Resumen SEGUNDO PARCIAL Producción II

Produccion II

Unidad 4. Planificacion y control de la

produccion
4.1. Planificación Agregada
Se debe recordar que la planificación agregada corresponde a decisiones que deben tomar
los niveles superiores de la pirámide organizacional.

4.1.1. El propósito de los planes agregados

Cuando hablamos de planificación, identificamos a la misma en los tres niveles de la
organización; todos los mandos deben planificar dentro de su sector:

 Mandos directivos;

 Mandos intermedios;

 Mandos operativos.

El objetivo que persiguen los planes agregados es definir los niveles de producción, la
mano de obra necesaria y cuáles son los inventarios a utilizar y gestionar.

Krajewski y Ritzman (2000) manifiestan que el plan agregado o plan de producción, en una
empresa de tipo manufacturera, se focaliza habitualmente en tasas de producción y
manejo de inventario. Así, este plan agregado o plan de personal se destina, en una
compañía de servicios, a la composición del personal y a otros aspectos vinculados a la
mano de obra. En ambos casos (en los dos tipos de empresas), el mencionado plan debe
encontrar un equilibrio entre objetivos conflictivos como, por ejemplo, los siguientes:
costos y ganancias, servicio al cliente, estabilidad de la fuerza de trabajo. Al plan agregado
es viable desarrollarlo tanto en empresas que prestan servicios como aquellas que
producen productos.

Se basa en las metas y objetivos a largo plazo de una empresa y se encarga de detallar el
trabajo que hay que realizar durante el año, para lo cual se tienen en cuenta las
limitaciones y restricciones tanto internas como externas de la organización.

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Son útiles para que los directivos puedan imaginar una situación panorámica a futuro de
su organización, ya que se realizan teniendo en cuenta la estrategia general de la
empresa, la cual es consecuente con sus metas y objetivos.

Esa planificación debe aplicarse a un determinado período de tiempo; este tiempo es el

horizonte de planificación.

Relación con otros planes

Es común que hablemos del plan estratégico de una organización, algunas organizaciones,
presas de la improvisación, no han logrado desarrollar el mismo. Es importante lograr
elaborarlo e ir implementando los distintos planes de acción, los cuales están unificados
por el plan de negocio: los distintos planes de operaciones, finanzas, marketing y ventas
de una institución se encuentran englobados dentro del plan de negocio. Podemos
establecer relaciones entre el plan anual o de negocio, el plan agregado (plan de
producción o de personal) y los programas de producción o mando de obra. En el plan de
negocio se establecen los objetivos para el año, a su vez este proporciona el marco
general de las proyecciones de la demanda a partir del cual se desarrollan el plan
agregado y el plan maestro de producción. En el plan maestro de producción se
especifican los detalles de fechas y cantidades de producción que corresponden a cada
elemento de la familia de productos. El plan de personal muestra la cantidad y tipos de
empleados que se necesitan.

4.1.2. Importancia y objetivos de los planes

Nos vamos a centrar en:

a) los insumos;

b) los objetivos;

c) las alternativas;

d) las estrategias de administración.

Los gerentes de las distintas áreas aportan información necesaria para elaborar el plan
agregado; es esta información lo que se denomina: insumos administrativos.

En el último punto definido: las estrategias de administración, Krajewski y Ritzman (2000)

enuncian tres tipos de estrategias:

 Estrategia de persecución: la estrategia se pega a la demanda y se modifica el nivel de la

fuerza de trabajo o la tasa de producción para hacerla variar.

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 Estrategia de nivel: se mantiene constante un nivel o la fuerza de trabajo o la tasa de

producción.

 Estrategia mixta: es cuando aplicamos un conjunto de ambas estrategias, ya sea de

persecución o de nivel. Dicha estrategia debe reflejar los objetivos generales de
planificación de la organización.

4.1.3. Alternativas reactivas y agresivas

Alternativas reactivas

Las alternativas reactivas son acciones que surgen a partir de la demanda pronosticada,
donde se toma el pronóstico realizado de la misma y en función de eso se determina la
necesidad de mano de obra, niveles de inventario y acumulación de pedidos.

Dentro de las alternativas reactivas se mencionan:

 Ajuste de la fuerza de trabajo;

 Inventario de previsión;

 Utilización de la fuerza de trabajo;

 Programación de vacaciones;

 Subcontratistas;

 Acumulación de pedidos, órdenes atrasadas y faltantes.

Alternativas agresivas

A diferencia de las alternativas reactivas, con las acciones agresivas se intenta modificar
los patrones de la demanda para alcanzar la eficiencia.

Podemos mencionar dentro de las alternativas agresivas:

 Productos complementarios;

 Creatividad en los precios.

4.1.4. El proceso de planificación

El proceso para elaborar la planificación agregada es de carácter dinámico y continuo, ya
que el mismo se actualiza periódicamente.

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El primer paso consiste en determinar la demanda para el horizonte de tiempo definido,

para lo cual se usará alguno de los métodos de pronósticos analizados. A su vez, en
función de esto se debe definir el plan de personal, para lo cual se deberán tener en
cuenta los niveles históricos de demanda, las nuevas proyecciones, el manejo de
inventario, administración de pedidos.

