UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTOBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE MINAS, GEOLOGÍA Y CIVIL

ESCUELA DE FORMACIÓN PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE MINAS

“ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD Y ESTRATÉGIAS DE RECLUTAMIENTO LABORAL

EN PROYECTOS MINEROS”

ALUMNO:

BARBARAN VILCATOMA, Fritz Eltom

TUTOR:

CCATAMAYO BARRIOS, Johnny Henrry

AYACUCHO - PERÚ

2018
TABLA DE CONTENIDO

CAPITULO I...............................................................................................................................3
1.1. INTRODUCCIÓN.......................................................................................................3
1.2. OBJETIVOS DEL TRABAJO..................................................................................4
1.2.1. Objetivo general...............................................................................................4
1.2.2. Objetivos específicos.....................................................................................4
1.3. Justificación.............................................................................................................4
1.4. Alcances....................................................................................................................4
1.5. Estructura del informe...........................................................................................5
CAPITULO II..............................................................................................................................6
2.1. METODOLOGIA DEL TRABAJO...........................................................................6
2.1.2. Metodología tesis uno.........................................................................................6
2.1.3. Metodología tesis dos.........................................................................................7
CAPITULO III.............................................................................................................................8
3.1. MARCO TEÓRICO....................................................................................................8
3.2.1. Productividad...................................................................................................8
3.2.2. Niveles de productividad en el mundo.......................................................9
3.2.3. Productividad en minería.............................................................................10
3.2.4. Productividad operacional en la construcción de proyectos mineros. 12
3.2.5. Medición de la productividad laboral............................................................13
3.2.6. Contexto...............................................................................................................14
3.3.1. Competencias Profesionales y su Impacto en la Actividad
Empresarial.....................................................................................................................16
3.3.2. Consideraciones Relacionadas con el Mercado Laboral.....................17
3.3.3. Estrategias de reclutamiento...........................................................................17
3.3.4. Fuentes de reclutamiento.................................................................................17
3.3.5. Proceso de reclutamiento................................................................................18
3.3.6. Medios de reclutamiento..................................................................................18
3.3.7. Rotación................................................................................................................19
3.3.8. Otras fuentes investigadas..............................................................................20
3.3.9. Creación de la cultura de Antamina y los documentos estratégicos....20
CAPITULO IV...........................................................................................................................22
4. DESARROLLO Y ANALISIS DE LA MEMORIA........................................................22
4.1. Evaluación inicial y validación de la información.............................................22
4.1.2. Definición de variables e indicadores...........................................................27

1
 4.1.3. Medición y análisis.............................................................................................28
4.1.3.1 Selección de empresa.....................................................................................28
4.3.6. Evaluación económica de las pérdidas........................................................41
4.2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL.....................................................41
4.2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO (PESTEG)..............................................41
4.2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO....................................................................42
4.2.3. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN...............................................44
CAPITULO V...........................................................................................................................51
5.1. HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y
LAS ESTRATEGIAS...............................................................................................................51
CAPITULO VI..........................................................................................................................56
6.1. CONCLUSIONES....................................................................................................56
6.2. RECOMENDACIONES...........................................................................................57
CAPITULO VII.........................................................................................................................58
7. BIBLIOGRAFÍAS........................................................................................................58

2
CAPITULO I
1.1. INTRODUCCIÓN

La síntesis del estudio se basa en la medición y análisis de la productividad en el área

de la construcción de proyectos subterráneos con el objetivo principal de determinar
los factores que afectan la productividad de los contratista mediante la estimación de
rendimientos y tiempos efectivos de las cuadrillas presentes en la sala eléctrica
principal. Como también investigar y analizar el proceso de reclutamiento de mano de
obra calificada y proponer acciones para asegurar la continuidad operacional del área
de Mantenimiento de Compañía Minera Antamina S. A.

Para estimar la productividad recopilamos datos en el terreno con relación al avance

físico, número de trabajadores y tiempo efectivo, y para las estrategias de reclutar la
mano de obra calificada analizamos el contexto interno y externo de las fuentes.

En el estudio se establece que la productividad del conjunto de las cuadrillas es de

aproximadamente un 76%, significa que, uno de cuatro trabajadores no representa
avances significativos. En mención a la eficiencia, horas efectivas de los trabajos es de
63%, y la efectividad de la programación llega a 70%. Por eso los principales factores
que reducen la productividad del contrato se relaciona con la logística de suministros
materiales, planificación y programación.

Por la otra síntesis existen investigaciones y estudios que refieren que la mano de
obra para la industria minera escaseará en los siguientes años en el Perú y el resto del
hemisferio. Según dichos estudios, la escasez se debe a la falta de programas
educativos de calidad que estén alineados a las necesidades empresariales, que
promuevan el estudio de carreras profesionales, ya sean estas técnicas o
universitarias. Por lo tanto, el sector minero se ve afectado por la escasez de técnicos
y profesionales competentes, lo que origina retrasos en los proyectos, guerra entre las
empresas por el talento, sobrecostos, mayor tiempo para cerrar brechas de la curva de
aprendizaje, entre otros.

En el análisis de productividad el estudio evidencia que estandarizar las mediciones y

generar instructivos permite mejorar los indicadores y detectar prontamente los
elementos que minimizan el desempeño de las cuadrillas. Realizando el estudio el
nivel de eficiencia dentro de la sala se incrementó de 61% a 63% representando en 11
minutos más de tiempo efectivo reduciendo las pérdidas económicas cerca de 30 mil
dólares.

En el análisis de las estrategias de reclutamiento y su impacto, el proceso de

reclutamiento del talento a las organizaciones se constituye en una actividad
fundamental para asegurar la continuidad operacional de las empresas mineras.

1.2. OBJETIVOS DEL TRABAJO

3
1.2.1. Objetivo general.

El siguiente estudio del trabajo tiene como objetivo principal:

Medir y analizar la productividad de la mano de obra contratistas en un proyecto de

minería subterránea en fase de construcción.

Proponer estrategias de reclutamiento del talento de mano de obra calificada (técnicos

y profesionales) para asegurar la continuidad operacional de la gerencia de
Mantenimiento de Compañía Minera Antamina.

1.2.2. Objetivos específicos

 Medir los tiempos actividades y avance, generar indicadores de eficiencia,
efectividad y productividad.
 Desarrollar herramientas e instructivos que permitan estimar los indicadores.
 Identificar los factores que afectan negativamente los tiempos de productividad
de las obras.
 Calificar la situación actual y estrategias de reclutamiento y procesos de mano
de obra calificada (técnicos y profesionales) en el sector de la gran minería en
el Perú y en la Gerencia de Mantenimiento de CIA Minera Antamina.
 Identificar nuevas estrategias e innovaciones en reclutamiento del talento
aplicables para el corto y mediano plazo en la Gerencia de Mantenimiento de
Compañía Minera Antamina.

1.3. Justificación

Por el bajo nivel del desempeño de la mano de obra de los contratistas, surge la
motivación de cumplir metas deseadas, en base a indicadores que proporciona la
productividad y las fuentes que no están a nivel de empresas, nace la investigación de
estrategias para reclutar la mano de obra calificada mencionado en ambos.

1.4. Alcances

El siguiente trabajo se desarrolló en diferentes áreas proveniente de cada tesis.

En el análisis de productividad laboral en obras de construcción, se desarrollado

específicamente en la habilitación de las salas eléctricas, realizada a las empresas
contratistas.

En las estrategias de reclutamiento y su impacto en la operatividad y continuidad, se

plasmó el análisis de la problemática de carencia de técnicos (institutos) y
profesionales (universidades) egresados competentes de las carreras vinculadas al
área de mantenimiento del sector minero como también se elaboró el proceso de
reclutamiento de la mano de obra calificada en el área de mantenimiento del sector
minero y de compañía minera antamina.

1.5. Estructura del informe.

4
El trabajo realizado se estructura de la siguiente manera.

 Capítulo I: Corresponde a la introducción del tema de estudio. Se define el objetivo

principal y los objetivos específicos además de los alcances y justificación.
 Capítulo II: Corresponde a la metodología utilizada para dar cumplimiento al
objetivo de la memoria.
 Capítulo III: Contiene los antecedentes y estudios desarrollados en base a la
productividad y reclutamiento.
 Capítulo IV: Contiene el desarrollo de la memoria, lo que corresponde a selección
de variables.
 Capítulo V: Se generan herramientas para el mejoramiento de la productividad y
las estrategias de reclutamiento.
 Capítulo VI: Contiene las conclusiones y recomendaciones.
 Capítulo VII: Contiene la bibliografía.

5
CAPITULO II
2.1. METODOLOGIA DEL TRABAJO

2.1.2. Metodología tesis uno.

La primera parte se concentra en dos áreas, la productividad operativa, relacionada
con la ejecución y optimización de los recursos, y la productividad de la gestión
asociada a la administración y oficina técnica.

Se propone la siguiente metodología para el análisis.

Figura 1: Metodología

 Etapa de investigación preliminar

Se investiga el contexto actual de la productividad en distintos niveles desde el

escenario global hasta la construcción de proyectos mineros nacionales. Se obtiene
estadística e indicadores que da a conocer la realidad operacional y el desarrollo
productivo del país.

Se reconocen los principales sistemas de evaluación de la productividad en proyectos.

 Definición de variables a estudiar y medir

En base a la información recabada y los antecedentes del proyecto, se definen las

variables e indicadores que permiten medir y controlar la productividad del proyecto en
sus obras de construcción. Dichas variables e indicadores deben cumplir con ser
fáciles y rápidos de medir e interpretar.

 Medición de variables y análisis de datos.

El objetivo de esta etapa es medir y analizar las variables previamente definidas. Para
ello se confecciona un procedimiento de medición que es corregido durante el periodo
de estudio para adaptarlo a la realidad y simplificar el proceso.

 Desarrollo de propuestas y recomendaciones.

6
Posterior al análisis se elaboran y definen herramientas para la medición y control de
la productividad de los contratos a obras.

Se entregan recomendaciones orientadas a un sistema de control integral y la gestión

de los factores claves de productividad.

2.1.3. Metodología tesis dos.

En el otro trabajo es una investigación de tipo cualitativo, exploratorio y descriptivo a la
vez que examina los factores que intervienen para asegurar la disponibilidad de
profesionales y técnicos con las competencias necesarias para garantizar la
continuidad operacional del área de mantenimiento de la empresa, así como los
elementos y factores que facilitan o limitan dicha disponibilidad.

La metodología a aplicar ha consistido en realizar entrevistas semiestructuradas a

diferentes directivos de recursos humanos de empresas de gran minería. La forma en
que se ha obtenido la información de las empresas es aplicando la metodología del
benchmarking. Se siguió una fase de planeamiento para identificar las empresas
comparables y el método para recopilar información (entrevistas). Asimismo, se
determinó el uso de fuentes públicas para recopilar información adicional.

La fase de análisis consistió en diagnosticar el proceso de reclutamiento de Antamina

y compararlo con los procesos de las otras empresas que participan en el estudio. De
esta manera, se determinaron las brechas.

7
CAPITULO III

3.1. MARCO TEÓRICO

Para la elaboración del marco teórico primero se identificaron las variables que son
parte del problema planteado, luego se han revisado las bases teóricas sobre los
constructos, se aborda el contexto productivo desde lo general a lo especifico
incorporando las distintas metodologías para su medición y además se ha investigado
sobre los antecedentes y estudios desarrollados por otros profesionales e instituciones
y que guardan alguna relación con esta investigación.

3.2.1. Productividad
Es la razón entre la cantidad de producción y los recursos utilizados para obtener
dicha producción. Elevar este indicador significa encontrar mejores formas de emplear
con mayor eficiencia la mano de obra, capital físico y humano que existen en una
determinada empresa.
Se puede dividir de diferentes formas siendo las más frecuentes:

 Producto por trabajo: razón denominada productividad laboral.

 Producto por stock de capital: razón denominada rendimiento de stock de

capital.

 Producto por unidad de input: razón que proporciona la productividad total de

los factores PTF. Esta forma es la más confiable a largo plazo.
En el ámbito de la construcción el sistema productivo interactúa básicamente:

En este caso puede definir, la productividad como la relación entre los

resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos.
En base a esto se distinguen tres productividades parciales.
 Productividad de los materiales: relación entre los materiales utilizados y la
cantidad producida.

 Productividad de los equipos: relación entre la producción y el uso de la

maquinaria.

8
  Productividad de la mano de obra: factor fundamental que determina el ritmo
de trabajo, se define como:

Dicho avance se puede cuantificar por tarea o como horas ganadas.

Donde el rendimiento es calculado en base a las horas de trabajo presupuestadas y la

cantidad de trabajo expresado una determinada unidad que depende del tipo de
actividad (ml, Kg, unidades globales).

Por otra parte para lograr una alta productividad se requiere una alta eficiencia y
efectividad.

Estas dos cualidades se combinan de distintas formas, determinando la condición del

sistema productivo como se muestra en la figura.

3.2.2. Niveles de productividad en el mundo.

Globalmente los niveles de productividad han ido en aumento, como resultado de una
mejor combinación de capital, trabajo y tecnología. Pero, en los últimos años la
producción por trabajador se ha ralentizado en prácticamente todas las regiones,
poniendo en evidencia una desaceleración de la productividad.
La PTF, considera los niveles de formación, inversión y número de trabajadores, cayó
en 0.27% del 2014, presenta una amenaza para la mejora de las condiciones de vida
del país. La figura 4 muestra la evolución del indicador.

9
3.2.3. Productividad en minería.
La productividad en el sector minero ha experimentado una baja durante las últimas
décadas, se enfoca en producir y no en mejorar su eficiencia. La productividad de la
mano de obra se ha reducido en 35% desde el 2007 en el sector del oro en Sudáfrica,
y la de Austria bajo un 45% desde el año 2000. Una mirada global de la productividad
se observa en la siguiente figura (6) donde las compañías mineras son 28% menos
eficientes, con baja anual de 3.5%. Indicador

En chile, la minería demostró un sostenido decrecimiento de la productividad. El sector

cayó un 6.3% por la caída en la ley de cobre. Dando a conocer un comportamiento en
las condiciones de competitividad.

10
COCHILCO 2013-2014, incorpora la variable geológica a través de ley de cobre y
relación estéril mineral, estimo que la productividad en chile disminuyo en 20% en el
periodo 2000 – 2013.

Fuera de la caída global, chile presenta una productividad operacional

considerablemente menor que las grande potencias mineras, como ejemplo Australia
32% menos eficiente.

11
Junto a ello la competitividad en el país se ve empeorada por el aumento del costo de
la mano de obra año tras año.

3.2.4. Productividad operacional en la construcción de proyectos mineros

Bases realizadas por la corporación de desarrollo tecnológico (CDT) sobre la
productividad en la construcción de grandes proyectos mineros, señala que solo el
49% del tiempo medido corresponde a tiempo efectivo de trabajo.

Estas categorías son:

 Agregar valor AV
 Soporte So
 Detenciones autorizadas DA
 No agrega valor NAV

12
Según esto los factores asociados a la baja productividad en mineria chilena son:
 Información desde ingeniería y suministros clave
 Metodología y tecnología
 Traslado de inicio y fin de jornada
 Coordinación de cambios de turno
 Uso eficiente de personal especializado

Agrupando y analizando estas causas el 32% de tiempo no agrega valor se tiene la

figura (12) planificación el gran responsable de ineficiencias 75%.

Destaca en la investigación de productividad a como se utiliza el tiempo de la jornada.

3.2.5. Medición de la productividad laboral

En su mayoría las empresas contratistas no miden la productividad, solo supervisan
los costos de los elementos y avance de la construcción.
Los métodos usados para la medición de la productividad involucran mecanismos de
seguimiento de la mano de obra, puesto que para llegar a un control efectivo, se
requier medir el trabajo.
Definiremos métodos de medición más usados.

A) Métodos directo
Porcentaje de trabajo terminado
Cantidad física de trabajo terminado
Mediciones de horas de trabajo

B) Método de muestreo de trabajo

Un gran número de observaciones son hechas sobre los trabajadores para determinar
que hacen durante la jornada de trabajo.

13
 C) Método de cuestionamiento
Dirigido a temas como la percepción de retrasos, escasez de materiales y
herramientas, supervisión gestión motivación ausentismo y comportamientos

D) Método del valor ganado (EVM)

Para medir el desempeño e involucra el alcance para evaluar al contratista
considerando 3 ítems:
 Valor planeado
 Valor ganado
 Costo real

3.2.6. Contexto

3.2.6.1 Descripción y localización

La división el teniente (DET) es uno de los complejos mineros metalúrgicos de la
corporación nacional del cobre de chile, instaladas en la sexta región de chile, a 80 Km
al sureste de la ciudad de Santiago y 50 km al este de la ciudad de Rancagua.

El método de explotación es Panel Caving con hundimiento convencional, contempla

una vida útil de 10 años a un ritmo de 17 ktpd.

El proyecto de explotación se divide en 4 subproyectos; mineria, chancado, obras

civiles y eléctricas.
Las obras eléctricas es la más relevante ya que involucra la habilitación de las salas
eléctricas consideradas críticas para la operación. Este plan se resume a continuación:

14
3.2.6.2 Contratos
Los conformados en la división se regulan en las bases administrativas generales las
BAG.
En relación a la productividad se exige a las empresas unos modelos operativos que
fomente un uso eficiente de los recursos, contractualmente se imponen los siguientes
indicadores del servicio:

Estos indicadores sirven para calcular una nota de desempeño que define el factor de
desempeño que afecta a los costos directos y utilidad.

15
Donde:
 EP estado de pago
 GG gastos generales
 CD costo directo
El uso eficiente o deficiente de los recursos no es castigado, y de no cumplir el
programa, el efecto del factor de desempeño se ve sujeto a las interferencias que
presente la empresa ocultando las causas internas de improductividad.

TESIS 2

3.3.1. Competencias Profesionales y su Impacto en la Actividad

Empresarial
Según Antonio Guerreo (1999), el enfoque de competencias profesionales tiene dos
orígenes; el primero es normativo y el segundo empresarial. De un lado, está unido a
la regulación de las cualificaciones profesionales de los trabajadores en ejercicio para
su posible normalización. Y de otro, aparece ligado a las políticas de gestión de
personal que llevan a cabo consultorías y empresas ad hoc (grandes compañías), con
el objetivo permanente de rentabilizar, optimizar o adecuar la mano de obra a sus
necesidades cambiantes, atribuidas a los cambios en la organización del trabajo y del
consumo.

La importancia de diseñar una adecuada capacitación u facilitar el desplazamiento e

intercambio de los trabajadores interna y externamente a través de la identificación,
normalización, formación y certificación de competencias laborales, entendidas estas
como: “la capacidad para desempeñar efectivamente una actividad de trabajo
especifica plenamente identificada”, movilizando los conocimientos, habilidades,
destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad implica”
(Cinterfor/OIT 2004:1)

Una competencia de egreso se puede entender como “la capacidad de actuar

adecuadamente respaldado por los conocimientos pertinentes y en coherencia con los
principios éticos que sustenta quien la ejerce” (Larraín y Gonzales 2006).
Los países que han logrado vincular las calificaciones a la productividad, el empleo y
el desarrollo se plantearon tres objetivos principales, a saber:
Equiparar el suministro y la demanda vigente de calificaciones.
Ayudar a los trabajadores y las empresas a adaptarse al cambio.
Prever y aportar las calificaciones necesarias para el futuro, para sostener un proceso
de desarrollo dinámico.

Esto fue posible gracias a la coordinación de las políticas: los ministerios de trabajo, de
educación y demás ministerios, los interlocutores sociales, los proveedores de
formación, y los servicios de empleo trabajaron de consuno para adelantarse a las
necesidades de empleo y de competencias, y orientar la formación en ese sentido.
Sus inversiones en educación y formación alimentaron los avances tecnológicos y la
diversificación económica que, a su vez, promovieron el crecimiento de la
productividad y el empleo.

16
3.3.2. Consideraciones Relacionadas con el Mercado Laboral
El mercado laboral representa un condicionante cada vez mayor para las estrategias
de gestión de personas que desarrollan las empresas, donde la poca oferta es quien
manda y quien decide su lugar de trabajo. Se debe ser consciente del perfil del
profesional que requieren las organizaciones y de las dificultades que se pueden
encontrar ahora y en el futuro a la hora de reclutar a los nuevos colaboradores.
En esa coyuntura, en la que encontrar un determinado perfil puede resultar difícil y al
mismo tiempo suponer la diferencia entre nuestra organización y la competencia,
cobran especial importancia las estrategias centradas en el aumento de la capacidad
de atracción como potencial empleador (Alfonso Jimenez 2005).

3.3.3. Estrategias de reclutamiento

De acuerdo con R. Wayne Mondy y Robert N. Noe, “el reclutamiento es el proceso que
consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las
competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleo en una organización”
(Mondy y Noe 2005).

Miguel Porret (2012) afirma que el proceso de reclutamiento “ha de concebirse como
un programa permanentemente abierto, no como una serie de acciones que tienen
una duración limitada en el tiempo y que una vez cubierta una o varias plazas se ha
concluido toda una actividad. Ha de constituir una forma de actuación de la
organización formando parte de las políticas de RRHH, de manera que
permanentemente fluya un número de candidatos suficientemente abundante para
elegir a los más adecuados en cada ocasión” (Porret 2012).

Por otro lado, Gary Desler, en el capítulo 4 (proceso de reclutamiento y selección) de

su libro “Administración de Personal”, señala que el proceso de reclutamiento es un
conjunto de pasos y el primer paso es la planeación de los recursos humanos.
Según estas definiciones, el reclutamiento de personal es un proceso continuo en una
organización; se inicia en el planeamiento de la fuerza laboral y finaliza con la
obtención de candidatos adecuados en número y competencias necesarias para la
organización.

Esta definición muestra que la conceptualización del proceso de reclutamiento es más

amplia que la simple actividad de convocar candidatos para un puesto de trabajo.
Según las definiciones analizadas, el proceso de reclutamiento tiene una fase de
planeamiento que implica el conocer no solo el número de candidatos requeridos sino
también las competencias que necesarias para realizar con éxito las actividades que
conlleva un determinado puesto de trabajo.

3.3.4. Fuentes de reclutamiento

De acuerdo con Chiavenato (2011), el problema de las empresas es identificar las
fuentes que abastezcan de recursos humanos, que sean interesantes en cuanto a
especificaciones de competencias, de tal manera que las organizaciones concentren
sus esfuerzos en reclutar a los candidatos que refieren las fuentes.
Una de las fases más importantes del reclutamiento es la identificación de las fuentes
que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tengan la
probabilidad de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organización. La

17
identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes de reclutamiento
constituyen un medio por el que la Administración de Recursos Humanos puede llevar
a cabo las siguientes actividades:

 Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento

 Disminuir el tiempo de proceso de reclutamiento
 Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economía en la
aplicación de sus técnicas
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos
que la organización exigirá de los candidatos, se necesitan la investigación interna y
externa.

A) Investigación externa
Corresponde a una investigación del mercado de recursos humanos orientada a
segmentarlo para facilitar su análisis.
El mercado de recursos humanos debe segmentarse de acuerdo con los intereses de
la organización; es decir, debe descomponerse y analizarse según las características
exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende atraer y
reclutar.

B) Investigación interna
Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la organización
referente a sus recursos humanos y qué políticas pretende adoptar con respecto a su
personal. Por lo general, la investigación interna implica:
 Determinar las políticas de reclutamiento, describiendo los propósitos y
objetivos del empleador en el reclutamiento
 Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas
para esa función
 Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo
 Utilizar medios y técnicas para atraer las fuentes de recursos humanos
 Evaluar el programa de reclutamiento en función de los objetivos y de los
resultados alcanzados

3.3.5. Proceso de reclutamiento

Con respecto al proceso de reclutamiento, Chiavenato (2011) menciona que este
proceso es distinto según la organización. El comienzo del reclutamiento depende de
la decisión de la dependencia de la organización que requiere cubrir una vacante. El
acto de reclutamiento se oficializa mediante una solicitud de empleado o solicitud de
personal. Se trata de un documento que debe llenarse y entregarse por la persona que
quiere llenar una vacante en su departamento o sección.

3.3.6. Medios de reclutamiento

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y
localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de
reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

18
También se ha observado que el mercado de recursos humanos está conformado por
un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna
empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles,
pueden ser reales (que estén buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o
potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Esto explica los dos
medios de reclutamiento: el interno y el externo.

3.3.7. Rotación
De acuerdo con el libro Medición del Capital Humano de Cristina Simón, la rotación es
un indicador que, a pesar de ser alto o bajo, supone un problema. Si es alto quiere
decir que las políticas de recursos humanos no están reteniendo y fidelizando a sus
empleados o que son obsoletos y hay otras empresas más atractivas.

El índice de rotación está determinado por el número de trabajadores que se vinculan

y salen en relación con la cantidad total promedio de personal de la organización, en
un cierto periodo de tiempo. El índice de rotación de personal se expresa en términos
porcentuales mediante la siguiente fórmula matemática:

Donde:
A: Número de personas contratadas durante el periodo considerado
D: Personas desvinculadas durante el mismo periodo
F1: Número de trabajadores al comienzo del periodo considerado
F2: Número de trabajadores al final del periodo

Para efectos del cálculo del índice de rotación, es conveniente diferenciar entre el
número de trabajadores desvinculados por voluntad de la empresa, de aquellos que
renuncian a permanecer en la misma. No es lo mismo la salida de una persona
competente que la compañía quisiera retener, que la expulsión de un individuo desleal
o incapaz. De esta manera, se obtendrá dos índices de rotación: uno relacionado con
las desvinculaciones voluntarias y otro que representa la rotación global, pues incluye
también las desvinculaciones producidas por necesidad o conveniencia de la
institución.
Así, la empresa obtendrá un indicador de la magnitud de los retiros voluntarios, para
investigar sus causas y tomar las medidas correspondientes. Por medio de la

19
entrevista de salida es posible identificar algunas de las razones por las que las
personas abandonan su empleo (Castillo Aponte 2006).

3.3.8. Otras fuentes investigadas

Entre los datos investigados se halló algunos estudios que contienen información
relacionada y relevante para el desarrollo de la presente investigación. Como se ha
explicado, este estudio tiene la finalidad de proponer estrategias de reclutamiento para
asegurar la continuidad y operatividad del área de mantenimiento de Antamina.

El proceso de reclutamiento constituye una actividad de suma importancia para las

organizaciones, ya que es por medio de esta que se proporcionan los recursos
humanos necesarios y competentes para el desarrollo de las actividades de una
compañía de tal manera que se logre la operatividad presupuestada y continuidad
proyectada.

Existen algunas investigaciones relacionadas con el tema; por ejemplo, la empresa

Manpower Group que realiza anualmente un estudio sobre escasez de talento. Los
resultados obtenidos a nivel global para el año 2014 muestran los resultados de
entrevistas realizadas a 37.000 directivos en 42 países a nivel mundial, dentro de los
cuales está Perú, para conocer las dificultades que tienen para encontrar el talento
adecuado para sus organizaciones.

Entre los resultados más relevantes se observa que el 36% de directivos indicó que
tiene dificultades para encontrar candidatos idóneos para su organización, y de este
36% el 54% indica que dicha dificultad impacta en su capacidad para atender a sus
clientes.

3.3.9. Creación de la cultura de Antamina y los documentos estratégicos

Compañía Minera Antamina S.A. nace como una iniciativa de inversión de empresas
multinacionales interesadas en ejecutar un proyecto minero de gran envergadura,
realizando para ese momento la inversión más grande realizada en nuestro país.
A inicios de 1997 se inició el proceso de contratar profesionales y técnicos peruanos y
extranjeros para desarrollar las fases del proyecto. Muchos de estos trabajadores
provenían de distintas realidades, experiencias laborales y personales; cada uno
aportaba sus propias experiencias laborales, las que inevitablemente incluían
prácticas, modelos, dinámicas y factores de éxito propios del contexto y tiempo de las
empresas donde habían laborado.

Inicialmente esto no representaba un desafío ni problema; por el contrario, la

experiencia de cada trabajador aportaba soluciones creativas a los retos que se
enfrentaba diariamente y permitía el cumplimiento de los cronogramas y planes del
proyecto. Con el avance natural de las obras se complejizaron la interacción de los
diferentes frentes de trabajo y, consecuentemente, la cantidad de coordinaciones y
necesidad de alinear bajo un conjunto de lineamientos y políticas la ejecución de toda
la práctica empresarial. Lo que antes ayudó a resolver los desafíos y problemas
iniciales, ahora genera dificultades, trayendo contradicciones y provocando en algunos
casos demoras y en otras inconsistencias que desarticuladamente se realizaban
diariamente.

20
En el 2002, los directivos de ese momento tomaron la decisión de fundar una cultura
organizacional propia que integre las buenas prácticas y experiencias exitosas del
bagaje laboral de los integrantes de la empresa. Se contrató a Landmark Education
Business Development, empresa dedicada a ofrecer programas de entrenamiento de
autodesarrollo a personas y consultoría a organizaciones. El programa estuvo
orientado a “empoderar y permitir a la gente y a la organización a generar y realizar
nuevas posibilidades que generarán en corto tiempo resultados extraordinarios,
provocando alteraciones positivas y permanentes en la calidad de vida de las
personas y para la empresa”. Los conceptos del programa llamado también
“tecnología Landmark” se basan en la educación ontológica y están más familiarizados
con sesiones de coaching, y centrados en el contexto, lo que es radicalmente diferente
del conocimiento convencional que se adquiere en ambientes y métodos educativos
tradicionales centrados en el contenido.
 El programa estuvo orientado hacia la persona, su enfoque era motivar
cambios para:
 Mejorar la habilidad para relacionarse con otros
 Mejorar la productividad y efectividad personal
 Mejorar la autoconfianza
 Mejorar la toma de decisiones identificando lo que es importante para la
persona
 Inspirar a vivir plenamente

El programa tuvo como objetivo la creación de una cultura organizacional propia, cuya
solidez radica en las interacciones de las personas, las que basadas en el concepto de
la “ontología del lenguaje” generan las posibilidades de realización a partir del
lenguaje. Es decir, crean realidades sobre la base de lo que “declaran” o dicen.
Para explicar este punto es necesario citar a Rafael Echeverría, quien en su libro
Ontología del lenguaje, señala que los tres postulados básicos de la ontología del
lenguaje son los siguientes:

1. Interpretamos a los seres humanos como seres lingüísticos.

2. Interpretamos al lenguaje como generativo.
3. Interpretamos que los seres humanos se crean a sí mismos en el leguaje y a
través de él.

Son las personas las que con sus acciones construyen el futuro en general; por lo
tanto, son las personas que con sus decisiones, sus interacciones y sus declaraciones,
las que determinan los resultados y destino de una organización.

Es así que la organización conformó un grupo de setenta personas de todas las áreas
y niveles de la organización, grupo que incluyó a los líderes del recién formado
sindicato y fue liderado por los principales ejecutivos; iniciaron una serie de reuniones
con el objetivo de inicialmente fundar la cultura de la organización a través de un
programa denominado “Forjando Antamina” y posteriormente generar los documentos
fundacionales de la cultura.

21
CAPITULO IV.

4. DESARROLLO Y ANALISIS DE LA MEMORIA.

4.1. Evaluación inicial y validación de la información

La administración del proyecto controla el tiempo y cantidad de trabajo a través de dos
herramientas, medición del avance físico y el tiempo efectivo. Por esta razón una
primera etapa se evalúa y validan los registros aportados por oficina técnica.
Se muestra la curva de avance del contrato de obras civiles y montaje de
infraestructura de apoyo eléctrico:

Se observa que el contrato presenta desviación del avance en 33% en febrero. Por
ello el cumplimiento programado baja a un 53%.

La otra herramienta utilizada hace referencia a la medición de las horas efectivas de

trabajo y el tiempo por actividad dentro del turno. Cada actividad tiene asociado un
tiempo estándar razonable para el cumplimiento óptimo.
En la siguiente tabla se muestran los valores:

22
Según la tabla los trabajadores no deberían demorar más allá de 50 minutos en iniciar,
en total deben estar en postura 7:30 horas.

Se muestran datos aportados por la oficina técnica, en un periodo de 7 semanas.

23
La llegada muestra desviación mayor 10%, retraso de 10 minutos. No significativo

Muestra una variabilidad importante. La mayoría tiene un tiempo mayor de 20%.

Datos bastantes repetitivos.

24
25
Se observa que en todas las actividades de turno existen deviaciones, mayores al 10%
respecto al estándar establecido. Los motivos de estas variaciones no son
investigados e informados.
A pesar de ello, el sobre tiempo utilizado en el desarrollo de estas actividades no
impacta de forma significativa las horas efectivas ya que no superan los 20 minutos de
retraso.

El promedio de tiempo utilizado en el inicio de turno es de 1:02 horas, un 24% mayor

al estándar.
Fuera de las actividades de inicio de turno, la variable crítica lo constituye la cantidad
de horas efectivas que se muestran en la figura

26
Según la información, la empresa a cargo de las obras eléctricas presenta una
eficiencia del 70% que es un 21% mayor al promedio nacional estimado por el CDT.

4.1.2. Definición de variables e indicadores.

La finalidad del trabajo es analizar la productividad laboral en obras de construcción de
forma global a través de factores que cuantifiquen como se están administrando los
recursos, con tal de entregar información para tomar decisiones.

27
Se consideran los siguientes indicadores para evaluar el desempeño de la empresa:
 Coeficiente de eficiencia CE:

 Coeficiente de efectividad o cumplimiento CEF:

 Efectividad de programación:

 Factor de productividad FP

Los proyectos de construcción cuentan con una gran cantidad de actividades a

realizar, por lo que analizar en costoso en cada frente.

Adicionalmente se termina la medición de cuadrillas con el fin de obtener información,

realizada de la siguiente manera:
 Avance estimado
 Horas efectivas
 Avance obras
 Actividades programadas

4.1.3. Medición y análisis.

4.1.3.1 Selección de empresa.

Esta organización en terreno tiene la siguiente estructura.

28
Para el estudio de productividad se escoge a la empresa contratista dedicada a la
ingeniería, construcción y puesta en marcha de las salas eléctricas del proyecto.

4.1.3.2. Estandarización de las mediciones.

El problema de los registros ya analizados es la falta de un procedimiento que sea de
forma sencilla y objetiva.

Se elabora un instructivo que define las actividades y cuantifica los tiempos por
actividad.
Actividades y criterios de medición:

 Llegada bus
 Desplazamiento de II.FF
 Charla diaria
 Entrega de herramientas y materiales
 Desplazamiento hacia área de trabajo
 Confección de ART
 Labores de limpieza y ordenamiento de área
 Inicio/termino de actividades
 Traslado a casino
 Colación
 Desplazamiento hacia II.FF
 Entrega de herramientas:
 Desplazamiento hacia andén.
 Salida de buses

Estas actividades no están presentes en todos lo trabajos por que se quita o une para
la secuencia del turno.

4.1.3.3. Medición en terreno.

Toma de datos en los tiempos y avance de los trabajos con ayuda de los inspectores
técnicos de obras. Se define el tiempo dedicado a cada actividad y conjunto con la
empresa contratista, oficina técnica y especialista del área.

29
Muestra que los niveles de eficiencia debiesen rondar el 75% no demorando más de
45 minutos en comenzar los trabajos.

En la figura 26 se muestran los resultados obtenidos en terreno, donde se incluyen las

actividades de inicio de turno, horas efectivas y distribución de tiempos.

30
La llegada del bus no presenta grandes variaciones, salvo otros días específicos que
generan retrasos de 15 minutos.

31
El desplazamiento al área de trabajo presenta desviaciones sobre el 10%, el motivo es
el permiso de acceso entregado por el encargado del chequeo de gases.

32
Análogo a los casos anteriores, el tiempo real es significativamente mayor al estándar.
Son en promedio un 230% y 250%.

A continuación se muestra un resumen de las estadísticas de esta actividad:

33
Los resultados presentan un alta desviación estándar y rango ya que el encargado de
gestionar y controlar los tiempos es el supervisor.

Solo un 2% de las mediciones cumple con el rango de aceptabilidad y un 80% de las

veces el tiempo supera los 0:45minutos. Un 60% de los casos muestreados presenta
un tiempo de ART entre los 56 minutos y 1:10 horas, la distribución indica que el
sobretiempo es sistemático.

Las causas son el sobretiempo y falta de capacitación a los trabajadores.

El tiempo de inicio de turno excede ampliamente los 45 minutos declarados en el

estándar, en el 100% de las mediciones el valor fue superado.

Muy aparte solo un 13% de los días muestreados están dentro del rango +-10%.

El 26 de enero el grupo de electricistas I deja el lugar de trabajo de forma anticipada.

Los valores mínimos acurren los días martes junto al cambio de turno, falta de
programación y coordinación reduce la eficiencia y efectividad.

34
Los niveles de actividad son menores que los acordados, según el estándar el tiempo
efectivo debiese ser un 76% del turno, sin embargo, en la sala eléctrica ninguna de las
cuadrillas supera 63%. Un aspecto positivo es que superan el promedio nacional
estimado de 49% según el CDT.

35
Para el cálculo de los tiempos acumulados se incorporan las cuadrillas que por no
presentar continuidad en la sala no fueron analizados estadísticamente. Los resultados
fueron:

Estas son las principales actividades que elevan el tiempo no utilizado y reducen las
horas efectivas en 63%.

Para completar la medición de productividad y calcular los indicadores propuestos se

estiman las horas ganadas semanalmente en la sala eléctrica principal. Se entrega
dicha información y se corrobora por servicio de inspección.

36
4.1.3.4. Estimación de indicadores.
El registro de la información y cálculo del factor de productividad se realiza por medio
de una planilla de Excel en la sala principal eléctrica.

Para evaluar la calidad de programación y capacidad de la oficina técnica contratista

se utiliza el indicador de efectividad de programación. Resultados se muestran:

37
Las tareas programadas ejecutadas, en el mejor caso, no superan el 82%. Existe un
alto porcentaje de tareas no programadas.

38
4.1.3.5. Análisis de resultados y factores que afectan la productividad.

Los resultados obtenidos son distintos a los estimados por la oficina técnica. La
eficiencia total del contrato es aproximadamente un 63%, siete puntos bajo el 70%
informando y un 13% bajo el estándar de 76%.

Al disgregar el tiempo no utilizado por actividad se tiene los siguientes porcentajes y

desviaciones:

Los días con mayor sobretiempo coinciden con el cambio de turno. El desconocimiento
de los trabajos, mala asignación de personal y deficiente logística de materiales
disparan los tiempos.
En la siguiente tabla se muestra la estadística:

39
Otro aspecto importante sin los continuos cortes de luz producto de la conexión
provisoria utilizada en el sector. La mayoría de las ocasiones son cortes de no más de
5 minutos que interrumpe los trabajadores, un 19% de las actividades presenta este
problema.
Los porcentajes y el resto de las problemáticas se muestran en la siguiente figura:

Se menciona los factores que reducen la productividad:

Programación
 Mala asignación de personal
 Sin programa
 Falta de equipo
 Retraso en la llegada de materiales
 Exceso de personal
 Interferencias internas
 Acreditación

40
Liderazgo y capacitación
Logística
Seguridad
Inspección

4.3.6. Evaluación económica de las pérdidas.

Por los resultados logrados durante el periodo de estudio existe una pérdida de
aproximadamente un 20% de las HH. Por lo tanto si se estima que el contrato tiene
asignado un monto de MUSD 3.1 solo a mano de obra, las pérdidas ascienden a
KUSD 750.

4.2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL.

4.2.1. ANÁLISIS DEL MACROENTORNO (PESTEG)

Para la elaboración del macroentorno se utilizaron los resultados obtenidos del
proceso de planeamiento de la empresa (plan estratégico). Se actualizaron los
factores analizados y además se evaluaron las variables relacionadas con el problema
planteado.

4.2.1.1. Entorno político

El entorno político del Perú se viene desarrollando en un escenario de incertidumbre,
debido a los cambios en políticas y “reglas de juego”. Los constantes cambios en el
gabinete de ministros y los bajos porcentajes de aprobación de la gestión del
presidente Ollanta Humala son una pequeña muestra de ello.

4.2.1.2 Entorno económico

Sin duda, la crisis financiera mundial, aunque de manera atrasada, ha terminado por
impactar en la economía peruana.
En el último Marco Macroeconómico Multianual (agosto de 2014) La proyección de
crecimiento de Producto Bruto Interno (PBI) del 2014 se ha estimado en un 5,7%. Esta
proyección se basa, según el reporte, en el decremento en los volúmenes de
exportación, principalmente, del sector tradicional y una menor inversión privada
(liderada por caídas en el sector minero y de hidrocarburos).

En el primer semestre, la economía creció 3,3% respecto del mismo periodo del año
anterior, por debajo del crecimiento anual del 2013 (5,8%). Cabe señalar que esta
desaceleración ha sido liderada por los sectores primarios que, en conjunto, crecieron
solamente 0,2%. Para el segundo semestre de 2014 se espera que la economía
crezca a un ritmo anual de 5,2% siempre y cuando se consolide la recuperación de la
economía estadounidense; se dé un mayor dinamismo de la economía china y la
entrada en

41
4.2.1.3 Entorno social
Respecto del entorno social, es preciso acotar que los proyectos mineros enfrentan
conflictos sociales que los vuelven más vulnerables en comparación con otros
sectores industriales.
4.2.1.4 Entorno tecnológico
En cuanto a tecnología, algunos especialistas refieren que en Perú cerca del 95% de
empresas tiene automatizados algunos de sus procesos, principalmente en sus
plantas concentradoras.

4.2.1.5 Entorno ecológico

Existe una constante preocupación por los impactos ambientales que produce la
minería en el Perú.
Las poblaciones cercanas a un proyecto minero se preocupan por los riesgos que
implican dichas operaciones para el medio ambiente y cómo esto puede afectar sus
actividades. Ante estas situaciones, surge con frecuencia la aparición de alguna ONG
en defensa del medio ambiente.

4.2.1.6 Entorno global

El entorno global de la minería depende en gran medida de la demanda china. Las
proyecciones de los precios del cobre vienen mostrando una tendencia descendente
desde el año 2012.
Los aspectos analizados como son los factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos son de gran impacto en la industria minera y todos contribuyen en cierta
medida a que las condiciones sean favorables o desfavorables para el desempeño de
los proyectos mineros de gran envergadura. Sin embargo, cabe señalar que el factor
económico puede ser determinante ante los demás factores.

4.2.2. ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

4.2.2.1 Identificación, características y evolución del sector (gran minería)

El Perú se ha dedicado a la minería desde los inicios de su historia; sin embargo, la
aparición de la “Gran Minería” se da a partir de la década del 2000. Antamina se ha

42
constituido como el hito más importante hasta la fecha, ya que es considerada la
inversión más grande en la historia peruana. La minería contribuye de manera
favorable a la economía peruana.

Estas son las principales características del micro entorno minero:

 Se requiere grandes volúmenes de inversión.
 Los proyectos se desarrollan en zonas geográficas de difícil acceso y lejos de
urbes.
 Las condiciones de salud, educación, saneamiento y otros servicios y
condiciones básicas son deficientes y en muchos casos inexistentes.
 Se requiere la adquisición de tecnología altamente especializada, por ende,
mano de obra calificada y altamente especializada.
 Los proyectos mineros están asociados a diversos conflictos sociales derivados
de la desatención del Estado en las zonas donde se desarrollan dichos
proyectos.

4.2.2.2. Análisis de las 5 fuerzas de Porter

a) Potenciales ingresantes
Los factores que determinan cuán fácil o difícil es el ingreso de nuevos inversionistas
en el sector minero son:
 Las nuevas y cada vez más exigentes políticas socioambientales
 La fuerte inversión que se requiere para iniciar un proyecto minero

b) Productos sustitutos
El cobre es un mineral que gracias a su conductividad eléctrica es el metal más usado
para fabricar cables eléctricos y otros componentes eléctricos y electrónicos; sin
embargo, no existe sustituto a gran escala para este metal.

c) Poder de negociación de los compradores

El precio del cobre está determinado por el mercado; el cobre es un commodity; por lo
tanto, los compradores deben pagar lo que dicta el mercado.
En el caso de Antamina, la venta de su producción está asegurada, debido a que los
compradores son los propios accionistas. Cabe señalar que los accionistas que
compran lo hacen respetando los precios internacionales.
De acuerdo con la industria para la que se adquiere el cobre, el comprador presenta
ciertas especificaciones en el producto que cada vez son más exigentes.

d) Proveedores de insumos estratégicos

La industria minera firma contratos a largo plazo con sus proveedores, lo cual de
alguna manera favorece a los proveedores de insumos. Del mismo modo, se realizan
contratos de consignación.
En determinadas situaciones los proveedores tienen mayor poder de negociación, esto
ocurre cuando en el mercado existe una escasez de insumos para la industria.

43
e) Rivalidad de la industria
Dado que el cobre es un commodity, mientras se den las condiciones resulta rentable
para todos los actuales participantes.

4.2.3. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Compañía Minera Antamina S.A. (Antamina) es la mayor inversión realizada en la

historia de minería peruana (aproximadamente US$ 2.260 millones). Poco tiempo
después de iniciadas sus operaciones, Antamina se ha constituido en uno de los
mayores productores nacionales de concentrados de cobre y zinc del país.

Antamina produce, a más de 4.300 metros sobre el nivel del mar, diferentes
concentrados de mineral, fundamentalmente de cobre y zinc, que son llevados a
fundiciones en el extranjero. El yacimiento Antamina cuenta también con otros
minerales como el molibdeno, la plata, el plomo y el bismuto que son obtenidos de
manera secundaria en el proceso de producción. Ubicada en el departamento de
Ancash a 270 km al noreste de Lima, Antamina cuenta con una planta concentradora
que hoy en día es considerada como la más grande en tratamiento de minerales
polimetálicos a nivel mundial.

Antamina es una empresa peruana, regida por la legislación peruana cuyos

accionistas son cuatro compañías líderes en la minería internacional:

 BHP Billiton (33,75%)

 Glencore (33,75%)
 Teck (22,5%)
 Mitsubishi Corporation (10%)

44
Con una amplia zona de influencia, Antamina tiene dos principales zonas de
operaciones:

 Mina: ubicada en la quebrada Antamina, en el distrito de San Marcos, Huari,

Ancash
 Puerto Punta Lobitos: ubicado en la costa de Huarmey.

Las operaciones entre mina y puerto están conectadas gracias a un mineroducto

(tubería subterránea) que transporta los concentrados que produce la compañía y que
recorre 302 kilómetros, cruzando el departamento de Ancash.

4.2.3.1. Productos
Antamina produce diferentes concentrados de mineral, fundamentalmente cobre y
zinc, además de molibdeno, plata y plomo que son obtenidos de manera secundaria
en el proceso de producción.

Las principales especies mineralógicas que son explotadas en nuestro yacimiento son:
calcopirita, bornita, esfalerita, molibdenita, pero por la naturaleza de este yacimiento
tipo skarn (Un skarn es formado cuando un “fluido rico en metales ingresa hacia una
roca calcárea anfitriona”), se cuenta además con menas de plomo como galena, y
especies mineralógicas de bismuto asociadas; entre ellas la aikinita, bismutinita y
cosalita.

Nuestros productos pueden ser clasificados de la siguiente manera:

 Concentrados de cobre
 Concentrados de zinc
 Concentrados de molibdeno
 Concentrados de plomo

4.2.3.2. Procesos
Antamina produce concentrados de mineral en la modalidad de tajo abierto (open pit).

4.2.3.3. Procesos de la gerencia de mantenimiento.

La Gerencia de Mantenimiento tiene posee un rol fundamental dentro del proceso
productivo en Antamina y es el de mantener los equipos con disponibilidades que
permitan a las operaciones de las áreas de mina y concentradora principalmente a
cumplir y superar las metas de producción al más bajo costo y con los más altos
estándares de calidad, confiabilidad y seguridad, enfocadas en un mantenimiento
preventivo, predictivo y proactivo.

Esta gerencia está conformada por siete superintendencias:

 Superintendencia de Acarreo, Llantas y Equipos Livianos: Encargada de

asegurar la confiabilidad y disponibilidad, de acuerdo al plan de producción, de
las flotas de acarreo, llantas y equipo liviano en una forma segura y sostenible
a través de la aplicación de las mejores prácticas de mantenimiento de equipos
móviles.

 Superintendencia de Mantenimiento Planta Concentradora y Puerto:

Encargada de mantener los activos fijos de la planta concentradora y Puerto

45
 Punta Lobitos como molienda, flotación, mineroducto, filtros y embarque, con
altos estándares de seguridad, confiabilidad, disponibilidad, costos y
presupuestos.

 Superintendencia de Carguío, Perforación Equipos Auxiliares y Soldadura:

Encargada de asegurar la operatividad de las palas, cargadores, perforadoras,
equipos auxiliares y de las labores de los equipos de soldadura en los equipos
de mina, ejecutando tareas con seguridad, eficiencia, eficacia, cumpliendo con
la confiabilidad y mantenibilidad de los equipos para lograr la disponibilidad
requerida por el proceso productivo.

 Superintendencia de Sistemas de Potencia: Encargada de operar y mantener

el sistema eléctrico de Antamina en 220kV – 23kV desde el punto de conexión
en la Subestación Vizcarra. Atendiendo los sistemas de transmisión,
transformación y distribución. Garantizando alta disponibilidad y confiabilidad
del suministro eléctrico a todas las operaciones en mina, planta concentradora,
campamentos y puerto Punta Lobitos, cumpliendo con los más altos
estándares en seguridad, calidad, eficiencia y eficacia.

 Superintendencia de Ensamble de Equipos Pesados: Encargada de coordinar

los aspectos técnicos y comerciales de los equipos nuevos del programa de
reemplazos o adicionales, como palas, perforadoras, camiones, cargadores,
tractores, excavadoras, motoniveladoras entre otros, mediante la compra,
transporte, ensamble, comisionado y entrega de los equipos listos para
trabajar, al área de operaciones mina, así como la preparación de los
procedimientos de trabajo de estos equipos nuevos, acompañados de las
estrategias y planes de mantenimiento. Cada una de estas actividades se
realiza con los más altos estándares en seguridad, calidad, eficiencia y
eficacia.

 Superintendencia de Servicios Generales y Chancado: Encargada del

mantenimiento de los campamentos, plantas de agua, carreteras externas e
internas, línea de chancado que conforman la chancadora primaria, fajas
transportadoras 1, 2, 623 y 624 respectivamente. Elárea de servicios generales
se ocupa de atender las diversas necesidades que requiere la operación con
equipo de grúas móviles, atención con instrumentación y trabajo mecánico para
las instalaciones en la quebrada Antamina, Seepage y Yanacancha.

 Superintendencia de Ingeniería de Mantenimiento: Encargada de la

planificación del mantenimiento todos los equipos pesados y livianos de la
mina, con seguridad, eficiencia y eficacia, tales como palas, perforadoras,
camiones, cargadores, equipos de movimiento de tierra, equipos livianos y
equipos auxiliares; brindando la disponibilidad y confiabilidad requerida para
cumplir con los planes de producción.

46
4.2.3.4. Estructura organizacional
La organización de Antamina está liderada por el Presidente y CEO, quien reporta al
Board of Directors, a través el Advisory Committee (Adcom), compuesto por
representantes de los accionistas.

Al Presidente y CEO reportan siete vicepresidencias y una gerencia, como se muestra

en el organigrama adjunto.

La compañía cuenta hoy con 2.843 trabajadores directos, además de

aproximadamente 3.000 socios estratégicos que laboran en sus distintas áreas
operativas y en una amplia zona de influencia.

4.2.3.5 Área de Gestión de Personas

La vicepresidencia de Recursos Humanos y Seguridad es considerada, política y
estratégicamente, como una de las áreas más importante de Antamina. Su
participación en el comité ejecutivo es tan importante como la vicepresidencia de
operaciones. Como argumento para evidenciar ello es que a la ausencia del
presidente y CEO de la compañía quien asume las responsabilidades es el
vicepresidente de Recursos Humanos y Seguridad.

47
4.2.3.5.1. Misión del Área de Recursos Humanos
La vicepresidencia de Recursos Humanos y Seguridad de Antamina ha declarado su
misión en el plan estratégico del área: “Somos un equipo que contribuye a la creación
de valor de Antamina asegurando la disponibilidad de personal motivado y competente
en un ambiente protegido, proporcionando servicios internos de calidad para
garantizar el mejor desempeño de nuestros colaboradores” (Plan de negocios
consolidado 2013 – 2022).

De igual manera, el área ha declarado su visión: “Somos considerados como un aliado

estratégico de todas las áreas de Antamina, trabajando en equipo para atenderlas
oportuna y efectivamente en el logro de los resultados de la empresa. Contribuimos en
el diseño y soporte de la estrategia de Antamina, a cimentar su cultura y nos hemos
posicionado como el empleador preferido entre las empresas mineras” (Plan de
negocios consolidado 2013 – 2022).

4.2.3.5.2 Descripción general del área y procesos de recursos humanos

El Área de Recursos Humanos se expone en el gráfico 8.

Como se puede apreciar en el organigrama adjunto, existen tres superintendencias y

una gerencia que reporta a la vicepresidencia de Recursos Humanos y Seguridad.
Una de las superintendencias descritas es la de atracción del talento; esta
superintendencia es la encargada de los procesos de reclutamiento de personal.

4.2.3.5.3 Superintendencia de Atracción del Talento

La Superintendencia de Atracción de Antamina ha definido su visión en la última
revisión del Plan Estratégico de Antamina realizada en el 2014: “Consolidarnos como
un socio estratégico direccionado a atraer a la persona idónea en base a los
requerimientos del puesto y cultura de la organización”.

Las principales funciones de esta superintendencia son:

A. Liderar los procesos de reclutamiento y selección de la compañía

B. Capacitar a los clientes internos en la evaluación de competencias como

herramienta de evaluación y selección

48
C. Incentivar y desarrollar líneas de acción para procesos de selección internos
(políticas)

D. Desarrollar y difundir nuestra Marca Empleadora Antamina.

4.2.3.5.4 Proceso de reclutamiento de Antamina

El proceso de reclutamiento se basa en las necesidades de personal identificadas y
detalladas en el headcount que se revisa anualmente y además en las necesidades de
cubrir vacantes por renuncias, despidos, reemplazos y otros.

A) Headcount: planeamiento de la fuerza laboral

El headcount es elaborado por la jefatura de Planeamiento de Recursos Humanos, la

cual está a cargo de la Superintendencia de Administración de Personal y
Compensaciones.

El proceso consiste en recepcionar las necesidades de cada área de la empresa.

Cada una de las áreas, independientemente de Recursos Humanos, determina sus
Una vez que se obtiene este “consolidado”, se solicita a la presidencia y directorio de
la compañía la aprobación final. En esta etapa es donde se reevalúa la información
presentada y se prioriza necesidades y en otros casos se desestiman requerimientos.
Finalmente, se obtiene el “headcount aprobado”.

B) Solicitud de personal: requerimiento de la fuerza laboral

El headcount es la base del proceso de reclutamiento. El proceso de reclutamiento se

inicia con una solicitud de personal, la cual es llenada por el área solicitante (ver anexo
3). Este documento describe de forma resumida el porqué de la contratación, las
funciones del puesto y los requisitos necesarios. Si la especialidad requerida es nueva
o se trata de un puesto de trabajo nuevo, no existente en la organización, se debe
adjuntar la descripción de puesto. Las áreas de la empresa presentan la solicitud de
personal en base a lo aprobado en el headcount en función a costo de la posición,
tiempo en que se debe contar con el empleado, tipo de contrato, etcétera.

C) Convocatoria: fuentes y medios

Una vez que el área de atracción recibe la solicitud o requerimiento de personal, inicia
el proceso de reclutamiento. Para ello se usan medios como diarios, la página web de
la empresa, la bolsa de trabajo Laborum, entre otros.

D) Terna: candidatos

Una vez que se realiza la convocatoria mediante el uso de los medios antes descritos,
se elige a los candidatos más idóneos según sus CV y se procede con las entrevistas,
por medio de las cuales se evaluarán también las competencias personales de cada
candidato.necesidades de mano de obra anual y luego transfiere a la jefatura de
planeamiento de Recursos Humanos que consolida todos los requerimientos de mano
de obra de Antamina en un solo documento.

49
4.2.3.5.5 Escenario de 5 años
Las tendencias y factores detallados líneas abajo fueron determinadas en el plan
estratégico de Antamina. Se han extraído los puntos relevantes para el desarrollo de
esta tesis.

¿Qué va a pasar en los próximos 5 años que puede afectar (positiva o negativamente)
los planes de la vicepresidencia de Recursos Humanos y Seguridad de Antamina?

a. Dificultad para atraer y retener talento, para la operación y nuevos proyectos de

crecimiento; debido a la alta demanda a nivel mundial de técnicos y profesionales
competentes.

b. No hay muchos jóvenes estudiando las carreras requeridas en nuestra actividad

(Ingeniería de Minas, Geología, etcétera.)

c. Necesidad de incremento de la fuerza laboral para los proyectos relacionados a

programas de crecimiento.

d. Posibles cambios en la legislación laboral, hacia un marco más rígido pro trabajador
(con limitaciones en las modalidades y plazos de contratación) y potencialmente
incorporación de trabajadores de “services” a la planilla propia.

e. Arbitraje obligatorio en caso de diferencias.

f. Negociación colectiva 2015 Sutracomasa y Sestafa.

g. Requerimientos de infraestructura del campamento por nuevos proyectos

h. Altos índices de conflictividad social generará bloqueos de carreteras,

movilizaciones, etcétera.

50
CAPITULO V
5.1. HERRAMIENTAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y
LAS ESTRATEGIAS.

Frente a los problemas visualizados en el estudio de analizar la productividad se

propone herramientas que complementen el diagnóstico y análisis de las fuentes de
improductividad. La primera de ellas la constituye el control y seguimiento del
abastecimiento de materiales de la empresa, se recomienda aplicar la planilla de
control de abastecimiento figura 53a con el fin de cuantificar los retrasos.

Otro aspecto importante es el relacionado a la calidad de la ingeniería llevada al

terreno. Registrar los cambios y sus motivos permite evaluar la calidad de la empresa
que genera los planos y diseños, además de la gestión y rendimiento de los
especialistas tanto de inspección como de las empresas mandante 53b.

La división no cuenta con una base de datos de las mediciones y evaluaciones

realizadas a las distintas empresas colaboradoras. Por esta razón la herramienta

51
propuesta es un benchmarking interno de carácter divisional para la medición y
mejoramiento.

Por otro lado Para formular las estrategias se ha utilizado herramientas como las
matrices EFI y EFE para luego desarrollar la matriz FODA.

Cabe señalar que las estrategias han sido formuladas para contrarrestar el problema
que se ha planteado a lo largo del desarrollo de este estudio.

52
53
Estrategias y propuestas.

Una vez que se formularon las estrategias se usó la matriz de opciones estratégicas o
matriz de evaluación de opciones. Usando dicha matriz, se valorizan las diversas
opciones de estrategias que se plantearon en la matriz FODA.

Como se puede apreciar, los resultados obtenidos de la matriz de opciones

estratégicas, las estrategias a desarrollar son de impacto a largo plazo.

 Desarrollo de propuesta

Teniendo en cuenta que las estrategias de reclutamiento requieren de períodos

mayores para su implementación, se considera que en el corto plazo debe adoptarse
un enfoque a realizar actividades que permitan retener a los actuales colaboradores,
evitando de esta manera la generación de nuevas vacantes; ello brindará la
oportunidad de desarrollar las estratégicas de largo plazo.

Se proponen las siguientes actividades:

a. Programa de fidelización de trabajadores de mano de obra calificada con alto

potencial.

b. Desarrollar un programa de referidos de trabajadores para ampliar la base de datos

de candidatos calificados.

Modificar la estructura actual del Área de Recursos Humanos por una estructura que
permita una mayor fluidez en los procesos de atracción de talento, aprendizaje
organizacional y administración de personal y compensaciones. Actualmente, cada
una de estas áreas reporta independientemente a la Vicepresidencia de Recursos
Humanos, lo cual genera que las interacciones entre estas áreas no sean dinámicas,
fluidas y se genere sinergias para el beneficio de la organización. En este sentido, se
sugiere la siguiente estructura organizacional de la Vicepresidencia de Recursos
Humanos.

54
Grafico 10 propuesta de la nueva estructura de recursos humanos.

55
CAPITULO VI
6.1. CONCLUSIONES

Tesis 1.

Un desafío frecuente de la productividad son las condiciones permanentes que

dificultan el proceso del trabajo. Hoy en día la relación de las empresas constructoras
y los mandantes debe avanzar en conjunto en búsqueda de un solo objetivo.

Este sistema evaluado y utilizado se basa en la estimación de indicadores con

información que facilite un rápido registro por el personal. Una aportación importante
es la estandarización de los procesos de medición.

En general la empresa colaboradora a cargo del sub proyecto de infraestructura y

apoyo eléctrico presenta una productividad de 76% eficiencia de 63% y una calidad de
programación del 70%, mencionar que esta empresa contratista esta con una
eficiencia por sobre el promedio nacional de 49% según la investigación del centro de
desarrollo tecnológico.

La estandarización y mejora continua constante permite detectar y gestionar las

fuentes de improductividad de los contratos.

Durante el tiempo de investigación la eficiencia sufrió un aumento de 2% que llevado a

tiempo es 11 minutos de horas efectivas disminuyendo las perdidas en un aproximado
de 30 mil dólares.

Calcular las pérdidas de productividad laboral es necesario contar con información de

la obra que se contara con los registros de los eventos que impactan la ejecución de
trabajos.

Tesis 2.

Se continuara necesitando de técnicos y profesionales calificados para cubrir las

vacantes generadas por sus propias necesidades, por el cambio de personal o nuevos
proyectos. Dadas estas condiciones, el sistema educativo peruano no satisface la
demanda de las empresas, razón por la cual podría empeorar el futuro, poniendo en
riesgo la factibilidad de nuevos proyectos (referencia, último reporte WEF sobre
competitividad a nivel mundial, de 142 países, el Perú ocupa la posición 135 en
calidad de la Educación Primaria, posición 128 en calidad del Sistema Educativo y
posición 135 en aprendizaje de Matemáticas y Ciencias).

Se evidencia una desvinculación entre lo que tradicionalmente se enseña en la

“academia” y lo que requiere la realidad laboral.

Se evidencia la falta de comunicación efectiva entre los representantes de las

empresas y otros actores que participan en la gestión del capital humano en minería.

Se evidencia la necesidad de aprovechar el conocimiento generado en las

organizaciones y que este sea compartido con los centros de formación.

56
6.2. RECOMENDACIONES

Tesis 1

 El mando en la productividad debe estar centrado en indicadores que permitan

evaluar y mejorar continuamente el estado del trabajo, para identificar mejoras
y supervisado por el personal de empresa mandante.
 Un buen aporte son reuniones para discutir los resultados y proponer metas.
 La organización debe estar al tanto de los valores obtenidos con el fin de
recoger recomendaciones y hacer modificaciones.
 Un compromiso de la administración para brindar apoyo de procedimientos e
indicadores
 Verificar la información e informar los objetivos de control así como innovar e
implementar nuevas filosofías de trabajo.

Tesis 2

 Ejecutar el proceso elaborado en este estudio.

 Antamina tiene que liderar el suceso de fortalecer la alianza con diferentes
empresas mineras para concretizar la creación del instituto técnico minero.
 Iniciativas al estado para liderar el proceso de analizar las brechas,
necesidades y de proyección futura, para dar brindar mejores competencias en
el rubro minero.
 Proponer al Estado administre anualmente un censo detallado de las
necesidades laborales y capacidades formativas que permita establecer las
brechas entre la oferta y demanda.

57
CAPITULO VII
7. BIBLIOGRAFÍAS

[1] León J., García., López A. (2014). Bases para el Estudio de Factores que afectan la
productividad en la Construcción Minera, Corporación de Desarrollo Tecnológico,
Cámara Chilena de la Construcción.

[2] Abad F., Rivero F., Leone M. (2004). Diseño de un modelo para gerenciar la
productividad de construcción en obras de ingeniería. Caracas, Universidad Católica
Andrés Bello.

[3] Betancour M., Valverde J. (2003). Una mirada a la productividad del sector minero
en Chile. Dirección de Estudios, Comisión Chilena del Cobre.

[4] Magendzo I. (2014). Evolución de la Productividad Total de Factores (PTF) en

Chiles, Boletín n 8. Universidad Adolfo Ibáñez, Corporación de Fomento de la
Producción. Santiago, Chile.

[5] Kalsaas T. (2010). Work- Time Waste in Construction. 18th Annual Conference,
International Group for Lean Construction, Haifa, Israel, 2010.

[6] Boxwell RJ. (1994). Benchmarking para competir con ventaja. Madrid: McGraw Hill.

[7] Castells, Manuel (2005). La Era de la Información: Economía, sociedad y cultura.

México: Siglo XXI Editores S.A.

[8] Castillo Aponte, José (2006). Administración de personal. Un enfoque hacia la

calidad. Bogotá: ECOE EDICIONES.

[9] Chiavenato, Idalberto (2011). Administración de Recursos Humanos, el capital

humano de las organizaciones. México D.F.: Mc Graw Hill.

[10] CINTERFOR/OIT (2004) Competencia laboral. Identificación y normalización de

competencias.<http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab
/observ/ii i/mexico/ii.html>

[11] Sturgal John R. 2000. “Optimización y simulación de operaciones mineras”

UNI,2000-II. Ciclo de Charlas de Planeamiento Minero.

[12] B. Martinez Vidal, Carlos A. 1999. “Gestión de tecnología para la innovación y el

mejoramiento de calidad y competitividad en la industria”. Curso taller del
ProgramaInteramericano de Gestión Tecnológica.

[13] C. Mercado Ramirez, 1998. “Productividad Base de la Competitividad”.

[14] D. García Cantú, 1995. “Productividad y Reducción de Costos”.

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59