¿Jugadores A o posiciones A?

La lógica estratégica de
gestionar la fuerza de trabajo
por Mark A. Huselid, Richard W. Beatty y Brian E. Becker

Diciembre 2005
Reimpresión r0512g-e
Enfocarse únicamente en encontrar y desarrollar empleados A
es un error. Un mejor enfoque es identificar primero los puestos
estratégicamente cruciales, y luego invertir desproporcionadamente
para asegurar que las personas correctas –haciendo las cosas
correctas– ocupen esas posiciones.
¿Jugadores A o posiciones A?
La lógica estratégica de
gestionar la fuerza de trabajo
por Mark A. Huselid, Richard W. Beatty y Brian E. Becker
U
na gran fuerza de trabajo se compone de gran-
des personas. ¿Qué podría ser intuitivamente
más obvio? ¿Es de extrañar, entonces, que tan-
tas empresas hayan dedicado tanta energía en años
recientes a encontrar, desarrollar y retener a aquellos
que se han dado en llamar “jugadores A”? Empresas
como GE, IBM y Microsoft cuentan con desarrollados
sistemas para gestionar y motivar a sus empleados de
alto desempeño y alto potencial, y para deshacerse de
los mediocres. Los pensadores del management han
respaldado ampliamente este enfoque: Larry Bossidy,
por ejemplo, en el best-seller Execution, llama a este
tipo de diferenciación entre empleados “la leche ma-
terna de una cultura del desempeño”.
Pero enfocarse exclusivamente en los jugadores A
equivale a poner el carro delante del caballo. Los em-
pleados de alto desempeño no van a agregar mucho
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valor a la organización si tiran de carros que no llega-
rán al mercado, por más rápida y eficientemente que
lo hagan. Serán eficaces sólo cuando tiren del carro
correcto; esto es, cuando se involucren en tareas que
sean esenciales para la estrategia de la empresa. Esto
también podría parecer obvio. Pero sorprende la poca
cantidad de empresas que sistemáticamente identifican
sus posiciones A estratégicamente importantes, para
luego enfocarse en los empleados A que deberían ocu-
parlas. Son aún menos las empresas que gestionan sus
posiciones A de tal manera que los jugadores A puedan
entregar el desempeño A que se requiere en esos roles
cruciales.
La sabiduría convencional podría dictar que las em-
presas ganadoras son aquellas con el mayor talento,
pero nosotros creemos que, dados los recursos finan-
cieros y de gestión necesarios para atraer, seleccionar,
La l ó g i ca e s t rat é g i ca d e g e s t i o n a r l a f u e r z a d e t rabajo
desarrollar y retener a los empleados de alto desem-
peño, las empresas sencillamente no pueden darse el
lujo de tener jugadores A en todos los puestos. Más
bien, creemos que las empresas ganadoras son aquellas
con el talento correcto. Las empresas deben adoptar un
enfoque de cartera para la gestión de la fuerza de tra-
bajo, ubicando a los mejores empleados en posiciones
estratégicas, a los de buen desempeño en posiciones de
apoyo, y eliminando tanto a los empleados de mal des-
empeño como los puestos que no agregan valor.
A continuación ofrecemos un método para hacer
justamente eso, recogiendo las experiencias de varias
empresas que están adoptando con éxito este enfoque
de gestión de su fuerza laboral, con algunas de las cua-
les hemos trabajado en nuestra investigación o como
consultores. Una cosa a tener en mente: la gestión efi-
caz de sus posiciones A requiere que también gestione
inteligentemente sus posiciones B y C.
Identificar sus posiciones A
Tradicionalmente, el valor relativo de un puesto de
trabajo en una organización se ha estimado de una de
dos maneras. Los profesionales de recursos humanos
normalmente se centran en los niveles de habilidad, es-
fuerzo y responsabilidad que supone un trabajo, junto
con las condiciones laborales. Desde este punto de vista,
los puestos más importantes son aquellos ocupados por
los empleados más calificados y trabajadores, que ejer-
cen el mayor grado de responsabilidad y operan en los
entornos más desafiantes.
En contraste, los economistas generalmente piensan
que los salarios que reciben las personas reflejan el
valor que éstas crean para la empresa y la escasez rela-
tiva de sus habilidades en el mercado laboral. Así, los
puestos más importantes son aquellos ocupados por
los empleados que reciben los sueldos más altos. El pro-
blema con ambos enfoques es que se limitan a identifi-
car cuáles son los puestos que la empresa actualmente
considera más importantes, y no cuáles realmente lo
son. Para hacer esto, no se debe trabajar hacia atrás, a
partir de los organigramas o de los sistemas de compen-
sación, sino hacia adelante, a partir de la estrategia.
Por eso creemos que las dos características que defi-
nen una posición A son: primero, como cabría esperar,
su importancia desproporcionada dentro de la capa-
cidad de una empresa para ejecutar alguna parte de
Mark A. Huselid (huselid@smlr.rutgers.edu) y Richard W. Beatty (dickbeatty@patmedia.net) son profesores de gestión de
recursos humanos en la School of Management and Labor Relations de Rutgers University, en New Brunswick, Nueva Jersey.
Brian E. Becker (bbecker@buffalo.edu) es profesor de recursos humanos en la School of Management de SUNY Buffalo, en
Nueva York. Los tres son autores de The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy (Harvard
Business School Press, 2005).
4 harvard business review
su estrategia; y segundo –algo que es mucho menos
evidente–, la amplia variabilidad de la calidad del tra-
bajo exhibido entre los empleados que ocupan esa po-
sición.
Entonces, para determinar la importancia estraté-
gica de un puesto, se debe tener clara la estrategia de
la empresa: ¿Compite su empresa sobre la base del
precio? ¿De la calidad? ¿Mediante la personalización
masiva? Luego es necesario identificar sus capacidades
estratégicas: las tecnologías, información y habilida-
des requeridas para generar la ventaja competitiva
deseada. Por ejemplo, la estrategia de bajos costos de
Wal-Mart requiere de una logística y de sistemas de
información de vanguardia, y de un incesante foco
de gestión en la eficiencia y la reducción de costos.
Por último, usted debe preguntarse: ¿Qué puestos son
cruciales para utilizar esas capacidades en la ejecución
de la estrategia?
Esas posiciones son tan variables como las estrate-
gias que promueven. Considere los casos de los mino-
ristas Nordstrom y Costco. Ambas empresas se basan
en la satisfacción de los clientes para impulsar el cre-
cimiento y el valor para los accionistas, pero cuán di-
ferentes son las formas que esa satisfacción adopta: en
Nordstrom implica un servicio y asesoramiento per-
sonalizados, mientras que en Costco la clave son los
precios bajos y la disponibilidad de productos. Así, los
puestos cruciales para generar una ventaja estratégica
en las dos empresas son diferentes. Los vendedores en
contacto directo con clientes son esenciales en Nords-
trom, pero son casi inexistentes en Costco, donde los
gerentes de compras son absolutamente centrales para
el éxito.
El punto es que no existen puestos intrínsecamente
estratégicos. Más aún, son relativamente escasos –re-
presentan menos de 20% de la fuerza de trabajo– y
probablemente están dispersos al interior de la organi-
zación. Pueden incluir al bioquímico del área de I&D o
al representante de ventas del área de marketing.
Hasta aquí, nuestro argumento es sencillo. Pero, ¿por
qué es tan importante la variabilidad en el desempeño
de las personas que actualmente ocupan un puesto?
Porque, al igual que en otros tipos de carteras, la va-
riación en el desempeño de un puesto representa un
potencial de alza: elevar el desempeño promedio de
los individuos en estos roles cruciales arrojará enormes
dividendos en el valor de la corporación. Además, si

esa variación existe entre distintas empresas, puede
convertirse en una fuente de ventaja competitiva para
una de ellas, lo que haría al puesto estratégicamente
importante.
Los puestos de ventas, fundamentales para el éxito
de las estrategias de muchas empresas, son un buen
ejemplo: un vendedor cuyo desempeño está en el per-
centil 85 de la fuerza de ventas suele generar entre
cinco y diez veces más ingresos que otro ubicado en el
percentil 50. Pero no nos referimos únicamente a una
mayor o menor creación de valor: también hablamos
del potencial de creación de valor versus la destrucción
de valor. La organización Gallup, por ejemplo, encuestó
a 45.000 clientes de una empresa conocida por su ser-
vicio al cliente para evaluar a sus 4.600 representantes
de servicio. El desempeño de éstos osciló ampliamente:
el cuartil superior tuvo un efecto positivo sobre 61%
de los clientes con los que hablaron, el segundo cuar-
til tuvo un efecto positivo sólo sobre 40% de ellos, el
tercer cuartil sólo sobre 27% y el cuartil inferior, como
grupo, tuvo un efecto negativo sobre los clientes. Estas
personas –a un costo nada insignificante para la em-
presa de cerca de US$ 40 millones al año (si tomamos
una compensación total promedio de US$ 35.000 por
persona)– estaban destruyendo valor colectivamente,
alienando a los clientes y, presumiblemente, alejando
a muchos de ellos.
Si bien los US$ 40 millones en recursos desperdicia-
dos resultan sorprendentes, la verdadera importancia
de esta situación radica en la enorme diferencia que
podría hacerse reemplazando o mejorando el desem-
peño de los malos representantes. Si los ejecutivos se
enfocaran desproporcionadamente en este puesto, ya
sea mediante una capacitación intensiva o un control
más cuidadoso del proceso de contratación, el desem-
peño aumentaría enormemente.
Los puestos estratégicos que no muestran una gran
variabilidad en el desempeño son relativamente in-
usuales, aun en el caso de aquellos considerados de
nivel de entrada. Esto se debe a que el desempeño en
tales cargos involucra más que la capacidad para eje-
cutar una tarea. Considere el trabajo de cajero en un
supermercado. La mecánica genérica no es compleja.
Pero si el puesto es parte de una estrategia que enfatiza
la experiencia de compra de los clientes, el trabajo se-
guramente implicará más que pasar los productos por
el lector y recibir el dinero con una sonrisa. Por ejem-
plo, podría requerirse que los cajeros presten atención
a lo que el cliente está comprando y luego sugieran
otros productos que la persona podría considerar en
una próxima visita. En tales casos, probablemente se
registre una amplia variación en el desempeño de los
empleados.
diciembre 2005 
La ló gica estratégica de gestionar la fuerza de trabajo
Algunos puestos pueden exhibir altos niveles de
variabilidad (por ejemplo, el personal de ventas en
el piso de una tienda de gran formato como Costco),
pero tener escaso impacto estratégico (porque, como
ya vimos, la estrategia de Costco no depende del perso-
nal de ventas para asegurar la satisfacción del cliente).
Ni aumentando drásticamente el nivel de desempeño
general de esos puestos ni reduciendo la variabilidad
se obtendría una oportunidad de mejorar la ventaja
competitiva.
Asimismo, algunos puestos tienen el potencial de ser
estratégicamente importantes, pero actualmente no
representan una gran oportunidad de ventaja compe-
titiva porque el desempeño general ya está en un nivel
alto. Esto podría deberse a la naturaleza estandarizada
del trabajo o a que la empresa o sector, mediante la
capacitación o la contratación cuidadosa, ha logrado
reducir la variabilidad y elevar la media de desempeño
hasta un punto en el que no se justifican nuevas inver-
siones. Por ejemplo, los pilotos cumplen un papel clave
