MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Introducción.

Generalmente se tiene algún tipo de programa de mantenimiento preventivo, sin embargo:

¿Su programa de mantenimiento preventivo emplea órdenes de trabajo que incluyan
procedimientos detallados o listas de parámetros?
¿Se retro-alimentan la OT para capturar los tiempos y materiales usados en el mantenimiento
preventivo?
¿Hacen revisiones periódicas de su programa de mantenimiento preventivo?, con el fin de
determinar la efectividad del mismo y se optimiza en función de una constante evaluación.

¿Qué es mantenimiento preventivo?

La finalidad del mantenimiento preventivo es: Encontrar y corregir los problemas menores antes de que
estos provoquen fallas. El mantenimiento preventivo puede ser definido como una lista completa de
actividades, todas ellas realizadas por; usuarios, operadores, y mantenimiento. Para asegurar el
correcto funcionamiento de la planta, edificios. Máquinas, equipos, vehículos, etc.

Antes de empezar a mencionar los pasos requeridos para establecer un programa de mantenimiento
preventivo, es importante analizar sus componentes para que comencemos con una base de referencia
común.

a).- Definición.

Como su nombre lo indica el mantenimiento preventivo se diseñó con la idea de prever y anticiparse a
los fallos de las máquinas y equipos, utilizando para ello una serie de datos sobre los distintos sistemas
y sub-sistemas e inclusive partes.
Bajo esa premisa se diseña el programa con frecuencias calendario o uso del equipo, para
realizar cambios de sub-ensambles, cambio de partes, reparaciones, ajustes, cambios de aceite y
lubricantes, etc., a maquinaria, equipos e instalaciones y que se considera importante realizar para
evitar fallos.

Es importante trazar la estructura del diseño incluyendo en ello las componentes de

Conservación, Confiabilidad, Mantenibilidad, y un plan que fortalezca la capacidad de gestión de cada
uno de los diversos estratos organizativos y empleados sin importar su localización geográfica, ubicando
las responsabilidades para asegurar el cumplimiento.

Haciendo uso de los datos hacemos su planeación esperando con ello evitar los paros y obtener con
ello una alta efectividad de la planta, los conceptos de este mantenimiento se agrupan en dos
categorías: PREVENTIVO Y CORRECTIVO.

El mantenimiento preventivo se refiere a las acciones, tales como; Reemplazos, adaptaciones,

restauraciones, inspecciones, evaluaciones, etc. Hechas en períodos de tiempos por calendario o uso
de los equipos. (Tiempos dirigidos).

El mantenimiento preventivo podrá en un futuro ser potencialmente mejorado por medio de la

incorporación de un programa de Mantenimiento Predictivo.

Dentro del mantenimiento planeado se contempla el mantenimiento predictivo. El

Mantenimiento Correctivo se utilizará como la acción que emana de los programas de mantenimiento
preventivo y predictivo (Tiempos dirigidos y Condiciones dirigidas de los equipos).

b).- Alcance.

El definir cuál será el alcance del programa de mantenimiento puede ser priorizando equipos críticos, o
tal vez iniciando por una línea o departamento. En el mejor de los casos seria tomar toda la planta
También se debe considerar el alcance de su proyecto y definir el presupuesto, sea cuidadoso y tenga
en cuenta que posiblemente requiera autorización de algún recurso que no considero. Una buena idea
es presupuestar en varias partidas departamentales.

Durante la preparación e implementación de su programa de MP no puede presentar resultados de

mejoramiento en la maquinaria y equipo. Esto le llevara algún tiempo tenga también en cuenta que
necesitará hacer algunos ajustes. Si cuenta con algún tipo de mantenimiento planeado continúe con
hasta terminar sus nuevos programas de preventivo.

Observaciones sobre el alcance del programa de mantenimiento preventivo.

El mantenimiento preventivo puede variar de simples rutas de lubricación o inspección hasta el más
complejo sistema de monitoreo en tiempo real de las condiciones de operación de los equipos.

Muchos de los sistemas complejos de monitoreo proporcionan bastante información útil que debe ser
considerada en su MP.

Nuestro punto de vista es simple: Un programa de mantenimiento preventivo puede incluir otros
sistemas de mantenimiento y pueden ser considerados todos en conjunto como un programa de
mantenimiento preventivo.

Dependiendo del tipo de programa que se utilice, se necesita obtener información real del estado de
las maquinas, equipos e instalaciones y en algunos casos se requerirá de inversiones para llevarles a
condiciones básicas de funcionamiento.

La manera de lograr las autorizaciones de inversión, es indicando las ventajas o beneficios del
programa de mantenimiento preventivo.

c).- Beneficios del mantenimiento preventivo.

Necesitará proyectar los beneficios del mantenimiento preventivo, los más relevantes son los
siguientes...

1.- Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la disponibilidad de equipos e instalaciones).

Obviamente, si tiene muchas fallas que atender menos tiempo puede dedicarle al mantenimiento
programado y estará utilizando un mantenimiento reactivo mucho más caro por ser un mantenimiento
de "apaga fuegos"
2.- Incrementa la vida de los equipos e instalaciones.

Si tiene buen cuidado con los equipos puede ayudar a incrementar su vida. Sin embargo, requiere de
involucrar a todos en la idea de la prioridad ineludible de realizar y cumplir fielmente con el programa.

