Professional Documents
Culture Documents
Belo Horizonte
2007
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
Fabiano Ferreira Santos
Administração.
Competitividade
Belo Horizonte
2007
Folha de Aprovação
A Deus pela permissão e
facilitação, a minha família e
amigos que compreenderam as
freqüentes ausências e a minha
esposa que apoiou e decidiu
acompanhar-me,
eu dedico
AGRADECIMENTOS
A todos aqueles que contribuíram direta ou indiretamente para a realização deste trabalho, os
meus sinceros agradecimentos.
Em especial agradeço:
Às Prof.ª Drª. Maria Celeste R. L. Vasconcelos e Prof.ª Drª. Valéria Judice, que apoiaram
muito a construção deste e o curso como um todo;
Ao amigo Paulo Pie, da consultoria Symnetics e aos seus colegas de trabalho, que
colaboraram e facilitaram a realização da pesquisa;
À Companhia de Gás de Minas Gerais, pelo contato com a consultoria e pela oportunidade de
convívio com o tema e à Fundação de Desenvolvimento da Pesquisa, pela colaboração;
The international competition, the information’s revolution, the economical stability and the
increase of the Real’s (Brazilian currency) value has created an environment with intense
competition for the Brazilian organizations. In this context, business management in a
strategic manner has shown to be an efficient alternative for the survival and the prosperity of
these organizations. The Balance Scorecard (BSC) is probably the main management tool
which allows the systematization of indicators, goals and initia tives to implement established
strategies. The BSC’s construction is a changing process which has countless implications.
The objective of this paper is to know how the BSC was implemented in Brazilian
organizations, starting from the companies’ consultants, which are expertise in the subject.
The research, of exploratory nature, used a qualitative approach, which evolved semi-
structured interviews with managers and consultants of a company that is responsible in
implementing the BSC in Brazilian organizations. It was possible to observe that the
companies know the importance of implementing this strategy and for this reason demand the
construction of a proper methodology. However, the model’s presuppositions and the
project’s demands are not clearly perceived. Also, it was possible to verify that the
involvement of the leaders and the direction chosen for the strategic matters are not in the
desired level. Yet evidence, is that the BSC’s construction model suggested by Kaplan and
Norton (1997) is applied in these organizations, with small changes and developments.
Further more, it was also possible to observe that even that the companies have the backup of
a consultant firm, the hired company’s performance is indispensable in the construction of a
proper tool and that some of the previous tasks can facilitate this process. Among this paper’s
limitations, it is important to point out the context in which the companies’ consultants have
to work in, which reflects directly in the implementation of the BSC in the Brazilian
organizations.
1 INTRODUÇÃO....................................................................................... 11
1.2 Objetivos.................................................................................................14
2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................... 18
REFERÊNCIAS....................................................................................... 100
1 INTRODUÇÃO
O resultado desse trabalho foi à criação de uma ferramenta Gerencial denominada Balanced
Scorecard, BSC, que agrega vários indicadores tangíveis e intangíveis sobre quatro
perspectivas diferentes, a saber: a perspectiva financeira; do cliente; dos processos internos e
a perspectiva do aprendizado e crescimento organizacional.
O modelo estabelece relações de causa e efeito para mapear como o resultado financeiro da
organização é formado. Mostra como a gestão de clientes, processos internos eficientes,
pessoas motivadas e tecnologia podem contribuir para ampliar os resultados financeiros. O
mapa estratégico estabelece as relações de causa e efeito e facilita a compreensão da
importânc ia de cada individuo na consolidação do resultado organizacional.
A literatura atual aponta inúmeros casos de implantação bem sucedida do BSC em diversas
organizações, inclusive brasileiras. Ainda no desenvolvimento da metodologia, a Analog
Devices, conforme enfatizaram Kaplan e Norton (1997; VII), auxiliou no desenvolvimento do
modelo, despertando o interesse de várias outras empresas. Rockwater e FMC Corporation
auxiliaram na vinculação dos indicadores a estratégia e o trabalho na Harvard Business
Review1 (HBR) permitiu distinguir medidas operacionais de estratégicas - (KAPLAN;
NORTON, 1997: p. VII).
Além do grupo de empresas que auxiliaram na criação do modelo, Kaplan e Norton (1997),
citam outros casos de empresas que utilizam o BSC: Metro Bank, National Insurance, Kenyon
Stores e Pioneer Petroleum – nomes fictícios com o intuito de respeitar a confidencialidade.
Olve et al. (2001) apresentam uma lista de empresas que utilizaram o modelo e serviram de
apoio para a construção do livro, são elas: ABB, British Airways, British Telecom, Coca-Cola
Beverages da Suécia, Electrolux, Halifax, Kappahl, Natwest Life, Skandia, SKF e Volvo Car
Corporation.
No Brasil, Kallás (2003) mostra o contexto introdutório da visão estratégica nas organizações.
Segundo ele, foi na década de 1990, com a abertura comercial, que as empresas despertaram a
atenção para qualidade, eficiência e produtividade e no Governo Fernando Henrique Cardoso,
com a estabilidade econômica, que as empresas começaram a produzir estratégias de longo
prazo. O autor apresenta alguns casos de implantação e utilização do BSC em empresas
brasileiras como a Alcoa (fábrica de Poços de Caldas), Embrapa, Unibanco, Petrobras, Duke
Energy, COPEL, Gerdau Açominas, Brasil Telecom, SENAI, Companhia Siderúrgica
Tubarão e outras.
1
Revista de negócios, criada pela Harvard Business School Publishing da Harvard University.
14
1.2 Objetivos
A pesquisa tem como objetivo geral verificar, a partir da visão de consultores com expertise
em BSC, o processo metodológico de sua implementação nas organizações brasileiras,
observando se os pressupostos teóricos são aplicados.
Frente à concorrência, a estratégia se destaca como uma das principais ferramentas de apoio
às organizações. O melhor caminho a disposição das empresas na busca de vantagens
competitivas traz uma idéia geral de estratégia, segundo Porter (1979), que será mais bem
discutida no referencial teórico.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o grande desafio das organizações está na implementação
da estratégia. Porter (1987) corrobora a afirmação associando o fracasso da estratégia à falta
de compreensão do conceito, à adoção de um conceito errôneo ao contexto da organização ou
pela má implementação da estratégia. Uma pesquisa realizada pela BSCOL em 1999,
mostrada por Kaplan e Norton (2004), revelou que menos de 10% das organizações obtiveram
êxito na implementação da estratégia.
A lacuna entre a descrição da estratégia e sua efetiva implantação trouxe à tona a metodologia
do Balanced Scorecard, que apresenta em sua composição elementos que favorecem a
implementação da estratégia.
O trabalho justifica-se pela importância que vem ganhando o BSC nas organizações e pelo
aumento de sua utilização. Por mesclar em sua composição assuntos diversos, ligados a
finanças, marketing, processos e pessoas, o BSC impõe restrições de conhecimento a sua
implantação. Talvez, seja este o principal fato que contribui para a contratação de consultorias
especializadas, na maioria das empresas que implantam o modelo.
16
À medida que visa resgatar pontos de concordância entre consultores com experiência em
BSC, sobre o processo de sua implementação, esse trabalho favorece a disseminação dos
conceitos, contribui para desmistificar o processo e trans ferir tecnologia de implantação dos
consultores especializados no assunto para outros interessados.
Apesar da diversidade de estudos existentes sobre o assunto, Soares Junior (2003) afirma que
ainda é pequena a existência de trabalhos que apontam problemas e soluções presentes na
implantação do BSC, principalmente no Brasil. A maioria dos estudos concentra-se na
relevância do modelo e sua implementação, afastando-se de questões ligadas à construção.
Kaplan e Norton (1997) propõem um modelo para construção do BSC, entretanto, as
dificuldades ligadas à aplicação do modelo não são claramente informadas.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para Mintzberg et al. (2006) implicitamente a estratégia tem sido usada de cinco maneiras
distintas: como um “plano” que fornece direcionadores de atuação em situa ções diferentes,
podendo, inclusive sobre esta ótica, ser considerada como um “pretexto” de ação visando
enganar a concorrência. Ela também, pode ser usada como um “padrão” formado a partir de
observações práticas sobre comportamentos passados bem sucedidos, como uma “Posição
alcançada” que coloca a organização em posição de vantagem competitiva ou econômica
frente aos seus concorrentes e ainda como uma “perspectiva” de posicionamento em relação
ao ambiente.
Para Mintzberg et al. (2006), a estratégia é um plano que contempla, de forma coordenada,
principais metas, políticas e ações. Sendo que as metas ou objetivos quantificam e
temporizam os resultados a serem alcançados, porém não dizem como esses devem ser
conseguidos. Ele afirma que não existe uma relação direta entre o sucesso da estratégia e o
próprio desenho da estratégia, outros fatores podem interferir no processo, como sorte,
disponibilidade de recursos, acertos ou erros e atuação dos inimigos.
20
Entretanto, uma boa estratégia não garante situação diferenciada no mercado. O sucesso da
estratégia parece pautar-se muito mais pela sua implementação, do que pela sua existência.
Segundo Porter, (1987), os fracassos da estratégia corporativa estão relacionados, muitas
vezes, à incompreensão do seu conceito ou ao distanciamento da estratégia traçada e a
ocorrência dos fatos ou pela sua má implementação. Tavares (2005) também aponta a
implementação como um dos maiores entraves do planejamento estratégico e afirma que uma
21
A criação de valor no longo prazo, conforme afirmam Kaplan e Norton (1997), não pode ser
alcançada com soluções paliativas de curto prazo, expressas pelos indicadores financeiros.
Para os autores os indicadores financeiros não trazem as informações necessárias para o
destaque das organizações na estrutura produtiva atual: “Os indicadores tradicionais de
desempenho financeiro funcionaram bem na era industrial, mas estão em descompasso com as
habilidades e competências que as empresas tentam dominar hoje.” (KAPLAN; NORTON,
1996: p. 7).
Segundo Olve et al. (2001): “Executivos esclarecidos sabem que sua companhia deve
desenvolver as capacidades de que necessitará para prosperar no futuro” (OLVE, et al.:, 2001:
p.3). A sobrevivência e o crescimento no longo prazo, para os autores, demandam
investimentos em competência, relacionamento com clientes e investimentos em bases de
dados.
22
Kaplan e Norton, (2005) informam que a maioria das críticas sobre a utilização única de
indicadores financeiros na avaliação do desempenho empresarial refere-se ao caráter
retrospectivo desses indicadores, que são incapazes de refletir as iniciativas necessárias para a
criação de valor futuro. Essa avaliação é indiferente a elementos intangíveis como a satisfação
de clientes, qualidade, duração dos ciclos, melhoria de processos ou motivação dos
empregados.
Kaplan e Norton (1993) afirmam que na era da informação novas capacidades são
demandadas para garantir a vantagem competitiva às organizações. Neste aspecto, a
capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se mais
decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis.
