At one point in time, bosses gave orders and subordinatesfollowed them without question.

Those of you
who haveseen the AMC series Mad Men—based on Madison Avenuemarketing executives in the 1960s—
will know this imageof deference to authority, obedience to those higher up inthe hierarchy, and
relationships between supervisors and employees that are highly paternalistic.
With time comes change. The male-dominated organization with rampant sexual harassment portrayed in
Mad Men is far less prevalent than it was in the 1960s. Laws andpolicies are in place that better protect
employees against the sometimes-capricious whims of supervisors. Another sign of shifting cultural values
is the way managers use their power. Commandments are out. Persuasion is in.
When IBM manager Kate Riley Tenant needed to reassign managers and engineers to form a database
software team, she had to persuade IBM employees from all corners of the globe, none of whom directly
reported to her. According to Tenant, it’s a big change from when she started in the field 20 years ago.
“You just decided things, and people went off and executed,” she said. Now, “not everybody reports to you,
and so there’s much more negotiation and influence.” John Churchill, a manager with Florida-based Gerdau
Ameristeel Corporation, agrees. The question now, he says, is, “How do I influence this group and gain
credibility?” At IBM, the challenge of persuading employees across reporting relationships has become so
significant that the firm developed a 2-hour online course to help managers persuade other employees to
help with projects crucial to is business. IBM’s tips for managers include the following:
Build a shared vision.
● Negotiate collaboratively.
● Make trade-offs.
● Build and maintain your network.
Despite meeting initial resistance, after completing the training program, Tenant was able to persuade
most IBM managers and engineers to join the team. This doesn’t mean authority has lost all its power.
Robert Cialdini, a social psychologist who has studied persuasion for decades, lists authority as one of his
keys to influence. Even more important may be “social proof”—Cialdini and others have found that
people are often deeply persuaded by observing what others are doing.
From his research, no message more effectively got hotel guests to reuse their towels than citing statistics
that others were reusing their towels. So, if you’re a manager who needs to persuade, present the vision
behind the request and be collaborative, but it also wouldn’t hurt to tell those you’re trying to persuade
about others who have already agreed to your request.
Questions
1. Are the precepts of the IBM training program consistent with the concepts in this chapter? Why or why
not?
2. Again based on the chapter, are there other keys to persuasion and influence that might be added to the
IBM program?
3. If you had a manager who wanted you to do something against your initial inclination, which of IBM’s
elements would work best on you? Why?
4. Drawing from Chapter 5, do you think generational values explain the changing nature of the
employer– employee relationship? Why or why not?
 Pada suatu saat, bos memberi perintah dan bawahan mengikuti mereka tanpa pertanyaan. Anda
yang punya melihat seri AMC Mad Men — yang berbasis di Madison Avenue eksekutif pemasaran pada
1960 an — akan mengetahui citra ini hormat kepada otoritas, kepatuhan kepada mereka yang lebih tinggi
di hierarki, dan hubungan antara pengawas dan karyawan yang sangat paternalistik. Seiring waktu,
perubahan pun terjadi. Organisasi yang didominasi pria dengan pelecehan seksual yang merajalela
digambarkan di Mad Pria jauh lebih tidak lazim daripada di tahun 1960-an.
Hukum dan kebijakan ada di tempat yang lebih baik melindungi karyawan dari keinginan atasan
yang terkadang berubah-ubah. Tanda lain dari pergeseran nilai-nilai budaya adalah caranya manajer
menggunakan kekuatan mereka. Perintah sudah keluar. Persuasi ada di. Ketika manajer IBM Kate Riley
Tenant perlu menugaskan kembali manajer dan insinyur untuk membentuk tim perangkat lunak basis data,
ia harus membujuk karyawan IBM dari semua penjuru dunia, tidak ada yang langsung melapornya.
Menurut Tenant, ini adalah perubahan besar dari kapan dia mulai di lapangan 20 tahun yang lalu. "Kamu
baru saja memutuskan hal hal, dan orang-orang pergi dan dieksekusi, ”katanya. Sekarang, “Tidak semua
orang melapor padamu, dan masih ada banyak lagi negosiasi dan pengaruh. "
John Churchill, seorang manajer dengan Gerdau yang berbasis di Florida Ameristeel Corporation,
setuju. Pertanyaannya sekarang, katanya,adalah, "Bagaimana cara saya memengaruhi grup ini dan
mendapatkan kredibilitas?" Di IBM, tantangan untuk membujuk karyawan hubungan pelaporan menjadi
sangat signifikan sehingga perusahaan mengembangkan kursus online 2 jam untuk membantu para manajer
membujuk karyawan lain untuk membantu proyek yang penting bagi adalah bisnis.
Kiat IBM untuk para manajer meliputi yang berikut: Bangun visi bersama.
●Bernegosiasi secara kolaboratif.
●Lakukan trade-off.
●Bangun dan kelola jaringan Anda.
Meskipun menemui resistensi awal, setelah menyelesaikan program pelatihan, Tenant mampu
membujuk sebagian besar IBM manajer dan insinyur untuk bergabung dengan tim. Ini tidak berarti
otoritas telah kehilangan semua kekuatannya. Robert Cialdini, seorang psikolog sosial yang telah
mempelajari persuasi selama beberapa dekade, sebutkan otoritas sebagai salah satu kunci pengaruhnya.
Yang lebih penting lagi mungkin “bukti sosial” —Cialdini dan yang lain menemukan bahwa
orang sering dibujuk secara mendalam dengan mengamati apa yang dilakukan orang lain. Dari
penelitiannya, tidak pesan lebih efektif membuat tamu hotel menggunakan kembali handuk daripada
mengutip statistik bahwa orang lain menggunakan kembali mereka handuk. Jadi, jika Anda seorang
manajer yang perlu diyakinkan, hadir visi di balik permintaan dan menjadi kolaboratif, tetapi itu juga
tidak ada salahnya untuk memberitahu mereka yang Anda coba bujuk tentang orang lain yang telah
menyetujui permintaan Anda.
Pertanyaan
1. Apakah sila program pelatihan IBM konsisten dengan konsep-konsep dalam bab ini? Kenapa atau
mengapa tidak?
2. Sekali lagi berdasarkan bab, apakah ada kunci lain untuk persuasi dan pengaruh yang mungkin
ditambahkan ke Program IBM?
3. Jika Anda memiliki manajer yang ingin Anda melakukan sesuatu yang bertentangan dengan
kecenderungan awal Anda, yang mana dari IBM elemen akan bekerja paling baik untuk Anda? Mengapa?
4. Menggambar dari Bab 5, menurut Anda generasional nilai-nilai menjelaskan sifat majikan yang
berubah -
hubungan karyawan? Mengapa atau mengapa tidak?