3.- Mejora la utilización de los recursos.

Cuando los trabajos se realizan con calidad y el programa se cumple fielmente. El mantenimiento
preventivo incrementa la utilización de maquinaria, equipo e instalaciones, esto tiene una relación
directa con:
El programa de mantenimiento preventivo que se hace. Lo que se puede hacer, y como debe hacerse.

4.- Reduce los niveles del inventario.

Al tener un mantenimiento planeado puede reducir los niveles de existencias del almacén.

5. - $$$$$ Ahorro $$$$$

Un peso ahorrado en mantenimiento son muchos pesos de utilidad para la compañía. Cuando los
equipos trabajan más eficientemente el valor del ahorro es muy significativo.

d). Costos del mantenimiento preventivo.

Antes de iniciar el programa de mantenimiento preventivo será necesario que tenga una idea completa
de cuál será su costo, ya que hay un número de requerimientos a considerar. A continuación le
señalamos algunos de estos costos.

 Arranque.

Siempre existen costos asociados con el arranque de cualquier programa, en el inicio de su

programa de mantenimiento preventivo necesitará:

a).- Tiempo Extra.

Muy probablemente se necesitará de este tiempo, considerando que es bastante el trabajo

a realizar en relación a: Seleccionar la maquinaria y equipo que será incluido en el programa
de mantenimiento preventivo y reunir todos los datos necesarios. (Manual del fabricante y
sus recomendaciones, Historiales del equipo, partes, repuestos, refacciones críticas, datos
de placa, etc.)

Éste tiempo también debe ser tomado en cuenta para ordenar los datos y hacer los manuales
de mantenimiento, así como escribir los procedimientos del mantenimiento preventivo y
determinar los valores de la frecuencia y uso que utilizará en el disparo de las órdenes de
trabajo.

b).- Tiempo de ayudantes.

Una vez que ha seleccionado el equipo y recolectado toda la información para su programa,
se necesita transferir esa información a su forma final —ya sea en un programa de
mantenimiento preventivo manual, o en su sistema computarizado— normalmente este tipo
de trabajo es manejado mejor por alguien con experiencia en el área.

c).- Mano de obra. (Técnicos de mantenimiento)

Si requiere recabar información de la maquinaria y equipo, como datos de placa, refacciones

utilizadas, materiales, y otros, considere la mano de obra para este trabajo.

 Almacenes.

Dada la importancia que tiene los almacenes y el inventario de refacciones y su relación con
el programa de mantenimiento preventivo, se necesita también información al respecto.

En la medida que se incrementa el mantenimiento preventivo se aumentará el número de

refacciones que debe almacenar, por lo cual debe asegurarse que sea de acuerdo a los
programas de confiabilidad de cada equipo y sus refacciones críticas.

Necesitará también de información acerca de proveedores, tiempos de entrega, costos,

tiempos de tránsito, etc.

Así estará en posición de determinar un adecuado nivel de lubricantes, filtros, sellos,

refacciones especiales, refacciones comunes, y otros artículos de almacén normalmente
usados durante el mantenimiento preventivo.

También debe determinar las herramientas especiales que se requieren, muchos programas
 de mantenimiento preventivo se ven afectados por no considerar las herramientas.

Si ha decidido que el análisis de aceite o de algún otro sub-programa especial de

mantenimiento predictivo será incluido en su mantenimiento preventivo, necesitará
instrumentos especiales y provisiones especiales para esos programas. O contratar una
firma especializada en el monitoreo de acuerdo a la programación.

Sin embrago, recordara que anteriormente señalamos la reducción del inventario como uno
de los beneficios a alcanzar. Si su programa de mantenimiento preventivo tiene algún enlace
con una base de datos electrónica o bien alguna hoja de cálculo podrá.

Comprometer y adquirir las partes de repuesto en anticipación en los próximos 3 a 6 meses.

También es posible dado al conocimiento de las partes comprometidas adquirir las partes a
consignación.

De esta manera la inversión de su empresa en inventario de repuestos será baja y en tiempo

justo a la necesidad.

Es muy importante tener un sistema de compras técnicas o bien entrenar al comprador o

colocar a un ingeniero de mantenimiento en este puesto.

Aquí cabe señalar que muchas órdenes de trabajo del programa de mantenimiento
preventivo no se pueden realizar por falta de refacciones, de aquí la importancia de las
comparas técnicas.

El impacto negativo que causa un mal manejo de inventario en el programa de

mantenimiento preventivo afecta la efectividad, y promueven las desviaciones de
desempeño de equipos y la no calidad, sea pues cuidadoso y recabe la información
necesaria.

 Entrenamiento.

Necesita determinar si se requiere algún tipo de entrenamiento y planear el mismo, al menos

necesitará catalogar el tiempo de entrenamiento para familiarizarse con el plan de
mantenimiento preventivo.

Es buena idea formar un grupo de trabajo directamente relacionado con el soporte de los
programas de mantenimiento preventivo, considerando siempre su cumplimiento o al menos
dar entrenamiento a su personal de base, así es que aquí también requiere de capacitación.

Si incluyó otras disciplinas de mantenimiento predictivo en su programa, necesita un

entrenamiento especial de cómo usarlo, así como programas de control e integración.

 Costos.