Os autores (2000) relatam que os ativos intangíveis, por não influenciarem diretamente no
resultado financeiro, são, na maioria das vezes, subestimados pelas organizações. Entretanto,
esses ativos, através de relações de causa e efeito, são importantes para mostrar como se
atinge os resultados financeiros da organização. Além disso, um ativo intangível produzirá
valor dependendo do contexto e da estratégia da empresa e neste caso, a existência de
situações em que eles não influenciam no sucesso organizacional, poderá provocar
generalizações sobre a sua eficácia na criação de valor.
Kaplan e Norton (2000) afirmam ainda que na geração de valor, um ativo intangível, quase
sempre precisa ser combinado a um tangível, que permite quantificar custos e resultados. A
23
Olve et al. (2001), consideram essas medidas um complemento relevante para que as
avaliações da empresa não corram os riscos de uma abordagem de curto prazo, que é para eles
prejudicial. Tavares (2005) aponta a junção de medidas financeiras com medidas de
desempenho futuro como a principal contribuição da proposta de BSC. O Balanced Scorecard
para Kaplan e Norton (1996), incorpora às métricas de avaliação de desempenho tradicionais,
indicadores que expressam as atividades que direcionam o desempenho da organização para o
futuro.
24
Em outras palavras, a metodologia expressa as ações que a organização deve realizar hoje
para prosperar amanhã. Olve et al. (2001) revelam que as bases da metodologia são apoiadas
nas dimensões de tempo: passado, presente e futuro. As organizações, ao desenvolverem e
utilizarem o BSC, estimulam iniciativas estratégicas voltadas para ganhos de longo prazo, em
detrimento a iniciativas voltadas para ganhos imediatos e de menores proporções, conforme
enfatizam Kaplan e Norton (1997).
Kaplan e Norton (1996) afirmam que os executivos seniors não confiam em um conjunto de
indicadores com exclusão de outros, assim, eles, definem, portanto, o BSC como um conjunto
de indicadores que fornecem uma visão rápida da empresa, porém abrangente.
Um Balanced Scorecard será bem sucedido, conforme argumentam Kaplan e Norton (1997),
se conseguir, através do agrupamento de indicadores financeiros e não financeiros, traduzir a
estratégia da organização em termos operacionais, ou seja, alinhar investimentos, iniciativas e
ações aos vetores críticos de sucesso da estratégia.
Todo modelo de gestão estratégica somente será eficiente se vincular objetivos ligados a
clientes ou pessoas, com resultados econômicos satisfatórios. Kaplan e Norton (1997) revelam
que iniciativas como gestão da qualidade total (total quality management), TQM, redução de
tempo de ciclo, reengenharia e empowerment não estão vinculadas aos resultados que
influenciam os clientes e resultados financeiros. Entretanto, Kallás (2005), aponta a existência
de harmonia entre a gestão da estratégia e os modelos de gestão isolados, iniciativas e
processos, permitindo o máximo de benefícios às organizações e evitando o risco de
concentração de esforços em iniciativas que não contribuem para o sucesso da organização a
médio e longo prazo.
As iniciativas do BSC são ligadas por relações de causa e efeito que passam pela perspectiva
dos clientes e culminam na perspectiva financeira. Esse é o grande ganho permitido pela
metodologia, já que alinha os objetivos de diferentes partes interessadas da organização, aos
resultados esperados pelos acionistas.
25
O mapa estratégico descreve o caminho a ser percorrido pela empresa para o alcance da visão,
fornecendo direcionamento das iniciativas estratégicas e dos objetivos pessoais, a fim de
atender a acionistas e clientes. A FIG. 1 exemplifica a tradução da missão em resultados
desejados.
26
Missão
Por que existimos
Valores Essenciais
Em que acreditamos
Visão
O que queremos ser
Estratégia
Nosso plano de jogo
Balanced Scorecard
Implementação e foco
Iniciativas Estratégicas
O que precisamos fazer
Objetivos Pessoais
O que eu preciso fazer
Resultados Estratégicos
Durante o processo de implantação de uma ferramenta de Gestão que visa orientar toda a
organização para uma atuação estratégica, como é o caso do BSC, o papel da liderança
executiva para o sucesso do trabalho é essencial, conforme afirma Porter (1996): “O objetivo
de desenvolver ou restabelecer uma estratégia nítida em geral é, principalmente, uma questão
organizacional, que depende de liderança” (PORTER: 1996, p. 79).
O papel da liderança também foi destacado por Kaplan e Norton (2006), ao afirmarem que a
estratégia precisa, para ser bem executada, além de indicadores e metas, de um processo de
alinhamento amplo, cíclico e de cima para baixo (do topo da organização até a base). Neste
27
A definição dos objetivos e metas estratégicas é parte da tarefa da liderança. Toda a estratégia
da empresa parte da percepção desta sobre o direcionamento do mercado e os rumos de
atuação da organização. Logo, os lideres precisam estar em sintonia com os movimentos
externos a organização e, principalmente, alinhados entre si.
Entretanto, observações práticas relatadas por Olve et al. (2001), mostram que os gerentes de
nível médio são mais receptivos ao BSC e nos níveis elevados da administração, os benefícios
não são rapidamente compreendidos:
A ansiedade por resultados financeiros rápidos leva a uma subestimação dos executivos de
alto nível sobre a importância de preparar os meios que permitem melhoras nos resultados
financeiros. A compreensão da estratégia, o direcionamento e o envolvimento de todos ficam
comprometidos se a liderança não se envolve no processo. Neste sentido, a implantação de
um modelo de gestão da estratégia, como o Balanced Scorecard, é antecedida por um
processo de motivação e engajamento da liderança.
O detalhamento de cada um dos componentes será apresentado nos subitens a seguir, que
além deste objetivo, tem a intenção de melhor explicar o Balanced Scorecard, que foi
apresentado no item 2.3.
Sendo assim, não existe estratégia sem objetivos e, estes, por si só, não garantem o sucesso da
mesma. A disposição e conexão dos objetivos são, respectivamente, funções do mapa
estratégico e das relações de causa e efeito, descritos a seguir:
1 Mapa Estratégico
que: “Os mapas estratégicos ajudam as organizações a ver suas estratégias de maneira
coesiva, integrada e sistemática” (KAPLAN; NORTON, 2000: p. 83).
As perspectivas mais comuns de serem encontradas nos mapas estratégicos, conforme Kaplan
e Norton (2004), são, no topo, a perspectiva financeira, que explicita os objetivos financeiros
de longo prazo, seguida pela perspectiva que busca atender e satisfazer as necessidades dos
clientes. Posteriormente, a perspectiva que busca a excelência nos processos internos, e, na
base do mapa, a perspectiva que cuida do aprendizado e crescimento organizacional.
Para Kallás (2005) o mapa estratégico possui ampla aceitação, enquanto instrumento de
gestão, por servir de guia para empresários na busca pela liderança de mercado, ou guia para
aumento de valor econômico dos negócios, ou busca da sustentabilidade pelo estabelecimento
de objetivos equilibrados na perspectiva econômica, social e ambiental.
Os tópicos abaixo detalham cada uma das perspectivas do BSC, mas antes, é importante
salientar que, apesar da discussão sobre mapa estratégico estar localizada no subitem 2.5.1,
que fala sobre objetivos estratégicos, não se atribui a ele uma importância secundária. Tal
disposição, se faz para fins de compreensão, haja vista, que sem o mapa não é possível
compreender as relações de causa e efeito que culminam no alcance da visão de longo prazo
da empresa.
a) Perspectiva Financeira
Para Kaplan e Norton (1997) as empresas podem adotar três estratégias competitivas:
estratégia de crescimento, de sustentação do desempenho alcançado ou colheita dos
investimentos realizados. Os objetivos financeiros do BSC irão variar de acordo com
estratégia definida pela empresa, conforme exemplifica o parágrafo abaixo.
A definição dos objetivos a serem contemplados pela perspectiva dos clientes começa com a
identificação dos grupos de clientes alvos da organização. De acordo com essa decisão, a
diversidade de preferências dos consumidores pode gerar estratégias diferenciadas para
grupos específicos destes. Entretanto, Kaplan e Norton (1997) ressalvam que as empresas
devem escolher seu foco de atuação, a fim de não correr o risco de, na busca de muitos
clientes, não atender a nenhum deles. Neste sentido eles ilustram que: “A essência da
31
estratégia não é apenas escolher o que fazer; ela exige também que se escolha o que não
fazer” (KAPLAN; NORTON, 1997: p. 69).
Existem diferentes medidas que buscam ava liar a eficácia organizacional na satisfação de
clientes. Kaplan e Norton (1997) separam as medidas da perspectivas de clientes em dois
grandes grupos, o de Medidas Essenciais e os Diferenciadores. O primeiro grupo é composto
por indicadores comuns a todos os tipos de empresas, por exemplo, participação de mercado,
retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de clientes, lucratividade de clientes. O
quadro 1 sintetiza a definição de cada um deles.
Além das medidas essenciais, Kaplan e Norton (1997) apresentam alguns atributos,
denominadas de diferenciadores, comuns para todos os setores, capazes de sintetizar a
proposta de valor oferecida aos clientes. O quadro 2 apresenta esses atributos e suas
definições:
Kaplan e Norton (1997) agrupam nesta perspectiva os processos internos mais críticos para a
realização dos objetivos esperados tanto pelos clientes, quanto pelos acionistas. Não se trata
da avaliação de todos os processos internos existentes na organização e sim da avaliação
daqueles processos que são estratégicos para a consolidação dos objetivos definidos na
Perspectiva de Clientes e na Financeira.
Kaplan e Norton (2005) definem a perspectiva como sendo as atividades internas da empresa,
processos, decisões e ações, necessárias ao atendimento dos clientes. Neste sentido, esta
33
Neste aspecto o BSC deve contemplar processos de inovação para o atendimento das
necessidades atuais e novas dos clientes e acionistas, processos de operacionalização da
entrega do produto/serviços – qualidade, tempo, custos - e processos ligados ao pós- vendas.
Não se trata de avaliar processos já identificados como críticos e passíveis de melhorias pelas
empresas, trata-se de identificar os processos que, quando melhorados, atuaram diretamente
na satisfação dos clientes e acionistas permitindo o alcance da estratégia organizacional.
Kaplan e Norton (1997) revelam que mais do que avaliar processos tradicionais ligados à
qualidade, tempo ou custos, as empresas devem também superar seus concorrentes nestes
processos, a fim de obter vantagens competitivas distintas e sustentáveis, ou seja, devem
buscar excelência em processos inteiramente novos.
Kaplan e Norton (1997) propõem um modelo de cadeia de valor genérica para os processos
internos que se utilizando de três processos principais, podem auxiliar na identificação de
processos internos relevantes para o BSC. A cadeia faz a junção da identificação das
necessidades dos clientes com o efetivo atendimento de tais necessidades, através dos
processos de inovação, operação e o processo de serviços de pós-venda. A FIG. 2 exemplifica
o modelo da cadeia de valores genérica.
Processo de
Processo de Inovação Processo de Operações Serviço Pós-
venda
Kaplan e Norton (1997) propõem um tratamento desta perspectiva não como um custo de
curto prazo, mas sim como essenciais à realização dos objetivos de longo prazo: “As
empresas devem investir também na infra-estrutura – pessoal, sistemas e procedimentos – se
quiserem alcançar os objetivos ambiciosos de crescimento financeiro a longo prazo.”