La segunda etapa consiste en determinar cuáles son las alternativas entre las que se
elegirá y, a su vez, establecer y medir las restricciones y los costos que acarreará el plan.
Las restricciones son limitaciones; estas pueden ser: físicas o político administrativas,
asociadas al plan agregado. La capacidad productiva, la tecnología de las maquinarias, el
espacio de almacenamiento, pueden ser algunos ejemplos de restricciones físicas. Las
restricciones de políticas pueden ser las definidas en cuanto a la cantidad de horas extras,
subcontratación, tercerización, los niveles de inventario.

En cuanto a los costos a tener en cuenta cuando elaboramos el plan agregado, tenemos:

 Costos del horario normal de trabajo del personal;

 Costos de la hora extra en caso de tener que usar;

 Costos de contratar nuevo personal o tener que despedir a alguien;

 Costos de manejo y gestión de inventarios;

 Costos por faltantes u órdenes atrasadas.

La tercera etapa es específicamente la del desarrollo del plan agregado, el cual debe ser
sometido a correcciones y ajustes. El mismo debe ser elaborado teniendo en cuenta las
restricciones conocidas y siguiendo siempre los objetivos estratégicos de la empresa. Si el
plan es adecuado, avanzamos a la cuarta etapa, que es la de implementación; si no es
adecuado, volvemos a revisar restricciones y limitaciones.

4.2.1. El proceso de programación

Para realizar un programa maestro de producción, se debe seguir una serie de pasos, los
cuales conforman un proceso del que se obtiene un MPS provisional que debe ser
verificado para ver si es efectivo o no.

Proceso de Programación Maestra de la Producción

Primero el área de operaciones crea un MPS provisional, por medio del cual se
determinará si se poseen recursos disponibles. Este plan debe ser revisado para ajustarlo

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a las restricciones existentes; una vez ajustado a los tiempos y recursos reales, se define el
MPS definitivo y se procede a implementarlo.

4.2.2. Interfaces funcionales

Existen distintas áreas funcionales que trabajan con el MPS. Si bien este plan está
expuesto a modificaciones continuas, debido a las cuales el área de operaciones debe
reasignar recursos, hay otras aéreas funcionales que necesitan información de dicho plan
maestro y toman decisiones respecto del mismo. Por su parte, el área de marketing lo
utiliza para establecer la mezcla de productos proyectados; por lo tanto, incide en su
presupuesto y decisiones de promociones y publicidades. El área de finanzas utiliza el plan
para estimar presupuestos, flujos de caja y modificar presupuestos. A su vez, estas áreas
deben tener comunicación entre sí y tomar decisiones en conjunto respecto de las
necesidades de producción para adecuar dichas decisiones a las necesidades para
satisfacer de la demanda.

4.2.3. Desarrollo de un programa

Para elaborar un programa maestro de producción, seguimos un proceso que consta de
dos pasos:

1. calcular los inventarios proyectados a la mano;

2. determinar las fechas y magnitud de las cantidades de producción.

4.2.4. Cantidades disponibles para promesa

A su vez, a través del MPS se aprovisiona a marketing de la información necesaria para
determinar las posibles fechas de entregas a los clientes. A partir de esto es que surge un
nuevo concepto: el inventario disponible para promesa (ATP), que es la cantidad de
artículos finales disponibles para alguna fecha; es decir, no es otra cosa que la diferencia
entre los pedidos ya asentados y la cantidad que se está planificando producir.

4.3. Planificación de los Requerimientos de Materiales (MRP)

Alcanzar un eficiente flujo de materiales y servicios que integren a las áreas funcionales
logra generar una importante ventaja competitiva para la organización. El gerente o
administrador debe asegurar que los recursos estén disponibles en el momento oportuno
para lograr prestar un servicio o producto que se adecúe a las necesidades de la demanda.
Con este fin, se hace necesario diferenciar una demanda dependiente de una
independiente e identificar sus características. Para ello, distinguiremos las ventas de la

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planificación de los requerimientos de materiales (MRP), sistema usado para gestionar

inventarios provenientes de una demanda dependiente.

4.3.1. Demanda Dependiente

La demanda final de un producto que depende íntegramente de las condiciones de
mercado se conoce como demanda independiente; la demanda o consumo que se
encuentra atada a esa demanda independiente se denomina demanda dependiente. A su
vez, el producto manufacturado que se realiza junto con otros subproductos recibe el
nombre de elemento padre y los que lo conforman se denominan componentes. Si
tomamos como ejemplo la industria automotriz, podemos afirmar que un auto es el
elemento padre y que parte de sus componentes son las ruedas, espejos retrovisores o el
volante. A partir de ello, podemos concluir que la demanda de ruedas es dependiente de
la demanda del elemento padre, en este caso: autos. A su vez, puede suceder que la
empresa pueda vender dichas ruedas a otra empresa con la que comparta dicho producto.
Por lo tanto, la administración de la demanda dependiente puede ser compleja cuando
parte de sus componentes siguen a una demanda independiente y a su vez dependiente.

4.3.2. Ventajas del MRP

La planificación de requerimientos de materiales (MRP) se creó con el objeto de
administrar la producción y la entrega de materiales. Es un sistema computarizado de
información que permite gestionar eficientemente los inventarios y los pedidos de
reabastecimiento.