La mayoría de los costos son recurrentes; por ejemplo: Los almacenes deben ser re- aprovisionados,
puede necesitar personal adicional y ser entrenado, necesitará herramientas especiales,
capacitación constante en el programa, y si empezó con una parte limitada de su operación general,
probablemente quiera expandir el programa hasta que se obtenga la totalidad.

e).- Alternativas.

En cualquier implementación de un programa específico deben mencionarse alternativas,

aquí se presentan algunas.

1.- No hacer nada.

 Puede decidir que es demasiado difícil, o muy consumista de tiempo y que no vale la pena
cambiar después de todo, ninguna elección es digna de hacerse.

2. - Solo reparar fallas.

Puede darle cualquier forma a su programa de mantenimiento y arreglar solamente los

equipos cuando fallan o le afecten a su trabajo o la calidad.

3. - Contratar todos los mantenimientos preventivos.

Usted puede decidir que el tiempo, esfuerzos y gastos para establecer un programa de
mantenimiento preventivo interno justificará los gastos de contratación por al menos el
mantenimiento preventivo para su equipo crítico.

Si opta por esta alternativa, planee para un contrato de corto tiempo y si es posible incluya
en el contrato requerimientos para construir una librería de mantenimiento preventivo de;
Equipo / frecuencia / procedimientos de referencia cruzada, así como establecer un
programa de entrenamiento para su personal.

1. Pasos para un efectivo mantenimiento preventivo.

Pasos necesarios para establecer un programa efectivo de mantenimiento preventivo.

Probablemente su modelo tenga algunas diferencias no significativas, dependiendo de cómo este
estructurada su organización, de sus políticas y otros factores pero todas las opciones se pueden
manejar en un momento determinado.

1.- Determine las metas y objetivos.

El primer paso para desarrollar un programa de mantenimiento preventivo es determinar

exactamente —qué es lo que se quiere obtener del programa—. Usualmente el mejor inicio
es trabajar sobre una base limitada y expandirse después de obtener algunos resultados
positivos.

Si tiene alguna dificultad con sus metas puede tomar algunos "tips" de la lista de beneficios
del programa de mantenimiento mencionado con anterioridad, mostramos ahora algunos
ejemplos muy simples:

Incrementar la disponibilidad de los equipos en un 60%.

Reducir las fallas en un 70%.
Mejorar la utilización de la M. O. en un 30%.
Incrementar el radio del mantenimiento programado respecto al mantenimiento reactivo en
una proporción 2 a 1.

2.- Establecer los requerimientos para el mantenimiento preventivo.

Decida qué tan extenso pueda ser su programa de mantenimiento preventivo. Qué debe de
incluir y dónde debe de iniciar.

a).- Maquinaria y Equipo a incluir.

La mejor forma de iniciar esta actividad es determinar cuál es la maquinaria y equipo más
crítico en la planta; Algunas veces esto es muy fácil y otras veces no —esto depende de lo
que manufacture su compañía; piense en su lista y acuda a sus clientes (producción,
cabezas de departamento, etc.) y pregúnteles— después de todo, ellos son las personas a
quienes debe atender.
Haga de su programa de mantenimiento preventivo un "sistema activo"; donde participen
todos los departamentos.

b).- Áreas de operación a incluir.

Puede ser mejor, seleccionar un departamento o sección de la planta para facilitar el inicio;
ésta aproximación permite que concentre sus esfuerzos y más fácilmente realice mediciones
del progreso. Es mucho mejor el expandir el programa una vez que probó que se obtienen
resultados.

c).- Decida si se van a incluir disciplinas adicionales al programa de mantenimiento

preventivo.

Debe determinar si implementará rutas de lubricación, realizar inspecciones y hacer ajustes

y/o calibraciones, o cambiar partes en base a frecuencia y o uso. (Mantenimiento preventivo
tradicional.)
Inspecciones periódicas de monitoreo, y análisis de aceite (el cual es parte de un
mantenimiento predictivo).
Lecturas de temperatura / presión / volumen (que es; la condición de monitoreo y forma parte
de mantenimiento predictivo por operadores.) O cualquier otro subsistema

La maquinaria y equipo que seleccionó para incluir en el programa, determinará si necesita

disciplinas adicionales de mantenimiento preventivo, cada subsistema provee beneficios
pero también influirá en sus recursos disponibles. Tenga esto siempre presente e inclúyalo
en su propuesta original.

d) Declare la posición del mantenimiento preventivo.

Es importante que cualquier persona en la organización entienda exactamente qué consideró

como el mayor propósito del programa de mantenimiento preventivo. No tiene que ser tan
breve, es decir sin sentido, pero tampoco deberá ser tan extenso que cree confusión.

No desarrollar un enunciado claro y conciso, puede hacer su programa muy difícil, esto
sucede frecuentemente.

e) Medición del mantenimiento preventivo.

Muchos de los componentes del plan de mantenimiento preventivo han sido ya discutidos
aquí, solo queda ponerlos todas bajo una cubierta y desarrollar una línea de tiempo para su
implementación, así como para desarrollar los requerimientos de los reportes y la frecuencia,
para la medición del progreso.

Ponga particular atención en la medición del progreso, ya que es en donde muchos

programas de mantenimiento preventivo fallan.

Si no mide el progreso no tendrá ninguna defensa, y como lo sabe, lo primero que se reduce
cuando existen problemas de este tipo, es precisamente en el presupuesto del programa de
mantenimiento preventivo.

También cuando requiere expandir el programa y no puede probar que está trabajando para
obtener los resultados que predijo, no encontrará fondos u otros recursos necesarios.

Por último y de mucha importancia, si no mide los resultados no podrá afinar su programa;
en concreto, si no hace de su sistema un sistema activo, esto puede lentamente destruir
su programa. Así es como fueron concebidos otros programas pobres.
 f) Desarrolle un plan de entrenamiento.

No necesitamos mencionar demasiado sino solo la invariabilidad del requerimiento de un

entrenamiento completo y consistente, determine estos requerimientos y desarrolle un plan
comprensible para acoplarlo a la línea de tiempo establecida que desarrolló.

g).- Reúna y organice los datos.

Esta puede ser una actividad bastante pesada – Independientemente de sí tiene

implementado o no, un sistema completo. (CMMS). —Recuerde que estamos hablando del
programa de mantenimiento preventivo—.

Son diversos los elementos requeridos para ordenar e implementar un programa de

mantenimiento preventivo.

2. Para establecer su programa de mantenimiento preventivo siga los siguientes pasos:

 Los equipos que incluya en el programa de mantenimiento preventivo deben de estar

en el listado de equipos.

 Se requiere de una tabla de criterios (frecuencias de mantenimiento preventivo). Esta

tabla le indicara al sistema con qué frecuencia debe de generar las órdenes de trabajo, o su
gráfico de MP, así como el establecimiento de otros parámetros para su programa.

 Requiere planear sus operarios y contratistas para sus órdenes de trabajo de MP, su
programa necesitará de códigos de oficios y actividades. Adicionalmente necesitará ingresar
estos datos a la base de datos electrónica o enlazarlos de alguna manera con su programa
de MP.

 La planeación y el uso de materiales y refacciones en los registros del MP por máquina,

requiere para ello ingresar con anticipación los artículos de inventario y enlazarlos a su
programa de MP.

 Debe tener procedimientos detallados o listados de rutinas, listos en el sistema o en

algún procesador que facilite su control de allí que tenga que planear su codificación, también
es buena idea mantenerlos en “file” por máquina o equipo. Busque siempre soluciones
simples.

 Tabla de frecuencias de mantenimiento preventivo. Una vez que ha seleccionado la

maquinaria y equipo que será incluido en su programa de MP, necesitará determinar qué
frecuencia va a utilizar en cada orden de trabajo que se ha de emitir.

Una máquina pude llegar a tener programados varios MP, los que van desde simple
inspección, ruta de lubricación, análisis de aceite, reposición de partes, diagnósticos de
predictivo, etc.

Por lo que sugerimos utilice criterios como, múltiplos de 28 días, horas de operación, piezas
producidas, o bien emitir OT de inspección previa a la ejecución del MP.

Si requiere de toma de lecturas, inspección diaria o rutas de lubricación necesitara de un

programa de tareas que soporte este tipo de MP.

Como puede observar esto puede incrementar su carga de trabajo, utilizar entonces un
sistema basado en la confiabilidad de máquina, sub-ensamble o componente, así como
historiales de intervenciones.
  Calendario. Determinar un número de días entre las inspecciones o ejecución de los MP.
Usualmente la mayoría de su equipo caerá dentro de esta categoría. Este el tipo de
mantenimiento preventivo es más fácil para establecer y controlar.

 USO El número de horas, litros, kilogramos, piezas u otra unidad de medición en las
inspecciones, requiere que alguna rutina sea establecida para obtener la lectura y medición
de los parámetros.

 CALENDARIO / USO. Una combinación de los dos anteriores. Entre 30 días o 100 horas
lo que ocurra primero. Solamente se requiere una rutina de medición y lectura de los datos.

3. Procedimientos del mantenimiento preventivo. (Listados de rutinas.)

El programa de mantenimiento preventivo deberá incluir procedimientos detallados que

deben ser completados en cada inspección o ciclo. Existen varias formas para realizar estos
procedimientos en las órdenes de trabajo de mantenimiento preventivo.

Los procedimientos permiten insertar detalles de liberación de máquina o equipo, trabajo por
hacer, diagramas a utilizar, planos de la máquina, ruta de lubricación, ajustes, calibración,
arranque y prueba, reporte de condiciones, carta de condiciones, manual del fabricante,
recomendaciones del fabricante, observaciones, etc.

Relacionar los procedimientos a la orden de trabajo y los reportes maestros individuales de

mantenimiento preventivo. De ser posible utilizar o diseñar procedimientos para la ordene de
trabajo correctivo, o rutinario. En algunos casos se colocan los procedimientos en un lugar
específico en la máquina.

Utilizar un procesador de palabras externos para esta función, y programas para planos,
dibujos y fotografías.

3. Plan de implementación.

Hasta este punto solo hemos mencionado toda la información de un programa dedicado al
mantenimiento preventivo manual o computarizado.

Cualquier buen sistema de mantenimiento preventivo necesita de esta información y casi cualquier
sistema podría hacer buen uso de este frente final de trabajo. Una vez reunido y organizado el trabajo
es simple el resto.

Esto por supuesto no es una rutina pequeña pero es donde realmente la fase de implementación
comienza.

No debe usted omitir la necesidad de la utilización del factor humano, usted sabe mejor que nadie
de las capacidades de su personal en relación al mantenimiento, inspecciones y rutinas, por lo que
seguramente necesitara diseñar programas de capacitación tanto para operadores y técnicos.