en los objetivos estratégicos de seguridad de la mayoría
de las aerolíneas, pero gracias al entrenamiento que
reciben a lo largo de sus carreras y a las regulaciones
gubernamentales, la mayoría ya se desempeña bien.
Aunque definitivamente se produciría una desventaja
estratégica si el desempeño de algunos de ellos cayera a
la categoría de inseguro, mejorar el desempeño general
de los pilotos en materia de seguridad es poco proba-
ble y, aun en caso de lograrse una mejora marginal,
difícilmente entregaría una oportunidad de ventaja
competitiva.
Por lo tanto, un puesto debe cumplir con el doble
criterio de impacto estratégico y de variabilidad en el
desempeño si se quiere calificar como posición A. De
estas dos características determinantes surgen varias
otras –por ejemplo, el potencial de un puesto para au-
mentar los ingresos o reducir los costos– que indican
una posición A y la distinguen de las posiciones B y C.
Las posiciones B son aquellas que son indirectamente
estratégicas porque apoyan a las posiciones A, o bien
aquellas que son potencialmente estratégicas, pero que
actualmente exhiben poca variabilidad en el desem-
peño y en consecuencia ofrecen escasas oportunidades
de ventaja competitiva. Aunque las posiciones B rara
vez crean valor, a menudo son importantes para man-
tenerlo. Las posiciones C son aquellas que no juegan
ningún rol en impulsar la estrategia de la empresa, tie-
nen un bajo efecto en la creación o mantenimiento del
valor y podrían, de hecho, ser totalmente innecesarias
(para una comparación de atributos entre los tres tipos
de posiciones, vea el recuadro “¿Qué puestos hacen la
mayor diferencia?”).
Es importante recalcar que las posiciones A no tie-
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La l ó g i ca e s t rat é g i ca d e g e s t i o n a r l a f u e r z a d e t rabajo
nen nada que ver con la jerarquía de una empresa, que
es el criterio tan frecuentemente usado por los equipos
ejecutivos para identificar los puestos cruciales y más
ricos en oportunidades de sus organizaciones. Por más
natural que a usted le parezca, en su calidad de alto
ejecutivo, considerar su propio cargo como parte del se-
lecto grupo de posiciones vitales dentro de la empresa,
resista la tentación. Como vimos en el caso del cajero,
las posiciones A pueden encontrarse en todos los nive-
les de una organización y pueden ser trabajos relativa-
mente simples que, sin embargo, deben desempeñarse
de una manera creativa que se ajuste –y favorezca– a la
estrategia particular de la empresa.
Por ejemplo, una importante compañía farmacéu-
tica, con el objeto de determinar cuáles son los puestos
que tienen un alto impacto en el éxito de la empresa,
identifica varias posiciones A. Debido a que su función
de comprobar la seguridad y eficacia de los productos es
una capacidad estratégica necesaria, el cargo de jefe de
pruebas clínicas, así como algunas posiciones en el de-
partamento de asuntos regulatorios, son considerados
cruciales. Pero algunos altos puestos dentro de la jerar-
quía de la empresa, incluidos los de director de fabri-
cación y de tesorero corporativo, no lo son. Aunque las
personas en estos cargos reciben altas remuneraciones,
toman decisiones importantes y juegan un papel clave
en mantener el valor de la empresa, no crean valor por
medio de su modelo de negocios. En consecuencia, la
empresa elige no hacer inversiones tan sustanciales en
estos puestos (por ejemplo, en planificación de la suce-
sión) como en otros trabajos más estratégicos.
Las posiciones A tampoco se definen según su difi-
cultad para ser llenadas, aun cuando muchos ejecuti-
vos equivocadamente equiparan la escasez de la fuerza
laboral con el valor de la fuerza laboral. Un puesto