El éxito de esta planificación, según Krajewsky & Ritzman (2000), se debe a tres ventajas
principales que presenta:

1. El sistema MRP calcula la demanda dependiente de componentes de los Programas de

Producción de sus elementos padres, con lo cual proporcionan un pronóstico más
acertado de los requisitos de componentes…

2. Los sistemas MRP proporcionan a los administradores información útil para planificar
las capacidades y estimar los requisitos financieros. Los programas de producción y las
compras de materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos
monetarios...

3. Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los elementos
padres, los sistemas MRP actualizan automáticamente la demanda dependiente y los
programas para el reabastecimiento del inventario de componentes.
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4.3.3. Datos de Entrada

Para poner en marcha un sistema MRP, hay ciertos datos clave que son considerados
datos de entrada:

 La lista de materiales necesarios;

 Programas maestros de producción para los distintos productos;

 El registro de inventarios.

Una vez que el sistema de MRP posee estos datos, identifica las tareas que deben
realizarse en cada área. Es aquí donde se introduce el concepto de explosión MRP, que
implica que los materiales de varios productos se convierten en un plan de requerimientos
de materiales en el cual se detallan los programas de reabastecimiento, componentes y
materias primas necesarias para la elaboración del producto final.

Lista de materiales
La lista de materiales es uno de los ingresos claves del MRP. Se necesita información
detallada de la relación que existe entre los elementos padres y sus componentes.

El listado de materiales (BOM) es un detalle de los componentes de un artículo, las

relaciones entre padres y sus componentes y las cantidades de utilización. Programa
maestro de producción

El segundo elemento necesario es el programa maestro de producción MPS, en el cual se

detallan las cantidades a producir de cada producto dentro de un período de tiempo
especificado. Se dividen las necesidades de acuerdo a la familia de productos. Registro de
inventarios Los registros de inventarios son el último insumo o elemento necesario para
elaborar la MRP. Deben figurar: los pedidos, cancelaciones, pérdidas, demoras y todo
aquello que modifique el stock necesario para la producción pronosticada.

4.3.4. Factores de la Planificación

En esta etapa valoraremos la planificación del tiempo real de entrega, tamaño de lote e
inventario de seguridad. Los gerentes deben realizar ajustes en sus operaciones de
inventario para lograr un rendimiento eficiente del sistema MRP. Planificación del tiempo
de entrega

Se puede definir a la misma como una estimación del tiempo que transcurre entre que se
realiza el pedido y el instante en que este ingresa al inventario de la organización.

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La precisión del tiempo de entrega es importante, ya que si un artículo es recibido antes

de lo necesario, estaremos incrementando los costos de tenencia y manipulación, y si es
recibido tarde, generará faltantes.

Cuando el artículo es producido en la misma empresa, trabajamos con estimaciones de

tiempo de:

 Preparación del material;

 Procesamiento;

 Manejo de materiales entre ambas;

 Espera.

Tal vez el tiempo más difícil de estimar sea el de espera, ya que se debe coordinar con otra
línea de producción.

Informes de capacidad
El plan de requerimientos de materiales, MRP, no reconoce límites en cuanto a su
capacidad, por lo que es necesario realizar un seguimiento continuo para establecer
exceso de pedidos. Los administradores deben tomar decisiones en forma constante e
inmediata para evitar pérdidas.

En la bibliografía básica se enumeran tres fuentes:

 Planificación de requerimientos de capacidad;

 Programación de capacidad finita;

 Control de insumo producto.

Dichos informes hacen referencia a decisiones a tomar en el corto plazo, como por
ejemplo: incremento de materiales, personal, horas extras, agregar tiempo de producción,
cambiar el tamaño de lote, subcontratar o dejar que los cuellos de botella se presenten.

4.3.6. Planificación de los recursos

El sistema de MRP mantiene una base de datos que son fuente de generación de
informes.

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Planificación de recursos de manufactura

Los administradores entendieron que el MRP era una fuente de información más que
valiosa para la toma de decisiones y útil para otras áreas de la organización. Por ello, el
MRP fue mejorado hasta convertirse en el plan de recursos de manufacturas (en inglés,
MRP II), cuyo objetivo es brindarle información específica a todas las áreas funcionales de
la empresa. El MRP II permite realizar simulaciones o sensibilizaciones para estudiar qué
sucedería en distintos escenarios y, de esta forma, reducir incertidumbre ante los posibles
cambios. Por lo tanto, ayuda a los gerentes de las áreas de marketing, finanzas, compras,
contabilidad e ingeniería a desarrollar y ejecutar el plan de negocios.

Planificación de recursos de la empresa

Con la llegada de las nuevas tecnológicas y el avance de los tiempos de la información, se
ha creado la necesidad de intercambiar información en forma directa con los
competidores y proveedores. Ante esto, la MRP II ha incorporado una nueva modalidad: la
planificación de recursos de las empresas ERP; son sus siglas en inglés, esto mismo
significa Enterprise resource planning. Este tipo de planificación implica incorporar
conceptos de administración de la calidad, y establecer una comunicación directa con los
proveedores. Dicho en otras palabras son los sistemas de información gerenciales, los
cuales deben integrar las distintas áreas de la empresa.

4.4. Sistemas Justo a Tiempo

El JIT busca el mejoramiento continuo de las operaciones: eliminar el desperdicio
mediante la minimización de los inventarios.

4.4.1. Características
El sistema justo a tiempo, o Just in Time (JIT), se originó en Japón; Toyota la empresa
automovilística, lo empezó a utilizar a comienzos de los años cincuenta. Las empresas
japonesas que implementaron el JIT lograron cumplir dos objetivos a la vez:

 Resolver la falta de espacio físico;

 Obtener el máximo beneficio.

Debido a esta implementación, Toyota rápidamente se convirtió en líder mundial de la

industria. Parte del éxito del JIT en Japón tiene que ver con la cultura de trabajo que
tienen sus habitantes, donde el trabajador toma los desafíos de la organización como
propios y trata de resolver los problemas o conflictos para el beneficio del conjunto antes

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que el beneficio propio. Esta es una filosofía que debe ser aprendida, es decir, que no se
puede implantar; es un cambio profundo en la forma de ver y entender la empresa.

Teniendo en cuenta lo enunciado por Krajewski y Ritzman (2000), vemos que a través de
los sistemas justo a tiempo se pretende la reducción de la ineficiencia y del tiempo no
productivo de los procesos de producción. Esto se realiza generalmente, con el objetivo de
optimizar los mencionados procesos y la calidad del producto o el servicio determinado.

En las operaciones JIT, la participación del empleado y la reducción del inventario son
factores vitales.

4.4.2. Mejoramiento Continuo con sistemas justo a tiempo

El sistema JIT induce a un mejoramiento continuo de la calidad y productividad:

Es necesario detectar las áreas en las cuales se deben introducir las mejoras; lo que se
intenta es destruir las denominadas rocas o problemas. Las tres rocas que se identifican
en el JIT son:

 Desperdicios;

 Proveedores no fiables;

 Desequilibrio en la capacidad.

4.4.3. El sistema kanban

Uno de los sistemas más conocidos del JIT es el modelo kanban, que en japonés significa
tarjeta o también se lo traduce como registro visible. Este modelo trabaja con recipientes,
en cada uno de los cuales se coloca una tarjeta con el detalle del material necesario de
cada elemento que luego se introducirá allí.

Cuando dicha tarjeta vuelve al área de almacenamiento, significa que hay que volver a
producir determinado material o elemento para volver a llenar el contenedor o recipiente.
Las reglas generales de operación para un sistema como este son:

1. en cada recipiente debe haber una tarjeta;

2. la línea de producción o ensamble es la que retira los materiales cuando se produce la

necesidad;

3. los recipientes nunca son removidos del almacenamiento sin haberse colocado primero
la tarjeta en recepción;

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4. el recipiente siempre debe contener el mismo número de partes y debe estar en buen
estado;

5. se envía a ensamble el producto en buen estado;

6. la producción no se excede de la cantidad que fija cada tarjeta.

4.5.1. Gráficas de Gantt

La gráfica de Gantt fue ideada en 1917 por Henry Gantt. Se trata de una herramienta
visual que establece la secuencia de los trabajo en un determinado período de tiempo, la
cual permite realizar un seguimiento de lo realizado con respecto a lo planificado.

4.6.2. Métodos de planificación en red

Existen diversos métodos de programación en red. Tal vez los más conocidos sean:

 PERT, técnica de evaluación y revisión de programas;

 CPM, método de la ruta crítica o camino crítico.

Estas técnicas consideran al proyecto como una red que interconecta las distintas
actividades del mismo. Las primeras versiones de ambos métodos tenían diferencias
considerables, pero hoy en día dichas diferencias son ínfimas.

Estas herramientas brindan varias ventajas a los gerentes de proyectos; entre ellas
podemos mencionar:

 Permiten identificar con precisión elementos, actividades y sus relaciones;

 Facilitan estimar los tiempos exactos de realización de las distintas actividades;

 Delimitan sobrante de recursos que se pueden reubicar en otras actividades;

 Hacen posible la medición de las consecuencias de cambiar tiempos y recursos.

“La administración de un proyecto con métodos de planificación de red abarca cuatro

pasos:

1) Descripción del proyecto.

2) Elaboración del diagrama de red.

3) Estimación del tiempo de terminación y

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4) Observación o vigilancia de los procesos del proyecto”

Elaboración del diagrama de RED

Para elaborar el diagrama de red de un proyecto, es necesario tener definidas todas las
actividades y saber cuáles son las precedentes.

Según Krajewski & Ritzman (2000), hay dos métodos diferentes para graficar una red:

 AOA, red de actividades en arcos;

 AON, red de actividades en nodos.

El primero usa arcos para representar las actividades y nodos para representar eventos. El
segundo procede a la inversa: los nodos representan las actividades y los arcos indican las
relaciones de precedencias entre ellas.

Estimación de tiempo de terminación

A continuación los gerentes deberán estimar los tiempos que demanda cada una de las
actividades.

Cuando el proyecto es realizado por primera vez, los tiempos son estimaciones probables;
si, en cambio, el proyecto se ha realizado ya varias veces, se trata de estimaciones
deterministas. Si tomamos el ejemplo del gráfico anterior, cada secuencia de actividad
entre el inicio y el fin se denomina ruta, y a aquella secuencia que lleva más tiempo en
realizarse se la denomina ruta crítica.

Vigilancia del progreso del proyecto

Es la etapa de control continuo, donde se va evaluando la ejecución del proyecto.

4.6.3. Estimaciones probabilísticas de tiempo

Para completar el análisis de pronósticos y planificaciones, es necesario que, dentro de las
estimaciones probables de proyectos, el gerente se preparare para distintos escenarios.

Dentro de las incertidumbres que pueden ocasionar distintos cambios, se debe pensar en:

 Escenarios optimistas;

 Escenarios pesimistas;

 Escenarios probables.

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Frente a estos, Krajewski & Ritzman (2000) hablan de:

 Tiempo optimista (a): tiempo más corto en que puede realizarse la actividad;

 Tiempo más probable (m): tiempo real;

 Tiempo pesimista (b): es el tiempo estimado más largo.

Unidad 5. Mantenimiento
El objetivo de la gestión de mantenimiento es preservar todos los activos fijos.

5.1. Introducción
Debe entenderse que el concepto de mantenimiento está íntimamente relacionado con la
frase de “saber cuidar las cosas”. Mientras mejor cuidemos nuestros activos fijos, mayor
será la vida útil de los mismos, con lo cual ganaremos en la reducción de costos y en no
consumir recursos.

De esta forma estaremos formando parte de la responsabilidad social que se busca. Es

poco común ver empresas que presenten especial cuidado o interés en el mantenimiento.
Si bien se lo reduce al área de producción u operativa de la empresa, es importante que se
aplique a la organización en su conjunto, tanto a una manufacturera como una de
servicios.

La gestión de mantenimiento se debe realizar sobre todos los activos de la empresa.

Según Adler (2004), “el mantenimiento beneficia a la producción, a la calidad, a la
seguridad y también a la eliminación de efluentes; ya sean estos sólidos, líquidos o
gaseosos”.

Con esto se hace referencia a un mantenimiento general en la empresa, el cual debe

formar parte de las políticas y la imagen de la misma. Los distintos sistemas de
mantenimiento tienen por objetivo final reducir o intentar evitar las fallas o roturas.

Hablamos de distintos tipos de mantenimiento:

 Preventivo;

 Predictivo;

 Correctivo.

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Al tratar de evitar fallas o desperfectos, Adler (2004) introduce el concepto de fiabilidad,

el cual tiene en cuenta cierto horizonte temporario dentro del cual es probable que una
máquina o equipo responda o tenga un funcionamiento adecuado o eficiente.

5.2. Organización
Cuando hablamos de la estructura organizacional de una empresa, la distribución del área
de producción depende del tipo de empresa a la cual nos referimos.

No es lo mismo una empresa manufacturera que una empresa de servicio; por lo tanto, la
distribución de dicha área depende del producto o servicio que se presta.

Es común que cuando se habla de estructura organizacional, se tienda a pensar en un

conjunto de personas que trabajan en una organización, distribuidas en sectores, áreas o
departamentos que se relacionan entre sí.

Dicha definición debe tener en cuenta, además, otros elementos, tanto tangibles como
intangibles, que se suman a dicho conjunto.

Lo que debe quedar claro es que el elemento principal de la estructura es el factor

humano.

Es importante dejar en claro que es necesario que exista una adecuada delegación en la
organización, ya que es la esencia misma de la estructura adoptada; es lo que va a definir
la estructura vertical y, por ende, la cantidad de niveles necesarios en la misma. Antes de
diseñar una estructura organizacional, se deben definir dos atributos clave: el tamaño de
la empresa y la flexibilidad que se necesita que tenga. Por ello, es necesario, antes de
definirla, establecer algunas consideraciones:

 ¿Qué tipo de servicios presta?

 ¿Si es de producción continua o intermitente?

 ¿Cuál es la actividad de la misma?

 ¿Cuáles son las condiciones de higiene y seguridad?

Una vez que podemos dar respuesta a los planteos, estaremos en condiciones de elaborar
la estructura de esta área.

Puede constituirse, en un comienzo, como un pequeño sector o como una gerencia; todo
depende del peso estructural que tenga el área. La estructura que se elija debe ser flexible

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y estar en condiciones de adaptarse a la misión y visión de la empresa en caso de

producirse cambios radicales.

Estos cambios pueden ser varios:

 Cambios tecnológicos;

 Aumento considerable de la demanda;

 Variaciones en la industria.

5.3. Personal
En relación con el sector de operaciones, es en una empresa manufacturera en donde
comúnmente se necesita el personal más calificado para poder llevar adelante la línea de
producción. En el caso puntual del área o sector de mantenimiento, si tenemos en cuenta
una estructura del tipo funcional, hay dos grandes sectores:

Dentro del equipo de inspecciones está el personal que se encarga de realizar revisiones
periódicas, propias del mantenimiento preventivo o controles predictivos.

Dentro del equipo técnico y de operarios está el personal que se encarga de efectuar
tareas de reparación, reemplazos o modificaciones.

Adler (2004) considera que, mencionados por orden de jerarquía, se encuentran:

 Supervisores;

 Inspectores;

 Operarios calificados;

 Operarios semicalificados;

 Operarios especializados.

Las empresas deben realizar programas de capacitación continua, profesionalizar y

perfeccionar el plantel.

5.4. Categorías de mantenimiento

Cuando menciona al mantenimiento, el autor se refiere a cuatro categorías, algunas de las
cuales están muy relacionadas con los tipos de controles que se realizan en general. Antes
de avanzar en el análisis detallado de cada caso, vamos exponer gráficamente a qué área
funcional corresponde cada uno de ellos:

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 Resumen SEGUNDO PARCIAL Producción II

Las cuatro categorías son:

 El preventivo;

 El predictivo;

 El correctivo programable;

 El correctivo no programable.

El mantenimiento preventivo
Para este tipo de mantenimiento es útil establecer tipos de rutinas y periodicidades en el
mismo. Comprenden frecuencias preestablecidas; por lo tanto, quien lo realiza debe tener
un alto grado de conocimiento de las máquinas, tareas y operaciones que se realizan para
estar en condiciones de inspeccionar o controlar. El objetivo principal de este equipo es
detectar las fallas potenciales y efectuar los ajustes necesarios para que las mismas no se
produzcan.

El objetivo final es crear un sistema que detecte las fallas a tiempo. El mantenimiento
preventivo brinda información certera sobre cuándo se debe realizar un servicio y cuándo
se debe realizar una reparación.

Este tipo de mantenimiento es el que más se usa en la industria manufacturera.

El plan de mantenimiento preventivo (MP) genera una serie de ventajas tales como:

 Si se conoce el conjunto de equipos, consumos, amortizaciones, las horas hombre y las

intervenciones del MP, se pueden conocer las horas costo que corresponden. El
conocimiento de estos datos permitirá, además, prever las posibles fluctuaciones que
podría sufrir la producción para adoptar ante ello las medidas que correspondan.

 Si la intervención del servicio de MP es prolongada, se puede programar la transferencia

de trabajos a otra unidad que reemplace a la primera.

Mantenimiento predictivo
Este control se realiza por medio de mediciones variables, mediante las cuales se estudia
el comportamiento y evolución del control, de forma tal que permita establecer
probabilidades o estadísticas. Este tipo de mantenimiento tal vez sea el más costoso, por
lo que se usa en empresas donde el costo de reparación es excesivamente oneroso.

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Mantenimiento correctivo
El mantenimiento correctivo, en general, es el que se efectúa cuando se presenta el
problema. En este caso, podemos estar en situaciones programables o no programables.

En el caso del correctivo programable, estamos en presencia de un hecho que conocemos

que va a suceder y que va a desencadenar una falla, por lo que nos brinda la posibilidad de
demorar el suceso para generar los menores daños posibles.

El correctivo no programable es aquel que debe realizarse sin demora alguna para no
comprometer más la situación.

5.5. Aspectos Económicos

Si efectuamos un análisis de costos en relación con el producto o servicio terminado, es
probable que el costo de mantenimiento sea menor a los costos de producción en sí. Sin
embargo, es necesario lograr reducir estos MANTENIMIENTO CORRECTIVO
PROGRAMABLE NO PROGRAMABLE PREVENTIVO ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA O
SISTEMA PREDICTIVO 13 costos al mínimo. El programa de mantenimiento debe lograr su
punto de equilibrio o el punto óptimo.

Unidad 6. Control de gestión y diagnóstico de las operaciones

Cuando hablamos de control de gestión en las operaciones, debemos hablar primero de
cómo surge el control en el área de producción. En un principio se realizaba un control
pormenorizado de los costos y niveles de producción; en la actualidad, los objetivos que
se persiguen están centrados en visualizar dentro de los objetivos del control de
producción la estrategia general de la empresa.

6.2. Introducción al control de gestión en el área operaciones

El control de gestión ha sido abordado por la Administración desde antigua época, desde
las Escuelas Clásicas se viene estudiando y desarrollando el mismo.

En un principio, se establecían índices de:

 Eficiencia;

 Productividad.

La idea era con estos y otros indicadores obtener desvíos de la producción estándar y de
esta forma se controlaba la eficiencia del proceso productivo.

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 Resumen SEGUNDO PARCIAL Producción II

Hay tres puntos fundamentales:

 Cantidad producida;

 Costos incurridos;

 Calidad del producto.

El control cuantitativo u operativo se basa en mediciones de cantidades producidas y los

costos de producción. El control cualitativo, por su parte, es el control de calidad que
durante el siglo pasado ocupó gran parte de la bibliografía específica sobre el tema.
Ambos se ocupaban principalmente de controlar que los procesos productivos lograran
mayor producción, más volúmenes, mayor cantidad de prestaciones de servicios y
disminuir los costos de fabricación o prestación.

El sistema clásico del control de la producción

El sistema clásico de control se desarrolló desde principios del siglo pasado y fue
creciendo de manera exponencial.

Algunos de los controles clásicos son:

 Cantidad económica de pedido;

 Cantidad periódica de pedido;

 Productividad.

Apuntaban a establecer un nodo o centro de control en el área de producción para

controlar los flujos desde ellos hacia el exterior y viceversa.

Sistema de medición del desempeño

En este enfoque se introducen nuevos índices que tienen que ver con la medición del
desempeño y no están centrados exclusivamente en costos y productividad. Se trata de
índices que permiten tener una idea más integral de la empresa en marcha.

Estos nuevos índices responden a criterios más amplios de:

 Flexibilidad;

 Calidad;

 Respuesta.

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 Resumen SEGUNDO PARCIAL Producción II

Un sistema que brinde información y genere un feedback, brindará una actualizada

situación de la empresa.

6.3. El cuadro de mando integral y sus orígenes

Un sistema de medición del desempeño es un sistema de información, que debe contar
con indicadores que permitan observar el cumplimiento de las metas (la alineación
estratégica) de la organización. Es importante cambiar el concepto de sistema de control
por el de sistema de información o medición de desempeño. La idea de control presupone
algo estático y que sólo se ocupa de detectar las desviaciones de parámetros ya
establecidos e inmutables.

Para poder avanzar en el concepto, debemos dejar claro que las medidas tradicionales son
insuficientes; entre ellas tenemos:

 Costos;

 Beneficios;

 Retorno sobre la inversión.

Estos no pueden ser los únicos indicadores sobre los cuales basar decisiones.

Los índices históricos se fueron desarrollando en otro contexto económico, donde los
avances tecnológicos no se caracterizaban por el cambio y la versatilidad con que operan
en la actualidad. Actualmente el cambio en los negocios es muy impredecible y se trabaja
en entornos híper competitivos. La necesidad que surge, por lo tanto, es la de empezar a
usar otros tipos de índices e incorporar el desempeño en medidas no financieras. El CMI
(Cuadro de Mando Integral) o BSC (The Balanced Scorecard) fue popularizado por Kaplan y
Norton (2000). Este tablero ofrece una combinación de medidas de desempeño que tiene
como nexo principal la estrategia del negocio y la visión de la empresa. Si nos remontamos
a la época de la administración científica, allí ya se habían desarrollado algunos tableros
de control, pero sólo con índices financieros y de eficiencia de las operaciones o
productividad. El CMI, en cambio, toma ideas ya existentes, pero las agrupa en una
herramienta que tiene una mirada distinta, ya que proporcionan a los directivos una visión
comprensiva de la organización y permiten medir la empresa en marcha. Según Kaplan &
Norton (2000) el CMI es una herramienta de gestión que detalla y lleva la estrategia de la
empresa a un conjunto de índices adecuados.

Lo innovador es la forma en que se seleccionan dichos índices: se complementan los

indicadores financieros con inductores que aportan una visión de la empresa desde cuatro
perspectivas distintas:

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 Resumen SEGUNDO PARCIAL Producción II

 Perspectiva financiera;

 Perspectiva del cliente;

 Perspectiva interna;

 Perspectiva de la formación y del crecimiento.

El CMI se analiza y desarrolla desde cuatro perspectivas diferentes:

 Financieras: los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas; se

relacionan con medidas de rentabilidad.

A modo de ejemplo tenemos:

> Los ingresos de explotación;

> Los rendimientos del capital empleado;

> El valor añadido económico.

 Clientes: identifica segmentos de clientes, es decir, el mercado meta en el que

competirá la unidad de negocio. Las medidas de actuación para este indicador incluyen:

> La satisfacción del cliente;

> La retención de clientes; o la adquisición de nuevos clientes;

> La rentabilidad del cliente; o la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

 Procesos internos: se torna vital que al momento de realizar el diagnóstico de la

empresa encontremos los procesos denominados “críticos”: estos son los que generan
una propuesta de valor que retiene y atrae permanentemente a los clientes. Bajo esta
mirada, el cuadro de mando integral busca mejorar dichos procesos y, a su vez, elaborar
procesos nuevos que agreguen valor final al servicio o producto brindado.

 Formación y crecimiento: se define la estructura organizacional con el objetivo de

mejora y crecimiento a largo plazo. Sus fuentes principales son las personas, los sistemas y
los procedimientos de la organización.

Dentro de estas medidas, podemos enumerar las medidas basadas en los empleados: o la
satisfacción;

> Retención;

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 Resumen SEGUNDO PARCIAL Producción II

> Entrenamiento;

> Habilidades de los empleados.

Principios a tener en cuenta para elaborar un CMI

Se afirmó anteriormente que una de las características es comunicar la estrategia a la
organización; por lo tanto, intentar comunicar la estrategia por medio del cuadro de
mando integral requiere tener en cuenta tres principios:

 Las relaciones causa-efecto;

 Los inductores de actuación;

 La vinculación con las finanzas.

Definimos estrategia como el conjunto de hipótesis (sobre la causa y el efecto).

Es al sistema de medición al que le corresponde definir explícitamente los vínculos

entre los objetivos y las perspectivas con el objeto de que puedan ser gestionadas y
validadas. Todas las medidas demarcadas para un CMI deben constituirse como
elementos parte de una cadena de relaciones de causa y efecto, la cual informa el
significado de la estrategia de la institución.

Los indicadores de causa permiten anticipar los resultados del sistema que se esperan
en un futuro. Un ejemplo de ello pueden ser los crecientes índices de rotación de
personal. También puede mencionarse como ejemplo el hecho de que muchas veces
los errores en el servicio conllevan la insatisfacción del cliente.

La descripción de los resultados reales ya obtenidos en un período determinado

corresponde a las medidas de desempeño de efecto (o reactivas). Los indicadores de
resultados evidencian la tendencia a comportarse como indicadores de efecto, ya que
demarcan los objetivos últimos de la estrategia e indican si los esfuerzos propiciaron los
resultados deseados.

Los indicadores inductores de la actuación son indicadores de causa: evidencian qué se

debería estar haciendo para crear valor en el futuro. Por lo tanto, un CMI debería tener
una mezcla adecuada de resultados y de inductores de actuación de la estrategia de la
empresa.

Es necesario destacar que no hablamos sólo de un nuevo sistema de medición: el

cuadro de mando integral es una herramienta que se ha transformado en un completo
sistema de gestión.

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 Resumen SEGUNDO PARCIAL Producción II

Los usos a los que se puede aplicar son varios; a modo de ejemplo, podemos citar:

 Ayuda a aclarar la estrategia y facilita que el personal pueda reconocerla y validarla;

 Sirve de canal comunicador de la estrategia fijada por los directivos para la

organización;

 Ayuda a revisar en forma periódica la estrategia y sistematizar dicho circuito;

 Logra mejorar la comunicación existente, haciendo que sea una ida y vuelta desde los
mandos operativos hacia los directivos.

Este conjunto de mejoras permiten que, de ser necesario, se analice la posibilidad de

modificar y hasta cambiar una estrategia.

6.4. Desarrollo para indicadores operativos para el cuadro de

mando
Para desarrollar los indicadores operativos del cuadro de mando integral, ya debe estar
definida la estrategia general de la empresa y el área de producción debe haber
definido las estrategias operativas que le permitirán cumplir el objetivo de la empresa.

En esta etapa se deben definir los inductores críticos y los indicadores que miden las
variables propuestas en cada caso.

Deben definirse en lenguaje simple y claro, siempre recordando que los planes
operativos deben estar alineados a la estrategia general. Al analizar los índices,
recordemos nos referimos a:

 Financieros;

 No financieros.

6.5. El cuadro de mando en el área operaciones y pasos para

el establecimiento
Para implementar el cuadro de mando integrado en el área de operaciones, primero se
deben dejar en claro cuatro partes diferenciadas:

 Establecer variables o patrones clave a tener en cuenta para la correcta medición;

 Cuantificar las variables por medio de los indicadores;

 Comparar lo planificado con lo realizado y cuantificar las desviaciones;

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 Resumen SEGUNDO PARCIAL Producción II

 Plantear soluciones.

Pasos a seguir para construir el cuadro de mando integral

Primero debemos tener en claro y conocer cuál es la misión y visión de la organización.
Debemos responder a algunas preguntas del tipo:

¿A qué nos dedicamos?,

¿Cuál es nuestro negocio?

Para definir la visión responderemos a preguntas como:

¿Qué quiero lograr?,

¿Dónde quiero estar a largo plazo?

Segundo, debemos realizar un análisis externo e interno; para ello, lo ideal es

complementar dos herramientas de este tipo: PESTEL y análisis FODA (FODA porque
define Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

En la tercera etapa definiremos los objetivos estratégicos. Aquí es donde entramos en

las cuatro perspectivas del CMI.

Algunos ejemplos de objetivos de las cuatro perspectivas son:

 Finanzas: mejorar la liquidez, mejorar apalancamiento financiero.

 Clientes: aumentar la satisfacción del cliente, aumentar cuota de mercado, mejorar la

calidad de la atención.

 Procesos internos: mejorar la relación con proveedores, reducir costos de

almacenamiento, reducir ciclos de fabricación.

 Innovación-aprendizaje: mejorar procesos de selección de personal, fomentar la

innovación, aumentar la satisfacción de los empleados.

En la cuarta etapa, se establecen los índices para cada objetivo.

Dentro del área de operaciones, establecemos los indicadores críticos, que contribuyen
a la estrategia de la empresa. Se puede tomar el concepto de “cadena de valor” que
nos indica los procesos importantes de la organización.

Hay tres áreas importantes:

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 Resumen SEGUNDO PARCIAL Producción II

 Proceso de innovación;

 Operaciones de producción del producto;

 Servicios de posventa.

El proceso de innovación contempla:

 Investigación del mercado: es importante el relevamiento de la información y

detectar oportunidades futuras. En este caso, hay varios indicadores que pueden
usarse: o porcentaje de ventas de los nuevos productos; o introducción de nuevos
productos; o nuevos productos desarrollados.

 Desarrollo de producto: el indicador a elaborar en esta etapa es el tiempo de ciclo: o

porcentaje de productos que en el primer diseño cumplen con las especificaciones; o
costo de cada rediseño; o costo de los errores.

El proceso operativo, comienza con el pedido de un cliente y finaliza con la entrega de

dicho pedido.

En éste se han usado índices financieros como:

 Costo estándar;

 Eficiencia de la maquinaria.

Como ya se ha dicho, estos índices no son suficientes, por lo que es necesario

incorporar otros que puedan medir la satisfacción del cliente. Es necesario contar con
índices que nos permitan relacionar la calidad con el tiempo y la flexibilidad. Un
indicador de este estilo es la eficacia del ciclo de fabricación (ECF).

6.6. Armado del cuadro de mando integral

Para elaborar el cuadro de mando integral, una vez definidos los indicadores, se le
asigna un peso relativo a cada uno: un porcentaje cuya suma debe dar el 100%. Este
peso depende de varios factores; de hecho, no todas las empresas asignan la misma
importancia a cada indicador. Antes que nada, no será el mismo porcentaje el que se
asignará si la empresa es de servicio o de producción, y dependerá también de la
industria en que esta se encuentre.

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