Una vez que la información está reunida, necesitará revisar la prioridad para comenzar la operación.
Deben existir varios reportes que le permiten este tipo de revisión pero el primero a revisar es el
programa maestro de mantenimiento preventivo. (Sabana).

Un reporte así, prevé un buen panorama de todos los equipos con registro de mantenimiento
preventivo y permite una selección completa y capacidad de ordenamiento para la impresión o
elaboración de las órdenes de trabajo, de acuerdo los requerimientos.

Puede también utilizar una gráfica de carga de trabajo. La idea principal es observar las órdenes de
trabajo de mantenimiento preventivo con una prioridad definida, y aquellos M.P's que no se han
generado todavía, con un abanderamiento, como la fecha de su generación para su fácil detección.
Con estos dos reportes, el programa maestro de MP y la gráfica de carga de trabajo le serán útiles
una vez que haya generado las órdenes de trabajo del mantenimiento preventivo y necesite ajustar
la carga de trabajo, proporcionándole también la predicción del MP antes de que se genere y hacer
los ajustes necesarios, inclusive a las necesidades de producción de la disponibilidad de maquinaria
y equipos.

Para ajustar la carga de trabajo del mantenimiento preventivo antes de la generación, necesitará
usar una opción de cambios en su programa de mantenimiento preventivo y asignar los datos a los
registros maestros con el fin de generarlos sobre los datos que desea.

Una vez que todos los ajustes se hayan hecho, estará listo para generar su primer listado de órdenes
de trabajo de mantenimiento preventivo; en un sistema computarizado, esto es básicamente un
proceso automático. Todo lo que necesita es dar la instrucción de generación, una vez generado,
cualquier ajuste fino puede ser realizado, a través de la característica de programación de órdenes
de trabajo.

Cuando se tiene todo como se requiere, estará listo para generar los programas y despachar las
órdenes de trabajo.

4. Medición de resultados y establecimiento de nuevas metas.

Es éste un punto muy importante y el más comúnmente pasado por alto en el plan de
mantenimiento preventivo.

Muchos programas de mantenimiento preventivo bien planeados fallarán debido a que este paso es
dejado fuera del plan. Si usa un sistema computarizado, no hay ninguna razón para pasar por alto
esta función. Una base de datos electrónica proporciona muchos reportes que pueden ser usados
para medir el funcionamiento. El truco real es poner los puntos de referencia para obtener los
parámetros a medir.

Algunos ejemplos:

¿Cuántas órdenes de trabajo de emergencia o urgentes emitieron durante el mes?

¿Cuál es el gasto mensual en mano de obra y materiales por reparaciones en

mantenimiento?

¿Cuántos equipos tienen con problemas crónicos?

¿Cuál es su nivel corriente de actividad de mantenimiento preventivo en relación con la

actividad total de órdenes de trabajo dentro de mantenimiento?

¿Cuál es el valor corriente de su inventario y cuál ha sido el promedio en los últimos seis
meses?

Existen muchos reportes más, sin embargo estos pueden darle algunas ideas. Todas estas
preguntas pueden ser contestadas con los reportes estándar. Realizar mediciones una vez
al mes es más que recomendable.

5. Revisión del plan.

Recuerde, haga de su programa de mantenimiento preventivo un programa activo, revisando

su plan constantemente, cada vez que obtenga los reportes del progreso debe revisar y
ajustar su plan.

Por ejemplo: Si un equipo en particular se muestra en la lista cada vez que consulta el reporte
 resumen de costos por equipo, revise el programa de mantenimiento preventivo para ese
equipo y si es posible, haga ajustes en el MP que reduzcan la cantidad de reparaciones de
mantenimiento (Correctivo) que tiene que realizar a este equipo.
Para ello debe poner particular atención en este equipo, puede ser que su programa o el
trabajo técnico no estén siendo efectivos.

Si su programa no parece avanzar, a través de las metas que propuso, entonces ajuste sus
metas, conduciendo una revisión detallada de todos los programas y realice los ajustes
necesarios para llevar su programa por un buen camino.
Otro consejo de valor:
"PLANEE SU TRABAJO Y TRABAJE CON SU PLAN"

Si sólo adiciona un poco de las recomendaciones -no espere poder ejecutar su plan de
mantenimiento preventivo en forma correcta-, por otra parte, no podrá prever todos los
imponderables; digamos que cada vez que cambie el programa de producción su plan de
mantenimiento preventivo necesitará algunos ajustes.

Como un ejemplo: El programa de MP cuando la maquinaria y equipos están bajo una

producción máxima es totalmente diferente al programa que se ejecuta cuando la producción
es baja.

Resumen.

Muy brevemente, para que cualquier plan de mantenimiento preventivo tenga éxito debe ser bien
planeado y debe ser un plan actualizado.

Muy frecuentemente el primer intento del programa de MP será que este sea lo que uno quiere que sea.
Usted deberá ser lo suficientemente flexible para permitir que su plan cubra todas las expectativas, de
la compañía, su jefe, los programas de producción, la disponibilidad de adaptar los recursos, las
demandas de los clientes, etc.

Hemos cubierto solamente los pasos esenciales para un programa efectivo, existen otros pasos pero
los mencionados aquí deben ser incluidos en alguna forma para poder obtener una buena oportunidad
de éxito. Inicie con pequeños ajustes, midiendo los resultados oportuna y continuamente revise su plan
de trabajo.

Recuerde que cada planta es diferente, y en ocasiones las áreas de una planta no son similares,
depende del trabajo que se realiza en cada una de ellas, el tipo de maquinaria, el recurso humano
disponible, ambiente de utilización, ambiente laboral, etc. Sin embargo realice un plan general y ajuste
según las necesidades.

Diferencia con el mantenimiento correctivo

Se diferencia del mantenimiento correctivo, justamente, porque mantiene al aparato en funcionamiento,

mientras que el correctivo repara a aquel aparato que dejo de funcionar.

Y dentro del mantenimiento nos podremos encontrar con tres modalidades: programado (la revisión se
realiza por tiempo); predictivo (se ocupa de determinar el momento preciso que el equipo necesitará ser
revisado, por tanto, se predice el tiempo máximo de utilización); y de oportunidad (se realiza
aprovechando aquellos momentos en los que el equipo no se emplea, evitándose de esta manera
sacarlo de actividad).
 Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida

¿Qué son las 5 S?

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento

Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura
sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.

En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser

amos de casa también en el trabajo”.

Las Iniciales de las 5 S:

JAPONES CASTELLANO

Seiri ClasificaciónyDescarte
Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu HigieneyVisualización
Shitsuke Disciplina y Compromiso

¿Por qué las 5 S?

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:

1. Calidad.
2. Eliminación de Tiempos Muertos.
3. Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un
auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene.

Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro
de resultados acorto plazo.

Resultado de Aplicación de las 5 S

Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:
Aplicación de 3 primeras S:

-Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.

-Reducción del 70% del número de accidentes

-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo

-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

1. Menos productos defectuosos.

2. Menos averías.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5. Menos movimientos y traslados inútiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

1. Más espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
4. Mayor cooperación y trabajo en equipo.
5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
6. Mayor conocimiento del puesto.

ANTES DESPUES

La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente
y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificación y Descarte

1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.

2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de
operación.

Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:

1. ¿Qué debemos tirar?

2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?
5. ¿Qué debemos vender?

Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.

Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales:
papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir
en una zona contaminada.

Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificación y Descarte:

1. ¿Qué podemos tirar?

2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?
5. ¿Qué podemos vender?

SEITON (Organización) La 2da S

La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno puede conseguir lo que necesita, y
cuán rápido puede devolverla a su sitio nuevo.

Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo
debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos
llevará a estas ventajas:

1. Menor necesidad de controles de stock y producción.

2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto.
3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales o
productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente.

Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes
preguntas:

1. ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?

2. ¿Esto es necesario que esté a mano?
3. ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

Y por último hay que tener en claro que:

1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.

2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación, indicado con exactitud
y conocido también por todos.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organización:

1. ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos?

2. ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano?
3. ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?
4. Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para ellas?
SEISO (Limpieza) : La 3° S

La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre
limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen
este compromiso la limpieza nunca será real.

Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe,
antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:

1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita pérdidas y daños materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos:

1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos

2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
3. No debe tirarse nada al suelo
4. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino
tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:

1. ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?

2. ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?
3. ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?
4. ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?

SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia.
En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos
o servicios de Calidad.

Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente
útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.

Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta
aquellos puntos que necesitan de mejora.
Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese mismo grupo en vez de
tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes
en zonas especialmente cuidadas.

Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas, porque en cuanto se
coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el problema para poder quitarla.

Las ventajas de uso de la 4ta S

1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios

- Deben ser visibles a cierta distancia

- Deben colocarse en los sitios adecuados

- Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento

- Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualización:

1. ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?

2. ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene?
3. En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable?
4. En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo
consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo
de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos.

Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en práctica de estos
conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los
buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una práctica más de
nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos
saldremos beneficiados.

Diagrama de Causa y efecto como herramienta de calidad

El diagrama causa efecto, conocido también como espina de pescado, diagrama de pescado o diagrama de
Ishikawa, es quizá una de las herramientas de calidad más utilizadas junto a Pareto. Consiste en la representación
de las causas en torno a un problema o situación específica. Es específicamente útil en un ambiente de grupo o en
situaciones en las que se tienen pocos datos cuantitativos disponibles.
Qué es el diagrama causa-efecto

Es una herramienta que permite representar un problema o enfoque central y sus causas de una forma visual, donde
el problema representa la “cabeza del pescado”, de la que emerge una espina central. Desde allí se derivan las causas
mayores o espinas grandes.
A su vez, las espinas grandes pueden estar conformadas por espinas más pequeñas también llamadas causas
menores.

Su creador, Kaoru Ishikawa recomendaba que la espina de pescado se desarrollara hasta el quinto nivel de causas.
Tipos de diagrama de Ishikawa

No podemos decir que exista específicamente tipos de diagrama de Ishikawa, no es tan así, pues el diagrama de
Ishikawa es uno solo y ya. Sin embargo, basándonos en la forma en como desarrollamos una espina de pescado,
tenemos los siguientes diagramas.
Diagrama causa efecto con método de las 6m

Es la forma más común en la que se desarrolla un diagrama de pescado. De hecho, hay quienes no tienen siquiera
idea de que hay vida más allá de las 6 m y que hablar de Ishikawa es hablar de las 6 m, lo cual, es una falencia en
la enseñanza y un desaprovechamiento en el potencial de la espina de pescado. ¿Cuáles son las 6m?
 Mano de obra: Consideramos todos los aspectos asociados a la gente, al personal, a la mano de obra.
Interrogantes frecuentes independientes del problema suelen ser: ¿Está capacitada la mano de obra? ¿Esta
seleccionado el personal idóneo para ese trabajo? ¿El personal se siente motivado y trabaja con deseo? ¿El
trabajador muestra habilidad en su trabajo?
 Maquinaria: Hablar de maquinaria es hablar de infraestructura. Es hablar de todas las herramientas con las
que contamos para dar salida al producto final. Software, hardware, máquinas de fabricación, montacargas,
etc. Interrogantes comunes suelen ser: ¿Tiene capacidad suficiente para cumplir su función? ¿Qué tan
eficiente es? ¿Cómo es el manejo? ¿Existen repuestos? ¿Es conforme el mantenimiento? ¿Esta actualizado
a su última versión?
 Métodos: Evaluamos la forma en la que hacemos las cosas. Así pues, al evaluar los métodos, estamos
evaluando si la forma en que desarrollamos las actividades está significando resultados, así pues, tratamos
de buscar la falla en el hacer de las cosas que ocasiona el problema. ¿Te suena a mano de obra? Sí, pero
veamos la diferencia. Es diferente la localización de planta donde tenemos una secuencia de producción en
línea a la localización hecha con una secuencia en forma de U. Son dos métodos diferentes. Simplemente es
la forma en como producimos independiente de los trabajadores implicados.
 Medición: Aquí recae todo lo que hacemos en torno a la inspección, las diferentes medidas con que se
trabajan, el aseguramiento de la calidad, calibración, tamaño de muestra, error de medición, etc. Por ejemplo,
si queremos evaluar los resultados de dos grupos de ventas, NO será la mejor idea evaluar uno de los grupos
por el número de artículos vendidos y otro por el monto de ventas alcanzado.
 Materia prima: Evaluamos todo lo que tenga que ver con los materiales en la empresa, desde los que se
usan para dar el producto final hasta los que se usan para hacer el aseo al baño. Todo es todo. Interrogantes
comunes se asocian a los proveedores, variabilidad de las características y especificaciones del material,
conformidad del material, facilidad para trabajar, etc.
  Medio ambiente: El medio ambiente son las condiciones, el entorno con el que se trabaja. Cultura
organizacional, clima organizacional, luz, calefacción, ruido, nieve… son aspectos del medio ambiente que
se tienen en cuenta.
Método de flujo de proceso
En este caso desarrollamos la espina de pescado por medio del flujo de proceso. Dicho de otra forma, tomamos la
secuencia o paso a paso del proceso que se evalúa, y se desarrolla a través de la espina principal. Una buena idea
es tener claro el flujo del proceso en términos de fases, actividades y tareas.

Método de estratificación
Es muy útil cuando el problema central (cabeza del pescado) se puede dividir en diferentes causas que tienen que
ver directamente con su naturaleza, de tal forma que las espinas mayores sean subcomponentes del problema central.
Piensa por ejemplo en un problema relacionado con un carro, las espinas mayores se van a asociar a las diferentes
partes de éste:

 El motor: Vamos a considerar causas menores asociadas a: Bujía, inyector, sensor, caja de velocidades, etc.
 Chasis: Piensa en las causas menores de ésta parte: Amortiguadores, llantas, focos, etc.
 Interiores: Las causas menores se evaluarán en torno a: Bolsas de aire, bocinas, cinturón de seguridad, etc.
 Exteriores: Evaluamos: Espejos, puertas, cajuela, etc.
Diagrama de pescado simple
A veces nos olvidamos que el diagrama causa y efecto es una herramienta flexible, y es porque nos regimos a las
categorías de causas predeterminadas, y esto no siempre es lo mejor.
Con el diagrama de Ishikawa simple desarrollamos nuestras propias espinas mayores y menores, por lo que será un
diagrama único en todo sentido para la situación que se analiza. Por ejemplo, una empresa de externalización de
procesos puede tener afinidades que no se encontrarían en una de fabricación, y viceversa, por lo tanto considerar
para ambas el método de las m’s puede que traiga mejores resultados para una u otra.
Otras formas de hacer un diagrama de causa y efecto
Más allá de las detecciones hechas por controles de calidad y demás, existen clasificaciones específicas de áreas del
conocimiento, concretamente las 8p’s del mercadeo y las 4s’s de la industria de servicios.

8p’s del mercadeo

Es una evolución de las 4p’s. En este caso, tu diagrama de pescado estaría compuesto por:

 Personas
 Evidencia física o presentación (Physical evidence)
 Proceso (Process)
 Alianzas estratégicas (Partners)
 Producto (product)
 Precio (price)
 Plaza o distribución (Place)
 Promoción o comunicación (promotion)
Alexis Rosas de Mejora tu empresa da un acercamiento más profundo al tema de las 8p’s del mercadeo
4’s de la industria de servicios
Es de común aplicación en la industria de servicios al considerar los siguientes aspectos:

 Entorno (Surroundings)
 Habilidades (Skills)
 Sistemas (systems)
 Proveedores (Suppliers)
Cómo hacer un diagrama de Ishikawa
La elaboración de un diagrama de Ishikawa gira en torno a una lluvia de ideas que tiene como enfoque un problema
o situación. En este sentido, puede serte útil considerar técnicas de generación de ideas que te permitan “exprimir” al
máximo a los asistentes.
También puede ser recomendable complementarlo con otras herramientas de control de calidad, por ejemplo hojas
de chequeo para la recolección de datos relevantes que permitan hacer mejores análisis de causas.
Antes que nada, considera desarrollar el diagrama de Ishikawa en compañía, con papel, lápiz o una pizarra. Hacerlo
en un computador o dispositivo no es la mejor idea si te pones a colocar el cuadro de texto, acomodarlo y teclear. Se
trata de un proceso de generación de ideas.

 Definir y escribir el problema, situación o evento que se desea analizar. Se escribe y luego se dibuja una
caja alrededor de él, esta es la cabeza del pescado. Recuerda redactar el problema en términos del
efecto que se presenta en la situación de análisis. Hecho esto, traza una recta (la espina central) por el lado
izquierdo de la caja de texto.
 Haz una lluvia de ideas de causas probables de lo escrito en la cabeza del diagrama. Cada una de las
causas detectadas será una espina mayor derivada de la espina central (la recta que trazaste en el paso 1).
Considera usar las causas genéricas (6m, 4s, 8p, etc.) o uno de los métodos de elaboración de diagrama de
Ishikawa antes descritos, según la naturaleza del problema.
 Analiza el problema desde cada una de las espinas mayores. Por ejemplo, si elegiste las 8p’s del
mercadeo para hacer tu espina de pescado y estas analizando la p de precio, pregúntate, en cuánto a los
precios, ¿por qué se presenta “menciona el problema“? Traza una línea desde espina mayor y coloca la
respuesta. Este es el segundo nivel de causas.
 Analiza el problema desde el segundo nivel de causas: Ahora vas a tomar la respuesta del interrogante
anterior y vas a hacer el mismo procedimiento con respecto al problema central. Traza una línea desde el
segundo nivel de causas y coloca la respuesta. Este es el tercer nivel de causas con respecto a la p de precio.
 Continúa profundizando en las causas según sea necesario: Profundiza en las causas tanto como te lo
permita el problema.
 Completa las otras causas probables: Lo que explicamos en el paso 2,3 y 4 fue hecho sólo para una causa
mayor, si se lee el paso 2 verás que hablamos de la p de precio. Realiza el mismo procedimiento según tantas
causas mayores hayas identificado. Siguiendo el ejemplo del paso 2, lo haríamos para las otras 7 p’s.
 Si el grupo se queda sin ideas, centra la atención en aquellas espinas donde las ideas son pocas.
 Finalizado el diagrama, analiza las causas obtenidas y determina en cuáles se va a actuar: De seguro
tienes un gran abanico de causas. Por votación o consenso definimos cuáles son las causas principales y
cuáles vamos a intervenir. Aquí consideramos factores como el número de veces que se presenta la causa,
el impacto sobre el problema central, el costo, tiempo y esfuerzo que se requeriría para su solución. Considera
hacer este análisis frente a un público más amplio, por ejemplo gerencia, inversionistas, patrocinadores, etc.
Notarás que para determinar las causas de los elementos siempre nos preguntamos ¿Por qué? Es así como logramos
integrar la espina de pescado con otra herramienta fundamental de análisis de causas, como lo es los 5 porqués. Se
recomiendo su lectura.
Ejemplo resuelto de diagrama de Ishikawa: Paso a paso
Para este ejemplo resuelto de diagrama de Ishikawa vamos a utilizar un banco.

Paso 1: El problema detectado por el departamento de control de calidad del banco es: Tiempo de espera muy elevado
para los usuarios del banco.
Paso 2: Haciendo una lluvia de ideas, se ha decidido rodear el problema desde las categorías que más han estado
afectando el servicio del banco actualmente. Una revisión de las quejas y reclamos fue suficiente para tener
información para definirlas. En consecuencia, las espinas mayores son:
 Personal de servicio
 Sistema
 Capacidad de servicio
 Método
Paso 3: Vamos a tomar la espina mayor: Personas.
Pregunta:

 ¿Cómo afecta el personal del banco que el tiempo de espera para los usuarios sea muy elevado?
 En cuanto al personal, ¿Por qué se presenta un tiempo de espera muy elevado para los usuarios?
 ¿En qué momento el personal del banco hace que el tiempo de espera del usuario sea muy elevado?
Tal como ves, cualquier pregunta que relacione el aspecto que estas analizando con el problema central te permitirá
definir causas.

Así pues, se han obtenido estas respuestas:

 El personal no asiste a las capacitaciones

 El personal presenta desconocimiento del proceso
 El personal no es ágil en la digitación
Paso 4: Profundizamos en el siguiente nivel buscando las causas a las respuestas obtenidas en el paso 3.
 El personal presenta desconocimiento del proceso PORQUE los planes de entrenamiento están basados en
el software anterior, es decir que no están actualizados.
 El personal no es ágil en la digitación PORQUE esta competencia no se tuvo en cuenta al contratarlos.
Observando el perfil de cargo, esta no es una competencia que esté incluida.

Paso 5: Realizamos el mismo proceso con las demás causas o espinas mayores. El aspecto del diagrama terminado
es el siguiente: