CASO: GS-57

FECHA: 18/06/07
(Rev. 7/03/11)

CROCS (A): REVOLUCIONANDO UN MODELO SECTORIAL DE CADENA

DE SUMINISTRO PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA
Si los productos se venden muy bien, fabricaremos más en temporada, y volveremos a las góndolas en pocas
semanas. Y, fabricaremos aún más y más en esa misma temporada. No vamos a esperar un nuevo producto hasta el
próximo año, esperanzados en que la misma tendencia continuará viva.
Ronald Snyder, CEO de Crocs, Inc.1

El 3 de mayo de 2007, Crocs, Inc. emitió sus resultados del primer trimestre. La compañía de
calzado, que había vendido sus primeros zapatos en el 2003, reportó ingresos de US$ 142
millones en el trimestre, más del triple de sus ventas que en el primer trimestre del 2006. El
beneficio neto, a $0.61 por acción, fue más del 17 por ciento de las ventas, cerca de cuatro veces
más alto que el año anterior2. Estos resultados excedían en gran medida las expectativas del
mercado, cuyas ganancias habían sido de $0.49 por acción sobre $114 millones de ingresos3.
Como parte de la presentación de los resultados, la compañía anunció la subdivisión de acciones
de dos a uno. Inmediatamente después del anuncio, el precio de la acción saltó 15 por ciento.

El crecimiento y la rentabilidad de Crocs, que fabricó zapatos de moda con coloridos brillantes
usando un material plástico extremadamente confortable, fueron sorprendente. Gran parte de este
crecimiento fue posible gracias a una cadena de suministro altamente flexible, que permitió a la
compañía elaborar productos adicionales para atender rápidamente nuevos pedidos en la
temporada de ventas, permitiéndole responder inesperadamente a la gran demanda –una
capacidad que no se había visto antes en la industria del calzado–. Esta habilidad de abastecer las

1
Las citas parten de entrevistas con los autores, salvo que se especifique alguna excepción.
2
Comunicado de prensa, “Crocs, Inc. Reports Fiscal 2007 First Quarter Financial Results”, 3 de mayo de 2007. En
línea, en http://www.crocs.com/consumer/press_details/688244 (consultado el 4 de mayo de 2007).
3
Rick Munarriz, “Ugly Shoes, Pretty Profits”, The Motley Fool, 4 de mayo de 2007. En línea en
http://www.fool.com/investing/high-growth/2007/05/04/ugly-shoes-pretty-profits.aspx (consultado el 7 de mayo
de 2007).
___________________________________________________________________________

David Hoyt y Amanda Silverman prepararon este caso bajo la supervisión de Michael Marks y los profesores Chuck
Holloway y Hau Lee, como la base para un debate de clase, más que para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una
situación administrativa. El caso fue revisado en marzo de 2011 para incluir los resultados completos del año 2007.

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Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 2

necesidades de los minoristas también hizo de la compañía una suministradora muy popular para
los diversos vendedores de calzado.

Este éxito también hizo surgir preguntas sobre cómo debía crecer la compañía en el futuro.
¿Debería integrarse verticalmente o crecer a través de la extensión de la línea de productos?
¿Debería crecer orgánicamente o a través de adquisiciones? ¿Las opciones potenciales de
crecimiento aprovecharían las competencias fundamentales de Crocs o las desenfocaría?

CROCS, INC.

En 2002, tres amigos de Boulder, Colorado, salieron a navegar al Caribe. Uno de ellos llevaba un
par de zuecos de espuma que había comprado a una compañía en Canadá. Los zuecos estaban
hechos de un material especial, que no resbalaba sobre las cubiertas mojadas del barco, era fácil
de lavar, prevenía el olor y era extremadamente confortable. Los tres, Lyndon “Duke” Hanson,
Scott Seamans y George Boedecker, decidieron comenzar un negocio vendiendo un nuevo
diseño de este calzado canadiense para entusiastas de la navegación, en un almacén alquilado en
Florida. Como dijo Hanson: “Así podremos trabajar allí durante nuestros cruceros4”. Los
fundadores querían dar al calzado un nombre que capturara la naturaleza anfibia del producto.
Como “Alligator” ya había sido tomado, optaron por llamarlos “Crocs”.

Los zapatos tuvieron un éxito inmediato, y el “boca boca” expandió la base de clientes a un
amplio sector de personas que pasaban mucho tiempo de pie, como médicos y jardineros. En
octubre de 2003, como el negocio comenzaba a crecer, contactaron a Ronald Snyder, un amigo
de la universidad, para que fuera el consultor de la compañía. Snyder había sido ejecutivo de
Flextronics, líder en la subcontratación de electrónicos, encabezando la división de diseño de la
compañía. Tenía una amplia experiencia en operaciones de producción, fusiones y adquisiciones,
ventas y marketing. Cuando comenzó la consultoría con Crocs, Snyder dijo: “Pensé que
trabajaría unas pocas horas al día. Pensé que sería relajado5”. Pero, viendo el rápido crecimiento
de la compañía, basado en el marketing del “boca boca”, Snyder se unió a Crocs como su
presidente, en junio de 2004, siendo CEO en enero de 2005.

Cuando Snyder se incorporó a la compañía ésta estaba instalada en Colorado, pero esencialmente
distribuía zapatos hechos por la fábrica canadiense Finproject NA. Una de las primeras jugadas
de Snyder fue la compra de Finproject, que cambió su nombre por “Foam Creations”. Ahora
Crocs era propietaria de la fórmula de la resina “croslite™”, que daba al calzado sus propiedades
únicas de extremo confort y resistencia al olor. La compañía ya controlaba también la
fabricación. Snyder estimuló a la compañía a pensar en grande. Llevó a algunos ejecutivos clave
de Flextronics y construyó una infraestructura para prepararse para el crecimiento. (Ver el Anexo
1 sobre los ejecutivos y directores de Crocs). También lanzó el producto mundialmente. Snyder
explicó la razón para el lanzamiento mundial en un momento tan prematuro en la vida de la
compañía:
El plan era que estábamos lanzándonos al mundo para aprovechar una marca que sería
una marca sostenible con este extraño producto de moda. Otras compañías de calzado de
mayor envergadura, o incluso compañías de indumentaria, podrían habernos reprimido e
4
Diane Anderson, “When Crocs Attack,” Business 2.0, 1 de noviembre de 2006.
5
Ibid.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 3

ir a Europa antes de que nosotros llegáramos allí si hubieran dispuesto de infraestructura

en Europa.
Entonces, siendo muchachos de Flextronics y entendiendo que la Tierra es plana y que
uno puede llegar donde sea con bastante rapidez, dijimos: ‘Necesitamos lanzarnos al
mundo de una vez’. Demoramos un poco en Sudamérica, pero ahora también estamos allí
bastante fuertes. Necesitábamos lanzarnos en todas partes para ser una marca que tuviese
sostenibilidad. Esto es lo que habíamos sido capaces de sacar adelante en este tema.
Estábamos en todos los países que se pudiera pensar, antes de que alguien más tuviera la
capacidad real de embarcar el producto a otros países además de Estados Unidos.
Ciertamente, hay imitaciones en todos esos lugares, pero no son más que conocidas
imitaciones. No son reconocidas como originales, que es lo que nosotros esperábamos
lograr.

Crocs comenzó sus esfuerzos de venta sobre una base amplía en los Estados Unidos. La
compañía participaba en muchas exhibiciones comerciales en cada sector que podía beneficiarse
con el producto, como exhibiciones de jardines, náutica y suministros para piscinas. Cuando las
tiendas comenzaron a ofrecer los zapatos, el personal de Crocs trabajó de manera cercana con
éstas. Snyder observó: “Si uno coloca un exhibidor con calzado gracioso, creo que ellos no
harían nada. Pero nosotros entrabamos allí con nuestra propia gente o nuestros representantes, y
permanecíamos allí y conseguíamos que la gente se entusiasme”. Crocs también fue a una amplia
gama de eventos, como recitales, festivales y torneos deportivos para hablarles a los clientes
acerca del calzado. La compañía se enfocó de manera similar en otros países, pero el impulso
generado en Estados Unidos ayudó para la adopción del calzado en el exterior.

La compañía empleó, inicialmente, representantes y distribuidores en Estados Unidos, pero

implementó esta función “in house” para controlar los costos. En otros países, Crocs tenía su
propio equipo de ventas donde era posible, pero a mediados de 2007 tenía distribuidores
subcontratados en varios lugares.

En adición a un producto popular y de una estrategia global, Crocs desarrolló una cadena de
suministro que proveía una ventaja competitiva. La práctica tradicional de la industria era que los
distribuidores minoristas hicieran sus pedidos para el inventario de cada temporada con muchos
meses de anticipación, con poca capacidad de ajustar cambios durante la temporada de ventas. El
modelo de Crocs no impuso estas restricciones a los minoristas –la compañía podía tomar nuevos
pedidos dentro de la temporada, fabricar y enviar rápidamente el nuevo producto a las tiendas
minoristas. (Luego, se describirá en detalle la práctica tradicional vs. la cadena de suministro de
Crocs).

De 2003 a 2006, la compañía tuvo un crecimiento fenomenal. Los ingresos en 2003 habían sido
de 1.2 millones. Para 2006 era de $355 millones, con una utilidad neta de $64 millones (el 18 por
ciento de los ingresos). Crocs cotizó en bolsa en febrero de 2006, con una capitalización de
mercado inicial de más de mil millones de dólares. Después de la presentación de resultados del
primer cuatrimestre de 2007, la capitalización de mercado pasó a $2.7 mil millones. Las ventas
fuera de Norteamérica crecieron del 5 por ciento del total de los ingresos en 2005 al 25 por
ciento en 2006. En el reporte de resultados del primer cuatrimestre de 2007, la compañía informó
que esperaba que los ingresos de 2007 estuvieran entre $670 y $680 millones. (Históricamente,
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 4

la compañía había reportado resultados que excedían ampliamente las expectativas 6). (Para una
información financiera de la compañía, ver los Anexos 2 y 3). El rendimiento financiero de
Crocs fue altamente superior en muchos aspectos a otras compañías de la industria del calzado
(ver el Anexo 4).

El calzado Crocs

El calzado Crocs original tenía un diseño de zueco. Visualmente, sus dos características más
distintivas eran los grandes orificios para ventilación y los colores audaces. La clave del calzado,
sin embargo, era el material “croslite”. Esta patente de material de espuma de celdas cerradas,
moldeado a la forma del pie del usuario, otorgaba un calzado de confort excepcional. Era
extremadamente liviano, no patinaba, era resistente a los olores y no marcaba las superficies.
También se podía lavar con agua. El croslite podía producirse en cualquier color, y la compañía
elegía colores audaces (descriptos por algunos como colores “crayón”), que aumentaron aún más
el aspecto distintivo de moda. Los zapatos Crocs generalmente se vendían a unos $30 –que no se
rebajaban, ya que los minoristas no tenían necesidad de rematar el excedente del inventario por
medio de liquidaciones al final de la temporada de ventas.

Mientras Crocs crecía, añadió otros diseños de calzado. Los dos modelos originales, Beach y
Cayman, representaron alrededor del 62 por ciento de las ventas del calzado en 2006 7. Estos dos
modelos también fueron la base de algunos de los otros diseños de Crocs. Hacia abril de 2007, la
compañía tenía una amplia gama de calzado y otros productos. Su sitio web exhibía 31 modelos
básicos de calzado, pasando desde sandalias y botas de lluvia para niños, hasta zapatos diseñados
para profesionales, como enfermeras, que debían estar de pie todo el día. Algunos de sus zapatos
se fabricaron bajo acuerdo de licencia con Disney, e incorporaron personajes de Disney. En
suma, Crocs ofrecía cuatro modelos de calzado (Crocs RX), diseñados para satisfacer las
necesidades especiales de aquellas personas con problemas médicos que afectaban a los pies,
como la diabetes. La compañía ofrecía 17 modelos para estudiantes, que se hacían con los
colores y logos de las universidades. Centros de estudio como USC, UCLA, Nôtre Dame, Cal y
Ohio State participaban del programa. (Para comienzos del año académico 2007/08, Crocs
esperaba incluir muchas otras instituciones en su catálogo de calzado con logos universitarios).
Crocs patrocinó el AVP Tour de vóley de playa profesional, y ofreció dos modelos con el logo
AVP8. (Ver el Anexo 5 con las fotos de productos seleccionados de Crocs).
Mientras que los zapatos representaron el 96 por ciento de los ingresos de la compañía en 20069,
Crocs también se expandió hacia otros productos accesorios, como gorras, camisetas, pantalones
cortos, sombreros, medias y mochilas. Tenía productos como coderas y rodilleras que empleaban
croslite para otorgar funcionalidad. También vendía inserciones decorativas que podían
colocarse en los orificios de ventilación del calzado, originariamente hechos por una empresa
familiar (Jabbitz), que Crocs adquirió en diciembre de 2006.

6
Munarriz, loc. Cit.
7
Formulario 10K de Crocs para 2006, pp. 15-16.
8
Enlaces de productos del sitio web de Crocs: http://www.crocs.com/home.jsp (consultado el 24 de abril de 2007).
9
Formulario 10K de Crocs para 2006, p. F-27.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 5

Crocs concretó otras adquisiciones en 2006 y principios de 2007 en equipamiento para

protección deportiva, mercado indumentario y calzado de acción. Estas adquisiciones ampliaron
aún más la línea de productos de la compañía, e introdujeron artículos que incorporaron
materiales convencionales como cuero. (Para una lista de las adquisiciones de Crocs, ver el
Anexo 6).

Produciendo un calzado Crocs

La materia prima para el croslite en los zapatos Crocs era una mezcla de ingredientes
relativamente económicos, comprados en gránulos a diferentes proveedores. Estos ingredientes
eran combinados en un proceso llamado “composición”, en el que eran convertidos en líquido,
mezclados y luego transformados en nuevos gránulos. Como parte del proceso de composición,
se agregaban pigmentos. Los gránulos compuestos quedaban así listos para ser moldeados en
productos croslite.

Los componentes croslite para los productos Crocs están hechos por moldeo a inyección. Esto
requiere de una máquina inyectora y moldes para cada estilo y tamaño. Luego de que las partes
son moldeadas, deben ser ensambladas. Esto puede suponer el pegado de las partes de croslite, o
la costura, para el caso de los componentes hechos de cuero, cañamazo u otros materiales que
han sido agregados a la línea de productos Crocs a fines de 2006 y comienzos de 2007. Los
productos terminados son etiquetados y colocados en cajas que contienen 24 pares de zapatos
para la distribución a minoristas. La práctica estándar de la industria consistía en que cada
paquete de 24 contenía un solo estilo y color. Sin embargo, Crocs personalizaría la configuración
de 24 paquetes para satisfacer las necesidades de sus clientes más pequeños.

CROCS REVOLUCIONA LA CADENA DE SUMINISTRO DEL CALZADO

La industria del calzado se orientaba a dos temporadas –primavera y otoño–. La práctica estándar
consistía en que las compañías de calzado preparaban la temporada de otoño entrante exhibiendo
sus productos alrededor del mundo en el mes de enero. Los compradores hacían sus pedidos para
el envío de otoño luego de estas exhibiciones (“reservas”).

Los pedidos de otoño que se recibían al comienzo del año se programaban para enviarse en
agosto, septiembre, octubre y noviembre. Estos envíos programados dirigían el plan de
producción. Los fabricantes añadían un excedente a la manufactura, generalmente el 20 por
ciento de los pedidos reservados, para estar en ventaja ante posibles órdenes adicionales. Una
compañía muy agresiva podía agregar el 50 por ciento de producción, pero todo el producto era
manufacturado antes de que la temporada comenzara. La mayor parte del calzado se producía en
Asia (primordialmente en China y Vietnam), y algo en Sudamérica.

Este modelo de producción y suministro tenía limitaciones obvias. Los minoristas tenían que
estimar por adelantado qué es lo que sus clientes querrían para la temporada de ventas. Si ellos
subestimaban, tendrían las góndolas vacías y se privarían de posibles ventas. Si sobrestimaban,
se atorarían con stock no vendido al final de la temporada y estarían forzados a liquidaciones a
precios de descuento, a fin de evitar ese sobrante de stock. Haciendo esto todavía más difícil,
había que considerar que la moda estaba sujeta a tendencias difíciles de predecir –un valor
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 6

limitado, particularmente con nuevos productos, que incorporaban elementos de diseño

novedosos que podían volverse sumamente populares o bien fracasar.

La cadena de suministro de Crocs

Crocs veía la cadena de suministro desde una perspectiva muy diferente a la de las compañías
tradicionales de calzado. Con sus antecedentes en la contratación de manufactura electrónica,
Snyder y otros ejecutivos clave de Crocs estaban acostumbrados a producir lo que el cliente
necesitaba cuando lo necesitaba, y a responder rápidamente a los cambios en la demanda. Ellos
decidieron desarrollar un modelo enfocado en las necesidades del cliente –cuando un cliente
necesitaba productos, ellos lo conseguían–. Snyder describió el modelo de la siguiente manera:
“Si los productos se venden extremadamente bien, fabricaremos más en temporada, y
volveremos a las góndolas en pocas semanas. Y fabricaremos aún más y más en esa misma
temporada. No vamos a esperar un nuevo producto hasta el próximo año, esperanzados en que la
misma tendencia continuará vigente”.

Bajo el modelo de Crocs, los minoristas no necesitarían tomar un gran riesgo en enero
gestionando muchos pedidos para su temporada de otoño –podían gestionar órdenes de reserva
más pequeñas, y solicitar más a medida que veían cómo se vendían los productos–.
Tradicionalmente, los clientes tenían que adivinar qué productos serían “candentes” y podían
tener no más de un producto que se encontrase con más alta demanda de lo que ellos habían
supuesto, generando así posibles pérdidas de ventas. Por el contrario, la sobrestimación de la
demanda haciendo los pedidos con reservas arriesgaría las ventas del fin de temporada
liquidando el inventario excedente a precios reducidos. Crocs quería que los clientes pudieran
tener más de un producto durante la temporada a fin de estar en ventaja ante un inesperado
aumento de la demanda. Para eso, Crocs debía poder fabricar los productos durante la temporada
y enviarlos rápidamente a los clientes. Un analista remarcó: “Ellos sorprendieron a todos. Su
sistema de reposición es inaudito en el medio minorista del calzado10”.

La relación positiva que Crocs desarrolló con sus minoristas dio beneficios adicionales. Cuando
Crocs se volvió importante para los grandes minoristas, estos se acercaron a Crocs para sugerir
un aumento de la presencia de la compañía. Snyder mencionó lo que un gran minorista dijo:
“Tráigannos nuevos productos, tráigannos indumentaria, accesorios, camisetas medias,
sombreros, Jibbitz (accesorios decorativos para el calzado) y nosotros les daremos un área
completa dedicada a las ofertas actuales de Crocs y cualquier otra nueva cosa que lancen al
mercado”. Snyder observó: “Cuando uno tiene espacio en el minorista, es bastante valioso…”.

Desarrollando la cadena de suministro Crocs

Fase 1: Encargarse de la producción

Como se mencionó anteriormente, una de las primeras jugadas de Snyder fue adquirir al
fabricante del calzado Crocs (Foam Creations) en junio de 2004; así podía poseer la patente de la
resina croslite y controlar la fabricación. En ese momento, Crocs compró los gránulos de materia
prima de una diversidad de compañías en Europa y Estados Unidos, y subcontrató a una
compañía italiana de composición. La compañía italiana había sido copropietaria de Foam
10
Jim Duffy, de Thomas Weisel Partners, citado en Anderson, loc. cit.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 7

Creations, y había hecho anteriormente la composición; entonces, continuar usándola para esta
función evitaba interrupciones en la cadena de suministro.

Los gránulos teñidos del compuesto eran luego enviados de vuelta a Foam Creations en Canadá,
donde se moldeaban y ensamblaban los zapatos. El producto terminado se enviaba a una
compañía de distribución subcontratada en Denver - USA que almacenaba los zapatos, los
empaquetaba y los distribuía a los clientes.

Fase 2: Producción global usando manufactura contratada

Crocs inició la producción en China a comienzos de 2005, subcontratando a un gran fabricante.
Las materias primas seguían enviándose a Italia para la composición, pero los gránulos
compuestos eran enviados tanto a Canadá como a China. Los zapatos hechos en China se
embarcaban a los depósitos de Denver para su empaquetado y distribución.

Crocs comenzó a ingresar a los mercados asiático y europeo en la primavera de 2005. Como se
mencionó anteriormente, la estrategia de la compañía consistió en el lanzamiento global,
haciendo énfasis en la capacidad de producción para apoyar este enfoque. Aumentó esa
capacidad por medio de fabricantes contratados en Florida, México e Italia (debido a la presencia
local de la compañía de composición).

Provenientes del negocio de manufactura contratada, Snyder y su equipo esperaban que los
beneficios que habían experimentado en la industria de electrónicos también estuviesen presentes
en el nuevo negocio. La manufactura contratada de electrónicos en todas partes del mundo fue
altamente receptiva a las demandas de los clientes, y veloz para incrementar o detener la
producción, según se requiriera. Pronto vieron que este no era el caso con la fabricación de
calzado. Snyder explicó:

Nos dimos cuenta muy pronto de que el contrato con terceros (fabricantes) con nuestro
nuevo modelo no iba a funcionar (fuera de Asia). Los contratistas en Asia son
tremendamente grandes. Son muy flexibles. Pueden manejar flexibilidad y gran volumen.
Se mueven muy rápido. Ellos (los fabricantes contratistas) toman riesgos con nosotros,
con la compra de equipamiento. Ellos invierten en ayudarnos a hacer crecer el negocio.
Los contratistas en otros países no estaban dispuestos aún a contemplar eso. Teníamos
que darles estimaciones a largo plazo, contratos a largo plazo, debíamos renunciar a
nuestros próximos “nuevos hijos”. Nada resultaba bueno acerca de la utilización de
contratistas en cualquier otra parte del mundo, para ser honesto…

Los fabricantes contratados fuera de Asia querían saber lo que enviaríamos en los
siguientes cuatro meses, no la próxima semana. Les decíamos: “No, nosotros necesitamos
que cambien mañana, y comenzar enviando mercadería diferente la próxima semana, si
eso es lo que se requiere, porque así es nuestro modelo”. Y ellos respondían: “¡Oh, no,
nosotros no podemos hacer eso!”

Fase 3: Trasladando la cadena de suministro global a nuestro interior (in-house)

Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 8

Cuando Snyder se dio cuenta de que los fabricantes contratistas fuera de Asia no eran capaces de
adoptar el modelo de cadena de suministro de la compañía, él desarrolló operaciones de
fabricación propias en México e Italia. Crocs instaló una operación de manufactura en Brasil,
que fue programada para abrir a fines de junio de 2007. También estaba explorando sitios
potenciales de fabricación en India, y esperaba comenzar la producción allí hacia fines del año.

Crocs había utilizado un contratista en Rumania para abastecer a los clientes europeos, y
consideraba varias opciones para reemplazarlo, incluyendo: la compra del contratista, el montaje
de una nueva instalación en Rumania o en otro lugar. Se acercaron a una compañía en Bosnia,
que parecía entender el modelo de Crocs. Las dos compañías aceptaron un acuerdo por el cual
Crocs sería propietaria de las máquinas de moldeado y los moldes, usando el personal de la
compañía contratista para realizar la labor. Si esto no satisfacía los requerimientos de Crocs en
cuanto a flexibilidad y rápida respuesta a la demanda, se cambiaría por una compañía con
instalaciones de manufactura totalmente propia.

El contratista chino, que satisfacía las necesidades de flexibilidad y respuesta de Crocs, fue
mantenido. (En 2006, el 55 por ciento del volumen de Crocs se produjo en China11). Crocs
también mantuvo al contratista de Florida, que estaba elaborando un producto en gran volumen,
y podía enviarlo con la etiqueta de “Hecho en Estados Unidos”, y continuaba fabricando también
en Canadá.

Mientras que la fabricación en cada región geográfica añadió capacidad y habilidad para
responder a los clientes locales, el hecho de tener la composición hecha en Italia llevó a
ineficiencias en la cadena de suministro. El material compuesto debía enviarse desde Italia a
cada sitio de producción, en cantidades y colores correctos. Esto implicaba, no solamente
ineficiencia en el envío de materiales alrededor del mundo, sino también reducía la flexibilidad
de manufactura en cada ubicación, ya que solamente podían procesar los colores que tenían en
stock. Las materias primas no eran caras, por lo que centralizar la composición no resultaba un
ahorro significante a través de la consolidación del inventario.

En 2006, Crocs tomó el control de la actividad de composición, creando instalaciones para

compuestos de última generación en Canadá, China y México. En ese momento, Crocs podía
enviar materias primas a cada una de esas plantas. Las plantas podían componer el material
según las necesidades de producción, demorando la decisión de la tintura hasta que aparecía la
necesidad de un color específico para el producto. Snyder describió los resultados:
Ahora nosotros podemos recibir un pedido, y no tenemos que preparar el compuesto y
colorearlo, y podemos enviarlo en dos semanas. Entonces, el modelo ahora está realmente
tomando forma, sin tener que arriesgarnos con el color. Lo tenemos en el lugar, lo que
marca una gran diferencia.

El traslado interno de la composición también proporcionó protección de propiedad intelectual

para el compuesto croslite.

Crocs también cambió su modelo de almacenamiento. La compañía había usado como contratista
de almacenamiento y distribución una firma en Colorado para el manejo de todos sus envíos.
11
Formulario 10K de Crocs para 2006, p. 8.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 9

Toda la producción llegaba en bulto al depósito de Colorado, donde era desempacado, etiquetado
y luego almacenado. Luego, los pedidos de los clientes se completaban desde este recinto
central. Este arreglo era ineficiente, ya que los pedidos de grandes clientes podrían haberse
despachado directamente, desde la fábrica a los clientes, si los canales de almacenamiento y
distribución hubieran estado ubicados cerca de cada fábrica.

Para encarar estos problemas, la compañía añadió las operaciones de almacenamiento a cada
fábrica, incluyendo el etiquetado y otras actividades de valor agregado, como etiquetas de mano
y la colocación de los productos en bolsas o cajas. Para los clientes que pedían grandes
cantidades, como Nordstrom, Dillard’s o Dick’s Sporting Goods, las órdenes podían ser
despachadas directamente desde el depósito de China. Este depósito era propiedad de uno de los
proveedores de Crocs, pero dirigido por el personal de Crocs e integrado al sistema de Crocs.
Otros depósitos eran propiedad de Crocs, o estaban siendo transferidos a Crocs (como el caso de
Japón). La intención de Crocs era controlar las actividades de cumplimiento de pedidos en Asia.

Crocs tenía una experiencia similar con los contratistas de almacenamiento como con los de
manufactura. La compañía había tratado de usar una cantidad de depósitos en Estados Unidos y
en otros lugares. Crocs encontró que estas compañías realizaban un buen trabajo por un período
corto de tiempo, pero pronto perdían el interés. Como Snyder notó: “Nosotros no perdemos el
interés en nuestras propias cosas”, llevando a la decisión de que la compañía tuviese el control
del almacenamiento.

Consideraciones adicionales y beneficios del modelo de la cadena de suministro de Crocs

Pequeños clientes minoristas vs. Grandes clientes minoristas

Las primeras ventas de Crocs fueron para minoristas pequeños. Estos negocios estaban más
dispuestos a arriesgarse que las grandes cadenas, y trabajar con un nuevo proveedor de rápido
crecimiento –particularmente uno que proporcionaba un alto nivel de suministro y un rápido
envío del producto–. Las tiendas pequeñas estaban dispuestas a trabajar con Crocs, con
problemas como falta de stock y demoras de envío –los grandes minoristas, generalmente,
imponían multas financieras por estas cuestiones–. Crocs considero que los pequeños minoristas
eran importantes para construir la marca y proporcionar una presencia de la misma, aún después
de que la mayoría de las ventas fueran a grandes minoristas.

Después del éxito inicial de Crocs en las pequeñas tiendas, los grandes minoristas se acercaron a
la compañía. Cuando estos vieron la aceptación del calzado Crocs en el mercado, la compañía
estaba en una posición de negociación mucho más fuerte que anteriormente en su desarrollo –
podía negociar términos favorables, que no incluían las multas financieras que previamente
habían sido requeridas–. Hacia mediados de 2007, cerca del 75 por ciento de los ingresos
provenían de los grandes minoristas, separados uniformemente entre las tiendas de calzado,
grandes plataformas y tiendas de artículos deportivos. El resto de los ingresos venía de un gran
número de negocios pequeños, representados en muchos segmentos diferentes como tiendas de
regalos, minoristas de bicicletas, minoristas de alimentos especiales, tiendas de salud y belleza,
negocios de surf y quioscos. Estos negocios minoristas representaban un porcentaje mucho
mayor de pedidos (aunque con valores más bajos en dólares) que los grandes minoristas,
requiriendo un enfoque diferente para la distribución.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 10

Para satisfacer las necesidades de los pequeños clientes, el producto era enviado al centro de
distribución de la propia compañía en Colorado, donde los pedidos eran preparados y
despachados. Snyder explicó de la siguiente manera el enfoque de la compañía para cumplir con
los pedidos de estos clientes:

Teníamos que ser capaces de dar servicio a esa base de cliente (los pequeños minoristas),
porque era una parte bastante amplia de nuestro negocio. Esta gente nunca podía tomar
mercadería directamente de nuestra fábrica. Así que sentíamos que aún necesitábamos
tener un depósito para envíos rápidos para los grandes clientes y resurtidos para los
independientes pequeños que no poseen la capacidad de almacenamiento que los grandes
sí tienen. Y casi ninguno de ellos tiene centros de distribución, por supuesto –nosotros
despachamos directamente a sus negocios–. Así que todavía necesitamos la operación de
Denver que ahora envía cerca de la mitad de nuestros productos.

Mientras estos clientes podían enviar pedidos a Crocs por fax para que cantidades pequeñas
fueran despachadas directamente a sus locales, los grandes minoristas tenían un modelo de
aprovisionamiento enteramente diferente. Estas compañías contaban con sus propios centros de
distribución y enviaban los pedidos electrónicamente. Sus órdenes eran empaquetadas y enviadas
desde las fábricas de Crocs a los centros de distribución de los clientes. Entonces, el cliente las
distribuía a la tienda minorista apropiada.

Enfrentando el crecimiento explosivo

La cadena de suministro de Crocs era capaz de resistir el crecimiento explosivo de la compañía,
permitiendo a la empresa remontar la ola de entusiasmo de los clientes por sus productos. Por
ejemplo, Snyder describió una nueva sandalia introducida en 2006. Fue el primer producto de
Crocs en este segmento, y la compañía no sabía cuántas se comprarían. Como era única y
extremadamente confortable, decidieron fabricar 250 mil pares –mucho más que los pedidos
habían reservado, y quizás tanto como cualquier modelo que se vendía en esa categoría en el
mundo.

Al comienzo de la temporada de ventas, hubo indicadores de que la nueva sandalia estaba siendo
más popular de lo que se esperaba, entonces Crocs se aseguró de tener capacidad en las
máquinas de moldeo a inyección y moldes disponibles. Continuó recibiendo pedidos, y fabricó
más productos para satisfacer nuevas órdenes. Hacia el final de la temporada, en septiembre,
habían despachado cerca de 2.5 millones de pares –más de 10 veces lo que hubieran despachado
si hubiesen operado bajo el modelo tradicional de fabricar toda la producción antes de la
temporada en base a pedidos reservados.

Los requisitos primordiales para agregar capacidad eran tener suficientes máquinas de moldeado
a inyección y suficientes moldes para el producto deseado. Crocs compró máquinas de moldeado
a dos proveedores principales, que inicialmente podían enviar las nuevas máquinas en unos tres
meses. Sin embargo, cuando los proveedores observaron el rápido crecimiento de Crocs,
consiguieron tener más pronto nuevas máquinas disponibles –hacia abril de 2007, la compañía
pudo tenerlas dentro de las seis semanas–. Los moldes, generalmente, comenzaban a llegar en
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 11

seis semanas, pero unos tres meses antes Crocs tendría un conjunto completo de todos los
tamaños.

Crocs mudaría el equipamiento de una ubicación a otra para satisfacer mejor sus necesidades de
producción. Las máquinas de moldeo no eran trasladadas a menudo pero, cuando se trasladaban,
la compañía trataba de tener máquinas de un solo proveedor en cada sitio. Sin embargo, los
moldes eran trasladados con frecuencia entre los distintos lugares de producción. Si necesitaban
una respuesta más rápida para satisfacer la creciente demanda en Estados Unidos, podían mudar
la producción a México, que estaba más cercano a los clientes 12. Para productos con muchos
pedidos de reserva, con un pronóstico relativamente favorable y de gran volumen, la producción
podía ser trasladada a China.

Como parte de un acuerdo de licencia con Disney, Crocs introdujo un calzado con la cabeza de
Mickey Mouse en reemplazo de un orificio. El producto fue muy popular, y la compañía decidió
que necesitaba flexibilidad de producción, entonces trasladó moldes a México para satisfacer la
demanda de Estados Unidos. No obstante, el producto destinado a los clientes asiáticos se
fabricaban en China y los productos para los clientes europeos se hacían en Europa.

A fin de poder responder inmediatamente al aumento de la demanda, Crocs mantuvo su

capacidad total de manufactura en alrededor de un millón de pares por mes, más allá del plan real
de producción. Esta capacidad podía activarse en cualquier momento. La compañía también
programó su infraestructura (tanto del sistema como las personas) ligeramente por delante de la
demanda, así podía responder rápidamente. En marketing, gastaba de acuerdo con lo que podía
afrontar –cuando las ventas subían, incrementaba el gasto en marketing–. En consecuencia, tenía
campañas publicitarias listas para lanzar dentro de una semana si el negocio despegaba lo
suficiente como para mantener un gasto adicional.

Cambio de producción para reducir el pago de impuestos

La industria del calzado estaba sujeta a considerables impuestos. Por ejemplo, los impuestos
sobre los zapatos Crocs provenientes de China implicaban tarifas entre 3 y 37.5 por ciento,
dependiendo de los materiales del calzado. Los zapatos que eran totalmente moldeados tenían
una tarifa baja, mientras que aquellos en los que se utilizaba cuero u otros materiales tendrían
una tarifa elevada13. Por otra parte, por el Tratado de Libre Comercio de América del Norte,
Crocs no pagaba impuestos por los productos hechos en México y despachados a Estados
Unidos. Había acuerdos comerciales entre muchos países que permitían envíos libres de
impuestos –por ejemplo, no había impuestos sobre el calzado mexicano vendido en Europa.

12
Si un estilo fracasaba en el mercado (lo que no había ocurrido a partir de abril de 2007) los moldes podían ser
refundidos para fabricar otros diferentes estilos.
13
La clasificación de la tarifa era extremadamente difícil de determinar. Crocs remitía modelos a las autoridades
aduaneras para una regulación. Si ellos creían que el producto era puesto en una categoría con una tarifa demasiado
alta, entonces apelaban. Para entender el sentido de la naturaleza complicada de las clasificaciones tarifarias, ver:
United States International Trade Commission,
“Harmonized Tariff Schedule of the United States (2007)(Rev. 1) Section XII, Chapter 64”,
http://hotdocs.usitc.gov/docs/tata/hts/bychapter/0701c64.pdf (7 de mayo de 2007).
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 12

La situación impositiva era considerada desde las etapas iniciales del desarrollo de un nuevo
producto. Las personas encargadas de las operaciones decían a los diseñadores en qué costos
impositivos se recurriría según el tipo de material del nuevo producto. Ellos también veían los
procesos necesarios para la elaboración de nuevos zapatos, y toda esta información era incluida
en la estrategia de producto. Si un producto de manufactura china tenía una tarifa elevada,
consideraban la producción en un lugar de tarifa baja. Sin embargo, si se requerían procesos de
producción que aún no estaban disponibles en un país con tarifa baja, estos procesos podían ser
desarrollados como parte del plan de un nuevo producto. Crocs pudo fabricar un zapato de tarifa
alta en China al comienzo, con un plan para reducir costos más tarde mediante el traslado de la
producción a otra parte.

Las operaciones de manufactura en Canadá fueron mantenidas, en parte, debido a

consideraciones impositivas. Por ejemplo, Canadá e Israel tenían una relación libre de impuestos.
El calzado Crocs era muy popular en Israel, con una venta de más de un millón de pares en el
país en 2006. (La operación canadiense también colaboró con las ventas dentro de Canadá, ya
que la etiqueta de “Hecho en Canadá” proporcionaba una importante ventaja de marketing).

Productos nuevos y más complicados

En el 2007, Crocs estaba expandiendo sus líneas de productos más allá del calzado moldeado
croslite. En parte debido a la compra de Ocean Minded, en febrero de 2007, comenzó a fabricar
calzado con la parte superior hecha de cuero u otro material convencional, con croslite en las
plantas. Esto ocasionó una complicación adicional dentro del proceso de producción. El cuero y
otros materiales resultaban más caros que el croslite.

Incluso con un proceso de producción más complicado, Crocs intentó aplicar el mismo modelo
de respuesta rápida que había llevado de Flextronics y que había optimizado para el calzado
moldeado. Snyder comentó:

Ahora se vuelve más complejo. La gente podía arrojar dardos diciendo: “Pero ellos
solamente hacen calzado moldeados a inyección, entonces tienen una ventaja sobre otros
fabricantes de calzado”. Sí, nosotros ciertamente lo hicimos. Pero habíamos logrado el
mismo modelo que iba para zapatos más estándar, que podían tener la base de croslite y
partes superiores más estándar –podía ser de cañamazo, cuero, gamuza, lo que fuera–.
Pero seguíamos empleando el mismo modelo, en donde si algo era popular de moda en la
temporada, éramos capaces de fabricar más. Tal vez no sea tanto en el primer año, como
los dos millones extra de sandalias que hicimos, pero aún las sandalias representaron un
proceso difícil. No fue solamente moldeado. Hubo encolado y todo lo que ello implicaba.

Pero el modelo continúa. No vamos a decir “no” a la demanda de un nuevo producto muy
popular. Nuestro modelo debe seguir para adelante, y aún tenemos mucho espacio para
mejorar en nuestras obras de manufactura flexible. Seguiremos haciendo cosas en
México, Canadá y en Europa, para hacerlas todavía más adaptables para poder llegar al
mercado con la mercadería más rápido que dos, cuatro, seis semanas o lo que sea que nos
lleve ahora, dependiendo de la capacidad o de la demanda para una determinada fábrica.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 13

Introducción de nuevos productos

En sus primeros años de ventas, Crocs observó que todos los productos se vendían igualmente
bien en cada mercado del mundo. Esto proporcionó una oportunidad atractiva. Un nuevo modelo
de calzado podía ser probado en la temporada primavera-verano en el hemisferio sur, y los
resultados podían usarse como indicadores de cómo sería aceptado en Estados Unidos y Europa.
Si el producto era un gran éxito, la producción podía ser planeada consecuentemente para el
lanzamiento en el hemisferio norte. Por otro lado, si el producto se vendía lentamente, aquellos
no vendidos en el hemisferio sur podían venderse en el hemisferio norte para su temporada
primavera-verano.

Snyder explicaba:

Ahora estamos en una situación en la que podemos sacar nuevos productos que puedan
exigir más complejidad en la cadena de suministro –más cuero y más de otro tipo de
materiales, gomas, máquinas de coser, lo que sea que se requiera–. Ahora podemos
lanzarlos en la mitad de los países, ser agresivos con nuestra fabricación, fabricar aún más
que los pedidos reservados, pensando que un cierto producto será exitoso. Supongamos
que lanzamos un producto primero en Norteamérica. Nosotros contamos con otras
temporadas venideras en otras partes del mundo, y habremos tenido de 10 a 15 mil
tiendas en las que podamos lanzar este nuevo producto muy rápidamente. Entonces, no
nos arriesgamos en gran medida haciendo eso. No nos arriesgamos enormemente
solicitando materias primas extra, ni fabricando un stock extra de zapatos al lanzar un
nuevo producto. Si se agota en Estados Unidos, fabricamos más, y si todo eso se agota en
Estados Unidos, está bien –lo lanzamos en Europa y Asia al año siguiente.

Planificación de la cadena de suministro

A partir de la mitad de 2007, Crocs estuvo usando un sistema de base de datos propio para
planificación, según avanzaba el tiempo. Sin embargo, se encontraba en proceso de sacar un
sistema comercial de planificación de los recursos de la empresa (ERP). Había lanzado el
módulo de inventario, que le permitía una visión global del inventario y proporcionaba
información para el sistema de planificación. El nuevo sistema estaba gestándose en línea.

Crocs tenía personal de planificación en Estados Unidos, Asia y Europa. Cada país tenía que
generar su propio plan de requerimientos, pero también había una actividad de planificación
global para cada tipo de modelo. El personal de planeamiento global trabajaba con el equipo de
personal local sobre los requerimientos de cada mercado.

La planificación del producto se basaba en las reservas para cada modelo, como también en
información sobre qué minoristas estaban incorporando el modelo. Crocs analizó las ventas
esperadas para cada modelo, pero fabricó el producto después de ver la demanda en curso, para
evitar llegar al final con inventario sin vender.

Aunque Crocs no fabricara inventario excedente para los pedidos reservados, la compañía
adquiría exceso de capacidad (a veces de dos a tres veces la capacidad esperada) en moldes y
máquinas de moldeado, así podía aumentar rápidamente la capacidad en caso de que un producto
despegara.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 14

EL PROGRESO DURANTE 2007

La compañía continuó con su éxito a lo largo del año 2007. Hacia fines del año, Crocs parecía
estar funcionando a toda máquina. Había desarrollado una cadena de suministro que era
revolucionaria en la industria y había sido un factor decisivo en este éxito. Sus productos eran
muy populares en el mercado. Mantenía relaciones positivas con sus clientes minoristas. Los
ingresos en 2007 alcanzaron los $847 millones, la utilidad por acción fue de $2.08, el capital
accionario había alcanzado su punto más alto de $68 por acción en octubre y la dirección estaba
eufórica. (Para los precios de Bolsa, ver el Anexo 7). En la conferencia trimestral de la
compañía, la Dirección realizó los siguientes comentarios14:

Ron Snyder (CEO): Nos convertimos en una compañía mundial. Ahora vendemos en más
de 90 países a través de 19,000 puntos fuera de Estados Unidos, arriba de 1,000 desde
que reporté el número el mes pasado, lo cual representa un incremento de 11,000 puntos
o 137 por ciento sobre este período un año atrás. Estamos muy animados con el
crecimiento de nuestra cuenta y esperamos continuar creciendo “en puertas”
significativamente en 2008. Como resultado, nuestros ingresos internacionales se
aceleraron en 2007 y, por primera vez, representan aprox. la mitad de nuestro negocio.

El crecimiento que presenciamos en el exterior en 2007, particularmente en Europa

Oriental y Asia, fue muy similar al que vimos en Estados Unidos los últimos años,
cuando la marca Crocs alcanzaba más notoriedad y demanda…

En mercados emergentes, como China, India y Brasil, estamos ganando una importante
adhesión y capturando espacios clave en las góndolas con nuestros productos
fundamentales e instalando a Crocs como líder en calzado casual asequible…

En agosto, compramos Bite Footwear. Desde entonces, hemos apalancado las

competencias fundamentales de ambas compañías para producir nuevas sandalias
deportivas con característica de croslite y el primer calzado para golf de la marca Crocs,
que estará en las góndolas esta primavera. Además, hemos duplicado la distribución de
Bite para la primavera en más de 2 000 puntos.

Hemos estado ocupados en el crecimiento orgánico de nuestro negocio. Lanzamos YOU,

de Crocs, nuestra línea de calzado de moda para damas… Desarrollamos nuevos modelos
para nuestra línea CrocsRX, que ha ampliado nuestro mercado, tanto interno como
internacional. Nos hemos asociado con el mundialmente renombrado chef Mario Batali
con la firma de calzado “Crocs at Work…”

14
Divulgación “Q4 2007 Crocs, Inc. Earnings Conference Call – Final”, 19 de febrero de 2008. En línea:
https://goliath.ecnext.com/coms2/gi_0199-9760698/Q4-2007-Crocs-Inc-Earnings.html (consultado el 7 de marzo
de 2011).
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 15

Hemos incrementado nuestra actual capacidad de producción mundial en 80 por ciento y

podemos fabricar aproximadamente 7.2 millones de pares de zapatos por mes, versus los
4 millones del mismo período un año atrás…

John McCarvel (COO): Para mantener la calma con esta demanda global, hemos
continuado con la inversión en infraestructura de distribución mundial… Invertimos en
15 centros de distribución mundialmente para servir a nuestros clientes en esas regiones,
posicionándonos así, nosotros mismos, mejor para la demanda anticipada en la primera
mitad de 2008…

Russ Hammer (CFO): Terminamos el año 2007 con inventarios de $284.4 millones, en
comparación con los $195.3 millones al final del tercer cuatrimestre. Hemos perseguido
la demanda históricamente desde los inicios, y creemos que estamos posicionados
adecuadamente sobre una base de cambios progresistas para satisfacer nuestra primera
mitad del pronóstico de la demanda.

Como John (McCarvel) mencionó, también invertimos en inventario para satisfacer mejor
la demanda en nuestros múltiples puntos de distribución en miles de cuentas alrededor del
mundo para nuestra rápidamente creciente base internacional de clientes. En nuestro
modelo de negocio de elevado crecimiento, calculamos los niveles de inventario
requeridos sobre una base de cambios progresistas. Creemos que esto representa un
análisis cuantitativo más preciso sobre los niveles de inventario adecuados. De acuerdo
con nuestro análisis a futuro, creemos que estamos posicionados adecuadamente para
satisfacer anticipadamente la demanda.

PREGUNTAS DE ESTUDIO

1. ¿Cuáles consideras son las competencias fundamentales de Crocs?

2. ¿Cómo explotarán estas competencias en el futuro? Considere las siguientes alternativas:
a. Una mayor integración vertical en los materiales
b. Crecimiento por adquisiciones
c. Crecimiento por extensión del producto
3. ¿En qué medida se ajustan las alternativas de la pregunta 2 a las competencias básicas de
la compañía y en qué medida desvían a la compañía de sus competencias fundamentales?
4. ¿Cómo debería Crocs planear su producción e inventario? ¿Cómo los márgenes brutos de
la compañía pueden afectar esta decisión? ¿Qué puede salir mal?
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 16

Anexo 1
Ejecutivos y directores de Crocs

Ejecutivo Antecedentes
Con Crocs desde junio de
2004 (consultor desde octubre de
2003). Ejecutivo senior de
Ronald Snyder, presidente, CEO, director
Flextronics.
Fundador de The Dii Group, que
fue comprado por Flextronics.

Con Crocs desde abril

de 2006. Previamente,
Peter Case, vicepresidente vicepresidente ejecutivo, CFO y
senior, Administración, CFO, Tesorero tesorero de una sociedad
anónima de indumentaria y
accesorios deportivos.
Con Crocs desde enero
de 2005 (consultor desde
John McCarvel, vicepresidente senior,
comienzos de 2004).
Operaciones globales
Previamente, ejecutivo de
Flextronics y The Dii Group.
Con Crocs desde enero de 2005.
Dirigió el grupo de ventas de
Crocs, como consultor,
Michael Margolis, vicepresidente, Ventas
comenzando en octubre de 2003.
y marketing
Previamente fue fundador y
ejecutivo en una compañía de
indumentaria y comercialización.

Director Antecedentes
Miembro de la Junta desde agosto de 2004.
Antes de su retiro, en 1999, dirigió una firma de
Raymond Croghan consultoría de tecnología de salud. También en
la Junta de varias sociedades anónimas
privadas.
Miembro de la Junta
desde 2006. Vicepresidente
Ronald Frasch
de Saks Fifth Avenue. Antecedentes en mercado
minorista mundial.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 17

Miembro de la Junta desde 2004. Miembro de

Kohlberg Kravis Roberts & Co., una firma de
capital privado, desde el 1 de enero de 2006.
Michael Marks Presidente de Flextronics.
Previamente, CEO y director de Flextronics,
entre 1991-2005. También, director de SanDisk
Corporation y Schlumberger Limited.
Directores (continuación)
Miembro de la Junta desde 2006. Antecedentes
en el negocio de la indumentaria, incluyendo
Marie Holman-Rao
Limited Brands,
Inc., Gap, Inc., Banana Republic, y Ann Taylor.

Presidente de la Junta desde abril de 2005. Con

Circuit City dede 1982 hasta 2002, con los
cargos de presidente, CEO, y presidente.
Richard Sharp, presidente También, miembro de la Junta de
Flextronics (ex presidente) y de Carmax, Inc., el
mayor minorista especialista en autos usados y
camiones livianos de la nación.

Miembro de la Junta desde abril de 2005. Con

Flextronics desde 2000, como CFO, y
vicepresidente sénior de finanzas. Previamente,
Thomas Smach vicepresidente senior, CFO y tesorero de
The Dii Group, Inc., que fue adquirida por
Flextronics. También actuó en la Junta de
ADVA AG Optical Networking.
Presidente de Crocs. Ver sus antecedentes en el
Ronald Snyder
apartado “Ejecutivos”.

Fuente: Crocs website, “Board and Management Profiles”,

http://www.crocs.com/company/Investor_Relations/Board_Management.jsp
23 de abril de 2007), Crocs Proxy, octubre de 2006.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 18

Anexo 2
Rendimiento financiero de Crocs a través de 2007

Todas las cantidades en millones de dólares, excepto cuando se indique.

2004 2005 2006 2007
Ingreso 13.5 108.6 354.7 847.4
Costo de los bienes vendidos 7.2 47.8 154.2 349.7
Beneficio bruto 6.4 60.8 200.6 497.6
Margen de beneficio bruto 47.00% 56.00% 56.50% 58.80%
Gastos de venta, grales. y adm. 7.2 30.6 97.2 259.9
Depreciación y amortización 0.7 3.3 8.1 22.1
Resultado operativo -1.6 26.9 95.3 237.8
Margen operativo - 24.80% 26.90% 28.10%
Ing. neto después de impuestos -1.5 17 64.4 168.2
Margen neto de beneficio 15.60% 18.20% 19.80%

Distribución geográfica de los

ingresos (% del total)
Norteamérica 13.5 (100%) 102.8 (95%) 265.5 (75%) 487.7 (69%)
Asia -- 4.7 (4%) 54.4 (15%) 163.0 (19%)
Europa -- 1.0 (1%) 30.3 (9%) 173.7 (21%)
Todos los otros -- 0.1 4.6 (1%) 22.9 (3%)

Calzado como porcentaje del

81% 94% 96% 90%
Ingreso total

Items seleccionados del balance

(Fin del año calendario, todos los valores en millones de dólares)
2003 2004 2005 2006 2007
Caja 0.3 1 4.8 67.9 36.3
Netos por cobrar 0.2 3.3 20 69.3 152.9
Inventarios 0.4 2.4 28.5 86.2 248.4
Activo fijo neto 0.3 3.7 14.8 34.8 88.2

Cuentas a pagar 0.5 6.9 37.8 71.2 83

Deuda a corto plazo - 1 8.5 0.5 7.1
Deuda a largo plazo - 1.4 3.2 0.1 -
Fuente: “Hoovers and company annual reports”. “Product and geographic distribution of revenue from
Crocs”, Formularios 10K para 2007, p. F-28, F-29 y Formulario 10K para 2006, pp. F-27, 8.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 19

Anexo 3
Resultados financieros trimestrales 2007

Crocs reportó los siguientes resultados trimestrales para 2007 (valores en millones de dólares,
salvo que se exprese de otra manera):

Q1 Q2 Q3 Q4
Ingresos 142 224.3 256.3 224.8
Beneficio bruto 84.4 131.9 155.4 125.8
Beneficio bruto (% de ventas) 59.40% 58.80% 60.60% 56.00%
Gastos de ventas, grales. y admin. 47.3 63.5 77.2 71.9
Ingreso neto, después de impuestos 24.9 48.5 56.5 38.3
Ingreso neto (% de ventas) 17.50% 21.60% 22.40% 17.00%
Ingreso neto por acción, con dilución $0.30 $0.58 $0.66 $0.45

Fuente: Declaraciones de ganancias trimestrales de la compañía.

 Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 20

Anexo 4
Comparaciones de la industria

Comparaciones de Crocs con compañías seleccionadas como “mejor del grupo” y la mediana
industria.
Deckers Industry
Crocs Nike Timberland
Outdoor Median
Ventas anuales ($ millones) 355 304 14,955 1,568
Capitaliz. de mercado ($ millones) 2,102 897 10,065 1,306

Rentabilidad
Margen de beneficio bruto 56.50% 46.40% 43.70% 47.30% 24.50%
Margen de beneficio antes de imp. 27.20% 17.80% 13.10% 10.40% 3.20%
Margen de beneficio neto 18.20% 10.40% 8.70% 6.80% 2.70%
Rendimiento del capital 56.70% 16.10% 21.60% 19.50% 15.50%
Rendimiento sobre activos 34.10% 13.70% 14.40% 13.00% 3.40%
Rend. sobre capital invertido 51.10% 15.90% 18.40% 19.00% 4.70%

Operaciones
Rotación de inventarios 3.5 5 4.3 4.7 5.6
Cobro de deudas 8 6 6.5 7.4 6.6

Valuación
Ratio Precio/Ventas 5.9 3 1.3 0.8 0.8
Ratio Precio/Ganancia 30.4 28.3 20 15.3 20.1
Ratio Precio/Flujo de Caja 170.3 18.5 14.1 11.7 10.6

Crecimiento
12 meses Crecim. de ingresos 227% 15% 8.80% 0.10% 7.50%
12 meses Crecim. de ing. netos 280% -1.00% 0.40% -35.30% 53.20%
12 meses Crec. ganan. x acción 239% -2.30% 2.90% -31.50% 50.00%

Fuente: “Hoovers Online Competitive Landscape” (27 de abril de 2007). Los valores de crecimiento de Crocs son
para los años calendario 2005 y 2006. 2005 and 2006. Rotación de inventarios de Crocs.
 Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 21

Anexo 5
Productos Crocs seleccionados

Beach fue el modelo más popular de Beach y Cayman fueron los

la compañía. Beach y Cayman
totalizaron el 62 por ciento de las
ventas de calzado de 2006
Disney beach fue una versión
dos primeros productos
del modelo Beach, producida
Crocs y la base de algunos
bajo licencia de Disney.
otros modelos de calzado.

Jibbitz se utilizó para Crocs produjo artículos como

Professional fue diseñado para
personalizar el calzado rodilleras, aprovechando las
personas como enfermeras, que
Crocs, rellenando los ventajas de las propiedades del
pasan todo el día trabajando de pie.
orificios de ventilación. croslite.

Cloud fue diseñado para

Crocs ofreció accesorios de la
satisfacer necesidades Crocs ofreció una gama de
marca, como muñequeras, gorras y
especiales de pacientes con camisetas y pantalones cortos.
medias.
diabetes.

Fuente: Sitio web de Crocs (www.crocs.com , consultado el 23 de abril de 2007). Imágenes © Crocs, Inc.,
reimpresas con autorización.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 22

Anexo 6
Adquisiciones de Crocs, 2004-2006

Adquisición
Fecha de compra Descripción
Precio de compra
Foam Creations (ex Finproject NA) Fabricante original de productos Crocs y
Junio 2004 dueño de la propiedad intelectual de croslite.
Fabricante de productos de hockey y lacrosse.
Fury (ex 55 Hockey Products)
Desarrolla equipos de protección basados en
Octubre 2006
croslite, que ofrecen bajo peso, absorción y
Nota 1.
resistencia a los microbios.
EXO Italia Diseñador de productos de acetato etileno-
Octubre 2006 vinilo (EVA), principalmente para la industria
Note 2. del calzado.
Jibbitz
Empresa familiar especializada specializing en
Diciembre 2006
accesorios coloridos para el calzado Crocs.
$13.5 millones

Diseñador y fabricante de sandalias para los

mercados de playa, aventura y deportes de
Ocean Minded, LLC
acción, a base de cuero de de calidad y EVA.
Enero 2007
Emplea, en lo posible, materiales reciclables.
$1.75 millones más las potenciales futuras
Los clientes objetivos son hombres y mujeres
ganancias hasta $3.75 millones.
que quieren sandalias de moda de alta calidad
con énfasis en el estilo y confort.

Notas
1. El precio de compra total por Fury y EXO Italia fue de 9.6 millones.
2. Los precios de compra incluyen los costos relacionados con la adquisición.

Fuente: Formulario 10K de Crocs para el año finalizado el 31 de diciembre de 2006, pp. F-11, F-12, F-30.
Crocs (A): Revolucionando el Modelo de Cadena de Suministro de una Industria para la Ventaja Competitiva: GS-57A p. 23

Anexo 7
Precio de las acciones de la oferta pública inicial en septiembre de 2007

El siguiente gráfico muestra el precio de las acciones de la oferta pública inicial en septiembre de
2007.

Fuente: Cotizaciones de Precios Nasdaq.