el esquema conceptual en que basó
el Gobierno de la Ciudad su accionar y enuncia­
mos algunos de los proyectos desarrollados.
En esta parte del libro nos centraremos en des­
cribir en detalle los proyectos y acciones que hizo
el Gobierno de la Ciudad para lograr un estado
moderno, en la dimensión “Gobierno” del mo­
delo explicado en el capítulo anterior, orienta­
do a solucionar los problemas de la gente. Como
vimos, se trabajó principalmente, y de manera
transversal a través del Ministerio de Moderni­
zación, en ocho ejes de dicha dimensión que pro­
fundizaremos en este capítulo:
| 69►
 EJES PROYECTOS
Plataforma digital y
Plataforma de servicios de servicios
Trámites en línea
Administración electrónica
Datos abiertos
Gobierno Abierto
Innovación ciudadana
Infraestructura Capital humano
Información en tiempo real
y capacidades
Equipamiento y redes
3.1. Plataforma de servicios
3.1.1. Plataforma digital y de servicios
El crecimiento del uso de dispositivos moder­
nos e inteligentes potencia, como hemos visto,
la demanda de soluciones digitales: uso de pági­
nas web, teléfonos inteligentes, uso de mensajes
(SMS), georreferenciación, mapas inteligentes,
disponibilidad de información (bases de datos),
uso de redes sociales, son todos elementos que se
han instalado en la sociedad y la gestión debe tener
presencia en estos ambientes.
La plataforma digital es entonces clave para que
el Gobierno de la Ciudad se relacione con los ciuda­
danos, visitantes y empresas de una forma simple,
moderna, eficiente y segura. La modernidad pre­
senta la oportunidad de utilizar las herramientas
tecnológicas para responder a las nuevas demandas
y mejorar los servicios al ciudadano, de forma de
profundizar la inclusión social de aquellos que se
ven favorecidos por este tipo de políticas.
También este concepto se debe incorporar a las
distintas operaciones internas que llevan adelante
a diario los empleados, quienes en definitiva son
los que dan soporte y solución a los requerimientos
que se plantean.
El Ministerio de Modernización, a través de la
Agencia de Sistemas de Información (ASI) y su
dirección de Gobierno Electrónico, es responsable
de llevar adelante el desarrollo de esta plataforma
y de interactuar con otros sectores internos del Go­
bierno para potenciar la oferta digital que deben
estar presentadas en un entorno uniforme y simple
para el usuario.
En definitiva, un Gobierno Electrónico involucra
y es responsabilidad de muchas áreas de gobierno,
Q 70 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
siendo la plataforma digital el canal de acceso a la
información y los servicios. Tim O’Reilli,10 escritor
y difusor del Gobierno Electrónico y government
2.0, graficaba el cambio de paradigma para pensar
al gobierno como una plataforma: “En algunos de
mis conversaciones recientes, he usado la imagen
siguiente, originalmente propuesta por Donald
Kettl para el gobierno de Estados Unidos. Dema­
siado a menudo, pensamos en el gobierno como
una especie de máquina expendedora. Pagamos
nuestros impuestos y esperamos servicios: carre­
teras, puentes, hospitales, bomberos, protección
policial... Y cuando la máquina expendedora no
nos da lo que queremos, protestamos. Nuestra idea
de compromiso ciudadano de alguna manera se ha
reducido a sacudir la máquina expendedora. Pero
las nuevas plataformas de participación ciudadana
nos enseñan que el compromiso puede significar
prestar nuestras manos, no sólo nuestras voces”.
Su propuesta para el gobierno es crear una plata­
forma que genere un gran mercado como el iPhone
construida por Apple. Una plataforma, que según
él, atrajo a más de 150.000 aplicaciones, de las cua­
les la gran mayoría no fue creada por la compañía de
computadoras. Una plataforma abierta e integrada.
El Gobierno Electrónico está siendo una priori­
dad para muchos gobiernos. The Government Di­
gital Service (GDS), del Reino Unido –uno de los
líderes mundiales en la materia que ha unido sus
esfuerzos con Estados Unidos, mostrando la impor­
tancia que los gobiernos le están dando a este tema–,
cita en su página web:11 “Uno de nuestros principios
en GDS es hacer las cosas abiertas, que los hace me­
jores. Desde que GDS se creó en 2012, ha trabajado
abierto para mostrar una gran parte de lo que es.
Hemos trabajado en estrecha colaboración con los
gobiernos de todo el mundo para compartir las me­
jores prácticas. Por eso fue tan emocionante ver el
servicio digital USDS que Estados Unidos formó en
2014, según lo descrito por el director de tecnología
de ese país. Como dijo el presidente Obama en su
conferencia de prensa conjunta con el primer minis­
tro David Cameron: ‘Estamos juntos para ampliar
10. http://techcrunch.com/2009/09/04/gov-20-its-all-about-the-platform/
Donald Ketti, The Next Government of the United States. Traducción
propia.
11. https://gds.blog.gov.uk/2015/01/20/gds-usds/ - Página web del 20 de
enero de 2015.

nuestra colaboración en las tecnologías digitales’.
El presidente llegó a decir que el objetivo es mejorar
la manera en que los gobiernos del Reino Unido y
de Estados Unidos sirven a nuestros usuarios. No
podríamos estar más de acuerdo. Estados Unidos
y el Reino Unido tienen una gran cantidad de los
mismos desafíos y oportunidades. Ambos tenemos
envejecimiento de la población y que hacer más con
menos, mientras se asegura de que creamos servi­
cios tan buenos que la gente prefiere utilizarlos. La
forma en que trabajamos, la manera en que recopila­
mos impuestos, la forma en que queremos consumir
servicios públicos, está cambiando todo el tiempo.
Estamos transformando los servicios digitales del
gobierno y continuaremos trabajando con nuestros
socios en Estados Unidos para compartir lo que he­
mos aprendido hasta ahora”.
Hay países latinoamericanos que están trabajan­
do muy bien en estos temas. Chile, que es un país
unitario donde las alcaldías tienen actividades y
responsabilidades más limitadas que en la Argen­
tina, tuvo que desarrollar a nivel nacional una pla­
taforma muy completa a través de Chile Atiende
(http://www.chileatiende.cl/). También lo están
haciendo Colombia y México, donde se está desa­
rrollando un laboratorio de datos muy completo.
PLATAFORMA DIGITAL Y DE SERVICIOS
Buenosaires.gob.ar
Mapas
Aplicaciones móviles
BA ID-MIba
Centro de Contactos
Inteligentes
SMS
BA WiFi
CApítulo 3
La plataforma digital y de servicios
en el Gobierno de la Ciudad
Daniel Abadie, director de Gobierno Electrónico de
la Ciudad de Buenos Aires, dice: “Trabajamos para
el desarrollo de una plataforma digital que tenga
contenidos relevantes, útiles y que sean fáciles de
usar para el ciudadano. Esperamos que la experien­
cia de uso de la plataforma sea una de las mejores”.
Buenosaires.gob.ar
Esta plataforma de uso generalizado por todos,
alcanzó en 2014 una audiencia anual de 58 millo­
nes de visitas, de las cuales 23 millones fueron a
georreferencia o mapas, 4 millones a Agenda Cul­
tural, 4 millones a turismo y el resto a información
general del Gobierno, con una estimación de 18
millones de usuarios al año.
Dice Abadie: “Desde 2010 estamos trabajando
para hacer cada día una página web mejor, escrita
para la gente y centrada en el ciudadano. Al inicio
de la gestión existían aproximadamente 400 sitios
web, desarrollados en forma descentralizada. Las
áreas desarrollaban su web, con lo cual tenían la
misma información escrita de distintas formas.
Un primer cambio fue centralizar el desarrollo de
Información de la Ciudad, del Gobierno, Para Turistas,
Servicios, etc...
Mapa que incluye información de calles, veredas,
manzanas, parcelas, espacios verdes, trenes, subterráneos,
servicios y salidas de la Ciudad de Buenos Aires
BA Cómo Llego, Ba Subte, Ba EcoBici, Ba Cultural, BA WiFi,
Ba Móvil - Transito, BA Denuncia Vial, Etc...
Clave y acceso a un panel de información del ciudadano,
donde puede administrar sus trámites con el GCBA,
Plataforma para una relación personalizada
Espacios en los cuales se ponen a disposición de los
ciudadanos dispositivos inteligentes para uso diario en
lugares predeterminados
Por medio del SMS es posible comunicar en forma
directa y en tiempo real, aquellas novedades,
emergencias y noticias de interés para el ciudadano
Conexión inalámbrica libre y gratuita en espacios públicos
(plazas, hospitales, bibliotecas, etc)
GOBIERNO moderno | 71►
 páginas del Gobierno, logrando a la fecha dar la
información en sólo tres sitios, los cuales vamos
perfeccionando y escribiendo para un ciudada­
no que va evolucionando. En 2010 reescribimos
todas la páginas y continuamos con una revisión
constante. Valoramos mucho el tiempo que nues­
tros ciudadanos dedican a nuestra página, por eso
trabajamos permanentemente para su mejora”.
El Gobierno ha trabajado en el desarrollo conti­
nuo de páginas web que acercan a los vecinos una
amplia gama de información. Una web innovadora
y accesible con información en tiempo real, la cual
ofrece una variedad de información, como son las
novedades, últimas noticias y acceso directo a
los trámites y servicios ofrecidos por la Ciudad.
Se monitorea la audiencia y se estudia cómo va
evolucionando la misma. En cinco años el nivel de
percepción favorable de la web del Gobierno de la
Ciudad pasó del 70% al 91%, de acuerdo con una
encuesta realizada anualmente por la Unidad de
Proyectos Especiales de Opinión Pública y Comu­
nicación dependiente de la Secretaria General del
Gobierno de la Ciudad. Como ejemplo de las mejo­
ras efectuadas se ha rediseñado la web de Agenda
Cultural, con 2,9 millones de visitas, y el portal de
turismo, que ya superó las 2,4 millones de visitas.
Dice Daniel Abadie: “Sabemos que el 70% de
quienes llegan a la página del Gobierno lo hacen a
través de buscadores, Google entre otros, y que ahí
debemos posicionarnos. Los ciudadanos vienen a
buscar información y no somos para la mayoría su
primera opción, nos buscan para obtener informa­
ción y su experiencia debe ser la mejor. Aspiramos
a lograr un incremento importante de las entradas
a la página por los smartphones, que pasaron del
1% en 2012 al 10% en 2014”.
Mapas
El incremento del uso de georreferencia en las dis­
tintas aplicaciones hace de la Unidad de Sistema
de Información Geográfica (USIG) un pilar para
poder entregar en tiempo y forma la referencia
geográfica adecuada. Este tipo de información se
utiliza como referencia para establecer caminos,
identificar lugares, enviar mensajes acordes a la
zona en la que se encuentra el dispositivo receptor,
confeccionar mapas de “calor” para distintas temá­
Q 72 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
ticas (educación, pobreza, salud, puntos de inte­
rés, etcétera), información sobre establecimientos
y su cercanía, entre otros.
Uno de los servicios más importantes que la
USIG pone a disposición de los ciudadanos y de
las diferentes áreas de gobierno, es un navega­
dor de mapas digitales vía web, que permite la
gestión segura de información sensible a través
de la asignación de perfiles de usuarios median­
te claves personales. Los mapas interactivos, a
diferencia de los tradicionales, ofrecen la posi­
bilidad de seleccionar parte de la información
disponible, aquella que se desea mostrar u ocul­
tar, la elección de la simbología que mejor repre­
senta los elementos a mapear, y la posibilidad
de visualizar áreas sin cambiar la escala o, por el
contrario, visualizar la información en distintas
escalas. De esta manera, el servicio prestado por
la USIG posibilita que el usuario interactúe con
la información cartográficamente representada
a partir de la visualización, consulta y análisis
espacial de los datos.
La aplicación más utilizada es el Mapa Interac­
tivo de la Ciudad de Buenos Aires, que en el tras­
curso de 2014 alcanzó un nivel de visitas del orden
de 2 millones mensuales. Brinda información ac­
tualizada sobre calles, recorridos, sedes comuna­
les, hospitales, servicios públicos (por ejemplo,
WiFi), etcétera, para facilitar los recorridos de los
habitantes. El Mapa Interactivo consta de más de
40 capas de información, y ha sido en 2014 de los
más usados en el mercado.
Según Daniel Abadie: “Cuando se comenzó con
el desarrollo, en 2003, no había aplicativos de Goo­
gle Maps, Nokia o similares. Nuestra política ha
sido perfeccionar la herramienta y darle cada vez
más valor, manteniendo la misma para que sea útil
para los ciudadanos”.
El aplicativo se diferencia de otras herramientas
del mercado por distintas razones:
1 Al estar centrado en la Ciudad, el Mapa Inte­
ractivo se mantiene rápidamente actualizado,
tomando ventaja sobre otros aplicativos desa­
rrollados en el mercado local o el mundo. Un
ejemplo fue el cambio que se produjo en la ave­
nida Santa Fe, que pasó a ser doble mano. Para
esta modificación otros mapas tardaron más de

dos años, y la misma experiencia para la incor­
poración del Metrobús.
2 Dentro de los organismos del Gobierno de la
Ciudad de Buenos Aires se experimentó una
importante revalorización del uso de georrefe­
rencia para la gestión de gobierno. Con el fin de
responder la demanda creciente de información
geográfica, la USIG comenzó a desarrollar nume­
rosos servicios que atienden los requerimientos
de diversas áreas del Gobierno de la Ciudad. Se
ha colaborado para el desarrollo de mapas pa­
ra usos específicos, ya sea internos o externos,
como por ejemplo los mapas de accesibilidad
para las personas con discapacidad, el mapeo
de los relevamientos que la Secretaria de Hábi­
tat e Inclusión (SECHI) hacen en las villas de la
Ciudad, el mapa del Código de Planeamiento
Urbano, del patrimonio urbano, etcétera.
3 Estos mapas se complementan con otras bases de
datos que son muy útiles para usuarios finales.
La base de este trabajo parte de la noción de gestión
geográfica, que destaca la importancia que posee la
localización de los eventos u objetos, permitiendo,
por ejemplo, comprender cómo se relacionan (espa­
cialmente), analizar la proximidad y su distribución
dentro de un barrio o comuna, o planificar acciones
futuras sobre diversas áreas de interés (inspecciones,
verificaciones, relevamiento de información, obras
u otro tipo de intervenciones en la Ciudad).
La información que integra el Mapa Interactivo
proviene de las distintas áreas responsables de
cada dato, teniendo éstas la posibilidad de definir
la forma en la cual compartir la información con
otros organismos. Sumado a las potencialidades
de esta aplicación, la USIG tiene la posibilidad de
gestionar las bases de datos a través de una aplica­
ción web que permite la carga y modificación de
los datos de manera personalizada y de acuerdo
con las necesidades del usuario. Por ejemplo, el
área de cultura es la responsable de actualizar la
información del Mapa Cultural.
El conjunto de estas herramientas, Mapa Inte­
ractivo y Gestión de Bases de Datos, permite una
administración integral y actualizada de la infor­
mación desde la carga del dato hasta la visualiza­
CApítulo 3
ción automática en un mapa en tiempo real. Junto
con estas herramientas, la USIG tiene a disposición
de todos los organismos del Gobierno de la Ciudad
una serie de servicios web con el objetivo de faci­
litar la integración entre aplicaciones, evitando la
duplicación innecesaria de información y propi­
ciando la unificación de las bases de datos.
Entre estos servicios se destacan aquellos que
permiten normalizar direcciones incluidas en
cualquier base de datos, localizar geográficamen­
te, consultar por regiones, asociar direcciones a
la manzana de pertenencia, identificar la parcela
catastral o visualizar las fotografías de fachadas,
entre otros. La USIG trabaja constantemente en
nuevas funcionalidades que mejoran la visuali­
zación y búsqueda de información.
En 2015 el objetivo es ampliar los servicios del
mapa de la Ciudad, renovando la imagen satelital
y extendiendo el servicio de mapa y recorridos al
área metropolitana (primer cordón del Gran Bue­
nos Aires), para así brindar un mejor servicio a los
miles de usuarios que visitan y transitan por la
Ciudad día a día.
Aplicaciones o apps
Las aplicaciones cobran una mayor importancia
en nuestra vida cotidiana a partir de la difusión de
los smartphones y de la telefonía móvil. En la ac­
tualidad, los teléfonos celulares nos proporcionan
una amplia gama de herramientas para solucionar
problemas del día a día. Para los gobiernos, la tele­
fonía móvil inteligente supone un medio más para
brindar servicios de manera ágil, rápida y cercana.
Desde el punto de vista tecnológico, los ciuda­
danos están muy conectados. En la Argentina hay
más de 58 millones de teléfonos móviles, el 24% de
la población tiene smartphones12 y el promedio de
apps instaladas es de 16 en promedio por móvil. En
este sentido, es intención del Gobierno de la Ciu­
dad fomentar el uso de aplicaciones móviles, tanto
desarrolladas por el Gobierno como por las comu­
nidades de desarrolladores o privados en general.
12. Éstos son los datos relevantes del informe difundido en 2013 por la
comunidad de los profesionales de marketing en línea de América Latina
(OM Latam) y la Mobile Marketing Association (MMA), asociación sin fines
de lucro a nivel global vinculada con el marketing móvil. El mismo no tiene
en cuenta como usuarios a los menores de 16 años.
GOBIERNO moderno | 73►
 A mediados de 2015, la descarga de aplicaciones
desarrolladas por el Gobierno de la Ciudad superó
los 2 millones. Las aplicaciones están todas dispo­
nibles en la tienda (store) de la Ciudad y son:
J BA Cómo Llego, con el objetivo de sugerir reco­
rridos utilizando el transporte público.
J BA EcoBici, destinada a los usuarios de bicicle­
tas, donde tiene la disponibilidad de bicis del
sistema público en tiempo real, el mapa con
todas las ciclovías de la red y la posibilidad de
hacer denuncias de obstrucciones.
J BA WiFi pone a disposición de los usuarios la
ubicación de los puntos de acceso gratuitos a Wi­
Fi que se ofrecen desde el Gobierno de la Ciudad.
J BA Móvil permite a los automovilistas consultar
los cortes de tránsito, reportar los cortes, la infor­
mación de los estacionamientos y los servicios
de la red de bicicletas.
J BA Cultural brinda información detallada de to­
dos los recitales, obras y eventos de la Agenda
Cultural de la Ciudad.
J BA Denuncia Vial permite a los vecinos agilizar
BA Cómo Llego 1.178.761
BA Móvil 339.897
BA Subte 158.781
BA EcoBici 111.614
BA WiFi 104.213
BA Denuncia Vial 46.855
BA Cultural 29.108
BA 147 28.265
BA Creativa 11.549
BA BAFICI 11.541
Q 74 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
las denuncias de ciertas infracciones de tránsito,
que resultan muy frecuentes, afectan la buena
convivencia y pueden ser fácilmente acompa­
ñadas por evidencia fotográfica.
J BA Subte brinda información sobre los subterrá­
neos de Buenos Aires.
J BA Medios
J BA BAFICI
Dice Daniel Abadie: “Los desarrollos que incor­
poramos complementan la oferta de información
requerida o ayudan a comunicar sobre nuestros
servicios. Es nuestra filosofía sostener y mante­
ner desarrollos propios toda vez que se perciba
que agregan valor. En su momento evaluamos
desarrollar un aplicativo del tipo ‘paraguas’ que
incluya todas las aplicaciones de información
de la Ciudad, como es el caso de NYC Way, que
incluye más de 65 aplicaciones de la ciudad de
Nueva York, pero decidimos mantener las apli­
caciones por separado ya que entendemos que
las mismas son utilizadas por públicos distintos
y segmentados”.

NYC Way es un paquete de aplicativos que in­
cluye todo tipo de información, desde localización
de vendedores de comida ambulante, imágenes en
vivo de cámaras de tráfico, puntos con conexión
WiFi gratuita, información y reserva de hoteles
y restaurantes, información de eventos, museos,
bibliotecas, zoológicos, estaciones de metro, es­
tacionamientos, comisarías de policía, parques,
piscinas, gimnasios, etcétera. También hay otros
desarrollos de NYC, pero esto funciona como un
aplicativo paraguas.
Tan sólo como un ejemplo de las características de
alguna de nuestras aplicaciones, BA Denuncia Vial
implica una importante evolución porque requiere
la participación activa del ciudadano, como bien lo
refleja el artículo adjunto. Es una típica aplicación
de participación, mucho más activa del ciudadano
respecto de su relación con el Gobierno.
El objetivo para este año es la consolidación
de la plataforma digital mediante el aumento de
la cantidad de usuarios y desarrollos de nuevas
pantallas y apps para emergencias, turismo, ferias
y mercados.
Mi BA
Con el fin de simplificar el acceso y la información
de los ciudadanos, durante 2014 se desarrolló
una plataforma que se denominó Mi BA, la cual
mediante un único acceso seguro, le presenta al
ciudadano toda la información de la que es titular
frente al Gobierno de la Ciudad. Es un portal en
el cual se permitirá ir desplegando la totalidad
de la información referenciada al ciudadano que
se registró e ingresó. Esto permite simplificar los
pasos que se deben dar para poder obtener infor­
mación, así como también acelerar el proceso de
búsqueda de toda la información de que dispone
el Gobierno.
Fue desarrollada e instalada para que los ciu­
dadanos puedan acceder a todos los trámites y
servicios de la Ciudad mediante una identidad
digital personalizada. Al 31 de julio de 2015, Mi
BA contaba con más de 247 mil usuarios registra­
dos y los siguientes servicios:
J Consulta Estado de Resolución de Reclamos,
denuncias.
J Consulta Estado de Solicitud de Partidas.
CApítulo 3
Se multiplican las multas
por una app
Por Laura Rocha | La Nación, sábado 7 de marzo de 2015
En sólo tres meses se registraron 7.000 denuncias por mal
estacionamiento; casi la mitad se convirtió en multas; sólo es
necesario sacar una foto de la infracción con un smartphone y
enviarla al Gobierno porteño; cuáles son las más frecuentes.
Estacionar el auto en la vereda, en una ciclovía, obstruir una
rampa o tapar un garaje son las infracciones más denunciadas
por los vecinos porteños que, armados sólo con un teléfono in-
teligente, detectan las irregularidades de los automovilistas.
De nada sirve pagar a un “trapito” o bajarse del auto apenas
por cinco minutos. Quienes violen la ley podrán ser “escracha-
dos” por un vecino y, si la multa queda convalidada, no podrán
evadir el pago de 640 pesos.
En los últimos dos años, las nuevas tecnologías permitie-
ron denunciar estas infracciones. Al principio fue vía correo
electrónico y, desde diciembre del año pasado, con una aplica-
ción que ya es muy popular. En apenas tres meses se enviaron
7.000 denuncias con esta aplicación, que puede descargarse
en los teléfonos. Casi la mitad de esas infracciones se convir-
tió en multas.
La aplicación es la de denuncia vial (BA Denuncia Vial), ya
tuvo 30.000 descargas y su uso es gratuito. Hay versiones pa-
ra sistema Android e iOS. Sólo es necesario completar datos
personales que serán protegidos, sacar la foto de la infracción
y enviarla. Al usuario le llegará un mail de confirmación de la
denuncia. La información es remitida en forma automática a
los controladores de tránsito, quienes comprobarán si hay una
infracción y harán la multa.
La acción vecinal está contemplada en la ley 451 de la Ciu-
dad respecto del régimen de faltas. Y también queda garanti-
zada la protección de la identidad del denunciante.
"Creemos que esto es parte del compromiso ciudadano.
Nos ayuda muchísimo y por el momento la tasa de conversión
de infracciones alcanza el 44%", indicó Guillermo Dietrich,
subsecretario de Tránsito y Transporte porteño.
Algunos de los problemas que impiden que las denuncias
se transformen en multas son que no se pueda leer la paten-
te, que la foto no muestre claramente la infracción que se
comete o que la falta no pertenezca al área de tránsito, según
indicaron en el área.
En los últimos dos años, entre el correo electrónico y la
aplicación se registraron 11.404 denuncias vecinales. La
infracción más señalada fue el estacionamiento en la vereda,
una situación que se repite en eventos masivos, como recita-
les o partidos de fútbol. En la Secretaría de Atención Ciudada-
na registraron 2.067 avisos por este incumplimiento.
La segunda denuncia más realizada fue la obstrucción de
las ciclovías. De estos espacios protegidos para ciclistas, que
son cada vez más usados en la Ciudad, se enviaron 1.338 foto-
grafías señalando una infracción.
Luego le siguen los espacios en donde directamente está
prohibido estacionar, esto es sobre una rampa, R
R 1.254 denuncias; tapando un garaje, 1.031; en una ochava,
979; y en un lugar reservado, 843. RR
GOBIERNO moderno | 75►
 MI BA
AGIP
Organismos
MiBA
Pago
electrónico
Trámites online
RR Cuando el infractor recibe en su casa la multa, una le-
yenda lo pondrá en conocimiento de que la foto fue tomada
por un vecino. La Ciudad garantiza la confidencialidad de la
denuncia.
En los últimos dos años, el Ministerio de Modernización
de la Ciudad ha desarrollado varias aplicaciones que per-
miten estar en regla y no cometer infracciones de tránsito
por el estacionamiento. En el marco del concurso BA Apps
se seleccionó como finalista la aplicación Estacionapp
para dispositivos móviles con sistema operativo Android
la cual permite ver por dónde pasan las grúas de acarreo,
en qué cuadras se puede estacionar del lado izquierdo,
en cuáles hay que pagar para estacionar, dónde está la
ticketeadora más cercana y dónde hay playas de estacio-
namiento cerca.
Q 76 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
TAD
Turnos
SUACI
Guía de
trámites
J Consulta Estado de Solicitud de Permiso de In­
greso al Microcentro.
J Solicitud de Turnos en Hospitales.
J Cosulta de Turnos en Hospitale.
J Solicitud de Turnos en Hospitales.
J Solicitud de Turnos en Cobertura Porteña de
Salud.
J Consultas de Turnos de Cobertura Porteña de
Salud.
J Integración con Portal de Empleo.
J Integración con Portal de Concursos.
Un avance importante con Mi BA es la instalación
del concepto de la identidad digital (ID) del ciuda­
dano. El desafío es dejar de tener millones de usua­
rios anónimos para pasar a tener la identidad digital
del usuario, lo cual permitiría ampliar los servicios
de la plataforma digital, pudiendo por ejemplo cer­
tificar identidades virtuales para ciertos servicios,
y que a medida que cada usuario vaya utilizando

MiBa es el portal único del ciudadano con el Gobierno de
la Ciudad, donde puede gestionar todos sus turnos, trámites
y servicios de forma unificada.
la plataforma, el sistema reconozca determinados
patrones para ofrecerle servicios ajustados a sus
necesidades particulares, pudiendo hacerse una
oferta de servicios a medida. En lo que resta del año
se apunta a aumentar la cantidad de usuarios de Mi
BA y agregar a la plataforma nuevos servicios.
Mi BA tiene todas las condiciones en cuanto a
seguridad (términos y condiciones), de una red
social o plataforma de e-mail. Habilita a que el Go­
bierno mantenga al usuario informado y alerta so­
bre lo que cada ciudadano autorizó que se le envíe.
Centros Inteligentes para Servicios al Ciudadano
La inclusión digital y el compromiso con la socie­
dad son los principales motivos que sustentan a los
Centros Inteligentes para Servicios al Ciudadano,
definidos como espacios en los cuales se ponen a
disposición de los ciudadanos dispositivos inteli­
gentes para uso diario en lugares predeterminados,
CApítulo 3
LOS BENEFICIOS
Todo en un solo lugar
Todos tus trámites y
reclamos en un mismo
lugar, a un clic de distancia
Contacto más directo
Enterate al momento de
los nuevos trámites online,
beneficios y eventos
cercanos
No olvides nada
Siempre que se acerque una
fecha importante, un
vencimiento o una renovación
pendiente te vamos a avisar
como una herramienta moderna de información y
servicios para todos aquellos que las utilizan.
Están formados por dispositivos tales como
pantallas de consulta, terminales de autoconsulta,
dispositivos para recarga de energía de celulares,
dispositivos de generación de energía, entreteni­
mientos, bibliotecas e información por QR. Son
instalados en lugares estratégicos como plazas,
estaciones de subte, estaciones de Metrobús, mu­
seos, centros de exposición y eventos temáticos.
A través de la implementación de esta red exis­
tente y a ampliarse con distinto tipo de dispositi­
vos físicos, se está en proceso de generar cada vez
más puntos de contacto que incorporen tecnología
y servicios digitales para facilitar tanto la informa­
ción como la tramitación de los ciudadanos con los
diferentes organismos de la Ciudad.
La propuesta es que los Centros Inteligentes au­
menten cada vez más el vínculo entre ciudadanos
GOBIERNO moderno | 77►
 y Gobierno para una interacción digital más simple
y eficiente, y que se genere la posibilidad de acceso
a la plataforma digital en puntos estratégicos de la
Ciudad. Estas incorporaciones que se realizan en
el espacio público tienen como objetivo generar
entornos apoyados en la tecnología, que estén in­
tegrados y armonizados con las estructuras físicas
preexistentes.
Es de destacar la transversalidad de este proyecto,
del cual participan varias áreas, como por ejemplo
Atención Ciudadana, Tránsito, etcétera. Dentro de
este marco colaborativo, el rol del Ministerio de Mo­
dernización consiste en el desarrollo de prototipos,
el mantenimiento, la conectividad, el suministro de
algunos contenidos y el soporte de software.
Para este año el plan es continuar instalando
Centros Inteligentes en hospitales, el Centro Cul­
tural Recoleta, el Centro Metropolitano de Diseño,
CENTROS INTELIGENTES
CENTROS INTELIGENTES
Q 78 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
el Distrito Tecnológico, el Parque Roca, el área cen­
tral, el Centro de Convenciones, etcétera.
Dentro del concepto de Centros de Contacto
Inteligente se encuentran las Zonas Urbanas In­
teligentes, es decir espacios físicos en los que el
Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires acerca la
tecnología a los ciudadanos para mejorar su cali­
dad de vida y permitir la inclusión digital. Estas
zonas están integradas por distintas tecnologías ge­
neradas por diversas áreas del Gobierno: cámaras
de seguridad; parquímetros inteligentes; sensores
de ruido, basura y polución; luminaria inteligente;
cartelería con información de tránsito; cargadores
de celulares; pantallas de información; etcétera.
Está previsto avanzar con este esquema de inte­
gración en diversas áreas de la Ciudad. A modo de
ejemplo, en lo que va de 2015 se está ejecutando
el proyecto de campus urbano de Plaza Houssay,
ÁREAS DE IMPACTO
Ciudad Universitaria

Tecnología Distrito Audiovisual (proximamente)

Wifi
Plaza Housay
Terminal de autoconsulta

Sensores de ruido, basura

y polución

Código QR

Cargador de celulares

Pantalla touch

Cajero automático

Cámaras de seguridad

Microcentro
Sustentabilidad
Tótems solares

Circuito recargable

Mobiliario solar
Nanocentro Constitución

Área de impacto

que es el área de influencia de los edificios de las
facultades de Medicina, Odontología, Farmacia y
Bioquímica, Economía y Ciencias Sociales, ade­
más del Hospital de Clínicas, y adonde estimati­
vamente convergen unas 180 mil personas por día.
En dicha área hay un lugar destinado a los estu­
diantes y transeúntes, el cual cuenta con servicio
WiFi gratuito, dictado de capacitaciones y otras
actividades gratuitas.
Las mejoras que se realizaron fueron: aumento
de la superficie verde, canchas deportivas, mesas
de ping-pong, equipamiento para estudiar y comer,
nuevos sectores de estar, reubicación de los puestos
de libreros, puesta en valor del patio de juegos, pues­
ta en valor del sector Memorial a los Desaparecidos,
construcción de un skate park y mobiliario urbano.
Otros proyectos que se ejecutarán bajo esta mo­
dalidad serán los de Ciudad Universitaria, Esta­
ción Constitución, Microcentro y Nanocentro.
Como se muestra en el cuadro.
SMS
A la fecha existen distintos organismos, tanto
privados como públicos, que utilizan el envío de
información a través de mensajes de texto. Este
sistema, identificado como SMS, les permite co­
municar en forma directa y en tiempo real aque­
llas novedades, emergencias y noticias de interés,
tan sólo realizando una comunicación personal
o bien masiva de interés para él o los receptores.
Para esto el Gobierno de la Ciudad dispone de una
plataforma múltiple que le permite comunicarse
con sus vecinos, visitantes y turistas directamente
a través de sus teléfonos celulares, brindándoles
información segmentada, de interés inmediato.

GOBIERNO moderno | 79►

 Históricamente el mundo de los teléfonos móvi­
les se dividió en teléfonos inteligentes (smartpho-
nes) o equipos con algún distintivo (feature pho-
nes), como una buena cámara o hardware dedica­
do a la música o los juegos, y los teléfonos básicos
(dumbphones). Si bien se espera una evolución
creciente de teléfonos inteligentes, la realidad eco­
nómica y cultural de Latinoamérica, como otros
países de Asia y África, lleva a que el mercado de
telefonía móvil sin muchas prestaciones sea im­
portante y de gran impacto social. De hecho empre­
sas como Facebook están trabajando para adaptar
sus productos a los componentes de distintos tipos
de teléfonos. Se espera que estos desarrollos im­
pacten muy favorablemente en la calidad de vida
de las personas históricamente no comunicadas.
Al masificarse este servicio (SMS), el Gobierno
de la Ciudad puede:
• Red En Todo Estás Vos: comunicar nuevos pla­
nes, novedades y beneficios.
• Rentas: informar al vecino el vencimiento del
ABL y otros impuestos de la Ciudad que tenga a
su nombre.
• Agenda Cultural: informar al vecino sobre even­
tos culturales que se publican en la agenda. El
vecino podrá elegir si desea conocer todos los
eventos o solamente aquellos disponibles en
determinadas comunas.
• Medio Ambiente: informar adelanto o suspen­
sión del servicio de recolección de residuos o
el programa de poda en su comuna.
• Transporte y Transito: informar suspensión de
servicios de transporte público o cortes totales
de calles.
• Escuelas: informar fechas de inscripción, sus­
pensión de clases y colonias de verano.
• Salud: informar cronogramas y campañas de
vacunación, recordatorio de turnos solicitados
en hospitales públicos. Suspensión de atención
en hospitales.
• Subtes: frecuencia reducida y/o suspensión del
servicio.
• Reclamos: informar estado, avance o solución
de reclamos realizados.
La masificación de los SMS es un trabajo que re­
quiere tiempo y es uno de los principales desafíos,
Q 80 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
porque implica trabajar en automatizar procesos
y sistemas cuyo desarrollo estuvo históricamente
descentralizado, involucrando a diversas áreas del
Gobierno. Muchos de los usuarios de servicios son
del Gran Buenos Aires.
BA WiFi
A través de este plan se brindan todos los bene­
ficios de la conexión inalámbrica libre y gratuita
en espacios públicos (plazas, hospitales, centros
de salud, centros culturales, bibliotecas, sedes
comunales, museos, teatros, subte y Metrobús),
de manera tal que se promueve la inclusión digi­
tal y se tiende a mejorar la calidad de vida de los
vecinos y visitantes de la Ciudad, potenciando
sus capacidades digitales, creativas, productivas
y de ocio.
El proyecto BA WiFi está a cargo de la Dirección
General de Ciudad Inteligente, en coordinación
con la ASI, quien ha participado del proyecto te­
niendo a su cargo todo la conectividad del servicio
e instalación de las antenas. Afirma Santiago Mon­
tanaro, director de Ciudad Inteligente: “Respecto
del uso del servicio BA WiFi, en junio de 2015
se habían contabilizado más de 214.000 usuarios
mensuales que se habían conectado con el servi­
cio. Este parámetro creció sostenidamente con el
incremento de puntos instalados, y particularmen­
te se destaca su uso en zonas vulnerables como la
villa 21.24 y los grandes espacios públicos”.
La red BA WiFi está disponible las 24 horas los
365 días del año y brinda una conexión segura. El
compromiso del Ministerio de Modernización es
garantizar el servicio a través del ancho de banda
necesario y control de contenidos no apropiados
para la ciudadanía. En mayo de 2014 se ha puesto
en marcha un servicio móvil BA WiFi que ha per­
mitido difundir la señal e informar e instruir al
público sus particularidades.
A mediados de 2015 la red de BA WiFi pública
se extendía a 377 puntos.
Buenos Aires cuenta entonces con una de las
redes de Internet pública más grandes del mundo.
Otras ciudades importantes que tienen una am­
plia cobertura son Nueva York y Barcelona (448
hotspots, 500 antenas distribuidas por la ciudad).
A nivel mundial, en 145 países se está utilizando
WIFI GRATIS
377
puntos de acceso
Hospitales y Centros de Salud

Bibliotecas

Sedes comunales

Espacios publicos

Parques y plazas

Subtes

Metrobus

Museos

Area Central

CIUDAD AUTÓNOMA
DE BUENOS AIRES

esta tecnología con gran incidencia del ofrecimien­
to público y gratuito, siendo los más importantes
Estados Unidos, China, Gran Bretaña, Francia,
Alemania, y de habla hispana España, México,
Argentina, Chile y Colombia.
En 2016 se proyecta llegar a 800 puntos, que in­
cluirán el 100% de iluminación del Microcentro,
Distrito de las Artes, Distrito Tecnológico, nue­
vas estaciones de Metrobús y estaciones del subte,
donde se realizarán también pruebas piloto para
brindar conectividad en los vagones de subte, con
el objetivo de poder completar este servicio en gran
parte de las redes del mismo. Con los nuevos pun­
tos se continuará impulsando la inclusión digital
a través de la conectividad, por ejemplo en el pro­
yecto Núcleo de Inclusión y Desarrollo de Oportu­
nidades (NIDO) en la villa 1.11.14 y zona aledaña.
La red WiFi Corporativa (WLAN GCABA) es la
red de acceso móvil del Gobierno de la Ciudad,
mediante la cual los empleados pueden acceder
a los sistemas de información de la Ciudad desde
sus notebooks, tabletas y teléfonos inteligentes.
A futuro
Cuando hablamos de plataforma digital y de servi­
cios nos referimos a un concepto que está en cons­
tante evolución. Así como la tecnología cambia

GOBIERNO moderno | 81►

 año tras año, la oferta de servicios del Gobierno
tiene que adaptarse a ese cambio continuo.
Afirma Fernando Benegas, subsecretario de Ciu­
dad Inteligente,: “En 2015 nos toca pensar y ejecutar
proyectos que hagan que la Ciudad de Buenos Aires
sea una ciudad inteligente. Es un desafío enorme si
pensamos en lo rápido que avanza la tecnología y
las oportunidades que generan estos avances para
impactar en la realidad de millones de personas.
Trabajamos junto a diferentes ministerios en su
proyecto y buscamos ser socios estratégicos que
agreguen valor a sus principales iniciativas”.
Es en estos momentos cuando se nota si un go­
bierno está realmente preparado para adaptarse a
los desafíos que las nuevas tecnologías imponen.
El desarrollo de los proyectos mencionados an­
teriormente son la base que necesita el gobierno
para ir adaptándose a los cambios que se vienen.
Dice Raúl Martínez, director ejecutivo de la ASI:
“En este camino entendemos que desde la gestión
de gobierno se debe continuar implementando
herramientas basadas en tecnología de punta,
mediante las cuales se logre una mayor inclusión
digital, aumentar el uso por parte de aquellos que
hoy no lo hacen por pertenecer a una generación
mayor, incorporar a los más jóvenes en la partici­
pación activa en el desarrollo y uso de aplicacio­
nes, instalar en los distintos niveles de servicios y
atención dispositivos de acceso simple y de fácil
interpretación, y también capacitar a nuestros
agentes (empleados) en el uso de estas nuevas he­
rramientas, para poder responder a una demanda
mucho más exigente”.
“Integrar el ámbito privado de la innovación
con el sector público es otro mecanismo de acerca­
miento a la tecnología, permitiendo el uso de dis­
positivos, alta complejidad, costo y oportunidad
para su uso. Otro componente importante para la
inclusión es llevar conectividad a la mayor canti­
dad de espacios posibles, con el fin de dar igualdad
de oportunidades a todos los ciudadanos, en las
distintas capas sociales. La expansión del BA WiFi
es un compromiso que cumplimos a diario y está
en plena expansión”.
“La atención a distancia surge como un objetivo
de eficiencia que los ciudadanos nos reclaman.
Sobre este tema en particular hemos decidido ex­
tender la operación a la casa de nuestros vecinos
Q 82 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
mediante herramientas que residen en páginas
web y en teléfonos celulares, entre otros. Esto me­
jora la calidad de vida de nuestros vecinos, quie­
nes no tendrán necesidad de acercarse a nuestras
oficinas para poder hacer su pedido o reclamo así
como para la resolución de sus problemas. Esta
operación incluye el uso de soluciones de envío
de documentación a través de imágenes, tanto para
documentos como para otro tipo de información
que se les pide habitualmente. Esto lo haremos con
el debido nivel de seguridad, según el trámite que
se realiza. Esperamos ofrecer a nuestros ciudada­
nos comodidad, celeridad, eficiencia, seguridad y
confianza en su relación con el Gobierno, mediante
la incorporación de tecnología”.
La oferta digital es un proceso de mejora per­
manente y de incorporación de nuevos servicios.
Los objetivos a corto plazo incluyen mejoras di­
rigidas, por ejemplo al sector de la salud, y la
mejora permanente de los desarrollos presenta­
dos, como:
• Incorporar a Mi BA nuevas funciones de impues­
tos y servicios de salud.
• Mejorar el sistema de soporte de los reclamos y
trámites del ciudadano con modificación de las
interfases de carga de reclamos, de manera que
resulte más fácil, rápida e intuitiva.
• Experiencia BA, al evaluar la experiencia del
ciudadano en su contacto con la Ciudad para
realizar una mejora continua en los distintos
servicios que se prestan.
• App Alerta, tanto para alertar a la Policía, al SA­
ME o a la familia, para asistir de forma inmediata
a los vecinos frente a una emergencia.
• Incorporar un sistema de evaluación psicofísica
mediante un método computarizado para el exa­
men médico de licencias en las distintas sedes
que permita reducir tiempos de atención.
• Incrementar el pago electrónico, al seguir incor­
porando terminales de pago en distintos edifi­
cios públicos y darle la posibilidad al ciudadano
de que realice sus pagos a través de un cajero
automático.
• Más terminales de autoconsulta e información
en subtes.
• Extender la red pública y gratuita de BA WiFi.
 CApítulo 3

TRÁMITES EN LÍNEA Trámites generales

Inscripciones, solicitudes,
extenciones, exclusiones, registros

Atención ciudadana Boletín oficial

Reclamos, denuncias, Subir, almacenar, acceder
turnos salud y otros a sus publicaciones

Trámites
en línea

Infracciones tránsito Registro de Conducir

Consulta y pago Iniciar trámite,
duplicados a distancia,
cursos on line

Rentas (AGIP)
Más de 40 trámites on-line
de impuestos CABA

3.1.2. Trámites en línea en tiempos y costos. Gracias a la utilización de

Para mejorar los trámites ciudadanos, no se trata
sólo de ponerlos en una plataforma digital, sino de
generar todos los cambios normativos y de proce­
sos para que se pueda llevarlos a cabo evitando el
papeleo y las largas colas.
Trámites a Distancia
En Trámites a Distancia (TAD) Buenos Aires está
buscando compartir el liderazgo mundial del Go­
bierno Electrónico con países como Corea del Sur,
Países Bajos, el Reino Unido, Dinamarca, Estados
Unidos, Canadá, Francia, Suecia y Noruega.
A partir de la comparación con otros países
queda claro que no existe un modelo único de
Gobierno Electrónico y que cada iniciativa es el
resultado de una combinación de características
locales, avances tecnológicos y disponibilidad
de recursos. El desarrollo de Trámites a Distancia
fue el módulo interno que permitió simplificar las
gestiones de los ciudadanos y brindarles ahorros
herramientas tecnológicas, ahora los ciudadanos
y los representantes de organizaciones pueden
gestionar sus trámites con el Gobierno de la Ciu­
dad sin moverse de sus casas o lugares de trabajo
y sin perder tiempo haciendo filas o esperando
atención. Es decir, que ganan en tiempo y en ve­
locidad de respuesta.
El poder acceder a distancia desde sus hogares
y oficinas permite a los ciudadanos trámites más
ágiles, más seguros y más transparentes, y mayor
eficiencia, liberación de tiempo, espacios y trasla­
dos improductivos. En definitiva, orden y control.
Este proyecto tiene un universo de 250 trámites
con los ciudadanos, y a mediados de 2015 existían
95 trámites en línea que representan un volumen
anual de caratulación de aproximadamente 55.000
expedientes.
Algunos ejemplos de los trámites online relacio­
nados con pedidos o presentaciones al Gobierno
de la Ciudad son:

GOBIERNO moderno | 83►

 • Reserva de salas y salones.
• Presentaciones ciudadanas: solicitud de per­
misos, copias de expedientes, inspecciones,
denuncias, asesoramientos, donaciones, accesos
a información pública, espacios verdes, defensa
al consumidor.
• Registros e inscripciones: administradores de
consorcios. Presentación anual DDJJ, matricu­
las, paseadores de perros, etcétera.
• Administración Gubernamental de Ingresos
Públicos (AGIP): SIRCREB, plan de facilidades,
impuestos.
• Agencia Gubernamental de Control (AGC): des­
cargo de actuaciones
• Vía pública: denuncia de irregularidades, pago
de daños ocasionados.
• Nombramientos.
En 2016 se proyecta implementar la totalidad
de trámites restantes, que representarán una ca­
ratulación anual de aproximadamente 400.000
expedientes.
Otros trámites
También el Gobierno de la Ciudad avanzó mucho
en el proceso online de trámites generales disponi­
bles para el ciudadano, como por ejemplo:
• Hacer en la AGIP gran parte de trámites en forma
virtual (baja de patentes, certificado de valua­
ción fiscal de inmuebles, consulta e impresión
de boletas de pago, alta de contribuyentes a In­
gresos Brutos, Clave Ciudad, etcétera).
• Infracciones de tránsito, para averiguaciones y
pagos pendientes.
• Registro de conducir para el ciudadano, ya sea en
trámites para la renovación y cursos para la reno­
vación online, que aceleran el tramite presencial.
• Consulta online del Boletín Oficial de la Ciu-
dad de Buenos Aires, desde 1996, el cual tie­
ne el mismo carácter oficial y autenticidad, y
produce los mismos efectos jurídicos que la
edición impresa.
Atención ciudadana
Por otra parte, a través del Sistema Único de Aten-
ción Ciudadana (SUACI) se puede iniciar cual­
Q 84 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
quiera de estos trámites, un reclamo, denuncia,
queja, solicitud o sugerencia y hacer un segui­
miento del mismo. Por eso no importa qué vía se
elija para comunicarse: ingresando a la web del
Gobierno de la Ciudad, a través de la sede comunal
o simplemente llamando al 147, la línea gratuita de
Atención Ciudadana. También se puede a través
del celular con el aplicativo BA 147.
El SUACI reúne en una misma base de datos to­
dos los pedidos que lleguen desde el medio que
se prefiera. “Queremos llegar a todos los vecinos y
facilitarles el acceso a los trámites, ya sea en forma
personal, ofreciendo terminales de autoconsul­
ta, por la web o llamando por teléfono”, explicó
Eduardo Macchiavelli, secretario de Gestión Co­
munal y Atención Ciudadana del Gobierno de la
Ciudad de Buenos Aires, sobre este sistema.
3.1.3. Administración electrónica
La modernización administrativa, anunciada co­
mo un eje del Gobierno, tiene su base en la admi-
nistración pública electrónica, que hace referen­
cia a la incorporación de las tecnologías de la in­
formación y las comunicaciones en dos vertientes:
la de relaciones externas, ya presentada, que busca
promover la vía electrónica como un medio ma­
sivo para la relación con los ciudadanos y empre­
sas que efectúen tramites; y la interna, que busca
transformar las oficinas tradicionales, al convertir
los procesos en papel en electrónicos, con el fin de
crear una oficina sin papeles.
Para la Comisión Europea de la Unión Europea,
la administración electrónica es “el uso de las TIC
en la administración pública, combinado con cam­
bios organizativos y nuevas aptitudes, con el fin de
mejorar los servicios públicos y los procesos demo­
cráticos, y reforzar el apoyo a las políticas públicas”.
Los proyectos de modernización administrativa
tuvieron y tienen como objetivo reformular y me­
jorar los procesos administrativos del Gobierno de
la Ciudad y aprovechar las novedades tecnológicas
para agilizar y simplificar la gestión.
Por tal motivo, a lo largo de todo este eje de tra­
bajo se hicieron esfuerzos por lograr la gestión do­
cumental electrónica, una condición necesaria
para el Gobierno Electrónico, ya que implica el
aprovechamiento de las nuevas tecnologías para
automatizar procesos, autorizaciones y formas de
trabajo que pongan a la administración pública a
la altura de los tiempos que corren.
El Gobierno de la Ciudad se propuso en 2008
“llevar a cabo una profunda modernización de la
gestión pública de la Ciudad de Buenos Aires, ha­
ciendo uso de las innovaciones tecnológicas que
desde principios de este milenio se han desarro­
llado de manera exponencial, abriendo las puertas
a una nueva forma de relación entre gobierno y
ciudadanía. Una de las claves principales para los
logros que hemos alcanzado y que seguimos pro­
fundizando es haber centrado nuestra gestión en
torno de las necesidades del ciudadano. Es volver
a la raíz y a la esencia del servicio público”.13
Para lograrlo fue clave contar con el apoyo del
equipo jurídico de la Secretaria Legal y Técnica,
quien impulsó los cambios requeridos desde la
Legislatura y el Poder Ejecutivo de la Ciudad.
La responsabilidad de alcanzar resultados en
este eje ha sido uno de los objetivos de la crea­
ción del Ministerio de Modernización. Así se ha
logrado eliminar prácticamente por completo
el papel como soporte de registro y tramitación
de los actos de gobierno, así como en avanzar
fuertemente en las operaciones digitales con los
ciudadanos.
No hay muchas ciudades que como Buenos Ai­
res hayan tenido éxito en pasar de una organiza­
ción burocrática en papel a un Gobierno Electró­
nico sin papeles en 5 años.
Más aún cuando estamos hablando de una or­
ganización con 600 reparticiones, 33 hospitales,
1.200 escuelas y 55.000 usuarios del sistema de
gestión interna.
Parte esencial de este éxito ha sido reunir en un
mismo ministerio factores clave para la moderni­
zación, ya que todos los proyectos han tenido tres
pilares sobre los que hubo que trabajar:
| |
Tecnología y Personas
Procesos
comunicaciones (TIC) (cambio cultural) tión de Proyectos de Modernización, del Ministe­
13. Prólogo de Mauricio Macri del libro Gestión Documental Electrónica,
de Pablo Clusellas, Eduardo Martelli y María José Martello. Secretaria
Legal y Técnica, GCBA, 15/10/2014.
‘‘En los primeros días de
gestión nos limitábamos
a correr detrás de los
hechos y esquivar el
desborde de papeles.
En materia de gestión
documental a todo el
Gobierno lo arrastraba
la turbulenta corriente.
’’
Pablo Clusellas
Secretario Legal y Técnico
de la Ciudad de Buenos Aires
Muchas de las tareas llevadas a cabo tuvieron
impacto por igual en los procesos internos del Go­
bierno como en los externos con los ciudadanos,
por lo tanto hubo que atacar los dos frentes para
que las mejoras llegaran al ciudadano.
Los pasos seguidos por el Gobierno de la Ciudad
fue trabajar internamente con la construcción de
distintos módulos integrados alrededor del Siste-
ma de Administración de Documentos Electróni-
cos (SADE), que se pusieron al alcance de todos los
funcionarios a través del Escritorio Único y con un
sistema de firma electrónica, que permite el pro­
cesamiento en forma digital de los documentos.
El SADE está integrado por aplicativos informá­
ticos que trabajan en forma colaborativa, cuya lista
que lo integra se puede observar en el Anexo 1. Esta
plataforma informática respeta los criterios esta­
blecidos por ley y permite la gestión de todos los
trámites de gobierno. Dentro del sistema resaltan
el Expediente Electrónico, que veremos en más
detalle, y el TAD, Trámites a Distancia, descrito
anteriormente, que permitió al ciudadano la posi­
bilidad de operar y consultar una serie de trámites.
Afirma Eduardo Martelli, subsecretario de Ges­
rio de Modernización: “Si íbamos a poner tiempo
y esfuerzo en arreglar algo debía ser para producir
una mejora definitiva llevando la tramitación del
Gobierno al siglo XXI. No íbamos a trabajar para
el pasado, íbamos a modernizar la tramitación
GOBIERNO moderno | 85►
 ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA
Sistema de Administración
de Documentos
Electrónicos (SADE)
Gestión interna
Gestor único
de proveedores
Nombramientos
electrónicos
Buenos Aires
Compras
Sistema Integrado de
Gestión y Administración
Financiera
Expediente electrónico
administrativa del Gobierno de la Ciudad de Bue­
nos Aires”.14
En estos años se migró la tramitación del Go­
bierno hacia una plataforma electrónica que ha
permitido gestionar a la actualidad más del 95%
de los expedientes por esa vía, reduciendo los
tiempos de proceso. En promedio, a fines de 2014
se generaban 5.500 documentos por día, es decir
15.000.000 al año. Todos estos documentos están
integrados bajo esta plataforma digital, por lo cual
permiten un fácil acceso en cualquier momento y
de forma remota.
Además, como resultado de estas mejoras se
ha logrado mejorar sensiblemente los tiempos de
tramitación y notificación de las resoluciones de
los trámites. Durante el transcurso de 2015 está
planeada la incorporación de los expedientes a
la plataforma de gestión documental electrónica,
desarrollando nuevos formularios controlados e
incorporando a la plataforma las carátulas varia­
bles de datos. Esto implicará un avance extraordi­
nario en la captura de datos para favorecer todo el
concepto de “inteligencia” en la administración
de la información.
14. Pablo Clusellas, Eduardo Martelli y María José Martello, Gestión
Documental Electrónica, Secretaria Legal y Técnica, GCBA, 15/10/2014,
pág. 34.
Q 86 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
Procesamiento y guarda electronica de documentos
Aplicaciones para gestionar reclamos, SAP...
Inscripción, información y consultas del proveedor
Plataforma electrónica unica de tramitacion de
designaciones en Salud
Sistema compras electrónicas
Interacción compradores, proveedores y ciudadanos
Apoyo a la gestion, Administrativa, Financiera y
Contable
Administrar la documentación, aprobación y comunicación
integrada de expedientes en forma electrónica
Los cambios logrados por la nueva gestión do­
cumental electrónica del Gobierno han tenido un
impacto importante en toda la administración.
“La magnitud del desafío de transformación del
Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Ai­
res –pasar de una organización burocrática basada
en la gestión de papeles a un gobierno con gestión
documental completamente electrónica en ape­
nas cinco años– exigía abordarse con una variedad
de herramientas electrónicas, organizacionales y
socioculturales. Entre las claves para el éxito del
proceso están la fuerte visión de cambio con la vo­
luntad política para implementarlo, el diagnóstico
profundo y multinivel, la estrategia flexible para el
abordaje y un conjunto de sistemas modulares desa­
rrollados a la medida de las necesidades locales”.15
“En un lustro el rápido proceso de transforma­
ción no sólo dejó atrás las pilas de papeles, sino que
en lo inmediato eliminó malas prácticas, aceleró
los procesos de tramitación y permitió importantes
ahorros de personal, traslado y espacio físico. Éstos
y otros resultados son valiosos en sí mismos por
transparentar, agilizar y poner al día una admi­
nistración pública que estaba atrasada en el tiem­
po y carente de orden y control. Pero son además
el punto de partida para un modelo de Gobierno
15. Ídem pág. 54.

Electrónico sostenido que se centre aún más en
las necesidades de los ciudadanos y evolucione a
medida que avanza el siglo XXI”.16
Para agilizar los tiempos de gestión administra­
tiva interna, el Gobierno de la Ciudad de Buenos
Aires avanzó con la ejecución progresiva de la
digitalización de los trámites internos que se rea­
lizaban en papel. Digitalizar va más allá de que un
formulario en papel sea digitalizado y guardado,
como se hace con lo histórico. La mejor forma de
digitalizar es convertir al trámite en digital desde la
carga y finalización del formulario hasta su archi­
vo, lo cual permite tener mucha más información
almacenada y digitalizada.
El Expediente Electrónico es el módulo más im­
portante que funciona dentro del SADE y que vino
a cubrir una necesidad de la administración. Cuan­
do asumió el Pro, millones de papeles eran movi­
dos en el sistema de seguimiento de expedientes
(SUME), con mucho descontrol en el contenido y
firmas de los expedientes. Procesos desordenados
y poco uso de la tecnología.
Para la modernización administrativa es indis­
pensable contar con información clara y actualiza­
da, que permita mejorar las políticas públicas. Por
tal motivo, a lo largo de todo este eje de trabajo se
hicieron esfuerzos por lograr la gestión documen­
tal electrónica, condición necesaria para el Gobier­
no Electrónico, ya que implica el aprovechamiento
de las nuevas tecnologías para actualizar procesos
y formas de trabajo que pongan a la administración
pública a la altura de los tiempos que corren.
Pero además de la gestión documental electróni­
ca, el Gobierno necesita de otros desarrollos para
poder gestionar y relacionarse con la comunidad.
Para ello se han realizado varios desarrollos para
la gestión interna que son denominados proyectos
verticales, ya que tienen que ver con su uso en cada
ministerio o área en particular.
Una de las primeras jurisdicciones del Gobierno
de la Ciudad que hizo un desarrollo propio fue el
Ministerio de Ambiente y Espacio Público, que
utilizó un desarrollo de SAP, líder mundial de
software, para administrar un promedio anual de
130.000 obras de empresas de servicio público
(agua, luz, gas, teléfono y datos). En la actualidad,
16. Ídem pág, 162.
CApítulo 3
con este sistema se gestionan más de 400 contra­
tos, se integra a más de 100 contratistas. Toda la
gestión de los contratos, incluyendo la comunica­
ción hacia y desde la empresa, se realiza a través
de los módulos del sistema implementados. An­
tes del mismo, toda la comunicación se hacía vía
expediente por triplicado o cuadruplicado. Cada
recepción implicaba más de 500 páginas recibidas
por la mesa de entrada de cada una de las reparti­
ciones intervinientes. Con esta implementación,
el volumen de expedientes se redujo significati­
vamente, igual que los tiempos de procesamiento,
despapelizando casi por completo la gestión del
mantenimiento, la higiene y el ordenamiento del
espacio público.
Rodrigo Silvosa, subsecretario de Mantenimien­
to del Espacio Público del Ministerio de Ambiente
y Espacio Público, expresó: “Cuando llegamos al
gobierno no podíamos interpretar nada. Nos en­
contramos con una ciudad con problemas reales,
donde las soluciones se habían ido postergando.
No existían sistemas ni procesos que proveyeran
información confiable para tomar decisiones y no
contábamos con un management adecuado”.
Otros desarrollos similares fueron desarrollán­
dose en distintas áreas del Gobierno, cuya proble­
mática era similar a la descrita anteriormente. A
modo de ejemplo, en el Ministerio de Educación
se administra todo el mantenimiento preventivo
y correctivo de los edificios escolares con esta pla­
taforma. También se han sumado a la utilización
de esta herramienta el Ministerio de Desarrollo
Social, la plataforma de la Policía Metropolitana y
la Subsecretaría de Transporte, entre otras.
Por la utilización de la herramienta como sis­
tema administrador de obras, mantenimientos
y reclamos, en agosto de 2014 SAP reconoció al
Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Ai­
res como Ciudad Digital por el uso innovador de
tecnología en la gestión del mantenimiento del
espacio público, un caso único en el mundo y de
referencia para otras ciudades. La distinción fue
recibida por el jefe de Gobierno porteño y los mi­
nistros de Ambiente y Espacio Público, Edgardo
Cenzon, y de Modernización.
En oportunidad de recibir el premio, el jefe de
Gobierno resaltó: “Lo importante de este premio es
el impacto que la tecnología ha tenido a corto plazo
GOBIERNO moderno | 87►
 en el servicio que prestamos a los vecinos. Es la cara
humana de la implementación de un sistema”.
A partir del análisis de los datos ingresados al
nuevo sistema, el Ministerio mejoró de manera
exponencial la gestión de los reclamos vecinales
y así se brindaron más y mejores respuestas. En el
primer semestre de 2014 se resolvió con éxito el
80% de los reclamos. El sistema permitió también
que en el área de Inspecciones se redujera conside­
rablemente, de 103 a 22 días en promedio, el plazo
de aceptación de los trabajos propuestos por las
empresas de servicios y la entrega de los permisos.
A fines de 2014 se encontraba en plena imple­
mentación en los 33 hospitales porteños el nombra­
miento en Expediente Electrónico a través del mó­
dulo de Designaciones del Personal de Salud (DPS),
que es un flujo cerrado que tiene como función ges­
tionar el proceso de designación que se desarrolla
ante la incorporación o reemplazo del personal de
escalafón profesional y escalafón general del área
de salud. Anualmente se produce una necesidad de
concurso y designación de efectores de salud de al­
rededor de 4.000 puestos, repartidos entre escalafón
general, enfermeros, personal de servicio técnico,
personal de carrera profesional, profesionales de
planta, médicos de planta, profesionales de guar­
dia, médicos de guardia, jefaturas y camilleros. De
manera conjunta con el Ministerio de Salud y el
Ministerio de Modernización se decidió desarrollar
una plataforma electrónica única de tramitación de
designaciones que alcanza a los efectores de salud y,
en el futuro, también a las designaciones docentes,
todavía más voluminosas, ya que son alrededor de
55.000 legajos. El objetivo para este año es finalizar
la implementación en todos los hospitales porteños,
en la Unidad Central de Salud y en el Ministerio de
Educación para todos los nombramientos docentes.
Entre otros sistemas que también contribuyen a
llevar adelante la gestión interna de gobierno po­
demos mencionar los siguientes:
• Buenos Aires Compras (BAC): tal como describe
Néstor Grindetti, ministro de Hacienda del Gobier­
no de la Ciudad, “es una modalidad de contrata­
ción electrónica mediante la cual se selecciona a
uno o más proveedores para procurar el suministro
directo de bienes y servicios a las unidades ejecu­
toras en la forma, plazo y demás condiciones esta­
Q 88 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
blecidas en el convenio marco de compras. “Desa­
rrollos como el BAC se inscriben dentro de nuestra
concepción amplia de darle a la administración
mucha más eficiencia y rapidez a las distintas tra­
mitaciones que llevamos adelante.”
• Sistema Integrado de Gestión y Administración
Financiera (SIGAF): este sistema, que se encon­
traba desarrollado al inició de la gestión del Pro,
apoya la gestión presupuestaria, financiera y con­
table de los ministerios del Gobierno de la Ciudad,
para poder seguir online el cumplimiento de las
partidas presupuestarias.
Registro Civil electrónico
Es una nueva forma de tramitar los documentos pa­
ra que los ciudadanos puedan realizar los trámites o
consultas del Registro Civil de manera más simple,
rápida y segura. Mediante este proyecto, el servicio
de actas de nacimientos, matrimonios y defuncio­
nes está dando un salto cualitativo a través de la
mejora interna de los procesos y el uso de tecnología
digital. Es importante destacar que estas innovacio­
nes se están produciendo en una de las dependen­
cias más concurridas de la administración pública.
Al Registro Civil de Buenos Aires no sólo llegan
los pedidos de trámite de los porteños, sino que se
trabaja para todo el país. Hasta hace unos meses, los
hechos de vida se registraban en libros manuscritos
del mismo modo en que se hacía en 1886.
A partir de ahora, todo el proceso se realiza a través
de un software que estandariza los procedimientos.
Los datos quedan registrados de un modo claro y le­
gible y son archivados en una base de datos digital.
De esta manera, pueden recuperarse a distancia y
de un modo mucho más rápido. Todo el proceso se
lleva a cabo con rigurosas medidas de seguridad in­
formática. Hay numerosos beneficios directos que
este proyecto tiene para el ciudadano y la Ciudad:
• Claridad en el proceso de registro.
• Agilidad en la entrega.
• Una forma más completa y veloz de consultar la
información.
• Actualización rápida de la información sobre
la identidad del ciudadano que se solicita por
vía judicial.
• Mayor capacidad de control ciudadano del
proceso de registro.
• Actas más confiables y seguras.
• Información archivada en un formato que evita
el deterioro.
• Descentralización de las oficinas del Registro
Civil para evitar demoras en transporte.
• La posibilidad de utilizar documentos elec­
trónicos.
En 2014, junto con el Ministerio de Gobierno,
el Ministerio de Modernización finalizó el pro­
ceso de registro electrónico de nacimientos en
todas las sedes donde se registran nacimientos: Ca­
llao, Uruguay, siete hospitales y nueve comunas, y
en diciembre de este año se iniciará la generación
de actas de matrimonio digitales en la sede Uru­
guay –donde se realiza aproximadamente el 30%
de los matrimonios–, y se prevé la implementa­
ción en todas las comunas para 2015. Asimismo,
también este año se espera digitalizar alrededor
de 22.000 libros, que representan el 80% del ar­
chivo histórico (el restante 20% ya se encuentra
digitalizado).
De este modo, este año habrá culminado una reno­
vación completa de los procesos del Registro Civil,
permitiendo el registro electrónico y, de este modo,
la viabilidad del proceso de tramitación a distancia
de nacimientos, matrimonios y defunciones.
Tramitación Única de Subsidios (TUS)
Enmarcado en la Red de Protección Integral de la
Ciudad (En Todo Estás Vos), la plataforma electró­
nica para tramitación de subsidios se propone con­
solidar el sistema de registro, tramitación y pago.
A través del Ministerio de Desarrollo Social, el
Gobierno otorga subsidios y beneficios a personas
físicas o jurídicas que se expresan en 30 progra­
mas de transferencia monetaria directa e indirecta
y otros 40 no monetarios. La cobertura de estos
programas alcanza a más de 150.000 familias en
situación de vulnerabilidad, con una población
cercana a las 750.000 personas.
Así lo explica Eduardo Martelli: “Al inicio del
proyecto, todas las tramitaciones de inscripción,
otorgamiento y pago de prestaciones o subsidios
se realizaban mediante expedientes en papel y no
‘‘
Desarrollos como el
BAC se inscriben dentro
de nuestra concepción
amplia de darle a la
administración mucha más
eficiencia y rapidez a las
distintas tramitaciones
que llevamos adelante.
’’
Néstor Grindetti
Ministro de Hacienda
de la Ciudad de Buenos Aires
por un sistema de administración integral que in­
cluyese la gestión documental. Del mismo modos,
la tramitación de pagos en expedientes soporte pa­
pel demoraba los tiempos, y como se trataba de
una población altamente vulnerable era necesario
optimizar dichos tiempos de pago mediante un
sistema de pago electrónico”.
Con este concepto se desarrolló dentro de la pla­
taforma SADE el módulo de Tramitación Única de
Subsidios, el cual consta de dos módulos princi­
pales: el RIB (Registro de Identificación de Benefi­
ciarios) y el PSOCS (Planes Sociales y Subsidios).
El RIB identifica a cada uno de los beneficia­
rios de los distintos planes mencionados. Aquí
se puede detallar todo el grupo familiar de dicho
beneficiario (que denominamos “hogar”). Hoy
llevamos identificados en dicho sistema más de
750.000 beneficiarios.
GOBIERNO moderno | 89►
 Por su parte, con el PSOCS se desarrolla todo el trá­
mite de otorgamiento de cada beneficio, incluyendo
cada una de las etapas (desde la solicitud del benefi­
cio hasta el pago del mismo). El PSOCS funciona de
manera integrada con el SIGAF, lo que permite eli­
minar el doble trabajo de registración en este sistema.
Los tres procesos principales dentro del PSOCS son:
1 Solicitud e inicio del trámite de un determina­
do beneficio, a través de la caratulación de un
expediente electrónico por persona y por plan.
2 Lotes de postulantes y elegibilidad, lo que per­
mite a los responsables de los programas de
beneficios la evaluación y otorgamiento del
beneficio en cuestión.
3 Buzones de pago y de contaduría: en esta fase,
integrada al SIGAF, se realizan las etapas de
afectación presupuestaria y el acto administra­
tivo correspondiente.
Durante 2013 y 2014, la implementación de
TUS se concentró en los programas sociales del
Ministerio de Desarrollo Social, del Ministerio
de Salud y de los dependientes de la Jefatura de
Gabinete (Ciudadanía Porteña, Cobertura Porteña
de Salud, Becas FIT y el programa Nuestras Fa­
milias, entre otros). Para este año el desafío es la
implementación en TUS de los programas no mo­
netarios de Desarrollo Social (alrededor de 40),
así como la implementación de los subsidios de
gestión privada y comedores en Educación (400
escuelas y 190.000 beneficiarios).
El futuro
Se ha avanzado mucho al incorporar la revolución
de la información a la gestión interna del estado,
pero quedan muchas tareas pendientes y, ade­
más, esta revolución va a comenzar a generar gran
cantidad de datos e información que habrá que
almacenar y usar. El estado es uno de los mayores
generadores de información.
Desde el punto de vista de la gestión interna, se
seguirá trabajando y profundizando en los desa­
rrollos asociados a:
Q 90 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
J Integrar los sistemas desarrollados para que in­
teraccionen entre sí.
J Automatizar más tareas.
J Utilizar aún más todo el potencial de las herra­
mientas.
J Digitalización total y hacia atrás de la informa­
ción considerada imprescindible.
J Mejorar la accesibilidad, haciendo más amiga­
bles algunos sistemas.
En definitiva, la mejora en sistemas será un tra­
bajo permanente que permitirá continuar conso­
lidando el gran salto realizado en estos años de
gestión
3.2. Gobierno Abierto
Es importante detenernos en los cambios que las
TIC están generando en la interacción entre el go­
bierno y los ciudadanos al permitirles comunicar­
se mucho mejor y facilitar:
J El derecho del ciudadano a acceder a la infor­
mación pública, que obliga a mejorar la calidad
de la información recibida y se espera que in­
cremente la confianza en el sistema político y
administrativo.
J La participación ciudadana sobre la base del de­
recho otorgado por la soberanía, lo cual incluye
los procesos de participación democrática a par­
tir del uso de las nuevas tecnologías.
El Gobierno Abierto abarca estos dos últimos
puntos, la data abierta y la participación ciuda­
dana. Implica un cambio cultural, que no se trata
únicamente de un cambio en los formatos o en
las vías de comunicación, sino que es una for­
ma de gestionar que integra a los ciudadanos a
las decisiones de gobierno a través de las nuevas
tecnologías; un compromiso que los gobiernos
asumen a partir de políticas concretas que per­
miten avanzar en un proceso de transformación
que promueva la transparencia, la participación
y la colaboración como los principios de diseño
de la gestión pública.
Esta nueva forma de gestionar ofrece a los ciu­
dadanos la información necesaria para incidir en

el proceso de formulación de políticas públicas,
la búsqueda de nuevos y más eficaces canales para
advertir sus necesidades y reconocer sus opinio­
nes, y sobre todo asumir el compromiso de realizar
los esfuerzos necesarios para darle valor al poten­
cial de la innovación cívica, capaz de transformar
nuestras ciudades.
Una gestión de gobierno moderna no sólo se rea­
liza para los ciudadanos, sino fundamentalmente
junto a ellos. En otras palabras, un gobierno, para
ser moderno, tiene que ser abierto e innovador.
Para lograr el objetivo aprovechamos la posibi­
lidad que nos brindan las nuevas tecnologías de
compartir grandes cantidades de información de
un modo inmediato.
En 2011 las Naciones Unidas pusieron en fun­
cionamiento una iniciativa conocida como Alian­
za para el Gobierno Abierto, pensada como una red
global que ayude a los distintos países interesados
a llevar adelante este tipo de políticas. En sólo tres
años, esta organización pasó de 8 países miembros
a 63. Más de 150 ciudades ya se han sumado en el
mundo.
La cuestión de los datos abiertos fue reconoci­
da por las Naciones Unidas como un indicador
clave para cumplir con los desafíos del milenio,
entendiendo que esta verdadera “revolución de los
datos” puede ayudarnos a cambiar drásticamente
la forma en que gestionamos y medimos el impacto
de políticas públicas.
En marzo de 2012 la Ciudad de Buenos Aires
fue pionera a nivel nacional y presentó su Plan
de Gobierno Abierto, con la firma del decreto
156/2012, que configuró el marco legal necesa­
rio para avanzar en este proceso, reafirmando su
compromiso con esta forma de gestión. Alegra ver
que este movimiento crece en el país no sólo con
municipios como Bahía Blanca, Rivadavia, Junín,
Mercedes, las provincias de Misiones y San Luis,
sino también con la incorporación de la Argentina
a la Alianza para el Gobierno Abierto.
Dice Rudi Borrmann, director general de Infor­
mación y Gobierno Abierto del Ministerio de Mo­
dernización: “En 2011 tuve la posibilidad de parti­
cipar de un encuentro de la ONG Code for America
(CFA), con sede en la ciudad de San Francisco, cu­
yo objetivo es conectar desarrolladores voluntarios
con proyectos puntuales que diferentes ciudades
CApítulo 3
presentan para ‘ganar’ esa colaboración de un año
en las entrañas de una administración pública. El
encuentro fue un pequeño maratón de estas ideas
que hoy el mundo ve florecer en las administra­
ciones públicas, dejar de pensar al gobierno como
una estructura cerrada y blindada y trabajar para
transformarla en una plataforma abierta a la inno­
vación. El Plan de Gobierno Abierto de la Ciudad
de Buenos Aires tiene tres pilares principales: tra­
bajar en los marcos legales favorables a Gobierno
Abierto, desarrollar una política de datos abiertos
y finalmente promover la cultura de la iniciativa
(dentro y fuera de gobierno)”.
3.2.1. Datos abiertos
El Plan de Gobierno Abierto fue el puntapié inicial
para la implementación del Buenos Aires Data,
un catálogo que facilita la búsqueda y descubri­
miento de datos del sector público en formatos que
permitan su reutilización por parte de terceros,
sean ellos desarrolladores de software, empresas,
académicos, investigadores, periodistas o vecinos
de la Ciudad. Para hacerlo se utiliza una platafor­
ma gratuita y de código abierto que actualmente
se usa también en otros portales de datos abiertos
del mundo.
Se han ido actualizando las versiones de la pla­
taforma Buenos Aires Data, ubicada en http://data.
buenosaires.gob.ar, para facilitar el acceso, visuali­
zación y comprensión de los datos publicados en
nuevos formatos, de forma de acercar aún más al
vecino a la información de la Ciudad al permitirle a
cualquier ciudadano consultar información acerca
de distintos aspectos de ella. Esto permitió tener
una mayor interacción con la comunidad y brin­
dar la posibilidad de establecer relaciones entre
conjuntos de datos para enriquecer su análisis y
la posterior generación de valor.
Esta plataforma cuenta con más de 100 con­
juntos de datos, entre los que se encuentran, por
ejemplo, los presupuestos sancionados desde
2005, publicados hasta su máximo nivel de des­
agregación, el Boletín Oficial, los sueldos de los
funcionarios públicos del Gobierno de la Ciudad,
datos urbanísticos, meteorológicos, ambientales
y culturales –muchos de ellos en tiempo real– y
registros oficiales de inspectores y de obras.
GOBIERNO moderno | 91►
 Para 2015, los objetivos son:
J Integrar Buenos Aires Data a otras plataformas
de gobierno, relacionando datos con noticias y
aplicaciones.
J Nueva versión del catálogo.
J Lanzar capacitaciones en gestión de datos abier­
tos a través de ISC.
J Actualizar automáticamente en Buenos Aires
Data los datos de todos los sistemas (SADE,
SUACI, BAC, SIGAF).
3.2.2. Innovación ciudadana
Con el objetivo de alimentar una comunidad de
reutilizadores de la información pública y de pro­
mover una cultura de Gobierno Abierto se genera­
ron continuos espacios de participación y colabo­
ración entre ciudadanos y gobierno.
El uso de la información de Buenos Aires Data
debería permitir a programadores, economistas,
sociólogos y otros profesionales desarrollar diag­
nósticos y proyectos que a la larga contribuyen a
aumentar el conocimiento y la calidad de vida de
los ciudadanos de Buenos Aires.
Los hackatones fueron una de las formas de fo­
mentar la participación ciudadana y la cooperación
público-privada a través distintas acciones. Son
encuentros de programadores, funcionarios, entu­
siastas y activistas que provienen del Gobierno, del
mundo empresarial y de la sociedad civil con el fin
de desarrollar proyectos que solucionen problemas
o mejoren la calidad de vida de la Ciudad.
La idea central de los hackatones es la de generar
un ecosistema amplio y plural de especialistas y
desarrolladores vinculados por el desafío de me­
jorar el lugar en el que viven, trabajan y transitan a
diario. Son encuentros que apelan a la creatividad
y al talento para buscar soluciones innovadoras
que puedan replicarse en cualquier ciudad del país
y la región.
En 2013 participaron 350 asistentes, 15 áreas
de gobierno y 10 ONG, y fueron presentados 25
proyectos producto de la actividad. Algunos resul­
tados concretos de ese año fueron las aplicaciones:
J Mi Buenos Aires, que utiliza la geolocalización
y la cámara del teléfono móvil para que cada ciu­
dadano que detecte una necesidad o problema
Q 92 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
pueda tomar una foto y subirla a la base de datos
de la aplicación, que conecta al usuario con otras
personas que tengan problemas o necesidades
parecidas.
J BA Vida, que tiene un sistema de calificación de
puntos determinados de la Ciudad de acuerdo
con su calidad de vida.
J Metrolibros, que permite identificar toda la base
de datos de libros del Gobierno de la Ciudad.
En 2014 se realizaron dos hackatones. El hack­
atón Verde junto al Ministerio de Ambiente y Espa­
cio Público, que consistió en un maratón de dos días
en el que innovadores cívicos, equipos de gobierno,
organizaciones de la sociedad civil y entusiastas
trabajaron codo a codo para desarrollar las ideas,
prototipos y productos capaces de “hackear” uno
de los desafíos urbanos más urgentes: la basura.
Participaron más de 400 desarrolladores, creativos,
programadores, etcétera. Hubo 22 proyectos pre­
sentados, dos de los cuales se van a incubar en el
Laboratorio de Innovación para ver su evolución
y resultados concretos, como la elaboración de un
mapa de calor que identifica las zonas más demand­
adas en términos de contenerización y campanas
verdes, prototipos como el llamado Tacho Piola
para la separación en origen, etcétera. En el hack­
atón Verde, los equipos comenzaron a trabajar con
impresoras 3D para diseñar distintos prototipos.
El segundo hackatón temático con el Ministerio de
Educación fue el hackatón Programá tu Futuro, que
tiene el objetivo de acercar a chicos de 8 años en ade­
lante al mundo de la programación, la robótica y los
sensores. Se motivó al grupo de chicos más grandes a
trabajar en forma colaborativa pensando estrategias
para enseñar programación a los más pequeños.
En 2013 se lanzó el concurso de aplicaciones de
la Ciudad, el Buenos Aires Apps, una competencia
de tres meses de duración que desafía a crear apli­
caciones utilizando los datos abiertos disponibles.
Para ello fue muy importante para la Ciudad gene­
rar una agenda de trabajo conjunta con la comu­
nidad académica, organizaciones de la sociedad
civil, el sector privado y, fundamentalmente, las
universidades. El área de Gobierno Abierto no sólo
profundizó el trabajo con estudiantes universita­
rios de manera que conozcan la potencialidad que
tiene la reutilización de datos para la generación de

INNOVACIÓN CIUDADANA
Hackaton
BA Digital
LABgcba
BA Apps
valor, sino que también buscó motivar a las mismas
universidades a sumarse a esta tendencia de cola­
boración mundial, abriendo sus datos y generando
eventos, hackatones o concursos.
Más de 50 aplicaciones fueron creadas utilizan­
do los datos abiertos disponibles a través de la pla­
taforma Buenos Aires Data. Ejemplos:
J ACADEU: plataforma colaborativa que agiliza la
actividad del personal manteniendo la informa­
ción de calificaciones, fechas de evaluación, ca­
lendarios, boletines, asistencias, comunicados,
reportes y muchas otras tareas que hoy en día le
representan al colegio mucho tiempo y esfuerzo.
J Parkando: facilita la búsqueda de estaciona­
miento arancelado en la Ciudad de forma rápida
y ágil desde la web o el celular, utilizando los da­
tos de playas de estacionamiento concesionadas
que se encuentran en Buenos Aires Data.
J Los Tanfaun: aplicación del tipo lost & found
que sirve para conectar a las personas que en­
contraron y perdieron cosas en la Ciudad. Para
permitirle al usuario localizar el lugar donde
perdió o encontró un objeto, utiliza la API Mapa
Interactivo 2.3 de Buenos Aires Data.
Laboratorio de gobierno
Tras el primer año de funcionamiento de la Di­
rección General de Información y Gobierno
Abierto se definió avanzar hacia la creación de
un Laboratorio de Gobierno (LABgcba). Como ya
comentamos, es un espacio físico que funciona
CApítulo 3
Encuentros que apelan a la creatividad y al talento para
buscar soluciones innovaodras
Pagina web y blog para compartir informacion y
actividades digitales del GCBA
Laboratorio de Gobierno, espacio físico que funciona como
una aceleradora de proyectos de gobierno
Competencia para el desarrollo de aplicaciones
utilizando los datos abiertos disponibles a través de la
plataforma Buenos Aires Data
como aceleradora de proyectos de gobierno. Con
espacio para la realización de trabajos colabora­
tivos, pizarrones y espacio para presentaciones,
talleres y charlas.
En el Laboratorio se busca identificar y potenciar
distintos sectores creativos y emprendedores en
todos los ámbitos (tecnología, cultura, ambiente,
etcétera), generando conocimientos nuevos basa­
dos en una diversidad de actores. La finalidad del
Laboratorio es la de canalizar la energía y el talento
cívico hacia el interior de la gestión pública, de­
sarrollando proyectos de trabajo conjunto entre
funcionarios y ciudadanos.
Los tres pilares sobre los que se trabaja en los
proyectos del LABgcba son los datos abiertos, la
innovación abierta y la sensorización urbana. A
estos tres ejes se los corta transversalmente con
las comunidades que se forman como factores
clave en una política de apertura, ya que la comu­
nidad es la que potencia y acelera los proyectos.
En las comunidades actúan distintos sectores del
Gobierno que interactúan con especialistas de las
organizaciones de la sociedad civil, las universi­
dades, empresas y medios de comunicación, entre
otros, que son actores clave para lograr una mayor
interacción público/privada.
El LABgcba fue el primero en su tipo en América
Latina y hoy ya parte de una familia de espacios
similares como el Laboratorio para la Ciudad (Mé­
xico), LabRío (Río de Janeiro), el Laboratorio de
Gobierno (Chile) y ViveLab Bogotá.
Los objetivos para 2015 de los proyectos de in­
novación son:
GOBIERNO moderno | 93►
 PROCESO
DE INNOVACIÓN
PÚBLICA
J Multiplicar los hackatones para instalar esta
metodología innovadora para la generación de
prototipos e ideas sobre distintos temas y pro­
blemáticas ciudadanas, entre otros uno centrado
en el área de transporte.
J Realizar tres ediciones de Buenos Aires Gob­
Camp, desconferencia de equipos de gobierno.
J La segunda edición de Buenos Aires Digital.
J 2º Etapa y Premiación de Buenos Aires IOT.
J Lanzar una nueva edición del Concurso de Apli­
caciones Buenos Aires Apps.
J Lanzar el concurso de Visualización de Datos
Públicos BA DATAVIS.
J Formalizar el Laboratorio de Datos, que tiene
como objetivo desarrollar productos basados
en datos –por ejemplo visualizaciones, apli­
caciones, modelos predictivos, índices– que
permitan eficientizar las decisiones a partir del
uso de datos.
El futuro
El concepto de Gobierno Abierto está en sus co­
mienzos y su evolución puede ser enorme. La
participación ciudadana a través de opiniones en
las redes sociales o de colaborar en funciones de
gobierno como las de multas a infractores y otras,
ya es una realidad.
Una mejora de las prestaciones al ciudadano tie­
ne consecuencias sobre la legitimidad del sistema
político, del mismo modo que la transparencia de
la gestión y el acceso a mayor cantidad de infor­
Q 94 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
mación tiene consecuencias sobre el ejercicio y la
misma percepción de la democracia. La transpa­
rencia, a su vez, podría estimular el autocontrol y
reducir los niveles de corrupción.
Los planes estratégicos del Gobierno Electrónico
pueden incluir junto a la de la mejora de la efi­
ciencia de la administración, la dimensión demo­
crática. La utilización de las TIC para la llamada
e-democracia, a través de algo más estructurado en
la participación ciudadana como las consultas en
línea, el voto electrónico virtual, posibilidades de
participación en el diseño de políticas públicas,
etcétera, debe ser un desafío de gobierno y muy
bien manejado.
La revolución del Gobierno Abierto requiere
un verdadero cambio cultural en el Gobierno y
en la ciudadanía. Los desarrollos deben ir acom­
pañados de reales políticas públicas al respecto.
Afirma Álvaro Ramírez-Alujas: “A estas alturas
debiéramos tener claro que impulsar el Gobierno
Abierto como estrategia en nuestros países no des­
cansa en su significado como desafío de carácter
normativo y/o legal, ni es un esfuerzo exclusivo
en materia tecnológica o de estar a la vanguardia y
manejar adecuadamente las redes sociales. Verlo
de ese modo es simplificar en exceso y reducir sus
enormes posibilidades. Es, tal vez, un imperativo
de carácter político en el sentido que nos pertenece
y es responsabilidad de todos, pero que sin lugar a
dudas sólo puede sostenerse desde un cambio cul­
tural que no es nada más ni nada menos que tomar
parte, desde el espacio individual, en el proceso (si

se tienen las ganas, los deseos de hacerlo y es prefe­
rible a otras opciones). Por tanto, una de las claves
en este fenómeno radica en la premisa de que ‘no
hay buen gobierno sin buenos ciudadanos’ (Ortiz
de Zárate, 2010). Sin un apoyo y voluntad política
robusta ni una convicción real sobre la utilidad y
el potencial de los principios y las herramientas
comentadas, no es posible promover el Gobierno
Abierto. Su desarrollo está indefectiblemente an­
clado a superar la tradicional mirada que apela
a liderazgos (unipersonales), y en ese contexto
nos acercamos al espíritu open y a la esencia que
nos manifiesta el devenir, que fluye en espacios
colaborativos”.17
3.3. Infraestructura y capacidades
3.3.1. Capital humano
En el Gobierno de la Ciudad se entendió que la ex­
presión “capital humano” debía reflejar la riqueza
de la que dispone una organización, relacionada
con la cualificación del personal que allí trabaja.
Representa el valor que aporta cada persona de
acuerdo con sus estudios, conocimientos, actitu­
des, capacidades y habilidades.
El capital humano del Gobierno de la Ciudad es
fundamental para alcanzar el objetivo de solucio­
nar los problemas de la gente en educación, salud,
servicios, etcétera, que si bien muchos se pueden
automatizar, otros no, y siempre habrá personas
detrás de los mismos. Cuando no las valoramos,
capacitamos y no creamos un ambiente donde se
adhieran a la misión y visión de la organización,
difícilmente cumplan con su función.
Desde la perspectiva de la persona, es buscar
hacerla mejor y más valiosa para cumplir con su
tarea, para que brinde un servicio y, en definitiva,
para que se sienta más realizada con su trabajo.
Esta concepción no ha estado muy arraigada ni ha
formado parte fundamental en las últimas décadas
en la esencia del empleo público por diversas razo­
nes: las crisis institucionales, el empleo estatal al
servicio de la “mala” política, crisis económicas,
pérdida de valores, etcétera.
17. Gobierno abierto y modernización de la gestión pública, revista
Enfoques, pág. 122, Vol. IX, Nº 15, 2011.
CApítulo 3
Cuando asume el gobierno, el Pro se encuentra
con un estado heredado con muchas tareas pen­
dientes en el área de Recursos Humanos.
Un estado que cumplía con características his­
tóricas de la administración pública, un ambiente
excesivamente burocrático, desde la dirección al
control, con mucho papeleo y rutina en los proce­
dimientos. Las tareas estaban enfocadas en cubrir
las propias necesidades del burócrata y no las del
ciudadano, siendo el objetivo de muchos la super­
vivencia o permanencia y no el servicio público
como principio fundamental.
El objetivo de solucionar los problemas de la
gente implicaba un cambio cultural importante en
la organización y un gran desafío para la gestión
y desarrollo del personal de la Ciudad de Buenos
Aires, donde trabajan más de 130.000 personas,
lo cual da un orden de magnitud de la amplitud y
dificultad de la tarea.
La política de Recursos Humanos desarrollada
en estos años apuntó a lograr una organización mo­
derna, innovadora, ágil, eficiente y transparente,
orientada a brindar servicios de calidad a los ciuda­
danos con el objetivo de poder desarrollar servido­
res públicos comprometidos y reconocidos por el
ciudadano, orgullosos de su ciudad y su gobierno.
La evolución general de la composición de la
planta de empleados refleja el foco sostenido por la
gestión en incrementar las dotaciones en aquellas
áreas que brindan servicios directos a los ciuda­
danos, es decir docentes y auxiliares en escuelas;
médicos y servicios anexos a la Salud; y policías,
cuyas dotaciones, en conjunto, tuvieron un creci­
miento del 22,4% desde el inicio de la gestión.
Todo esto fue posible gracias a la incorporación
de nuevas tecnologías y mejoras de procesos, a los
planes de retiro voluntario implementados y a la
estabilización de los procesos jubilatorios, lo que
permitió realizar una austera política de manejo
de las dotaciones en las áreas administrativas, pro­
ducto de las mejoras tecnológicas y de procesos
implementados. Dentro de la evolución de la com­
posición de las áreas de servicio desde el inicio de
la gestión, se destaca el incremento de los sistemas
de salud y educación y el nacimiento de la Policía
Metropolitana.
La proporción de empleados destinados a la pres­
tación de servicios directos al ciudadano muestra
GOBIERNO moderno | 95►
 un incremento del 65% al 75% respecto de las res­
pectivas dotaciones en cada uno de esos años.
Por otra parte, el crecimiento del sector superior
de la pirámide de cargos (autoridades superiores y
cargos medios) se debe a la creación de la estructu­
ra de cargos de la Carrera Gerencial, cuya cobertura
fue en su mayoría con gente que revistaba en planta
permanente. El desarrollo de estas estructuras lo
veremos más adelante en el capítulo específico de
estructuras y Carrera Gerencial.
Para la gestión de recursos humanos hubo que
tener en cuenta la existencia de un sindicato muy
presente y el régimen de estabilidad laboral del
empleado público.
El cambio buscado era a una cultura de trabajo mo­
derno, orientada hacia las necesidades del ciudada­
no, con énfasis en dar valor agregado, cumplir con
los resultados y la calidad de los servicios deseados.
En un espíritu de trabajo en equipo y colaborativo,
en que se comparta información y haya transparen­
EMPLEO PÚBLICO - PROPORCIÓN
DE ÁREAS DE SERVICIO
Administrativos
34%
Año 2007
Servicios
66%
Administrativos
25%
Año 2015
Servicios
75%
Q 96 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
cia de gobierno, sujeta a control social y político.
El cambio cultural se definió como “Conformar
una organización en la que podamos reconocer
en cada actor el valor del servicio público, conso­
lidando una cultura de trabajo basada en valores
compartidos para seguir creciendo en la construc­
ción de una administración pública, moderna y
eficiente, orientada a resultados”.
El cambio implicó ir sumando voluntades a los
nuevos objetivos, cambiando comportamientos,
generando una cultura de trabajo, premiando el
esfuerzo. Y en definitiva, mucho diálogo y con­
senso con los distintos actores.
Afirma Pablo Legorburu, subsecretario de Ges­
tión de Recursos Humanos del Ministerio de Mo­
dernización: “Se ha avanzado mucho pero queda
mucho por hacer, especialmente en algunos secto­
res. El éxito ha estado en el proceso, en ir logrando
hitos paulatinamente”.
Previo a la gestión del Pro, existían áreas de Re­
cursos Humanos en el Gobierno de la Ciudad cuyo
perfil era más para liquidación y administración de
personal que para una gestión y desarrollo integral
del capital humano.
Desde los comienzos de la gestión, en 2007, se fue­
ron jerarquizando y creando áreas que comenzaron
a trabajar con un alcance más amplio, hasta que en
2009 se crea la Secretaría de Recursos Humanos,
dependiente del Ministerio de Hacienda, y en 2011
el Ministerio de Modernización, que centraliza la
gestión y la política de Recursos Humanos.
Con la creación de la Subsecretaria de Gestión de
Recursos Humanos del Ministerio de Moderniza­
ción se integran las políticas centrales de personal.
Funciona como el órgano rector de las políticas y
normativas del personal del Gobierno de la Ciu­
dad. Si bien existe en cada ministerio una oficina
que es responsable de la administración del perso­
nal, es desde la Subsecretaría de Recursos Huma­
nos desde donde se definen las políticas centrales
en la materia. Y juntamente con cada ministerio se
atienden las situaciones particulares de cada caso.
Este vínculo con toda la organización se ha fortale­
cido a lo largo de los años a través de una interacción
permanente con cada área, escuchando y buscando
soluciones a las problemáticas que se presentaban.
Es muy importante resaltar el apoyo que desde la
Subsecretaría de Recursos Humanos se le dio al resto

del gobierno a través de la difusión de novedades en
la materia, capacitación específica de recursos hu­
manos y el constante acompañamiento a cada direc­
ción general del Gobierno. Esta organización matri­
cial permite enfocarse en las particulares realidades
de cada ministerio. En aquellos con mucho personal,
como Salud y Educación, la responsable de personal
es una dirección general, y en otros es una oficina
que depende de la Dirección General Administra­
tiva, Técnica y Legal (DGATL) de ese ministerio.
Las iniciativas, proyectos y acciones que ayu­
daron a este cambio las podemos clasificar en los
ejes que enunciamos en el cuadro adjunto y que
desarrollaremos a continuación.
A continuación se presentan los proyectos o ac­
ciones llevados a cabo en cada uno de estos seis ejes.
1) Planificación del capital humano
A través de la planificación del capital humano se
buscó construir una organización eficiente, con
ESTRATEGIA CAPITAL HUMANO
Ejes principales
Planificación Profesionalización Productividad
del capital y desarrollo del e incentivos
humano Servidor Público
1 2 3
CApítulo 3
dotaciones y jerarquías ajustadas a las necesidades
de la gestión.
La planificación del capital humano se apoyó en
distintas iniciativas:
a) Dotaciones óptimas
A través del planeamiento de dotaciones se anali­
zan permanentemente las denominadas dotaciones
óptimas de cada área para determinar una razonable
estructura. A partir de ello, con la incorporación del
proceso de movilidad es posible, y se lo ha hecho,
fortalecer áreas que requerían más personal, sobre
todo aquellas de servicio directo al ciudadano.
Se buscó también evitar que la única forma de
cubrir vacantes fuera con contratos de locación de
servicio (CLS). Para ello, cuando un nuevo servicio
o búsquedas lo requerían, como la que veremos de
Jóvenes Profesionales, se crearon plantas transito­
rias, que implican un empleo público de un año
Ejes transversales
Acciones de apoyo al
4 Cambio Cultural
Tecnología en
5 Recursos Humanos
Marco legal y relaciones
6 laborales
GOBIERNO moderno | 97►
 PLANIFICACIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Autoridades superiores
Gerencias Operativas
Subgerencias Operativas
Jefe de Departamento
Jefe de División
Ley N° 471
Jefe de Sección
Carrera administrativa
Puestos de
la carrera
administrativa
renovable. Este concepto le otorga al empleado una
mejor situación.
Conocer la dotación necesaria y definirla deven­
ga una serie de factores positivos como redistribuir
recursos, asignar correctamente, reemplazar cuan­
do sea necesario e identificar aquellas áreas con
necesidades prioritarias de personal, entre otras.
Los principales logros observados han sido:
a) posicionar a la dotación óptima como un im­
portante concepto para gestionar y un proceso de
cambio cultural en torno de la disponibilidad de
recursos, b) incluirlo en conversaciones con los
sindicatos, y c) incorporar conceptos racionales
en la discusión presupuestaria y de perfiles de
servicio al ciudadano.
A partir del planeamiento de dotaciones se pro­
mueve la movilidad, que es clave para el cambio
cultural. Se ha favorecido un esquema de movili-
dad interna para que los empleados se desempe­
Q 98 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
Estructuración de jerarquías
Consolidar las estructuras del GCABA
Eficientizar los organigramas
Planeamiento de dotaciones
Establecer dotaciones indicativas
Formalizar POF
Adecuar dotaciones
Administrar modalidades de ingresos/ egresos
ñen en aquellos lugares donde son más necesa­
rios. A través del planeamiento de dotaciones se
pueden identificar aquellos lugares donde existe
un real faltante de dotaciones. Y como en otros
lugares del Gobierno la dotación actual excede
la indicativa, los procesos de movilidad interna
ayudan a que se puedan cubrir dichos espacios
con personal interno del Gobierno. Todo proceso
de movilidad es estudiado con detenimiento y eva­
luados los perfiles necesarios y propuestos, para
que sea beneficioso tanto para el área cedente como
también para el área receptora. En este sentido, en
los últimos años se realizaron 783 transferencias
ajustadas al planeamiento de dotaciones.
Este programa se está apoyando en el Progra­
ma de Capacitación y Movilidad (PROCAM),
instrumentado por la resolución 285/GCABA/
MHGC/13, un programa de capacitación y movi­
lidad, firmado con el sindicato, para tener al per­

sonal seis meses en formación en el Instituto de la
Carrera y luego poder reasignarlo, brindando a los
empleados de planta permanente la posibilidad de
capacitarse y continuar su desarrollo en áreas del
Gobierno que necesiten personal, principalmente
en hospitales, tránsito y escuelas, entre otras.
b) Pases a planta
A fines de octubre de 2009 se anunció que el Go­
bierno gestionaría a la Ciudad Autónoma para
“recuperar el prestigio y la calidad del empleo
público”. Había decidido, sin esfuerzo fiscal,
otorgarles la estabilidad requerida a 16.000 em­
pleados estatales con contratos precarios. Todos
ellos pasaron a formar parte de la planta perma­
nente del estado.
En esos días, también el ministro de Hacienda
de la Ciudad, Néstor Grindetti, reafirmó: “Es un
paso adelante para terminar con la precarización
laboral y para que la Ciudad deje de tener emplea­
dos de primera y de segunda”.
El proceso de pases a planta continuó hasta 2015,
con la incorporación en 2013 de 550 empleados
y también con la creación de una planta transito­
ria para 576 personas en el Cuerpo de Agentes de
Tránsito. Durante 2014 se llevaron a cabo 1.730
pases a planta y se han creado plantas orgánicas
funcionales, derogadas desde 1994, de los Hoga­
res de Residencia Permanente del Ministerio de
Desarrollo Social para 676 personas, los cuales
527 son enfermeros y cuidadores gerontológicos.
Esto se llevó a cabo trabajando junto con la Sub­
secretaría de Tercera Edad, que conduce Claudio
Romero, en la normativa que regula los concursos
previstos para ocupar dichos cargos.
Todo este proceso de pases a planta iniciado
en 2009 se ha llevado a cabo en el marco de una
política de fuerte austeridad.
c) Estructuras y régimen gerencial
Los puestos de planta permanente debajo de las
direcciones generales tienen sus propias reglas
regidas por los acuerdos de contrato de trabajo,
y son los puestos de más alto nivel, en esta es­
tructura, las gerencias y subgerencias operativas.
A partir de 2009/10 hubo que revalidar las estruc­
turas y definirlas por decreto, para crear y desar­
rollar la estructura debajo de la planta política,
CApítulo 3
ya que había nombramientos y puestos, pero todo
informal. Estaba todo derogado.
En 2014/15 ya hay más de 1.400 jefaturas crea­
das, de las cuales 330 fueron nombradas por con-
cursos públicos y abiertos, sin impugnaciones.
En el 60% de estos casos se nombró a quienes ya
estaban en planta permanente, se revalidaron los
títulos de las gerencias y se les hizo programas de
capacitación y entrenamiento ejecutivo a medida
para su nombramiento. En otros casos por con­
curso se nombró a gente transitoria que quedó
efectiva o se incorporó gente nueva.
Después de muchos nombramientos pasó a ser
importante en numerosas direcciones armar la
estructura completa debajo de las gerencias. Se
siguió entonces avanzando también con los nom­
bramientos de estas estructuras.
d) Sistema Integral de Administración y
Liquidación de Personal (SIAL)
Con el liderazgo de la Dirección General de Ad­
ministración y Liquidación de Haberes a cargo
de Ricardo Spartano, se desarrolló un sistema a
medida para las necesidades del Gobierno de la
Ciudad, utilizando la plataforma del software
Meta 4, que permitió tener:
J Liquidación completa de sueldos, en tiempo
y forma, con toda la aplicabilidad del escala­
fón adaptado a la carrera, que hizo disminuir
significativamente los reclamos por malas li­
quidaciones, con la consiguiente ganancia en
satisfacción y productividad.
J El acceso web del recibo de sueldo.
J Tener articulada la información de Personal, con
las plantillas clarificadas y la documentación al día.
J Rapidez en la liquidación salarial de los nom­
bramientos, que antes llevaban meses.
J Carga descentralizada de información mensual.
Como ejemplo, el Ministerio de Educación re­
quirió su propio desarrollo dado su particular
escalafón. En 2013 casi 500 participantes de
este ministerio tomaron cursos para la carga
mensual del sistema.
J Gestionar mejor las licencias y ausencias injus­
tificadas. A fines de 2014 comenzó a implemen­
tarse un formulario automatizado que obliga a
que el pedido de licencia sea previo a la misma.
GOBIERNO moderno | 99►
 PROFESIONALIZACIÓN Y DESARROLLO DEL SERVIDOR PÚBLICO
Mecanismos
transparentes de
selección e ingreso
Profesionalización y desarrollo
Capacitación
moderna y
orientada
Carrera administrativa
Crecimiento horizontal
El SIAL fue clave para comenzar a ordenar la
gestión y administración. Muchas definiciones se
tuvieron que tomar centralizadamente, ya que no
era posible consensuarlas. Las implementaciones
tuvieron y tienen que ir acompañadas de reunio­
nes de comunicación e intercambio de ideas, lo
que requirió consensuar ciertos temas y darles las
herramientas a los distintos sectores para que pu­
dieran implementarlas con éxito. Se era conscien­
te de que automatizar algunos de estos procesos
implicaba cambios de hábitos, quitaba grados de
libertad y estresaba la operatoria diaria. Pero está
en la base del buen y equitativo funcionamiento
de la organización.
2) Profesionalización y desarrollo del servidor
público
La profesionalización apunta a contar con recursos
humanos altamente capacitados para el ejercicio
de su función, cuyo crecimiento en la carrera está
garantizado a través de una capacitación moderna
Q 100 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
Evaluación de Concursos
desempeño con internos
competencias y
objetivos
Crecimiento vertical
y orientada por una evaluación de desempeño con
competencias y objetivos, y por el desarrollo de los
concursos internos.
a) Carrera Administrativa
Desde 1994 la Ciudad ha buscado infructuosamen­
te acordar un plan de carrera para la administra­
ción pública. Fue a partir de la presente gestión, y
durante 2013, que se logró diseñar y acordar con
los gremios el contenido de la nueva Carrera Ad­
ministrativa
La implementación de la nueva Carrera Admin­
istrativa actúa como un gran ordenador y permitirá
no aplicar soluciones ad hoc, por lo cual le dará
coherencia al ingreso y crecimiento dentro de la
organización. Se va a perder la gimnasia de atender
permanentes reclamos de reclasificaciones y pro­
mociones sólo por antigüedad o el paso del tiempo.
Le da previsibilidad y una carrera al personal, con
créditos por capacitaciones adecuadas al puesto y
otras reglamentaciones. Las reglas de juego y tiem­
 CApítulo 3

CARRERA ADMINISTRATIVA

Agrupamiento Categoría Tramo Grado

Actividades de Gestión
Asistencia a la Gubernamental Profesional Avanzado Avanzado:
Salud y Apoyo del 9 al 11
Diseño
Social Inspección y
de la nueva
Verificación Técnico Medio Medio:
carrera
Actividades del 5 al 11
Artísticas y Servicios
Escenotécnicas Generales y
General Inicial Inicial:
Mantenimiento
del 1 al 11
Atención al
Ciudadano Tecnologías de la
Información y las
Emergencias Comunicaciones

Requisitos Horizontal
Cambio de Cambio de Ante existencia
para
función categoría de vacante
movilidad
Vacante Ante finalización Concurso Cada 3 años si:
de estudios cerrado 2 Evaluaciones de

Vertical
técnicos o interno, desempeño
universitarios intersectorial positivas.
o general o Créditos de
Necesidades concurso capacitación
de servicio abierto
Cada 4 años si:
3 evaluaciones
positivas.
Mínimo de
créditos

pos para las promociones van a estar más claras,
con lógica y racionalidad.
El siguiente cuadro muestra la estructura de la
nueva carrera y los conceptos de movilidades ver­
ticales y transversales incluidas en la misma:
A fines de 2014 se había avanzado en un 60%
del trabajo. Ya están normatizadas las jefaturas y
en proceso de implementación, así como también
los nomencladores de puesto y toda la normativa
necesaria para aplicar las nuevas grillas en todo
el Gobierno de la Ciudad. Todo este desarrollo ha
sido encarado por la Dirección General de Planea­
miento de Carrera a cargo de Julia Domeniconi.
b) Instituto Superior de la Carrera (ISC): capaci-
tación para apoyar el cambio
Un aspecto muy relevante del trabajo en Recursos
Humanos es la capacitación del personal, que se
implementó a través del ISC y que brinda forma­
ción continua a los empleados del escalafón gene­
ral del Gobierno de la Ciudad.
El ISC del Gobierno de la Ciudad Autónoma
de Buenos Aires fue creado en 2007 por decreto
726/07 como organismo fuera de nivel depen­
diente del Ministerio de Hacienda. A partir del 10
de diciembre de 2011 el Instituto pasó a depender
del Ministerio de Modernización, conservando
el objetivo de proponer y ejecutar, por sí o por
terceros, la capacitación necesaria para el desa­
rrollo del personal del Gobierno de la Ciudad Au­
tónoma de Buenos Aires, así como atender los
requerimientos para el desarrollo de la Carrera
Administrativa.
El dictado de los cursos se encuentra a cargo de
un cuerpo de formadores especializados en cada
una de las áreas temáticas de capacitación.
El Directorio del ISC está integrado por repre­
sentantes del Poder Ejecutivo y por representantes
del SUTECBA.
El Instituto cuenta con un consejo asesor inte­
grado por dos representantes de cada jurisdicción
del Gobierno, uno designado por el Poder Ejecu­

GOBIERNO moderno | 101►

 tivo y otro por SUTECBA, lo que permite integrar
temáticas generales y específicas de cada una de
las áreas del Gobierno de la Ciudad.
Tal como muestran los indicadores de vacantes
ofrecidas, en 2014 el ISC continuó su crecimien­
to. Desde su creación en 2008, el ISC ha otorgado
211.774 vacantes para todas sus actividades de ca­
pacitación. En 2014 hubo 40.019 empleados del
Gobierno de la Ciudad capacitados en temas de
actualización requeridos por las áreas.
Hay dos proyectos del ISC que merecen destacarse:
J El Programa de Terminalidad Primaria y Secun­
daria, desarrollado junto con el Ministerio de
Educación, por medio del cual los empleados
del Gobierno pueden finalizar sus estudios es­
colares. Desde el inicio del programa, en agosto
de 2011, han recibido su título secundario 290
empleados.
Carrera Administrativa
(discurso de Andrés Ibarra en la Legislatura,
noviembre de 2014)
“Quiero poner especial énfasis en esta iniciativa y compartir
con todos ustedes la buena noticia de que a fin del año pasa-
do, luego de la presentación del actual presupuesto, hemos
logrado formalizar el Acta de Negociación Colectiva 29/2013
que crea la nueva Carrera Administrativa para nuestro perso-
nal. Por la relevancia que tiene este tema, voy a detenerme a
detallarles la evolución y perspectiva de avances.
Para empezar, el año pasado y en el marco de la Comisión
Permanente de Interpretación de la Carrera Administrativa
(COPICA), conformada por representantes gremiales y
del Gobierno, se debatieron los lineamientos de una nueva
Carrera Administrativa y reglamentaron temas tales como
nomenclador de puestos, jefaturas de Carrera Administrativa,
cambio de categoría y promoción horizontal, los cuales fueron
aprobados por Acta de Negociación Colectiva 29/2013.
De este modo, el diseño de la nueva carrera permite contar
con un escalafón organizado en ocho agrupamientos fun-
cionales que, además, permiten orientar las políticas de
capacitación y segmentarlas en función de las necesidades
concretas que cada persona requiere para desempeñar ade-
cuadamente su función.
Durante este año seguimos trabajando en el marco de la CO-
PICA, y respecto de las jefaturas de la Carrera Administrativa
se acordaron los lineamientos básicos para la creación de
Q 102 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
J Capacitaciones en procesos de modernización.
Durante 2014 se otorgaron 15.157 vacantes a 152
cursos (virtuales y presenciales) referidos al ma­
nejo de estos nuevos procesos, lo que representa
un 40% de la totalidad de las vacantes otorgadas
en el ISC en el transcurso del año.
En 2015 el objetivo del ISC es continuar con las
acciones desarrolladas durante 2014 e implemen­
tar nuevos proyectos que potencien la capacita­
ción brindada a los empleados para promover su
desarrollo y movilidad, además de seguir innovan­
do y perfeccionando las modalidades de capaci­
tación para brindar un mejor servicio, enfocado
en los requerimientos de los distintos puestos de
trabajo, la especialización y la mejora de las com­
petencias y aptitudes.
En el cuadro de la página siguiente se muestra la
evolución de lo realizado en esta materia. R
sus estructuras y se reglamentó el Título IV del Régimen Es-
calafonario y de Carrera Administrativa mediante el Acta de
Negociación Colectiva 10/2014. Luego, y mediante resolución
723-MMGC/14, hemos ratificado lo convenido en la COPICA,
reglamentando en detalle las estructuras de las jefaturas de
la Carrera Administrativa. Actualmente estamos trabajando
en la reglamentación del procedimiento de concursos cerra-
dos internos, intersectoriales y generales para la selección de
los postulantes a los cargos de jefaturas, así como también
en la reglamentación de los concursos públicos y abiertos.
Además de lo explicado, se está trabajando en la reglamenta-
ción del cambio de categoría, la aprobación del nomenclador
de puestos para todos los empleados del escalafón general
y cuerpos artísticos, y la promoción horizontal, un trabajo
junto al Instituto Superior de la Carrera para orientar la
capacitación hacia los agrupamientos de la nueva Carrera
Administrativa.
En 2015 comenzará el relevamiento de puestos de los 50.000
empleados del escalafón general utilizando el mencionado
nomenclador de puestos y su aplicativo web correspondiente.
Se prevé la creación de 2.500 jefaturas y continuar trabajando
en la reglamentación de la promoción horizontal, de modo tal
que refleje el desempeño laboral de los empleados y la capa-
citación que realizan durante su carrera.
 CApítulo 3

INSTITUTO SUPERIOR DE LA CARRERA

2007 Creación del ISC como organismo 2008 Asignación de presupuesto

fuera de nivel con Directorio específico para el ISC y
mixto Ejecutivo y SUTECBA estructura organizativa

Vacantes otorgadas y empleados capacitados

ISC 2008-2014
156.753
Vacantes 225.319
otorgadas
51.304
46.897
Empleados/as
42.019
capacitados/as 37.104 36.054
Promedio anual:
28.256
22.393 22.810
25.414
20.608 21.709
13.534 15.551
9.486 11.326
Totales

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Distribución porcentual cursos abiertos y orientados

En porcentajes, año 2014 (n=2764 cursadas dictadas)

28 72
Cursos orientados
a puesto y/o
función
Tipo de capacitación
Cursos abiertos
5 17 30 48

En puestos de En otros En gestión En aplicativos de

conducción temas gubernamental Gobierno (SADE, Sial,
SIGAF, BAC

GOBIERNO moderno | 103►

 PRODUCTIVIDAD E INCENTIVOS

Estar Medir Premiar

Gestión de Evaluación de desempeño Remuneraciones acorde a
presentismo y resultados resultados y responsabilidad

Sistema de evaluación
de la gestión
Autoridades ministerial y la
superiores calidad de los servicios
Gestión de (SEMG-JGM)
licencias
on line
Áreas claves
Régimen Convenios de desempeño
gerencial con pago premios por
Auditorias Sistema productividad
presenciales y biométricos
remotas de ingreso Jefaturas
Evaluación de
carrera
desempeño
administrativa

PP - carrera
administrativa

3) Productividad e incentivos El porcentaje de ausentismo era muy superior

Es fundamental a la hora de definir una política
integral de capital humano abocarse por estudiar
los conceptos correctos a la hora de definir los in­
centivos adicionales al trabajo.
Premiar debe ser consecuencia de cumplir con
los objetivos fijados. Y para lograr su cumplimien­
to, además de tener dotaciones adecuadas, estruc­
turas formalizadas y una capacitación orientada
a resultados, se necesitaron llevar a cabo varias
iniciativas.
Estas iniciativas fueron desde algo básico, que
exista una gestión del presentismo que mida la
concurrencia del personal al trabajo, como una
evaluación de desempeño por objetivos, para que
las remuneraciones fueran las adecuadas a los
resultados obtenidos y a la responsabilidad del
puesto.
al promedio teórico esperable. En 2012 hubo una
resolución, la 495/MMGC/2012, y se aprobó el
Procedimiento General de Registro de Asistencia
del Personal del Gobierno de la Ciudad, compren­
dido en la ley 471, que reemplazó a la resolución
5/SECRH/2010.
Se procedió a implementar nuevos procesos
y formularios para registrar la asistencia de los
empleados. Entre los proyectos más relevantes se
destacan:
J La instalación de controles biométricos de acce­
so en las instalaciones, para control de presen­
tismo, puntualidad y permanencia del personal.
J Gestionar el pedido de licencias y ausencias in­
justificadas a través del Módulo de Licencias de
SIAL, que permite el control automático de los
topes por concepto.

a) Gestión del presentismo Actualmente se han instalado controles biomé­

Desde el comienzo de la gestión una de las barre­ tricos en diferentes edificios del Gobierno de la
ras culturales que hubo que enfrentar fue la lucha Ciudad, que alcanzan a más de 11.000 empleados
contra el ausentismo, premiando el presentismo administrativos. El objetivo para el próximo año
y el cumplimiento de horarios. es poder cubrir el 100% de los edificios adminis­

Q 104 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS


trativos y avanzar asimismo en la instalación de
dichos controles en los hospitales.
b) Evaluación de desempeño
La evaluación de desempeño fue uno de los me­
dios previstos por ley 471 de 2000 para evaluar el
rendimiento de los empleados, y apuntó inicial­
mente a evaluar las capacidades del personal. En
2010 fue incorporado un sistema automatizado
para realizarla a todo el personal. Es una evalua­
ción sobre 5 puntos que se viene haciendo anual­
mente sobre los 50.000 empleados (quedan afuera
los maestros, que tienen su propio sistema, y el
personal de salud). Durante 2013, las personas
evaluadas ascendieron a 42.100 (el 89% del total
del universo a evaluar).
A partir de la implementación de la nueva
Carrera Administrativa, que hemos presentado,
la evaluación de desempeño cobrará especial
relevancia, dado que contar con evaluaciones
positivas será un requisito para el crecimiento
horizontal en la misma.
ACCIONES DE APOYO AL CAMBIO CULTURAL
ntos jóvene
ale
/T
H
Gerente RRH
Socios
estratégicos
CApítulo 3
Por ende, y en el marco de la mejora continua de
los programas de Recursos Humanos, se fortalecerá
el instrumento mediante el desarrollo de un sistema
web y un mayor involucramiento de los referentes
de Recursos Humanos de los diversos ministerios.
Es importante señalar que ya se han incorporado
a la evaluación de los mandos medios del Gobier­
no (Carrera Gerencial) objetivos sobre los cuales
se realizarán las evaluaciones. Éste es un cambio
de paradigma muy importante, ya que supone no
solamente la evaluación de las aptitudes y conoci­
mientos, sino una evaluación de los resultados de
la gestión específica de cada individuo.
Hubo que trabajar mucho estos años con los
evaluadores para que fuera una herramienta útil,
y también con los Directores Generales, para que
supervisaran los resultados. En aquellos casos de
dos evaluaciones negativas en forma consecutiva
o tres alternadas en un plazo de cinco años, el siste­
ma prevé el Registro de Agentes en Disponibilidad
(RAD), al que se puede acceder por evaluaciones
negativas, sumario administrativo o por desapa­
o en el ciu
s Foc da
d
an
o/ RSA
Valores
organizacionales
P
Servicios
públicos
comprometidos
Em
pl
ea
dos
Control de
calidad
GOBIERNO moderno | 105►
 rición del área. La política no ha sido promover el
RAD, sino evitarlo a través de reinserciones, mo­
vilidad y capacitaciones, siendo el PROCAM un
ejemplo de ello.
4) Acciones de apoyo al cambio cultural
Para lograr un estado eficiente, había que comen­
zar revalorizando el empleo público, a través de
una moderna administración como se presentó,
pero principalmente a partir de darle importancia
al trabajo y a las personas que trabajan en el estado.
Muchas de las iniciativas de cambio cultural han
sido lideradas por la Dirección General de Capital
Humano a cargo de Cecilia Klappenbach.
Los puestos políticos que van desde el jefe de
Gobierno hasta los directores generales (DG), pa­
sando por los ministros, secretarios y subsecre­
tarios, surgen de elecciones de los ciudadanos o
de nombramientos de la autoridad política y son
removibles por las mismas.
Esta planta política fue un importante impulsor
del cambio. La pasión por hacer los caracterizaba,
de allí el lema de los primeros años de gestión:
“Haciendo Buenos Aires”, que caracterizaba muy
bien la propia impronta del Pro y de los valores
buscados en los ministerios, lo cual fue trasmi­
tiéndose a toda la estructura.
a) Encuesta de Caracterización Cultural
Para comprender las características del cambio a
realizar fue muy útil la Encuesta de Caracteriza­
ción Cultural realizada al personal del Gobierno
de la Ciudad de Buenos Aires en 2010, donde se
observó que lo deseado por el personal de planta
permanente no era muy distinto a los objetivos de
cambio que se había propuesto el Gobierno.
El resultado serviría de base para proponer un
programa de cambio cultural sostenible utilizando
los recursos económicos y humanos de manera
efectiva y eficiente, que trascendiera la gestión
actual de gobierno.
Los resultados de la encuesta mostraban que los
principales valores que representaban a los agen­
tes del Gobierno de la Ciudad y que aspiraban a
sostener en el largo plazo fueron: trabajo en equipo,
calidad de servicio, compromiso con la tarea, re­
conocimiento y construcción de una organización
moderna, ágil y eficiente.
Q 106 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
Las áreas de mejora reconocidas y reclamadas
por los agentes del Gobierno de la Ciudad fueron:
burocracia, comunicación informal, inseguridad
laboral, competencia interna, imagen institucional
baja, confusión, etcétera. Éstos fueron los mayores
reclamos que sirvieron como puntos de partida
para el proceso de mejora y cambio.
Tanto los valores como las áreas de mejora es­
taban totalmente alineados con los objetivos de
cambio fijados por el Gobierno, lo cual resultaba
auspicioso. La encuesta recomendaba para imple­
mentar el cambio poner énfasis en la comunica­
ción interna y en el reconocimiento al empleado,
que habían surgido como importantes falencias.
A partir de ello se pusieron en práctica varios pro­
yectos para apoyar el cambio que se presentan en
este punto.
b) Jóvenes Profesionales
Una iniciativa tendiente a generar una administra­
ción y dirección de personal moderna es el pro­
grama Jóvenes Profesionales, proyecto que busca
incorporar a la administración pública a jóvenes
que se destaquen por su rendimiento académico y
por su vocación de colaborar con la gestión públi­
ca. Es un programa de 3 años que se inició en 2012
con 30 y ahora 40 profesionales que se incorporan
anualmente a trabajar en distintos sectores. A me­
dida que se generan puestos, van incorporándose
a la plantilla.
El programa tiene dos etapas. La primera se lleva
adelante entre mayo y diciembre de cada año, en
la cual rotan por diferentes áreas del Gobierno.
Quienes superen esta primera instancia, de acuer­
do con su desempeño y las evaluaciones de sus
autoridades, tendrán la posibilidad de acceder a
una segunda etapa, ya en un puesto específico,
asesorando o liderando proyectos.
El programa tiene diferentes instancias de eva­
luación:
J Evaluación del director: en función de objetivos
predefinidos, relacionados con la tarea y las ha­
bilidades personales e interpersonales.
J Devolución del tutor.
J Evaluación del proyecto de gestión propuesto
como trabajo final ante el comité. Consistirá en
una propuesta innovadora o de mejora para el
 CApítulo 3

"El programa me dio la posibilidad de ingresar a la administración

publica a través de un proceso de selección abierto y transparente".

MARÍA JIMENA FONTANA

Ministerio de Justicia y Seguridad

"Gracias al programa Jovenes Profesionales tuve la oportunidad de

desarrollar mi vocación y trabajar de lo que tanto me gusta".

SOLANGE RIESNIK
Ministerio de Modernización

"El programa es una oportunidad única de comenzar a desarrollarnos

profesionalmente en lo publico."

CECILIA DELLA PENNA

Ministerio de Justicia y Seguridad

ministerio al que fue asignado frente a un comité
que será el responsable de evaluar la propuesta.
J Evaluación integral por parte del programa.
El programa ofrece:
J La posibilidad de poner en práctica los conoci­
mientos profesionales.
J Conocer diferentes áreas de gobierno y descubrir
cuál le gusta más.
J Formarse en el diseño e implementación de po­
líticas públicas.
J Desarrollar las habilidades personales e inter­
personales.
J Compartir la experiencia del primer trabajo con
un grupo de gente que está viviendo lo mismo y
con una red de profesionales multidisciplinario.
J La posibilidad de proyectar una carrera en la
gestión pública liderando proyectos.
En 2015 se continuó con el programa, con la in­
corporación de una nueva camada, enfocando el
desarrollo del mismo hacia los tres ejes de gestión:
Ciudad Verde, En Todo Estás Vos (área social) y
Ciudad Inteligente. Es una forma de ir generando
una nueva camada para futuros cargos gerenciales.
c) Protagonistas
El video Protagonistas 2014, http://mibuenosai-
resweb.gob.ar/node/2750, nos muestra ejemplos
tangibles de cómo se viven estos valores que se
quieren difundir desde distintos sectores. Ante
la pregunta de qué los une a los empleados del
Gobierno de la Ciudad, dice la directora de la Bebo­
teca, Centro de Desarrollo Infantil, una biblioteca
para niños de 0 a 6 años: “La vocación de servi­
cio”; el jefe de Cuidados Paliativos del Hospital
Udaondo: “La voluntad de construir un servicio
eficiente a la comunidad”; y el equipo de trabajo
de la Reserva Ecológica: “Somos servidores”, entre
tantos otros testimonios.
d) Programa de Responsabilidad Social en la Ad-
ministración Pública
A través del área de Comunicación Institucional
del Ministerio de Modernización, se lanzó el Pro­
grama de Responsabilidad Social en la Adminis­
tración Pública para dar respuesta a los deseos y
demandas del personal. Como ejemplo de ello, los
siguientes programas tienen como objetivo reco­
nocer y motivar al personal:
1 Programa Valores: en 2011 ya se había lanzado
el Premio ValorES, un programa impulsado por
la Secretaría de Recursos Humanos que premió
cada año a un equipo de trabajo por algún va­
lor. El programa “ValorES compartir y recono­
cer” surgió de los resultados de la Encuesta de
Caracterización Cultural, en la que definieron
que la calidad de servicio era el valor funda­
mental necesario para alcanzar la excelencia
en la atención al vecino. Con la misión de for­
talecer e institucionalizar este valor, se invitó

GOBIERNO moderno | 107►

 a los empleados a compartir historias y logros
de sus compañeros, superiores, directores, fun­
cionarios o grupos de trabajo que merecieran
ser reconocidos por su compromiso. Un jurado
compuesto por empleados y funcionarios eligió
a las 10 historias más destacadas y a los tres
finalistas, que fueron sometidos a una votación
abierta a través de la página. En 2011 el objeti­
vo fue reconocer a aquellos empleados que se
destacaron por su compromiso con la calidad
de servicio en sus funciones. En 2012 el valor
a premiar fue el del compromiso. En 2013 el
equipo de Cuidados Paliativos del Hospital
Penna ganó el premio por el desarrollo de tra-
bajo en equipo. Y en 2014 se premió el valor de
la innovación, cuyo ganador fue un equipo del
SAME, uno de los organismos líderes en haber
Premio ValorES 2014
Resultó premiada la Unidad ECUES del SAME entre 10
finalistas (dentro de los que se encontraban la Gerencia de
Clubes de Barrio y Federaciones Deportivas, Laboratorio
de Especialidades Medicinales del Hospital José Borda y
la Escuela de Jornada Simple Nº 5, entre otras)
La ganadora del premio 2014. En 2007 se creó la unidad ECUES
(Equipo de Comunicación Unificada en la Emergencia Sanitaria),
como una subunidad de gestión que depende directamente de la
Dirección General del SAME. Su objetivo es gestionar y optimizar la
información técnica en emergencias sanitarias que ocurren dentro
de la Ciudad, permitiendo que se adopten mejoras en la atención
prehospitalaria y contribuyendo a disminuir la desinformación,
desesperación y desesperanza que sufre la población ante un
evento con víctimas múltiples. Son parte de este equipo el Dr.
Alberto Crescenti, director general del SAME; Dr. Oscar Valcarcel,
director de Emergencias del SAME; Dr. Alejandro Lacelli, coordi-
nador del ECUES; Dra. Mónica Berger, Mariela Cagliolo, Dra. Ale-
jandra Cano, Natalio Carames, Dr. Roberto Cohen, Federico Escola,
Dr. Roberto Mazondo, Dr. Jorge Montessi, Dra. Verónica Moro, Dra.
Romina Olveira, Cynthia Palamara, Sandra Segura y Dra. Carolina
Vargas. Desarrollan cuatro programas: “Actuación en terreno”,
en el que elaboran listados con la información de los eventos que
ocurren en la Ciudad, indicando la cantidad de accidentados y de
víctimas fatales, identificando patologías y a qué hospitales fueron
derivados; “Detección precoz de potenciales donantes”, desarro-
llándolo en conjunto con el Instituto de Trasplante de la Ciudad;
“Proceso y análisis de la información”, sobre los auxilios realizados
por el SAME (accidentes automotores, heridos de arma blanca,
auxilios en hospitales, etcétera.); y “Estadísticas”, a través de un
registro unificado de toda la información de los otros programas,
sistematizándolas y graficándolas en mapas. En relación con el
trabajo diario, detalló Mariela: “Es amplio. Nos podés encontrar
Q 108 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
incorporado muchos de estos valores. Uno de
objetivos a futuro es abrir la votación de estos
premios al ciudadano, para lograr un gobierno
más abierto con una gran integración
2 Evento de reconocimientos BA Festeja: se realiza
a fin de cada año y se entregan los premios Valo­
rES y otros, como el Premio Desde Adentro, a la
mejor fotografía realizada en el Programa BA. Éste
es un programa de visitas de los empleados del
Gobierno de la Ciudad en que se reconoce y valora
su trabajo mientras redescubren Buenos Aires,
visitando rincones a los que tienen el beneficio
de acceder por ser empleados del Gobierno de la
Ciudad. En BA Festeja también se homenajea a los
empleados que cumplieron 25 años de trabajo y a
los miembros del programa Sigo Activo.
haciendo análisis de datos, pero al mismo tiempo al estar escu-
chando la radio trabajamos con el programa de detección precoz y
a su vez, si se escucha que hay un incendio o un choque, se pone en
funcionamiento la actuación en terreno”. Hasta el momento llevan
más de 60.000 horas de escuchas acumuladas para obtener in-
formación técnica de emergencias sanitarias. Aseguran que parte
del éxito de un operativo de emergencia médica depende de la
efectividad en el manejo de la información. En 2012 realizaron 381
operativos, en 2013 fueron 763, y para septiembre de 2014 lleva-
ban 311 operativos. Han cubierto operativos importantes y de gran
magnitud, interviniendo en tragedias como el accidente de Once o
el derrumbe del edificio de Villa Urquiza, entre muchos más. Si bien
la forma de trabajar depende del escenario de cada operativo, cada
vez obtienen mejores resultados. Destacan que en comparación
con otros sistemas de salud, tienen una mejor gestión de la infor-
mación en la actuación en el terreno, manejándose con efectividad
y eficacia. Alejandro asegura que “si das información basada en la
realidad en el menor tiempo, bajás la desesperación, lográs que los
médicos puedan trabajar más tranquilos”. Entre una hora y hora y
media de finalizada la intervención tienen el listado de personas
accidentadas completo y terminado. Es un equipo comprometido.
No importa el día que sea, si hay una emergencia están ahí. Se
sienten muy orgullosos de las mejoras que lograron. Comenta
Alejandro: “No hay antecedentes de que se esté trabajando de ma-
nera similar en otros lugares del mundo”. Y destaca Jorge: “Partici-
pamos de muchos operativos, lo que nos permite trabajar desde la
experiencia para evaluar los errores y seguir mejorando”.
 CApítulo 3

3 Sigo Activo: está orientado a contener, capa­
citar y dotar de herramientas a los empleados
próximos a finalizar su etapa laboral, para que
puedan recrear un proyecto de vida alineado
con sus intereses y habilidades.
Estos planes y muchos otros han servido para
reconocer y reforzar el aporte de las personas.
Desde inicios de 2012 se han desarrollado otras
acciones de responsabilidad social, entre ellas:
la Campaña de Vacunación de Invierno en Edifi­
cios Públicos y la Campaña de Concientización
y Donación de Sangre (ambas realizadas junto al
Ministerio de Salud).
5) Tecnología en Recursos Humanos
Sin sistemas ágiles, flexibles y confiables, la ges­
tión de los recursos humanos se vería realmente
comprometida, ya que al no contar con informa­
ción o no confiar en la información resultante,
cualquier acción planificada no tendría los resul­
tados esperados. Por eso es de vital importancia
que el crecimiento tecnológico sea replicado en
los procesos diarios de gestión.
A continuación haremos mención a algunos de
los proyectos que se han implementado o están
desarrollando en estos momentos.
a) Mi Buenos Aires WEB
Se desarrolló la página para los empleados de la
Ciudad, que se utiliza no sólo para recibir infor­
mación de sucesos y eventos administrativos, sino
también para comunicar y transmitir ejemplos y
vivencias de empleados caracterizados por su vo­

RRHH 2.0

Portal App Red

Cartelera
de movil de Teletrabajo de
digital
RRHH RRHH contactos

Comunicacion 2.0 Ver/descargar Proyecto en Expertnet 2.0 Noticias

recibo de sueldo desarrollo
Consultas conceptual Interaccion Novedades
Informacion/
Transacciones solicitud licencias Iniciativa de
Colaboracion Beneficios
gerentes
Acceso a Ver beneficios de MMOD
aplicativos Newsletters
tarjeta VOS
Desarrollo
Acceso remoto multidisciplinario Sabias que?
Expertnet
Una prueba e-flyers
Guia de tramites piloto exitosa
en DGAyLH Contenidos
Turnos DGAMT
especificos
Noticias para edificios

GOBIERNO moderno | 109►

 ACCIONES DE APOYO Desarrollo de
AL CAMBIO CULTURAL proyectos compartidos

Conexión Identificación de
interpersonal expertos/
buenas practicas

Chat para
Gente que
mensajería
busca gente
Red del GCBA rápida

expernet

Conformación
Foros/ grupos
de grupos de
de debate
tareas y/o por
temático
afinidad

Generación de documentos
compartidos

cación de servicio. Asimismo, al ser el canal por el c) Expernet

cual cada empleado consulta y puede guardar su
recibo de sueldo mensual, tiene una concurrencia
masiva de todo el Gobierno de la Ciudad.
b) Portal de Recursos Humanos 2.0
El objetivo es generar la evolución tecnológica y
funcional de mibuenosairesweb para brindarle a
los distintos actores del mundo de recursos huma­
nos (trabajadores, áreas de personal, etcétera) más
y mejores herramientas que permitan y fomenten:
J El acceso a la información y reutilización del
conocimiento.
J La participación activa.
J El acceso a los programas transversales de ges­
tión de gobierno.
J El acceso a trámites.
J La disponibilidad de una plataforma inteligen­
te de gestión de comunicaciones y contenidos
internos.
Se trata de una red interna del Gobierno, mediante
la cual se ponen en contacto cada uno de los em­
pleados de la Ciudad a efectos de transformarlo en
un entorno colaborativo, donde se puedan volcar
experiencias y conocer a cada uno de los emplea­
dos de la Ciudad.
d) Cartelera Digital de Recursos Humanos
Se trata de la implementación de una app móvil
de Recursos Humanos que le permita a los agentes
efectuar consultas y trámites en cualquier momen­
to y en cualquier lugar en que se encuentre (por
ejemplo, ver/descargar recibo de sueldo, informar
una licencia, ver beneficios de la tarjeta VOS, ac­
ceder a Expertnet, etcétera).
e) Teletrabajo
La evolución constante de la tecnología nos permite
pensar hoy en distintos medios para desarrollar los
trabajos. El desarrollo de los diferentes canales de

Q 110 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS


APP MÓVIL DE RRHH
Ver/descargar recibo de sueldo
Informar/solicitar licencias
Ver beneficios de la tarjeta VOS
Acceder a Expertnet
Guia de trámites
Turnos
Noticias
Normativa de RRHH
Agenda/recordatorios
Contactar a mi oficina de personal
Contactar a mi UARIL
comunicación ha abierto una puerta esencial para
poder modificar los hábitos laborales de las personas.
El teletrabajo es una forma flexible de organiza­
ción del trabajo, que consiste en el desarrollo de
las tareas laborales sin necesidad de estar presente
en los respectivos espacios de trabajo.
Comenzamos un proceso de estudio y prueba pi­
loto en algunas áreas del Gobierno sobre las cuales
este tipo de alternativa es altamente beneficiosa
tanto para el empleado como para la administra­
ción. Seguiremos incursionando en estas nuevas
modalidades de trabajo, adaptándonos a la evolu­
ción constante de las TIC.
6) Marco legal y relaciones laborales
Desde el Ministerio de Modernización se buscó
establecer con los sindicatos relaciones madu­
ras, fecundas, fluidas y permanentes. La Direc­
ción General de Relaciones Laborales e Insti­
tucionales centralizó esta relación para lograr
consenso con los sindicatos sobre las políticas
CApítulo 3
...y también
Mis
recibos
Mis
licencias
Turnos
Beneficios
VOS
y decisiones de gobierno que apoyaran los ob­
jetivos de modernización y revalorización del
capital humano.
Esto le dio más visibilidad a la relación con los
gremios y se actúa centralizadamente en caso de
conflicto y de ser necesario a pedido de las áreas,
ya que cada dirección general tiene un jefe sindical
con quien se lleva la relación sindical.
El futuro de capital humano
Ha sido mucho lo realizado en estos años de ges­
tión, pero los cambios culturales llevan su tiempo
y es mucho lo que falta por hacer.
Los planes a futuro apuntan a continuar y pro­
fundizar los proyectos en curso y la implementa­
ción y modernización de los sistemas de adminis­
tración y dirección. Queremos lograr:
J Una organización con estructuras definidas has­
ta el nivel de jefaturas.
GOBIERNO moderno | 111►
 TECNOLOGÍA DE CAPITAL HUMANO
PROYECTO DE TELETRABAJO
Internet
Vivienda, hotel
Teletrabajador
MARCO LEGAL
Y RELACIONES
LABORALES
Administrar relaciones
laborales y conflictos con
autonomía y celeridad
Jerarquizando la relación
con los sindicatos
Carlos Lelio, director general de Relaciones Laborales e Ins-
titucionales del Ministerio de Modernización, complementa
su visión del trabajo realizado: “Fue muy valorado por el
personal y especialmente por los jefes, el nombramiento de
gerencias y subgerencias, ya que al no estar nombrados no
eran reconocidos como tales. Ya habían pasado dos o más
años de gobierno y pudimos nombrar formalmente y luego
por concurso abierto a personal idóneo para los cargos. La
mayoría era personal de planta que tenía el cargo pero no el
reconocimiento formal. Antes todo lo debía firmar el direc-
tor general, los nombramientos significaron darle poder de
firma, entre otras cosas. Esto significó una gran motivación
para ellos. Los llamados a concurso han sido también
fantásticos, sin impugnaciones. Se fue también trabajando
en reencasillamientos de personal a distintos niveles, re-
conociendo por ejemplo a quienes tuvieran títulos y gente
a cargo. A lo largo de 7 años se hicieron más de 10.000.
El sistema de recibo electrónico de sueldos fue un gran
avance y servicio, pocas empresas lo tienen. Éstas fueron
Q 112 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
Organización
Servidor
Armonizar convenio
colectivo de trabajo
con la modernización
algunas de las demostraciones que el personal importaba
y se jerarquizada. Y en este proceso la gente sentía el reco-
nocimiento. Todo fue realizado en conjunto con los gremios,
a quienes se les dio la debida y amplia participación. Desde
el comienzo tuvimos claro que los representantes de los
trabajadores son los sindicalistas. No actuamos solos ni a
sus espaldas. Ellos participaron como comisión revisora de
los concursos, tienen directores en el ISC. No hay política
que no sea consensuada o hablada. Al tener el Gobierno el
reconocimiento de los empleados, los sindicatos valoran
lo que estamos haciendo y se dan cuenta de que es para el
bien de ellos. Hemos tenido discusiones en ciertos temas
pero siempre dimos participación y llegamos a consensos.
Por ejemplo, en un premio que pusimos por presentismo,
nos apoyaron con cláusulas duras para obtenerlo. Hemos
logrado así una relación óptima con un índice de conflictos
muy bajo. Hemos ido logrando buenas relaciones aun en
donde tuvimos problemas, como en el Teatro Colon o con
los maestros inicialmente”.

J Una organización con dotaciones definidas y
formalizadas en todas las reparticiones.
J Ingresos basados en mérito a través de concursos
públicos y abiertos.
J Desarrollar un proceso de inducción diseñado e
implementado para cargos transitorios de con­
ducción.
J Poder reencasillar al personal de acuerdo con la
nueva Carrera Administrativa.
J Implementar mecanismos que ayuden a la mo­
vilidad de los empleados (evaluación + capaci­
tación + concursos internos).
J Contar con una organización orientada a resul­
tados.
J Desarrollar una estructura de remuneraciones
acorde a resultados y responsabilidad.
J Continuar desarrollando la gestión de talentos
en el Gobierno (programa Jóvenes Profesionales,
programa Conexión Joven, etcétera).
J Instalar aún más el concepto de “calidad de ser­
vicio” en la organización.
J Desarrollar y disponer sistemas modernos de co­
municación y transaccionales empleado-gobierno
y empleado-empleados (portal recursos humanos,
sistemas de gestión de comunicación masiva, apps
móvil para recursos humanos, carteleras digitales,
residentes médicos conectados vía web).
J Autonomía y celeridad en el manejo de conflic­
tos sindicales.
J Profundizar el desarrollo de los programas de res­
ponsabilidad social en la administración pública.
En síntesis, buscamos sostener una organización
eficiente con dotaciones y personal de conducción
ajustados a las necesidades de la gestión, que via­
biliza la continuidad de políticas públicas, con
recursos humanos con crecimiento en su carrera
y con los conocimientos necesarios para el ejerci­
cio de su función, comprometidos con el servicio
al ciudadano, desarrollando una estructura de
remuneraciones con incentivos enfocados en el
aumento de la calidad y la productividad.
CApítulo 3
3.3. Infraestructura y capacidades
3.3.2. Información en tiempo real
Continuando con las mejoras en infraestructura
y capacidades, desarrollaremos en estos dos úl­
timos puntos las mejoras realizadas en la infraes­
tructura tecnológica.
El futuro de la relación gobierno-ciudadano debe
potenciarse al recogerse información a partir de la
instalación de sensores, radios y otras tecnologías,
y ponerla en tiempo real a disposición de distintos
actores. El mundo virtual abre puertas impensadas
para las cuales las ciudades deben estar preparadas
y crear la infraestructura para poner a disposición
gran cantidad de datos e información del entorno,
de las cosas, etcétera.
El Internet de las cosas (IdeC) o IOT, en inglés,
“implica una nueva revolución: conectará todas
las cosas con todas las personas en una red mun­
dial integrada. Personas, máquinas, recursos na­
turales, cadenas de producción, redes de logística,
hábitos de consumo, flujos de reciclaje y práctica­
mente cualquier otro aspecto de la vida económica
y social estarán conectados mediante sensores y
programas con la plataforma IdeC, que enviará
continuamente cantidades ingentes de datos a ca­
da nodo –empresas, hogares, vehículos– en cada
momento y en tiempo real”.18
El IOT fue acuñado por Kevin Ashton, del MIT.
El impacto de estas tecnologías serán muy impor­
tante, En el plazo de 10 años todos los edificios de
Estados Unidos, Europa y otros lugares del mundo
estarán equipados con contadores inteligentes. Se
calcula que todo ser humano en economías desa­
rrolladas está rodeado de entre 1.000 y 5.000 ob­
jetos.19 En 2007 había 10 millones de sensores que
conectaban toda clase de aparatos a Internet. En
2013 esa cantidad era de más de 3.500 millones y
se estima que habrá más de 100 billones en 2030.
Estas cantidades ingentes de datos –los grandes da­
tos (en inglés, big data) – serán procesados mediante
análisis avanzados y transformados por algoritmos
predictivos que se programarán en sistemas automa­
tizados para mejorar la eficiencia termodinámica, au­
18. Rifkin, Jeremy, La sociedad de Costo Marginal Cero: El Internet de las
cosas, los bienes comunes y el eclipse del capitalismo, Paidós Ibérica, 2014.
19. Waldner, Jean-Baptiste (  2007).  Inventer l’Ordinateur du XXIeme Siècle.
London:  Hermes Science. pp. 254. ISBN 2746215160.
GOBIERNO moderno | 113►
 MODELO DE SENSORIZACIÓN - BASES DE INFORMACIÓN
Sensores que realizan
distintas mediciones

Filtros

Aplicaciones del
GCBA que emplea
Monitoreo de los servicios del API
funcionamiento

API Info on line

Única interfaz válida
para interactuar
con la BD centralizada
Reportes de datos
estandarizados
explotación y
Ubicación
análisis
geográfica

Tipo de sensor
Alertas de Usuarios
riesgo
Organismos
Base de datos Grupo de sensores
alojada en ASI Aplicación de
administración Permisos
centralizada
Alta y baja
Tipo de medición
de sensores

mentar drásticamente la productividad y reducir casi de modelos predictivos o indicadores derivados

a cero el coste marginal de producir y distribuir toda
una gama de bienes y servicios por toda la economía.
El gran desafío del gobierno y ciudadanos es
tener acceso inteligente y desarrollar bases y apli­
cativos para aprovechar la big data que se genere
en diversas áreas.
La información en tiempo real se encuentra en­
tonces en el corazón de lo presentado como ciu­
dades inteligentes o modernas, ya que combina
toda la conectividad o aplicación de tecnología
para recoger información y la política de big data
para la utilización de la misma tanto para informa­
ción del ciudadano como para gestionar a través
de la misma.
El Gobierno de la Ciudad está trabajando, como
se muestra en el siguiente cuadro, en recoger in­
formación con sensores y ponerla a disposición
a través de distintas formas.
El objetivo primario de estos proyectos es brin­
dar información en tiempo real a los vecinos y
usuarios para que tomen sus decisiones, al cono­
cer en detalle el comportamiento de determinados
parámetros, como flujo peatonal, humedad, tem­
peratura, iluminación, ruido, monóxido de carbo­
no, dióxido de nitrógeno, etcétera. Esto permitirá
actuar en tiempo real y en caso de emergencias, y

Q 114 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS


será muy útil para implementar políticas públicas.
El Laboratorio de Datos de la Ciudad es el res­
ponsable de tomar la información resultante de
los sensores y procesarlos, de modo de entregar
reportes y datos que les permitan a las áreas im­
plementar decisiones más precisas.
A modo de ejemplo, durante 2015 se diseñó
un sistema de sensorización virtual mediante el
cual 1.100 sensores capturan online el tráfico de
la Ciudad de Buenos Aires durante las 24 horas
del día en los 15 corredores viales principales. La
información resultante está siendo procesada por
el área de Tránsito de la Ciudad con el objetivo de
analizar mejoras en la circulación y flujo vehicu­
lar, pudiendo segmentar los análisis por horas,
avenidas, tiempos promedio de demora, etcétera.
Otros ejemplos de la utilización de los datos son:
J Mapa de Obras de la Ciudad: con la información
resultante de los sistemas de reclamos (SUA­
CI) y de administración de mantenimiento y
obras (SAP) se ha logrado desarrollar el llamado
Mapa de Obras, el cual permite a los vecinos
conocer la programación y el desarrollo de las
obras en los espacios públicos de su barrio, con
toda la información relativa a cada obra (tiempo
de duración, inicio, fin, proveedor, etcétera).
J Inscripción online: con la información resul­
tante del nuevo sistema de inscripción en las
escuelas públicas se pudo desarrollar un mapa
donde se muestran las vacantes solicitadas y
asignadas por cada uno de los establecimien­
tos educativos, lo que permite de esta manera
reorientar la demanda de vacantes hacia los
establecimientos que tienen sobrante de oferta.
El futuro cercano
A través de la unificación de la información re­
cabada por los sensores en una única plataforma
proveedora de datos, se podrán utilizar los mis­
mos para tomar mejores decisiones y planificar las
problemáticas cotidianas, a partir de la realidad.
Algunas líneas de acción a implementar son las
siguientes:
J Luminarias: conectar la red de luminarias de la
Ciudad y poder monitorear en tiempo real el estado
de cada luminaria, Asimismo se podrá programar
el tiempo de funcionamiento de cada luminaria a
efectos de reducir el consumo eléctrico.
CApítulo 3
J Contenedores de residuos: a través de la instala­
ción de sensores en cada contenedor de residuos
de la Ciudad se podrán diagramar los recorrido
a efectos de hacer más eficiente la gestión de di­
chos residuos, minimizando los costos para la
administración pública.
J Calidad ambiental: por medio de la instalación
de sensores ambientales en los buses turísticos
se podrá monitorear la calidad del aire en la Ciu­
dad. Con estos datos podrán trabajar tanto las
áreas del Ministerio de Ambiente y Espacio Pú­
blico como también el área de Tránsito, a efectos
de ordenar la circulación para minimizar el im­
pacto de la contaminación ambiental, producto
del tránsito en la Ciudad.
3.3 Infraestructura y capacidades
3.3.3. Equipamiento y redes
El objetivo de la Agencia de Sistemas de Informa­
ción (ASI) es el de organizar y coordinar con todos
los organismos y dependencias del Gobierno de la
Ciudad la infraestructura tecnológica necesaria
que incluye, sin pretender realizar una descrip­
ción exhaustiva:
• El uso de grandes computadoras (main frame),
así como servidores y computadoras personales.
• El software que hace posible el funcionamiento
de el hardware (PC, tabletas, móviles, etcétera).
• Las tecnologías de telecomunicación que acom­
pañan los elementos señalados anteriormente, ta­
les como redes digitales, comunicación satelital,
radio, TV o Internet.
• Las comunicaciones telefónicas de voz y datos.
• Otros elementos de hardware y periféricos que
permiten diferentes usos y mecanismos de acceso
a información o comunicación: teléfonos móviles,
PDA (personal digital assistants), sensores, sis­
temas de navegación satelital, cámaras digitales,
impresoras, escáneres, etcétera.
Respecto de su funcionamiento, en el decreto
1036/GCABA/08 se establecen las normas y es­
tándares que deben ser observados en todas las
adquisiciones, contrataciones y licenciamiento
de equipos, software, servicios, comunicaciones,
telecomunicaciones y sistemas de información.
GOBIERNO moderno | 115►
 Mediante la ley 2689/08 se definen las particula­
ridades a cumplir en lo que se refiere a estándares,
desarrollos, infraestructura técnica, conectividad
y seguridad.
La ASI es el brazo de desarrollo de infraestruc­
tura tecnológica que permite llevar adelante los
proyectos de transformación liderados por el Mi­
nisterio de Modernización y por todo el Gobierno
de la Ciudad. Por este motivo, su accionar está
detrás de cada uno de los diferentes proyectos de
TIC a los que nos referimos en el libro en todas las
dimensiones.
Sin la inversión realizada en la ASI, como el
soporte dado por sus recursos, no hubieran sido
posibles muchos de los proyectos llevados a ca­
bo por el Gobierno de la Ciudad que requirieron
apoyo de sistemas. Tanto de los proyectos que
vimos en esta parte como en la parte 4, tomando
como uno de más alto impacto la Boleta Única
Electrónica.
Desde la ASI se trabaja para dotar a la Ciudad
de un plan autosuficiente, razonable y coordina­
do de modernización, que permita al personal
del Gobierno y a los ciudadanos accesibilidad al
mundo digital.
Para ello se administran recursos que son usa­
dos por distintas áreas (concepto transversal),
lo cual implica la integración, simplificación y
reducción de costos y tiempos por concentrar
esfuerzos y recursos.

ROL DE LA ASI
Definición
de estándares
tecnológicos
Mantenimiento Estructura
correctivo y de normas y
evolutivo procesos

Control de Control de
presupuesto calidad

Ejecución Ciberseguridad
de proyectos

Aseguramiento
de la calidad Gestión de
de los demanda
proyectos

Comunica- Operación y
ciones administración
y networking de los recursos
de TI

Q 116 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

 CApítulo 3

Los principales temas sobre los que está tra­
bajando la ASI se exponen en el cuadro adjunto.
En estos últimos años, y como parte del plan de
modernización del Gobierno de Buenos Aires, la
ASI ha dejado de ser un centro de cómputos para
alcanzar un alto nivel como prestador de servicios
de TI, asegurando a todas las áreas del Gobierno de
la Ciudad de Buenos Aires altos niveles de moder­
nización, calidad, eficiencia y servicios.
Desde 2012 se fueron generando cambios, con
el objetivo de cumplir con los desafíos propues­
tos en pos de generar valor para el servicio al
ciudadano/visitantes y la gestión de gobierno.
A principios de 2013 se estableció una nueva
organización para la Agencia y se incorporaron
sectores que responden a nuevas tecnologías, co­
mo Gobierno Electrónico, comunicaciones por
celulares y redes sociales.
Se han obtenido grandes avances a través de la
renovación de su arquitectura informática, el uso de
nuevas tecnologías, la capacitación de sus recursos
y el cumplimiento de los niveles de servicio exi­
gidos, procesos que deben ser permanentes. Claro
ejemplo de los avances son el procesador central,
los discos de almacenamiento de información, el
correo corporativo, los servicios de mantenimiento
de sistemas, el centro de datos, sus recursos huma­
nos y toda la gestión del desarrollo de sistemas.
Los principales proyectos de la ASI en estos úl­
timos años han sido:

INFRAESTRUCTURA,
CAPACIDADES
Y MONITOREO
4
Servidores
NAP
13 11
Establecimientos Servidores
del registro para correo
ciivl CABA

531 33
Dispositivos Hospitales
BA WiFi 12 con
SIGHEOS

40 13
Estaciones de Dispositivos
Ecobici SAME

147 131
Dispositivos Relojes
de telefonía IP biométricos
54
Terminales de
autoconsulta

GOBIERNO moderno | 117►

 a) Infraestructura
El data center de la ASI cuenta con más de 300
profesionales de TI que operan, administran y
procesan toda la información de los principales
aplicaciones del Gobierno (SADE, SUACI, www.
gob.ar, SAP, SIAL y correo, entre otros) y brindan,
además, soporte y mesa de ayuda a las aplicacio­
nes de los diferentes organismos del Gobierno de
la Ciudad. Se dispone también de un centro de
comandos centralizado que monitorea y gestiona
servidores y equipamiento tanto a nivel central
como en otras dependencias.
En 2014 se mejoró todo el procesamiento de datos
del Gobierno de la Ciudad a través de un equipa­
miento de última tecnología, que se convirtió en un
green data center, alineado con la tendencia mundial
de reducir la utilización de recursos no renovables.
El data center cuenta con infraestructura redun­
dante en todos sus componentes, a saber: energía
eléctrica, refrigeración, sistema antiincendios
y sistema de seguridad. Y contiene más de 500
servidores, cuya capacidad de procesamiento de
información equivale aproximadamente a 12.000
horas por día. Además, dispone de equipamiento
de almacenamiento de datos (disco) que contienen
200 terabytes de información.
Esto permitió una mayor eficiencia, rapidez y
estabilidad en la operación de los principales sis­
temas de gestión. Los siguientes cuadros muestran
el incremento de la capacidad de procesamiento
lograda en los últimos años: P

CAPACIDAD DE PROCESAMIENTO

Horas hombre diarias Server virtual

+1089% 13.406 +360% 1.729

1.506

7.827
651
4.195 480
1.231
0 0
2012 2013 2014 2015 2012 2013 2014 2015

Server físico Discos

+270% 270 +930% 372

248
310

154

46 57
40

0 0
2012 2013 2014 2015 2012 2013 2014 2015

Q 118 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

 CApítulo 3

Para 2015 está previsto ampliar la capacidad de
almacenamiento, profundizar el monitoreo y lle­
gar a los puntos remotos, consolidar el servicio de
24x7x365 y finalizar con la integración de las TIC.
b) Integración TIC
Con este plan de integración, la ASI ha trabajado
con las distintas áreas de Tecnología de cada mi­
nisterio, integrándolas en un plan que les asegura
la incorporación y disponibilidad de recursos, los
sistemas de información y la infraestructura de
comunicaciones adecuados para cada caso.
Como resultado se obtuvo una plataforma que no
sólo permite compartir a nivel del Gobierno el ac­
ceso a recursos tecnológicos de alto valor, sino que
al mismo tiempo genera un entorno que favorece la
sinergia de la administración de gobierno, a partir
de la cercanía y facilidad de comunicación que se
logra en ese ambiente digital entre los distintos
organismos que participan de esta iniciativa.
Lo mismo sucede en el plano de la gestión tec­
nológica, pues esta integración permite aplicar
políticas comunes en el plano operativo, en la
administración de los activos informáticos y en
la seguridad física y lógica de la información. Este
proceso de integración se inició en enero de 2013
y ha avanzado con buen paso
c) Redes
A través de la redes de datos se dispone de un
tendido de 129 km de fibra óptica y una red que
alcanza los 640 enlaces de datos de distintas capa­
cidades. Todo el tráfico es seguro: se aplica calidad
de servicio, encriptación de tráfico y reserva de

REDES

175 15 377 40 90 km 640

Clientes Radio bases Access points Puntos De fibra óptica Enlaces
Wimax para instalados Ecobici con 12 nodos operativos
interconexión dando servicio de backone con tráfico
de red de BA WiFi operativos seguro y
inalámbrica de 129 km corriendo
Backup totales sobre MPLS

GOBIERNO moderno | 119►

 INTEGRACIÓN DE SISTEMAS
50%
350%
450
190.000
ancho de banda para transportar sin fallas datos,
telefonía y video. La Agencia cuenta con una pla­
taforma de monitoreo que registra más de 1.200
direcciones de conexión entre equipos de ruteo,
enlaces y equipos de distribución.
En 2014 se siguió mejorando la red de conectivi­
dad, tanto hacia el interior del Gobierno como en
los servicios de WiFi que brindamos a los ciudada­
nos. Además, se había mejorado sustancialmente
el servicio de red de las reparticiones del Gobierno
de la Ciudad mediante un análisis de tráfico de la
misma.
d) Gestión de Demanda
Con el objetivo de mejorar los niveles de servicio,
en 2012 se creó dentro de la Agencia el área de
Gestión de Demanda para administrar todos los
requerimientos de desarrollos tecnológicos, y se
formalizó y estandarizó el proceso por el cual lle­
gan los mismos Para ello, mediante la resolución
190-MGC/2012, se puso en práctica un mecanismo
único y genuino respecto de “proveer los medios
para que los requerimientos sean gestionados, ten­
ga prioridad y resueltos de acuerdo con las necesi­
dades de las políticas y programas del Gobierno de
la Ciudad, y el presupuesto disponible”. Se trabajó
intensamente en la gestión de la demanda, fijándo­
nos la meta de responder todos los requerimientos
de las áreas del Gobierno en plazos perentorios.
El objetivo para este año es mejorar los estánda­
res de respuesta y, toda vez que exista un nuevo
requerimiento de TI, intervenir en la generación
Q 120 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
De incremento en los sistemas
de mantenimiento
Cantidad de aplicaciones
Versiones pasaron por QA
Horas de mantenimiento evolutivo
y correctivo (para 2015)
desde su origen, tanto en la construcción técnica y
metodológica como en la presupuestaria.
Para alcanzar tales objetivos, se ha estado traba­
jando intensamente en la gestión de la demanda,
fijándose la meta de responder todos los requeri­
mientos de las áreas del Gobierno de la Ciudad
dentro de los 7 días.
e) Seguridad informática
Un tema central que gestiona la ASI es la segu­
ridad informática, en la que se ha trabajado con
el fin de preservar los datos y que la información
no sea alterada, destruida, robada o inhabilitada.
Para ello se ha utilizado la estrategia denomina­
da “en capas” o “cebolla”, donde en el corazón
se resguardan los datos y se los va cubriendo con
capas protectoras. La seguridad en capas aumenta
de manera extraordinaria la dificultad y el costo de
penetración del atacante.
En relación con la seguridad informática del da-
ta center de la ASI, se activaron medidas para aten­
der las debilidades relacionadas con los accesos
y controles al sistema. El programa de Seguridad
Informática incluyó la incorporación de equipos
específicos de antidenegación de servicios des­
de Internet, equipos de prevención de intrusos,
firewalls como barreras de accesos, control de ac­
ceso físico a áreas sensibles y control de acceso pri­
vilegiado a los servidores. La capa siguiente es la
relacionada con el monitoreo de seguridad (SOC).
En ella se realiza un permanente monitoreo de ac­
tividades sospechosas o alarmas automatizadas de

cambios en variables predefinidas como normales.
La evolución constante de los mecanismos de
defensa debe ser equivalente a la de las amenazas
al usuario único para la red y sus accesos, la ex­
tensión del control de denegación de servicios, la
incorporación de nuevos firewall de última gene­
ración, la ampliación de los servicios de monito­
reo permanente (SOC), la implementación de un
nuevo servicio de correo electrónico y un control
de spam para el mismo.
f) Mantenimiento e integración de sistemas
El mantenimiento de los sistemas es otra responsa­
bilidad de la ASI. Durante 2014 se incrementó en
casi un 50% la cantidad de sistemas a mantener y
se mejoró sustancialmente el servicio.
Para ello se fortalecieron los controles de calidad
a los productos, se brindaron servicios de soporte,
se trabajó activamente en la mejora continua de
proceso y se implementaron soluciones de merca­
do para poner en disponibilidad datos existentes
que permitan analizar información para la toma
de decisiones.
Durante 2014 se desarrollaron más de 20 nue­
vas aplicaciones que se incorporaron en 2015 al
sistema completo de mantenimiento evolutivo y
correctivo. A estos objetivos señalados se agregan
los trabajos que se desarrollan en forma continua
respecto de la integración de áreas TIC del Gobier­
no y a la seguridad informática.
El trabajo de la ASI ha impactado en todas las
áreas del Gobierno. El avance hacia una adminis­
tración moderna, ágil y cercana al ciudadano de­
manda la permanente búsqueda de oportunidades
de mejora de los procesos y de la calidad de los
servicios informáticos.
CApítulo 3
Conclusiones
En este capítulo hemos desarrollado y presentado
lo realizado por el Gobierno de la Ciudad, particu­
larmente de 2011 a la fecha, en su dimensión de
gobierno, es decir el propio Estado. Se han reali­
zado inversiones que son para siempre. Muchas
de ellas invisibles a los ojos del ciudadano, que ve
los frutos de las mismas pero que no es consciente
de su nivel e importancia, como en el caso de lo
invertido en control de inundaciones, por ejem­
plo. Al estar estas inversiones en el centro del
Gobierno, en sus oficinas y capacidades, muchas
veces no se tiene dimensión del trabajo realizado
ni de los esfuerzos que se han financiado con los
aportes de los contribuyentes para poner al Go­
bierno de la Ciudad en una posición de avanzada
en las tecnologías de información y del cambio
cultural de los servidores públicos.
El concepto de una ciudad inteligente no se
aboca sólo a la tecnología, sino también a la posi­
bilidad de acercársela a los vecinos y a hacer más
eficientes los servicios públicos. En definitiva,
a través de todas estas iniciativas se ha buscado
mejorar la calidad de vida, promoviendo la par­
ticipación de la ciudadanía en la gestión,
Ya se ha hecho mucho, se han sentado las ba­
ses y lo producido ha llegado en beneficios a la
población, pero la preocupación debe continuar
y ser permanente. A lo largo del capítulo hemos
señalado los desafíos futuros que quedan en cada
campo del mundo virtual, del Gobierno Abier­
to, de las mejoras en las condiciones de trabajo,
etcétera.
Las mejoras y proyectos presentados en este
capítulo con foco específico en el área de Gobier­
no, han sido la base y en muchos casos la con­
dición necesaria por la cual otros proyectos del
resto de las áreas del Gobierno han sido posibles
para llevar a Buenos a Aires a transformarse en
una verdadera ciudad inteligente para todos los
argentinos, proyectos que profundizaremos en el
siguiente capítulo. B
GOBIERNO moderno | 121►
 C4
Introducción
En el capítulo anterior presentamos los
proyectos llevados a cabo por el Gobier­
no de la Ciudad en la mejora del estado.
Los describimos con amplitud y en deta­ Una ciudad
para todos
lle dado que son transversales a todas las
áreas de la administración. Muchos de
ellos han sido la base sobre la cual se pu­

los argentinos
do realizar el resto de los proyectos para
avanzar hacia una ciudad inteligente.
En esta parte del libro describiremos
los proyectos realizados durante los
ocho años de gobierno, con impacto
en las otras dimensiones de ciudad inteligente: 4 Pasos bajo nivel (23 construidos durante esta
desarrollo humano, ambiente, competitividad y gestión).
movilidad. El objetivo es presentar aquellos que
sirvan de ejemplo significativo en términos de mo­ 5 Subtes (nuevas formaciones, aire acondiciona­
dernización o innovación y que dejen alguna en­ do, mejora de frecuencias).
señanza o novedad que consideramos importante
para ser replicable en otras ciudades o entornos. 6 Programa Terminá la Secundaria.
Hay otros proyectos o inversiones llevadas a ca­
bo por el Gobierno de la Ciudad entre 2007 y 2015 7 Obras en Piletones (polideportivo, un centro de
de alto impacto, que no serán desarrolladas en el primera infancia, un polo productivo, oficinas
libro, como por ejemplo: judiciales).

1 Equipamiento hospitalario (Centro de Salud Estos proyectos importantes y otras muchas

Lugano; Unidad Sanitaria Móvil; obras en los
hospitales Pirovano, Tornú, Durand, Muñiz
y otros; Centro de Células Madre; más de 800
equipos de alta, mediana y baja complejidad en
los hospitales públicos).
2 SAME (nuevo edificio, ambulancias, equipa­
miento).
3 Escuelas públicas (mejoras en instalaciones,
mantenimiento y construcción de 44 escuelas
nuevas o reanudadas y 6 concluidas de gestio­
nes anteriores entre 2008 y 2014).
inversiones y acciones de distinta significación
realizadas no han sido desarrollados en este libro
debido a que no intentamos presentar un listado
exhaustivo de obras, proyectos o actividades. La
no inclusión o mención de algunos de ellos no sig­
nifica una desvaloración de sus impactos, sino que
los aquí presentados son a titulo ejemplificativo.
Los proyectos presentados impactan en el mo­
delo de ciudad inteligente pero de ningún modo
son excluyentes de otros proyectos que tienen una
gran importancia en la transformación realizada.
Las clasificaciones de los proyectos en dimen­
siones o ministerios buscan ordenar las ideas, pero
casi todos ellos se entrecruzan en sus impactos y
en sus tareas, habiendo sido llevados a cabo por
el equipo de Gobierno en su conjunto. Más allá
de esta consideración, presentamos en cada caso

123►
 P Equipamiento de diagnóstico
por imágenes de última
generación en el Hospital
Dr. Juan B. Fernández.

Q 124 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

 CApítulo 4

al ministerio que lo lideró, como lo indican las

buenas prácticas de gestión.
La trascendencia de los actos de gobierno no
es de fácil medición, ya que los grandes números
muchas veces no muestran el impacto real que
los proyectos han tenido en las personas, ya sean
ciudadanos o visitantes. En este capítulo presen­
taremos datos que intentan mostrar la importancia
e impacto de cada proyecto partiendo de la base
de que detrás de los números hay personas que
pueden beneficiarse a través de los mismos.
El Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires ha trabajado en instalar un completo sistema
de mediciones para las dimensiones y los objeti­
vos según el modelo de ciudad inteligente presen­
tado en el capítulo 2 del libro. Estas mediciones per­
miten diagnosticar la situación actual, compararse
con otras ciudades en el mundo y definir objetivos
alcanzables en distintos parámetros y dimensiones.
Toda la experiencia en planes y análisis realiza­
dos pueden proyectarse a otras ciudades del país y
convertir lo realizado en Buenos Aires en una ex­
periencia aprovechable para todos los argentinos.

Una ciudad para todos los argentinos | 125►

 4.1. Movilidad
El Gobierno de la Ciudad ha sido transformador
en el desarrollo de alternativas que resuelvan la
problemática de tránsito en los grandes centros
urbanos a través del Plan de Movilidad Susten­
table gestionado por Guillermo Dietrich, subse­
cretario de Transporte, quien ha tenido a su cargo
desde 2009, entre otros, tres proyectos clave de
modernización en esta área: el Metrobús, las bi­
cisendas y las ecobicis.
Metrobús
Con el sólido concepto de fomentar el uso del
transporte público como un medio más rápido,
eficiente y sustentable, la Ciudad ha iniciado una
de las transformaciones más importantes en la his­
toria en materia de movilidad: el Metrobús.
El nuevo Metrobús se desarrolló sobre el con­
cepto de dotar a la Ciudad de una amplia red de
carriles exclusivos para el transporte público, con
frecuencia preestablecida y en línea recta, sin ne­
cesidad de sobrepasar otros vehículos, con paradas
cada 4 cuadras, lo que reduce el tiempo de viaje
Q 126 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
de los usuarios y disminuye además el impacto
ambiental.
En mayo de 2011 se inauguró el primer corredor
ubicado sobre la avenida Juan B. Justo, entre los
barrios de Palermo y Liniers. Por dicho corredor,
de 12,5 km, se movilizan 150.000 pasajeros a través
de siete líneas de colectivos, dos de las cuales reali­
zan casi el 100% de su recorrido en este Metrobús.
En julio de 2013 se habilitó el segundo corredor,
ubicado sobre la Avenida 9 de Julio. Tiene una ex­
tensión de 3,5 km de largo y se trasladan aproxi­
madamente 200.000 pasajeros diariamente, que
ahorran 40 minutos de su tiempo todos los días.
Gracias a sus carriles exclusivos, se ha logrado
ordenar el tránsito tanto en la Avenida 9 de Julio
como en sus calles paralelas (Carlos Pellegrini y
Cerrito). Además, al centralizar todo el tránsito
de colectivos por estos carriles exclusivos, se ha
eliminado el tráfico de dichos colectivos del Mi­
crocentro porteño, lo cual ha beneficiado a la gente
que vive y trabaja en esta área de la Ciudad porque
ya no existe la contaminación ambiental y sonora
que producían estos vehículos.

En agosto de 2013 se habilitó el tercer corre­
dor, el cual se desarrolla entre Constitución y
Puente La Noria, dos puntos de conexión muy
importantes por el que transitan más de 150.000
personas por día.
A diferencia de los distintos BRT (Bus Rapid Tran­
sit) existentes en el mundo, como por ejemplo en Cu­
ritiba o Bogotá, en la Ciudad de Buenos Aires no
circula una línea en particular que hace el recorrido
por las diversas paradas, sino que funcionan como
carriles exclusivos para diferentes líneas de colecti­
vos, ya que muchas de las que lo utilizan no lo hacen
en forma total sino parcial, a partir de los recorridos
ya preestablecidos previamente a la construcción.
Se están desarrollando en 2015 las obras nece­
sarias para contar con cuatro nuevos corredores:
J Una traza sobre la avenida Cabildo (entre las ave­
nidas Congreso y General Paz), que se conecta
con otro corredor sobre la avenida Maipú, en el
partido de Vicente López (se inauguró en junio
de 2015).
J Un corredor rápido sobre la Autopista 25 de Ma­
yo, desde Perito Moreno hasta la 9 de Julio.
CApítulo 4
J Otro corredor desde Plaza de Mayo hasta la calle
Wenceslao Villafañe, en el barrio de La Boca.
J Y un cuarto corredor sobre la avenida San Mar­
tín, desde Juan B. Justo (donde se unirá con el
corredor existente) hasta la avenida General Paz.
Con todos estos corredores funcionando, la Ciu­
dad pasará a tener 56 km de recorrido por Metro­
bús por los que transitarán 1.200.000 pasajeros.
Las nuevas estaciones proyectadas contarán con
pantallas en las cuales se informará a los usuarios
en cuánto tiempo llegará el próximo colectivo, así
como también información referida a la Ciudad
(Agenda Cultural, clima, alertas, etcétera). Estos
dispositivos estarán integrados al mobiliario de
cada estación, y brindarán servicios adicionales
a los ya conocidos.
Una ciudad para todos los argentinos | 127►
 ‘‘La transformación del
transporte público es una
necesidad, no sólo para
sus pasajeros, sino para
todos los que se mueven
por la Ciudad. Con una
Bicisendas
El concepto de vías exclusivas para circulación de
bicicletas se está extendiendo por todo el mundo
de diferentes maneras: a través de vías reservadas,
segregadas o integradas.
Las vías reservadas son aquellas en las que los
peatones comparten el tránsito solamente con bi­
congestión creciente, se cicletas, sin permitir el acceso de automóviles a
deben alentar nuevas dicho espacio. Por ejemplo, en parques y plazas
pueden observarse las ciclovías verdes, las cuales
formas de moverse, con son parte de este concepto.
un mejor transporte Las vías segregadas son las que se desarrollan
público, bicicleta o incluso en calles y avenidas por donde también circulan
a pie, en distancias cortas. vehículos a motor o peatones, pero donde el espa­
Entendemos que los cio de circulación de bicicletas se encuentra cla­
cambios en la movilidad ramente delimitado. Éste es el caso de la Ciudad
de Buenos Aires.
deben beneficiar al medio Por último, las vías integradas son las que tanto
ambiente. Cada sistema de las bicicletas como los transportes a motor com­
transporte, intervención parten el mismo espacio para transitar y pueden
en calles u obras que recibir un tratamiento propio (señalización espe­
apunten a mejorar el cífica, calmado de tráfico, etcétera) para facilitar la
traslado de personas de circulación de las bicicletas.
En la Ciudad de Buenos Aires la red de ciclovías
un lugar a otro tienen protegidas, o bicisendas, comenzó a desarrollarse
que venir acompañadas de en 2009. El concepto desarrollado es un entramado
beneficios para el medio de carriles exclusivos para bicicletas, resguardado
ambiente. del resto del tránsito vehicular por medio de un se­

’’
Guillermo Dietrich
Subsecretario de Transporte
de la Ciudad de Buenos Aires
parador físico, que conecta los principales centros
de trasbordo de la Ciudad.
La ciclovía se ubica generalmente en el margen
izquierdo de la calle y es de doble mano de circula­
ción. Asimismo, cuenta con señalización vertical,
horizontal y táctil, o intervenciones físicas en el
pavimento, para disminuir la velocidad, y buscan
garantizar al ciclista un sistema de viaje más seguro
y rápido, separado del resto de la calzada.
Son construidas estratégicamente en calles
secundarias, procurando evitar aquellas de alto
tránsito vehicular y con carga de vehículos pesa­
dos (camiones). También se busca eludir aquellas
calles por las cuales circulan líneas de colectivos.
Además, la red fue especialmente diseñada para
integrar distintos puntos estratégicos de la Ciudad,
como centros de trasbordo, universidades, escue­
las y hospitales, permitiendo también la interco­
nexión con otros medios de transporte.

Q 128 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

 CApítulo 4

Una ciudad para todos los argentinos | 129►

 La red actual en la Ciudad de Buenos Aires al­
canza los 140 km y tiene proyectado llegar a fina­
les de 2015 a los 155 km. Existen otras ciudades
del país que están desarrollando este concepto de
movilidad alternativa (Vicente López, Córdoba,
Rosario, etcétera).
Estaciones automáticas - Ecobicis
Para complementar el desarrollo de las ciclovías,
el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires puso
en marcha las estaciones de ecobicis. Son lugares
ubicados estratégicamente en toda la Ciudad, en
los cuales los usuarios pueden retirar y devolver
bicicletas de manera gratuita. La idea es que los
usuarios puedan realizar recorridos cortos entre
un punto y otro (máximo 1 hora).
Para usar el servicio solamente hay que regis­
trarse en la página web de la Ciudad y, ya sea por
una aplicación móvil, por teléfono o presentando
la tarjeta Vos, podrán retirar las bicicletas de las
estaciones.
Las nuevas estaciones de bicicletas con tecno­
logía automática permiten llegar a más barrios y
responder a la demanda de los usuarios mediante
la instalación de nueva infraestructura, la incorpo­
ración de más bicicletas y la agilización del proce­
so de retiro y devolución durante las 24 horas del
día los 365 días del año. Esta manera sustentable
de moverse está desarrollándose con gran éxito en
más de 200 ciudades de todo el mundo.
En 2015 la Ciudad de Buenos Aires cuenta con
32 estaciones y 950 bicicletas, y se están instalando
nuevas estaciones automatizadas. El objetivo es
poder contar con 200 estaciones automatizadas
con 3.000 bicicletas disponibles para fin de 2015,
lo cual permitirá pasar de 6.000 viajes diarios ac­
tuales a 30.000 viajes diarios.
Q 130 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
4.2. Educación
El Plan Integral de Educación Digital (PIED) brinda
el marco pedagógico articulado de gestión a todas
las políticas de educación digital del Ministerio de
Educación de la Ciudad de Buenos Aires y tiene
como objetivos principales promover la calidad
educativa con igualdad de oportunidades y po­
sibilidades, y favorecer la inclusión socioedu­
cativa, otor­gando prioridad a los sectores más
desfavoreci­dos.
El programa, según Esteban Bullrich, ministro
de Educación del Gobierno de la Ciudad, incluye
un plan pedagógico para la incorporación de las
tecnologías de información y comunicación (TIC)
al proceso conjunto de enseñanza y de aprendiza­
je. Con nuevas pro­puestas y recursos pedagógicos
y con la incor­poración de herramientas tecnológi­
cas, se abre un horizonte a la inclusión digital y a
la mejora de la calidad educativa.
Plan Sarmiento
El Plan Sarmiento forma parte del PIED y fue crea­
do para promover la innovación pedagógica en el
marco de la sociedad digital. Los principales linea­
mientos del Plan Sarmiento los podemos resumir
en los siguientes puntos:
1 Integrar la cultura digital desde la innovación
pedagógica.
2 Transitar nuevos roles en la comunidad edu­
cativa.
3 Abrir la puerta al conocimiento continuo y so­
cial.
4 Hablar el lenguaje de los nuevos medios.
5 Explorar nuevos modos de entender y construir
la realidad.
6 Aprender y jugar en entornos digitales.
7 Construir una mirada crítica, responsable y
solidaria.
8 Garantizar el acceso a la igualdad de oportuni­
dades y posibilidades.

9 Transitar el presente con la mirada puesta en

el futuro.

10 Aprender juntos.
‘‘
Mi visión para la educación
de este país es que todos
los niños y niñas de
la Argentina, nazcan
o no con las mismas
oportunidades, puedan
ser dueños de su futuro.
El plan incluye la entrega de una netbook a todos Que realmente no importe
los alumnos de escuelas primarias comunes pú­
blicas de la Ciudad de Buenos Aires, y a aquellas
dónde naciste, que no
de gestión social. Es una herramienta que potencia estés condenado a un
las posibilidades del alumno de vincularse con el determinado futuro, sino
aprendizaje dentro y fuera del aula. Es un equipo que vos seas el dueño
pequeño, liviano, con batería de larga duración y o dueña del futuro que
alta resistencia a los impactos. Para asegurar su vas a crear. Para ello es
uso a lo largo del año lectivo, la misma cuenta
con servicio de soporte, mantenimiento y garan­
necesario generar una
tía, tanto en sitios como en centros de atención revolución educativa que
especializados. tiene que nacer de abajo
Asimismo, el plan prevé la entrega de una hacia arriba, y tiene que
notebook a cada docente de grado, además del ser toda la sociedad
equipamiento para directivos, supervisores y sa­ argentina la que empuje
las de docentes de todas las escuelas prima­rias,
primarias de adultos y de educación espe­cial de la
esta reforma, porque como
Ciudad de Buenos Aires. Es un equipo con una dice una tribu africana:
mayor capacidad de procesamiento y les permite para educar a un niño
tener acceso a contenidos, pero también producir hace falta una tribu.

’’
material digital para utilizar en el aula.
Pero sin una red acorde a tamaño desafío sería
imposible sostener este modelo. Por tal motivo Esteban Bullrich
Ministro de Educación
es que se ha desarrollado una red escolar que de la Ciudad de Buenos Aires
abarca la totalidad de las aulas de cada escuela,
sala de docentes y espacios adicionales. El tipo
de red consiste en una red de área local (LAN)
con conectividad inalámbrica en todos los ám­
bitos del proyecto, con salida a Internet vía un
enlace por cable módem. La red WiFi, encriptada
con una única clave SSID y contraseña por esta­
blecimiento, permite que todos puedan “verse”
entre sí utilizando programas colaborativos entre
computadoras. Al salir de las escuelas los alum­
nos y docentes pueden seguir trabajando, ya que
cuentan con conexión a Internet vía 3G o WiMAX.
La provisión de computadoras portátiles y co­
nectividad es sólo un punto de partida de este pro­
grama, que apunta a la innovación pedagógica.
La disminución de la brecha no está garantizada

Una ciudad para todos los argentinos | 131►

 con el mero acceso a la tecnología, sino que re­
quiere la construcción de habilidades y compe­
tencias que garanticen la inserción de los alumnos
en una sociedad interconectada y crecientemente
mediada por las TIC en todos los ámbitos de la
vida cotidiana. El plan cuenta además con una am­
plia estructura de formación y acompañamiento
de personal especializado en TIC, con presencia
permanente en todas las escuelas beneficiadas,
desde un año antes de la entrega del equipamiento. 
Durante 2010 se realizó la primera prueba piloto
del Plan Sarmiento, denominada Quinquela. Y a
partir de mediados de 2011 se lanzó el plan en toda
la Ciudad. Desde su implementación hasta hoy se
distribuyeron 250.000 computadoras portátiles
a alumnos y casi 21.000 a docentes, y cada año
incorporamos más de 35.000 alumnos y docentes
a esta nueva red escolar.

Inscripción en línea
Como mencionamos, la disminución de la brecha
educativa no sólo se sustenta en la actualización
de los planes educativos, sino también en la in­
corporación de la tecnología en cuanto al acceso
a la educación y como elemento de innovación y
generador de oportunidades.
Y es en este sentido que en 2013 se lanzó el nue­
vo Sistema de Inscripción en Línea. El mismo está
dirigido a todos aquellos aspirantes a ingresar por
primera vez a una escuela de gestión estatal en
cualquiera de sus modalidades, o que cambien de
nivel educativo, teniendo en cuenta las caracterís­
ticas y requisitos de cada una de ellas, sin importar
la sala, el grado o el año al que quieren ingresar. El
trámite lo puede realizar el padre o la madre, tutor
o responsable del solicitante, en caso de ser menor
de edad. Los mayores de edad pueden realizarlo
sin intermediarios.
El poder brindar a toda la comunidad las mis­
mas oportunidades de ingreso a las escuelas
públicas no hace más que reforzar el concepto
de igualdad en la educación. Así es como las va­
cantes ya no son administradas por el director
de cada escuela, sino que son asignadas a cada
alumno sobre la base de parámetros objetivos es­
tablecidos en el sistema.
Para poder obtener una vacante, primero se debe
realizar la preinscripción en el sistema, completando
diversos datos del aspirante. Dicha preinscripción
no garantiza la asignación de una vacante. Es un re­
quisito previo, ya que la asignación de vacantes se
hace de acuerdo con lo establecido en el Reglamento
Escolar. A esta etapa le sigue el control documental
o validación de datos suministrados, y finalmente el
procesamiento de la información y la consecuente
asignación de las vacantes disponibles, con la apli­
cación de las reglas y procedimientos establecidos.
Esta asignación será controlada por las áreas de Edu­
cación, Supervisiones y/o Establecimientos, según
se establece para cada nivel educativo y modalidad.
En función de los datos cargados, el Sistema
de Inscripción en Línea sugiere cinco estableci­
mientos educativos, de acuerdo con el nivel se­
leccionado, y se pueden sumar hasta tres opciones
adicionales. Dichas opciones son ordenadas por
preferencia por cada uno de los aspirantes.
A posteriori comienza el proceso de control de
la documentación solicitada en el lugar y rango

Q 132 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

de fechas y horarios indicados por el sistema. De
este modo, toda preinscripción que no haya sido
validada con toda la información durante el pe­
ríodo de control documental en forma presencial,
no será tenida en cuenta para la asignación de
vacantes. En estos casos, no podrán hacerse valer
las eventuales condiciones que dieran prioridad
en el acceso.
La asignación de vacantes se hace en función del
ordenamiento de los establecimientos educativos
que quede plasmado en la preinscripción, y con
aplicación de las reglas de asignación establecidas
en el Reglamento Escolar para los distintos niveles
educativos y modalidades. Los cupos disponibles
para la asignación de vacantes serán determinados
cada año. A tal efecto, cada establecimiento edu­
cativo, bajo el control de la supervisión o región
escolar respectiva, determinará para cada período
de inscripción la cantidad de vacantes disponi­
bles para cada turno de las distintas salas, grados
y años, según corresponda. Asimismo, y a modo
de ejemplo, si una familia tiene un alumno en una
determinada escuela y quiere anotar a su hermano
en el mismo establecimiento, tendrá prioridad a la
hora de la asignación de vacantes.
En el primer año del lanzamiento de este nuevo
sistema se detectaron algunos problemas iniciales
relacionados con la asignación de vacantes para
hermanos en la misma escuela, niños que queda­
ron en lista de espera en todas las opciones que
habían marcado, etcétera. Pero más allá de estos
inconveniente iniciales que fueron solucionados
a posteriori, desde la instalación de este nuevo sis­
tema de inscripción ya se han otorgado, en prome­
dio, más de 65.000 vacantes por año en las escuelas
públicas de la Ciudad, con la enorme ventaja que
significa para los padres y/o tutores aprovechar
esta herramienta digital que ahorra tiempos y mo­
lestias de traslados para poder efectuar la inscrip­
ción de los alumnos.
Una ciudad para todos los argentinos | 133►
 4.3. Justicia y seguridad
El Ministerio de Justicia y Seguridad, durante la
gestión de Guillermo Montenegro, ha sido res­
ponsable de elaborar e implementar políticas que
garanticen las condiciones para el ejercicio de los
derechos de las personas. Presentaremos planes
realizados en el marco del Plan de Seguridad Pú­
blica y la Boleta Única Electrónica, que con singu­
lar éxito fue implementada en las elecciones para
jefe de Gobierno de 2015.
El Plan de Seguridad Pública fue diseñado e im­
plementado para desarrollar acciones de protec­
ción, prevención y seguridad. Incluye a la Policía
Metropolitana junto con las políticas de preven­
ción, el Sistema de Control del Espacio Público y
el fortalecimiento de la Justicia.
Este plan utiliza la última tecnología en sistemas
integrados de información, redes de comunicación
y monitoreo eficiente de la Ciudad, con informa­
ción actualizada sobre seguridad, emergencias y
el control del tránsito urbano.
El plan comprende que mantener el orden públi­
co requiere estrategias integrales. Por ello es indis­
pensable dominar y manejar inteligentemente el
análisis, la decisión, la comunicación y la movili­
dad para obtener respuestas inmediatas.
Policía Metropolitana
La Policía Metropolitana es la fuerza policial de se­
guridad que depende de la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires. Fue creada por la ley 2894 de Segu­
ridad Pública, sancionada el 28 de octubre de 2008
por la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires. Esta
institución civil entró en funcionamiento el 5 de fe­
brero de 2010 y comparte las funciones de policía
de seguridad con la Policía Federal Argentina y, en
la zona portuaria, con la Prefectura Naval Argentina.
Algunas de las herramientas utilizadas por la
Policía Metropolitana actualmente incluyen pa­
trulleros con GPS y cámaras de seguridad inter­
nas y externas, unidades móviles con tecnología
para chequear patentes de vehículos en tiempo
real, motos, cuatriciclos y botones antipánico.
A través del mantenimiento, adquisición y per­
manente actualización de este moderno equipa­
miento de control y seguridad, se brinda al ciu­
dadano una mayor seguridad y calidad de vida.
Q 134 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
Los aspirantes a incorporarse a la fuerza policial
metropolitana deben formarse, capacitarse y entre­
narse profesionalmente en el Instituto Superior de
Seguridad Pública (ISSP) durante el período de un
año. Este centro académico modelo en Latinoamé­
rica, construido para estos fines, forma y capacita
de manera continua a los actores involucrados en
la producción de conocimientos científicos y téc­
nicos sobre seguridad.
Aquí profesores universitarios, instructores po­
liciales, jueces y fiscales instruyen a los integrantes
de la fuerza de seguridad en materias de derechos
humanos, métodos específicos para actuar en con­
tra de la violencia de género, legislación porteña
sobre delitos transferidos y sobre los alcances de
la Constitución Nacional y de la Constitución de
la Ciudad de Buenos Aires. Con un total de 1.739
horas cátedra, el “Curso de formación inicial para
aspirantes a oficial de la Policía Metropolitana”
se complementa con prácticas profesionales obli­
gatorias en las que el alumno deberá aplicar sus
conocimientos teórico-prácticos.
Al finalizar el curso los aspirantes egresan como
oficiales de la Policía Metropolitana con el pri­
mer año aprobado de la Tecnicatura Superior en
Seguridad Pública. Los conocimientos técnicos,
prácticos y profesionales adquiridos en el nivel
policial, social, judicial y criminológico durante
el curso serán cruciales para el futuro desempeño
como servidor público.
Por otro lado, el Instituto Superior de Seguridad
Pública, conducido por su directora, Marcela De
Langhe, dicta el “Curso de estado policial: inte­
gración y nivelación” del personal ingresante a
la Policía Metropolitana, destinado a la capacita­
ción de integrantes de otras fuerzas de seguridad
o fuerzas armadas.
Con 500 estudiantes próximos a recibirse en
2015 para incorporarse a los más de 6.400 efec­
tivos, la fuerza policial –conducida por el jefe,
Horacio Jiménez, y el subjefe, Ricardo Pédace–,
se encuentra presente actualmente en la Comuna
4 (Nueva Pompeya, Parque Patricios, La Boca y
Barracas), la Comuna 12 (Coghlan, Saavedra, Villa
Urquiza y Villa Pueyrredón), la Comuna 15 (Agro­
nomía, Parque Chas, Villa Ortúzar, Chacarita, La
Paternal y Villa Crespo), en Microcentro y el des­
tacamento de Constitución.

Centro de Monitoreo Urbano (CMU)  anexa que los guarda de modo restringido durante
El Centro de Monitoreo –ubicado en el sexto piso
del edificio del Ministerio de Justicia y Seguri­
dad– tiene la capacidad de controlar durante las
24 horas las 2.000 cámaras instaladas en 95 par­
ques y plazas porteñas, en las calles aledañas a
la Jefatura de Gobierno y la Legislatura, el Distrito
Tecnológico, los alrededores de Plaza de Mayo y
la Plaza Naciones Unidas, en las cercanías de la
Facultad de Derecho.
Allí, 120 operadores monitorean las imágenes en
tres turnos, con la responsabilidad de un coordi­
nador operativo y un coordinador general. Cuenta
con un video wall central, donde los operadores
realizan la visualización de las imágenes captadas
por las cámaras en tiempo real, ubicadas en puntos
estratégicos de la Ciudad.
Todo lo que las cámaras captan es transmitido
por fibra óptica de última generación y es graba­
do en una sala de control y almacenamiento. El
sistema de archivo digital de imágenes protegido
con cable de encriptación funciona en una sala
CApítulo 4
90 días hábiles.
El funcionamiento del centro cuenta con un pro­
tocolo de actuación mediante el cual se prohíbe la
difusión de cualquier imagen captada por las cá­
maras. Sólo pueden ser solicitadas por jueces para
ser utilizadas como prueba. El software utilizado
impide que se tomen imágenes de lugares priva­
dos, como casas, departamentos, oficinas, etcétera,
y limita la visualización al espacio público.
Durante 2010 se amplió y actualizó en forma to­
tal la tecnología del Centro de Monitoreo Urbano.
A finales de diciembre de ese año se culminó con
la instalación de 200 nuevas cámaras que fueron
incluidas en el sistema de gestión de video para su
monitoreo. Se construyó un nuevo y más amplio
centro de datos que permite una mayor y mejor
gestión de las imágenes tomadas por las cámaras.
En la actualidad se cuenta con un segundo Centro
de Monitoreo Urbano.
Una ciudad para todos los argentinos | 135►
Q 136 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
Centro Único de Coordinación y Control (CUCC)
El Centro Único de Coordinación y Control
(CUCC), dependiente de la Subsecretaría de Emer­
gencias y conducido por Néstor Nicolás, está ubi­
cado en el barrio de Chacarita y permite coordinar
la respuesta de manera rápida e integrada de diver­
sos organismos de la Ciudad de Buenos Aires. Esto
‘‘
Siempre entendimos
que la seguridad es
una responsabilidad
de la política, porque
el conductor de la
seguridad es un político.
es logrado a través de la concentración de todas las Llevar tranquilidad a los
comunicaciones y derivaciones relacionadas con ciudadanos es sinónimo de
emergencias y delitos en la Ciudad. libertad, porque el miedo
El primordial objetivo que persiguen las casi
280 personas que trabajan en este centro es brin­
inmoviliza y hace que ésta
dar una respuesta adecuada a las necesidades de se pierda. Nosotros no nos
la población frente a emergencias, catástrofes, hicimos los distraídos con
urgencias médicas (individuales o colectivas), la principal demanda de
incidentes de seguridad, personas en situación la gente, la inseguridad.
de calle que deben ser asistidas y hasta el control Por eso consolidamos la
del tráfico.
En su predio de 10.000 metros cuadrados, el
Policía Metropolitana,
CUCC cuenta con una plataforma informática de la Central Única de
última generación, un call center equipado con Emergencias de la Ciudad,
tecnología de punta, sala de situaciones con video el Centro Único de
wall, oficinas, vestuarios y un sistema de comu­ Coordinación y Control y
nicaciones para uso exclusivo de las fuerzas de el Botón Antipánico.

’’
seguridad y de emergencias. En este call center
se reciben las llamadas telefónicas dirigidas a la
línea 103, la línea 108, la Policía Metropolitana, Guillermo Montenegro
el Cuerpo de Agentes de Tránsito y Transporte, y Ministro de Justicia y Seguridad
de la Ciudad de Buenos Aires
los despachadores de la Subsecretaría de Emer­
gencia.
Al funcionar en conjunto con otros organismos,
los alertas no sólo se reciben a través de los lla­
mados telefónicos sino también de las imágenes
que llegan desde el Centro de Monitoreo Urbano
(CMU), ubicado en Barracas, y conectado en tiem­
po real con el CUCC.
Asimismo, el CUCC recibe los alertas de los
botones antipánico y coordina las acciones de
diversas áreas, tales como emergencias civiles
(Defensa Civil, Logística y Guardia de Auxilio),
emergencias médicas (SAME), incidentes de
seguridad (Policía Metropolitana) y control de
tráfico (Cuerpo de Agentes de Control de Tránsito
y Transporte). Por otro lado, el Centro Único de
Coordinación y Control se articula con otros or­
ganismos externos tales como la Policía Federal,
la Prefectura Naval y la Policía Aeroportuaria,
entre otros.

Una ciudad para todos los argentinos | 137►

 De esa manera se delimita y libera el acceso
de ambulancias, autobombas y demás vehículos
involucrados ante una crisis urbana a la zona de
un siniestro, mejorando el impacto final de la
asistencia pública durante las 24 horas los 365
días del año.
Botones antipánico
El botón antipánico es un dispositivo que permite
la prevención de delitos, contribuyendo a aumen­
tar la seguridad de todos los ciudadanos. Esta he­
rramienta tiene el tamaño de un teléfono celular
y está conectada con la Central de Monitoreo de
Alarmas Fijas y Móviles, desde donde se envían
las alertas al Centro Único de Comando y Control
(CUCC). A pesar de que en un comienzo se otor­
gó únicamente a víctimas de violencia de género,
ahora también pueden tener acceso al dispositivo
personas de la tercera edad, comerciantes y encar­
gados de edificios. El objetivo es que estos usuarios
no sólo lo utilicen para situaciones personales, si­
no que se solidaricen y activen la alarma cuando
algún vecino también necesite asistencia médica,
civil o de seguridad.
El aparato funciona de la siguiente manera: el
usuario lo acciona y automáticamente comienza
a grabarse todo lo que está ocurriendo en el am­
biente. Esto permite que el audio quede archivado
y luego pueda ser utilizado como prueba ante la
Justicia. El equipo envía una señal que es reci­
bida en la Central de Alarmas a los 15 segundos
de ser accionado. El aparato posee un sistema de
geolocalización que ubica el lugar exacto donde
se encuentra la persona que está afrontando una
situación de violencia.
En caso de poder entablarse una conversación
con el usuario, se le pide información sobre el
entorno para poder dar contención emocional e
informar que personal de Policía se encuentra
en camino a ayudarlo. Si no existe la posibilidad
Q 138 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
de hablar con la persona que presionó el botón,
el operador escucha a través del sistema de au­
dio ambiental para saber cuál es el estado de si­
tuación en el lugar e informar al móvil policial
de ser necesario. Puede ocurrir que la alerta se
produzca en una zona donde no haya presencia
de la Policía Metropolitana, es entonces que se
da intervención a las otras fuerzas de seguridad
mediante una alerta al Comando Radioeléctrico.
Desde 2011, cuando se comenzó con este pro­
yecto, hasta la actualidad, se entregaron casi
7.000 dispositivos a adultos mayores, mujeres
en situación de riesgo, víctimas de violencia de
género, comerciantes y encargados de edificios,
entre otros. Se realizaron 11.000 intervenciones
que generaron 350 detenciones.
De esta manera el Gobierno continúa con la lu­
cha para prevenir el delito y mejorar la seguridad
de la Ciudad.
Boleta Única Electrónica
El Sistema de Boleta Única Electrónica es un in­
novador sistema de sufragio electrónico proba­
do con éxito en las elecciones de la provincia de
Salta de 2011, 2013 y 2015. Este nuevo sistema
se implementó con muchísimo éxito en las elec­
ciones a jefe de Gobierno de la Ciudad este año,
tanto en la primera como en la segunda vuelta.
Este sistema facilita el acto eleccionario utili­
zando computadoras que no almacenan la infor­
mación electoral, para mantener el secreto del
voto, sino que lo registran de forma impresa y en
un chip en las boletas que serán depositadas en
la urna. De este modo el sistema pretende com­
plementar las ventajas del voto tradicional con
innovación y tecnología de avanzada, buscando
disminuir el fraude electoral, fortalecer y agilizar
de forma integral el proceso electoral al momento
de efectuar el voto, así como también en el mo­
mento de contarlos.
El procedimiento de voto es el siguiente: la má­
quina de votación consta de un equipo con una
pantalla táctil, un sistema de impresión y verifica­
ción, y una boleta de votación. Por medio de una
interfaz simple e intuitiva, el elector selecciona
en una pantalla sensible al tacto su candidato e
imprime su elección en la Boleta Única Electró­
 CApítulo 4

nica (BUE). El elector dobla la boleta para ocultar

la elección luego de comprobar que los datos im­
presos coincidan con los que él seleccionó. Luego
se introduce la boleta, se firma el padrón electoral
y se recibe la constancia de voto.
La votación mediante el uso de este sistema
ofrece muchos beneficios: más seguridad que
la urna electrónica o el voto tradicional –esto se
debe a que permite verificar que el registro elec­
trónico coincida con el voto impreso–, contribu­
ye a la mejora ecológica al ahorrar toneladas de
papel, evita la multiplicidad y el hurto de boletas,
evita los votos nulos, impide la introducción de
boletas falsas, asegura la presencia de todos los
candidatos en la pantalla, permite controlar que
la información grabada en el chip coincida con la
impresa y permite realizar un escrutinio público
totalmente controlado por los representantes par­
tidarios, agilizando y transparentando el conteo
de votos.
De esta manera se toma lo mejor de cada sistema
para brindar mayor seguridad y transparencia al
proceso electoral y fortalecer la democracia.

Una ciudad para todos los argentinos | 139►

 4.4. Salud
El Ministerio de Salud, a cargo de la ministra Gracie­
la Reybaud, ha venido trabajando en la moderniza­
ción y mejora de los servicios de salud para facilitar
a los ciudadanos el acceso a una vida más saludable
a través de proyectos que ampliarán la cobertura de
salud y acercarán los servicios al ciudadano.
‘‘En nuestra gestión
priorizamos la mejora
en la atención de los
pacientes, optimizando
la infraestructura y
el equipamiento de los
hospitales públicos de la
Turnos web
Ciudad. En este caso, el
El Gobierno porteño puso a disposición de todos
nuevo modelo de turnos
los vecinos de la Ciudad una plataforma que per­ beneficia la calidad y
mite poder sacar turnos para consultas médicas accesibilidad al sistema
por medio de Internet. Es así como los vecinos y de salud, disminuyendo los
afiliados al plan de Cobertura Porteña de Salud tiempos de espera en los
(CoPS) pueden acceder de forma más rápida y ágil consultorios y una mayor
a la obtención de citas con los médicos.
oferta de turnos.

El sistema, impulsado en conjunto por los minis­
terios de Salud y Modernización, y la Secretaría de
Atención Ciudadana, permite solicitar un turno te­
niendo en cuenta proximidades de fechas y cercanía
del centro de salud con los hogares de los vecinos, o
en referencia a la especialidad y al tipo de atención.
Asimismo, posibilita un sistema de recordatorio pa­
ra disminuir el ausentismo de los pacientes, mejorar
el acceso a servicios de salud y promover un uso más
eficiente de los recursos médicos.
Desde el nacimiento de CoPS, los turnos eran
otorgados únicamente en los hospitales de la Ciu­
dad. A partir de 2010, con el objetivo de mejorar
la atención, los turnos son ofrecidos a través de
la línea gratuita 147, y en la actualidad pueden
ser obtenidos por medio de Internet y/o desde la
aplicación del celular Turnos CoPS.
La opción prevé una ventaja adicional para
los 370.000 ciudadanos asociados al programa:
el médico de cabecera puede entregarle el turno
para la próxima visita por medio de la oferta web
antes de finalizar la consulta, ahorrándole tiempo
valioso. Antes, los pacientes debían pedirlos pos­
teriormente y no tenían la opción de seleccionar,
reprogramar y hasta cancelar su turno cuando lo
deseaban, cosa que ahora sí es posible.
Entre septiembre de 2014 y enero de 2015 se otor­
garon 3.300 turnos web. 891 de estos turnos fueron
cancelados por Internet, lo que le permitió a otros
vecinos la reutilización de las 297 horas de atención
médica que hubieran sido desperdiciadas.
’’
Graciela Reybaud
Ministra de Salud
de la Ciudad de Buenos Aires
El Gobierno de la Ciudad está dando un paso
importante para priorizar la mejora en la atención
de los pacientes, optimizando la infraestructura y
el equipamiento de los hospitales públicos de la
Ciudad. En este caso, el nuevo modelo de turnos
beneficia la calidad y accesibilidad al sistema de
salud, disminuyendo los tiempos de espera en los
consultorios y una mayor oferta de turnos para ga­
rantizar una mejor cobertura a todos los porteños.
Salud a distancia
Existen en el mundo diversas iniciativas tendien­
tes a acercar la salud a los pacientes. El concep­
to e-health hace mención a la incorporación de
tecnologías y comunicaciones en las prácticas
de cuidados sanitarios. El objetivo es facilitar
la autogestión de la salud, la comprensión del
diagnóstico y el monitoreo a la distancia de la
adherencia para empoderar al vecino, evitar la
reincidencia (y el flujo en hospitales) y la salud
general de la población.

Q 140 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

Una ciudad para todos los argentinos | 141►
 Es decir, utilizamos la tecnología como una he­
rramienta de política pública que contribuye a un
mejor tratamiento de ciertas condiciones de salud.
Esta manera de hacer disponibles nuevas herra­
mientas en las prácticas médicas permite:
J Dar soporte a cualquier política sanitaria rela­
cionada con las necesidades de los ciudadanos,
con la prestación de cuidados o con la gestión.
J Contribuir con su desarrollo a facilitar a los ciu­
dadanos la atención sanitaria, sin importar su
condición personal o localización geográfica,
facilitando la movilidad y permitiendo su elec­
ción de los recursos sanitarios apropiados, en un
marco de igualdad de oportunidades y partici­
pación informada.
J Facilitar el pronóstico, prevención y seguimien­
to de enfermedades.
J Personalizar el sistema sanitario.
J La participación de los ciudadanos en la evo­
lución, adaptación y mejora de las políticas y
servicios relacionados con la atención en salud.
J La seguridad del paciente, aumentada a través
Q 142 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
de todas las etapas del proceso sanitario.
J La integración de los sistemas sanitarios a los
modelos de desarrollo económico de los países.
J El seguimiento de indicadores del estado de sa­
lud y registro metódico de datos e informes del
estado de salud del paciente.
J La gestión telemática de servicios de salud a tra­
vés de Internet, que antes sólo se podían realizar
de forma física y que conllevaban una inversión
de tiempo, tanto para el paciente como para el
personal que lo atendía.
En la Ciudad de Buenos Aires hemos comen­
zado un proceso tendiente a migrar el concepto
tradicional de atención médica a uno más amplio,
incorporando tecnología de última generación pa­
ra acercar dicha atención médica a la gente. Po­
demos mencionar a modo de ejemplo algunos de
los proyectos que estamos desarrollando en esta
línea de trabajo:
J Historia Clínica Digital: el objetivo es crear una
plataforma digital en la cual el vecino pueda ver

su historia clínica. Esto permitirá empoderar al
vecino, facilitar la integridad del sistema de sa­
lud y favorecer la gestión de información para
tomar decisiones de política pública de salud.  experiencia de usuarios de hospitales públicos,
J Desarrollo de apps para celíacos, diabéticos y
cardiología: el objetivo es desarrollar aplicacio­
nes para facilitar al acceso y un automonitoreo
de la salud. Permitirá contar con información
oficial centralizada en un mismo lugar y de fácil
acceso para la población, y favorece la realiza­
ción de controles de acuerdo con un protocolo
establecido por el Ministerio de Salud. 
J Hospital de Salida y Monitoreo a Distancia:
el objetivo de este proyecto es el de tener dis­
ponible un equipo pequeño de enfermeras o
trabajadoras sociales en un hospital que vean
a los pacientes antes de que sean dados de alta
para garantizar la comprensión del diagnóstico
y verificación de las herramientas necesarias
para continuar con el tratamiento (prescripción
médica, turnos, etcétera). Una herramienta cla­
ve para este proyecto es el desarrollo de una
plataforma web, por medio de la cual se va a
CApítulo 4
realizar el monitoreo a distancia de adherencia
al tratamiento. 
J Resultados de laboratorio: a efectos de mejorar la
se va a desarrollar un sistema que permita al ve­
cino tener acceso a los resultados de sus estudios
de laboratorio sin necesidad de ir al hospital.
Además, se van a instalar tótems de impresión
para los pacientes que no tienen la posibilidad
de imprimirlos vía web o que están acostumbra­
dos a ir a retirar personalmente los resultados.
BA Vacunación
El Gobierno de la Ciudad, a través de los ministe­
rios de Salud y de Modernización, lanzó la apli­
cación móvil BA Vacunación. Ésta es una libreta
online que hace más fácil el seguimiento y control
de todas las vacunas del grupo familiar. Se encuen­
tra disponible para ser descargada gratuitamente y
permite detectar aquellas vacunas que faltan apli­
car, y también visualizar los centros de vacunación
más cercanos a un determinado lugar.
Una ciudad para todos los argentinos | 143►
 Además, brinda información general de todas
las vacunas del calendario oficial, aporta consejos
para cuidar la salud y ofrece un manual de mitos
y verdades acerca de diversos temas afines. BA
Vacunación se suma a la familia de aplicaciones
que el Gobierno de la Ciudad pone a disposición
de los habitantes para aumentar la comodidad de
los ciudadanos.
Plan de Atención Primaria de la Salud
El Plan de Atención Primaria de la Salud (APS) del
Gobierno de la Ciudad atiende en forma gratuita
las necesidades de salud de los vecinos que no
cuentan con cobertura de obra social u otro ser­
vicio médico. Este plan concibe de forma integral
los problemas médicos de las personas, integrando
asistencia, prevención de enfermedades, promo­
ción de la salud y rehabilitación de los ciudadanos.
La APS utiliza apropiadamente los recursos dis­
ponibles y le da prioridad tanto a las necesidades
sociales como a la desconcentración y optimi­
zación de los servicios. Esto lo logra a partir, por
ejemplo, de favorecer la accesibilidad geográfica y
administrativa, la reducción de los gastos de aten­
ción, la disminución del tiempo de consulta y el
evitar largas colas, esperas o trámites complejos.
El primer nivel de atención puede resolver cerca
del 80% de los problemas de salud, abordándolos
dentro de la perspectiva familiar y social. Es así
como se descentralizan los servicios de APS de
los hospitales de agudos, destinando sus recursos
humanos y de infraestructura a la atención de pa­
tologías y urgencias que necesiten prestaciones
más complejas (en el segundo o tercer nivel de
atención). A modo de ejemplo, si una persona sufre
un golpe en el brazo debe acercarse a un Centro de
Salud y Acción Comunitaria (CeSAC), donde lo
atenderán adecuadamente frente a esa situación.
Aunque también obtendrá la atención correcta si
se dirige a un hospital, estará ocupando recursos
que podrían ser utilizados por un paciente en peo­
res condiciones o que necesite cuidados de mayor
dificultad, como una cirugía.
A partir de las iniciativas tomadas por el Gobier­
no porteño para mejorar los servicios de salud, se
reorientó el flujo de la demanda hacia el primer
nivel de atención, disminuyendo el flujo en el se­
Q 144 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
En 2015 integran este
primer nivel de atención
45 39
Centros de Salud y
Acción Comunitaria Centros médicos
(CeSAC) barriales
286
57
Médicos de cabecera
Odontólogos de
Consultorios cabecera
externos de los
hospitales
gundo y tercer nivel de atención. Se redujeron así
las filas en hospitales, se facilitó la navegación del
vecino en el sistema de salud y se maximizaron los
recursos médicos.
Asimismo, la incorporación de nuevas tecnolo­
gías en la atención primaria permite mejorar la ex­
periencia de los usuarios de los servicios públicos
de salud. Ejemplo de ello son la incorporación de
filas inteligentes en cada uno de los CeSAC –lo cual
permite disminuir los tiempos de espera–, la posi­
bilidad de sacar los turnos vía web, el desarrollo de
nuevas aplicaciones referidas a las problemáticas
de salud que ya han sido descriptas, etcétera.
De este modo fue posible resolver problemas con
los recursos adecuados a partir de prestaciones
accesibles, de alta calidad y en forma continua e
integral, en busca de una asignación eficiente del
gasto de salud y una prolongación y mejora de la
calidad de vida de la población.

4.5. Cultura
El ministro de Cultura del Gobierno de la Ciudad
desde 2007, Hernán Lombardi, llevó a cabo, ade­
más de su laboriosa y expandida gestión en las
diferentes áreas de la cultura, varios proyectos de
modernización en la oferta cultural de la Ciudad.
Como ejemplo de ello incluiremos en este capítulo
la puesta en valor del Teatro Colón junto al lanza­
miento de Colón Digital y la puesta en funciona­
miento de la Usina del Arte.
Teatro Colón
El Teatro Colón es una pieza clave de la cultura ar­
gentina, ya que promueve y proyecta la identidad
nacional a escala mundial. Su renombre está defi­
nido por sus insuperables condiciones acústicas,
su imponente arquitectura, la amplitud y belleza
de su sala, su trayectoria y la capacidad artesanal
de sus artistas para la producción de espectáculos.
El plan de obras llevado a cabo por el Ministerio
de Desarrollo Urbano consistió en la recuperación
de la totalidad del edificio y sus ampliaciones,
CApítulo 4
aproximadamente 58.000 metros cuadrados. Tra­
bajaron en las obras de recuperación del teatro más
de 1.500 operarios y expertos, y se reinauguró para
el Bicentenario, el 25 de mayo de 2010.
La premisa principal de la obra fue la preserva­
ción a ultranza de las características acústicas que
presentaba el teatro a fines del siglo XX. Sin duda
la acústica es el mayor secreto que atesora el Teatro
Colón, reconocido como uno de los mejores teatros
líricos del mundo y uno de los tres más prestigio­
sos para la música sinfónica.
Se estableció un mecanismo de intervención que
contempla las normas internacionales en mate­
ria de conservación de un monumento histórico,
conjugándolas con todas las acciones necesarias
de actualización tecnológica.
Pero además de la modernización y recupera­
ción edilicia llevada a cabo, se lanzó Colón Di-
gital a partir de la gestión encabezada por Darío
Lopérfido como director general y Artístico del
Teatro. Este desarrollo está integrado por un con­
cepto denominado streaming y el de la radio on-
line. El streaming se trata de una plataforma que
Una ciudad para todos los argentinos | 145►
 ‘‘
permite ver y disfrutar por cualquier plataforma
digital (smart TV, tabletas, celulares, etcétera) to­
da la programación del teatro, con una calidad de
transmisión de audio y video de primer nivel. El
Nuestro proyecto se streaming permite consumir el producto (archivo
centra en la accesibilidad de video o audio) en paralelo mientras se descarga,
de la cultura, a la evitando tener que descargarlo antes de verlo.
Adicionalmente se rediseñó el sitio web del tea­
cual consideramos tro, incorporando una radio online, disponible las
un elemento para la 24 horas, con una selección de archivos históricos
construcción de la curados por Diego Fischerman.
equidad. Nosotros Colón Digital tiene como objetivo poder acercar
hacemos hincapié en el el Teatro a la gente y al mundo, transmitiendo los
estímulo a la creatividad contenidos audiovisuales en un sitio web rápido y
amigable, como sucede con los principales teatros
artística y en la del mundo.
proyección de artistas en No solamente abarcará las presentaciones que
el exterior. forman parte de la temporada anual, sino que se

’’
Hernán Lombardi
Ministro de Cultura
de la Ciudad de Buenos Aires
podrá disfrutar de las obras históricas que se en­
cuentran resguardadas en los archivos fílmicos del
Teatro, llevando su contenido artístico a cualquier
lugar del mundo.
Al respecto dijo Lopérfido: “Estamos muy or­
gullos con el lanzamiento de Colón Digital, por lo
que esto va a implicar para la sociedad y el Teatro.
La incorporación de transmisiones por sistema de
streaming resultó un éxito sin precedentes para

Q 146 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

 CApítulo 4

‘‘
este tipo de eventos. Las tres jornadas del Festival
Barenboim, emitidas en vivo por la web del Teatro,
fueron vistas por 112 mil espectadores en todo el
mundo”.
En las funciones transmitidas por esta nueva pla­ Estamos muy orgullos
taforma, personas de todo el mundo conectadas al con el lanzamiento de
mismo tiempo pudieron disfrutar de los conciertos Colón Digital, por lo que
del ya mencionado maestro Daniel Barenboim, la
West-Eastern Divan Orchestra y la participación de
esto va a implicar para
Martha Argerich como pianista solista. Argentina, la sociedad y el Teatro.
Brasil, Uruguay, España, Estados Unidos, Canadá La incorporación de
y México, entre otros, fueron los sitios que más transmisiones por sistema
espectadores aportaron, mientras que también de streaming resultó un
hubo conexiones desde sitios más remotos como éxito sin precedentes para
Rumania, Nueva Zelanda o Rusia.
De esta forma, el área de Colón Digital abre las
este tipo de eventos. Las
puertas del Colón a todo el mundo con una avanza­ tres jornadas del Festival
da plataforma tecnológica, y coloca al Teatro Colón Barenboim, emitidas en vivo
como el primer teatro lírico con un soporte de esta por la web del Teatro,
escala en América Latina, así como el primero gra­ fueron vistas por 112 mil
tuito a nivel global. espectadores en todo el
Los próximos desafíos son crear aplicaciones
móviles que ofrezcan el acceso a las transmisiones
mundo.

’’
de streaming, la radio online y a toda biblioteca
virtual de contenidos. Darío Lopérfido
Director del Teatro Colón

Una ciudad para todos los argentinos | 147►

 Usina del Arte
A principios del siglo XX funcionaba en el barrio
de La Boca una usina eléctrica de la compañía Íta­
lo Argentina de Electricidad, la cual abastecía de
electricidad a gran parte de la ciudad. El edificio,
ubicado entre la Av. Pedro de Mendoza y la calle
Senguel, fue construido a lo largo de 5 años, y se
convirtió en la nave insignia de la compañía.
Desde sus orígenes, la Usina marcó un hito en
el paisaje urbano por su escala y monumentalidad
(tiene una superficie total de 7.500 metros cua­
drados). El edificio rectangular con basamento
de piedra gris, muro de ladrillos con ornamentos
pétreos y ventanas uniformes, encerraba dos gran­
des naves paralelas –una para calderas (el actual
auditorio sinfónico) y la otra para turbinas (hoy,
Nave Mayor)– y otros dos cuerpos paralelos para
servicios auxiliares y oficinas. En su exterior, apa­
Q 148 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
rentaba tres niveles: planta baja, planta principal
y altillo. El prisma se quebraba en las esquinas
del edificio, en una de las cuales se elevaba una
torre almenada y en la otra se hallaba la ochava
del acceso.
Abandonado desde 1997, el Gobierno de la Ciu­
dad decidió adquirirlo con el objeto de salvaguar­
dar este bien de gran valor patrimonial, cultural y
arquitectónico. El proyecto incluía una gran nave
en la que funcionarían dos salas o auditorios (uno
para 1.700 espectadores y otro para 500).
La recuperación, que atravesó varias gestiones
de gobierno, se pensó con el objetivo de transfor­
mar el edificio, que tenía una impronta industrial
de comienzos del siglo XX, en un complejo artís­
tico inteligente. La nave principal se reservó para
las salas de música. La nueva Sala Sinfónica, que
se inauguró en 2011 con un espacio con capacidad
para 1.200 espectadores, dispuestos en tres niveles
de plateas, está dotada de resonadores, difusores,
madera de guatambú, revestimientos especiales y
reflector, para conseguir un óptimo nivel acústico.
Asimismo, se construyó una Sala de Cámara con
280 butacas y un microcine.
El foyer es el espacio central del complejo. Posee
una cubierta de vidrio que logra una iluminación na­
tural cenital de los muros laterales de ladrillo original
a la vista, con incrustaciones de elementos metálicos
preexistentes que recuerdan el carácter industrial del
edificio. Conforma un gran local distribuidor que co­
munica la Sala Sinfónica, la Sala de Cámara, la calle
interna y conecta a este cuerpo con la Nave Mayor.
Durante la intervención del segundo cuerpo se
aprovecharon los soportes de hormigón que sos­
tenían las turbinas para instalar, en la planta baja,
una sala de muestras, y destinar la amplia superficie
de la planta alta a múltiples actividades artísticas.
Durante su recuperación, la superficie se dupli­
có a 15.000 metros cuadrados. Por tratarse de una
adecuación para un nuevo uso, la obra total incluyó
la devolución de la fachada del edifico a su aspecto
original mediante tareas de restauración de carpin­
terías, molduras, cegado de vanos y remoción de
elementos extraños; se demolieron las estructuras
de hormigón armado existentes en el acceso a la sala
de exposiciones para ubicar las escaleras del pú­
blico; se removieron completamente las cubiertas
metálicas; se retiraron, reforzaron y reubicaron las
cerchas metálicas existentes, para recibir una nueva
cubierta en ambas naves, asegurando una insonori­
zación del edificio para cumplir con las necesidades
requeridas por los asesores acústicos.
Al igual que en la remodelación del Teatro Co­
lón, una de las principales preocupaciones de los
proyectistas se centraba en la acústica de las salas.
El sitio escogido para establecer las salas para mú­
sica, en particular la Sala Sinfónica, debía poseer la
geometría y las dimensiones necesarias para albergar
un espacio para más de 1.200 espectadores y contar
con una acústica de primer nivel. Por tal motivo se
concluyó que podría contener un auditorio de tipolo­
gía “caja de zapatos” –es decir, con una planta rectan­
gular y altura constante– de dimensiones adecuadas.
Algunas de las mejores salas para música sinfónica
del mundo presentan esta configuración, por ejem­
plo el Symphony Hall de Boston, el Musikverein
‘‘La idea es generar un
multimedios de servicios con
medios del estado al servicio
de la gente. No buscamos
centralizar la información
del Gobierno porque los
contenidos van a ser del
estado, la información del
Gobierno va a seguir como
hasta ahora.
’’
Miguel De Godoy
Secretario de Medios
de la Ciudad de Buenos Aires
de Viena y el Concertgebouw de Ámsterdam. Para
responder acerca de la viabilidad de las propuestas
realizadas por el equipo de arquitectos y asesores
se desarrolló un modelo acústico digital de la Sala
Sinfónica, que fue empleado durante el proceso de
diseño y a lo largo del control de obra en la etapa
de construcción. Este modelo permitió simular en
un espacio virtual cada modificación geométrica e
inferir las consecuencias acústicas de los materiales
propuestos para revestir el interior de la sala.
Actualmente la Usina del Arte se ha transforma­
do en un espacio cultural dedicado principalmen­
te a la música, con conciertos de tango, actuaciones
de la Orquesta Filarmónica de Buenos Aires y has­
ta grabaciones de grupos de música pop.
Sistema Integrado de Medios Públicos
Dentro del desarrollo del Sistema Integrado de
Medios Públicos de la Ciudad está la Radio de la
Ciudad AM 1110, la Radio La 2x4, el Canal de la
Ciudad y la página web del Gobierno de la Ciudad.
El concepto de multimedios refleja una estructu­
ra de gobierno orientada hacia la articulación del
conjunto de medios de comunicación de distinta
naturaleza (ya sea papel, radio, televisión, etcétera)
en un único punto de difusión del Gobierno, con el
objeto de crear un mejor ámbito de participación y
comunicación ciudadana.
Una ciudad para todos los argentinos | 149►
 Radio Ciudad AM 1110
El Gobierno de la Ciudad es el titular de la licencia
de la emisora radial AM 1110, autorizada por la re­
solución 411 del 8 de mayo de 1997. Por ser una re­
partición del Gobierno está dirigida por un director
general designado por decreto del jefe de Gobierno.
La emisora AM 1110 cumple con su compro­
miso de programación que justifica la licencia,
emitiendo programas que dan cuenta de la mul­
tiplicidad y diversidad que caracterizan a la Ciu­
dad de Buenos Aires.
La Once Diez ofrece una amplia variedad de con­
tenidos. Durante la semana la programación gira
en torno de la actualidad del país y la ciudad. Hay
programas enfocados a temas políticos y económi­
cos, y otros con contenidos más específicos como
deportes, espectáculos, música y cine.
La programación de los fines de semana está
principalmente abocada a la cultura de la Ciudad:
la música, los espectáculos y los libros son los pro­
tagonistas. Además, todos los programas tienen
invitados en el piso para realizar entrevistas que
aporten al debate actual.
La grilla de programación de la AM 1110 cuen­
ta con veintiséis programas, de los cuales el 100%
posee interés público, teniendo en cuenta que se
refieren a temáticas referentes a política, actualidad,
cultura, deportes, servicios y entretenimiento.
La 2x4
El Gobierno de la Ciudad es el titular de la licen­
cia de la emisora radial FM 2x4, autorizada por el
decreto 1185 del 15 de febrero de 1990. Al igual
que la Radio AM 1110, por ser una repartición del
Gobierno, está dirigida por un director general de­
signado por decreto del jefe de Gobierno.
La 2x4 es la gran radio de tango, hoy la única
dedicada íntegramente a la música ciudadana que
existe a nivel mundial. Su programación resume
con contundencia el espíritu de nuestra Ciudad
y es escuchada no sólo en la Argentina, sino en
todo el mundo.
Desde La 2x4 se muestra la influencia del tango
en nuestra cultura, que lo entendemos como un
género vivo en constante reflexión y evolución.
Es así como, sin descuidar la difusión de nuestro
riquísimo patrimonio en lo referente a los orí­
Q 150 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
genes del tango, el tango bailable y las grandes
orquestas, se le da cabida a las nuevas propuestas,
promoviendo y acercando a los oyentes las nue­
vas expresiones musicales del tango y sus jóvenes
protagonistas.
La 2x4 participa en distintos eventos, como la
Cumbre Mundial del Tango, el Festival y Mundial
de Tango de la Ciudad y el Campeonato Metropoli­
tano de Tango, entre tantos otros. Asimismo, la radio
cuenta con una agenda de todo lo que ocurre en la
Ciudad, y brinda información de diferentes discipli­
nas y servicios, sin comprometer el ritmo musical de
la radio ni la rápida identificación en el dial.
Canal de la Ciudad
Comenzó a transmitir el 25 de julio de 2003. Emite
las 24 horas del día los siete días de la semana. Es
una señal abierta a la comunidad. En su pantalla
aparecen los actores culturales de la Ciudad, mu­
chos de ellos de poca visibilidad mediática pero
de gran interés para los vecinos de Buenos Aires.
La pantalla del Canal de la Ciudad se caracteriza
por ofrecer contenidos que no se ven en otros cana­
les y formatos televisivos novedosos. Parte de su
objetivo es convertirse tanto en actor como en reflejo
de las múltiples manifestaciones audiovisuales que
se producen en la Ciudad de Buenos Aires, tanto
en literatura como en expresiones estéticas, depor­
tivas, políticas y culturales. Es por ello que el canal
está preparando una amplia gama de producciones
propias en busca de acompañar las diversas moda­
lidades en que los porteños se expresan.
El Canal de la Ciudad busca abrirse al mundo,
incorporar e intercambiar programación de primer
nivel con las principales metrópolis para trazar de
esta manera un nexo entre ciudades a nivel interna­
cional. Es un canal abierto a la diversidad cultural,
a las minorías, a las producciones independientes,
al nuevo cine argentino, a las PyMEs culturales, a
los artistas emergentes, al discurso intelectual, al
mundo de la ficción y del documental.

4.6. Inclusión social
La ministra de Desarrollo Social en el primer pe­
ríodo de gobierno, María Eugenia Vidal, y su con­
tinuadora, Carolina Stanley, pusieron en marcha
varios proyectos de modernización para mejorar
los servicios del Gobierno a efectos de garantizar
la igualdad de oportunidades y la inclusión social,
así como responder con efectividad a situaciones
de emergencia social.
Red En Todo Estás Vos
La Red En Todo Estás Vos es una red de protección
social que beneficia a las familias de la Ciudad,
garantizando a sus integrantes las prestaciones de
los programas y políticas sociales del Gobierno.
Dicha red se basa en cubrir las necesidades bási­
cas de sus vecinos en cuatro ejes fundamentales:
J Piso mínimo de ingresos y programas
alimentarios
Establecer un piso mínimo de ingresos para todas
aquellas familias en situación de vulnerabilidad
CApítulo 4
social, por medio de los programas Ciudadanía
Porteña, Ticket Social, la red de Comedores Co­
munitarios y Beneficio Especial para Celíaco.
J Salud
Asegurar la cobertura de salud de las familias
por medio del programa Cobertura Porteña de
Salud, destinado a todos los porteños que no
poseen cobertura médica de obra social, mu­
tual o prepaga. Esto incluye turnos telefónicos
en hospitales y medicamentos en farmacias.
A su vez, promovemos la adopción de hábitos
saludables y una vida más sana a través de las
Estaciones Saludables. Además, brindamos
asistencia social en adicciones a través de un
abordaje integral e interdisciplinario en la pre­
vención y asistencia social en el consumo de
sustancias psicoactivas.
J Vivienda
Facilitar el acceso a la vivienda mediante el pro­
grama de créditos hipotecarios Primera Casa BA.
Una ciudad para todos los argentinos | 151►
 J Educación
Entendemos que la educación es el motor de de­
sarrollo de toda sociedad, por eso acompañamos
a los chicos en las distintas etapas de la educación
formal, en actividades extracurriculares, y los ayu­
damos para que puedan retomar y completar tus
estudios secundarios, terciarios o universitarios.
De esta forma se busca acercar a la gente la di­
versidad de herramientas con las que cuenta el
estado, en función de los ejes mencionados, para
acompañarlas en las distintas etapas de su vida,
garantizando la integralidad de las prestaciones y
la articulación de los diferentes programas y po­
líticas pensadas para el vecino desde las distintas
áreas del Gobierno de la Ciudad.
Plataforma Única de Tramitación de Subsidios
En el marco de la red se desarrolló una nueva plata­
forma cuyo objetivo fue unificar la administración
y pago de todos los subsidios de la Ciudad en una
única plataforma, para lograr una administración
más eficiente de los recursos del estado, así como
también poder tener en un mismo lugar todos los
subsidios otorgados y poder analizar la situación
integral de cada grupo familiar vulnerable, de ma­
nera de entender si la ayuda brindada por el estado
es suficiente y si está destinada hacia donde las
familias lo necesitan.
En lo que concierne al área de Desarrollo Social,
la plataforma está integrada por los siguientes pla­
nes y beneficiarios principales, entre otros:
J Ciudadanía Porteña, 400.000 beneficiarios
J Tickets Social, 20.000 beneficiarios
J Adolescencia, 7.000 beneficiarios
J Plan 690, 5.000 beneficiarios
J Nuestras Familias, 4.000 beneficiarios
J FIT, 3.000 beneficiarios
En la actualidad, esta nueva plataforma diseña­
da e implementada desde el Ministerio de Moder­
nización en conjunto con el resto de las áreas de
Gobierno, contiene los datos de más de 700.000
beneficiarios y procesa mensualmente la asigna­
ción de los distintos subsidios de la Ciudad.
Postas Digitales
Las Postas Digitales, presentadas ya en el capítu­
lo 2, constituyen parte de un programa que tiene
como objetivo principal acercar a los mayores a las
nuevas tecnologías a través de talleres gratuitos de
informática, diseñados específicamente para ellos.

Estudié Ciencia Política del Pro hemos vivido económica, entre

porque siento que el agobio de mucha otras. Pero más allá
la política es una gente frente a la de estos problemas
forma de servir y falta de respuesta hay un agobio por un
mejorarle la vida a a situaciones que estilo de gobierno
la gente. Estoy muy enfrentan todos poco cercano a
tranquila con el los días en la ciudad, la necesidad del
trabajo que estamos provincia y nación, ciudadano común.
haciendo, en especial y que son negadas Lo peor que le puede
porque le estamos por el gobierno pasar a un ciudadano
ofreciendo al vecino nacional: la inflación, es sentir que sus
una manera distinta de la inseguridad, las dirigentes hablan de
acercarnos. En estos restricciones en cosas que no le pasan
años de gobierno materia de libertad y que no tienen que

Q 152 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

 CApítulo 4

Cada una de las Postas Digitales se encuentra equi­ Estaciones Saludables

pada con computadoras con conexión a Internet.
Es un programa que trabaja en gestión asociada
con distintos clubes, centros de jubilados, aso­
ciaciones e instituciones, y logran transformarse
asimismo en puntos de encuentro, intercambio y
aprendizaje de los adultos mayores.
El acercamiento de los mayores al universo di­
gital facilita la posibilidad de comunicarse con el
otro compartiendo un mismo idioma y un mismo
código. Permite comprender cuando alguien en los
medios masivos utiliza los neologismos que devi­
nieron con la era digital, como chatear, Facebook,
googlear, twittear, etcétera. Y sobre todo comuni­
carse con los más jóvenes en su mismo lenguaje.
Los adultos mayores no deben quedar al margen
del nuevo manejo del mundo. La fuerte presencia de
las nuevas tecnologías de la información y la comuni­
cación en nuestra sociedad determina que quien per­
manece fuera, queda en algunos aspectos excluido.
Además de los puntos fijos distribuidos por to­
da la Ciudad en donde se encuentran las Postas
Digitales, se hallan en funcionamiento tres Postas
Digitales móviles. Éstas se encargan de recorrer
la Ciudad para realizar un primer acercamiento
con los adultos mayores que quieran comenzar
los cursos de alfabetización digital.
Las Estaciones Saludables son puestos de preven­
ción de enfermedades y promoción de la salud
donde enfermeros y nutricionistas realizan con­
troles básicos de salud gratuitos disponibles para
todas las personas que circulan por la Ciudad de
Buenos Aires. Su principal objetivo es promover
hábitos saludables y prevenir enfermedades no
transmisibles, como las del cerebro y cardiovascu­
lares. Estas enfermedades se ven favorecidas por
prácticas como el sedentarismo, la mala alimen­
tación y el consumo de tabaco, y son la principal
causa de muerte en la Ciudad de Buenos Aires.
Las estaciones se encuentran distribuidas en 40
puntos estratégicos de la Ciudad, entre los cuales
están plazas, parques y estaciones de subte, todos
conectados a la red de BA WiFi. En cada una de
ellas los vecinos pueden realizar consultas sobre
nutrición, realizar actividad física y afiliarse al
plan de Cobertura Porteña de Salud. En cada esta­
ción un equipo de enfermeros realiza un control
básico de salud midiendo peso, talla, glucemia y
presión arterial. A su vez, diez de las Estaciones
Saludables cuentan con un equipo de nutricionis­
tas que brinda consejería en alimentación salu­
dable para mejorar los hábitos alimentarios de la
población.

ver con su angustia concentrarnos en ámbitos. Siempre nos

cotidiana. Se han estar cerca de la hemos acercado
acostumbrado a gente y gestionar, para conversar y,
que sus problemas más que criticar, principalmente, para
y sueños van por para dar respuestas escuchar.
un lado y los a las necesidades
gobernantes por sociales. Por eso
otro. Que van a tener hemos buscado estar
que encontrar siempre cerca del
la solución por ciudadano, tanto
su cuenta. Los desde el Gobierno de María Eugenia Vidal
que tenemos la Ciudad como en las Vicejefa de Gobierno de la Ciudad de
responsabilidades de campañas llevadas Buenos Aires 2011-2015 y candidata en
2015 a gobernadora de la provincia de
gobernar debemos a cabo en distintas Buenos Aires por el frente Cambiemos.

Una ciudad para todos los argentinos | 153►

 ‘‘ El Gobierno porteño
intenta promover la
inclusión, hacer partícipe
a la gente y acercarla
para que las villas se
transformen en barrios.
También se ofrece una variedad de clases de gim­
nasia, yoga, baile, actividades lúdico-educativas
para niños y para adultos mayores, tales como
juegos de ingenio y de memoria para ejercitar la
mente. Se organizan caminatas aeróbicas, bicicle­
teadas, clases y charlas abiertas de cocina y ali­
mentación saludable. Estas estaciones cuentan
Durante mi gestión, y con servicio de casilleros y cambiadores para los
que necesiten guardar sus cosas o cambiarse antes
en articulación con de salir a ejercitarse.
organizaciones de la Además, las Estaciones Saludables participan en
sociedad civil, pusimos eventos que se realizan en la Ciudad, como carre­
en marcha más de 520 ras deportivas, ferias de alimentación, congresos
proyectos sociales que médicos y actividades culturales con el fin de dar
tenían como objetivo a conocer los servicios que se prestan, acercarse
al vecino y asesorarlo sobre la Estación Saludable
principal la inclusión más cercana a su domicilio.
social de poblaciones Con el objetivo de aumentar la concientización,
en situación de los conocimientos sobre los problemas de salud y
vulnerabilidad. También promover la prevención de enfermedades, las Es­
fortalecimos el Programa taciones Saludables realizan campañas puntuales
de Voluntariado, creamos durante los días oficiales de la Organización Mun­
dial de la Salud (OMS), como el Día Mundial Libre
los programas de de Humo y el Día Internacional de la Enfermedad
Responsabilidad Social Celíaca, entre otros.
Empresaria y Centros de
Primera Infancia, entre
otros. NIDO

’’
Carolina Stanley
Ministra de Desarrollo Social
de la Ciudad de Buenos Aires
El Núcleo de Inclusión y Desarrollo de Oportuni­
dades (NIDO) es un espacio creado y en desarrollo
en 2015 para promover la inclusión social de los
habitantes de los barrios más vulnerables. NIDO se
centra principalmente en cuatro ejes: apoyar ini­
ciativas emprendedoras productivas, incentivar
la formación y capacitación de personas y organi­
zaciones, producir y promover actividades artís­
ticas y culturales desde una mirada intercultural
y hacer énfasis en la educación inicial. El objetivo
es impulsar las capacidades emprendedoras, edu­
cativas, artísticas y culturales de las comunidades
de Ciudad Oculta, Villa Soldati, la villa 20, la villa
1.11.14, Piletones y en el Parque de la Ciudad.
El proyecto NIDO está a cargo de la Secretaría
de Hábitat e Inclusión, cuyo titular es Marina Kle­
mensiewicz, que depende del Ministerio de Desa­
rrollo Económico.
El entorno de NIDO contendrá un corredor sa­
ludable, lugares verdes de esparcimiento y recrea­

Q 154 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS


ción sectorizados para niños, jóvenes y adultos
mayores, y otras intervenciones urbano-paisajís­
ticas complementarias que cumplen con los más
altos estándares de calidad arquitectónica.
Una vez que los edificios donde se realizarán las
actividades estén terminados, el centro se conver­
tirá en un hito de transformación para el barrio y la
ciudad. El núcleo de inclusión tendrá diferentes
espacios para los vecinos, tales como una biblioteca,
un auditorio, aulas para cursos y talleres, oficinas
para emprendimientos, una escuela gastronómica,
espacios para la comunidad, salas de ensayo, un
estudio de grabación, radio, un jardín de infantes, el
Instituto Vocacional de las Artes y una sucursal del
Banco Ciudad. Aquí los vecinos podrán desarrollar
sus potencialidades y dar a conocer sus pensamien­
tos, inquietudes e ideas para mejorar el barrio y la
calidad de vida de todos los vecinos.
Asimismo, estos espacios contarán con WiFi
en todo su entorno, pantallas digitales con infor­
mación útil para los vecinos y otros dispositivos
tecnológicos de última generación.
Se complementarán con un amplio espacio ver­
de, ubicado en las inmediaciones del Club San
Lorenzo de Almagro, lo cual permitirá recuperar
400 metros lineales, transformándolo en un lugar
de encuentro, recreación y convivencia. Canchas
de fútbol y básquetbol, bicisendas y una pista de
atletismo se intercalarán con áreas de descanso.
Esta puesta en valor se complementará con obras
de infraestructura y tendido de red de agua cloacal
y pluvial en la Manzana 4.
El contenido programático dado en los centros
atenderá los problemas concretos de cada zona
vulnerable, y tendrá como motores de impulso a
la tecnología e innovación.
Tarjeta Vos
Uno de los proyectos innovadores orientados a fo­
mentar la inclusión social fue el lanzamiento de
la tarjeta Vos. La misma es una nueva credencial
multifunción que forma parte de un programa de
beneficios gratuito del Gobierno de la Ciudad de
Buenos Aires. Tanto los ciudadanos de la Ciudad
como los habitantes del resto del país y extranjeros
pueden acceder a esta tarjeta para hacer uso de
los servicios de más de 800 comercios adheridos,
CApítulo 4
el sistema de ecobicis y más de 1.000 beneficios
gratuitos, sobre todo en el sur de la Ciudad.
En primera instancia este plástico fue creado pa­
ra agilizar los trámites dependientes del Ministerio
de Desarrollo Social. Luego su uso fue expandién­
dose, hasta que hoy, además de permitir el moni­
toreo en tiempo real de la ejecución de políticas
públicas, también admite la integración de redes
para su prestación ágil a los ciudadanos y eficien­
tizar el gasto público.
Hoy hay entregadas más de 314.000 tarjetas, de
las cuales casi 100.000 forman parte del programa
Cobertura Porteña de Salud; 78.750 fueron repar­
tidas para usarse en el sistema de bicicletas (todas
las estaciones tienen lectores para retirar una bi­
ci), 19.400 para SOS Planeta, 12.577 para el Banco
Ciudad, 56.110 para la tarjeta Mayor, otras 6.600
disponibles para los empleados públicos locales y
34.000 para el público en general. La proyección es
llegar a fines de 2015 a 460.000 tarjetas, y continuar
su expansión cada año.
Entre los beneficios disponibles, el portador
de la tarjeta puede utilizarla como credencial en
hospitales públicos, para guardar información
de la historia clínica, obtener descuentos en su­
permercados y/o beneficios en locales de indu­
mentaria, entre otras cosas. Su uso es personal e
intransferible y será incorporado a las tarjetas que
la administración ya distribuye en los programas
de desarrollo social o en los planes de salud.
A su vez, la tarjeta funciona como un símbolo
de identificación del usuario con la Ciudad. Los
interesados deben ingresar al sitio del Gobierno
www.buenosaires.gob.ar/entodoestasvos y regis­
trar sus datos para poder retirarla posteriormen­
te y comenzar a disfrutar de los beneficios, que
se encuentran en su mayoría en la zona sur de la
Ciudad. Este instrumento tecnológico es parte del
proceso modernizador que está viviendo la Ciudad
y está pensado para contemplar las necesidades e
intereses del usuario y aumentar su comodidad y
calidad de vida.
Una ciudad para todos los argentinos | 155►
 4.7. Ambiente
El Gobierno de la Ciudad puso en marcha una
serie de iniciativas con el objetivo de convertir
a Buenos Aires en una urbe más sustentable y
ecológicamente amigable. Para esto el ministro
de Ambiente y Espacio Público porteño desde
2011, Edgardo Cenzón, continuó con las distintas
iniciativas desarrolladas por su antecesor, Diego
Santilli, orientadas a trabajar para la higiene, la
puesta en valor, el mantenimiento y las mejoras
de la Ciudad. El objetivo es cuidar, controlar y
mejorar el ambiente físico en el que viven y con­
viven los ciudadanos
Q 156 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
Ciudad Verde
El objetivo del programa Ciudad Verde es generar
conciencia, educación y compromiso de toda la so­
ciedad en la separación de residuos, el uso de la bi­
cicleta y el consumo responsable de agua y energía.
Las iniciativas incluidas abarcan desde incre­
mentos de espacios verdes, en tamaño y cantidad,
según se detalla en el cuadro a continuación, reem­
plazo de luminarias en la vía pública por lumi­
narias LED y ampliación de la red de bicisendas,
hasta prácticas de construcción sustentable, un
nuevo sistema de contenedores y nuevos corre­
dores de Metrobús. Muchos de estos proyectos se
profundizan en este capítulo.
De esta manera se contempla el desarrollo de
infraestructura para atender las necesidades de hi­
giene de la Ciudad, la promoción de la movilidad
sustentable y diversos programas de concientiza­
ción que apuntan a generar cambios culturales en
la población. Las medidas forman parte de un pro­
ceso de planeamiento urbano orientado a la toma de
decisiones sostenibles en un intento por aumentar
el bienestar y la salud de los vecinos de la Ciudad.

Mejoras en plazas,
parques y espacios verdes
Espacios verdes Valparaíso,
Veracruz y Maracaibo: se hizo una
puesta en valor del sector y de su
espacio público, potenciando el proceso
de recuperación y mejoramiento de
las condiciones ambientales y de
seguridad del barrio. Entre las acciones
hechas se destacan la incorporación
de bancos, alumbrado público, mesas,
sillas y soportes para motos. Además
se instaló un playón polideportivo con
un cerco metálico de protección y se
parquizaron los espacios verdes con
nuevos árboles para ayudar a recuperar
y mejorar las condiciones ambientales
tanto de los vecinos como de todos los
que circulen por la zona.
Plazoletas Magaldi y Unamuno:
estos dos nuevos “oasis urbanos”
del barrio de Barracas no sólo fueron
rediseñados, sino que también se
cambió su función para beneficiar
a los vecinos del barrio. En ambas
plazoletas se incorporaron nuevos
equipamientos urbanos y se hicieron
trabajos de parquización, reforestación
e iluminación. Además, se instaló un
sector de juegos infantiles y pérgolas
de hierro en grandes playones para
generar espacios de sombra. Aquí se
dispusieron mesas con tableros de
ajedrez, bancos y sillas de hormigón y
mesas de ping pong con tribuna para
el público.
Plazoleta Troncoso: respondiendo a
una necesidad de revertir el deterioro
de la plazoleta, se realizaron obras
para dar a los vecinos un nuevo lugar
de encuentro y esparcimiento. Se
restauraron y reinstalaron los juegos
originales en un lugar más soleado,
se reordenó la vegetación, se reforzó
la iluminación, se plantaron nuevos
árboles y se construyeron nuevos
senderos de hormigón dentro de la
plaza y aceras con solado granítico.
Espacio Verde Presbítero Sáenz:
se rediseñó y se refuncionalizó el área
con la incorporación de equipamiento
para que sea un espacio de descanso
y reunión para los vecinos de Nueva
Pompeya, respetando y organizando
los usos anteriores.
Plaza Boedo: el barrio de Boedo
tiene ahora la primera plaza de su
historia, ubicada en Carlos Calvo y
Sánchez de Loria. Hoy se mantiene la
estructura de las cinco naves originales
donde antiguamente funcionaba una
estación de tranvías. Esta estructura
hace de soporte para varias pérgolas,
un anfiteatro, un área para eventos y
exposiciones, un sector para niños y
personas mayores, un salón de usos
múltiples y un solárium verde.
Parque Chacabuco: en el parque
situado en los barrios de Flores
y Chacabuco se realizaron obras
inspiradas en la geometría original
trazada por el arquitecto Carlos Thays.
Se unificaron las áreas verdes, se
equipó y reforestó el parque histórico,
se mejoraron las áreas deportivas y
culturales, se reciclaron las antiguas
farolas y se crearon nuevos espacios
exteriores para exposiciones y
esculturas, además de un escenario
destinado a actividades teatrales.
Oasis urbanos de las calles Álvar
Núñez, Arnaldo D’Espósito e
Irala: la obra de la calle D’Espósito se
organizó para estimular la permanencia
en un lugar entre las vías del ferrocarril,
la medianera y la calle que era utilizado
como pasajero y carecía de función. Al
haber una escuela próxima, se ideó un
espacio flexible capaz de dar soporte a
situaciones de encuentro y juego, y se
incluyeron rampas para discapacitados.
Se generaron áreas de esparcimiento
con juegos para niños, un espacio para
perros, se ampliaron las veredas y se
incluyeron rampas para discapacitados.
CApítulo 4
Parque Centenario: el proyecto de
remodelación contempló la mejora
general de los espacios recreativos,
la instalación de 140 cestos
papeleros dobles para la separación
de residuos, instalación de cuatro
garitas donde ocho agentes de la
Policía Metropolitana dan seguridad
las 24 horas del día, 16 guardianes de
plaza, 25 cámaras de monitoreo y la
reparación de luminarias para mayor
seguridad de los vecinos. El parque
cuenta ahora con un anfiteatro para
más de 2.000 personas con normativas
de seguridad requeridas para estadios
de fútbol y teatros. Se repusieron y
repararon las luminarias, se colocaron
más de 45.000 metros cuadrados de
pasto, se plantaron 6.580 flores y 780
arbustos, se instalaron más de 700
metros de tuberías y 350 aspersores
para mejorar el sistema de riego, se
pintaron columnas, bancos, patios de
juegos, rejas, muros y pista de skate,
se reparó y puso en funcionamiento la
fuente de ingreso principal. Se realizó
la puesta en valor de los patios de
juegos, se recuperaron las pistas de
skate, aerobismo y la bicisenda, y se
reformaron los caniles. Se habilitó
un circuito de salud para la tercera
edad, y un nuevo cerco perimetral para
preservar el parque con su renovado
mobiliario.
Parque Lezama: se realizaron obras
de recuperación teniendo en cuenta el
diseño paisajístico original planificado
por el arquitecto Carlos Thays.
Entre algunas medidas se utilizaron
piezas premoldeadas color teja que
permitieron recuperar el carácter de
los pisos originales de ladrillo. También
se renovaron y restauraron en forma
completa las estatuas, monumentos,
fuentes históricas, jarrones, copones
y bustos del parque. Se puso en valor
la iluminación del interior del parque
y de las calles perimetrales, más una
nueva iluminación para destacar los
Una ciudad para todos los argentinos | 157►
R
monumentos y obras de arte. Por otro
lado, se recuperaron y repusieron
bancos, cestos de basura y señalética.
Se construyó un nuevo patio de juegos
y una zona con equipamiento para la
tercera edad. Se realizaron trabajos de
rotulación, escarificado y nivelación
del suelo y veredas perimetrales para
recuperar el perfil del parque. Por
último, se instaló un nuevo sistema de
riego y se plantaron especies arbóreas
originales.
Parque 3 de Febrero: se llevaron
a cabo tareas de mantenimiento en
el Rosedal y el lago del Planetario.
También fueron puestas en valor las
plazas que rinden homenaje a Israel,
México, Croacia, Bolivia y Egipto.
El Rosedal: se realizaron tareas
de mantenimiento, jardinería y
parquización. Se realizó una nueva
siembra de césped para que los vecinos
puedan disfrutar los paseos mientras
Q 158 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
esperan el florecimiento de las 8.000
rosas que allí crecen.
El lago del Planetario: se realizaron
trabajos de parquización y se instaló
un nuevo aireador de agua que mejora
la calidad y los niveles de oxigenación
del agua, embelleciendo el entorno del
lago y del Planetario.
Plaza Estado de Israel: se restauró
y pintó el muro y la estrella de David,
que habían sido vandalizados, y se
realizaron trabajos de jardinería en los
canteros.
Plaza Estados Unidos Mexicanos: se
hizo una puesta en valor integral en la
que se agregaron los tocones faltantes
en el perímetro. Se colocó granza en
cada uno de los senderos y se puso en
funcionamiento la fuente.
Plaza República de Croacia: se
instalaron canteros para consolidar
la tierra y se realizó la nivelación del
terreno. Se restauraron los senderos
peatonales reponiendo el adoquinado
y la granza. Se instaló un cordón
perimetral y una protección con tocones
de madera y, para finalizar, se mejoraron
ambas cabeceras de la plaza.
Plaza Estado Plurinacional
de Bolivia: para finalizar con las
inundaciones producidas por lluvias
intensas se realizó la nivelación
del acceso a la plaza y se instaló un
nuevo desagüe. Se hicieron tareas de
parquización, entre las que se colocó
granza en los senderos y se perfilaron
los canteros. Se renovó, también, la
cartelería de la plaza, al igual que la
arena de los patios de juegos.
Plaza República Árabe de Egipto:
se realizó una puesta en valor integral y
se instalaron nuevos juegos de agua.

‘‘
La Ciudad tiene un plan
integral para reducir
el consumo energético.
Hemos tomado la decisión
de avanzar con un trabajo
absolutamente integral,
que tiene que ver con la
agenda verde y que apunta
a la reducción del consumo
energético en un 30 o un
40%. Las decisiones tomadas
van en una misma dirección
para transformar a Buenos
Aires en una ciudad más
amigable, sustentable y
con energías limpias.
’’
Diego Santilli
Senador de la Nación
CApítulo 4
Contenerización
El Gobierno de la Ciudad reglamentó en 2007 la ley
1854 de Basura Cero. Esta ley plantea la adopción
de medidas dirigidas a la reducción de la genera­
ción de residuos, la recuperación y el reciclado, así
como también la disminución de la toxicidad de
la basura y la asunción de la responsabilidad del
fabricante sobre sus productos.
Entre las diversas medidas implementadas se
destaca la de contenerización, en la que comen­
zaron a colocarse contenedores de basura en toda
la Ciudad para recolectar residuos domiciliarios.
Hoy el 66% del territorio cuenta con contenedo­
res negros donde depositar las bolsas de residuos.
Entre los múltiples beneficios de este sistema se
puede destacar la mejoría de las condiciones de
higiene de la cuadra –las bolsas de residuos no se
encontrarán más en la calle–, la contribución para
la separación en origen de los residuos reciclables
y la mejoría en las condiciones de trabajo de los
recolectores.
Para marzo de 2016 toda la ciudad poseerá conte­
nedores diferenciados: negros para basura y verdes
para materiales reciclables. De esta forma se podrá
Una ciudad para todos los argentinos | 159►
 separar la basura para ser posteriormente tratada
o reciclada. Para alcanzar ese objetivo se creó el
programa Recolección Contenerizada de Carga
Lateral Automatizada, usando los contenedores
de 3.200 litros (tienen tres veces más capacidad
que los contenedores plásticos), para la disposi­
ción de basura y reciclables en las áreas altamente
pobladas o con alta actividad turística y comercial.
Estos contenedores cuentan con una apertura a
pedal que facilita la deposición de las bolsas de
residuos. A su vez, producen un aumento en la
eficacia del trabajo de los recolectores, ya que pue­
den ser recolectados de forma automática y lateral
gracias a las nuevas tecnologías incorporadas a la
nueva flota de camiones recolectores.
A pesar de representar sólo el 3% del territorio
de la Ciudad, el Microcentro fue tomado como el
primer paso en el plan de contenerización al ser
uno de los barrios que más cantidad de basura pro­
duce por día (el 11% del total). De las 510 tonela­
das de residuos que se producen en el Microcentro
por día, un 40% puede ser reciclado y evitar así que
vayan a un relleno sanitario.
Por eso se colocaron 180 contenedores verdes
para residuos reciclables, además de los que ya
estaban instalados. Lo que se recolecte en estos
nuevos contenedores será llevado al Centro Ver­
de de Barracas, donde las cooperativas de recu­
peradores urbanos realizan la separación, acopio
y venta del material. De esta manera se cierra un
círculo de reciclado que estará en toda la Ciudad
para comienzos del año que viene.
Reducción de residuos sólidos
Alrededor de 3 millones de personas viven en
la Ciudad de Buenos Aires, cifra que se duplica
durante el día con la afluencia de trabajadores ha­
cia la Capital, y generan más de 6.000 toneladas
de residuos por día. La Ciudad se enfrenta a dos
problemas: una gran carga de residuos sólidos y
la capacidad limitada para absorber los residuos
en los basureros. Hay poca tierra libre disponible
para la construcción de plantas de tratamiento de
sólidos, y la instalación de rellenos sanitarios en
el interior del territorio de la Ciudad de Buenos
Aires es inviable.
Q 160 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
Por lo tanto, el Proyecto de Reducción de Resi­
duos Sólidos Urbanos tiene como objetivo redu­
cir la cantidad de residuos sólidos urbanos (RSU)
enviados a rellenos sanitarios, garantizando un
tratamiento previo del 100%. Esto se logrará a
través de la separación de residuos en su origen,
recuperación, reciclado y valorización, así como
el desarrollo de la infraestructura (incluyendo la
apertura de nuevas plantas de tratamiento), y cam­
pañas de sensibilización dirigidas a ciudadanos y
empresas responsables de residuos.
Uno de los elementos centrales del plan es la sepa­
ración de RSU en su fuente, lo que explica el papel
clave desempeñado por los ciudadanos. La admi­
nistración de la Ciudad está implementando una
campaña de sensibilización para educar a los ciu­
dadanos sobre cómo ordenar y separar los residuos
correctamente. A partir de enero de 2014 ha habido
una reducción del 44% en los residuos enviados a
rellenos sanitarios en comparación con el año an­
terior. Se avanzó en contenedores y recogida lateral
de RSU para evitar bolsas de basura en las calles,
mitigar el olor y mejorar la estética de las calles. Se
instalaron estaciones de transferencia de residuos,
que tienen un impacto positivo en la reducción de
dióxido de carbono generados por el transporte. La
Ciudad también lanzó Centros Verdes con un tra­
tamiento mecánico biológico para los materiales
reciclables, residuos áridos y residuos de poda.
Este proyecto tiene dos grandes objetivos am­
bientales: tratar el 100% de los residuos antes de
ser enviados a los rellenos sanitarios y reducir la
cantidad de residuos enviados a rellenos sanitarios
en el 83% para 2017, con una tasa de reciclaje que
se espera alcance el 68% a finales del proyecto. El
proyecto también ha sido diseñado para generar
nuevas oportunidades de empleo y fomentar una
mayor participación social y transparencia en la
cadena de residuos y el reciclaje. Hasta el momen­
to se han creado 4.500 puestos de trabajo, con 2.000
puestos más en camino.
Luminarias LED
Buenos Aires será una de las ciudades mejor ilumi­
nadas de Latinoamérica. Las luminarias de alum­
brado público de sus calles, parques y plazas están
siendo reemplazadas con nuevas luminarias de

‘‘Desde el inicio de nuestra
gestión nos propusimos
transformar a Buenos
Aires en una ciudad
verde, comprometida
con el medio ambiente y
con la sustentabilidad,
y avanzamos en una de
las tareas más difíciles:
lograr el cambio cultural
en torno de nuestra
relación con los residuos.
Hoy la Ciudad envía a
relleno sanitario el 46%
menos de residuos que
hace dos años.
’’
Edgardo Cenzón
Ministro de Ambiente y Espacio Público
de la Ciudad de Buenos Aires
tecnología LED. Esto no sólo permite un impor­
tante ahorro energético, sino que también brinda
mayor seguridad a los ciudadanos, con una luz
más potente que la de las lámparas de sodio.
La Ciudad cuenta actualmente con unas 126.000
luminarias distribuidas en todo el espacio público.
Como parte del Plan de Reconversión del Alum­
brado Público, el Gobierno de la Ciudad reemplazó
52.700 de esas luminarias por nuevas luces con
tecnología LED, y durante los próximos meses
prevé cambiar el 72% de las luminarias públicas
de la Ciudad.
Entre las principales ventajas que presentan
estas luminarias se destacan las contribuciones
que ellas hacen a que la Ciudad sea cada vez más
verde. Por ejemplo, permiten un ahorro en el con­
sumo eléctrico superior al 50% –que puede llegar
al 80%–, carecen de elementos contaminantes
–como el mercurio o el sodio– y permiten una
reducción significativa de emisiones de dióxido
de carbono. Además, resultan más eficientes –con
CApítulo 4
emisión de luz blanca y un nivel uniforme de alta
calidad– y tienen mayor vida útil, lo que se traduce
en una menor necesidad de mantenimiento.
Por otro lado, la luz blanca e intensidad de esta
luminaria favorece el reconocimiento facial y la
correcta percepción de los colores, no sólo a simple
vista, sino también en las cámaras de videovigi­
lancia. Esto refuerza la prevención del delito en
toda la Ciudad al facilitar la labor del Centro de
Monitoreo Urbano, donde los operadores realizan
la visualización de las imágenes captadas por las
cámaras en tiempo real.
Los principales beneficios de la luminaria LED
son que con una vida útil de 100.000 horas o más
(más de 20 años) –a diferencia de las 30.000 horas
de las luminarias de sodio–, tienen menor consu­
mo, bajo costo de mantenimiento, mayor focali­
zación y poder lumínico, y ayudan a reducir las
emisiones de los gases de efecto invernadero.
La tecnología LED se sumó también al Sistema
Inteligente de Tránsito, colocándose en las ópticas
de todos los cruces y semáforos peatonales de cuen­
ta regresiva. Como las ópticas son más visibles, los
conductores pueden divisar el color del semáforo
a mayor distancia, otorgándoles más tiempo para
realizar las maniobras. De esta manera la visibili­
dad de los peatones y del tráfico mejora, así como
la reducción de la contaminación de luz.
Sistema de telegestión
Uno de los mayores beneficios de la iluminación
LED es la posibilidad de ser controlada en forma
remota. La plataforma de telegestión permite mo­
nitorear cada punto de luz de la red de manera
individual, y puede regular la potencia de la luz
y detectar aquellas luminarias que no funcionan
para así lograr un óptimo funcionamiento de cada
una de ellas.
Esta tecnología posibilita la programación de
encendido, apagado y atenuación de los niveles
de iluminación adecuados según las necesidades
específicas (por ejemplo, horarios de menor tránsi­
to vehicular), lo que permite grandes ahorros en el
consumo de energía, en el tiempo de mantenimien­
to y en las reparaciones de los equipos. Además,
contribuye a evitar que haya lámparas apagadas, a
detectar cortocircuitos y fallas eléctricas.
Una ciudad para todos los argentinos | 161►
 4.8. Planeamiento urbano
El ministro de Desarrollo Urbano, Daniel Chain,
fue el responsable de muchos proyectos que han
tenido gran impacto en el planeamiento urbano y
en la ejecución y fiscalización de obras públicas de
la Ciudad de Buenos Aires. Debe destacarse que el
planeamiento urbano se encuentra íntimamente li­
gado con el concepto de ciudad inteligente. En este
capítulo destacaremos la puesta en funcionamien­
to del Centro Cívico de Parque Patricios, el Plan
Microcentro, la Villa Olímpica (en construcción)
y el Plan Director de Ordenamiento Hidráulico.

Centro Cívico Parque Patricios

El Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires inauguró la nueva sede de gobierno en Ba­
rracas, el Centro Cívico. Este centro, de 45.000
metros cuadrados, está ubicado en el Distrito
Tecnológico de Parque Patricios y forma parte
del plan de descentralización del Microcentro y
revalorización de la zona sur. Allí se encuentran
ya trasladados y operando, entre otras jurisdic­
ciones, la Jefatura, Vicejefatura de Gobierno y la
Jefatura de Gabinete.
Norman Foster, prestigioso arquitecto de re­
nombre mundial, proyectó el edificio para que
su estructura fuera erigida con las más moder­
nas técnicas y estándares de cuidado ambiental
que aplican a la certificación internacional LEED

Q 162 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

Una ciudad para todos los argentinos | 163►
 (Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental). El
diseño que el edificio posee hizo que éste se in­
tegre con el paisaje del Parque Patricios de forma
armónica, y permite que se aproveche al máximo
la iluminación y la ventilación naturales con el
fin de reducir su impacto ambiental. La riguro­
sidad en el respeto a las exigencias sobre ahorro
de energía, materiales utilizados, instalaciones
eléctricas y sistemas de acondicionamiento de
aire e iluminación natural, entre otros, lo ubican
como el primer edificio público de Sudamérica
en alcanzar tal nivel de certificación.
Un edificio totalmente vidriado y que se integra
al Parque Patricios ha generado un cambio muy
importante en el ambiente de trabajo de los 1.200
empleados y funcionarios. Con oficinas y salas de
trabajo abiertas y transparentes reflejan los valores
que se quieren transmitir en el trabajo. El objetivo
es disfrutar un espacio de trabajo confortable (véase
memoria descriptiva del edificio en Anexo 3).
Además de la introducción del edificio, se reali­
zaron proyectos complementarios en esta área de
la zona sur. Se trabajó, por ejemplo, en la mejora del
entorno de la nueva sede gubernamental, ponien­
do en valor veredas, incorporando iluminación
y realizando un tratamiento sobre los cercos que
rodean a los hospitales Borda y Moyano. Se reforzó
la presencia de la Policía Metropolitana con el fin
de ofrecer garantías de seguridad a los habitantes,
comerciantes y a quienes trabajan en el Centro.
Se finalizaron las obras de construcción del co­
rredor de Metrobús Sur para ofrecer una nueva
forma de acceso que mejore la movilidad en la
zona, aunque todavía hay trabajo por hacer para
aumentar la calidad de vida de los vecinos. Se pla­
nea, por ejemplo, la construcción de viviendas,
la recuperación de espacios en uso de terceros y
nuevos espacios verdes de uso público.
El Centro Cívico, junto con el Metrobús Sur, el
Distrito Tecnológico y la mudanza prevista para
otros ministerios a edificios de la zona sur, impul­
san el desarrollo y crecimiento económico de esta
parte de la Ciudad y mejoran la calidad de vida de
los vecinos y trabajadores de la zona.

Debemos pensar miradas y disciplinas. del Desarrollo

anticipadamente. Porque el desarrollo Humano. Atendiendo
Ese pensar es el arte de la ese principio, una
anticipadamente realización y no se gestión eficiente y
es la planificación trata tanto de utopías una administración
que, pese a lo que y de sueños, como de transparente son los
pueda aparentar, planes y proyectos caminos para lograr
no es un asunto concretos y la el objetivo de una
meramente técnico o decisión de hacerlos ciudad integrada y
de especialistas, sino realidad. Desde esa sustentable, en donde
que se construye, perspectiva debemos el hombre sea el
en una sociedad planificar, proyectar centro de todas las
democrática, con el y llevarlos adelante preocupaciones.
aporte primario de los como un proceso único. Daniel Chain
ciudadanos y luego En el mundo Ministro de Desarrollo
con contribuciones urbanizado la ciudad Urbano de la Ciudad
de Buenos Aires
de las más variadas es el sostén físico

Q 164 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

Una ciudad para todos los argentinos | 165►
 Plan Microcentro
El Gobierno de la Ciudad diseñó un plan de re­
cuperación integral del Microcentro porteño con
miras a su revalorización, a través de un conjun­
to de acciones interjurisdiccionales. El objetivo
es lograr la consolidación del área central de la
Ciudad como centro de referencia internacional
y de gravitación local, metropolitana, regional y
nacional, potenciando sus ventajas estratégicas y
moderando las situaciones ambientales y funcio­
nales negativas que presenta.
Para lograrlo se han definido distintos ejes de
intervención sobre los que giran las principales
acciones. Ellos se centran en el mejoramiento del
espacio público, del tránsito, del transporte, de la
calidad ambiental y la preservación de los valores
patrimoniales.
El mejoramiento sustancial del espacio público
abarca acciones de ordenamiento, mantenimiento
y seguridad. Se comenzaron a realizar obras para
recuperar el espacio para peatones, crear nuevas
áreas verdes, instalar nuevo mobiliario e ilumi­
nación urbana. También se continuará retirando
carteles, marquesinas, aires acondicionados y tol­
dos en infracción, se seguirá rediseñando y reor­
denando toldos y se proseguirá con la limpieza de
pegatinas y pintadas. Por otro lado, se aumentará la
vigilancia con la presencia de agentes de la Policía
Metropolitana en el área como política de preven­
ción y disuasión de delitos.
Con la mirada puesta en la promoción de la
inclusión digital, y para colaborar con el mejora­
miento de la calidad de vida de los ciudadanos, se
están instalando puntos de acceso a WiFi gratuito
que cubrirán la totalidad del Microcentro. Esta
medida permite un acceso rápido, gratis y de fácil
uso desde computadoras portátiles, celulares, net-
books o tabletas, y en poco tiempo se implemen­
tará también en el Distrito de las Artes, el Distrito
Tecnológico, las estaciones del subte y las nuevas
estaciones de Metrobús.
Se ejecutaron diversas acciones para mejorar
sustancialmente tanto el tránsito como el trans­
porte. La lista de obras incluye (y no se limita a): la
ampliación de la red de bicisendas, la prioridad del
peatón en la zona céntrica, el redireccionamiento
del tránsito vehicular por las principales aveni­
das, el reordenamiento de la circulación de taxis
Q 166 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
y combis, y la creación del corredor de Metrobús
de la Avenida 9 de Julio, entre otros. Algunas de las
medidas pueden verse a continuación:
J Se rediseñó el espacio público del Microcentro
para dar prioridad al peatón y desalentar el in­
greso de medios de transporte en este espacio
céntrico. Se incorporó equipamiento e ilumina­
ción, se plantaron árboles de pequeño porte, se
colocaron nuevas veredas, se niveló la calzada
y la acera en las intersecciones con otras calles
y se construyó una nueva ciclovía.
J Se creó el corredor de Metrobús de la Avenida 9
de Julio, por el que ahora transitan 11 líneas de
colectivo: 9, 10, 17, 45, 59, 67, 70, 91, 98, 100 y
129. Esta medida reduce la contaminación en
unas 5.612 toneladas de dióxido de carbono
por año.
J La red de bicisendas busca llegar a los 5,48 km en
el Microcentro para fines de 2015. De esta mane­
ra se busca integrar distintos puntos estratégicos
de la Ciudad como universidades, escuelas, cen­
tros de trasbordo y hospitales.
J Se inauguró en 2013 la Terminal de Combis
Obelisco, debajo de la Avenida 9 de Julio, y se
están habilitando en 2015 otras terminales en
los alrededores del Microcentro, que ofrecen
un espacio exclusivo para todas las combis que
anteriormente operaban en el entorno. Alrede­
dor de 550 combis utilizan la Terminal Obelisco,
beneficiando a más de 50.000 pasajeros, y 7.500
vehículos ya circulan con más facilidad. Existe
una nueva terminal frente al Luna Park, que be­
neficia a 20.000 personas.
Por otro lado, se realizaron obras para preser­
var los valores patrimoniales. Se intervinieron
fachadas de edificios, se recuperaron frentes co­
merciales, se rediseñó cartelería y se iluminaron
edificios históricos. En el Microcentro:
J Se renovaron los puestos de diarios; se incorporó
nuevo mobiliario urbano; se readecuó la carte­
lería en los locales; se ordenó la publicidad en
infracción; se retiraron las cabinas de teléfono
obsoletas y el cableado aéreo.
J Se hizo una puesta en valor de más de 100 edi­
ficios representativos y emblemáticos. Para
favorecer la identificación de los valores patri­
moniales del área se restauraron e iluminaron
 CApítulo 4

Una ciudad para todos los argentinos | 167►

 con tecnología LED las fachadas y cúpulas de
los edificios.
J Se llevó a cabo la regulación de las mesas y sillas
en las calles para que tanto los comerciantes co­
mo los peatones puedan disfrutarlo al máximo.
Por último, se realizaron acciones para mejorar
la calidad ambiental, que se complementan con las
de mejoras en el tránsito y el transporte. La promo­
ción de la utilización de la bicicleta como medio
de transporte alternativo y la prioridad a los pea­
tones impacta significativamente en la reducción
de los niveles de contaminación sonora y del aire.
Las acciones de mejoramiento del espacio público
disminuyen la contaminación visual de la zona.
El último proyecto a destacar es el de conteneri-
zación del Microcentro, explicado en este capítulo,
que consiste en la colocación de contenedores di­
ferenciados para la disposición de residuos secos
y húmedos, que posteriormente reciben el trata­
miento correspondiente. Próximamente éstos serán
reemplazados por contendedores de basura ubica­
dos bajo tierra, los cuales permitirán aumentar el
espacio peatonal y favorecer la limpieza de la zona.
Villa Olímpica
Buenos Aires fue elegida para ser la sede de los
Juegos Olímpicos de la Juventud que se realizarán
en 2018, al imponerse en la votación por sobre Me­
dellín y Glasgow. Luego de desarrollarse los Juegos
Olímpicos de la Juventud de Nanjing (China), la
capital argentina tendrá el desafío de organizar por
primera vez una competencia de tal magnitud en
la que participarán más de 4.500 atletas de todo el
mundo de entre 14 y 18 años.
Los Juegos Olímpicos de la Juventud se crearon
con cuatro objetivos: reunir a los mejores atletas
jóvenes, debatir acerca de los valores olímpicos,
ofrecer una introducción al olimpismo e innovar
en la educación. Los deportes disputados en los
Juegos de la Juventud son los mismos que se plani­
fican para los Juegos tradicionales pero con adap­
taciones y un número limitado de disciplinas y
eventos. Por ejemplo, en el deporte acuático están
incluidos los eventos de salto y natación, no así la
natación sincronizada y el waterpolo.
Lionel Messi será el embajador de los Juegos que
Q 168 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
pondrán a la Ciudad de Buenos Aires en el centro
de la atención mundial entre el 11 y el 23 de sep­
tiembre de 2018. Su fundación promoverá accio­
nes sociales en favor de los niños y adolescentes
porteños a través de actividades deportivas, provi­
sión de equipamiento e instalaciones deportivas,
desarrollo de infraestructura de clubes de barrio e
infraestructura destinada a sectores vulnerables,
entre otras. 
Los Juegos Olímpicos de la Juventud darán a la
Ciudad Autónoma un importante valor agregado:
la Villa Olímpica, que se construirá en el Parque
Roca de Villa Soldati, donde se alojarán los atle­
tas. Los edificios de departamentos con capacidad
para albergar a casi 7.000 personas, en primera ins­
tancia, hospedarán a las delegaciones de todo el
mundo que participen en los Juegos.
Las áreas residenciales serán construidas bajo
estándares del Instituto de Vivienda de la Ciudad
(IVC) –que tiene a cargo el desarrollo de complejos
habitacionales– y ocuparán 110.000 metros cua­
drados. Luego de que concluyan los Juegos, las
2.000 viviendas de la Villa Olímpica se destinarán
a familias de pocos recursos a través de créditos
de “primera casa”, impulsando el crecimiento de
la zona sur.
A eso hay que sumar el resto de las instalaciones
deportivas distribuidas en cuatro áreas: el corredor
verde, el corredor náutico, el corredor Roca y el
corredor de ciclismo. Cada zona contará con un
área donde se llevarán a cabo las actividades de­
portivas, el entretenimiento familiar y actividades
culturales.
J Corredor verde: esta zona adyacente al Centro
de Buenos Aires se caracteriza por sus grandes
extensiones de parques extendidos en 3 km a lo
largo de la orilla del Río de la Plata. En esta zona
se realizarán tanto las ceremonias de apertura y
clausura (cancha de River Plate), así como tam­
bién las competencias de triatlón (Parque 3 de
Febrero).
J Corredor náutico: ubicado en la ribera del Río
de la Plata, en el barrio de Puerto Madero, se
desarrollarán deportes náuticos.
J Corredor Roca: esta zona cuenta con instala­
ciones deportivas y recreativas, que incluyen
el Parque Polideportivo Roca y el Estadio Mary
Terán de Weiss (ya techado), e incluirá el Centro

Principal de Medios y la Villa Olímpica de la
Juventud.
J Corredor de ciclismo: al norte de la Ciudad, las
70 hectáreas del Parque Sarmiento albergarán
dos eventos de ciclismo.
Como parte del proyecto de edificación de la
Villa Olímpica comenzó a diseñarse un plan de
incorporación de tecnología, orientado a que toda
la zona de la villa cuente con conectividad y dis­
positivos de última generación.
Por ejemplo, se pensó instalar en las calles del
predio dispositivos que permitan realizar comu­
nicaciones vía Skype, para que los atletas, y luego
de los juegos los futuros residentes, puedan apro­
vechar esta herramienta para comunicarse.
Otras iniciativas que se llevarán a cabo están
asociadas a mejorar el tránsito en las zonas donde
se desarrollen los juegos:
J Desarrollar apps y cartelería de estacionamiento
inteligente.
J Colocar cartelería con avisos de estado del trán­
sito en lugares aledaños a los estadios
J Poner carriles exclusivos o con prioridad para
deportistas.
Y también está previsto desarrollar otras apps
con agenda de eventos, guías para llegar a los es­
tadios, compras de tickets, etcétera. Éstas y otras
iniciativas están actualmente en estudio y serán
incorporadas en el proyecto de desarrollo de la
Villa Olímpica.
CApítulo 4
Plan Director de Ordenamiento Hidráulico
Entubamiento del arroyo Maldonado
El arroyo Maldonado es un curso de agua de la pro­
vincia de Buenos Aires y de la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires. La mayor parte de su curso discurre
entubado bajo la Av. Juan B. Justo y recorre 10 ba­
rrios de la ciudad capital, desembocando en el Río
de la Plata. Desde la entrada del arroyo en la Ciudad
hasta su desembocadura en el Río de la Plata, los
barrios que recorre son: Versalles, Liniers, Villa Lu­
ro, Vélez Sarsfield, Floresta, Villa Santa Rita, Villa
Mitre, Caballito, Villa Crespo y Palermo.
En 1924, las autoridades decidieron entubar el
arroyo, que descarga en la Costanera Norte, inten­
tando solucionar los problemas que éste ocasio­
naba en la ciudad. Las excavaciones empezaron
en 1929 y el primer tramo finalizó en 1933. Casi
todo el Maldonado en su trayecto por la Capital
Federal quedó entubado en un conducto de hor­
migón para 1939. El último tramo, desde Segurola
a la avenida General Paz, se terminó en la década
del 40.
Pero tal obra de ingeniería con el tiempo resultó
insuficiente: el crecimiento de la zona densamente
edificada en la cuenca del Maldonado hizo que las
aguas pluviales escurran mucho más velozmente
que cuando la zona tenía pasturas y bosques. Por
ello el arroyo desbordaba e inundaba las áreas ale­
dañas cuando se producían lluvias excepcionales.
Se realizaron diversas obras, tales como tabiques
unificadores o derivaciones de agua hacia otros
arroyos, pero éstas fueron insuficientes ya que el
arroyo colapsaba durante las grandes tormentas,
causando enormes pérdidas en varios barrios de
la Ciudad.
Fue entonces que el Gobierno de la Ciudad pu­
so en marcha el Plan Director de Ordenamiento
Hidráulico, con el fin de intervenir en las cuencas
de los arroyos más significativos (entre los que se
encuentra el Maldonado) y brindar una solución
integral a los problemas pluviales de la Ciudad. Es­
te plan se generó teniendo en cuenta tanto aspectos
relacionados con la cantidad (por ejemplo, exce­
sos y falta de agua) como la calidad (por ejemplo,
problemas de contaminación) de agua que afectan
a los vecinos.
En febrero de 2010 comenzaron en la Costane­
ra Norte las excavaciones y se construyeron dos
Una ciudad para todos los argentinos | 169►
 grandes túneles aliviadores en la cuenca del arro­
yo Maldonado que aumentaron la capacidad de
captación.
Dos máquinas tuneladoras de última tecnología,
construidas especialmente para esta obra, perfora­
ron y extrajeron tierra mientras colocaban anillos
de hormigón a más de 25 metros de profundidad.
Más de 400 operarios y 70 técnicos trabajaron en
3 turnos, las 24 horas del día, extrayendo casi 900
metros cúbicos de tierra por día y produciendo en
promedio 20 metros lineales de revestimiento de
túnel a diario.
Se construyeron dos canales aliviadores que du­
plican la capacidad de drenaje de la Ciudad y evi­
tan que el agua se acumule en las calles. El primer
túnel aliviador se puso en funcionamiento el 30
de junio de 2011. El segundo túnel fue finalizado
en diciembre y comenzó a funcionar en agosto de
2012, beneficiando a más de un millón de personas
que viven en la zona aledaña a la cuenca del arroyo.
Además de las obras de conexión entre el emisa­
rio principal y los túneles aliviadores a la altura de
la finalización de ambos, en Niceto Vega y Cuenca,
hay una tercera conexión prevista a la altura de la
avenida Honorio Pueyrredón. Además, se conti­
nuará con el Plan de Concientización y Sensibili­
zación a la ciudadanía sobre la importancia de las
obras realizadas y la necesidad de su colaboración
para el cuidado y mantenimiento.
Arroyo Vega
La cuenca del arroyo Vega transcurre en su totali­
dad dentro de los límites de la Capital Federal y
abarca una superficie de 1.700 hectáreas. Para con­
trarrestar las frecuentes inundaciones producidas
en el área afectada por la cuenca del arroyo Vega
se llevó a cabo una serie de obras como parte del
Plan Director de Ordenamiento Hidráulico. Estas
obras beneficiarán a 315.000 vecinos de los barrios
de Belgrano, Colegiales, Villa Urquiza, Villa Puey­
rredón, Parque Chas, Chacarita, Agronomía y Villa
Devoto.
Las obras se dividieron en dos etapas. La primera
consistente en la ampliación de la derivación de la
descarga del aliviador Monroe. La segunda implica
la construcción de un túnel, cámaras derivadoras,
una cámara de bombeo y una obra de descarga.
Q 170 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
Arroyo Medrano
La cuenca del arroyo Medrano nace en el conur­
bano y recorre 6 km por la Ciudad de Buenos Ai­
res hasta desembocar en el Río de la Plata. Con
el paso del tiempo la red se mostró insuficiente
en su capacidad de conducción y provocó serias
inundaciones en las zonas más bajas.
Como parte del Plan Director de Ordenamiento
Hidráulico se proyectaron diversas obras, entre las
que se encuentran la profundización del cuenco
regulador Villa Martelli para aliviar el caudal de
ingreso de aguas de lluvia a la Ciudad, la construc­
ción de un túnel aliviador para aumentar la capaci­
dad de conducción de agua del emisario principal
hasta su desembocadura en el río, la construcción
de nuevos sumideros para mejorar la captación y
21 km de nuevos ramales para incrementar la capa­
cidad de transporte de los conductos secundarios.
Cuenco regulador y puesta en valor
del Parque Sarmiento
Se creó un gran reservorio para albergar el agua
excedente de grandes lluvias que convergen en
el arroyo Medrano en un intento de mitigar las
inundaciones periódicas de la zona. Al concluir
las precipitaciones se realiza la descarga hacia el
Río de la Plata.
Se construyeron nuevos taludes de césped para
derivar el agua de la calle hacia el nuevo reservo­
rio y se mantuvieron los senderos existentes que
vinculan las aceras con el centro del parque. Se
diseñaron “islas” dentro del reservorio a nivel del
parque para evitar trasplantes y preservar la mayor
cantidad posible de los árboles existentes.
4.9. Competitividad
El Ministerio de Desarrollo Económico, a cargo
de Francisco Cabrera desde 2007, es el que elabo­
ra políticas e instrumenta proyectos y programas
dirigidos al desarrollo de actividades comercia­
les, industriales y de servicios en la Ciudad, con
énfasis en la generación de empleo. Para ello ha
llevado a cabo varios proyectos para la mejora de la
competitividad a partir del desarrollo empresarial
y la cultura emprendedora.
Distritos económicos de la Ciudad
A través de incentivos, beneficios fiscales y promo­
ción, el Gobierno porteño está generando distintos
conglomerados de empresas de un determinado
sector industrial (audiovisual, de diseño, artístico,
etcétera) en varios barrios de la Ciudad. Estos con­
glomerados, llamados distritos, poseen gran capa­
cidad para generar empleo, mejorar la economía de
la zona e incrementar enormemente la calidad de
vida de los vecinos del lugar. Los distritos fueron
pensados como medidas que forman parte de una
estrategia que busca promover el crecimiento y
desarrollo de varias zonas de la Ciudad, especial­
mente la sur.
La Ciudad de Buenos Aires ya cuenta con cuatro
distritos. Tres de ellos se encuentran en la zona
sur: el Distrito de Diseño, en Barracas; el Tecnoló­
gico, en Parque Patricios; y el de las Artes, en La
Boca, Barracas y San Telmo. El cuarto distrito, el
Audiovisual, se ubica en Villa Ortúzar, Chacari­
ta, Paternal y parte de Palermo y Colegiales. Estos
distritos están pensados como espacios temáticos
que crecen alrededor de una industria y apuntan
a descentralizar la Ciudad por medio de políticas
públicas de desarrollo y crecimiento económico.
A continuación describimos en qué consiste
cada uno de ellos:
Distrito Tecnológico
El Distrito Tecnológico fue creado en diciembre
de 2008 como parte de la estrategia que busca la
revitalización y el desarrollo de la zona sur de la
Ciudad. En sus 200 hectáreas del barrio de Parque
Patricios el distrito concentra empresas, profesio­
nales y software de tecnologías de la información
‘‘Los gobiernos pueden
hacer mucho por impulsar
la cultura emprendedora.
Especialmente los
gobiernos de las ciudades,
que son los que están más
cerca del pulso de sus
habitantes. Buenos Aires
es una ciudad de gente
talentosa.
’’
Francisco Cabrera
Ministro de Desarrollo Económico
de la Ciudad de Buenos Aires
y comunicación (TIC) de alto valor agregado. De
esta forma busca promover el desarrollo de la tec­
nología, del conocimiento y la innovación en la
Ciudad de Buenos Aires.
Este proyecto urbano, creado a través de la ley
2972, prevé varias obras y medidas, además de la
radicación de empresas dedicadas a producir valor
en el campo de las TIC.
Para lograr la concentración de recursos, talen­
tos y empresas, el Gobierno brinda una serie de
beneficios e incentivos financieros: las empresas
y profesionales del sector que se instalan tienen
menor costo de alquiler, concentración de recursos
humanos profesionales y potenciales (estudian­
tes), exención del impuesto a Ingresos Brutos y
ABL, exención del impuesto de sellos, líneas de
crédito preferenciales, exención del pago del dere­
cho de delineación y construcciones por 10 años,
y subsidios para la obtención de certificaciones
de calidad.
El ámbito privado, gobiernos, instituciones
educativas y organizaciones no gubernamentales
(ONG) están interviniendo para fomentar el desa­
rrollo económico, la inclusión social de ciertos sec­
tores de la población y la revitalización urbana. De
esta manera se intenta que el distrito se convierta
Una ciudad para todos los argentinos | 171►
 en un centro de promoción y desarrollo de cono­
cimiento, que se fomente la industria de las TIC de
alto valor agregado y se despliegue un espacio don­
de pueda convivir la identidad cultural existente
con las empresas de tecnología y comunicación.
Es así como en 2015 el Distrito Tecnológico ha ra­
dicado 200 empresas con más de 11.000 empleos
vinculados con la tecnología.
Distrito Audiovisual
Buenos Aires posee un atractivo irresistible para
productores de cine, TV y publicidad nacionales
e internacionales al ser una ciudad cosmopolita
con talento y equipamiento de alto nivel. Así lo
demuestra el crecimiento sostenido de la indus­
tria audiovisual porteña, que ahora tiene un nuevo
polo productivo, el Distrito Audiovisual.
El Distrito Audiovisual es la zona de la Ciudad
donde se encuentran concentradas las empresas
del sector audiovisual atraídas por incentivos, be­
neficios fiscales y promoción del sector. Desde el
1 de septiembre de 2011, fecha de promulgación
de la Ley de Promoción de la Industria Audiovi­
sual, el distrito ocupa un total de 550 hectáreas en
los barrios de Chacarita, Villa Ortúzar, Paternal y
parte de Palermo y Colegiales. Hoy conviven aquí
productoras de cine, TV, publicidad, animación y
videojuegos que generan empleo de alto valor agre­
gado e impactan enormemente en la economía.
La introducción del distrito, además de traer me­
joras en la economía, incrementó enormemente la
calidad de vida de los vecinos que allí habitan. Esto
fue logrado al introducir y generar herramientas
que promueven la armonía en la convivencia entre
los vecinos de la Ciudad y la industria audiovisual.
Una medida importante tomada fue la recupera­
ción del predio del Dorrego (ahora oficinas del Dis­
trito Audiovisual), ya que aquí se lleva a cabo un
programa de actividades (talleres, charlas, ciclos
de cine, asesoramientos y cursos gratuitos) para
los vecinos, empresarios, estudiantes del sector y
PyMEs a través de la llamada Opción Audiovisual.
En este predio no sólo se realiza un programa
de actividades, sino que además varias oficinas
desempeñan sus tareas. En el Buenos Aires Set de
Filmación (BASet), por ejemplo, se gestionan los
permisos para filmaciones en la vía pública. Por otro
lado funciona el Buenos Aires Comisión de Filma­
Q 172 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
ciones (BACF), que posiciona a la Ciudad de forma
internacional; por último, en el Centro de Atención
al Inversor (CAI) se brinda asesoramiento e infor­
mación para facilitar la instalación, desarrollo e
implementación de nuevos proyectos de inversión.
La industria audiovisual influye mucho en
nuestro país y en la economía de la Ciudad por su
capacidad de generar empleo calificado y por la in­
versión indirecta que produce en otras industrias
y sectores tales como el turismo, la gastronomía, el
transporte, la producción y la venta de indumen­
taria, de textil, de muebles, etcétera. Más de 170
nuevas empresas se instalaron en el distrito y me­
joraron el comercio, con más fuentes de empleo en
el barrio. Solamente en 2012 se generaron 16.831
puestos de trabajo a través de 745 producciones de
publicidad, de las cuales 162 fueron servicios de
producción para el exterior.
Actualmente, más de 80 países ponen al aire
programas de televisión producidos en nuestro
país, considerado el 4º exportador global de forma­
tos televisivos. Esta tendencia, y todo lo que trae
consigo, no promete sino seguir creciendo. En la
Ciudad más de 8.000 estudiantes se preparan por
año para entrar a este mercado, demostrando que
año a año Buenos Aires se consolida como un polo
del género cada vez más relevante para el país, la
región y el resto del mundo.
Distrito de las Artes
El Distrito de las Artes es una iniciativa impulsada
por el Gobierno de Buenos Aires con el objetivo
de promover el desarrollo económico de la zona
sur. El distrito, creado por la ley 4353, sancionada
en diciembre de 2012, se situa a lo largo de los
tradicionales barrios de La Boca, Barracas y San
Telmo con la intención de promover la inversión
y el desarrollo del arte. Aquí conviven espacios
de creación, producción y difusión cultural al
concentrarse establecimientos del sector de las
artes visuales, artes escénicas, de la música y de
la literatura.
Para poder llevar a cabo esta iniciativa, el Gobier­
no de la Ciudad ofrece incentivos que favorecen
el desarrollo de infraestructura para las artes y la
promoción de nuevas actividades culturales y pues­
tos de trabajo. Algunos de los beneficios ofrecidos
 CApítulo 4

DISTRITO TECNOLÓGICO incluyen líneas de créditos preferenciales para los

nuevos establecimientos que se construyan o mu­
den allí, y una zona libre de impuestos para el sector
artístico. Es así, junto con otras medidas, como se
intenta posicionar al sector como un motor econó­
sil mico de una zona con fuerte identidad cultural.
Bra
Av.
Este distrito ya cuenta con varios lugares de interés
cultural, como la Fundación Proa y dos faros de la ac­

M. G
tividad cultural, la Usina del Arte y el Museo de Arte
arcí Moderno de la Ciudad (MAMBA), reinaugurado el
rte
afue

a
23 de diciembre de 2010 tras haberse remodelado,
Av. Sáenz

lm

restaurado y ampliado de acuerdo con el protocolo

Av. A

y recomendaciones del Consejo Internacional de

rta Museos. El MAMBA cuenta con dos salas de exposi­
Alco
. A. ciones, un espacio expositivo ampliado para recibir
Av
exhibiciones internacionales de gran envergadura,
ámbitos adecuados para la preservación del patri­
monio y una fachada completamente restaurada.
no
Av. Perito More Los beneficios que la creación del distrito trae
son inmensos. El Distrito de las Artes no sólo ge­
Av. Sáenz

ta nera nuevos puestos de trabajo, sino que promueve

c or
. Al la exportación de obras artísticas y crea un ecosis­
.A tema artístico en donde conviven los artistas, los
Av
productores, los distribuidores y los comerciantes
artísticos. La promoción del desarrollo de la in­
fraestructura cultural facilita la generación de gran
valor agregado y revitaliza la zona, convirtiéndola,
de este modo, en un lugar de gran atractivo turís­
DISTRITO DE lAS ARTES tico y cultural.

Distrito de Diseño
Av. P. Colón

Av. San juan

AU. 25 de Mayo Av. Garay Para revalorizar aún más la capacidad creativa de
Av. Brasil Buenos Aires y la promoción del desarrollo eco­
Av
Av. Entre Ríos

.A nómico de la zona sur, el Ministerio de Desarrollo

lte
. Br
ow Económico de la Ciudad impulsó el Distrito de
n
ñe
Diseño en el tradicional barrio de Barracas. Este
afa
Brin

ill
W. V en distrito fue formado para posicionar a la Ciudad
nds
Av. Reg. de Patric

Bra como centro competitivo regional, en el cual la

ría
var
AU a Pl
AU. 9

Ola oferta de servicios de diseño se encuentre con las

. B ata
L
s.
de

reales oportunidades productivas.

As
Irala
Julio

.-

Por este motivo se están fomentando las condicio­

Gar
ios

ibal

nes que sean favorables para potenciar y exportar

di

diseños locales y estimular la radicación de los ac­

l. Iriarte elo AVELLANEDA
tores ligados a la producción industrial, a empresas,
Av. Gra chu
Ria
academias y profesionales del sector. Para vincular
el crecimiento de un sector económico con el de­
sarrollo del territorio de Barracas, los nuevos resi­
dentes del polo generador de diseño, por ejemplo,

Una ciudad para todos los argentinos | 173►

 reciben beneficios fiscales y facilidades para incitar
el crecimiento propio junto con el de la industria.
El primer hito de este proyecto fue la transfor­
mación del antiguo Mercado del Pescado en un
moderno centro e innovación y diseño que da lugar
a nuevas oportunidades para los vecinos, el Centro
Metropolitano de Diseño (CMD). El nuevo edificio
(http://www.cmd.gob.ar/) es un entorno creativo
abierto a todos los vecinos que opera como centro
productivo y de aprendizaje. En el edificio funcio­
nan escuelas de capacitación en oficios vinculados
con la industria del diseño, tales como capacita­
ción en costura, sastrería, marroquinería, tecnolo­
gía y mobiliarios. El CMD fue terminado luego de
más de 10 años en obra y ofrece una programación
anual de eventos vinculados con el diseño y las
industrias creativas.
El Distrito de Diseño revitaliza a Barracas con
una aglomeración que concentra en un área par­
ticular negocios interconectados, proveedores e
instituciones asociadas para aumentar la produc­
tividad y competencia de las compañías a nivel
nacional y global.
Academia BA Emprende
Pensada y creada para todos aquellos que quieran
crecer profesionalmente, comenzar un emprendi­
miento o expandir uno ya existente, la Academia
BA Emprende , que integra la Subsecretaría a cargo
de Enrique Avogadro, está dedicada a formar perso­
nas que puedan descubrir su talento creativo y gene­
ren valor para la sociedad. Esta academia funciona
como un programa de capacitación gratuito con fo­
co en el aprendizaje de habilidades emprendedoras
y metodologías ágiles para resolver problemas, por
el que ya pasaron más de 10 mil personas.
El programa cuenta con dos tipos de moda­
lidades: presencial y virtual. En su modalidad
presencial posee cuatro cursos, cada uno con una
duración de siete encuentros de 3 horas semana­
les. Los mismos los dictan tutores emprendedores
capacitados para brindar los conocimientos y me­
todologías, y se orientan a la ampliación de la red
de contactos de los participantes, al desarrollo de
habilidades, la adquisición de herramientas que
permitan potenciar proyectos y/o emprendimien­
tos, y la tutoría en el proceso de aprendizaje.
Q 174 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
En su modalidad virtual se ofrecen cursos de
transformación de ideas en oportunidades de ne­
gocio, creación de proyectos innovadores y la apli­
cación del tipo de pensamiento de diseño para la
resolución de problemas de cualquier disciplina.
Academia BA Emprende brinda herramientas
y enseña competencias a vecinos y alumnos de
la Ciudad de Buenos Aires para poder enfrentar y
llevar adelante sus proyectos a través de sus dos
programas de modalidad presencial: Academia
Barrios Vulnerables y Academia Escuelas.
Academia en escuelas
Durante el segundo semestre de 2014 se comenzó
a trabajar para ayudar a alumnos de 4º y 5º año a
desarrollar sus habilidades emprendedoras para
que tengan nuevas herramientas para enfrentarse
a los desafíos que aparecen una vez finalizado el
colegio. Cuatro escuelas de Barracas se sumaron al
desafío: la Escuela Técnica N° 14 Libertad (5º año),
la Escuela de Artes Gráficas y Publicitarias Maipú
(4º año), la Escuela de Comercio N° 10 Joaquín V.
González (5º año) y el Colegio Buen Consejo (3º año).
En una cátedra de cuatro encuentros de 80 minu­
tos cada uno, se capacitó a los alumnos con meto­
dologías para trabajar sobre problemáticas de sus
vidas cotidianas, como por ejemplo cómo juntar
plata para el viaje de egresados, qué hacer después
de terminar el secundario o cómo acceder a becas
para estudiar en el exterior. 
Finalizados los encuentros, cada grupo trabajó
una problemática elegida con referentes especí­
ficos que los ayudaron en la construcción de so­
luciones. Luego un grupo de chicos quedó selec­
cionado para seguir capacitándose en el evento
InnovatiBA por su talento, creatividad, valores e
intereses manifestados a lo largo de la cursada.
InnovatiBA
Como parte de la plataforma desarrollada por el
Gobierno de la Ciudad para impulsar y apoyar el
desarrollo de ideas innovadoras en distintas áreas
como la tecnología, la educación, las ciencias, las
artes y el emprendedorismo, entre otros, es que se
desarrolla InnovatiBA.
El formato es a través de un seminario organiza­
do juntamente con la Singularity University, en el
cual se reúnen grandes referentes internacionales

de dicha institución, quienes exponen sus ideas
sobre innovación, creatividad, inteligencia artifi­
cial, biotecnología, energía, medicina y neurocien­
cia, entre otros temas.
Singularity University es reconocida en todo el
planeta por su enfoque innovador sobre los últi­
mos avances tecnológicos y sus posibles aplicacio­
nes para afrontar los grandes desafíos del futuro.
Es una universidad no tradicional que, a través
de programas educativos, alianzas innovadoras
y aceleración de proyectos busca capacitar, ins­
pirar y ayudar a líderes, empresas, instituciones,
inversores, ONG y gobiernos a comprender que las
tecnologías cambian exponencialmente y tienen
un enorme potencial para impactar positivamente
en la vida de millones de personas. A través de pro­
gramas de posgrado, futuros líderes, empresarios
y tecnólogos se reúnen para trabajar en soluciones
de tecnología basadas en los desafíos globales.
La implementación de las distintas ideas y pro­
puestas de los innovadores argentinos permitirá
tener mayor visión y alcanzar el cambio necesario
hacia una sociedad mejor.
Conclusiones
Como conclusión de este capítulo, en el que se pre­
sentaron proyectos realizados por todas las áreas
del Gobierno, y antes de pasar al siguiente sobre los
planes de futuro para toda la Ciudad, parece apro­
piado terminar con esta reflexión compartida con
los legisladores porteños:20 “Mucho se ha debatido
sobre las posturas ideológicas de los gobiernos. ¿Y
saben qué? No hay ideología más fuerte que acer­
car el estado a los vecinos, que cuidar más y mejor
a quienes lo necesitan, que poner toda la energía
para que cada persona se sienta tenida en cuenta
y respetada. Para eso estamos acá. Y quiero poner
el acento en esto, especialmente este año, un año
muy importante para la democracia, para el país y
para todos los argentinos, porque hay un ciclo que
está terminando y otro por comenzar. Por eso, sin
importar quién gane las elecciones, tenemos que
entender de una vez por todas que el estado tiene
que estar al servicio de la gente y no de los intereses
20. Discurso del jefe de Gobierno en la Legislatura. Febrero de 2015.
CApítulo 4
de la política. Gobernar también es armar equipos.
Nada de lo que hemos hecho todos estos años se
habría podido hacer por una sola persona. Un buen
equipo requiere conocimientos, pero también vo­
luntad y trabajo coordinado. Y más que nada, un
buen equipo requiere buenas personas. Por eso
quiero decirles que estoy orgulloso del equipo que
me ha acompañado. Orgulloso por haber mostrado
la grandeza de confiar en quienes tenían al lado, la
humildad de aceptar la correcciones, la fortaleza
de superar las adversidades. También es motivo de
alegría saber que hemos podido generar políticas
de Estado. Políticas de seguridad, de educación, de
salud, políticas sociales, de transporte, hidráulicas,
culturales, de innovación, políticas ambientales.
Nada de lo que hemos hecho ha sido sin pensar
en el largo plazo. Hemos continuado y realizado
muchos proyectos propuestos por gestiones ante­
riores, dimos impulso a ideas nuevas y dejamos
planes concretos para que puedan ser implemen­
tados por el próximo gobierno. El que se siente en
mi lugar tendrá a su disposición planes de gobierno
de todas las áreas para poner en práctica desde su
primer día. Eso es cambiar la tendencia, es terminar
con las políticas que empiezan y finalizan con cada
gestión, es seriedad democrática, es pensar en la
gente y no en nosotros. Quiero lo mejor para los
próximos años. Por eso, trabajando junto a los veci­
nos y a las organizaciones sociales hemos creado un
plan estratégico 2030, que estará a disposición de
quien ocupe este lugar para continuar la maravillo­
sa tarea de lograr que en Buenos Aires todos los días
vivamos mejor. ‘Vivir mejor’ no es una frase vacía.
Se traduce en las mejoras concretas, en cambios que
afectan nuestra vida, como saber que si mandás a tu
hijo a la escuela pública va a recibir una educación
de calidad adaptada al siglo XXI. Cada una de esas
mejoras concretas es un éxito ganado”. B
Una ciudad para todos los argentinos | 175►
 C5
En este último capítulo del libro in­
tentamos poner una mirada adicional
Buenos Aires,
hacia el futuro, señalando algunos de
los proyectos que están siendo anali­
zados y pensados en diferentes áreas
con visión de futuro
de gobierno para los próximos años.
Nos pareció importante hacerlo con
un texto que en esta materia ha escrito
Horacio Rodríguez Larreta, jefe de Ga­
binete del Gobierno de la Ciudad Autó­ POR Horacio Rodríguez Larreta
noma de Buenos Aires de todo el ciclo,
2007-2015, y jefe de Gobierno electo de
la Ciudad, quien asumirá en diciembre de 2015.
En estas páginas presentará su visión de los cam­
bios sociales que se están produciendo, comentará
algunos de los logros alcanzados en este ciclo de
gobierno en términos de ciudad inteligente y su
visión del futuro de la ciudad. En esa línea revelará
algunos de los planes que tenemos previsto llevar a
cabo en el corto y largo plazo, y de este modo seguir
construyendo la ciudad del futuro, una Buenos
Aires ciudad inteligente, como consecuencia de
la gestión de un gobierno moderno.
RR R
E
l cambio, y en particular la centelleante velo­
cidad que ha adquirido y su carácter cada vez
más avasallante, son probablemente los rasgos
más llamativos de nuestro tiempo. Mi generación
pertenece al tiempo en que los cambios se acele­
raban; la generación de mis hijas es el tiempo del
cambio continuo, veloz, que se mete en cada aspec­
to de nuestra vida.
En el lapso de cinco o diez años nos acostum­
bramos e incorporamos a nuestra vida cotidiana
herramientas y prácticas que antes ni siquiera
soñábamos. Dejamos de usar algunas cosas que
parecían imprescindibles y adoptamos el uso in­
tensivo de otras a una velocidad sorprendente.
Nos acostumbramos a contar cotidianamente con
recursos que hasta hace poco no existían o eran
costosísimos e inalcanzables. Destinamos toda
clase de artefactos al desván de las antigüedades
a un ritmo feroz.
Pertenezco a una generación que vivió los tiem­
pos del tocadiscos, del casete, del video VHS, de la
telefonía fija, de los televisores de tubo, y una lista
larguísima de tecnologías que hoy son objetos de
museo. Con cada una de estas tecnologías vinie­
ron aparejadas costumbres y prácticas que llegaron
y desaparecieron, gigantescas empresas e impe­
rios industriales, ramas de estudio académico y
de actividad profesional particulares, problemas
filosóficos y éticos propios y hasta enfermedades
asociadas a su uso.
El ejemplo obvio que tenemos literalmente a
mano hoy son los teléfonos inteligentes y el mun­
do de posibilidades que nos ofrecen. Nuestra re­
lación con estos aparatos viene formateada por
el uso del teléfono, pero es ya muy diferente de
la que tienen nuestros hijos, “nativos digitales”,
que la construyen desde sus nuevas y cambiantes
prestaciones.
Cuando nos ponemos a pensar en la lista de
transformaciones a las que se ven sometidas nues­
tras vidas, no encontramos adjetivos para caracte­
rizar lo que nos pasa. Nos vienen a la cabeza algu­
Buenos Aires, con visión de futuro | 177►
 La Plaza San Martín hacia 1916. Foto tomada desde lo alto en Esmeralda y Santa Fe. Al fondo se observa el pabellón argentino de la Exposición
Universal de París de 1889, que había sido desmontado y reconstruido como sede del Museo Nacional de Bellas Artes. A la derecha del mismo se
ubica la iglesia del Santísimo Sacramento e inmediatamente se destaca la silueta del Plaza Hotel. Colección del Museo de la Ciudad

nos conceptos como lo elástico, lo líquido, el fluir estar en permanente formación. Todas las técni­
continuo, la expansión, y siempre la mutación. El cas de un profesional de la televisión clásica, por
impacto más interesante es a mi entender en las ejemplo, se ven fuertemente transformadas por las
profesiones, es decir en el modo en que se cons­ nuevas tecnologías de filmación, edición y trans­
truyen ramas de actividad y trabajo de la gente. misión de video.
Cuando mi hija Paloma cumplía 3 años –hoy
tiene 13– aparecía YouTube. Tiempo después se RRR
inventaban Facebook, Twitter, Instagram y las de­
más redes sociales.
Pensar hoy un mundo sin redes sociales es im­
posible. Con ellas apareció por ejemplo el rol del
comunity manager (o administrador de redes so­
ciales), un trabajo que hasta hace tan sólo 10 años
ni siquiera imaginábamos que iba a existir.
Cada tecnología tenía en el pasado algunas pro­
fesiones asociadas, pero las tecnologías nuevas y
su discurrir avasallante no sólo construyen nuevas
profesiones, sino que obliga a los profesionales a

Q 178 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

 CApítulo 5

Un atractivo pasaje del barrio de Palermo, polo consolidado de la gastronomía, del arte y de la moda en los últimos años.

¿Por qué entro al tema de la ciudad y el futuro des­ del pasado, materialmente hablando, a la actuali­
de este costado del cambio tecnológico y del cam­ dad de nuestro presente. Y nos trae esas diferen­
bio en general? Porque la ciudad, que es nuestro tes épocas todas juntas, como en un collage que
ambiente, nuestro hábitat y el lugar donde transcu­ adquiere y da forma a su tremenda particularidad.
rre nuestra vida, también va cambiando. Nosotros Los que participamos del Gobierno de la Ciudad
cambiamos muy rápido, nuestras ocupaciones y tenemos una responsabilidad gigantesca precisa­
nuestras costumbres cambian de un día para otro, mente porque cada una de las políticas que imple­
pero la ciudad cambia más lentamente. Incluso mentamos se incorpora a ese gran continente de
una metrópolis tan moderna como Buenos Aires pasados diversos.
está cargada de pasado y nos recuerda que nuestro
pasado está acá con nosotros acompañándonos y RRR
conformando nuestro presente. Ahí está parte de
su formidable encanto.
La ciudad, con sus edificios, su infraestructura,
sus calles con sus nombres, sus parques y plazas,
cada uno de sus paisajes clásicos, sus particulares
luminarias y hasta el mobiliario urbano –sus buzo­
nes rojos, por ejemplo–, nos trae distintas épocas

Buenos Aires, con visión de futuro | 179►

 La avenida Callao entre Lavalle y Tucumán en 1917; a la derecha, el Colegio del Salvador. Es destacable observar el tráfico circulando por la
izquierda, al estilo inglés, situación que iba a cambiar en 1945. Colección del Museo de la Ciudad.
A estas alturas, lo que más claro tenemos del futuro
es que no sabemos cómo va a ser. Y en los tiempos
que corren, en donde la humanidad avanza tan
rápido como nunca en toda su historia, la incer­
tidumbre es cada vez mayor: no sabemos de qué
trabajarán nuestros hijos, qué consumirán, qué dis­
frutarán en su tiempo libre, qué actividades serán
cotidianas para ellos. Esto, que parece una premisa
bastante simple y hasta obvia, es muy importante
como punto de partida.
Lo que sí sabemos, en cambio, es que Buenos
Aires va a estar ahí para ellos de una forma muy
similar a la que está para nosotros. Que Buenos
Aires, que nos parece tan actual y tan moderna,
tenga este costado a la vez tradicional, parece con­
tradictorio.
“Eterna como el agua y el aire” escribió Borges.
Una de las cosas que sabemos sobre Buenos Ai­
Q 180 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
res es que arrastrará desde el pasado tantas cosas
maravillosas y encantadoras cuanto desafíos muy
determinados y muy concretos, que nos obligan a
realizar los diagnósticos adecuados para formular
las políticas públicas.
Es precisamente en esos temas a mejorar en
donde debemos enfocarnos. Y siempre bajo dos
premisas que son muy importantes a la hora de
planificar y pensar la Buenos Aires del futuro: el
tiempo de maduración que lleva la mayoría de las
políticas públicas y la importancia del mediano y
del largo plazo.
RRR

La ciudad y el río, desde la Costanera Sur
La primera de ellas es bastante simple. Se trata de
comprender que muchas veces hay políticas im­
portantes que deben llevarse adelante, pero que su
aceptación puede llevar tiempo.
El ejemplo de las bicisendas de nuestra Ciudad
es paradigmático. Hoy gozan de un consenso bas­
tante amplio que se sigue incrementando, pero ini­
cialmente generaron controversias. Tanto porque
reducían el lugar para estacionar como porque el
tránsito tiende a hacerse más lento en esas calles, o
porque los peatones no se acostumbraban a mirar
hacia los dos lados antes de cruzar.
Pero con el tiempo, más y más gente fue eligien­
do la bici para moverse, y más y más gente empezó
a aceptarlas como una forma más en la que nos
movemos de un lado a otro de la Ciudad. Hoy no
imaginamos una Buenos Aires sin bicisendas y
ciclovías.
CApítulo 5
Otro ejemplo que también viene al caso es nues­
tra política de reciclaje y cuidado del medio am­
biente. Al principio la gente veía los contenedores
verdes en la calle y no entendía demasiado de qué
se trataban. Y sin embargo, con tiempo, más y más
gente se fue enganchando con el cuidado del me­
dio ambiente y la separación de la basura.
El resultado es que ya redujimos más del 40% la
basura que generamos y las perspectivas a futuro
son cada día mejores.
La concientización lleva tiempo y las políticas
públicas necesitan tiempo. Sin embargo, el tiempo
no tiene que ser una traba para avanzar en el senti­
do que deseamos, sino por el contrario, un aliado.
RRR
Buenos Aires, con visión de futuro | 181►
 La Estación Constitución en 1935. Colección Museo de la Ciudad.
La segunda premisa tiene que ver con el horizonte
de planeamiento, es decir con trascender el corto
plazo y pensar más allá de lo inmediato. No caer en
la tentación de la sola instrumentación de políticas
cortoplacistas, sino entender que muchas veces
hay que abordar temas muy sensibles e importan­
tes, pero que al ser de mediano o de largo plazo
pueden inclusive trascender la gestión.
Esto conviene subrayarlo porque ha sido una
de las características de los gobiernos nacionales
de las últimas décadas, gobiernos en los que las
políticas públicas estuvieron subordinadas al ré­
dito político.
Esta fuerte contradicción que existe entre los
problemas estructurales y sus soluciones necesa­
riamente de mediano y largo plazo, y el cortopla­
cismo en el que muchas veces incurren los polí­
ticos sólo se puede resolver con un sincero com­
promiso con la responsabilidad en el ejercicio de
Q 182 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
nuestra función pública. Éste es, probablemente,
uno de los aprendizajes más importantes que te­
nemos que hacer como dirigencia.
En la Ciudad tenemos el ejemplo del entuba­
miento del arroyo Maldonado, una obra muy cos­
tosa y grande en términos de inversión y larguí­
sima en cuanto a plazos de ejecución, pero que
era imperioso hacerla ya que los vecinos sufrían
las consecuencias de las grandes lluvias porque
se inundaban.
Así fue que encaramos la obra y hoy alrededor de
un millón de personas se benefician porque cuan­
do llueve ya no se inundan esas zonas de la Ciudad.
Conviene apuntar que en temas de estas caracte­
rísticas la comunicación es muy importante. Hay
que ser claros y explicarle en detalle a la gente qué
vamos a hacer, cuánto tiempo vamos a demorar y
cuáles son los beneficios que van a tener. Porque
la gente distingue perfectamente una política de

El atardecer recorta los edificios céntricos entre el agua y el cielo
corto plazo de una de largo plazo, y apoya los cam­
bios estructurales.
Durante la obra del Maldonado, generamos algu­
nos incordios en la zona, en una obra que además
no se veía, porque iba por debajo de la tierra. Les
hablamos a los vecinos, les explicamos que lleva­
ría tiempo y lo entendieron perfectamente.
RR R
CApítulo 5
Pasemos a lo más importante a la hora de pen­
sar la Buenos Aires del futuro: los vecinos de la
Ciudad y qué vamos a hacer concretamente para
que vivan cada vez mejor. Ésa es nuestra misión
como funcionarios. Misión que incluye, como
sostuve, políticas públicas que llevan tiempo
de aceptación, y políticas de corto, mediano y
largo plazo que tiendan a quitar obstáculos y
ayudar a que todos puedan progresar y cumplir
sus sueños.
Según un informe de Naciones Unidas, para
2050 dos terceras partes de la humanidad va a vivir
en ciudades. ¿Estamos preparados para enfrentar
ese fenómeno?
En estos años de gestión en la Ciudad senta­
mos bases sólidas que no sólo nos dan la pauta
de que estamos en camino, sino que además nos
permiten soñar en grande. Logramos revertir un
deterioro que venía de años en temas muy sen­
Buenos Aires, con visión de futuro | 183►
 La Plaza de Mayo en el sector donde confluyen la diagonal Julio A. Roca y la Avenida de Mayo. En el centro está emplazado el Cabildo, reconstruido
en 1940, de menores dimensiones que el original, ya que éste poseía más arcadas hacia el sur. A la derecha, la antigua Jefatura del Gobierno de la
ciudad. Colección de la Dirección Nacional de Arquitectura.
sibles como la educación –la Ciudad estaba en
emergencia edilicia–, la salud, el espacio público
y el transporte.
Una parte importante de lo que viene tiene
que ver con articular sobre esas bases materiales
políticas públicas que potencien al máximo las
capacidades de los porteños en relación con la
innovación, la creatividad, el talento y las ganas
de emprender.
Es por eso que una de nuestras metas para los
próximos años es convertir a Buenos Aires en la
Ciudad más emprendedora de América Latina. El
año pasado ya recibimos un reconocimiento inter­
nacional del Global Entrepreneurship Congress
por ser la ciudad que más potencia al emprende­
dorismo entre muchas del mundo.
Queremos lograrlo en la región pero no para con­
seguir un premio, sino porque sería la evidencia de
Q 184 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
haber construido en la Ciudad una política pública
que genera más valor agregado y más empleo, uno
de los indicadores más relevantes para nuestra ges­
tión. Porque tener trabajo no significa únicamente
acceder a ingresos: es un valor de igualdad social
y por sobre todo, de libertad.
Por esto alimentamos y fomentamos cada vez
más propuestas que ayuden a que cada persona
pueda encontrar qué es lo que le apasiona y dedi­
carse a eso. Por ejemplo, a través del otorgamien­
to del “capital semilla” por parte de la academia
Buenos Aires Emprende a toda clase de empren­
dedores.
Pero como sabemos que para generar un cambio
cultural hay que trabajar sostenidamente y a lo lar­
go del tiempo reformamos la currícula educativa
para que ya en el colegio los chicos aprendan ha­
bilidades emprendedoras.

Las luces del barrio de Catalinas desnudan el esplendor de su arquitectura.
Vamos a tener una escuela pública de la que
los jóvenes no solamente salgan en condiciones
de conseguir un trabajo, sino de crear puestos de
trabajo. Porque más emprendedores es más valor
agregado, más producción nacional y sobre todo
más trabajo, que sin lugar a dudas es el único ca­
mino posible hacia la igualdad social.
RR R
CApítulo 5
Sabemos que el recurso humano de nuestra Ciu­
dad es un diferencial enorme y posiblemente nues­
tra mayor ventaja competitiva. Estamos decididos
a promover la creatividad en todas las direcciones
posibles. Y para ello las industrias creativas juegan
un papel insustituible, pues su principal insumo
es el talento humano.
Acá también ya estamos en camino, apoyándo­
nos en nuestra política de distritos para fomentar la
industria audiovisual, la de la moda, la del diseño
y la de nuevas tecnologías.
En lo que se refiere a nuevas tecnologías, un pro­
yecto muy ambicioso que vamos a llevar adelante
es el Parque de la Innovación, en el predio del Ti­
ro Federal, donde vamos a crear el mayor centro
de investigación, desarrollo y tecnología del país,
que va a estar conectado por un puente peatonal a
Ciudad Universitaria.
Buenos Aires, con visión de futuro | 185►
 El Obelisco de Buenos Aires en plena construcción, en abril de 1936. Sería inaugurado al año siguiente. A la derecha se observa la diagonal Roque
Sáenz Peña en dirección a la Plaza de Mayo. Colección Museo de la Ciudad.

Q 186 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS


Desde el Yatch Club de Puerto Madero se refleja la conservación de los docks en convivencia con los edificios neoclásicos, frente a la abrumadora
arquitectura de la modernidad.
En cuanto a creatividad y contenidos, vamos a
hacer el Centro Metropolitano Audiovisual, un
edificio público de vanguardia de 8.000 metros
cuadrados en pleno Distrito Audiovisual, sobre
la avenida Dorrego, en el límite entre Palermo y
Colegiales, que contará con salas de capacitación,
espacios colaborativos de trabajo, espacios de pro­
ducción y edición, salas de cine y exhibición y un
gran auditorio.
Y siempre trabajando bajo los parámetros de
innovación urbana, es decir comprendiendo las
dimensiones sociales, económicas y ambientales
en el entorno del proyecto.
RR R
CApítulo 5
Otro de los desafíos a futuro pasa por incorporar
a Buenos Aires los beneficios de la modernidad y
evolucionar hacia una ciudad inteligente, es decir
una Ciudad en donde la tecnología esté al servicio
y al alcance de todos los vecinos.
Vamos a seguir generando espacios de conectivi­
dad inalámbrica –mediante WiFi libre– por toda la
Ciudad. Paralelamente, vamos a unificar el sistema
de turnos, trámites y reclamos digitales mediante
la plataforma Mi BA, a través de la cual los veci­
nos van a poder –desde una sola plataforma– sacar
turnos tanto para atenderse en los hospitales como
para hacer trámites en los distintos organismos
de la Ciudad, consultar patentes e infracciones o
solicitar bicis del sistema BA EcoBici.
Además, el sistema dará distintos avisos a los
vecinos, por ejemplo en cuanto a planes de vacu­
nación o a vencimiento de licencias de conducir.
Buenos Aires, con visión de futuro | 187►
 Esto viene de la mano de las nuevas terminales
automáticas de pago.
A su vez, vamos a generar un servicio de aler­
tas, Alerta BA, para que cualquier persona –con
una aplicación desde el celular– pueda dar aviso
inmediato a la Policía Metropolitana, al SAME o
a la familia ante una emergencia.
Esto es poner la tecnología al servicio de los ve­
cinos, tarea que además comprende temas absolu­
tamente prioritarios como la inseguridad, ya que
vamos a diseñar un amplio mapa del delito que nos
permita detectar dónde tenemos que asignar más
recursos para desarrollar un modelo preventivo.
Además, vamos a encarar proyectos innovado­
res que están estrechamente relacionados con lo
sustentable. Un ejemplo son los autos eléctricos,
que no generan gases tóxicos ni contaminación
auditiva, cuyo uso vamos a promover instalando
estaciones eléctricas en distintos puntos de la Ciu­
dad.
Vamos rumbo a una ciudad innovadora, que
ofrezca soluciones nuevas a problemas cotidia­
nos de los vecinos. Que sea amigable con gente de
todas las edades, desde los más chicos hasta las
personas mayores, porque una ciudad amigable
con ellos es decididamente una ciudad inclusiva,
que nos comprende a todos.
RRR
Otro de los objetivos consiste en profundizar nues­
tra exitosa política de distritos. Solamente en el
Distrito Tecnológico ya se instalaron más de 200
empresas que crearon más de 10.000 puestos de
trabajo de alto valor agregado. Y esto tiene aún más
valor porque el crecimiento se dio en medio de
un contexto nacional muy desfavorable para la
inversión.
Nuestra política de distritos reviste un carácter
fundamental, tanto por ser una forma concreta de
apoyar y estimular la economía creativa como por
ser una manera de transformar la Ciudad en térmi­
nos de equidad, de equilibrio entre el desarrollo
del norte y el sur, llevando igualdad de oportuni­
dades a todos los barrios.
Por ejemplo, el mencionado Distrito Tecnológi­
co está en el sur, en Parque Patricios, donde ade­
más mudamos la Casa de Gobierno de la Ciudad,
Q 188 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
que por primera vez en la historia dejó Plaza de Ma­
yo, en un hecho que no fue sólo una mudanza, sino
la construcción de un centro cívico sustentable,
que ahorra energía, tanto por los materiales con
los que fue construido como por las instalaciones
eléctricas y sistemas de acondicionamiento de aire
e iluminación natural, y que se destaca en la región
por ser el único edificio público con  certificación
internacional LEED.
Otro aspecto para destacar es que en el entorno
de la nueva sede de Gobierno vamos a encarar el
proyecto Nanocentro, que consiste en “sacar” al
espacio público la innovación y la sustentabilidad
que generamos en la nueva sede brindando servi­
cios de conectividad (WiFi libre y puertos para
cargar dispositivos), de movilidad sustentable y
de mejora del espacio público.
Equilibrar el desarrollo entre los barrios del nor­
te y del sur de la Ciudad para nosotros es vital. En
este sentido, otro gran proyecto que tenemos por
delante es la construcción de la Villa Olímpica pa­
ra los Juegos Olímpicos de la Juventud 2018, en
Lugano, donde desde la Ciudad vamos a construir
1.500 viviendas, que tras los juegos serán adjudi­
cadas a vecinos mediante créditos hipotecarios
con tasas favorables.
Y por supuesto, la Ciudad del Automóvil, don­
de actualmente se encuentra el Autódromo y van
a instalarse todas las terminales automotrices de
las primeras marcas, potenciando el desarrollo de
la zona.
RRR
Detengámonos ahora en las obras de mediano y lar­
go plazo, que impactan decididamente en la forma
en que vivimos pero que también nos permitirán
dar un salto cualitativo fenomenal en términos de
modernidad.
La primera que quiero destacar es la Red de Ex­
presos Regionales (RER), una gran terminal de­
bajo del Obelisco donde llegarán todas las redes
ferroviarias que entran y salen de la Ciudad. Esto
no solamente serán millones de horas por semana
devueltas a millones de argentinos, sino que mar­
cará un antes y un después en el tránsito de nuestra
Ciudad, ya que reducirá sensiblemente la cantidad
de vehículos que ingresan todos los días.
También en cuanto a movilidad vamos a encarar,

si finalmente el Gobierno nacional nos acompaña
en este proyecto, la Autopista Ribereña, que va a
conectar la autopista Buenos Aires–La Plata con la
Autopista Illia. Y por supuesto vamos a seguir con
nuestra política de mejoras de las líneas de subte
(incorporando vagones con aire acondicionado y
bajando a menos de 3 minutos las frecuencias en
todas las líneas) y de metrobuses, tanto urbanos (en
ese sentido conviene subrayar el Metrobús Trans­
versal, que va a unir los barrios de Palermo, Villa
Crespo, Caballito, Boedo, Parque Chacabuco y
Nueva Pompeya, utilizando colectivos eléctricos)
como interurbanos, que conecten con la provincia
de Buenos Aires.
Otro proyecto muy ambicioso en términos de
modernidad es el de desarrollo del Borde Costero
Norte, para hacer de Buenos Aires una ciudad que
cada vez mire más al río, que incluirá 90 nuevas
hectáreas de espacios públicos verdes y unirá el
Parque de los Niños con Ciudad Universitaria.
Finalmente, un proyecto que ya está en marcha
pero que debemos profundizar y que está decidi­
damente vinculado con el futuro, es el de cuida­
do del medio ambiente en cuanto a la basura que
generamos.
Vamos a construir dos grandes plantas de reci­
clado (MBT Norte y MBT Sur) con una capacidad
de tratamiento de 1.000 toneladas por día cada
una. Las proyecciones nos dan que hacia enero de
2019 desde la Ciudad habremos reducido al 10%
la cantidad de basura que enterramos y estaremos
reciclando el 75% del total.
RRR
Pensar el futuro de una ciudad nos plantea uno de
los más hermosos desafíos que podemos enfren­
tar como dirigentes y como sociedad. De nuevo
tenemos que hacerlo con responsabilidad y con
generosidad.
Una de las cosas en las que más insistimos desde
el Pro como espacio político es en mirar franca­
mente hacia el futuro y terminar con la costum­
bre argentina de discutir, reformular, reescribir el
pasado.
CApítulo 5
Esa necesidad de mirar hacia atrás para darle
sentido al futuro, que a veces hasta parece saluda­
ble, muchas veces nos hace en cambio encerrarnos
en un círculo vicioso de reivindicaciones, discu­
siones, divisiones, peleas, etiquetas, prejuicios
que realmente no tienen sentido. No nos permi­
ten mirar hacia delante, nos limita y contamina
nuestra visión de futuro.
Es verdad que tenemos que tener en cuenta el
pasado para no repetir errores. En ese sentido los
argentinos tenemos mucho que aprender de nues­
tra historia. Pero también es cierto que al futuro
hay que mirarlo con frescura.
La frescura, la apertura mental, la imaginación
son actitudes importantes que tenemos que pro­
mover y buscar desde la gestión pública. Hay pocas
cosas más perversas que la idea, muchas veces pre­
sente sobre todo en el Estado, de que las cosas son
como son, de que no pueden ser de otra manera, de
que el cambio de prácticas es una utopía.
Parece mentira que esto pase en el marco general
del cambio que a toda velocidad modifica nuestra
vida cotidiana, como decíamos más arriba. Pero
cuántas veces nos enfrentamos con la apatía, el
derrotismo, o más en general, la posición conser­
vadora y quieta de dejar las cosas como están.
Entender esto nos permite ser muy optimistas
respecto del futuro de nuestra Ciudad, pero tam­
bién del futuro de nuestro país.
Desde la Ciudad tenemos la responsabilidad y
la obligación de que nuestros hijos vivan en una
Buenos Aires mejor de la que vivimos nosotros. Y
para eso la apuesta va a seguir siendo la inclusión,
la sustentabilidad –en cuanto a movilidad, cuida­
do del medio ambiente y ahorro de la energía– y
el conocimiento.
Porque en un futuro cuya única constante es el
cambio, la mejor forma de que nuestros hijos es­
tén preparados para enfrentarlo es que aprendan
a aprender. Por eso vamos a hacer de Buenos Aires
un crisol del aprendizaje continuo.
Futuro y cambio son a nuestro juicio dos de los
valores más importantes en la construcción de la
Buenos Aires y de la Argentina que vienen. Tene­
mos todo para que ese futuro sea de una vez por
todas el que nos merecemos.
Hacia él vamos. B
Buenos Aires, con visión de futuro | 189►
Epílogo
Hemos escrito este libro con el fin de poder dejar
un testimonio lo suficientemente esclarecedor
que describa el proceso de transformación que
se desarrolló en la Ciudad de Buenos Aires des­
de 2007.
Según las proyecciones demográficas de la
ONU, la población mundial alcanzará los 9.600
millones en 2050, con un 70% de población ur­
bana. Si tenemos en cuenta que en 1950 el 75%
de la población era rural, esto pone en evidencia
que la gente se ha ido trasladando a las ciudades
–y lo seguirá haciendo–, en busca de más opor­
tunidades y una mejor calidad de vida.
Dentro de ese proceso, América Latina tiene
una tasa de urbanización que ronda el 80% de la
población. La Argentina posee un porcentaje de
población urbana que está en torno del 90% de
su población total.
Por tal motivo, el proceso de urbanización tam­
bién debe ser acompañado por la necesaria mo­
dernización y ordenamiento del Estado, por la
efectiva prestación de servicios básicos y por las
inversiones necesarias en infraestructura, entre
otras cosas.
A este verdadero proceso de modernización
de las ciudades –que también debe acompañar a
los fenómenos migratorios descriptos–, lo hemos
conceptualizado como la construcción de una
“ciudad inteligente”.
¿Por qué esta denominación?
Porque así se identifica en el mundo actual a la
gestión de nuestras ciudades contemporáneas, en
donde la tecnología, fundamentalmente, cumple
un rol clave para el desarrollo y caracterización
urbanística, ambiental, social y cultural de las
mismas.
Las denominadas “ciudades inteligentes” se
destacan porque el uso de la tecnología permite
que la vida cotidiana de sus habitantes sea más
amigable, más fácil, más segura y mucho más par­
ticipativa, entre otras características.
Esto es lo que hoy se ha logrado en la Ciudad de
Buenos Aires.
Falta mucho por hacer, es cierto, pero los distin­
tos logros alcanzados en la educación, en la salud,
en el medio ambiente y su espacio público, en el
desarrollo urbano y en su infraestructura, en su
desarrollo económico, en materia de innovación,
creatividad y por supuesto en su administración
–al brindar servicios de calidad y generar un verda­
dero gobierno abierto–, han convertido a Buenos
Aires en una ciudad inteligente.
El libro ha intentado mostrar esta realidad enun­
ciando los valores y principios que guiaron nues­
tra gestión de gobierno y profundizando aspectos
clave de las distintas iniciativas y proyectos que
se han implementado.
Hemos querido ser muy descriptivos acerca del
rol fundamental que entendemos tiene hoy un Es­
tado moderno. Pero no podíamos hacerlo sin dejar
de mencionar los valores en los que creemos, para
poder convivir en sociedad y para facilitar y pro­
mover todas las políticas y acciones que hacen al
desarrollo humano.
La educación más igualitaria, la solidaridad, la
convivencia y el respeto por nuestros semejantes,
la libertad de expresión, el diálogo y la participa­
ción, la creatividad, la innovación y el progreso,
entre otros, son valores que se encuentran en nues­
tra esencia y convicción como personas y como
equipo de gobierno.
Y son esos valores los que han guiado nuestra
acción tal como lo hemos descripto a lo largo del
libro.
En esa misma línea se encuentran los proyectos
a los que nos hemos referido en los distintos capí­

tulos. Quisimos ser bien abarcativos al considerar
las diferentes áreas de trabajo y detallar algunos
de los proyectos más relevantes que, en su con­
junto, nos han permitido lograr esta transforma­
ción en la Ciudad.
Como lo hemos ido explicando, estos logros
han sido posibles porque día a día fuimos inte­
grando y vinculando cada vez más a las diferentes
áreas de gobierno, como un verdadero equipo de
trabajo, para generar una estrategia integral que
nos permitió potenciar de ese modo los resulta­
dos de la acción de gobierno.
No hubiese sido posible lograr los resultados del
Plan Sarmiento, en educación, sin la tecnología y
la conectividad necesaria para proveer de Internet
a alumnos y docentes. Como tampoco hubiese si­
do posible incorporar las plataformas de gestión
electrónica en la administración sin la correspon­
diente formación y capacitación del personal. Y
menos aún se hubiese podido avanzar en facilitar
los trámites para nuestros vecinos sin la tecnología
y desarrollo de las plataformas digitales. E inclu­
sive sin haber mejorado los puntos de atención al
público mediante la capacitación del personal y
la mejora de la infraestructura edilicia.
Como éstos, existen numerosos ejemplos que
hemos descripto a lo largo del libro y que, en de­
finitiva, demuestran la importancia que tiene en
una gestión de gobierno la construcción de equi­
pos que trabajan de manera integrada para alcan­
zar sus logros dentro de una estrategia general.
Desde aquí justamente, desde la transforma­
ción lograda, que ha convertido a Buenos Aires
en una ciudad moderna, inteligente, innovadora
y creativa es que queremos proyectar este idea­
rio y esta “pasión por hacer”, para que cientos
ePílogo
de ciudades a lo largo del país puedan darle a sus
vecinos los beneficios de los desarrollos de las ciu­
dades inteligentes.
Queremos que toda esta valiosa experiencia de
gestión pueda ser aprovechada para transformar
la vida de nuestros compatriotas, utilizando estos
instrumentos para que puedan ser aplicados por
los distintos gobiernos municipales y provincia­
les, y por el propio Estado nacional, en todo el país.
Pero, deseamos ir mucho más allá.
Nuestra visión de la Argentina, en línea con lo
que sucede hoy en el mundo, es que se avance en
un proceso de mucha mayor descentralización,
que favorezca el desarrollo de nuestras ciudades
a lo largo del país, convirtiéndolas en verdaderos
ejes del crecimiento económico sustentable, con
más recursos e instrumentos de gestión que im­
pacten directamente en la calidad de vida de los
habitantes. Éste es el gran desafío del siglo XXI.
En síntesis, deseamos contribuir a la verdadera
transformación de nuestra Nación recuperando
una REPÚBLICA que sea solidaria con todos sus
habitantes, sobre todo con los más necesitados;
con seguridad jurídica y respeto por la ley; con in­
versión y empleo; con desarrollo económico y cre­
cimiento; con respeto y equilibrio de sus tres pode­
res; con libertad para opinar y disentir. Y en donde
la revolución educativa marque para siempre un
camino de transformación que permita igualdad
de oportunidades para el desarrollo y crecimiento
para todos sus ciudadanos.
Ése es nuestro sueño.
Buenos Aires para todos los argentinos intenta
mostrar con los hechos descriptos un camino. Y
nuestro sueño es que ese camino lo podamos reco­
rrer todos los argentinos para alcanzar la grandeza
definitiva de nuestro país. B
Mauricio Macri y Andrés Ibarra
BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS | 191►
 La ciudad brilla en la noche
desde sus orillas hasta que
se pierde en el horizonte.

Q 192 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS | 193►
 Anexo 1
Ministerio de Modernización (MMOD) del Gobierno de la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires a 2015
El Ministerio de Modernización es el que dise­
ña, propone y coordina las políticas de transfor­
mación y modernización del estado en las dis­
tintas áreas de gobierno, y su correspondiente
reglamentación.
El objetivo de construir una Buenos Aires ciu­
dad inteligente, moderna, innovadora y creati­
va forma parte de la identidad del Pro desde la
creación del partido. Cuando el Pro asumió el
gobierno de la Ciudad en 2007, los equipos de
gestión se dieron cuenta de que debían mejorar y
actualizar la forma en que se había administrado
la Ciudad hasta ese momento, sobre todo para
brindar mejores servicios y soluciones, como
reclamaba el ciudadano.
El proceso se desarrolló desde la mejora de
la gestión y de la administración pública a los
proyectos de modernización de la Ciudad; así, el
proceso de modernización se transformó en una
preocupación constante y central que se manifes­
tó en planes y en acciones concretas de cambio.
Con la experiencia de gestión realizada entre
2007 y 2011, sin embargo, el Gobierno de la Ciu­
dad de Buenos Aires entendió que se necesitaba
una concepción más amplia que la de la eficien­
cia para gobernar. Afirmó el jefe de Gobierno,
Mauricio Macri, en su discurso de asunción de
2011: “Gobernar es una tarea humana”, y va más
allá de la eficiencia. No basta con ser eficientes.
Tenemos que hacer mejor las cosas pero incorpo­
rando siempre a la gente.
Q 194 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
Entonces, en diciembre de 2011, ya estaba deci­
dida la creación de un nuevo agente de transforma­
ción de la administración pública y de la Ciudad:
el Ministerio de Modernización, encargado de ser
el brazo ejecutivo de la modernización, entendida
en sentido amplio. Se podría decir que aquí co­
mienza una segunda etapa de la política del Pro
en la Ciudad, al pasar de la modernización de la
administración pública a la modernización de la
Ciudad por medio de la mejora, simplificación y
cercanía de la interacción con el ciudadano.
Esto incluyó la mejora de los procesos opera­
tivos de gestión, de la actualización tecnológica,
del acercamiento al personal permanente para
mejorar sus capacidades y competencias, para
conectar más su trabajo con la satisfacción de las
necesidades de los ciudadanos.
La misión del Ministerio, entonces, es articular
el Plan de Modernización en la Ciudad de manera
transversal. Para esto tiene que trabajar con todas
las áreas de gobierno en el desarrollo de iniciativas
orientadas a facilitar información, implementar
procesos de gestión y brindar servicios de manera
sencilla y rápida, con nuevas tecnologías de in­
formación. En definitiva, llevar a la realidad la
mencionada visión de lo que significa una ciudad
inteligente, moderna, innovadora y creativa.
Como se describe en el texto, el Ministerio de
Modernización funciona sobre la base de cinco
ejes de gestión alrededor de los que se organizan
los principales proyectos para que Buenos Aires
sea una ciudad inteligente, moderna, innovadora
y creativa. Estos ejes son: modernización admi­
nistrativa y capital humano, innovación, ciudad
inteligente y Gobierno Abierto. A lo largo del libro,
y particularmente en el capítulo 3, se fueron pre­
sentando las distintas subsecretarías y unidades
dependientes del MMOD que se muestran en el
organigrama anexo.B
ORGANIGRAMA 2015 Ministerio de
Modernización
Unidad de
auditoria interna
MINISTERIO MMGC UAIMOD
DE MODERNIZACIÓN

S.S de Gestión de S.S de gestión S.S de ciudad

Recursos Humanos de proyectos de inteligente
de modernización
SSGRH SSCI
SSGPM

D.G Planeamiento y D.G Administración D.G Modernización D.G Modernización de

control de gestión liquidación de haberes administrativa servicios al ciudadano
DGPCG DGALH DGMAD DGMSC

D.G Técnica, D.G Asuntos laborales D.G Ingenieria D.G Proyectos de

administrativa y legal y previsionales de proyectos ciudad inteligente
DGTALMOD DGALP DGINPR DGPCI

D.G Relaciones D.G Administración D.G Administración

laborales de medicina de bases de datos y
e institucionales del trabajo proyectos
DGRLI DGAMT DGABDP

D.G Innovación y D.G Auditoría y

gobierno abierto control operativo
DGIGA DGAYCO

D.G Comunicación D.G Capital

Institucional humano
DGCHU

D.G Planeamiento
de carreras
DGPLC

Instituto superior de Unidad de proyectos Agencia de sistemas Unidad de proyectos

la carrera especiales ciudad de información (ASI) especiales innovación
moderna y sustentable social
ISC ASINF
UPECMS UPEIS

BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS | 195►

 Anexo 2
Módulos que integran el Sistema de Administración
de Documentos Electrónicos (SADE)
EU – ESCRITORIO ÚNICO: es la interfaz que permi­
te navegar por todos los módulos que integran el
SADE. Es por ello que se lo considera la cara visible
del SADE. Muestra un resumen de todas las tareas
pendientes que el agente tiene en cada módulo y
las organiza por días. Además, permite que el su­
perior jerárquico visualice la carga de trabajo del
personal a cargo de su sector.
TRACK – SEGUIMIENTO: fue el primer módulo
que se implementó por decreto 589-09. Permite
gestionar cualquier actuación en papel que sea
requerida por razones administrativas. De entre
los papeles que circulan por el e-gobierno, el más
importante es el expediente; sin embargo, existen
otros documentos como los oficios judiciales, las
presentaciones a agregar o los giros de documenta­
ción, que también se gestionan por Track. Todo ac­
to administrativo debe ser caratulado o numerado
para su identificación y se deben registrar los pases
para su circulación y generar los remitos corres­
pondientes. El módulo, además, permite consultar
dónde se encuentran las actuaciones en papel para
su seguimiento.
CCOO – COMUNICACIONES OFICIALES: se imple­
mentó por decreto 287-10. Este módulo inaugura
la documentación administrativa electrónica en
el Gobierno de la Ciudad. Permite la generación,
registro y archivo de notas y memorandos.
Q 196 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
GEDO – GENERADOR DE DOCUMENTOS
ELECTRÓNICOS OFICIALES: se implementó por
decreto 765-10. Permite la generación, registro y
archivo de los documentos oficiales necesarios pa­
ra vincular con un Expediente Electrónico. Entre
los documentos que están disponibles en GEDO,
se pueden destacar los Informes, Providencias,
Disposiciones o Resoluciones Administrativas
Comunales, entre otros. Asimismo, este módulo
posibilita el resguardo de imágenes o de documen­
tos generados en otro software en el RUDO.
EE – EXPEDIENTE ELECTRÓNICO: se implementó
por decreto 196-11. Permite la caratulación, vin­
culación de documentos, pases y consultas de ex­
pedientes electrónicos.
TAD: la plataforma de tramitación a distancia se
implementa por decreto 429-13. Crea TAD como
medio de interacción del ciudadano con la admi­
nistración, permite la recepción y remisión de pre­
sentaciones, solicitudes, escritos, notificaciones y
comunicaciones, entre otros, propiciados a través
de la plataforma.
PF – PORTA FIRMA: permite administrar la firma
de los actos administrativos. Ofrece algunas opcio­
nes como la firma de documentos según el usuario
que remitió la tarea o la posibilidad de firmar va­
rios documentos al mismo tiempo. Funciona como
una bandeja de firmas virtual.
LUE – LEGAJO ÚNICO ELECTRÓNICO: permite
la creación, guarda y archivo de todos los docu­
mentos electrónicos correspondientes al legajo
de los agentes que se desempeñan en el ámbito
del Poder Ejecutivo de la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires.
 anexo 2

GUP – GESTOR ÚNICO DE PROVEEDORES: per­ ARCH – SISTEMA INTEGRADO DE ARCHIVO:

mite gestionar información, documentación y an­
tecedentes para la inscripción de los proveedores
del Gobierno.
RIB – REGISTRO DE IDENTIFICACIÓN DE
BENEFICIARIOS: permite identificar una perso­
na registrada que es o será candidata a percibir un
beneficio de los programas sociales del Gobierno
de la Ciudad. El sistema posibilita detallar el grupo
conviviente (hogar) al que pertenece la persona en
un momento dado.
PSOC – PLANES SOCIALES Y SUBSIDIOS: permite
la tramitación electrónica total del trámite de otor­
gamiento de beneficios, desde la solicitud hasta el
pago en la cuenta del beneficiario.
permite administrar el archivo de los expedien­
tes. Este módulo es de uso exclusivo de la Mesa
General de Entradas y Archivo de la Secretaría
Legal y Técnica.
AFJG – ADMINISTRACIÓN FIRMA JEFE DE
GOBIERNO: permite recepcionar los expedientes
correspondientes a actuaciones para la firma del
jefe de Gobierno y realizar el circuito de trabajo
pertinente. Este módulo es de uso exclusivo de
la Dirección General de Coordinación Legal de la
Secretaría Legal y Técnica.B

LOYS – LOCACIÓN DE OBRAS Y SERVICIOS: per­

mite la caratulación, vinculación de documentos,
pases y consultas de expedientes electrónicos que
tramiten la contratación de personal bajo los regí­
menes de locación de obras y de servicios.

RCE – REGISTRO CIVIL ELECTRÓNICO: permite

la generación, tramitación y guarda de todos los
documentos electrónicos respaldatorios de las ins­
cripciones efectuadas por el Registro Civil (naci­
mientos, matrimonios, defunciones).

RLM – REGISTRO/LEGAJO MULTIPROPÓSITO:

apunta a resolver la problemática de los registros que
deben guardar datos y documentos respaldatorios de
un grupo de personas físicas o jurídicas, que en prin­
cipio busca identificarlos y habilitarlos a realizar
ciertas actividades. Algunos ejemplos son: Registro
de Administradores de Consorcios, Registro de Fuente: Escritorio Único - Manual de Usuario - Dirección
Empresas Habilitadas para Tareas de Desinfección General de Gestión Documental - SECLYT - Gerencia
y Fumigación, Registro de Guardavidas y Registro Operativa de Capacitación y Formación Continua -
de Asistentes Gerontológicos. capacitacion-sade@buenosaires.gob.ar

BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS | 197►

 Anexo 3
Ficha técnica del nuevo
Centro Cívico
Distribución
Subsuelo, planta baja y tres pisos, lugares de tra­
bajo para 1.166 personas
El techo ondulante de hormigón sostenido por
altísimas columnas y su gran tamaño, refieren a
una fábrica.
Descripción de espacios y servicios del edi­
ficio: SUM (salón de usos múltiples) y salas de
reuniones; espacios para reuniones informales/
almuerzo; máquinas expendedoras de alimentos y
bebidas; bicicleteros, vestuarios y duchas; cajeros
automáticos y mesa de consultas del Banco Ciu­
dad; Centro de Medicina del Trabajo (CEMET) con
consultorio con atención médica primaria; islas de
impresión para copiado, ploteo y escaneo; audito­
rio para 300 personas; patios internos.
Memoria descriptiva
En febrero de 2010 el Banco Ciudad de Buenos
Aires llamó a un concurso de proyecto y precio
para la construcción de su nueva sede ubicada en
el Distrito Tecnológico, con el objetivo de revalo­
rizar la zona sur de la Ciudad. En la licitación de
presentaron empresas constructoras, las que a su
Q 198 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
vez convocaron a estudios de arquitectura para
el proyecto. Se presentaron 17 proyectos con 15
empresas constructoras. De los proyectos presen­
tados, CRIBA, en forma conjunta con el estudio
inglés Foster & Partners, obtuvo el contrato.
El proyecto
El estudio del arquitecto Norman Foster tomó co­
mo punto de partida para el diseño del edificio
las premisas requeridas por el Banco Ciudad, y la
experiencia de CRIBA en obras de hormigón in situ
y las características que hacen a la sostenibilidad
en materia ambiental. Estas ideas rectoras condi­
cionaron al proyecto de manera muy significativa.
El perfil del edificio y su altura crean un paisaje
urbano a escala del parque y del barrio. El techo de
bóvedas de hormigón visto y su escala refieren a
la imagen de un edificio fabril, pero con un nuevo
programa cuyos requisitos exigían 12.000 m² de
oficina para 1.600 puestos, 5.000 m² de área de
apoyo y estacionamiento para 400 autos.
Las respuestas a estos condicionantes se bus­
caron en espacios basados en la flexibilidad, la
conectividad y la colaboración. Se trata de una
obra compleja, no solamente por su alta calidad
constructiva y los detalles de terminación, sino por
su fuerte impronta en materia de sustentabilidad,
que responde a los requerimientos para alcanzar
el nivel Silver del sistema de normas LEED. Para
este fin se tuvieron en cuenta los siguientes aspec­
tos: planificación del sitio, consumo racional de
recursos como el agua y las fuentes de energía no
renovables, conservación de materiales y recur­
sos, cuidado de la calidad del ambiente interior,
máximo aprovechamiento de recursos como el sol,
la vegetación, los vientos o las visuales. El rasgo
distintivo de este edificio se concentra en su impo­
nente cubierta ondulada de hormigón armado con
luces de 24 metros, que cubre un diseño de ban­
dejas intermedias abiertas al parque que generan
ámbitos de trabajo tipo open space, con una fuerte
interacción interior/exterior a través del atrio de
acceso. Las generosas dimensiones de los espacios
de trabajo, el sistema circulatorio vertical y hori­
zontal, y un lenguaje donde predomina el pasaje
de la luz y la visibilidad de todas las partes, buscan
expresar y lograr la idea de un espacio de trabajo
integrado y contemporáneo.
La cubierta
La estructura del edificio es íntegramente de hor­
migón armado, y a la vista constituye uno de sus
lenguajes expresivos fundamentales; pero sin du­
das el elemento más significativo lo constituye la
cubierta ondulada de hormigón que con sus 10.000
m2 de superficie cubre la mayor parte del terreno de
11.000 m2 totales. Partiendo de los primeros esque­
mas de proyecto que buscaban replicar las bóvedas
de Buenos Aires combinadas con la impronta fabril
de Parque Patricios, se diseñó una estructura a par­
tir de módulos de 1,60 x 1,60 que se utilizan para
definir la escala de los puestos de trabajo, pero que
permiten resolver también el sostén de las bande­
jas intermedias en 8 x 8 y la macroestructura de la
cubierta ondulada en 24 x 16. La primera incógnita
técnica que se planteó fue la resolución constructiva
de la cubierta. Se analizaron dos alternativas:
Losa maciza: con un espesor promedio de 70 cm
y 115 kg/m3 de hierro, el peso propio de esta solu­
ción constituye un factor determinante debido a
las deformaciones que pueden llegar hasta 1m de
voladizo de altura en el borde, en coincidencia con
la línea del curtain wall.
BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS | 199►
 Losa alivianada con emparrillado de vigas: esta
solución permite arribar a un espesor promedio
de hormigón de 40 cm y 120 kg/m³ de hierro.
Con menor peso propio que la alternativa maci­
za, las deformaciones quedan controladas pero
a cambio se incrementa la mano de obra por la
complejidad de ejecución de todo el sistema. Se
realizó la losa inferior maciza de 8 cm de espesor
y vigas longitudinales con separación y altura
variable según cálculo de nervios transversales
de altura variable (entre 0,40 y 1,50 m) separados
cada 1,60 m losa superior de losetas premoldea­
das de 4 cm más una capa de compresión in situ
de 6 cm de espesor. CRIBA utilizó un sistema
de encofrados diseñado especialmente que logra
conciliar la peculiar forma de la cubierta con un
proceso constructivo repetitivo, optimizando
así los tiempos de ejecución y la mano de obra
necesaria. El sistema consiste en una tira de pla­
taformas elevadas a 15 y 18 metros de altura con
ruedas para facilitar su desplazamiento, sobre
las que se montan paneles prearmados en taller
con la curvatura de la cubierta. Estos paneles se
diseñan y calculan para una posición determi­
nada formando módulos que luego se repiten
cuatro veces en sentido transversal, dentro de
una secuencia de trabajo de seis etapas en sentido
longitudinal. Con la aplicación de esta secuen­
cia, se consigue el objetivo inicial de un proceso
constructivo repetitivo de máxima eficiencia en
el uso de los recursos, para lo cual se definen
Q 200 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
cuadrillas de operarios independientes entre sí
que ejecutan una tarea cada una y la repite “n”
veces durante todo el proceso. Cabe destacar que
tanto el sistema de apuntalamiento como el de
desapuntalamiento necesitan de un cálculo en sí
mismo, diferente al de la estructura propiamente
dicha pero tan importante como el de ésta. La
primera de las seis etapas de la cubierta requirió
3 meses de plazo, pero una vez puesta en régimen
la producción, se logró completar todo el trabajo
del techo en otros 5 meses, consiguiendo un plazo
total para la cubierta de 8 meses. Se necesitaron
183.000 horas hombre para ejecutar 3.380 m3 de
hormigón.
Sustentabilidad y Normas LEED
Como dijimos al inicio, uno de los requerimien­
tos del programa de necesidades del concurso era
crear un edificio sustentable, o sea un edificio cuyo
diseño y métodos constructivos eliminan o redu­
cen de manera significativa el impacto negativo
de edificaciones sobre el medio ambiente y sus
habitantes. Existen cinco aspectos que determinan
la sustentabilidad de un edificio: las normas LEED
califican estos aspectos sobre la base de una escala
de puntuación, otorgando diferentes categorías
según las mejoras que se obtengan sobre una mo­
delización estándar del edificio en cuestión. Para
el puntaje se analizan tanto el proyecto como la
construcción y la posterior operación del edificio.
Diversas estrategias le permitirán obtener la califi­
cación Silver de las normas LEED.
Sitio
Se prioriza una localización cercana a los medios
de transporte públicos con el fin de persuadir a los
usuarios de no utilizar sus vehículos particulares.
En este punto no hubo intervención ya que el pre­
dio ya estaba establecido a priori en el concurso.
Incorporación de bicicleteros seguros (en el edifi­
cio) y duchas para el 5% de sus ocupantes.

Designación de estacionamientos preferenciales
para vehículos eficientes
Durante la etapa de demolición se tuvo estricto
control del perímetro, que se cerró con andamios
y media sombra, de manera de no dispersar pol­
vos al entorno. Durante el movimiento de suelos
se lavaron las ruedas de los camiones que salían
del predio y se protegieron los materiales volátiles
de los acopios de áridos. Durante toda la obra se
utilizaron decantadores para retener sedimentos
en las aguas grises y se clasificaron los residuos.
Calidad del aire interior
Se diseñó un sistema termomecánico de inyección
de aire por desplazamiento. El piso técnico funcio­
na como un gran pleno por el que se inyecta aire
frío a muy baja velocidad que sube por convección
entre los cuerpos, llega más caliente al cielorraso
y se vuelve a enfriar a través de una viga fría que
recorre longitudinalmente las áreas de trabajo. Se
hace un monitoreo de la entrada de aire mediante
medidores del caudal de aire exterior y medidores
de dióxido de carbono en los espacios densamen­
te ocupados (salas de reunión, salas de auditorio,
gimnasio, comedores).
Reducción en el consumo de agua
Mediante el uso de griferías eficientes (válvulas de
inodoro de doble descarga y griferías tipo Press­
matic) y el reciclado de aguas grises (lavatorios y
duchas) para descargas cloacales. El uso de estas
dos estrategias permite un ahorro del 44% del agua
potable. Incorporación de plantas nativa menos
agua para riego y reutilización del agua de lluvia
con sistema de riego eficiente por goteo. Permite
un ahorro del 100% del agua potable.
anexo 3
Rendimiento energético
J Se dio prioridad a la iluminación natural me­
diante fachadas vidriadas, patios internos y
lucarnas que permiten llegar con luz natural a
todos los puestos de trabajo.
J Se utilizaron vidrios de alta performance con
distinto coeficientes de transmitancia térmica
y lumínica según la orientación a la que se en­
cuentran expuestos.
J En la fachada norte se proyectó un alero para
evitar la incidencia directa de los rayos solares.
J Se utilizaron parasoles con alto coeficiente de
sombra en las orientaciones este y oeste.
J Además, se diseñó un sistema de iluminación
que combina sensores de movimiento con lám­
paras bajo consumo y sensores de luz natural.
Materiales y recursos
J Seincorporó un área fácilmente accesible que
sirva a todo el edificio, destinada a la recolección
y almacenamiento de materiales no tóxicos en
cinco tipos reciclables: papel, cartón, vidrio,
plásticos y metales. B
BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS | 201►
 Anexo 4
Un enfoque holístico acerca de las ciudades y el futuro
POR Luis Castiella
En las últimas décadas del siglo XX, el mundo co­
menzó a internarse en una zona de cambios profun­
dos que afectaron la vida de las personas de un mo­
do inédito, produciendo grandes impactos a nivel
social, cultural, económico, demográfico y político.
Cito a Richard Florida –experto estadouniden­
se en geografía y crecimiento económico– y tomó
el ejercicio hipotético que realiza en su libro The
Rise of The Creative Class sobre la posibilidad de
que hacia fines del siglo XIX una persona pudiese
viajar en el tiempo y trasladarse a mediados del
siglo XX, primero, y luego hacia fines del siglo XX,
para indagarse a sí frente al contraste que notaría
entre esos momentos diferentes. En su primer salto
temporal, dicho individuo notaría algunos cam­
bios importantes, sobre todo a nivel tecnológico.
Sin embargo, esos cambios no serían radicales. Por
ejemplo, un automóvil sería diferente pero a nivel
de sus funcionalidades básicas sería en esencia
igual que el modelo primitivo. Lo mismo ocurriría
con otros aspectos de la vida. Pongamos el caso
de la familia. Una familia sería estructuralmente
similar a fines del siglo XIX y a mediados del siglo
XX. Un padre que trabaja, una madre ama de casa,
varios hijos, un hogar, etcétera.
En el segundo salto, el cambio sería más desa­
fiante en cuanto al impacto a nivel social, costum­
bres y estilos de vida. A nivel tecnológico, si bien
importantes, serían cambios fácilmente procesa­
bles por una mente no habituada a las nuevas tec­
nologías. Pero siguiendo el mismo ejemplo de la
familia, aquí las novedades serían realmente dis­
ruptivas y desconcertantes para nuestro viajero
del tiempo. El rol de la mujer en la familia y en la
sociedad, formatos familiares de los más diversos,
incluyendo parejas del mismo sexo. Familias en­
sambladas e interraciales serían moneda corrien­
te. En este segundo salto las diferencias entre la
Q 202 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
“vieja” y la “nueva” sociedad serían mucho más
difíciles de procesar y escandalizarían a nuestro
viajero hipotético.
Un rasgo esencial, y que tal vez defina en el futu­
ro a la era actual, es la información. Probablemente
nuestros bisnietos o sus hijos se refieran a este pre­
sente como la era de la información, y es posible
que se identifique la caída del Muro de Berlín co­
mo el hecho disparador, así como nos referimos a
la caída de Constantinopla u otros hitos históricos
para demarcar la finalización e inicio de nuevos y
relevantes períodos históricos.
¿Qué hechos serían los que nos llevan a resal­
tar estos tiempos como diferentes y novedosos al
punto de arriesgar que se trata de una nueva era?
En el terreno político, la caída del Muro repre­
sentó el triunfo de las ideas democráticas y libe­
rales sobre sistemas de gobierno autoritarios. Así,
la desaparición del “malo de la película” también
produjo que “el bueno” perdiera poder y posición.
Al desaparecer el poder de la amenaza, el temor
que llevaba a los débiles o amenazados a proteger­
se “bajo el ala” del poderoso, desapareció, y esos
débiles volvieron a tener una vida propia y una
agenda ya no tan influenciada por el temor a una
guerra destructiva.
La desaparición de la amenaza también disparó
los esfuerzos y energías creativas y productivas
de las naciones “amenazadas” a tomar nuevos ca­
minos, diferentes de la prioridad establecida por
la confrontación.
En dicho proceso fueron muchos los recursos
humanos y tecnológicos, antes utilizados para el
conflicto, que pasaron a ser aplicados a otros cam­
pos. Ciertas tecnologías, disponibles sólo para po­
cas personas y limitadas a los fines de la defensa,
comienzan a irradiar hacia otras áreas y se conju­
gan en función de otro tipo de aplicaciones.
El desarrollo de las comunicaciones, que si bien
no estaban destinadas únicamente a objetivos mi­

litares o de defensa, sí debían un importante desa­
rrollo a esas áreas, como por ejemplo la existencia
de una extensa red instalada de satélites destina­
dos a dar soporte y agilidad a esas comunicaciones.
El cambio en la situación internacional y el enfria­
miento en la conflictividad internacional hicieron
que esas tecnologías pasaran a estar disponibles
para otro tipo de usos.
Comunicaciones e información son dos elemen­
tos cuya combinación enciende la mecha del cam­
bio. El soporte de una tecnología que evoluciona
rápidamente, alimenta e inflama el proceso, lle­
vándolo a niveles donde se reproduce y multiplica
en forma sostenida.
El fenómeno de la globalización que se inicia en
este período en particular –y que como fenómeno
genéricamente hablando no es nuevo, ya que a lo
largo de la historia se ha visto en reiteradas opor­
tunidades– sí presenta algunos rasgos novedosos.
Dichos rasgos tienen que ver básicamente con la
velocidad y la fluidez de la información, que acorta
distancias geográficas y temporales, logrando que
ciertos hechos sociales, económicos y políticos se
contagien con una rapidez desconocida.
Las amenazas y las oportunidades en materia
económica y financiera, antes limitadas por los
condicionantes geográficos, pasan a formar parte
de la agenda de decisiones de actores más interna­
cionalizados que pueden actuar en múltiples mer­
cados, entrando y saliendo con rapidez, aportando
muchas veces los beneficios de capitales que flu­
yen a economías que los necesitan, pero aportando
también una tasa de volatilidad que actúa como
disparador y multiplicador de crisis que devienen
de locales a regionales o internacionales.
Los movimientos migratorios, de la mano de los
vaivenes de las economías, pasan a tener una rele­
vancia, como siempre ha ocurrido a lo largo de la
historia, con consecuencias no sólo demográficas
sino también sociales y políticas. Nuevamente, no
es éste un fenómeno nuevo, lo que sí es nuevo es
su enorme dinámica y volatilidad. Una crisis eco­
nómica es seguida en forma inmediata por movi­
mientos migratorios de masas de personas. Pero ya
no es éste el único elemento disparador. El acceso
a información más sofisticada en cuanto a opor­
tunidades económicas en otras tierras, produce
también una corriente permanente de migrantes
anexo 4
hacia regiones en búsqueda de mejores oportuni­
dades. La mayor disponibilidad de información
multiplica el efecto migratorio, que ya no responde
sólo a escapar a las crisis.
Los últimos veinte años han sido de un creci­
miento económicos sin precedentes. El crecimien­
to y la expansión de las economías de China e India
incorporando enormes masas de personas al con­
sumo mundial y dándoles acceso a las nuevas tec­
nologías y, sobre todo, a la información, han tenido
consecuencias económicas notables.
El impacto social de las nuevas tecnologías se
puede ver magníficamente reflejado en la serie de
conferencias TED brindadas por Hans Rosling. En
ellas se visibiliza didácticamente la evolución de
las economías más atrasadas, mediante mejoras
en la gestión del gasto social, facilitadas por las
nuevas tecnologías de la información disponibles
y al alcance de todos los gobiernos. Allí se destaca
cómo ciertas variables –el índice de fertilidad y
la esperanza de vida, entre otras– tienden a equi­
pararse entre los países, y aun los más pobres co­
mienzan a adoptar patrones que corresponden a
los de países con mayores niveles de desarrollo
económico.
Como todo proceso complejo, es difícil estable­
cer un origen causal o temporal para la serie de
oleadas de cambio que la humanidad viene ex­
perimentando. También es difícil establecer un
resultado, una calificación, y mucho menos poder
imaginar una línea o tendencia futura.
Lo que sí podemos establecer con seguridad es
que a la complejidad sigue más complejidad, y que
las soluciones del pasado, si bien son base de cono­
cimiento y experiencia, no son las soluciones del
futuro. Al menos no como las conocimos. Esto, en
forma añadida, entraña enormes desafíos respecto
de nuestra manera de procesar los nuevos eventos,
sus causas y sus consecuencias, y pone a prueba
nuestra capacidad para aprender.
La dimensión virtual de la ciudad
Una ola de cambios afecta la dinámica de las ciuda­
des como nunca antes. La vida moderna produce
una migración de la gente del campo a la urbe en
forma acelerada, buscando acceder a las comodida­
des y los mejores servicios que ofrece la vida urbana.
BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS | 203►
 Los movimientos demográficos que ya men­
cionamos son multiplicados en su efecto por la
mayor disponibilidad de información. Los ciclos
económicos, más cortos y más profundos, aumen­
tan también la migración de personas de regiones
menos favorecidas a zonas con mayor oferta de em­
pleo, fundamentalmente las ciudades. Las migra­
ciones son también ahora de ciudades a ciudades.
Las mejoras económicas, y el crecimiento de la
población urbana, cambian los patrones de consu­
mo. Aumenta exponencialmente la demanda de los
servicios públicos y transportes, se agrava la insegu­
ridad, aumentan el parque automotor, la cantidad
de deshechos producidos, la basura, la polución del
aire, los problemas habitacionales, la presión sobre
los espacios verdes y el espacio público.
Surge aquí la tecnología como posibilidad hoy
más concreta para brindar soluciones al alcance de
la mano, para mejorar la calidad de vida. Y si tra­
dicionalmente las dimensiones del diseño y pla­
nificación desde la mirada urbanística han sido la
superficie, la altura y el subsuelo, las posibilidades
que hoy nos trae la tecnología añaden algo pareci­
do a una “cuarta dimensión”: la dimensión virtual.
Esta cuarta dimensión no es aquella que el escri­
tor británico Herbert George Wells imaginaba en su
novela La máquina del tiempo y la posibilidad que
esa máquina le brinda al protagonista de despla­
zarse a voluntad por la dimensión temporal. Sin
embargo, la tecnología nos ofrece muchas alter­
nativas similares en algún sentido. Se acortan las
distancias, y esto posibilita nuevas interacciones
y vínculos entre las personas. Se hace disponible
mucha más información en mucho menos tiem­
po. Esto impacta en la vida laboral, el mundo de
los negocios, la política y la capacidad de la gen­
te para participar, aprender, decidir y preguntar.
Cambia los vínculos entre las personas, entre éstas
y sus empleadores, y entre éstas y los dirigentes
políticos.
Q 204 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
Mediante las flamantes tecnologías de la in­
formación y comunicación que estamos viendo
emerger día tras día, se hacen posibles nuevos
negocios e industrias, cambian estilos de vida,
se generan nuevos problemas y demandas de las
personas. Todo ello tiene gran impacto en la di­
mensión física.
Ciertos procesos políticos que se han comenza­
do a ver en el siglo XXI expresan algunas deriva­
ciones concretas del impacto tecnológico en la di­
mensión temporal de que hablamos más arriba. La
multiplicación del efecto de ciertos movimientos,
como por ejemplo los vistos en los países árabes,
movimientos esencialmente urbanos y con efectos
ampliados por el aporte y el uso de las denomina­
das TIC. Se trata, además, de efectos ampliados en
dos sentidos: en el tiempo, porque son procesos
de rápida propagación, y en la intensidad, ya que
producen un efecto en cadena que se masifica e
internacionaliza rápidamente.
La nueva dimensión temporal se hace presente
en todos los aspectos de la vida de los individuos
y la sociedad, e impacta en todos los órdenes que
hacen a la acción de los gobiernos de las ciudades.
La planificación y las decisiones centrales en la
administración de los asuntos de una ciudad, se
referían tradicionalmente a su espacio físico. La
geografía limitaba las posibilidades y marcaba el
desarrollo de las ciudades.
Hoy la dimensión virtual requiere un abordaje
y una estrategia diferente, no desligada de las di­
mensiones físicas pero sí con una mirada propia.
La dimensión física de la ciudad es objeto de
análisis, reflexión y planificación en plazos lar­
gos. El esfuerzo que requiere la intervención en
el espacio, para ir adaptando la ciudad a una rea­
lidad cambiante, es muy grande. Las inversiones
requeridas también.
La falta de planificación en el plano físico, por
otro lado, requiere plazos y esfuerzos aún más im­

portantes. Las fallas en la planificación, son temas
que requieren años para su resolución.
El plano virtual del desarrollo de la vida urbana
cambia totalmente la dimensión temporal de la
percepción de la vida, sus problemas y sus opor­
tunidades.
Muchas soluciones urbanísticas y sociales es­
tán arraigadas en el pasado. El ciclo repetitivo del
desarrollo de las ciudades, a partir de un proble­
ma o nuevas necesidades, su observación, aná­
lisis, planificación y solución, pueden no ser la
respuesta adecuada para la administración de la
dimensión virtual.
Como en la novela de Wells, la posibilidad del
viaje en el tiempo hoy es una realidad que aunque
virtual, no deja de tener efectos reales.
¿Qué significa este cambio en la percepción de la
temporalidad? En primer lugar, la tecnología hoy
hace posible “estar” en dos lugares al mismo tiem­
po. Si bien no hablamos de una presencia comple­
ta, sabemos y comprendemos esto quienes hemos
participado en equipos de trabajo o en proyectos
integrados por personas que trabajan a distancia,
desde su casa, otra oficina o hasta otro país. Hoy es
un hecho que los medios de comunicación ofre­
cen la posibilidad de hacer un trabajo a distancia,
coordinar tareas, interactuar con equipos distan­
tes, compartir información, etcétera.
Esta circunstancia tiende a poner en boga el lla­
mado teletrabajo, que si bien tiene detractores y aún
no es algo completamente instalado en la cultura
laboral, sabemos que es una realidad que impacta
en la vida de las personas y, obviamente, en las ne­
cesidades y requerimientos sobre su entorno físico.
Hoy en día no sólo se habla de teletrabajo, si­
no también de otras variantes en distintos cam­
pos pero enraizadas en el mismo concepto, como
por ejemplo la telemedicina. Esta actividad, más
reciente aún, registra un vertiginoso crecimiento
debido a las posibilidades que ofrece, y también
anexo 4
alentada por los problemas que en general presen­
tan los sistemas de atención hospitalaria, satura­
dos y con demandas crecientes.
Hay innumerables aspectos de la vida y el trabajo
que hoy podrían hacerse en forma remota y que tal
vez no evolucionan con mayor rapidez debido a
ciertas trabas de origen cultural, o que pueden te­
ner relación con un tiempo mayor de asimilación.
La incorporación de estas nuevas modalidades no
depende exclusivamente de las personas sino de
todo un entorno o ecosistema que debe acompañar
esa evolución.
La educación virtual o a distancia es otra ten­
dencia creciente, y más que una moda, es una
modalidad. Si parte de un buen uso, enriquece los
contenidos de la educación, optimiza las posibili­
dades de los alumnos mediante su inmersión en
un mundo de información, disponible al alcance
de un clic, y mejora y disponibiliza el tiempo de
los docentes, que pueden atender más alumnos
y a su vez contar con mayores posibilidades en
cuanto a la explotación de nuevos recursos pe­
dagógicos.
Estos ejemplos acerca de la aplicación de nuevas
tecnologías sugieren importantes impactos sobre
la actividad de las personas y el espacio físico de
las ciudades.
Si el futuro fuera de mayor desarrollo y posibi­
lidades crecientes en cuanto a la explotación de
la tecnología para mejorar la vida y satisfacer ne­
cesidades cotidianas de las personas, podríamos
imaginarnos demandas diferentes de la gente res­
pecto de la utilización del espacio público y su
integración con el medio ambiente.
Una visión estática o reactiva de las ciudades en
cuanto a su desarrollo, así como una visión pre­
ponderantemente orientada al espacio físico, debe
incorporar a la dimensión virtual como un nuevo
campo de desarrollo que afecta la vida de las per­
sonas y su relación con el espacio de la ciudad.
BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS | 205►
 La planificación requiere, entonces, también una
adecuación metodológica.
Henry Mintzberg promueve una visión totalmen­
te diferente respecto del enfoque tradicional sobre
el planeamiento estratégico y plantea serias dudas
sobre su real utilidad. Como dice en un pasaje de su
libro Strategy Bites Back: “(…) el planeamiento estra­
tégico no crea estrategias sino que proyecta las con­
secuencias de estrategias ya creadas”. En esta frase se
resume la limitada capacidad de las organizaciones
para anticipar efectivamente el futuro y poder trazar
planes adecuados para situaciones aleatorias.
Hoy se están imponiendo nuevos enfoques me­
todológicos para el desarrollo y la planificación de
proyectos como Lean Startup Model, que sugieren
que las metodologías de planificación aplicadas
hasta ahora, reactivas y orientadas a las experien­
cias y aprendizajes del pasado, no son adecuadas
para el desarrollo de las soluciones que la gente
demanda en la actualidad. Ésta es una de las prue­
bas de que la dinámica del mundo moderno no en­
cuentra respuesta en las alternativas tradicionales
y busca nuevos caminos.
En esta línea de pensamiento es que la explosión
de la tecnología y la nueva dimensión virtual de la
vida moderna requieren un esfuerzo de planifica­
ción completamente diferente para los gobiernos.
La ciudad del futuro
¿Cómo nos imaginamos la ciudad del futuro? Son
muchas las expresiones artísticas que se han ocu­
pado de este tema. En particular, existe una pelícu­
la emblemática, hoy de culto, titulada Metrópolis.
El film –una de las expresiones más acabadas
del expresionismo alemán– fue estrenado en 1927,
aun antes de que existiera el cine sonorizado. Fritz
Lang, director y coautor del libro original junto a
su esposa, Thea von Harbou, describen en estas
imágenes una ciudad hipotética del futuro, muy
avanzada tecnológicamente pero con grandes pro­
Q 206 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
blemas sociales. Quiebres donde los avances que
benefician a unos son sufridos por otros. En este
contexto la sociedad entra en crisis y deviene una
ruptura que da paso a una nueva etapa de renacer
y refundación.
Esta mirada es típica de la época, producto de
una sociedad que ya venía de muchos años de ex­
posición a innovaciones en materia económica y
de un nivel de tecnificación y aceleración de la
innovación tecnológica. Comenzaba simultánea­
mente un período de enorme agitación y cambios a
nivel político, cuyos hechos más relevantes fueron
las dos grandes guerras del siglo XX.
Podría decirse que desde la irrupción de los
grandes cambios tecnológicos a mediados del siglo
XIX hubo siempre dos miradas sobre el aporte de
la tecnología a la vida de las personas: una mirada
positiva y asociada al bienestar que proporcionan
las nuevas aplicaciones tecnológicas para la vida
diaria y otra mirada negativa, relacionada con las
consecuencias que producen las innovaciones en
forma de tensión social derivada de la desigualdad
de oportunidades para acceder a esos beneficios.
En aspectos muy generales, esta lectura de la pola­
rización latente no difiere demasiado de otras mi­
radas, como por ejemplo la que plantea el italiano
Umberto Eco en Apocalípticos e integrados, libro
publicado en 1965, apenas tres décadas después
del estreno del film del alemán Lang. Se podrían
seguir enumerando casos de expresiones similares
a lo largo de los últimos ochenta años y hasta hoy.
Todo parece indicar que la cuestión abordada en
estas páginas –y que seguirá siendo objeto de abor­
daje en muchas más– “estaba en el aire” al menos
de la intelectualidad del mundo occidental, desde
el temprano siglo XX. Y lo sigue estando.
En cualquier caso, el siglo XX fue un campo de
experimentación fenomenal, y crudo, sobre los
efectos de las innovaciones en todos los órdenes
de la vida de una sociedad, cuando la sociedad no

tiene capacidad de asimilación y se liberan ten­
siones que estaban contenidas en los esquemas
previamente imperantes.
Cuando uno comienza a teorizar e imaginar mo­
delos que expliquen la realidad, en la mente del
planificador se dibuja una idea, que más que idea
es una tentación y ella es la de predecir el futuro y
comenzar a pronosticar hechos y tendencias. Esa
tentación se arraiga en la potencia del modelo para
explicar la realidad. Nuestra realidad. Es decir, si
logré construir un modelo que me explica y me di­
ce que si ocurren A y B, va a ocurrir C, en una gran
variedad de situaciones observadas, entonces ese
modelo se traslada automáticamente al plano de
la anticipación, porque de hecho, está probado. Al
menos por mí mismo.
Éste es el pecado original del planificador, inten­
tar predecir el futuro. Como decía Steve Jobs: “Los
puntos se conectan… hacia atrás”. Esto significa
que una buena explicación de la historia, no nece­
sariamente es un buen marco para anticipar lo que
vendrá. Algunas décadas antes que Jobs, y aunque
con un lenguaje distinto, el filósofo austríaco Karl
Popper planteaba con su teoría falsacionista un
concepto ligado al de Jobs en cuanto a descreer de
la cómoda linealidad que pueden suponer ciertas
lecturas si no son llevadas a un confronte riguroso,
inconveniente desde los propios parámetros de
la hipótesis. Parámetros que, con frecuencia, nos
llevan a suponer verdades absolutas en las proyec­
ciones, y no en los antecedentes.
Cuando uno mira hacia atrás en el tiempo his­
tórico, aquellos ejemplos de anticipación muchas
veces resultan graciosos, novedosos, casi bizarros.
Ver cómo nuestros antepasados imaginaban el fu­
turo y la comparación con lo que realmente ocu­
rrió, casi pone en ridículo las situaciones o hechos
anticipados. Basta revisar, casi a modo anecdótico,
una simpática obra compilada por el entonces jo­
ven Isaac Asimov con el título La edad de oro de
anexo 4
la ciencia ficción, en cuyas precoces páginas –es­
critas en la década del 30– encontramos vaticinios
universales muy lejos de cumplirse en nuestro si­
glo XXI. De hecho, la propia novela 1984 (obra de
George Orwell, publicada en 1949) no refleja la
realidad social del año que llevó por título.
Desde Malthus a esta parte, sobre todo en el úl­
timo siglo, donde los tiempos y las dinámicas se
han acelerado y complicado tanto, los ejercicios
de anticipación corren el riesgo de ser más ridí­
culos aún.
Imaginar el futuro es un ejercicio intelectual útil
sólo si se puede aislar y ubicar adecuadamente den­
tro de un proceso estratégico. De la imaginación al
plan hay varios pasos que no debieran obviarse. De
la misma manera, un plan sin imaginación es un
plan incompleto. Pero imaginación no es visión.
Comprender tal diferencia es clave para distinguir
entre creatividad ficcional (siempre impregnada
de cierta intuición, fruto de la ósmosis a la que está
expuesto el artista o el pensador respecto del tiem­
po en que vive) y abordaje científico: dos categorías
muy diferentes para el análisis de la historia y del
devenir colectivo en términos de humanidad.
Desde luego, la imaginación en el campo del
arte es un ejercicio, más que válido, esencial. Sin
embargo, esas prácticas creativas no resultan con­
fiables como lentes de análisis de la realidad o
proyecciones de futuro universales. Hacerlo pre­
senta equívocos conceptuales y lleva a conclusio­
nes poco sólidas, pobres en cuanto a fundamen­
tación y sustentabilidad crítica. Especialmente
cuando, en función de dichas obras, se intenta
producir juicios o razonamientos referidos a otros
contextos.
Imaginarnos la ciudad del futuro puede ser un
ejercicio interesante, entonces, para proyectar li­
bremente posibilidades o escenarios, pero carente
de rigor a la hora de planificar la evolución de la
sociedad o la planificación en cualquier ámbito.
BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS | 207►
 No obstante, hay alternativas que, sin descartar
la imaginación, ofrecen horizontes de análisis y
praxis con un potencial útil y atractivo. Imaginar
a partir de la acción es una de ellas.
Uno podría realizar un ejercicio imaginativo de
cara al “qué vendrá”, como los futurólogos o los
gurúes, pero sería un ejercicio incierto, más regido
por las reglas de la imaginación que por las de la
realidad. Si bien la realidad está muy influenciada
por el azar, al igual que las reglas de la imaginación,
resulta más viable operar sobre futuro mediante
acciones inmediatas, antes que con la mera ima­
ginación o suposición.
En síntesis, cuando se habla de ciudades inteli­
gentes y de los escenarios futuros de ellas, es difícil
no caer en el terreno de la imaginación de esce­
narios seductores por lo absoluto, ya sea en sus
facetas negativas o positivas. De eso no se trata la
planificación inteligente.
Todos escuchamos o vemos las proyecciones
del desarrollo tecnológico, y cómo imaginan los
gurúes que afectará la vida diaria de las personas,
en un sentido o en otro.
Los gadgets tecnológicos abren nuevas posibi­
lidades para aplicaciones, impensadas hasta hace
apenas un puñado de años, y toda una gama de
razonamientos y teorizaciones sobre su impacto
social, cultural y cómo la vida en la sociedad cam­
biará a partir de ellos.
En la actualidad encontramos profusión de con­
ferencias donde gurúes muy reconocidos presen­
tan estas conclusiones y se alerta a los managers
sobre aspectos del futuro a tener en cuenta para
sus negocios, organizaciones o planes de acción.
Tienden a funcionar como antídotos contra la in­
certidumbre. O al menos, eso pretenden quienes
impulsan estos encuentros y asisten a ellos.
No obstante lo anterior, existen formas de prede­
cir y operar sobre el futuro que a veces están muy
a mano y no se tienen en cuenta. En primer lugar,
Q 208 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
pensar en él. Pensando en el futuro, se puede mo­
dificar. Al fin y al cabo, nuestras vidas y nuestras
acciones condicionan y son condicionadas a su
vez por ideas o acciones realizadas en el pasado. Si
pudiésemos armar un tablero de control de nuestra
realidad explicada con las decisiones del pasado,
comenzaríamos a encontrar pistas que explican
por qué la realidad es como es.
Una segunda alternativa para incidir en el futuro
(desde luego, complementaria con la anterior) con­
siste en definir la situación ideal alcanzable que
pretendemos. Esto es más que una visión o un road
map. Es una verdadera descripción del futuro.
La tercera opción frente al objetivo de proyectar
en el marco de un futuro relativamente previsible
implica comprender qué de lo que quiero hacer es
factible, en qué tiempos, con qué recursos y con
qué esfuerzos.
Claro que es posible imaginar, por ejemplo,
un medio de transporte aéreo para reemplazar
los autos dentro de las ciudades, como en el film
Metrópolis. Pero hacerlo como un mero juego men­
tal, aislado de otros factores, implica sólo un ejer­
cicio artístico para resaltar otros aspectos de un
mensaje específico. Distinto sería, en cambio, des­
cribir una realidad deseada, donde se promueve
el transporte aéreo para reemplazar el traslado de
personas a su trabajo desde zonas de un segundo
o tercer cordón del área metropolitana. Si esa es
la situación deseada, el futuro se puede operar ya
mediante una serie de acciones que en un tiempo,
que seguramente será prolongado, permitirán arri­
bar a esa situación planteada.
En concordancia con lo que venimos desarro­
llando, algún lector podría suponer que estas lí­
neas propugnan abolir la planificación como mé­
todo. Sin embargo, nada más alejado de las pro­
puestas que propiciamos. Este contexto dinámico
e impredecible requiere más planificación y, sobre
todo, mejor planificación.

Hacia la construcción de un modelo
genuino y sustentable
Sabido es que la física ha ido penetrando y derri­
bando barreras conceptuales y de conocimiento,
evolucionando desde esquemas o doctrinas bá­
sicas y lineales a teorías o cuerpos de teorías más
elaboradas al mismo tiempo que intuitivas. El
descubrimiento de la antimateria, por ejemplo, es
un caso emblemático en tal sentido. Las ciencias
sociales han ido construyendo un camino similar.
Así, los hechos que observamos en estos años de
cambios van develando relaciones y movimien­
tos en los tejidos sociales que, en muchos casos,
no alcanzan a ser interpretables desde las teorías
tradicionales.
¿Podemos hablar de antimateria social? Sería
un tema para un tratado y largas e interminables
discusiones. Lo que sí podemos ver desde el punto
de vista de la planificación es que existen micro­
mundos que las teorías actuales no explican y que
recién ahora estamos descubriendo.
anexo 4
Cuando trasladamos esta realidad al ámbito de
una organización nos encontramos entonces con
grandes limitaciones para poder anticipar esce­
narios y tomar decisiones. El mundo de la planifi­
cación es un mundo de hipersimplificación, útil
para aislar y analizar grandes variables, pero con
limitaciones a la hora de guiar las acciones e inútil
para predecir el futuro.
A nivel micro, tanto en la sociedad como en las
organizaciones ocurren fenómenos que pasan
“por debajo del radar” de la planificación, y cuan­
do aparecen ya es tarde. Esos son los fenómenos
que en general entrañan el cambio disruptivo e
innovador. Son procesos que en su raíz resultan
invisibles a las organizaciones, y por lo tanto no
planificables.
Lo planteado hasta aquí no implica que ciertos
hechos no se puedan prever, conducir y estimu­
lar para que su generación y desarrollo sea menos
aleatorio y caótico; es decir, para que podamos
orientar y orientarnos al respecto desde algún cri­
terio de eficiencia y productividad.
Evidentemente este contexto que estamos des­
cribiendo requiere modelos superadores. Dichos
modelos hacen a la comprensión de la realidad
para que los dirigentes, las personas que forjan el
destino con sus decisiones, puedan “cabalgar” tal
realidad de la forma más suave posible.
Smart city es un concepto que aún no está estric­
ta o consensuadamente definido. Tal vez es mejor
que así sea. Esta característica está en su propia
esencia. Es decir, en su vasta capacidad de deno­
tación, incluyendo variables como agilidad, mo­
dernidad, innovación, dinámica, cambio y disrup­
ción, entre otros múltiples conceptos.
Evidentemente, una smart city es difícil de pla­
nificar. Al menos en la acepción tradicional del
término. Es en esencia una ciudad que “se sale del
molde”. Ésa es su naturaleza. Allí radica el desafío
de una gestión moderna. B
BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS | 209►
 Anexo 5
Ranking de ciudades inteligentes

El principal problema que contienen los rankings 1 Nueva York

internacionales es que no son herramientas estric­ 2 Londres
tas y definitivas para evaluar completamente una
gestión. Marcan caminos, situaciones relativas,
3 París
tendencias. Difícilmente un funcionario pueda to­ 4 Tokio
mar una decisión definitiva tomando únicamen­ 5 Singapur
te como base de la misma dichos rankings. Entre 6 Hong Kong
otras cosas porque los datos o metodologías de
cálculo no siempre son enteramente consistentes.
7 Sídney
Lo antedicho no significa que los rankings no 8 Toronto
tengan valor alguno. Por el contrario, son muy im­ 9 Seúl
portantes porque son una valoración externa de 10 Chicago
los resultados de la gestión. Son una prueba ácida
del resultado general de los planes de gestión de
un gobierno. Pero se debe ser muy cuidadoso tanto El mismo trabajo determina para las ciudades
con la metodología subyacente en la construcción de América Latina el siguiente ranking:
de los datos como en los indicadores y resultados
específicos que se exponen porque cada ciudad 1 San Pablo
o país tiene problemáticas diferentes que deben 2 Buenos Aires
ser evaluadas de manera muy particular. Es clave
el rigor metodológico aplicable a cada situación.
3 Santiago de Chile
Bajo esas consideraciones, vale la pena men­ 4 Ciudad de México
cionar, como un ejemplo de ranking, un trabajo 5 Bogotá
interesante realizado por la consultora internacio­ 6 Lima
nal JLL, que realizó una consolidación de 160 ran­
kings internacionales en 2013. De dicho trabajo,
7 Monterrey
de acuerdo con la agregación de los rankings con­ 8 Montevideo
siderados, surgen las diez mejores ciudades inteli­ 9 Panamá
gentes del mundo que detallamos a continuación:

Se muestran en el cuadro adjunto los con­

ceptos que fueron evaluados en cada urbe y
su posición en el ranking por concepto; di­
cha sumatoria de la posición en los rankings
muestra a Buenos Aires en el 2º lugar. R

Q 210 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS

 Anexo 5

América
Economía Z/Yen AMÉRICA Tholons
Mejores Centros EIU GaWC ICCA Estrucutura Top 100 Siemens

TOTAL
ciudades financieros EIU Calidad EIU El mundo AON Asociación económica y externa- Índice de
para hacer globales Atractivo cultural y Capital de acuerdo Índice gente de mercado conectividad lización ciudad
negocios Índice global social humano con la GaWC riesgo de reuniones física destinos verde

San Pablo 1 1 2 1 7 1 2 3 1 1 1 21

Buenos
Aires
4 3 1 3 2 3 4 1 5 3 7 36

Santiago 2 6* 5 4 1 4 1 5 6 2 4 40

México 3 4 3 7 3 2 6 4 2 6 4 44

Río de 5 2 4 1 8 8 3 2 7 5 1 46
Janeiro

Bogotá 7 6* 7 9 6 5 7 6 4 8 1 66

Lima 8 6* 6 5 4 6 8 6 8 9 9 75

Monterrey 10 6* 9 8 5 9 9* 10* 10 7 4 87

Montevideo 9 6* 7 5 9 9 4 7 56**

Panamá 6 5 8 6 9 10 8 3 10* 65**

The Business of Cities 2013 – What do 150 city indexes and benchmarking studies tell us about the urban world in 2013?, Tim Moonen & Greg Clark.

BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS | 211►

 Anexo 6
Ejes del modelo de ciudad inteligente
Definiciones de los ejes para cada dimensión
1. Gobierno
a. Plataforma de servicios: cantidad y variedad de
servicios online ofrecidos.
b. Infraestructura y capacidades: incluye la plata­
forma tecnológica y el capital humano.
c. Gobierno Abierto: promueve la transparencia
en los actos de gobierno, facilitando el acceso del
ciudadano a la información y su participación.
2. Competitividad
a. Innovación: multiplica las posibilidades pro­
ductivas generando un mayor impacto en el cre­
cimiento de la economía.
b. Productividad: es el resultado de la eficiente
utilización de los factores productivos, aplican­
do eficazmente la mejora continua y las TIC a los
procesos y los productos.
c. Conexión global y local: es el grado de apertura y
liderazgo de la Ciudad para difundir e impulsar su
visión y filosofía de gestión, y la cooperación que
desarrolla con otras ciudades para intercambiar
mejores prácticas.
3. Ambiente
a. Calidad ambiental: grado del estado actual o pre­
visible de los componentes básicos ambientales
(aire, agua, suelo, clima, ruido) para desempeñar
sus funciones sistémicas y sin condicionar las po­
sibilidades de vida en la Ciudad.
b. Gestión de recursos: es el grado en que el
Gobierno gestiona los recursos necesarios para su
funcionamiento, tales como la energía, materias
primas, insumos o los residuos.
c. Planeamiento urbano: diseño y planificación
del desarrollo del espacio físico de la Ciudad,
atendiendo a su desarrollo sustentable y a la con­
servación y protección de su patrimonio cultural,
urbanístico y natural.
Q 212 | BUENOS AIRES PARA LOS ARGENTINOS
4. Movilidad
a. Transporte sustentable: es el grado de utiliza­
ción de medios de transporte que cumpliendo su
función básica, reducen sus impactos ambientales
negativos sobre el ambiente.
b. Transporte multimodal: proveen a los usuarios
alternativas seguras para trasladarse dentro de la
Ciudad, combinando distintas modalidades de
manera organizada y eficiente, e interconectán­
dose eficazmente con las rutas regionales.
c. Accesibilidad: facilita y asegura la movilidad a
todas las personas, trabajando sobre la infraestruc­
tura física de la Ciudad y las TIC.
5. Desarrollo humano
a. Educación: es el nivel de desarrollo educativo y
el grado de alfabetización tecnológica de los ciu­
dadanos.
b. Salud: es la condición sanitaria de las personas,
el sistema preventivo y el acceso a la salud que
ofrece la Ciudad.
c. Seguridad: es la capacidad de proteger a los ve­
cinos y visitantes de la Ciudad ante delitos y daño
físico-mental a las personas y a los bienes públicos
o privados.
d. Sociedad: es el grado de inclusión y la diversi­
dad social y cultural, como también la capacidad
de la Ciudad y su comunidad para generar equidad
social. B

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Referencias fotográficas
Las imágenes que ilustran este libro correspon-
den en los capítulos 1 y 2 a Dreamstime, en el
capítulo 4 son gentileza del Gobierno de la Ciu-
dad a excepción de las tomas de la nueva sede de
Gobierno que fueron realizadas por Juan Quiles.
En el capítulo 5 las fotos históricas pertenecen
a las colecciones del Museo de la Ciudad y a la
Dirección Nacional de Arquitectura, las contem-
poráneas a Juan Quiles. Foto aérea precedente
al epílogo: Juan Quiles.

Directores
Juan R. Almada
Santiago Lissarrague
Edición y corrección de estilo: Lautaro Pinillos
Diseño Gráfico: Jorge Bucceri
Infografía: Juan Ignacio Bogado
Fotografía: Juan Quiles
Macromarca S.R.L.
Reconquista 745, 1° piso C
C.A.B.A. – Argentina
Tel.: +45 11 4311 4575 / +45 11 4311 3021
Esta obra se imprimió en
los talleres gráficos de GALT S.A.
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