(KAPLAN; NORTON, 1997: p. 132).
Os autores apresentam três categorias principais para a perspectiva, reveladas nas suas
experiências de implantação de Balanced Scorecard, o quadro 3, ilustra as principais idéias
dos autores:
QUADRO 3 – A Perspectiva do Aprendizado e Crescimento – Principais
Medidas
indicadores e a avaliação do seu impacto nas demais perspectivas. Kaplan e Norton (1997)
não consideram que tais dificuldades seja uma limitação da perspectiva, mas sim um baixo
progresso da maioria das organizações na vinculação das pessoas e TI a estratégia da empresa.
Kaplan e Norton (1997) consideram relevante manter a perspectiva no BSC até que as
empresas criem medidas mais alinhadas com a estratégia. Sugerem, neste caso, a adoção
provisória de medidas genéricas, como cobertura de funções estratégicas, disponibilidade de
informações estratégicas e alinhamento de pessoas chaves aos objetivos estratégicos.
Cada uma dessas quatro perspectivas é interligada por uma cadeia de relações de
causa e efeito. Por exemplo, um programa de treinamento para aprimorar as
habilidades dos empregados (perspectiva de aprendizado e crescimento) contribui
para a melhoria dos serviços aos clientes (perspectiva dos processos internos), o
que, por sua vez, resulta em maior satisfação e lealdade dos clientes (perspectiva
dos clientes) e, por fim, aumenta a receita e as margens (perspectiva financeira).
(KAPLAN; NORTON, 2006, p 7-8)
iniciativas estratégicas. Portanto, o Balanced Scorecard não se limita a medir a mudança; ele
a estimula.” (KAPLAN; NORTON, 1997: p. 16).
Na estrutura do BSC, além das relações de causa e efeito, deve existir um conjunto
equilibrado de indicadores de ocorrência, que avaliam se as iniciativas de curto prazo geraram
os resultados esperados e indicadores de tendência, que representam os vetores que
impulsionam o desempenho organizacional, ou seja, o que deve ser feito hoje para obter
resultados no futuro.
Kaplan e Norton (1997) fazem uma diferenciação entre medidas estratégicas e medidas de
diagnóstico, que têm como objetivo informar a situação da empresa ou acontecimentos
inesperados. O BSC utiliza-se de medidas que representam à estratégia da empresa frente aos
concorrentes e por isso, a experiência dos autores, sugere um número aproximado de 24
medidas agrupadas entre as perspectivas. “O Balanced Scorecard não substitui o sistema de
medição cotidiana da empresa. As medidas do Scorecard são selecionadas de modo a
direcionar a atenção de executivos e funcionários para os fatores capazes de levar as empresas
a grandes realizações competitivas.” (KAPLAN; NORTON, 1997: p. 171).
Neste aspecto, Kaplan e Norton (1996) reforçam a contribuição do BSC para direcionar a
organização rumo aos indicadores de maior relevância: “O balanced scorecard força os
gerentes a se concentrarem nos poucos indicadores de maior importância”. (KAPLAN;
NORTON, 1996: p. 9)
As iniciativas estratégicas podem ser comparadas aos projetos essenciais para o bom
desempenho da estratégia. Segundo Kaplan e Norton (1997) após o estabelecimento das
perspectivas, definição dos indicadores e metas, os executivos podem avaliar a necessidade de
novas iniciativas que permitiram atingir os objetivos definidos pelo BSC.
38
Cabe ressaltar a importância de se fazer uma distinção entre temas estratégicos, objetivos
estratégicos e as perspectivas do BSC. O tema estratégico de forma ampla busca segmentar a
estratégia da empresa em várias categorias gerais, conforme informam Kaplan e Norton
(2006). Se a organização possui como tema o crescimento, ela estabelecerá objetivos
estratégicos auxiliares, dispostos pelas quatro perspectivas, de forma a modelar relações de
causa e efeito que tem como finalidade direcionar a atuação da empresa rumo ao crescimento.
Em suma, a estratégia é uma função dos seus temas estratégicos e os objetivos estratégicos,
bem como os indicadores e as metas, mapeiam o caminho escolhido para o sucesso, a que se
propõe o tema.
39
Além disso, esse processo seria insuficiente sem a definição de um arquiteto ou equipe
responsável pelo projeto, para atuar na estruturação, interpretação, facilitação e coleta de
informações relevantes demandadas pelo projeto.
A literatura disponível sobre BSC, apresenta duas propostas que detalham o processo de
construção da ferramenta. A seguir serão descritas a proposta de Kaplan e Norton (1997) e a
proposta de Olve et al. (2001), que, apesar de mais rica em detalhes, aproxima-se muito da
primeira alternativa.
Segundo Kaplan e Norton (1997) a implantação do BSC pode se dar em quatro etapas
distintas, repartidas em 10 passos, a saber:
O produto desta etapa serão as primeiras informações sobre a estratégia da empresa, bem
como a possibilidade de traduzi- las em objetivos. Implicitamente, poderão ser identificadas,
com maior clareza, algumas preocupações adicionais dos entrevistados e potenciais conflitos
(em relação à estratégia ou no nível interpessoal ou interfuncional) entre eles, conforme
relatou Kaplan e Norton (1997).
Tarefa 4: Neste caso se dará a síntese dos dados coletados, que consiste na discussão, pela
equipe do projeto, das respostas obtidas nas entrevistas, as questões relevantes e conseqüente
elaboração de uma lista preliminar de objetivos e medidas estratégicas. Essa lista consiste no
produto desta etapa, que conterá objetivos dispostos nas perspectivas definidas, juntamente
com afirmações anônimas dos entrevistados, que corroboram os objetivos ou questões não
esclarecidas, conforme relatos de Kaplan e Norton, (1997). Olve et al. (2001) consideram
importante que os objetivos escolhidos sejam consistentes com a visão e com a estratégia
organizacional e que não existam conflitos entre eles.
Tarefa 5: O objetivo aqui, conforme Kaplan e Norton (1997), será buscar consenso, através do
primeiro workshop executivo, entre os participantes sobre a missão, visão, resultados
esperados em cada perspectiva e apresentar os objetivos propostos. No workshop os
executivos serão separados em grupos de trabalho que receberam objetivos de uma
determinada perspectiva e farão uma descrição detalhada deles. O objetivo é terminar o
trabalho com uma lista de 3 a 4 objetivos em cada perspectiva, a descrição detalhada de cada
42
um e uma lista de indicadores potenciais para cada objetivo. Olve et al. (2001) também
consideram essencial estabelecer, adaptar ou confirmar a visão da companhia.
Tarefa 6: Neste ponto serão realizadas reuniões com os subgrupos, definidos no workshop
anterior, com a intenção de refinar as descrições dos objetivos, identificar os indicadores
adequados, apontar as fontes ou ações de viabilização de informações para compor tais
indicadores e identificar as relações existentes entre eles. Ao final das reuniões, os produtos
gerados serão; uma lista de objetivos para as perspectivas e suas descrições, seleção dos
indicadores para cada perspectiva, uma ilustração de como cada indicador pode ser
quantificado e apresentado e o modelo gráfico de inter-relação dos indicadores em cada
perspectiva e no contexto geral, ou seja, o Mapa Estratégico.
Tarefa 9: Um terceiro Workshop executivo será realizado com a equipe executiva para
validação da visão, objetivos, indicadores e metas do BSC. Esse trabalho também deve
identificar programas de ação preliminares para alcançar as metas.
43
Para Kaplan e Norton (1997) em dezesseis semanas pode-se implementar um projeto de BSC,
entretanto, esse cronograma, em parte é determinado pela disponibilidade da alta direção. Nas
primeiras seis semanas, a participação do (s) responsável (is) é mais intensa. Após esse
45
período inicial, a alta administração como um todo passa a assumir maiores responsabilidades
no processo.
A proposta também permite, na etapa três, estabelecer as perspectivas a serem usadas pela
empresa. Olve et al. (2001) afirmam que dependendo da estratégia definida a organização
pode promover mudanças na definição das perspectivas. Kaplan e Norton (1997) estabelecem
margens para alterações das perspectivas, mas não as incorporam na proposta de implantação.
A etapa cinco propõe a identificação dos fatores críticos de sucesso do BSC, que não foi
apresentado explicitamente por Kaplan e Norton (1997). A etapa oito também difere da
primeira metodologia de implantação ao propor o desdobramento do BSC para as outras
unidades da organização. Kaplan e Norton (1997) propõem inclusão deste passo no projeto de
implantação, mas não a consideram uma etapa primordial. De certa forma, como a estratégia é
um processo contínuo, no caso de alterações imediatas a implantação (período de
consolidação do projeto) poderá ocorrer perda de eficiência com o desdobramento do BSC
por toda a empresa.
Para Olve et al. (2001) o tempo de desenvolvimento do BSC pode variar, dependendo do
tamanho e da situação da companhia. Para uma companhia menor, eles acreditam que o
processo pode ser completado em seis meses. Entretanto, eles não recomendam acelerar muito
o processo, para que cada um dos envolvidos receba tempo suficiente para obter o
entendimento necessário.
Apesar da relevância do arquiteto do projeto, Kaplan e Norton (1997), destacam que também
é importante a existência de um responsável principal, dentro da alta administração para evitar
lacunas na medição, comunicação e mo nitoração do BSC. Entretanto, a maioria das empresas
tradicionais não possui um executivo que acumule funções aproximadas das requeridas pelo
processo, não existindo consenso a respeito de quem deverá ser esse representante.
Outro ponto destacado por Kaplan e Norton (2000) é a respeito da utilização do BSC para fins
de remuneração, incorporando indicadores não- financeiros ao plano de remuneração por
incentivos, sem previamente trabalhar a tradução da estratégia.
Segundo Kaplan e Norton, (1997) o projeto deve refletir a visão estratégica da alta
administração, logo, a delegação do projeto a uma equipe de nível gerencial médio ou o não
envolvimento de toda a alta direção, pode ser um entrave à realização bem sucedida do
projeto. Corroborando a afirmação Olve et al. (2001) afirmam que é muito difícil implantar
49
um sistema como o BSC sem o apoio da alta administração. Entretanto, Kaplan e Norton,
(1997) apontam o risco desse projeto se restringir apenas à alta administração, sendo
importante o seu compartilhamento em toda a organização.
A espera de informações completas ou a decisão de parar o projeto até obtê- las, não é
recomendada por Kaplan e Norton (1997), já que se trata de um processo contínuo que
sempre será revisado. Entretanto, Olve et al. (2001) consideram relevante que as medidas
sejam definidas com precisão e de forma abrangente, a fim de evitar que, a possibilidade de
não encontrar alguma medida se torne um empecilho para não implementar qualquer medição.
Kaplan e Norton (2000) argumentam que a busca da perfeição pode prolongar o prazo de
implantação e recomendam iniciar o projeto mesmo com a falta de alguns indicadores.
A utilização de sistemas de TI para o BSC, segundo Olve et al. (2001), segue a necessidade
da organização, entretanto, deve se evitar que o projeto seja considerado apenas um projeto de
informática. Neste aspecto, Kaplan e Norton (2000) concordam com os autores e afirmam que
os fracassos na implementação podem ser referentes à consideração do BSC como um projeto
da área de sistemas e não da Administração.
Kaplan e Norton (2000) alertam ainda para as armadilhas ligadas a consultores inexperientes
que não conhecem o processo e o tratam como um projeto de TI ou então utilizam
metodologias já existentes, sob a roupagem do Balanced Scorecard.
Esses autores ainda apontam que algumas falhas ligadas ao desenvolvimento podem levar ao
insucesso do projeto no futuro. A observação dessas pode servir de referência para
implantação do projeto, que deve primar pela continuidade do seu processo.
50
Segundo Kaplan e Norton (2000), uma organização que busca ser eficaz no ge renciamento da
estratégia deve atender aos cinco princípios listados abaixo:
(1) Traduzir a estratégia em termos operacionais;
(2) Alinhar a organização à estratégia;
(3) Converter a estratégia em tarefa de todos;
(4) Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;
(5) Converter a estratégia em processo contínuo.
Nesse principio o desafio maior é alinhar os scorecards das unidades de negócios (entendidas
resumidamente como uma unidade que vende produtos e serviços a clientes externos) e as
unidades de serviços compartilhados (de maneira análoga, compreendidas como unidades que
prestam serviços a corporação, como, por exemplo, RH e TI) com os scorecards de alto nível
na esfera corporativa.
No caso das unidades de negócio a criação de valor superior com o alinhamento, ocorre
através de ganhos de escala, que podem ser proporcionados com a especialização de funções
comuns a toda a organização. No caso das unidades de negócio, esse processo ocorre através
da venda de produtos e serviços a clientes externos, apoiados pelos objetivos estratégicos da
organização (KAPLAN; NORTON, 2000: p. 203-204).
Kaplan e Norton, (2000) afirmam que o Mapa Estratégico facilita a comunicação e educação
sobre estratégia, aos empregados da empresa, que são, efetivamente, os responsáveis pela
52
O sucesso da execução da estratégia, para Kaplan e Norton (2000), pode ser ampliado quando
as metas e objetivos dos empregados são alinhados aos objetivos organizacionais. Através do
BSC, cada indivíduo pode compreender onde o seu trabalho contribui para o sucesso de cada
objetivo, contido no mapa estratégico e conseqüentemente o alcance da visão da organização.
Kallás (2005) afirma que o compromisso das pessoas com a estratégia só acontecerá se, estas
identificarem os objetivos estratégicos da organização como objetivos pessoais, já que elas
fazem parte da empresa.
Quando se está implementando algo como o balanced scorecard numa empresa que
nunca teve aquilo antes, trata-se, de fato, de uma mudança de paradigma. É um
grande ajustamento cultural. É como introduzir uma ponteira num granito; é preciso
continuar batendo firme na ponteira. (KAPLAN; NORTON, 2000: p. 231).
Essas reuniões prometem uma mudança no foco dos encontros executivos, que substitui as
informações referenciadas em indicadores financeiros, por informações voltadas para o
futuro, buscando melhores métodos de implementação da estratégia e propondo mudanças na
sua composição, segundo Kaplan e Norton(2000).
Uma reunião para a discussão da estratégia, para Kallás (2005), é um processo contínuo, que
favorece ajustes na estratégia da empresa, alterações no corpo gerencial, surgimento de novas
metodologias de discussão e análise. Essa reunião é denominada de Reunião de Análise
Estratégica (RAE).
Estratégia
Experimentação
Atualização da das hipóteses
Estratégia
Balanced
Scorecard
Elaboração de
Orçamento Orçamento Relatórios
Revisão Recurso
Avaliação
Operações
Operações
Recursos Recursos Resultados
Resultados
Iniciativas e Programas
Os autores afirmam que: “O Balanced Scorecard é mais eficiente quando faz parte de um
grande processo de mudança na organização” (KAPLAN; NORTON, 2000: p. 366). O
destaque da liderança neste processo fica evidente no comentário desses autores, abaixo
demonstrado:
55
A partic ipação da liderança é relevante para o desempenho do BSC desde a sua implantação
até a sua incorporação na filosofia de gestão da empresa. Durante a implantação, deve-se
primar pela participação de todos os executivos da empresa, despertando- lhes o interesse para
o envolvimento contínuo no processo.
Uma pesquisa realizada pela BSCOLL, apresentada em Kaplan e Norton (2006), permitiu
demonstrar a relevância de tais princípios para uma implementação bem sucedida da
estratégia. Concluindo que quanto melhor o nível de desempenho obtido nas práticas de
gestão, mais altos são os níveis obtidos com o BSC, sendo que a maior diferença entre os
grupos – bem sucedidos e nem tão bem sucedidos – se deve ao quesito alinhamento
organizacional.
O foco nesses princípios deve ser o objetivo de toda organização que deseja obter sucesso,
tanto na implantação dos projetos, quanto no seu gerenciamento.
56
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Quanto aos fins a pesquisa apresenta um caráter exploratório, pois não existem muitos estudos
sobre a utilização do BSC em organizações brasileiras e também são poucos os estudos que
exploram o processo de implantação, inclusive sobre a perspectiva de consultores.
Segundo Collis (2005), uma pesquisa exploratória é realizada sobre um problema ou questão
que ainda carece de maiores estudos sobre o assunto, tendo como objetivo procurar idéias ou
hipóteses. O estudo exploratório, de acordo com Mattar (2001) utiliza métodos amplos e
versáteis, como o levantamento em fontes secundárias, levantamentos de experiências, estudo
de casos selecionados e observação informal.
Quanto aos meios, utilizou-se da observação direta intensiva e observação direta extensiva. A
primeira, segundo Lakatos e Marconi (2001), é realizada através de observação e entrevista e
a observação direta extensiva através de questionário, formulário, medidas de opinião e
atitudes e de técnicas mercadológicas. Nesta pesquisa utilizou-se de entrevistas semi-
estruturadas e de questionário semi-estruturado, que enquadram respectivamente nos dois
métodos apresentados por esses autores.
Para Collis (2005) o paradigma qualitativo surgiu da busca pela compreensão das ciências
sociais, que lida com ações e comportamentos que são gerados dentro da mente humana.
Logo, devido ao caráter qualitativo dessa pesquisa a utilização do questionário e das
entrevistas foi o mais recomendado para compreender a implantação do BSC segundo a
opinião de consultores de empresa.
57
Desde então, a empresa vem se consolidando no Brasil, atualmente possui escritórios em São
Paulo, Bogotá, Buenos Aires, México-DF, Quito e Santiago, contando com uma equipe
superior a 100 profissionais especializados e cerca de 200 clientes. Ela já desenvolveu
projetos em bancos, seguradoras, montadoras de automóveis, empresas alimentícias, empresas
do setor farmacêutico, químico, tecnologia, telecomunicações e logística.
Os sujeitos do estudo foram identificados por critério de acessibilidade dos consultores, que
estão em constantes viagens. Vergara (2007) afirma que a amostra não probabilística por
acessibilidade seleciona os elementos pela facilidade de acesso a eles, distante de qualquer
processo estatístico.
As entrevistas foram realizadas com três consultores e um gerente da consultoria que, no ato
da coleta de dados, estava m alocados na implantação da ferramenta em empresas de Minas
Gerais. Para os demais participantes foram enviados dezessete questionários, por correio
eletrônico, para serem respondidos por escrito, dos quais 7 retornaram com a maioria das
questões preenchidas. Logo a amostra foi composta por onze participantes, sendo pelo menos
um deles do corpo gerencial da consultoria.
Posteriormente esse gerente enviou uma lista com os e- mails dos consultores, com mais de
três anos de experiência, e os contatos dos consultores alocados no estado de Minas Gerais
para, respectivamente, envio dos questionários e marcação das entrevistas.
59
Sendo assim, o paradigma que orientou tanto a coleta, quanto a análise dos dados foi o
fenomenológico, pois este trabalho objetiva descrever e traduzir a construção do BSC sob a
perspectiva de consultores especializados no assunto, estando distante da freqüência de
ocorrência dos fenômenos.
De posse da transcrição dos dados das entrevistas, mais as respostas enviadas pelo correio
eletrônico e o material utilizado para a implantação do modelo pela consultoria, foi destacado
frases que reduzem os dados a um estágio inicial da pesquisa.
Os conteúdos destacados nesta etapa, ou como denomina Laville e Dionne (1999: p.216)
“recortados”, foram agrupados conforme significação, proporcionando uma compreensão dos
dados, com o apoio de uma planilha eletrônica. Em seguida, foram definidas as categorias
analíticas por parentescos de sentido, conforme afirmação de Laville e Dionne (1999).
A análise foi orientada pela estratégia qualitativa de emparelhamento, que segundo Laville e
Dionne (1999) consiste em associar os dados obtidos ao modelo teórico, com o objetivo de
compará- los e verificar a existência de correspondência entre eles. Os dados obtidos e
agrupados foram submetidos a uma análise cuidadosa, orientada pelo problema de pesquisa e
o referencial teórico.
Cabe ressaltar, que alguns entrevistados apresentaram mais de uma resposta para uma mesma
pergunta, contribuindo para aumentar a validação dos principais pressupostos desta pesquisa.
60
Dos onze participantes da pesquisa, oito afirmaram que o principal fator interveniente que
leva as empresas brasileiras a implantar o BSC é a tentativa de suprir a lacuna existente entre
planejamento e execução da estratégia. Um dos entrevistados faz menção a essa lacuna, no
trecho destacado abaixo:
Outro entrevistado afirma que a busca de uma comunicação única da estratégia, tornando
claro para todo mundo aonde a empresa quer chegar é a principal meta das empresas
brasileiras, que buscam o BSC. Sendo corroborado por outro entrevistado que afirma:
(...) Como fazer com que as pessoas de nível hierárquico mais baixo, da linha de
frente, que realmente executam a estratégia, entendam o seu papel na organização e o
que os grandes planos significam para elas no seu dia a dia. Então, o BSC é uma
ferramenta que, com muita simplicidade, consegue dar sentido a todos aqueles planos
estratégicos, para que as pessoas de fato implementem essas mudanças.
Além da busca pela execução da estratégia, três entrevistados e dois respondentes afirmaram
que as empresas procuram o BSC com o intuito de promover uma melhora na sua gestão,
direcionando o seu foco de atuação para o longo prazo. Um entrevistado afirma que:
O que tem levado a busca das empresas pelo BSC nos remete a criação da
metodologia, que é uma elevação no grau de competitividade das empresas. Quando a
metodologia foi criada, inicio da década de 90, o mundo estava naquele processo de
globalização e o mercado competidor passou a ser mundial. Então, a gestão da
estratégia direcionou os olhares das organizações, que ao invés de focar em gestão
financeira ou no que será necessário no próximo ano, passou a destacar o longo prazo
e a sustentabilidade. Isso no Brasil também é verdade e, de uns anos pra cá, tem se
observado uma crescente preocupação das empresas em melhorar sua gestão e garantir
que elas estejam no caminho adequado para alcançar os resultados de longo prazo.
Ainda na busca de melhoria de gestão, um dos entrevistados afirma que as empresas estão
buscando mecanismos para atuar sobre os vetores de desempenho que impulsionam o
crescimento no longo prazo:
Como terceiro fator interveniente, três respondentes destacam o papel do BSC no alinhamento
organizacional, conforme ilustra um dos respondentes:
63
Nas empresas onde atuei como consultor, o que as levou a implementar o BSC foi o
alinhamento da estratégia organizacional para as diferentes unidades internas, sejam
unidades de negócio ou de suporte.
Ainda dois fatores foram apontados; um respondente considerou importante destacar que
algumas empresas buscam o BSC por modismo, conforme abaixo:
Algumas empresas adotam o BSC porque suas matrizes lá fora já o fizeram. Outras
porque seus competidores o fizeram.
O segundo respondente destacou que essa busca está relacionada por uma situação de ruptura:
Pelas empresas nas quais trabalhei, pude observar que muitas vezes a implantação do
BSC está relacionada a alguma situação de ruptura, como por exemplo, a troca de
liderança ou mudanças na estratégia motivadas por queda em faturamento ou
lucratividade.
Em relação ao tamanho das empresas que optam pela implantação do BSC, todos os
participantes foram unânimes em afirmar que a metodologia pode ser aplicada em empresas
de qualquer porte. Entretanto, sete participantes destacaram que as empresas de grande porte,
que possuem maiores desafios ou mesmo recursos, são as que mais procuram à consultoria
em BSC. A resposta abaixo exemplifica essa questão:
Nós enquanto consultoria e até pelos recursos envolvidos, trabalhamos muito com
empresas de grande porte. O que não quer dizer que o BSC se aplica somente a elas.
Ele se aplica a qualquer tipo de empresa, desde pequenas até mais complexas. A
consultoria tem trabalhado mais com empresas de grande porte não só pelos desafios
que são maiores nesse sentido, mas também pelo investimento envolvido. Quanto
maior o porte mais se tira proveito da ferramenta, inclusive devido ao alinhamento.
Em relação aos setores que mais procuram a metodologia, cinco entrevistados consideraram
indiferentes, pois o BSC pode ser aplicado em qualquer tipo de organização, inclusive as sem
fins lucrativos ou setor governamental. Entretanto dois respondentes sugeriram que as
empresas de natureza industrial são as que mais procuram o BSC e o setor varejistas o que
menos procura. Os demais participantes não se pronunciaram.
Como vantagens, seis consultores menciona ram o alinhamento que a metodologia permite de
toda a empresa em torno da sua estratégia. Segundo eles as pessoas passam a conhecer a
estratégia da própria empresa e canalizam seus esforços para uma única direção. Um
consultor afirma que:
O BSC dá foco e alinhamento. Todo mundo sabe onde à empresa quer chegar e qual é
seu papel nesse caminho e também sabem o que não deve fazer, pois destruiria valor,
segundo a estratégia.
Na resposta de cinco consultores apareceu como vantagem do BSC à visão global do negócio
e de estratégia, pelo líder da organização, conforme relato abaixo:
Dois consultores informaram que a substituição da visão de curto prazo pela visão de longo
prazo é outra vantagem do BSC:
O BSC permite que as empresas pensem no longo prazo e parem de apagar incêndios
– que é o que mais acontece. Quando não se pensa no longo prazo, cria -se um círculo
vicioso de sempre apagar incêndios.
Como desvantagens, três consultores apontaram que ela pode existir caso o principal líder da
empresa não patrocine efetivamente o projeto:
Outra desvantagem apontada por dois consultores é quando a liderança ou a empresa como
um todo enxerga o BSC apenas como um sistema de medição:
Dois consultores afirmaram a existência de algumas críticas, que dizem que o BSC promove
engessamento da empresa. Entretanto, eles não identificaram casos nas organizações
brasileiras e um deles atribui tal crítica ao mau uso da ferramenta. A resposta abaixo se refere
a essa questão:
Apesar de já ter lido alguns artigos que alegam que o BSC é engessado, eu acho que
as pessoas estão equivocadas, pois o uso do BSC preconiza esse dinamismo. Logo,
fazendo gestão constante e transformando a estratégia em processo continuo se
consegue antecipar as mudanças e adaptar o rumo da organização. Desvantagens
podem ser que existe, mas eu não vejo. Já ouvi falar do pouco dinamismo, mas pelo
que eu já vi em empresas, esse processo é extremamente dinâmico.
66
O argumento contrário acredita que os executivos não possuem grandes conhecimentos sobre
a implementação da estratégia, conforme abaixo:
Todo projeto tem uma equipe fixa de profissionais da empresa, que chamamos de
equipe de desenvolvimento. São entre duas e quatro pessoas dependendo do escopo do
trabalho com alocação integral.
67
(...) mas essa é a equipe dura, porém durante o processo vai se agregando mais
pessoas, que tenham conhecimentos específicos do negócio a ser trabalhado.
A equipe de desenvolvimento não precisa ter uma pessoa de cada negócio, mas pode
reunir pessoas que tenham muito trânsito na organização, que conheçam do negócio e
que enxerguem a organização como um todo, ou que tenha visão corporativa. As
pessoas da organização ajudam a montar um bom BSC. Eu posso até, de posse do
planejamento estratégico, desenhar o mapa rapidamente, porém o ganho não está no
produto final e sim no processo, ou seja, no realizar. Importante mesmo é
conhecimento do negócio, pois corre o risco de se fazer um mapa genérico que não
traduza o contexto da organização. Dentro do grupo de desenvolvimento tem o
gerente do projeto que deve ser uma pessoa com muito trânsito na organização, com
muito conhecimento e muito traquejo.
A própria metodologia preconiza um perfil para fazer parte dessa equipe, já que é uma
grande mudança. A pessoa tem que ter trânsito na organização tanto pra cima, quanto
pra baixo. Em geral, são os gerentes. Mas qualquer pessoa desde que tenha essa
característica peculiar de transitar bem pela liderança, de ser respeitado pelos
funcionários, de uma forma geral pelos seus pares. Pois vai ter que abrir portas, vai
pedir coisas, vai ter que mexer e ser ouvido. Outro conhecimento desejado é um
conhecimento grande da organização para ajudar em todas as reflexões e na discussão
do mapa.
A pouca relevância destinada aos pressupostos do modelo pode ser atribuída ao fato de quatro
participantes terem afirmado que esse conhecimento é responsabilidade dos consultores e que
a empresa procura sempre fazer capacitação prévia, em relação à metodologia. Conforme
afirma um consultor:
Para a consultoria, procuramos extrair das reuniões iniciais o que aquela organização
ou líder busca de fato, e qual o seu estilo (operacional, direto, prolixo). Esses itens nos
ajudam a dar “cara” ao projeto, inclusive adequando o cronograma, de forma a dar
mais ou menos ênfase aos passos necessários.
A maior parte dos consultores considerou que um projeto de BSC pode começar por qualquer
área da empresa, desde que ela tenha relevância na organização. Mas acreditam ser mais fácil
começar pela corporação, pois facilita o desdobramento das diretrizes estratégicas demais
negócios da empresa. Os relatos abaixo mostram algumas das afirmações desses consultores:
Quatro consultores não destacaram que o começo pela corporação pode facilitar, mas também
não estabeleceram uma unidade organizacional apropriada. Segundo eles, a unidade ideal
deve atender requisitos básicos, conforme relato abaixo:
Dois consultores sugeriram que o melhor começo seria em uma unidade de planejamento
estratégico ou em um escritório de gestão estratégica (SMO), mesmo que essa unidade tenha
que ser criada na empresa:
No caso das empresas pequenas sete consultores destacaram esse ponto em suas respostas.
Dos quais seis não atribuíram relevância a seleção da unidade nesse caso. A citação abaixo
corrobora a informação:
A primeira alteração, apontada por nove consultores, refere-se à inversão entre a perspectiva
financeira e a perspectiva de clientes, para as empresas sem fins lucrativos ou entidades
governamentais:
Outra alteração, apontada por três consultores, ocorre quando a empresa precisa dar ênfase a
um assunto específico, por ser muito importante, como aspectos regulatórios, ambientais e de
sustentabilidade:
71
Um consultor sugeriu fazer algumas alterações nos nomes das perspectivas a fim de torná- las
mais familiares com o ambiente da empresa, mas sem alterar a lógica das mesmas.
Em relação à perspectiva mais difícil para se construir objetivos estratégicos, seis consultores
afirmaram ser a Perspectiva de Aprendizado e Crescimento. Entretanto, quatro deles relataram
que muitas empresas quando se defrontam com essa perspectiva, tendem a fazer objetivos
genéricos e sem conexão com a estratégia. Nesse caso, ela pode se tornar a perspectiva mais
fácil, porém pouco relevante no Mapa Estratégico. A transcrição da entrevista abaixo
exemplifica essa informação:
Ainda um consultor apontou que a Perspectiva de clientes pode ser a mais difícil se a
organização não tiver bem definido o seu posicionamento estratégico. E outros dois
72
Em relação à perspectiva mais fácil, quatro consultores atribuíram esse título a Financeira,
sendo que dois deles, incluíram também a de clientes:
(...). Isso depende de cada organização, mas a financeira é a mais fácil, por que elas
estão mais acostumadas a trabalhar com objetivos e indicadores financeiros. Isso é
uma cultura que já vem desde a revolução industrial. Medir objetivos intangíveis é
mais difícil e eles estão presente nas demais perspectivas.
O segundo deve ser antecedido de uma pré- validação do produto das entrevistas com os
líderes da empresa, o Mapa Estratégico:
Embora o consultor tenha considerado as três reuniões suficientes, ele admitiu a possibilidade
de desdobrar o terceiro workshop em dois. Fato verificado também por três dos cinco
consultores que consideraram o processo apontado por Kaplan e Norton (1997) suficiente.
No terceiro workshop se gasta mais tempo – mais do que duas horas – inclusive ele
pode até ser desdobrado em dois workshops para evitar muito cansaço. Ele é mais
pesado e acontecem apropriações, como eu chamo, do tipo questões financeiras são
73
mais respondidas pelo responsável pela área financeira, questões de processos vai para
área que se enxerga mais naquele processo, (...)
Além disso, mais três consultores responderam que o projeto é realizado em quatro
workshops, conforme relato abaixo, e um consultor admitiu a possibilidade de ocorrer até
cinco workshops, para fechar o processo de construção com a primeira reunião de análise da
estratégia:
Seis consultores responderam sobre o tempo médio de realização das etapas de construção do
projeto. Cinco deles afirmaram ser possível realizá- las em até 12 semanas e apenas um deles
estimou o tempo médio de 5 meses. Entretanto apareceram ressalvas em relação ao tamanho
do projeto, quantidade de diretores e agenda. Um consultor afirma que:
Um consultor recomendou que os workshops sejam conduzidos por uma pessoa que tenha
experiência em fazer mediações, conforme relato abaixo. Um outro consultor afirmou ainda
que a existência de muitos pontos de não consenso entre a liderança da organização pode
deixar os workshops “carregados de emoções”:
Uma das principais vantagens apontadas pelos consultores para se comunicar o projeto nessa
fase refere-se à inibição de rumores que possam dificultar a implementação do BSC:
Cabe ressaltar que esse trabalho separou esses fatores de duas formas; a primeira através da
identificação dos existentes nas diversas respostas às perguntas do questionário, que será
denominada no texto de “respostas presentes no decorrer do questionário” e a segunda através
75
de uma pergunta voltada especificamente para esse fim, denominada de “resposta à questão
especifica”.
O primeiro problema que surge e que entendo seja de fundamental importância para o
sucesso de uma implementação de gestão da estratégia é o envolvimento do principal
líder da organização. Se este líder não estiver convencido que esta metodologia irá
agregar valor à sua gestão, dificilmente os demais executivos terão sucesso, se
insistirem em implantar BSC. A realização de Workshops ou Seminários de
sensibilização tem sido uma ferramenta muito utilizada para trazer estes executivos,
principalmente o presidente, para “dentro do projeto”.
A importância da compra do projeto pela alta liderança foi destacada também nas “respostas à
questão especifica”, quatro consultores afirmam que a compra do projeto pela alta liderança,
especialmente pelo maior líder da organização é um fator que amplia as possibilidades de
sucesso do projeto. O relato abaixo exemplifica essas observações:
Ainda nessa questão, um outro consultor afirma que esse patrocínio pode atuar tanto como
facilitador como dificultador do projeto de BSC:
deles afirmaram, também, que a não existência dessa cultura é uma dificuldade. O relato
abaixo exemplifica essas afirmações:
Não é necessário que a empresa conheça sobre BSC, mas é preciso entender onde a
metodologia se encaixa, pois muitas pessoas confundem o BSC com o planejamento
estratégico. Essa fase anterior você tem que ter, bem feita, pois o BSC não substitui
um bom planejamento estratégico, já que um mau planejamento pode ser traduzido de
maneira ruim, ou seja, se traduz bem, algo ruim. Acho que o primeiro entendimento é
a compreensão exata de onde o BSC se encaixa. Ou seja, se não tiver um
planejamento bem feito tem que voltar um passo anterior. Essas informações do
Planejamento estratégico ajudam, mas muitas vezes, precisam ser lapidadas nas
organizações brasileiras.
grande obstáculo. Sentar, programar, olhar para o longo prazo é um exercício e deve
se dar valor a isso. O costume de apagar incêndio torna o exercício de avaliar o longo
prazo muito difícil, ou seja, é preciso crença de que isso de fato faz diferença e deve-
se continuar a seguir.
Nas “respostas à questão especifica” esse aspecto também foi abordado por três consultores,
conforme citação abaixo:
Outra dificuldade destacada por seis consultores nas “respostas presentes no decorrer do
questionário”, refere-se à falta de compreensão das empresas sobre o tamanho e os benefícios
proporcionados pelo projeto de BSC. Segundo eles, muitas pessoas pensam no projeto como
um software de gestão ou um painel de indicadores e não percebe as principais vantagens
permitidas pela metodologia, como ilustra um dos consultores:
Percebo que as empresas nunca têm uma visão clara do que a ferramenta permite ou
do seu potencial. Às vezes, a empresa tem uma demanda especifica de solução de
problema ou busca indicadores de desempenho para remeter a um comitê. (...) Eu
acho que no começo a empresa não sabe onde quer chegar. O que acarreta é que,
muitas vezes, a empresa termina um processo de desenho do BSC e se pergunta será
que essa ferramenta não é muito poderosa para o que eu preciso, e ainda, será que eu
dou conta de levar em diante essa ferramenta devido ao esforço requerido.
Acredito que o mais importante é a compreensão de que o BSC não é uma ferramenta
que irá ajudar na gestão da rotina (...). A partir do momento que se tem o
entendimento do processo como um todo - da implementação à gestão efetiva da
estratégia - a construção do BSC fica muito facilitada (...).
O não conhecimento do negócio também foi considerado uma dificuldade por dois
participantes, nas “respostas presentes no decorrer do questionário”. Segue a resposta de um
deles:
Como facilitador posso citar o caso da Empresa “X”, que já tinha prática de
comunicação, pois era uma crença do líder que sempre comunicou as dores e alegria
da organização. No começo isso entrou como uma luva e estruturou a comunicação.
Esse é também um exemplo de patrocínio da liderança. Ou seja, se a organização já
tem algum dos 5 princípios isso facilita muito.
Outro consultor, nessa mesma resposta, relata que uma cultura de comunicação centralizadora
dificulta a construção do BSC:
No início é fundamental conquistar a equipe toda que terá contato com o projeto.
Nesse momento há muitas incertezas sobre a metodologia, desdobramentos, impacto
no dia-a-dia das pessoas, factibilidade do projeto etc. Por isso é importante deixar
todos esses aspectos muito claros, comunicar os objetivos do projeto de forma
transparente. É importante mostrar que a metodologia é simples, tem sido
implementada em empresas semelhantes com muito sucesso e que a consultoria que os
apóia está preparada para os desafios que surgirão.
Desses três consultores, um chama a atenção para uma dificuldade relacionada ao dispêndio
de tempo da equipe do projeto:
Um dos problemas que surge no início do projeto é a alocação da equipe que irá
desenvolver o projeto pelo lado do cliente, uma vez que normalmente o volume de
atividades rotineiras demanda muito os colaboradores e gerentes, dificultando suas
atuações no projeto.
79
Ainda nesse grupo de respostas, seis consultores apontaram que as organizações brasileiras
não disponibilizam as pessoas que possuem perfil ideal para trabalhar na construção do BSC e
sim aquelas com maior tempo disponível. Eles atribuem esse fato a dois motivos: escassez de
tempo ou pouca relevância destinada ao projeto. Conforme ilustra um consultor:
Algumas vezes esbarramos com empresas que não levam a ferramenta a sério. Elas
acabam disponibilizando o “fulano” que tem mais tempo disponível e que não tem
essa facilidade. Acaba tendo pessoas mais operação e poucas pessoas de traquejo e
conhecimento da estratégia. E acaba dificultando um pouco o trabalho de
entendimento da estratégia.
Referente às reuniões para a tradução da estratégia, seis consultores afirmaram que a maior
dificuldade durante a sua realização é compatibilizar as agendas dos líderes da organização,
bem como o tempo de permanência nas reuniões. Observe o comentário do consultor abaixo:
De maneira geral é mais difícil a agenda dos líderes - coincidir dias – e manter a
liderança por duas horas nos workshops, já que consideram tempo demais.
No ato da entrevista, foi questionado, pelo entrevistador, se essa dificuldade não caracteriza
desinteresse da alta direção pelo tema ou se eles realmente entendem a importância do BSC.
A resposta da consultora segue abaixo:
A demanda pelo projeto muitas vezes ocorre por que o concorrente já usa, então a
empresa se interessa. Ou uma empresa do grupo já fez e eu tenho que seguir o grupo,
por exemplo. No decorrer do processo é que as fichas vão caindo, pois os líderes
acabam percebendo o tamanho da encrenca que eles estão arrumando. Quando se
coloca metas ou projetos, eles acabam assumindo o compromisso de alcançá-las ou
realizá-los. Esse assumir compromissos gera a percepção que de alguma forma vão ser
cobrados. Acredito que não é desinteresse pela ferramenta, mas por que o não alcance
disso acaba afetando o bônus ou remuneração variável e outros. Todo esse trabalho
de pré-validação é também uma dificuldade por causa da agenda, ou por que os lideres
não podem fazer uma pré-reunião ou não tem muito tempo. Sentar com líder para
definir indicador, se a meta esta boa ou não, olhar o passado, o futuro concorre um
pouco com a rotina da diretoria e da equipe da empresa.
Outra dificuldade apontada, que inclusive contribui para o acréscimo de workshops, é queda
de energia dos participantes no decorrer da construção do BSC ou a falta de interesse em se
comprometer com as metas. Dois consultores fizeram menção a isso, conforme exemplifica o
relato abaixo:
Uma parte do questionário destina-se a colher informações da etapa de definição dos objetivos
estratégicos. Para seis consultores, o grande dificultador é colocar no Mapa Estratégico
aqueles objetivos que realmente impulsionam o desempenho da empresa, já que a maioria dos
executivos apresenta uma tendência a colocar assuntos operacionais no mapa. O trecho abaixo
exemplifica essa dificuldade:
Um único consultor relatou como dificultador dessa etapa a indefinição da estratégia pela
liderança da organização:
Outro consultor afirmou que a seleção dos objetivos estratégicos para cada perspectiva
encontra mais complicações à medida que o mapa vai ficando mais intangível e a definição da
perspectiva ideal para os objetivos é um dificultador do processo, conforme exemplificado
abaixo:
A grande preocupação que fica na construção do BSC é onde alocar determinado
objetivo, ou seja, definir se isso é um objetivo de mercado ou um objetivo de
processo. Eu acho que é muito claro encontrar objetivos financeiros ou de mercado,
mas na medida em que se desce pelo mapa, as complicações vão ficando maiores.
Ainda, sobre indicadores, cinco cons ultores apontaram à inexistência de uma cultura de
medição na organização como um dificultador dessa etapa:
Na parte de objetivos, criam-se alguns que são desejos e fica a questão de como medi-
los. Criam-se indicadores tão absurdos ao ponto de não fazerem sentido. Você chega à
escolha e descobre que é um desejo impossível de ser medido e às vezes precisa cortar
esse indicador – esse é um problema
Sobre a definição das metas, quatro consultores apontaram como dificultador a não
preferência das pessoas de ter sobre sua responsabilidade metas desafiadoras de longo prazo.
O relato abaixo exemplifica essa afirmação:
Nessa fase existe um agravante. Pelo fato das metas, necessariamente, exigirem um
compromisso dos gestores por resultados específicos, o que pode tornar o processo de
definição, um exercício de minimização. Neste sentido, há que ter cuidado para que
essas metas enderecem os desafios de longo prazo e que sejam desafiadoras por
natureza.
construção do seu desenho. Outro entrevistado afirmou que o sucesso do BSC é proporcional
ao nível de afinidade da organização com os cinco princípios de organização orientada a
estratégia, descritos por Kaplan e Norton (2000):
O BSC para dar certo ou errado depende muito daqueles cinco princípios. Tem que ter
liderança comprometida, patrocínio, gerir estratégia de forma continua, fazer
vinculação com o orçamento, ou seja, as iniciativas é que levam a estratégia a ação e
elas custam dinheiro.
Um quarto consultor sugeriu que a gestão da estratégia deve estar mais presente nas
organizações, conforme resposta abaixo:
Acrescento que a gestão da estratégia é um tema que deve estar presente em todas as
organizações, seja com BSC ou com outras metodologias existentes, no entanto, as
organizações que atuam com foco no futuro tem sobrevivência assegurada e podem
garantir a seus colaboradores todos os benefícios de uma grande empresa,
independente de seu porte.
O principal fator que leva as empresas brasileiras a buscarem o balanced scorecard, segundo
a visão dos consultores de empresas é a tentativa de implementar suas estratégias. A pesquisa
aponta que essas organizações compreendem bem a importância maior destinada por Kaplan e
Norton (2000) a implementação da estratégia em relação ao a sua formulação.
83
O segundo fator mais apontado pelos participantes da pesquisa mostra que uma compreensão
única da estratégia da empresa pode ser um dos fatores que levam as organizações brasileiras
a demandarem o BSC. Esse fator desperta significativa atenção, pois ele aparece também
como uma das vantagens de se implantar o BSC, na opinião de seis consultores. Kaplan e
Norton (2000) destacam que o alinhamento organizacional é uma importante ferramenta para
agregar valor a empresa, sendo que a compreensão de como promover esse alinhamento é um
grande desafio, que pode ser impulsionado pelo BSC.
Quando indagados sobre o porte das empresas que procuram à implantação do BSC, a maior
parte dos consultores considerou as empresas de grande porte, ressalvando, que apesar disso,
a ferramenta pode ser aplicada a qualquer empresa. Um consultor afirmou que esse fato se
deve aos desafios das grandes empresas, especialmente no quesito alinhamento e a
disponibilidade de recursos. Neste sentido, a demanda dessas organizações em função do
alinhamento é novamente apontada, estando em concordância com o destaque dado ao tema
por Kaplan e Norton (2000).
Cinco consultores apresentaram como vantagem à facilidade com que o BSC apresenta, de
forma abrangente, toda a organização para a liderança executiva, canalizando os seus
pensamentos para temas estratégicos. Nesse aspecto, o direcionamento do pensamento da
liderança reforça a importância do BSC no alinhamento estratégico, também da alta direção.
Um terceiro fator apontado pelos consultores é à busca das empresas brasileiras por um
direcionamento de sua atuação para o longo prazo. Para alguns deles, o pensamento de longo
prazo é um grande desafio para as organizações brasileiras. O BSC, conforme salientam
Kaplan e Norton (1997, p21), ao incorporar indicadores de tendências no modelo, auxiliam as
organizações a pensarem no longo prazo.
Os parágrafos acima mostram que os fatores que intervêm na busca pela construção do BSC
nas empresas brasileiras estão em sintonia com os pressupostos teóricos do modelo. A
84
afirmação dos consultores pode significar que essas empresas compreendem bem o conceito
do BSC e reconhecem a sua importância para agregar valor ao negócio.
Entretanto, cabe ressaltar, que a existência de modismo na demanda pelo BSC e de situações
de ruptura que impõe novas atuações, embora em menor quantidade, foram citados por alguns
dos consultores de empresas. Além disso, três consultores apontaram como desvantagens do
modelo casos onde os líderes não se envolveram no processo ou, para dois consultores, casos
onde os lideres enxergaram o BSC apenas como mais um sistema de medição.
Essas afirmações podem sugerir que as empresas brasileiras não estão em plena sintonia com
os pressupostos do modelo; embora a maior parte dos consultores afirme o contrário, vale
destacar a possibilidade de existência de um viés nas suas respostas, já que expressam apenas
indiretamente as intenções dessas empresas.
Sobre a atuação do contratante, a pesquisa teve o interesse de conhecer o papel das empresas
que contratam uma consultoria em BSC, na construção da metodologia. O conhecimento das
competências necessárias para iniciar os trabalhos de construção do BSC, tanto para os
executivos, quanto para a equipe de desenvolvimento do projeto, pode auxiliar novas
empresas que desejem se lançar em um projeto dessa natureza.
O conhecimento dos executivos brasileiros sobre o BSC dividiu a opinião dos consultores de
empresas. Três consultores julgaram esse nível de conhecimento bom, inclusive com
impulsos incrementais ao longo dos anos. Porém, três consultores afirmaram que esse
conhecimento ainda não é o suficiente. Além disso, alguns cons ultores apontaram o pouco
envolvimento dos Líderes ou a atribuição do BSC a um sistema de indicadores, como
desvantagens do processo.
dos executivos, bem como as desvantagens apontadas podem sinalizar que se as organizações
brasileiras quiserem se destacar na implementação de sua estratégia, precisam canalizar a alta
direção para esse processo.
Se a discussão sobre os envolvido do processo não teve uma base forte de consenso, o debate
sobre as competências requeridas para a equipe de desenvolvimento teve uma maior
validação. Segundo sete consultores os envolvidos precisam ter um bom conhecimento do
negócio, da estratégia e visão da empresa e muito trânsito na organização, especialmente na
alta direção. O conhecimento dos pressupostos do modelo teórico recebeu menor destaque
pelos entrevistados, apesar de um consultor ter sugerido, nas considerações adicionais da
entrevista, a Leitura de Kaplan e Norton (2000).
Cabe ressaltar que essa pequena atribuição ao conhecimento teórico do BSC em detrimento
aos conhecimentos pertinentes a organização pode ser conseqüência da unidade de observação
dessa pesquisa, que tenta compreender o processo de construção do modelo a partir da visão
de consultores de empresas. Nesse caso, as empresas a que se referem os entrevistados são
contratantes da consultoria que tem a expertise de implantação do BSC. Para ela pode ser
86
A customização da proposta de implantação do BSC pode ser uma prática amparada pela
teoria, já que Kaplan e Norton (1992) informam que devido às diferenças existentes em cada
organização, elas adotam uma estratégia própria de construção da metodologia. Porém,
provavelmente não deve ser possível comercializar ou realizar uma implantação parcial do
BSC. Logo, os estágios de implantação da ferramenta variam pouco, consequentemente essa
customização também.
Cabe especia l atenção tanto na compreensão da demanda da empresa, pela consultoria, quanto
no entendimento de todas as possibilidades da metodologia, pela empresa, pois os
pressupostos do modelo podem não se aplicar a necessidade do contratante. Uma consultora,
ao referir-se a um problema que afeta a organização, afirmou que muitas vezes as empresas
não têm a real dimensão das potencialidades da ferramenta. Nesse caso, no decorrer do
processo, os líderes questionam se o BSC não é muito maior que a sua necessidade, ou até
mesmo, se com os recursos disponíveis são capazes de levar à implantação a diante.
A escolha da unidade apropriada para a implantação do modelo foi considerada relevante por
Kaplan e Norton (1997), entretanto, eles admitem não se tratar de tarefa simples, pois a
87
implantação funciona melhor em uma unidade de negócio, que tenha uma estratégia para
realizar sua missão. Embora não seja a regra, alguns consultores revelaram que o inicio pela
corporação facilita o processo, já que é mais fácil desdobrar a estratégia de cima para baixo.
Porém, quatro deles afirmaram que alguns fatores fazem determinada unidade apropriada para
a construção: experiência com modelos de gestão, visão de longo prazo, liderança ativa e
compreensão da estratégia.
Dois consultores sugeriram ainda que uma unidade com a finalidade específica de
planejamento estratégico, mesmo que tenha que ser criada, é ideal para gerir a implantação do
BSC. Nesse caso, pode ser recomendável que as organizações que desejam iniciar essa
empreitada, estruturem antes uma unidade como essa. Entretanto, essa argumentação carece
de maior verificação, já que partiu de um pequeno número de consultores.
Outra alteração informada pelos consultores foi à agregação de mais uma perspectiva no
esquema original do modelo, de acordo com a ênfase pretendida pela organização. Empresas
com forte apelo ambiental, por exemplo, podem criar uma perspectiva de meio ambiente.
Entretanto, Kaplan e Norton (2000) recomendam que essas alterações estejam amparadas pela
estratégia organizacional.
Para a construção dos objetivos estratégicos dispostos nas perspectivas, a maior evidência
dessa pesquisa é que a de Aprendizado e Crescimento seja a mais trabalhosa. Os consultores
afirmaram que se a organização tratar essa perspectiva como menos importante e construir
objetivos genéricos ela passa a ser menos trabalhosa, mas não agrega efeito substancial ao
BSC.
trabalhosas. E a maioria deles concordou que a perspectiva mais fácil é a Financeira, já que as
organizações brasileiras estão mais acostumadas a lidar com esse assunto.
A pesquisa tem sugerido que à medida que se desce pelas perspectivas do mapa estratégico, à
construção de objetivos fica mais trabalhosa. Isso mostra que as organizações brasileiras
precisam dar mais ênfase as perspectivas intangíveis do mapa, a fim de evitar que o BSC
reflita os mesmos indicadores financeiros de sempre, sem agregar valor à estratégia da
empresa. A construção de um mapa genérico, sem objetivos desafiadores e intangíveis, apesar
de mais fácil, pode levar essas orga nizações a perseguirem estratégias inadequadas.
Embora todos os consultores tenham considerado três workshops apropriados, eles admitiram
a possibilidade de divisão da terceira reunião em duas ou até três, já que essa tarefa é muito
extensa e cansativa. A maioria dos consultores concordou com a realização dessas atividades
em até doze semanas, dependendo do tamanho da empresa, do projeto, do número de diretores
e suas agendas.
Esse trabalho apontou também, que durante a construção do BSC, é interessante comunicar o
que está sendo feito na empresa, para alinhar as expectativas dos empregados. Foi apontado
ainda que, nessa etapa, é importante comunicar sobre estratégia e conceitos do BSC para
auxiliar na hora de divulgar a estratégia traduzida. As principais vantagens desse processo é
evitar ruídos na organização prejudiciais ao projeto e aumentar o sentimento de participação
de todos, já que nesse momento a participação é restrita.
A pesquisa evidencia que nas organizações brasileiras que contaram com o apoio da
consultoria foi utilizado o modelo de tradução da estratégia proposto por Kaplan e Norton
(1997), ás vezes, com pequenas alterações para potencializar a ferramenta. A divulgação de
elementos que contribuíram para o envolvimento dos funcionários se fez presente nesse
89
processo e foi considerado vantajoso. Entretanto, importa destacar que a tradução de assuntos
mais intangíveis ainda é uma dificuldade para essas organizações, que permanecem atreladas
ao pensamento de curto prazo, guiado pelas tradicionais medidas financeiras.
O BSC foi considerado mais eficaz por Kaplan e Norton (2000) quando ele faz parte de um
grande processo de mudança que oriente a organização para a sua estratégia. O sucesso desse
processo de mudança exige substancial apoio e envolvimento da alta direção. Nas
organizações brasileiras, de acordo com as respostas dos consultores, esse envolvimento do
time executivo não parece estar no patamar desejado. Um dos grandes desafios encontrados
por uma empresa que deseja iniciar a construção do BSC é conseguir amplo apoio e especial
envolvimento da liderança executiva no processo.
Uma cultura organizacional voltada para gestão de projetos, indicadores e metas, um bom
planejamento estratégico e uma maior visão de longo prazo também foram apontados, pelos
consultores entrevistados, como facilitador e, na via contrária, dificultador para a implantação
da metodologia.
organização uma grande mudança e direcioná-la para uma orientação a sua estratégia. Logo,
a existência de ações anteriores ao BSC em sintonia com a orientação desejada para a
organização, provavelmente deve facilitar a realização do projeto.
Em relação ao planejamento estratégico, Kaplan e Norton (2000), afirmam que o BSC atua na
implementação da estratégia e não na sua formulação. Um bom planejamento estratégico,
antes do início do projeto, pode evitar o acumulo da formulação com a implementação da
estratégia e, pela própria definição de estratégia, auxiliar as organizações a pensarem no longo
prazo.
Por fim, alguns consultores afirmaram que a implantação do BSC pode ser facilitada pela
existência de alguns dos cinco princípios de organização orientada para a estratégia,
apontados por Kaplan e Norton (2000), especialmente o da comunicação interna. Essa
evidência foi apontada também nas considerações adicionais de um participante. Kaplan e
Norton (2000) afirmam que os indivíduos que lideraram organizações bem sucedidas na
implantação do BSC, perceberam que o desafio mais importante do trabalho é a comunicação.
Tanto nos pressupostos teóricos, quanto na maior parte das entrevistas com os consultores,
não há evidências concretas da existência de pré-requisitos para a implantação do modelo.
Entretanto, o desenvolvimento de algumas habilidades estratégicas e a realização prévia de
um planejamento estratégico, conforme relatam os consultores, podem contribuir para
acelerar a implantação do projeto, potencializar seus resultados e aumentar a probabilidade de
sucesso da implementação da estratégia.
91
Um consultor afirma que a má formação da equipe do projeto ocorre por que algumas
empresas não levam a ferramenta a sério. Isso nos remete a afirmação de outro consultor, que
ao relatar os fatores que levam as empresas a contratarem a metodologia, afirmou se tratar de
modismo. E ainda corrobora com afirmações anteriores de que nem todas as organizações
brasileiras compreendem os propósitos da ferramenta e que o envolvimento da alta liderança
ainda é pequeno.
Outra dificuldade apontada foi à queda de energia dos participantes no terceiro workshop
exatamente por não desejarem um compromisso com metas de longo prazo. Algumas vezes as
metas estabelecidas são dadas, com o propósito de não comprometer a liderança.
mapa assuntos operacionais. Um consultor afirmou ainda que a maior dificuldade é entender a
estratégia da empresa, já que a liderança não enxerga claramente a estratégia da empresa ou
não tem um consenso. As principais dificuldades dessa etapa mostram que assuntos
estratégicos ainda é um desafio para as organizações e executivos brasileiros.
Outra complicação é a tendência das empresas a escolher indicadores inspirados por desejos,
que não se conectam, muitas vezes, com a estratégia e são trabalhosos de serem quantificados,
contrapondo a Kaplan e Norton (1997), que destacam a mensuração da estratégia. Além disso,
a pesquisa mostrou que muitas organizações brasileiras possuem dificuldades de trabalhar
com indicadores e metas, por nunca terem os utilizado antes.
Em relação à definição das metas os grandes desafios para essas organizações são; habituar as
pessoas a se comprometerem com indicadores e metas de longo prazo e encontrar subsídios
para a definição dessas metas de longo prazo, pois os métodos de previsão ainda são
insuficientes.
A pesquisa obteve muitos dados significativos, o Quadro 6 apresenta uma síntese dos
principais resultados encontrados, de forma a facilitar a sua compreensão e análise.
93
Caracterização do A pesquisa mostrou que modelo utilizado assemelha-se ao proposto por Kaplan e
processo de Norton (1997), com destaque para os maiores desafios contidos nas perspectivas mais
implantação intangíveis (Processos Internos e Aprendizado e Crescimento)
Essa dissertação teve como objetivo geral identificar o processo metodológico de implantação
do balanced Scorecard nas organizações brasileiras, observando se os pressupostos teóricos
são utilizados por uma empresa que presta consultoria na implementação da ferramenta.
Essa identificação foi possível através do estudo teórico, onde levantou os principais
pressupostos do modelo e a metodologia para sua construção, e do estudo empírico da
implantação do BSC nas organizações brasileiras, a partir da visão de consultores
especializados.
A constatação acima, entretanto, carece de maior validação, pois alguns trechos da pesquisa
evidenciaram também que existem organizações que procuram um modelo como o BSC por
modismo ou como meio de contornar fatos inesperados.
Apesar dessa compreensão nem todos os pressupostos do modelo são claros nas organizações.
Alguns trechos da pesquisa revelaram que o envolvimento da liderança executiva não é o
desejado. Essas organizações têm como desafio aumentar o envolvimento da lid erança no
projeto e identificar uma equipe consistente para a realização do mesmo. Nesse ponto, o
trabalho mostra a existência de um contraste com a teoria que preconiza um grande
engajamento da direção executiva, especialmente do líder principal.
Outro ponto, que corrobora o parágrafo acima, refere-se aos executivos brasileiros que,
segundo os consultores, ainda não compreendem totalmente os pressupostos do modelo e lhe
95
A pesquisa mostra que para a implantação do BSC é importante contar com uma boa equipe
de desenvolvimento. Inclusive, apareceu no trabalho à figura de uma unidade destinada,
especificamente para gerir assuntos estratégicos, que pode sugerir a importância de uma nova
organização funcional para as empresas brasileiras.
Outra consideração do trabalho é a forte evidência de que uma maior compreensão das
potencialidades e limitações da ferramenta pode favorecer a identificação da solução desejada
pelas empresas. Existiram casos em que as empresas não conheciam completamente os
benefícios e os desafios do projeto de BSC, sendo que a ferramenta não atendia
completamente as suas necessidades. Isso nos remete a importância de um maior
conhecimento dos pressupostos do modelo pelos executivos brasileiros, embora os
entrevistados não tenham dado ênfa se a isso.
A pesquisa mostrou que pode ocorrer certa flexibilização do escopo do trabalho de construção
do modelo dependendo das demandas das empresas. Porém, isso não deve alterar
substancialmente as premissas básicas do modelo, já que as empresas bem sucedidas na
execução da estratégia buscaram adequar-se aos cinco Princípios das Organizações
Orientadas a Estratégia.
96
O modelo de construção do BSC, sugerido por Kaplan e Norton (1997), pode ser considerado
o referencial seguido pela consultoria durante as implantações nas organizações brasileiras.
Entretanto, ela inclui uma pré-validação do mapa com cada um dos executivos antes do
segundo workshop para evitar muitos pontos de não-consenso durante a reunião. A
consultoria também admite extensões de prazo e desdobramento do último workshop de
validação das metas e iniciativas estratégicas.
A pesquisa considerou que uma comunicação das atividades que serão desenvolvidas, dos
ensinamentos sobre a estratégia e dos conceitos teóricos do modelo, quando realizados
durante a construção do BSC, enriquece o processo.
5. A consultoria aplica o modelo proposto por Kaplan e Norton (1997) nas organizações
brasileiras, com ressalvas a pequenas alterações ou desdobramentos.
Embora o apoio da consultoria seja importante para o sucesso do projeto, a pesquisa pode
auxiliar as empresas, especialmente as de menor porte que têm menos acesso a consultoria, a
iniciar a construção do BSC sozinhas, pois contribui para despertar a atenção de pontos de
estrangulamento que podem ocorrer durante o processo.
Finalmente, espera-se com este trabalho, ter colaborado com as organizações brasileiras, na
identificação e análise dos fatores envolvidos em um processo de implementação da
estratégia. Enfim, espera-se ter despertado a atenção e curiosidade para a importância dos
ativos intangíveis no resultado operacional e do planejamento de longo prazo, principalmente
quando colocado em prática.
de gestão da estratégia nas organizações pode ser do interesse daqueles que desejam iniciar
um processo de construção do BSC.
Além disso, essa pesquisa trouxe apenas a visão de uma consultoria externa, que apesar de ser
credenciada com o instituto criado pelos fundadores da metodologia, não representa a
implantação do modelo em todas as organizações brasileiras. Isso abre espaço para uma
discussão da implantação do BSC nas organizações brasileiras, segundo o ponto de vista de
organizações que já construíram o modelo.
Por fim, os cinco princípios das empresas orientadas a estratégia apresentados por Kaplan e
Norton (2000) foram citados em vários momentos da pesquisa, revelando um forte interesse
nesse tema, que pode ser também muito trabalhado.
100
REFERÊNCIAS
ANSOFF, Igor H.; DECLERCK, Roger P.; HAYES, Robert L.. Do Planejamento
estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1990. 271 p.
BASSO, Leonardo Fernando Cruz; PACE, Eduardo Sérgio Ulrich. UMA ANÁLISE
CRÍTICA DA DIREÇÃO DA CAUSALIDADE NO BALANCED SCORECARD. Rae
Eletrônica, São Paulo, v. 2, n. 1, p.1-21, jan. 2003. Semestral. Disponível em:
<http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=1363&Secao=CONT
RGER&Volume=2&Numero=1&Ano=2003>. Acesso em: 11 nov. 2006.
BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de Pessoas
com "Scorecard": interligando pessoas, estratégia e performance. 6. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2001. 260 p.
COLLIS, Jill; HUSSEY, Roger. Pesquisa em Administração. 2 ed. Porto Alegre: Bookman,
2005. 349 p.
GIL, A.C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002. 175p.
GITMAN, L.J. Princípios de administração financeira. 10 ed. São Paulo: Pearson, 2006.
745p.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.. Implementando o Balanced Scorecard. In:
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Kaplan e Norton na Prática. 7. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1992. Cap. 2, p. 31-66.
______. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 22. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
344 p.
______. Alinhamento: usando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2006. 335 p.
MATTAR, Fauze N.. Pesquisa de marketing. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2001. 276p.
OLVE, Nils- göran; ROY, Jan; WETTER, Magnus. Condutores da Performance: um guia
prático para o uso do "balanced Scorecard". Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. 384 p.
102
TAVARES, Mauro C.. Gestão Estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005. v. 1. 444p.
APÊNDICE
104
Essa entrevista tem por objetivo a coleta de dados para a pesquisa que venho desenvolvendo
para dissertação do Curso de Mestrado Profissional em Administração da Fundação Cultural
Dr. Pedro Leopoldo, intitulada: “A Construção do Balanced Scorecard em Organizações
Brasileiras: segundo a perspectiva de consultores de empresas”
Meu objetivo é avaliar como tem ocorrido à implantação do BSC em empresas brasileiras,
que contrataram apoio de uma consultoria especializada, segundo a visão dos consultores, que
atuam na implantação do Balanced Scorecard.
Gostaria que respondesse as perguntas abaixo, sobre o processo de implantação do BSC, com
base no seu conhecimento acumulado como consultor do BSC em organizações brasileiras.
Responda as perguntas procurando identificar o processo de implantação do BSC na maioria
das empresas em que você atuou como consultor.
4 - Na maioria das organizações em que você trabalhou, como era definida a equipe de
implantação do projeto face à disposição dos componentes da equipe, número de
componentes e conhecimentos dos pressupostos do modelo?
5 – Durante o seu trabalho nessas organizações foi possível identificar algum aspecto, já
existente, que facilitou a implantação do BSC?
12 – De maneira geral como você avalia as vantagens e desvantagens do BSC nas empresas
que você o implantou?
13 - Dentro do que foi respondido, o que mais você gostaria de considerar ou acrescentar?
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )