LINGKUNGAN INTERNAL

Tujuan:

1. Memahami keterbatasan SWOT

2. Memahami analisis rantai nilai dan cara menggunakannya guna memecah
aktivitas suatu perusahaan dan menentukan aktivitas yang paling penting untuk
menciptakan keunggulan kompetitif
3. Memahami pandangan berbasis sumber daya atas suatu perusahaan dan
bagaimana cara menggunakannya guna memecah aktivitas dan sumber daya
suatu perusahaan untuk menentukan sumber daya yang baik digunakan guna
menciptakan keunggulan kompetitif
4. Menerpakan empat sudut pandang yang berbeda untuk melakukan
perbandingan yang berarti guna menilai kekuatan dan kelemahan internal suatu
perusahaan

A. Keterbatasan Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan kerangka pilihan bagi banyak manajer selama periode waktu
yang panjang karena keserhanaannya dan kemampuannya untuk menggambarkan
esensi dari formulasi strategi yang baik – menyesuaikan peluang dan ancaman suatu
perusahaan dengan kekuatan dan kelemahannya. Tetapi analisis SWOT merupakan
pendekatan konseptual yang sangat luas, sehingga rentan terhadap beberpa
kelemahan utama.

 Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh
ancaman eksternal.

Para pembuat strategi di setiap perusahaan harus tetap waspada terhadap strategi
yang didasarkan pada apa yang dapat dilakukan dengan baik oleh perusahaan saat ini
(kekuatannya) tanpa mempertimbangkan dampak lingkungan eksternal terhadap
kekuatan tersebut. Keberhasilan Apel dengan iPod dan iTunes yang merupakan situs
web untuk mengunduh musik merupakan contoh yang bagus dari para pembuat

37
strategi yang memberikan penekananutama pada faktor eksternal – persyaratan
hukum untuk mengunduh musik dan kemudian menggunakan suatu lagu, apa saja
musik yang disediakan,dan evolusi dari penggunaan web untuk mengunduh musik –
sebagai panduan untuk membentuk strategi akhir apple. Bagaimana jadinya Apple jika
strateginya hanya dikembangkan dengan berfokus pada teknologi untuk membuat iPod
dan memasarkannya pada pelanggan tanpa memedulikan pengembangan dan
penciptaan iTunes?

 Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan kondisi yang berubah
 Analsis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi
 Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif

Secara ringkas, analisis SWOT merupakan suatu pendekatan tradisional yang sudah
lama digunakan oleh para pembuat strategi untuk melakukan analisis internal. Analisis
ini menawarkan usaha umum untuk menilai kapabilitas internal dengan
mempertimbangkan faktor eksternal, terutama peluang dan ancaman utama. Analisis
ini memiliki keterbatasan yang harus dipertimbangkan jika akan digunakan sebagai
landasan bagi proses pengambilan keputusan strategis perusahaan. Pendekatan lain
terhadap analisis internal yang muncul sebagian untuk menambah ketajaman dan
kedalaman pada identifkasi dari keunggulan kompetitif atas mana perusahaan dapat
membangun strategi yang berhasil adalah analisis rantai nilai.

B. Analisis Rantai Nilai (Value chain Analysis-VCA)

Istilah rantai nilai (value chain) menggambarkan cara untuk memandang suatu
perusahaan sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang
bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar: aktivitas
yang membedakan prduk, aktivitas yang menurunkan biaya produk, dan aktivitas yang
dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan. Analisis rantai nilai berupaya
memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan
memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai
tersebut.

38
VCA mengambil sudut pandang proses: analisis ini membagi (kadang kala disebut
memecah) bisnis menjadi kelompok-kelompok aktivitas yang terjadi dalam bisnis
tersebut, diawali dengan input yang diterima oleh perusahaan dan berakhir dengan
produk atau jasa perusahaan dan layanan purnajual bagi pelanggan. VCA berupaya
melihat biaya lintas rangkaian aktivitas yang dilakukan oleh bisnis tersebut untuk
menentukan di mana terdapat keunggulan biaya rendah atau kelemahan biaya. VCA
melihat pada atribut-atribut dari setiap aktivitas yang berbeda ini untuk menentukan
dengan cara bagaimana setiap aktivitas yang terjadi antara pembelian input dan
layanan purna jual dapat membedakan produk dan jasa perusahaan. Para pendukung
VCA berpendapat bahwa analisis ini memungkinkan manajer untuk dapat
mengidentifikasikan secara lebih baik keunggulan kompetitif perusahaan dengan
melihat perusahaan sebagai suatu proses rantai aktivitas yang betul-betul terjadi
dalam bisnis dan bukan hanya memandangnya berdasarkan garis yang membagi
organisasi atau protokol akutansi historis.
Gambar 5.1 memperlihatkan kerangka rantai nilai yang umum. Kerangka ini membagi
aktivitas dalam perusahaan menjadi dua kategori umum: aktivitas utama dan aktivitas
pendukung. Aktivitas primer adalah aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik
produk, pemasaran dan transfer ke pembeli, serta layanan purna jual. Aktivitas
pendukung membantu perusahaan secara keseluruhan dengan menyediakan
infrastruktur atau input yang memungkinkan aktivitas-aktivitas primer dilakukan
secara berkelanjutan. Rantai nilai mencakup margin laba karena markup diatas biaya
perusahaan untuk menyediakan aktivitas bernilai tambah umumnya merupakan bagian
dari harga yang dibayar oleh pembeli menciptakan nilai yang melampaui biaya untuk
menghasilkan imbalan atas upaya tersebut.
Dibutuhkan penilaian pribadi untuk setiap perusahaan yang berbeda karena apa yang
dipandang sebagai aktivitas pendukung oleh suatu perusahaan mungkin merupakan
aktivitas primer bagi perusahaan atau industri lain.

39
 Meliputi dukungan yang
diperlukan bagi aktivitas utama

Meliputi penciptaan produk,

penjualan, dan distribusi kepada
konsumen, serta pelayanan purna
jual

Gambar 5.1 Rantasi Nilai

Keterangan Gambar:
Aktivitas primer:
Pengadaan logistik dalam perusahaan – aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan
dengan perolehan bahan bakar, energi, bahan baku, suku cadang, barang dagangan,
dan perlengkapan lainnya dari pemasok, penerimaan, penyimpanan, dan distribusi
input dari pemasok, inspeksi dan manajemen persediaan
Operasi – aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan konversi input menjadi
bentuk produk akhir (produksi, perakitan, pengemasan, pemeliharaan peralatan,
operasi fasilitas, penjaminan mutu, perlindungan lingkungan)

40
Pengadaan logistik luar perusahaan - aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan
dengan distribusi fisik dari produk kepada pembeli (penyimpanan barang jadi,
pemrosesan pesanan, pengepakan pesanan, pengiriman, operasi kendaraan
pengiriman)
Pemasaran dan penjualan - aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan upaya
tenaga penjualan, iklan dan promosi, riset, dan perencanaan besar, serta dukungan
bagi distributor
Layanan - Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan penyediaan bantuan bagi
pembeli, seperti instalasi, pengiriman suku cadang, pemeliharaan dan perbaikan,
bantuan teknis, penanganan atas pertanyaan dan keluhan pembeli.

Aktivitas pendukung
Administasi umum – aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan manajemen
umum, akutansi dan keuangan, hukum dan masalah peraturan, keselamatan dan
keamanan, sistem informasi manajemen, dan fungsi-fungsi “overhead” lainnya.
Manajemen sumber daya manusia – aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan
perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi dari seluruh jenis karyawan,
aktivitas hubungan dengan karyawan, pengembangan keahlian yang berbasis
pengetahuan
Riset teknologi, dan pengembangan system – aktivitas, biaya, dan aset yang
berkaitan dengan litbang produk, litbang proses, perbaikan desain proses, desain
peralatan, pengembangan piranti lunak komputer, sistem telekomunikasi, desain dan
rekayasa dengan bantuan komputer, kapabilitas basis data baru dan pengembangan
sistem pendukung yang terkomputerisasi
Pembelian - aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan pembelian dan
penyediaan bahan baku, perlengkapan, jasa, dan jasa pihak luar lainnya yang
diperlukan untuk mendukung perusahaan serta aktivitasnya.

41
C. Pandangan Berbasis Sumber Daya Perusahaan (Resource Based View-RBV)

Coca cola versus Pepsi merupakan situasi kompetitif yang dapat dilihat oleh semua
orang. Para analis saham yang memperhatikan kedua perusahaan tersebut sering kali
menyimpulkan bahwa coke adalah pemenangnya. Mereka mengutip keunggulan coke
dalam hal aset berwujud (gudang, fasilitas, pembotolan, komputerisasi, kas,dan
seterusnya) serta aset tak berwujud (reputasi,merek,budaya persaingan yang ketat,
sistem bisnis global,dan seterusnya). Mereka juga menyatakan bahwa Coke lebih
unggul dari Pepsi dalam beberapa kapabilitas untuk menggunakan aset ini secara
efektif – mengelola distribusi secara global,mempengaruhi alokasi ruang rak para
peritel ,mengelola hubungan dengan waralaba pembotolan, pemahaman akan
pemasaran, investasi dalam infrastruktur pembotolan, dan kecepatan pengambilan
keputusan untuk memanfaatkan perubahan kondisi global merupakan beberapa
keunggulan yang sering kali disebutkan. Kombinasi dari kapabilitas dan asset,
sebagaimana disimpulkan oleh sebagian besar analis, menciptakan beberapa
kompetensi yang memberikan kepada Coke keunggulan kompetitif utama terhadap
Pepsi yang sifatnya tahan lama dan tidak mudah ditiru.
Situasi Coke-Pepsi merupakan ilustrasi yang bermanfaat untuk memahami beberapa
konsep penting bagi pandangan berbasis sumber daya (RBV) dari suatu perusahaan.
RBV merupakan metode untuk menganalisis dan mengidentifikasikan keunggulan
strategis suatu perusahaan yang didasarkan pada tinjauan terhadap kombinasi dari
aset, keahlian, dan aset tak berwujud yang spesial sebagai suatu organisasi. Asumsi
yang mendasari RBV adalah perusahaan berbeda secara fundamental karena setiap
perusahaan memiliki “kumpulan” sumber daya unik – berupa aset berwujud dan tidak
berwujud serta kapabilitas organisasi yang memanfaatkan aset tersebut.

42