INTRODUCCION

Presentamos a continuación un caso sencillo, pero interesante, en el cual se ha captado varios

puntos importantes para la formulación de modelos reales. Ante cualquier problema, es
importante que el administrador sea capaz de distinguir entre los hechos y datos que son
relevantes y los que no los son. Llegar a comprender esta distinción puede ser particularmente
difícil, porque en algunas ocasiones los miembros del equipo administrativo defenderán a capa
y espada ciertos conceptos que en realidad han sido mal interpretados o son erróneos. Este caso
fue diseñado para recrear una situación de ese tipo. Nuestra actividad en esta ocasión consistirá
únicamente en formular el modelo. Sin embrago, usted volverá a ocuparse de este caso en el
capítulo 5, y allí se le pedirá que aporte sus propias soluciones, análisis, criticas e
interpretaciones.

El lunes 13 de septiembre de 1996, Michaell Gordon, vicepresidente de operaciones, llamo al

contralor, al gerente de ventas y al gerente de producción a una reunión para analizar juntos la
cantidad de productos de tomate que enlatarían en esa temporada. La cosecha de tomates que
había sido comprada desde la fecha de su plantación, ya estaba empezando a llegar a la
enlatadora y las operaciones de enlatado debían ponerse en marcha el lunes siguiente.

Red Brand Canners era una compañía mediana dedicada a enlatar y distribuir diversos productos
a base de fruta y vegetales, bajo distintas marcas privadas, en el oeste de Estados Unidos.

William Cooper, el contralor y Charles Myers el gerente de ventas, fueron los primeros en llegar
a la oficina del señor Gordon. Dan Tucker, el gerente de producción, llego algunos minutos más
tarde y dijo que había pasado por el departamento de inspección de producto a recoger el último
cálculo estimativo de la calidad del tomate que estaba llegando. De acuerdo con el informe el
20 % del cultivo era de calidad grado ´´A´´ y el resto de las 3 000 000 libras eran de calidad ‘’B’’.

Gordon pregunto a Myers cual sería la demanda de producción de tomate en el año siguiente.
Myers respondió que, para fines prácticos, sería posible vender todos los tomates enlatados que
fueran capaces de producir. La demanda esperada de jugo y puré de tomate, por otra parte, era
limitada. En ese momento, el gerente de ventas hizo circular el pronóstico de demanda más
reciente que aparece en el anexo 1. También recordó al grupo que los precios de venta ya habían
sido establecidos, como parte de la estrategia de mercado a largo plazo proyectada por la
compañía y que las ventas potenciales se habían pronosticado tomando como base esos precios.

Bill Cooper, después de leer los cálculos de la demanda estimada, comento que él tenía la
impresión de que a la compañía ‘’ le tendría que ir bastante bien (con el cultivo de tomate) en
ese año. Gracias al nuevo sistema de contabilidad que había instalado, tuvo oportunidad de
calcular la contribución de cada producto y, de acuerdo con ese análisis, comprobó que la
ganancia incremental de los tomates enteros era mayor que la de cualquier otro producto de
tomate. En mayo, después de que Red Brand había firmado contratos en los que se comprometía
a comprar la producción de los agricultores a un precio promedio de 18 centavos por libra,
Cooper calculó la contribución de los productos de tomate (véase en el anexo2)

Dan Tucker hizo comprender a Cooper que, aunque tenían una considerable capacidad de
producción en la planta, no les sería posible producir únicamente tomates enteros, porque el
porcentaje de tomates de calidad A en la cosecha adquirida era excesivamente bajo. Red Brand
empleaba una escala numérica para registrar la calidad de los productos sin procesar y de los
productos preparados. Dicha escala abarcaba del cero al diez, y cuanto más grande era el
número, tanto más alta era la calidad del producto. Clasificando los tomates de acuerdo con esa
escala, los tomates A promediaban nueve puntos por libra y los tomates B cinco puntos. Tucker
hizo la observación de que la calidad mínima promedio de entrada para los tomates enteros
enlatados era de ocho puntos por libra y que la calidad para los de jugo era de seis. El puré podía
elaborarse íntegramente con tomates grado B. esto significaba que la producción de tomates
enteros estaba limitada a 800 000 libras.

Gordon replico que esto no constituía una limitación real. Que recientemente había recibido
una oferta para comprar cualquier cantidad de tomates grado A, hasta un total de 80000 libras,
al precio de 25 ½ centavos por libra, y que en aquel momento había declinado la oferta. Sin
embargo, creía que esos tomates todavía estaban en venta.

Myers, quien efectuaba algunos cálculos, comento que, aun cuando estaba de acuerdo en que
la compañía ‘’le tendría que ir bastante bien es ese año’’, pensaba que no lograría ese buen
resultado enlatando tomates enteros. Le parecía que el costo de los tomates debía asignarse en
función de la calidad y la cantidad, en lugar de hacerse solamente según la cantidad, como lo
había hecho Cooper. Por tanto, él había recalculado la ganancia marginal, considerando esto
(véase anexo 3) y, según sus resultados, Red Brand debería utilizar 2 000 000 libras de los
tomates B para producir puré, y las 400 000 libras restantes de tomate B, junto con todos los
tomates A para elaborar jugo. Si las expectativas de demanda se realizaran, la contribución del
cultivo de tomate de este año sería de $ 144 000.