difícil de cubrir puede no tener un alto potencial para
aumentar el valor de una compañía. Por ejemplo, en
una empresa fabricante de alta tecnología, un gerente
de aseguramiento de calidad es crucial para garanti-
zar que los productos satisfagan las expectativas de los
clientes. El puesto requiere habilidades que podrían
ser difíciles de encontrar. Sin embargo, al igual que
en el caso de los pilotos de aerolíneas, el impacto de
la posición en el éxito de la empresa es asimétrico. La
desventaja efectivamente podría ser sustancial: si la
calidad cae por debajo de niveles Seis Sigma, segura-
mente destruirá valor para la empresa. Pero la ventaja
es limitada: si el gerente alcanza una tasa de defectos
Nueve Sigma no agregará mucho más valor, porque la
diferencia entre Seis Sigma y Nueve Sigma no es sufi-
ciente para traducirse en una oportunidad importante
de creación de valor (aunque la diferencia entre tasas
de defectos de Dos y Tres Sigma bien podría serlo). Por
6 harvard business review
lo tanto, aunque el puesto pueda ser difícil de llenar, no
se ajusta a la definición de una posición A.
Gestionar sus posiciones A
Una vez que usted ha identificado sus posiciones A, ne-
cesitará gestionarlas –individualmente y como parte de
una cartera de posiciones A, B y C– para que esos pues-
tos y las personas que los ocupan puedan efectivamente
impulsar los objetivos estratégicos de su organización.
Un primer paso fundamental es explicar a su fuerza de
trabajo, de manera clara y explícita, las razones por las
cuales diferentes puestos y empleados deben recibir un
tratamiento distinto. La compañía farmacéutica GlaxoS-
mithKline está identificando, tanto al nivel corporativo
como de las unidades de negocios, aquellas posiciones
que son cruciales para el éxito de la empresa en un en-
torno competitivo altamente dinámico. Como parte de
esa iniciativa, la compañía desarrolló una declaración de
la filosofía de su fuerza de trabajo y directrices de gestión.
Una de ellas aborda explícitamente “la diferenciación de
la fuerza de trabajo”, y dice: “Es esencial que tengamos ta-
lentos clave en las posiciones cruciales y que las carreras
de estos individuos sean gestionadas centralmente”.
Sin embargo, la comunicación es sólo el principio.
Las posiciones A también requieren de niveles despro-
porcionados de inversión. El desempeño de las perso-
nas en estos puestos debe ser evaluado en detalle, los
individuos deben ser desarrollados activamente y se les
debe compensar generosamente. Además, debe crearse
un flujo para asegurar que sus sucesores sean los me-
jores disponibles. IBM es una empresa que invierte
agresivamente en estos cuatro frentes.
En años recientes, IBM ha trabajado en el desarrollo
de lo que denomina una “fuerza laboral bajo demanda”,
compuesta por personas que puedan rápidamente crear o
integrarse a un paquete de hardware, software y servicios
de consultoría que satisfaga las necesidades específicas de
un cliente individual. Como parte de esta iniciativa, IBM
ha procurado atraer y retener a ciertos individuos que
posean las “habilidades en boga” que los clientes buscan
en tales paquetes de productos y servicios.
Durante el último año, la empresa también se ha enfo-
cado en identificar sus posiciones A. Ciertamente, la lista
de puestos cambiará a medida que cambien los negocios
de IBM. Pero algunos, como el de director general para
cada país, probablemente retengan su valor despropor-
cionado. Otros cargos estratégicos incluyen las posicio-
nes ejecutivas medias, responsables de la tarea estraté-
gica central de reunir, tanto desde dentro como desde
fuera de la empresa, el diverso conjunto de productos,
software y conocimientos que un cliente específico en-
contrará atractivo.
 La ló gica estratégica de gestionar la fuerza de trabajo

¿Qué puestos hacen la mayor diferencia?

Una posición A se define principalmente por su impacto en la estrategia y por la variación en los
niveles de desempeño de las personas en esa posición. De estas dos características surgen varios
otros atributos que distinguen a las posiciones A de los puestos B y C.

Posición A Posición B Posición C

ESTR ATÉGIC A DE APOYO INNECESARIA

CARACTERÍSTICAS Tiene un impacto estratégico
DETERMINANTES directo
Y minimiza el riesgo negativo al
Exhibe una alta variabilidad
en el desempeño de quienes
ocupan el puesto, lo que
representa un potencial
de alza
Tiene un impacto estratégi- Podría ser necesaria para
co indirecto al apoyar a las que la empresa funcione,
posiciones estratégicas, y pero tiene escaso impacto
estratégico
proporcionar una plataforma
para los esfuerzos estratégicos
O
Tiene un impacto estratégico
potencial, pero exhibe poca
variabilidad en el desempeño
de quienes ocupan el puesto

Alcance de autoridad La toma de decisiones Normalmente deben seguirse pro- Escaso poder de decisión en el
es autónoma cesos o procedimientos específicos trabajo

Principal determinante Desempeño Nivel del puesto Precio de mercado

de la compensación

Efecto sobre la Crea valor aumentando los in- Apoya a las posiciones que Tiene poco impacto económico
creación de valor gresos o reduciendo los costos crean valor positivo
sustancialmente

Consecuencias Pueden ser muy costosas, pero Pueden ser muy costosas y No necesariamente son costosas
de los errores las oportunidades de ingresos pueden destruir valor
desaprovechadas son una pérdi-
da mayor para la empresa

Consecuencias de Gasto considerable en términos Remediables con relativa facilidad, Fácilmente remediables, median-
contratar a la persona de las inversiones en capacitación mediante la contratación de un te la contratación de un reem-
equivocada y oportunidades de ingresos que reemplazante plazante
se desaprovechan

Evaluación. Debido a su importancia, los puestos
clave de IBM son ocupados por personas de primer
nivel: obviamente, colocar a jugadores A en estas posi-
ciones A ayuda a garantizar un desempeño A. Pero IBM
va más allá, tomando medidas para mantener altos
estándares entre sus empleados A mediante un pro-
ceso explícito: determinar los factores que diferencian
el alto del bajo desempeño en cada puesto y luego
evaluar a los empleados con base en esos criterios. La
empresa desarrolló el año pasado una serie de diez
atributos de liderazgo –tales como la capacidad para
formar alianzas con clientes y para tomar riesgos estra-
tégicos–, cada uno de los cuales se mide en una escala
de cuatro puntos delineada según claros referentes de
comportamiento. Los individuos se autoevalúan en
esos atributos y también son evaluados por otros, me-
diante feedback de 360 grados.
Desarrollo. Una evaluación tan detallada no resulta
muy valiosa a menos que cuente con el respaldo de un
sólido sistema de desarrollo profesional. A partir de las

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La l ó g i ca e s t rat é g i ca d e g e s t i o n a r l a f u e r z a d e t rabajo
fortalezas y debilidades reveladas en sus evaluaciones, y
con la ayuda de herramientas disponibles en la intranet
de la empresa, las personas en posiciones A dentro de
IBM están obligadas a elaborar su propio programa de
desarrollo en cada una de las diez áreas de liderazgo.
Ésta es sólo una de las numerosas oportunidades de
¿Estamos diferenciando lo suficiente?
Los ejecutivos saben que las estrategias diferenciadas son la clave del
éxito competitivo, pero con demasiada frecuencia no logran diferen-
ciar las estrategias para su activo más importante: su fuerza de trabajo.
La siguiente lista puede ayudarle a determinar si está diferenciando lo
suficiente el tratamiento de los puestos y empleados de su empresa. Si
marcó cualquiera de las afirmaciones, le queda trabajo por hacer.
POSICIONES
Las descripciones de puestos se basan en su historia, no en su desempeño es simplemente bueno.
valor estratégico.
La mayoría de las posiciones se paga alrededor del promedio de
mercado.
La contratación y retención en todas las posiciones implica el
mismo esfuerzo y presupuesto.
Se usa el mismo proceso de selección para todos los puestos.
Existe poca rotación con fines de desarrollo.
Pocas posiciones C son eliminadas o tercerizadas.
JUGADORES
Las evaluaciones de desempeño se completan rara vez, o sólo
ante una revisión de salario.
Existe poca franqueza en las evaluaciones de desempeño.
Muchos empleados, o la mayoría, tienen la misma calificación.
Se realiza una distribución forzada de las calificaciones.
 quellos que reciben una calificación media son catalogados como
A
“capaces” o “satisfactorios” y reciben aumentos salariales regulares,
pese a que su desempeño es considerado promedio o marginal.
Los evaluadores demasiado estrictos y los demasiado indulgen-
tes actúan sin sufrir consecuencias.
Los empleados de mal desempeño permanecen en sus puestos, necesitan estrategias para gestionar las posicio-
sin mejorar.
Los altos ejecutivos no son rigurosamente evaluados.
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desarrollo que se ofrecen a las personas en posiciones
A. De hecho, más de US$ 450 millones de los US$ 750
millones que IBM gasta anualmente en desarrollo de
empleados está dirigido a fomentar habilidades “en
boga” (tanto las actuales como las que se espera lo estén
en el futuro) o a desarrollar a las personas en posicio-
nes clave. Un ejecutivo de nivel directivo dedica
todo su tiempo a los programas diseñados para
desarrollar las capacidades ejecutivas de las per-
sonas en estos puestos.
Compensación. IBM respalda esta inversión
desproporcionada en desarrollo con un sistema
de compensación aún más desproporcionado.
Tradicionalmente, en IBM incluso los emplea-
dos de bajo desempeño recibían bonificacio-
nes y aumentos de sueldo regulares. Hoy, sólo
cerca de la mitad de la fuerza laboral recibe
aumentos salariales anuales, y los empleados
de desempeño excepcional obtienen aumentos
casi tres veces mayores que los empleados cuyo
Sucesión. Tal vez lo más importante, IBM
ha trabajado para formalizar la planificación
de la sucesión y desarrollar buenas reservas
para cada una de sus posiciones clave, en parte
invirtiendo fuertemente en puestos de prepa-
ración para futuros sucesores. Las personas en
estas posiciones preliminares son evaluadas re-
gularmente para determinar si están “listas”,
“a un puesto de distancia” o “a dos puestos de
distancia” antes de ser promovidas a un cargo
estratégicamente importante. Se identifican
puestos de “transición”, en los que los emplea-
dos pueden desarrollar las habilidades nece-
sarias, y que son ocupados por los candidatos
a posiciones estratégicas clave. Por ejemplo,
el cargo de gerente regional de ventas es un
puesto de transición importante en el camino
a convertirse en director general para un país.
De este modo, IBM se asegura de que sus em-
pleados A lleguen efectivamente preparados a
ocupar sus posiciones principales.
Gestionar su cartera de
posiciones
Una gestión inteligente de las posiciones A no
puede hacerse de manera aislada. También se
nes B y C y una comprensión de cómo las tres
estrategias funcionan juntas. Nos parece irónico
que algunos ejecutivos que adoptan un enfoque
de cartera en otras áreas del negocio puedan ser

lentos en aplicar esta forma de pensar a su fuerza de
trabajo. Por ejemplo, con demasiada frecuencia las em-
presas invierten en igual medida en sus peores y en sus
mejores empleados. El infortunado resultado suele ser
la partida de los jugadores A, desalentados por el trato
que reciben, y la retención de los jugadores C.
La necesidad de invertir desproporcionadamente en
sus posiciones y empleados A no significa que deba ig-
norar al resto de su fuerza laboral. Las posiciones B son
importantes porque sirven de apoyo a las posiciones A
(como ocurre con los puestos de preparación en IBM)
o debido a las desventajas potencialmente cuantiosas
que implican (como en el caso de los pilotos de aero-
líneas). Dicho de otro modo, aunque es poco probable
que usted gane con sus posiciones B, ciertamente puede
perder con ellas. En cuanto a las poco estratégicas po-
siciones C, usted podría concluir tras un análisis minu-
cioso que, así como necesita eliminar a sus empleados C
con el tiempo, también debería descartar sus posiciones
C, tercerizándolas o incluso eliminando el trabajo.
Roche es una empresa que está poniendo un mayor
énfasis en el valor estratégico de las posiciones. En los
últimos años, la compañía farmacéutica ha analizado
diferentes puestos con el objeto de determinar cuáles
de ellos son necesarios para mantener su ventaja com-
petitiva. Por muy bueno que sea el desempeño de una
persona en un cargo, si esa posición deja de tener valor
estratégico, el puesto se elimina. Por ejemplo, Roche es-
tudió el valor estratégico aportado por sus servicios de
datos en un proyecto reciente y, como resultado, decidió
qué posiciones era necesario agregar, cuáles debían ser
modificadas (o trasladadas) y cuáles, entre ellas la de
ingeniero de servicios de datos, debían ser eliminadas.
De modo similar, otra empresa farmacéutica, Wyeth
Consumer Healthcare, tomó la decisión estratégica de
enfocarse en clientes grandes y eliminó una posición
que antes había sido estratégica para la empresa –di-
rector de cuentas para empresas medianas–, así como
al personal de apoyo para ese puesto.
El fin último es gestionar su cartera de posiciones de
modo tal que las personas correctas estén en los puestos
correctos, prestando especial atención a sus posiciones
A. Primero, aplicando los criterios de desempeño de-
sarrollados para determinar quiénes son sus jugadores
A, B y C, calcule el porcentaje de cada uno que actual-
mente ocupa posiciones A. Luego, aparte rápidamente
a los empleados C de las posiciones A, reemplácelos con
jugadores A y procure que los empleados B que ocupan
posiciones A se conviertan en jugadores A. GlaxoSmi-
thKline lleva a cabo una iniciativa para lograr que tanto
sus gerentes de línea como su personal de recursos hu-
manos se aseguren de contar sólo con empleados A
(según determinen sus evaluaciones de desempeño) en
diciembre 2005 
La ló gica estratégica de gestionar la fuerza de trabajo
los puestos clave identificados por la empresa.
Tomar decisiones difíciles
A pesar de la evidente importancia de desarrollar a los
empleados de alto desempeño y de reforzar aquellos pues-
tos que contribuyen en mayor medida al éxito, muchas
empresas que periódicamente toman decisiones difíciles
sobre sus estrategias de I&D, publicidad y producción, rara
vez muestran la misma disciplina cuando se trata de su ac-
tivo más valioso: su fuerza de trabajo. De hecho, en nues-
tra larga experiencia, hemos descubierto que las empresas
con las estrategias más diferenciadas de producto, I&D y
marketing tienen a menudo las estrategias más genéricas
e indiferenciadas para su fuerza de trabajo. Cuando un
ejecutivo de una de estas empresas toma una decisión
difícil en esta área, la decisión suele estar relacionada con
los costos más que con el valor de la fuerza laboral (el re-
cuadro “¿Estamos diferenciando lo suficiente?” puede ayu-
darle a determinar si usted está haciendo las distinciones
susceptibles de crear valor en su fuerza de trabajo).
Sería agradable vivir en un mundo donde no fuera
necesario tomar decisiones difíciles acerca de la fuerza
de trabajo, pero no es así. La estrategia equivale a hacer
elecciones, y evaluar correctamente a los empleados y
sus roles son dos de las más importantes. Para nosotros,
la esencia del problema es la distinción entre igualdad y
equidad. A lo largo de los años, las prácticas de recursos
humanos han evolucionado en una forma que favorece
cada vez más el tratamiento igualitario de la mayoría
de los empleados que ocupan un mismo puesto. Pero
el entorno competitivo de hoy exige un cambio desde
tratar a todo el mundo por igual a tratar a cada persona
de acuerdo con su contribución.
Estamos conscientes de que este enfoque podría no
ser para todos, y que aumentar las distinciones entre em-
pleados y puestos de trabajo va en contra de las culturas
de algunas empresas. Existe, sin embargo, un beneficio
psicológico y a la vez estratégico de adoptar un enfo-
que que se centra inicialmente en las posiciones A: los
ejecutivos que se sientan incómodos con la cruda distin-
ción entre empleados A y C –especialmente ejecutivos
de recursos humanos, muchos de los cuales entraron al
negocio porque les importaban las personas– podrían
encontrar más aceptable la idea de diferenciar primero
entre posiciones A y C. Pero rehuir las distinciones más
personales tampoco es aconsejable. Todos sabemos que
una estrategia de negocios eficaz implica diferenciar los
productos y servicios de una empresa de forma que creen
valor para los clientes. Lograr esto también implica una
estrategia diferenciada para la fuerza de trabajo.
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