EL COSO

Enrique Ladino
RESUMEN
El presente documento presenta una compilación de cuatro trabajos
relacionados con el control interno "informe COSO", tratándose los
siguientes puntos en común: Definición, Componentes, Evaluación de
Riesgos, Las Actividades de Control, Supervisión, Normas Generales
del Control Interno, Misión y Objetivos, Asignación de Autoridad y
Responsabilidad, etc.
Ensayo
Control interno
Debido al mundo económico integrado que existe hoy en día se ha
creado la necesidad de integrar metodologías y conceptos en todos
los niveles de las diversas áreas administrativas y operativas con el
fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias
empresariales, surge así un nuevo concepto de control interno donde
se brinda una estructura común el cual es documentado en el
denominado informe COSO.
La definición de control interno se entiende como el proceso que
ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones
especificas con seguridad razonable en tres principales categorías:
Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la información
financiera y cumplimiento de políticas, leyes y normas.
El control interno posee cinco componentes que pueden ser
implementados en todas las compañías de acuerdo a las
características administrativas, operacionales y de tamaño; los
componentes son: un ambiente de control, una valoración de riesgos,
las actividades de control (políticas y procedimientos), información y
comunicación y finalmente el monitoreo o supervisión.
La implementación del control interno implica que cada uno de sus
componentes estén aplicados a cada categoría esencial de la
empresa convirtiéndose en un proceso integrado y dinámico
permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer
los objetivos, políticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de
garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas
corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrínseco
a la administración de la entidad y busca que esta sea mas flexible y
competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones
inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y
donde cabe un pequeño porcentaje de incertidumbre, por esta razón
sea hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y
externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable
para la categoría a la cual fue diseñado, estos riesgos pueden ser
atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones erróneas,
simples equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por
ello que es muy importante la contratación de personal con gran
capacidad profesional, integridad y valores éticos así como la correcta
asignación de responsabilidades bien delimitadas donde se
interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la
cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicación del mismo,
cada persona es un eslabón que garantiza hasta cierto punto la
eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la
responsabilidad principal en la aplicación del control interno en la
organización debe estar siempre en cabeza de la administración o
alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los
niveles de la empresa, siendo función del departamento de auditoria
interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluación o supervisión
independiente del sistema con el fin de garantizar la actualización,
eficiencia y existencia a través del tiempo, estas evaluaciones pueden
ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o
fija, así mismo es conveniente mantener una correcta documentación
con el fin de analizar los alcances de la evaluación, niveles de
autorización, indicadores de desempeño e impactos de las
deficiencias encontradas, estos análisis deben detectar en un
momento oportuno como los cambios internos o externos del
contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicación de las
políticas en función de la consecución de los objetivos para su
correcta evaluación.
La comprensión del control interno puede así ayudar a cualquier
entidad publica o privada a obtener logros significativos en su
desempeño con eficiencia, eficacia y economía, indicadores
indispensables para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de
metas.
En Colombia se ha institucionalizado la aplicación del control interno
en las entidades y organismos del Estado mediante la ley 87 de 1993,
esta ley establece los objetivos que busca la administración se
cumplan en aras del bienestar común buscando una adecuada
gestión y control ciudadano conforme a las características estudiadas
y analizadas en el informe COSO para su adecuado diseño,
interpretación, implementación y evaluación; ley de gran
trascendencia para el cumplimiento de objetivos públicos en el
desarrollo de las actividades propias de cada entidad, así como
también facilita el accionar de los organismos de control del estado
como la contraloría general de la nación en sus procesos de
evaluación, recientemente la Contaduría General de la Nación en la
resolución 196 de julio 23/01 se pronuncio sobre el diseño y operación
del control interno para las entidades publicas especificando que este
debe garantizar la supervisión permanente y continua de los procesos
y operaciones esta resolución modifica la No 373 de 1999 y es el
resultado de un estudio adelantado por la entidad que demuestra
como los sistemas de control interno siguen siendo débiles en el
sector publico.
El consejo técnico de la contaduría publica en su pronunciamiento No
7 sobre Revisoría Fiscal también adopta el nuevo concepto y modelo
del control interno, ayudando de esta forma a su divulgación y
aplicación, conceptos que como fuente de información ayudan a
complementar el trabajo del auditor y el revisor fiscal en el
cumplimiento de las expectativas de un asesoramiento empresarial
oportuno y preventivo que son indispensables para las compañías,
mas hoy en día debido a las condiciones cambiantes del mercado a
las cuales se pueden ver enfrentadas.
Aunque la tecnología y la información representan un gran factor para
el desarrollo empresarial existen muchas compañías en las cuales
estos nuevos enfoques de control y administración son desconocidos
totalmente, ya sea por motivos de cultura gerencial y contable o por
falta de formación técnica profesional de sus dueños o
administradores lo que deja al país rezagado frente a la
competitividad mundial que se exige permanentemente.
Siendo el contador publico un gran participe en la administración de
las compañías como asesor o consultor, es este profesional que debe
adquirir el compromiso de propender el desarrollo empresarial con la
implementación de nuevos conceptos, concepto como el de control
interno moderno que seria de gran utilidad en la consecución de
objetivos y metas institucionales sobretodo de las pequeñas y
medianas empresas que son las mas urgidas de una adecuada
asesoría operativa, financiera y normativa, categorías que reúne en
su estructura conceptual y aplicativa el control interno.

Trabajo # 1
INTRODUCCION
CONTROL INTERNO
El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en
EE.UU. en 1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que
planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e
interpretaciones existentes en torno a la temática referida.
Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años
por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL
COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en
Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF
SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por
representantes de las siguientes organizaciones:
· American Accounting Association (AAA)
· American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
· Financial Executive Institute (FEI)
· Institute of Internal Auditors (IIA)
· Institute of Management Accountants (IMA)
La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.
Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir
un nuevo marco conceptual del control interno, capaz de integrar las
diversas definiciones y conceptos que venían siendo utilizados sobre
este tema, logrando así que, al nivel de las organizaciones públicas o
privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles
académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual común,
una visión integradora que satisfaga las demandas generalizadas de
todos los sectores involucrados.
DEFINICION Y OBJETIVOS
El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un
conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los
mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y
el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos
incluidos en las siguientes categorías:
· Eficacia y eficiencia de las operaciones.
· Confiabilidad de la información financiera.
· Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas.
Completan la definición algunos conceptos fundamentales:
· El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un
fin y no un fin en sí mismo.
· Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se
trata solamente de manuales de organización y procedimientos.
· Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la
seguridad total, a la conducción.
· Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más
de las categorías señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener
puntos en común.
Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a
una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes
a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma:
planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan
incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para
influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de
calidad.
Según la Comisión de Normas de Control Interno de la Organización
Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el
control interno puede ser definido como el plan de organización, y el
conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una
institución, tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se
cumplan los siguientes objetivos principales:
· Promover operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces,
así como productos y servicios de la calidad esperada.
· Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala
gestión, errores, fraudes o irregularidades.
· Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas
y estimular al mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la
organización a las políticas y objetivos de la misma.
· Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y
presentados a través de informes oportunos.
Para la alta dirección es primordial lograr los mejores resultados con
economía de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible.
Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan
adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se
correspondan con aquéllas, dentro de un esquema básico que permita
la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada
momento.
Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la
autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de
una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su
revisión y actualización periódica.
Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman
una versión amplia del control interno: la primera enfatizando
respecto a su carácter de proceso constituido por una cadena de
acciones integradas a la gestión, y la segunda atendiendo
fundamentalmente a sus objetivos.
COMPONENTES
El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de
cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la
dirección, e integrados al proceso de gestión:
· Ambiente de control
· Evaluación de riesgos
· Actividades de control
· Información y comunicación
· Supervisión
El ambiente de control refleja el espíritu ético vigente en una entidad
respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con
que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al
control interno.
Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del
ambiente reinante que se evalúan los riesgos y se definen las
actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultáneamente
se capta la información relevante y se realizan las comunicaciones
pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo
con las circunstancias.
El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control
interno. Así, la evaluación de riesgos no sólo influye en las actividades
de control, sino que puede también poner de relieve la conveniencia
de reconsiderar el manejo de la información y la comunicación.
No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide
exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo
multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de
hecho lo hace, en cualquier otro.
Existe también una relación directa entre los objetivos (Eficiencia de
las operaciones, confiabilidad de la información y cumplimiento de
leyes y reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que
se manifiesta permanentemente en el campo de la gestión: las
unidades operativas y cada agente de la organización conforman
secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se
buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada
por los componentes.+
AMBIENTE DE CONTROL
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que
enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control
interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los
principios de este último imperan sobre las conductas y los
procedimientos organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta
dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con
relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las
actividades y resultados.
Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través
de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en
su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí
deviene su trascendencia, pues como conjunción de medios,
operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia
colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o
debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una
organización.
Los principales factores del ambiente de control son:
· La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.
· La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales
de procedimiento.
· La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el
compromiso de todos los componentes de la organización, así como
su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.
· Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y
desarrollo del personal.
. El grado de documentación de políticas y decisiones, y de
formulación de programas que contengan metas, objetivos e
indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de
administración y comités de auditorías con suficiente grado de
independencia y calificación profesional.
El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como
lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de
desarrollo y excelencia de éstos hará, en ese mismo orden, a la
fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente
al tono de la organización.
EVALUACION DE RIESGOS
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los
riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A través de
la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el
cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del
sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento practico de la
entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos
débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organización
(internos y externos) como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos.
Si bien aquéllos no son un componente del control interno,
constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información
financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos,
generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por
actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito
y determinar los criterios para medir el rendimiento.
A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser
específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados
a los globales de la institución.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:
· Una estimación de su importancia / trascendencia.
· Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.
· Una definición del modo en que habrán de manejarse.
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven
suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y
encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio.
Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la
gestión de los cambios merece efectuarse independientemente, dada
su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen
inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de los
procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en
función del impacto potencial que plantean:
· Cambios en el entorno.
· Redefinición de la política institucional.
· Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
· Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.
· Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.
· Aceleración del crecimiento.
· Nuevos productos, actividades o funciones.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios
deben estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los
más significativos a través de sistemas de alarma complementados
con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos
como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados
primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la
organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de
la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto
anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados
a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres
categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén
relacionados:
· Las operaciones
· La confiabilidad de la información financiera
· El cumplimiento de leyes y reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un
objetivo suelen ayudar también a otros: los operacionales pueden
contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información
financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así sucesivamente.
A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:
· Preventivo / Correctivos
· Manuales / Automatizados o informáticos
· Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de
control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales
son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente
tales funciones.
La gama que se expone a continuación muestra la amplitud
abarcativa de las actividades de control, pero no constituye la
totalidad de las mismas:
· Análisis efectuados por la dirección.
· Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas
funciones o actividades.
· Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud,
totalidad, y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos,
recálculos, análisis de consistencia, prenumeraciones.
· Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
· Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y
registros.
· Segregación de funciones.
· Aplicación de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles
de las tecnologías de información, pues éstas desempeñan un papel
fundamental en la gestión, destacándose al respecto el centro de
procesamiento de datos, la adquisición, implantación y
mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas,
los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional
calificada y anticipativa desde el control.
INFORMACION Y Comunicación
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que
les corresponde desempeñar en la organización (funciones,
responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información
periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones
en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.
La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida
de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores
permitiendo asumir las responsabilidades individuales.
La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma
un sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las
operaciones.
Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por
aquellos provenientes de actividades y condiciones externas,
necesarios para la toma de decisiones.
Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y
divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y
externas, y funcionan muchas veces como herramientas de
supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante
resulta importante mantener un esquema de información acorde con
las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios
constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse,
distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en
apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la
evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros
integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control
de las mismas.
Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la
dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de
aquél resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los
aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y
accesibilidad.
La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las
personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus
responsabilidades de gestión y control. Cada función ha de
especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos
a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control
interno.
Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus
actividades con el trabajo de los demás, cuáles son los
comportamientos esperados, de que manera deben comunicar la
información relevante que generen.
Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una
comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo
una circulación multidireccional de la información: ascendente,
descendente y transversal.
La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad
de escuchar por parte de los directivos resultan vitales.
Además de una buena comunicación interna, es importante una
eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la
información necesaria, y en ambos casos importa contar con medios
eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de
políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e
informales, resulta la actitud que asume la dirección en el trato con
sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la
integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de
comunicación. Una acción vale más que mil palabras.
SUPERVISION
Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control
interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización
periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la
evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del
tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están
en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su
reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron
inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos
y externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan
nuevos riesgos a afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona
adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión:
actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y
recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la
gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias
sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes
consideraciones:
a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e
importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la
competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los
resultados de la supervisión continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de
gestión (autoevaluación), la auditoria interna (incluidas en el
planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección), y los
auditores externos.
c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los
enfoques y técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y
principios insoslayables.
La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del
sistema: que los controles existan y estén formalizados, que se
apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y
que resulten aptos para los fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y
herramientas para medir la eficacia directamente o a través de la
comparación con otros sistemas de control probadamente buenos.
e) El nivel de documentación de los controles varía según la
dimensión y complejidad de la entidad.
Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se
aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de
documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y
resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de
los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación
requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del
sistema ante terceros.
f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:
· El alcance de la evaluación
· Las actividades de supervisión continuadas existentes.
· La tarea de los auditores internos y externos.
· Areas o asuntos de mayor riesgo.
· Programa de evaluaciones.
· Evaluadores, metodología y herramientas de control.
· Presentación de conclusiones y documentación de soporte
· Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno
detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión
deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de
ajuste correspondientes.
Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la
información pueden ser tanto las personas responsables de la función
o actividad implicada como las autoridades superiores.
CONCLUSION
En el marco de control postulado a través del Informe COSO, la
interrelación de los cinco componentes (Ambiente de control,
Evaluación de riesgos, Actividades de control, Información y
comunicación, y Supervisión) genera una sinergia conformando un
sistema integrado que responde dinámicamente a los cambios del
entorno.
Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles
se entrelazan a las actividades operativas como un sistema cuya
efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura y formar
parte de la esencia de la institución.
Mediante un esquema de controles incorporados como el descripto:
· Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegación de poderes.
· Se evitan gastos innecesarios.
· Se generan respuestas ágiles ante circunstancias cambiantes.

NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO

NORMAS DE AMBIENTE DE CONTROL
INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS
La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir,
internalizar y vigilar la observancia de valores éticos aceptados, que
constituyan un sólido fundamento moral para su conducción y
operación.
Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y
empleados, orientando su integridad y compromiso personal.
Los valores éticos son esenciales para el Ambiente de Control. El
sistema de Control Interno se sustenta en los valores éticos, que
definen la conducta de quienes lo operan. Estos valores éticos
pertenecen a una dimensión moral y, por lo tanto, van más allá del
mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras
disposiciones normativas.
El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de
sustentación y su caldo de cultivo en la cultura del organismo. Esta
determina, en gran medida, cómo se hacen las cosas, que normas y
reglas se observan. Si se tergiversan o se eluden. En la creación de
una cultura apropiada a estos fines juega un papel principal la
Dirección Superior del organismo, la que con su ejemplo contribuirá a
construir o destruir diariamente este requisito de control interno.
COMPETENCIA PROFESIONAL
Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel
de competencia que les permita comprender la importancia del
desarrollo, implantación y mantenimiento de controles internos
apropiados.
Tanto directivos como empleados deben:
-contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus
responsabilidades.-comprender suficientemente la importancia,
objetivos y procedimientos del control interno.
La Dirección debe especificar el nivel de competencia requerido para
las distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y
habilidades.
Los métodos de contratación de personal deben asegurar que el
candidato posea el nivel de preparación y experiencia que se ajuste a
los requisitos especificados. Una vez incorporado, el personal debe
recibir la orientación, capacitación y adiestramiento necesarios en
forma práctica y metódica.
El Sistema de Control Interno operará más eficazmente en la medida
que exista personal competente que comprenda los principios del
mismo.
ATMOSFERA DE CONFIANZA MUTUA
Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza para respaldar el
flujo de información entre la gente y su desempeño eficaz hacia el
logro de los objetivos de la organización.
Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la
gente. La confianza mutua respalda el flujo de información que la
gente necesita para tomar decisiones y entrar en acción. Respalda,
además, la cooperación y la delegación que se requieren para un
desempeño eficaz tendiente al logro de los objetivos de la
organización. La confianza está basada en la seguridad respecto de la
integridad y competencia de la otra persona o grupo.
La comunicación abierta crea y depende de la confianza dentro de la
organización. Un alto nivel de confianza estimula a la gente para que
se asegure que cualquier tema de importancia sea de conocimiento
de más de una persona. El compartir tal información fortalece el
control reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio y la
capacidad de una única persona.
FILOSOFIA Y ESTILO DE LA DIRECCION
La Dirección Superior debe transmitir a todos los niveles de la
organización, de manera explícita, contundente y permanente, su
compromiso y liderazgo respecto de los controles internos y los
valores éticos.
La Dirección Superior y las Gerencias deben hacer comprender, a
todo el personal, que las responsabilidades del control interno deben
asumirse con seriedad, que cada miembro cumple un rol importante
dentro del Sistema de Control y que cada rol está relacionado con los
demás.
La filosofía y el estilo de la Dirección influencian y traducen la manera
en la que el organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia
de la gestión, la postura ante las innovaciones y el aprendizaje, la
forma de resolver los problemas y medir los desempeños y
resultados.
La actitud de interés de la Dirección, por un control interno efectivo,
debe penetrar la organización. Las declamaciones no son suficientes.
Es necesario sustentarlas con acciones y actitudes concretas.
Este ejemplo de la Dirección hacia el control interno suscita,
indefectiblemente, en todo el personal una actitud positiva hacia
éste.
De esta forma los empleados se desempeñarán en un ambiente que
les facilite tanto la comprensión y respeto por el control interno, como
la motivación para la sugerencia de medidas que fomenten su
perfeccionamiento.
MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS
La Misión, los Objetivos y las Políticas de cada organismo deben estar
relacionados y ser consistentes entre sí, debiendo estar explicitados
en documentos oficiales.
Dichos documentos deberán ser adecuadamente difundidos a la
comunidad y a todos los niveles organizacionales. En el primer caso,
como antecede para la posterior rendición de cuenta. En el segundo,
como medio de conseguir el encolumnamiento de las acciones
organizacionales en la persecución de aquéllos.
Una organización qué desconoce que es, hacia donde va, y que
medios utilizará en el camino, marcha a la deriva y con pocas
posibilidades de éxito. En esta condición el control interno carecería
de sus más importantes fundamentos y tan sólo se limitaría a la
verificación del cumplimiento de ciertos aspectos formales.
La Misión indica: ¿Qué somos? ¿Para qué estamos? ¿Qué necesidades
servimos? Generalmente esta fijada en las Leyes, Decretos, Cartas
Orgánicas o Estatutos.
Los objetivos indican: ¿Hacia dónde se va? ¿Cuál es nuestro
propósito? Son definidos periódicamente en los planes de acción y
presupuestos.
Las Políticas delimitan la acción. Definen: ¿Cuáles son los medios
preferidos? ¿Qué valoramos? ¿Qué restricciones les imponemos?
La Misión tiene vocación de permanencia; los Objetivos se ajustan a la
realidad cambiante; las políticas, en general, también tienen
permanencia, aún cuando pueden modificarse o sustituirse al cambiar
los objetivos.
ORGANIGRAMA
Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa qué
atienda el cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser
formalizada en un Organigrama.
La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye
el marco formal de autoridad y responsabilidad en el cual las
actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del
organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.
Lo importante es que su diseño se ajuste a sus necesidades, esto es
que proporcione el marco organizacional adecuado para llevar a cabo
la estrategia disertada para alcanzar los objetivos fijados. Lo
apropiado de la estructura organizativa podrá depender, por ejemplo,
del tamaño del organismo. Estructuras altamente formales que se
ajustan a las necesidades de un organismo de gran tamaño, pueden
ser desaconsejables en un organismo pequeño.
ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un Manual
de Organización, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las
acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones
jerárquicas y funcionales para cada uno de estos.
El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros
de un organismo conocen claramente sus deberes y
responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y
solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los límites de
su autoridad.
Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles
inferiores, de manera que las decisiones queden en manos de quienes
están más cerca de la operación. Un aspecto crítico de esta corriente
es el límite de la delegación: hay que delegar tanto cuanto sea
necesario pero solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar los
objetivos.
Toda delegación conlleva la necesidad de que los jefes examinen y
aprueben, cuando proceda, el trabajo de sus subordinados y que
ambos cumplan con la debida rendición de cuentas de sus
responsabilidades y tareas.
También requiere que todo el personal conozca y responda a los
objetivos de la organización. Es esencial que cada integrante de la
organización conozca cómo su acción se interrelaciona y contribuye a
alcanzar los objetivos generales.
Para que sea eficaz un aumento en la delegación de autoridad se
requiere un elevado nivel de competencia en los delegatarios, así
como un alto grado de responsabilidad personal. Además, se deben
aplicar procesos efectivos de supervisión de la acción y los resultados
por parte de la Dirección.
POLITICAS Y PRACTICAS EN PERSONAL
La conducción y tratamiento del personal del organismo debe ser
justa y equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en
materia de integridad, comportamiento ético y competencia.
Los procedimientos de contratación, inducción, capacitación y
adiestramiento, calificación, promoción y disciplina, deben
corresponderse con los propósitos enunciados en la política.
El personal es el activo más valioso que posee cualquier organismo.
Por ende, debe ser tratado y conducido de forma tal que se consigna
su más elevado rendimiento. Debe procurarse su satisfacción
personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en este se
consolide como persona, y se enriquezca humana y técnicamente. La
Dirección asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes
momentos:
- Selección: al establecer requisitos adecuados de conocimiento,
experiencia e integridad para las incorporaciones.

- Inducción: al preocuparse para que los nuevos empleados sean

metódicamente familiarizado con las costumbres y procedimientos del
organismo.

- Capacitación: al insistir en que sean capacitados convenientemente

para el correcto desempeño de sus responsabilidades.

- Rotación y promoción: al procurar que funcione una movilidad

organizacional que signifique el reconocimiento y promoción de los
más capaces e innovadores.

- Sanción: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias

que transmitan con rigurosidad que no se tolerarán desvíos del
camino trazado.

COMITE DE CONTROL
En cada organismo deberá constituirse un Comité de Control
integrado, al menos, por un funcionario del máximo nivel y el auditor
interno titular.
Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del
Sistema de Control Interno y el mejoramiento contínuo del mismo.
La Sindicatura General de la Nación dictará las Normas particulares
de instalación y funcionamiento del Comité de Control.
La existencia de un Comité con tal objetivo refuerza el Sistema de
Control Interno y contribuye positivamente al Ambiente de Control.
Para su efectivo desempeño debe integrarse adecuadamente, esto es,
con miembros que generen respeto por su capacidad y trayectoria,
que exhiban un apropiado grado de conocimiento y experiencia que
les permita apoyar a la Dirección del organismo mediante su guía y
supervisión.
NORMAS DE EVALUACION DE RIESGO
IDENTIFICACION DEL RIESGO
Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo
en la persecución de sus objetivos, ya sean de origen interno como
externo.
La identificación del riesgo es un proceso iterativo, y generalmente
integrado a la estrategia y planificación. En este proceso es
conveniente "partir de cero", esto es, no basarse en el esquema de
riesgos identificados en estudios anteriores.
Su desarrollo debe comprender la realización de un "mapeo" del
riesgo, que incluya la especificación de los dominios o puntos claves
del organismo, la identificación de los objetivos generales y
particulares, y las amenazas y riesgos que se pueden tener que
afrontar.
Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:
- un proceso que es crítico para su sobrevivencia;

- una o varias actividades que sean responsables de la entrega de

porciones importantes de servicios a la ciudadanía;

- un área que esta sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto

cumplimiento, con amenazas de severas puniciones por
incumplimiento;

- un área de vital importancia estratégica para el Gobierno (ejemplo:

defensa, investigaciones tecnológicas de avanzada).

Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente

ligados a los objetivos del organismo, debe tenerse en cuenta que
pueden existir algunos de éstos que no están formalmente
expresados, lo cual no debe ser impedimento para su consideración.
El análisis se relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con
la importancia del objetivo, más allá que éste sea explícito o implícito.
Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A
título puramente ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas:
- desarrollos tecnológicos que en caso de no adoptarse, provocarían
obsolescencia organizacional;
- cambios en las necesidades y expectativas del ciudadano/usuario;
- modificaciones en la legislación y normas regulatorias que
conduzcan a cambios forzosos en la estrategia y procedimientos;
- alteraciones en el escenario económico que impacten en el
presupuesto del organismo, sus fuentes de financiamiento y su
posibilidad de expansión.
Entre las internas, podemos citar:
- la estructura organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos
inherentes típicos tanto en un modelo centralizado como en uno
descentralizado;
- la calidad del personal incorporado, así como los métodos para su
instrucción y motivación;
- la propia naturaleza de las actividades del organismo.
Una vez identificados los riegos a nivel del organismo, deberá
practicarse similar proceso al nivel de programa y actividad. Se
considerará, en consecuencia, un campo más limitado, enfocado a los
componentes de las áreas y objetivos claves identificadas en el
análisis global del organismo. Los pasos siguientes al diagnóstico
realizado son los de la estimación del riesgo y la determinación de los
objetivos de control.
ESTIMACION DEL RIESGO
Se debe estimar la frecuencia con que se presentarán los riesgos
identificados, así como también se debe cuantificar la probable
pérdida que ellos pueden ocasionar.
Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y de
programa/actividad, debe procederse a su análisis. Los métodos
utilizados para determinar la importancia relativa de los riesgos
pueden ser diversos, e incluirán como mínimo:
- una estimación de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia.

- una valoración de la perdida que podría resultar.

En general, aquellos riesgos cuya concreción esté estimada como de

baja frecuencia, no justifican preocupaciones mayores. Por el
contrario, los que se estima de alta frecuencia deben merecer
preferente atención. Entre estos extremos se encuentran casos que
deben ser analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de
buen juicio y sentido común.
Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que como máximo
se prestan a calificaciones de "grande", "moderado" o "pequeño".
Pero no debe cederse a la difundida inclinación de conceptuarlos
rápidamente como "no medibles". En muchos casos, con un esfuerzo
razonable, puede conseguirse una medición satisfactoria.
Esto se puede expresar matemáticamente en la llamada Ecuación de
la Exposición:
PE = F x V
en donde:
PE = Pérdida Esperada o Exposición, expresada en pesos y en forma
anual.
F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el
año.
V = Pérdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete,
expresada en pesos.
DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE CONTROL
Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Dirección
Superior y las Gerencias deben determinar los objetivos específicos
de control y, con relación a ellos, establecer los procedimientos de
control más convenientes.
Una vez que la Dirección Superior y las Gerencias han identificado y
estimado el nivel de riesgo, deben adoptarse las medidas para
enfrentarlo de la manera más eficaz y económica posible.
Se deberán establecer los objetivos específicos de control del
organismo, que estarán adecuadamente articulados con sus propios
objetivos globales y sectoriales.
En función de los objetivos de control determinados, se seleccionarán
las medidas o salvaguardas que se estimen más efectivas al menor
costo, para minimizar la exposición.
DETECCION DEL CAMBIO
Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces de captar
e informar oportunamente los cambios registrados o inminentes en el
ambiente interno y externo, que puedan conspirar contra la
posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones deseadas.
Una etapa fundamental del proceso de Evaluación del Riesgo es la
identificación de los cambios en las condiciones del medio ambiente
en que el organismo desarrolla su acción. Un sistema de control
puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en las cuales
opera.
A este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con
vistas a adoptar las decisiones oportunas, se lo denomina gestión de
cambio. Requiere un sistema de información apto para captar,
procesar y transmitir información relativa a los hechos, eventos,
actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales el
organismo debe reaccionar.
Involucra la identificación de los cambios y el análisis de las
oportunidades y riesgos asociados. Esto es identificar causas
potenciales que faciliten o impidan alcanzar los objetivos, calcular la
probabilidad de su ocurrencia, evaluar sus probables efectos, y
considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la
oportunidad aprovechada.
A título de ejemplo se señalan algunas condiciones que deben
merecer particular atención:
· Cambios en el contexto externo: legislación, reglamentos,
programas de ajuste, tecnología cambios de autoridades, etc.
· Crecimiento acelerado: un organismo que crece a un ritmo
demasiado rápido está sujeto a muchas tensiones internas y a
presiones externas.
· Nuevas líneas de productos o servicios: la inversión en la producción
de nuevos bienes o servicios generalmente ocasiona desajustes en el
Sistema de Control Interno, el que debe ser revisado.
· Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal
que ocasionan, si no son racionalmente practicadas, alteraciones en
la separación de funciones y en el nivel de supervisión.
· Creación del sistema de información o su reorganización: puede
llegar a generar un período de exceso o defecto en la información
producida, ocasionando en ambos casos la probabilidad de decisiones
incorrectas.
El proceso de gestión de cambio es crítico para el Sistema de Control
Interno y no debe ser obviado en ninguna circunstancia.
NORMAS DE ACTIVIDADES DE CONTROL
SEPARACION DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES
Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al tratamiento,
autorización, registro y revisión de las transacciones y hechos, deben
ser asignadas a personas diferentes.
El propósito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de
autoridad y responsabilidad dentro de la estructura organizacional.
Al evitar que los aspectos fundamentales de una transacción u
operación queden concentrados en una misma persona o sector, se
reduce notoriamente el riesgo de errores, despilfarros o actos ilícitos,
y aumenta la probabilidad que, de producirse, sean detectados.
COORDINACION ENTRE AREAS
Cada área o subárea del organismo debe operar coordinada e
interrelacionadamente con las restantes áreas o subáreas.
En un organismo, las decisiones y acciones de cada una de las áreas
que lo integran, requieren coordinación. Para que el resultado sea
efectivo, no es suficiente que las unidades que lo componen alcancen
sus propios objetivos; sino que deben trabajar aunadamente para que
se alcancen, en primer lugar, los del organismo.
La coordinación mejora la integración, la consistencia y la
responsabilidad, y limita la autonomía. En ocasiones una unidad debe
sacrificar en alguna medida su eficacia para contribuir a la del
organismo como un todo.
Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y empleados
consideren las implicancias y repercusiones de sus acciones con
relación al organismo global. Esto supone consultas dentro y entre las
unidades organizacionales.
Debe buscarse la optimización del conjunto organizativo y, una vez
lograda, no subvalorar las suboptimizaciones sectoriales de posible
aparición, y ser sumamente criterioso en la asignación de prioridades
en materia de acciones y recursos a las diferentes áreas.
DOCUMENTACION
La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos
significativos, deben estar claramente documentados, y la
documentación debe estar disponible para su verificación.
Todo organismo debe contar con la documentación referente a su
Sistema de Control Interno y a los aspectos pertinentes de las
transacciones y hechos significativos.
La información sobre el Sistema de Control interno puede figurar en
su formulación de políticas, y básicamente en el respectivo manual.
Incluirá datos sobre objetivos, estructura y procedimientos de control.
La documentación sobre transacciones y hechos significativos debe
ser completa y exacta y posibilitar su seguimiento para la verificación
por parte de directivos o fiscalizadores.
NIVELES DEFINIDOS DE AUTORIZACION
Los actos y transacciones relevantes sólo pueden ser autorizados y
ejecutados por funcionarios y empleados que actúen dentro del
ámbito de sus competencias.
La autorización es la forma idónea de asegurar que sólo se llevan
adelante actos y transacciones que cuentan con la conformidad de la
dirección. Esta conformidad supone su ajuste a la misión, la
estrategia, los planes, programas y presupuestos.
La autorización debe documentarse y comunicarse explícitamente a
las personas o sectores autorizados. Estos deberán ejecutar las tareas
que se les han asignado, de acuerdo con las directrices, y dentro del
ámbito de competencias establecido por la normativa.
REGISTRO OPORTUNO Y ADECUADO DE LAS TRANSACCIONES Y
HECHOS
Las transacciones y los hechos que afectan a un organismo deben
registrarse inmediatamente y ser debidamente clasificados.
Las transacciones o hechos deben registrarse en el momento de su
ocurrencia, o lo más inmediato posible, para garantizar su relevancia
y utilidad. Esto es válido para todo el proceso o ciclo de la transacción
o hecho, desde su inicio hasta su conclusión.
Asimismo, deberán clasificarse adecuadamente para que, una vez
procesados, puedan ser presentados en informes y estados
financieros confiables e inteligibles, facilitando a directivos y gerentes
la adopción de decisiones.
ACCESO RESTRINGIDO A LOS RECURSOS, ACTIVOS Y
REGISTROS
El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe
estar protegido por mecanismos de seguridad y limitado a las
personas autorizadas, quienes están obligadas a rendir cuenta de su
custodia y utilización.
Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su
custodia y contar con adecuadas protecciones, a través de seguros,
almacenaje, sistemas de alarma, pases para acceso, etc.
Además, deben estar debidamente registrados y periódicamente se
cotejarán las existencia físicas con los registros contables para
verificar su coincidencia. La frecuencia de la comparación, depende
del nivel de vulnerabilidad del activo.
Estos mecanismos de protección cuestan tiempo y dinero, por lo que
en la determinación nivel de seguridad pretendido deberán
ponderarse los riesgos emergentes entre otros del robo, despilfarro,
mal uso, destrucción, contra los costo del control a incurrir.
ROTACION DEL PERSONAL EN LAS TAREAS CLAVES
Ningún empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo
prolongado, las tareas que presenten una mayor probabilidad de
comisión de irregularidades. Los empleados a cargo de dichas tareas
deben, periódicamente, abocarse a otras funciones.
Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un ambiente de
solidez ética y moral, es necesario adoptar ciertas protecciones para
evitar hechos que puedan conducir a realizar actos reñidos con el
código de conducta del organismo.
En tal sentido, la rotación en el desempeño de tareas claves para la
seguridad y el control es un mecanismo de probada eficacia, y
muchas veces no utilizado por el equivocado concepto del "hombre
imprescindible".
CONTROL DEL SISTEMA DE INFORMACION
El sistema de información debe ser controlado con el objetivo de
garantizar su correcto funcionamiento y asegurar el control del
proceso de diversos tipos de transacciones.
La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo
descansa fuertemente en sus sistemas de información.
Un sistema de información abarca información cuantitativa, tal como
los informes de desempeño que utilizan indicadores, y cualitativa, tal
como la atinente a opiniones y comentarios.
El sistema deberá contar con mecanismos de seguridad que alcancen
a las entradas, procesos, almacenamiento y salidas (1).
El Sistema de Información debe ser flexible susceptible de
modificaciones rápidas que permitan hacer frente a necesidades
cambiantes de la Dirección en un entorno dinámico de operaciones y
presentación de informes. El sistema ayuda a controlar todas las
actividades del organismo, a registrar y supervisar transacciones y
eventos a medida que ocurren, y a mantener datos financieros.
Las actividades de control de los sistemas aplicación están diseñadas
para controlar el procesamiento de las transacciones dentro de
programas de aplicación e incluyen los procedimientos manuales
asociados.
CONTROL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION
Los recursos de la tecnología de informar deben ser controlados con
el objetivo de garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema
de información que el organismo necesita para el logro de su misión.
La información que necesitan las actividades del organismo, es
provista mediante el uso de recursos de tecnología de información.
Estos abarcan datos, sistemas de aplicación, tecnología asociada,
instalaciones y personal.
La administración de estos recursos debe llevarse a cabo mediante
procesos de tecnología información agrupados naturalmente a fin de
proporcionar la información necesaria que permita a cada funcionario
cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento de las
políticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del
sistema de información, es preciso del actividades de control
apropiadas, así como implementarlas, supervisarlas y evaluarlas.
La seguridad del sistema de información es la estructura de control
para proteger la integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos
y recursos de la tecnología de información.
Las actividades de control general de la tecnología de información se
aplican a todo el sistema de información incluyendo la totalidad de
sus componentes, desde la arquitectura de procesamiento -es decir
grandes computadores, minicomputadores y redes- hasta la gestión
de procesamiento por el usuario final. También abarcan las medidas y
procedimientos manuales que permiten garantizar la operación
continua y correcta del sistema de información.
INDICADORES DE DESEMPEÑO
Todo organismo debe contar con métodos de medición de desempeño
que permitan la preparación de indicadores para su supervisión y
evaluación.
La información obtenida se utilizará para la corrección de los cursos
de acción y el mejoramiento del rendimiento.
La dirección de un organismo, programa, proyecto o actividad, debe
conocer cómo marcha hacia los objetivos fijados para mantener el
dominio del rumbo, es decir, ejercer el control.
Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de
un mecanismo de medición del desempeño, contribuirá al sustento de
las decisiones.
1 Sobre estos aspectos consultar las Pautas de Control Interno -
Sistemas Computarizados y Tecnología de Información (Junio 1997).
Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen
ininteligibles o confusos, ni tan escasos que no permitan revelar las
cuestiones claves y el perfil de la situación que se examina.
Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores ajustado a
sus características, es decir, tamaño, proceso productivo, bienes y
servicios que entrega, nivel de competencia de sus funcionarios y
demás elementos diferenciales que lo distingan.
El sistema puede estar constituido por una combinación de
indicadores cuantitativos, tales como los montos presupuestarios, y
cualitativos, como el nivel de satisfacción de los usuarios.
Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que
permita su aplicación objetiva y razonable. Por ejemplo: una medición
indirecta del grado de satisfacción del usuario puede obtenerse por el
número de reclamos.
FUNCION DE AUDITORIA INTERNA INDEPENDIENTE
La Unidad de auditoria Interna de los organismos públicos debe
depender de la autoridad superior de los mismos y sus funciones y
actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas
a su examen.
Las Unidades de auditoria Interna deben brindar sus servicios a toda
la organización. Constituyen un "mecanismo de seguridad" con el que
cuenta la autoridad superior para estar informada, con razonable
certeza, sobre la confiabilidad del diseño y funcionamiento de su
sistema de control interno.
Esta Unidad de Auditoria Interna, al depender de la autoridad
superior, puede practicar los análisis, inspecciones, verificaciones y
pruebas que considere necesarios en los distintos sectores del
organismo con independencia de estos, ya que sus funciones y
actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas
a su examen.
Así, la Auditoria Interna vigila, en representación de la autoridad
superior, el adecuado funcionamiento del sistema, informando
oportunamente a aquella sobre su situación. Por su parte, los
mecanismos y procedimientos del Sistema de Control Interno
protegen aspectos específicos de la operatoria, para brindar una
razonable seguridad del éxito en el esfuerzo por alcanzar los objetivos
organizacionales.
NORMAS DE INFORMACION Y COMUNICACION
INFORMACION Y RESPONSABILIDAD
La información debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir
sus obligaciones y
responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados,
captados, registrados, estructurados en información y comunicados
en tiempo y forma adecuados.
Un organismo debe disponer de una corriente fluida y oportuna de
información relativa a los acontecimientos internos y externos. Por
ejemplo, necesita tomar conocimiento con prontitud de los
requerimientos de los usuarios para proporcionar respuestas
oportunas, o de los cambios en la legislación y reglamentaciones que
le afectan. De igual manera, debe estar en conocimiento constante de
la situación de sus procesos internos.
Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la medida que la
adopción de las decisiones se fundamente en información relevante,
confiable y oportuna. La información es relevante para un usuario en
la medida que se refiera a cuestiones comprendidas dentro de su
responsabilidad y que el mismo cuente con la capacidad suficiente
para apreciar su significación.
La supervisión del desempeño del organismo y sus partes
componentes, opera mediante procesos de información y de
exigencia de responsabilidades de tipos formales e informales. La
cultura, el tamaño y la estructura organizacional influyen
significativamente en el tipo y la confiabilidad de estos procesos.
CONTENIDO Y FLUJO DE LA INFORMACION
La información debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al
nivel decisional. Se debe referir tanto a situaciones externas como
internas, a cuestiones financieras como operacionales. Para el caso de
los niveles directivo y gerencial, los informes deben relacionar el
desempeño del organismo o competente, con los objetivos y metas
fijados.
El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente,
descendente, horizontal y transversal.
Es fundamental para la conducción y control del organismo disponer
de la información satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario. Por
ende, el diseño del flujo informativo y su posterior funcionamiento
acorde, deben constituir preocupaciones centrales para los
responsables del organismo.
Pero, además, debe atenderse a que por su contenido constituya un
verdadero apoyo a las decisiones. De nada serviría hacer llegar al
punto indicado y en el momento oportuno, antecedentes irrelevantes.
Los contenidos deben referirse a situaciones externas e internas,
alcanzar los aspectos financieros y no financieros, estar condensados
de acuerdo con el nivel al que se destinen (un Director General
necesita informes condensados mientras que un Gerente de
Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se refiera a
desempeños, deben estar comparados con objetivos y metas
prefijadas.
CALIDAD DE LA INFORMACION
La información disponible en el organismo debe cumplir con los
atributos de: contenido apropiado, oportunidad, actualización,
exactitud y accesibilidad.
Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar
juicios sobre la calidad de la información que utiliza un organismo, y
hace a la imprescindible confiabilidad de la misma.
Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno,
esforzarse por obtener un grado adecuado de cumplimiento a cada
uno de los atributos mencionados.
EL SISTEMA DE INFORMACION
El sistema de información debe diseñarse atendiendo a la Estrategia y
al Programa de Operaciones del organismo.
Deberá servir para: a) tomar de decisiones a todos los niveles; b)
evaluar el desempeño del organismo, de sus programas, proyectos,
sectores, procesos, actividades, operaciones, etc. y c) rendir cuenta
de la gestión.
La calificación de sistema de información se aplica, tanto al que cubre
la información financiera de un organismo como al destinado a
registrar otros procesos y operaciones internos. Aquí lo aplicamos en
un sentido más amplio por alcanzar también al tratamiento de
acontecimientos y hechos externos al organismo.
Nos referimos a la captación y procesamiento oportuno de situaciones
referentes a, por ejemplo:
· cambios en la normativa, legal o reglamentaria, que alcance al
organismo.
· conocer la opinión de los usuarios sobre el servicio que se le
proporciona,
· sus reclamos e inquietudes en lo que hace a sus necesidades
emergentes.
Tal sistema de información, deberá ser diseñado para apoyar la
Estrategia, Misión, Política y Objetivos del organismo.
En igual forma, sustentará la formulación y supervisión del Programa
de Operaciones Anual, con información sobre los aspectos
operacionales específicos y su comparación con las metas prefijadas.
Toda esta información, en definitiva, pasará a constituir el
antecedente para la rendición de cuenta de la gestión.
El organismo necesita información que le permita alcanzar todas las
categorías de objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento.
Cada dato en particular puede ayudar a lograr una o todas estas
categorías de objetivos.
La información se identifica, captura, procesa, transmite y difunde a
través de sistemas de información, que pueden ser computarizados,
manuales o combinados.
FLEXIBILIDAD AL CAMBIO
El sistema de información debe ser revisado y, de corresponder,
rediseñado cuando se detecten deficiencias en su funcionamiento y
productos. Cuando el organismo cambie su estrategia, misión,
política, objetivos, programa de trabajo, etc. se debe contemplar el
impacto en el sistema de información y actuar en consecuencia.
Si el sistema de información se diseña orientado en una estrategia y
un programa de trabajo, es natural que al cambiar estos, tenga que
adaptarse.
Por otra parte, es necesario una atención especial para evitar que la
información que dejó de ser relevante siga fluyendo en detrimento de
otra que pasó a serlo.
Además, se debe vigilar que el sistema no se sobrecargue
artificialmente, situación que se genera cuando se adiciona la
información ahora necesaria sin eliminar la que perdió importancia.
COMPROMISO DE LA AUTORIDAD SUPERIOR
El interés y el compromiso de la autoridad superior del organismo con
los sistemas de información se deben explicitar mediante una
asignación de recursos suficientes para su funcionamiento eficaz.
Es fundamental que la autoridad superior de un organismo tenga
cabal comprensión del importante rol que desempeñan los sistemas
de información para el correcto desenvolvimiento de sus deberes y
responsabilidades, y en tal sentido debe mostrar una actitud
comprometida hacia los mismos.
Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que
evidencien la atención a la importancia que se otorga a los sistemas
de información.
El ejemplo típico, en esta cuestión como en otras en las que debe
explicitarse la decisión de la autoridad relacionada con una inversión,
es su incorporación en el presupuesto con los debidos sustentos.
COMUNICACION, VALORES ORGANIZACIONALES Y
ESTRATEGIAS
El proceso de comunicación del organismo, debe apoyar la difusión y
sustentación de sus valores éticos, así como los de su misión,
políticas, objetivos y resultados de su gestión.
Para que el control sea efectivo, los organismos necesitan un proceso
de comunicación abierto, multidireccionado, capaz de transmitir
información relevante, confiable y oportuna.
El proceso de comunicación es utilizado para transmitir una variedad
de temas, pero queremos destacar en este caso la comunicación de
los valores éticos a los que se refiere la norma 2220 - Integridad y
valores éticos y la comunicación de la misión, políticas y objetivos,
cuya necesidad de difusión se estableció en la norma 2220 - Misión,
objetivos y políticas.
Si todos los miembros del organismo están imbuidos de los valores
éticos que deben respetar, de la misión a cumplir, de los objetivos
que se persiguen, y de las políticas que los encuadran, la probabilidad
de un desempeño eficaz, eficiente, económico, encuadrado en la
legalidad y la ética, se acrecienta notoriamente.
CANALES DE COMUNICACION
Los canales de comunicación deben presentar un grado de apertura y
eficacia adecuado a las necesidades de información internas y
externas.
El sistema se estructura en canales de transmisión de datos e
información. En gran medida el mantenimiento del sistema radica en
vigilar la apertura y buen estado de estos canales, que conectan
diferentes emisores y receptores de variada importancia, como ser:
La comunicación con los receptores de los bienes y servicios
producidos por el organismo, para que conozcan los valores
organizacionales, se detecte tempranamente el cambio en sus gustos
y preferencias y se tome nota de su opinión con relación al
organismo.
La comunicación con los empleados, para que estos puedan hacer
llegar sus sugerencias sobre mejoras.
NORMAS DE SUPERVISION
EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
La autoridad superior de todo organismo y cualquier funcionario que
tenga a su cargo un segmento organizacional, programa, proyecto o
actividad, periódicamente debe evaluar la eficacia de su Sistema de
Control Interno, y comunicar los resultados a aquél ante quien es
responsable.
La posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad
para cualquier funcionario al que se la ha confiado la conducción de
un segmento de la organización, proyecto, programa o actividad,
descansa en gran medida en su Sistema de Control Interno.
Un análisis periódico de la forma en que ese sistema está operando le
proporcionará al responsable la tranquilidad de un adecuado
funcionamiento, o la oportunidad de su corrección y fortalecimiento.
EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en
que la autoridad a la que apoya cuente con una seguridad razonable
en:
 · la información acerca del avance en el logro de sus objetivos y
metas y en el empleo de criterios de economía y eficiencia;
 · la confiabilidad y validez de los informes y estados financieros;
 · el cumplimiento de la legislación y normativa vigente,
incluyendo las políticas y los

procedimientos emanados del propio organismo.

Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia de a un Sistema de
Control Interno. Obsérvese que al mismo se lo juzga en las tres
materias del control:
· Las Operaciones.
· La información financiera.

· El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier

tipo de normativa.

Trabajo # 3
530 EVALUACIÓN DE CONTROLES INTERNOS GERENCIALES
1. Desde hace algunas décadas la gerencia moderna ha
implementado nuevas formas para mejorar los controles en las
empresas del sector privado. Ello es importante tener en cuenta, por
cuanto el control interno tiene una vinculación directa con el curso
que debe mantener la empresa hacia el logro de sus objetivos y
metas. El control interno no puede existir si previamente no existen
objetivos, metas e indicadores de rendimiento. Si no se conocen los
resultados que deben lograrse, es imposible definir las medidas
necesarias para alcanzarlos y evaluar su grado de cumplimiento en
forma periódica. Esta sección se refiere a los aspectos siguientes:
CONTROLES INTERNOS GERENCIALES
· Antecedentes del control interno (2/8)
· Definición de control interno (9/18)
· Estructura del control interno (19/20)
· Componentes del sistema de control Interno (22/47)
Evaluación de controles gerenciales (46/67)
ANTECEDENTES DEL CONTROL INTERNO
1. 2. Desde la primera definición del control interno establecida
por el Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados-
AICPA en 1949 y las modificaciones incluidas en SAS N. 55 en
1978, este concepto no sufrió cambios importantes hasta 1992,
cuando la Comisión Nacional sobre Información Financiera
Fraudulenta en los Estados Unidos, conocida como la "Comisión
Treadway", establecida en 1985 como uno de los múltiples actos
legislativos y acciones que se derivaron de las investigaciones
 sobre el caso Watergate, emite el documento denominado
"Marco Integrado del Control Interno"(Framework Internal Control
Integrated), el cual desarrolla con mayor amplitud el enfoque
moderno del control interno en el documento conocido como el
Informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission).
2. El Informe COSO, brinda el enfoque de una estructura común
para comprender al control interno, el cual puede ayudar a
cualquier entidad a alcanzar logros en su desempeño y en su
economía, prevenir pérdidas de recursos, asegurar la elaboración
de informes financieros confiables, así como el cumplimiento de
las leyes y regulaciones, tanto en entidades privadas, como en
públicas. El concepto de control interno discurre por cinco
componentes: 1) ambiente de control, 2) evaluación del riesgo,
3)actividades de control 4) información y comunicación; y,
5)supervisión,
3. Estos componentes se integran en el proceso de gestión y
operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia, los que
permiten que los directores se ubiquen en el nivel de
evaluadores de los sistemas de control, en tanto que los
gerentes que son los verdaderos ejecutivos, se posicionen como
los propietarios del sistema de control interno, a fin de
fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el cumplimiento de sus
objetivos.
4. En el ámbito público, después de haber sido materia de
discusión el tema del control interno en sucesivos Congresos
internacionales, en 1971 se define el concepto de control interno.
Ello ocurre en el Seminario Internacional de auditoria
Gubernamental realizado en Austria en 1971, bajo el patrocinio
de la Organización de Naciones Unidas e INTOSAI, definiéndose
el control interno de la siguiente manera:
5. es..." El plan de organización y el conjunto de medidas y
métodos coordinados, adoptados dentro de una entidad pública
para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y el grado
de confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia
en las operaciones y estimular la observación de la política..."
6. El interés por este tema respondía a dos hechos importantes:
en primer lugar, a partir de la década de los 70' el sector público
había crecido de manera significativa en los países en desarrollo,
tanto en magnitud como en volumen de operaciones, y, en
segundo lugar, las entidades públicas eran muy reacias a
efectuar cambios para disponer de una administración moderna
y eficaz, a pesar que se encontraban en un escenario distinto.
7. Con ocasión del XII Congreso Mundial de Entidades
Fiscalizadoras Superiores realizado en Washington, en 1992, se
aprueban las directrices del control interno que fueron
 elaboradas por la Comisión de Normas de Control interno
integrada por diversas Instituciones Superiores de auditoria-
ISA's. Estas directrices fueron instituidas, con el propósito de
fortalecer la gestión financiera en el sector público, mediante la
implementación de controles internos efectivos. En su contenido
se define con claridad los objetivos del control interno en el
ámbito público, así como las responsabilidades de cada entidad
en la creación, mantenimiento y actualización de su estructura
de control interno.
8. INTOSAI, establece que la estructura de control interno es el
conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas,
incluyendo la actitud de la dirección que, dispone una institución
para ofrecer una garantía razonable de que han sido cumplidos
los siguientes objetivos: a) preservar las operaciones metódicas,
económicas, eficientes y eficaces y los productos y servicios de
calidad, acorde con la misión que la institución debe cumplir; b)
preservar los recursos frente a cualquier pérdida por despilfarro,
abuso, mala gestión, errores, fraude e irregularidades; c)
respetar las leyes, reglamentos y directivas de la dirección; y, d)
elaborar y mantener datos financieros y de gestión fiables y
presentarlos correctamente en informes oportunos.

DEFINICIÓN DE CONTROL INTERNO

9. Control interno, es una expresión que utilizamos con el fin de
describir las acciones adoptadas por los directores de entidades,
gerentes o administradores, para evaluar y monitorear las
operaciones en sus entidades. Por ello, a fin de lograr una
adecuada comprensión de su naturaleza y alcance, a
continuación se define el término Control Interno aplicable para
las entidades del sector público:

Definición de control interno

- Es un proceso continuo realizado por la dirección, gerencia y otros

empleados de la entidad, para proporcionar seguridad razonable,
respecto a sí están lográndose los objetivos siguientes:

- Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y,

la calidad en los servicios;

- Proteger y conservar los recursos públicos contra cualquier pérdida,

despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal;

- Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales,

- Elaborar información financiera válida y confiable, presentada con
oportunidad; y,

- Promoción de la efectividad, eficiencia y economía en las

operaciones y, la calidad en los servicios.

12. Este objetivo se refiere a los controles internos que adopta la

administración para asegurar que se ejecuten las operaciones de
acuerdo a criterios de efectividad, eficiencia y economía. Tales
controles comprenden los procesos de planeamiento,
organización, dirección y control de las operaciones en los
programas, así como sistemas de medición de rendimiento y
monitoreo de las actividades ejecutadas.
13. La efectividad tiene relación directa con el logro de los objetivos
y metas programados, en tanto que la eficiencia se refiere a la
relación existente entre los bienes y servicios producidos y
recursos utilizados para producirlos(productividad) y su
comparación con un estándar de desempeño establecido. La
economía, se relaciona con la adquisición de bienes y/o servicios
en condiciones de calidad, cantidad apropiada y oportuna
entrega, al mínimo costo posible.
14. La evaluación de los programas de control de calidad en el
sector público debe permitir apreciar si los esfuerzos
desarrollados para obtener mejoras incrementales en las
actividades que desarrollan las entidades son razonables y
tienen un impacto directo en el público beneficiario, así como si
es factible medir el incremento de la productividad en el trabajo
y la disminución en los costos de los servicios que brinda el
Estado.

Protección y conservación de los recursos contra cualquier

pérdida, despilfarro, uso indebido, acto irregular o
ilegal

15. Este objetivo está relacionado con las medidas adoptadas por la
administración para prevenir o detectar operaciones no
autorizadas, acceso no autorizado a recursos o, apropiaciones
indebidas que podrían resultar en pérdidas significativas para la
entidad, incluyendo los casos de despilfarro, irregularidades o
uso ilegal.
16. Los controles para la protección de activos no están diseñados
para cautelar las pérdidas derivadas de actos de ineficiencia
gerencial, como por ejemplo, adquirir equipos innecesarios o
insatisfactorios.

Cumplimiento de leyes, reglamentos y otras normas

gubernamentales
 17. Este objetivo se refiere a que los administradores
gubernamentales, mediante el dictado de políticas y
procedimientos específicos, aseguran que el uso de los recursos
públicos sea consistente con las disposiciones establecidas en
las leyes y reglamentos, así como concordante con las normas
relacionadas con la gestión gubernamental.

Elaboración de información financiera válida y confiable,

presentada con oportunidad

18. Este objetivo tiene relación con las políticas, métodos y

procedimientos dispuestos por la administración para asegurar
que la información financiera elaborada por la entidad es válida y
confiable, al igual que revela la razonablemente en los informes.
Una información es válida porque se refiere a operaciones o
actividades que ocurrieron y que tiene las condiciones necesarias
para ser considerada como tal; en tanto que una información
confiable es aquella que merece la confianza de quien la utiliza.

ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO

19. Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes,
métodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la
dirección de una entidad, para ofrecer 28. Clima de confianza en el
trabajo - La dirección y gerencia de la entidad deben fomentar un
apropiado clima de confianza que asegure el adecuado flujo de
información entre los empleados. La confianza tiene su base en la
seguridad en otras personas y en su integridad y competencia, cuyo
entorno las anima a conocer los aspectos propios de su
responsabilidad. La confianza mutua entre empleados crea las
condiciones para que exista un buen control interno. La confianza
apoya el flujo de información que los empleados necesitan para tomar
decisiones, así como también la cooperación y la delegación de
funciones contribuyen al logro de los objetivos de la entidad.
29. Respondabilidad, (traducción del inglés accountability) - Se
entiende como el deber de los funcionarios o empleados de rendir
cuenta ante una autoridad superior y, ante el público, por los fondos o
bienes del Estado a su cargo y/o por una misión u objetivo asignado y
aceptado.
30. Generalmente, las entidades públicas tienen establecidas
determinadas políticas que se relacionan con la respondabilidad
financiera que es, aquella obligación que asume una persona que
maneja fondos o bienes públicos de responder ante su superior y
públicamente ante otros, sobre el desempeñó sus funciones. La
respondabilidad gerencial se encuentra operando en la entidad o
programa, es identificar si existen políticas específica para que los
funcionarios informen sobre como gastaron los fondos o manejaron lo
bienes públicos, sí lograron los objetivos previstos y, si éstos, fueron
cumplidos con eficiencia y economía.
EVALUACIÓN DEL RIESGO
31. El riesgo se define como la probabilidad que un evento o acción
afecte adversamente a la entidad. Su evaluación implica la
identificación, análisis y manejo de los riesgos relacionados con la
elaboración de estados financieros y que pueden incidir en el logro de
los objetivos del control interno en la entidad. Estos riesgos incluyen
eventos o circunstancias que pueden afectar el registro,
procesamiento y reporte de información financiera, así como las
representaciones de la gerencia en los estados financieros. Esta
actividad de auto-evaluación que practica la dirección debe ser
revisada por los auditores internos o externos para asegurar que los
objetivos, enfoque, alcance y procedimientos hayan sido
apropiadamente ejecutados.
32. Los elementos que forman parte de la evaluación del riesgo son: ·
Los objetivos deben ser establecidos y comunicados;
· Identificación de los riesgos internos y externos;
· Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento; y,
· Evaluación del medio ambiente interno y externo.
· Los objetivos deben ser establecidos y comunicados.
32. Para que cualquier entidad pública tenga controles efectivos debe
establecer sus objetivos. Estos deben estar sustentados en planes y
presupuestos. El establecimiento de los objetivos representa el
camino adecuado para identificar factores críticos de éxito y
establecer criterios para medirlos, como condición previa para la
evaluación del riesgo. Los objetivos pueden categorizarse desde el
siguiente punto de vista:
· Objetivos de operación. Son aquellos relacionados con la efectividad
y eficiencia de las operaciones de la entidad.
· Objetivos de información Financiera. Están referidos a la obtención
de información financiera confiable.
· Objetivos de cumplimiento. Están dirigidos al cumplimiento de leyes
y regulaciones, así como también a políticas dictadas por la gerencia.
Identificación de los riesgos internos y externos
34. Los riesgos internos y externos significativos encarados por una
organización que tienen incidencia en el logro de sus objetivos deben
ser identificados y evaluados. La identificación de los factores de
riesgo más importantes y su evaluación, pueden involucrar por
ejemplo: los errores en decisiones por utilizar información incorrecta o
desactualizada, registros contables no confiables, negligencia en la
protección de activos, desinterés por el cumplimiento de planes,
políticas y procedimientos establecidos, adquisición de recursos en
base a prácticas anti-económicas o utilizarlos en forma ineficiente, así
como actitudes manifiestas de incumplimiento de leyes y
regulaciones.
Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento.
35. Las entidades pueden utilizar una variedad de elementos
cuantitativos sobre rendimiento, tales como el presupuesto, o
rendimiento cualitativo, como el grado de satisfacción del público;
deben ser mensurables y estar alineados con los objetivos de la
entidad. Los indicadores de rendimiento pueden ser utilizados como
unidad de medida para brindar una alerta temprana sobre si tales
elementos han sido excedidos o no han sido satisfechos.
Evaluación del medio ambiente interno y externo
36. El medio ambiente interno y externo debe ser evaluado para
obtener información que pueda señalar una necesidad para reevaluar
los objetivos o el control interno de la entidad.
ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL
37. 36. Se refieren a las acciones que realiza la gerencia y otro
personal de la entidad para cumplir diariamente con las funciones
asignadas. Son importantes porque en si mismas implican la forma
correcta de hacer las cosas, así como también porque el dictado de
políticas y procedimientos y la evaluación de su cumplimiento,
constituyen el medio más idóneo para asegurar el logro de objetivos
de la entidad. Las actividades de control pueden dividirse en tres
categorías: controles de operación, controles de información
financiera y controles de cumplimiento. Comprenden también las
actividades de protección y conservación de los activos, así como los
controles de acceso a programas computarizados y archivos de datos.
Los elementos conformantes de las actividades de control gerencial
son:
· Políticas para el logro de objetivos;
· Coordinación entre las dependencias de la entidad; y,
· Diseño de las actividades de control
38. Políticas para el logro de objetivos. Las políticas diseñadas para
apoyar el logro de los objetivos de una organización y la
administración de sus riesgos deben ser implementadas,
comunicadas y practicadas de manera que el personal entienda que
se espera de ellos y el alcance de sus atribuciones. 39. Coordinación
entre las dependencias de la entidad. Las decisiones y acciones de las
diferentes partes de la organización deben ser coordinadas. Las
acciones y decisiones que deben adoptarse siempre requieren de
coordinación. El control es más efectivo en una entidad cuando las
personas trabajan coordinadamente para lograr sus objetivos. La
coordinación proporciona integración, consistencia y responsabilidad.
40. Diseño de las actividades de control. Las actividades de control
deben ser diseñadas como un aspecto importante de la entidad,
tomando en consideración sus objetivos, los riesgos existentes y las
interrelaciones de los elementos de control. Estas actividades
incluyen, entre otras acciones: aprobación, autorización, verificación,
conciliación, inspección, revisión de indicadores de rendimiento,
protección de recursos, segregación de funciones; supervisión y
entrenamiento adecuados.
41. Algunas actividades de control se encuentran integradas con
sistemas computarizados que se establecen para asegurar la
confiabilidad de la información financiera y gerencial, sistemas de
alarma y contraseñas de acceso. Los controles en estos sistemas se
dividen en dos grupos:
· Controles Generales, tienen el propósito asegurar su operación y
continuidad adecuada, e incluyen el control sobre el centro de
procesamiento de datos y su seguridad física, contratación y
mantenimiento del hardware y software, desarrollo y mantenimiento
de sistemas, soporte técnico, administración de base de datos,
contingencias y otros; y,
· Controles de Aplicación, están dirigidos hacia el "interior" de cada
sistema y funcionan para lograr el procesamiento, integridad y
confiabililidad de la información, mediante la autorización y validación
correspondiente. SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE
42. Está constituido por los métodos y registros establecidos para
registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones de una
entidad. La calidad de la información que brinda el sistema afecta la
capacidad de la gerencia para adoptar decisiones adecuadas que
permitan controlar las actividades de la entidad y elaborar informes
financieros confiables.
43. Los elementos que conforman el sistema de información contable
son:
· Identificación de información suficiente
· Información suficiente y relevante debe ser identificada y
comunicada en forma oportuna para permitir al personal ejecutar sus
responsabilidades asignadas.
· Re-evaluación de los sistemas de información
Las necesidades de información y los sistemas de información deben
ser reevaluados cuando existan cambios en los objetivos o cuando se
producen deficiencias significativas en los procesos de formulación de
información.
MONITOREO DE ACTIVIDADES
44. Es el proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control
interno en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma
dinámica, cambiando cuando las circunstancias así lo requieran. Debe
orientarse a la identificación de controles débiles, insuficientes o
necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo se lleva a
cabo de tres formas: durante la realización de las actividades diarias
en los distintos niveles de la entidad; de manera separada, por
personal que no es el responsable directo de la ejecución de las
actividades (incluidas las de control), o mediante la combinación de
ambas modalidades. Los elementos que conforman el monitoreo de
actividades son:

Elementos del Monitoreo

· Monitoreo del rendimiento;
· Revisión de los supuestos que soportan los objetivos del control
interno;
· Aplicación de procedimientos de seguimiento; y,
45. · Evaluación de la calidad del control interno. Monitoreo del
rendimiento- El rendimiento debe ser monitoreado comparando
las metas e indicadores identificados con los objetivos y planes
de la entidad. El monitoreo del rendimiento de las operaciones
ofrece una oportunidad para aprender de la experiencia. El logro
de los objetivos en forma rápida o lenta en relación a lo
planeado, puede indicar la necesidad de revisar los objetivos o
modificarlos por la propia entidad.
46. Revisión de los supuestos que soportan los objetivos - Los
objetivos de la entidad y los elementos del control interno
necesarios para obtener su logro apropiado, descansan en
supuestos fundamentales acerca de como se realiza el trabajo. Si
los supuestos de la entidad son incorrectos, el control puede ser
inefectivo. Por ello, tales supuestos que sustentan los objetivos
de una entidad deben revisarse periódicamente.
47. Aplicación de procedimientos de seguimiento - Los
procedimientos de seguimiento deben ser establecidos y
ejecutados para asegurar que cambios o acciones apropiadas
ocurren.
 48. Evaluación de la calidad del control interno - La gerencia debe
monitorear periódicamente la efectividad del control interno en
su entidad para retroalimentar el proceso de gestión de la
entidad. Adicionalmente, utiliza los Informes de auditoria Interna
como un insumo que le permite disponer la corrección de las
desviaciones afectan el logro de los objetivos del control interno.

EVALUACIÓN DE CONTROLES INTERNOS GERENCIALES

49. El concepto de control interno, tradicionalmente estuvo
vinculado con aspectos contables y financieros. Desde hace
algunos años se considera que su alcance va mas allá de los
asuntos que tienen relación con las funciones de los
departamentos de contabilidad, dado que incluye también en el
mismo concepto aspectos de carácter gerencial o administrativo.
Aun cuando es difícil delimitar tales áreas, siempre es apropiado
establecer algunas diferencias entre el alcance del:

 Control interno financiero, y

 Control interno gerencial.

Control interno financiero

50. Esta constituido por el plan de organización y los métodos,
procedimientos y registros que tienen relación con la custodia de
recursos, al igual que con la exactitud, confiabilidad y
oportunidad en la presentación de información financiera,
principalmente, los estados financieros de la entidad o programa.
Asimismo, incluyen controles sobre los sistemas de autorización
y aprobación, segregación de funciones, entre las operaciones de
registro e información contable.
51. El control interno financiero debe brindar seguridad razonable
que:

 Las operaciones se ejecuten de conformidad con las normas de

autorización aprobadas por la administración, en concordancia con
la normativa gubernamental;
 Tales operaciones se clasifican, ordenan, sistematizan y
registran adecuadamente, para permitir la elaboración de estados
financieros, de acuerdo con principios de contabilidad
generalmente aceptados u otro marco integral de contabilidad;
 El acceso a los bienes y otros activos, sólo es permitido previa
autorización de la administración;
 Los asientos y otras notas contables son registradas para
controlar la obligación de los funcionarios de responder por los
recursos, así como para comparar periódicamente los saldos
contables con los inventarios físicos anuales que practique la
propia entidad o programa.
Control interno gerencial
52. Comprende en un sentido amplio, el plan de organización,
política, procedimientos y prácticas utilizadas para administrar
las operaciones en una entidad o programa y asegurar el
cumplimiento de los objetivos y metas establecidas. Incluye
también las actividades de planeamiento, organización, dirección
y control de las operaciones de la entidad o programa, así como
el sistema para presentar informes y medir y monitorear el
desarrollo de las actividades. Los métodos y procedimientos
utilizados para ejercer el control interno de las operaciones,
pueden variar de una entidad a otra, según la naturaleza,
magnitud, y complejidad de sus operaciones; sin embargo un
control gerencial efectivo comprende los siguientes propósitos:
53. Propósitos del control interno gerencial
54. Determinación de objetivos y metas mensurables,
políticas y normas;
55. Monitoreo del progreso y avance de las actividades
56. Evaluación de los resultados logrados

Acción correctiva, en los casos que sean requeridos

53. En el ámbito del sector público, el control interno administrativo
se extiende más allá de las operaciones de las entidades. Esto se
refiere en su integridad a todos los controles ejecutados para
determinar en que forma se desarrollan las actividades públicas,
es decir, comprende desde la Constitución(asignación de
mandato, autoridad y responsabilidad), leyes y
reglamentos(autorización de fondos públicos y establecimiento
de limitaciones y/o restricciones), política presidencial o sectorial
y normas de menor jerarquía, su cumplimiento y aplicación,
hasta las normas de los sistemas administrativos y de control de
entidades específicas(controles gerenciales).
54. Dentro de los objetivos que persiguen los controles gerenciales
pueden indicarse:

- Promover la efectividad, eficiencia y economía en la ejecución de

operaciones, y en la calidad de los servicios brindados por cada
entidad;

- Proteger y conservar los recursos contra pérdida, despilfarro, uso

indebido, actos irregulares o ilegales.

- Cumplir los requerimientos y restricciones establecidas por las leyes

y reglamentos pertinentes; y,

- Asegurar la validez y confiabilidad de la información financiera y

oportunidad en su presentación.
 55. Los elementos más importantes del control interno gerencial
son los siguientes:

Plan de organización.

- Planeamiento de actividades.

- Política.

- Procedimientos operativos.

- Personal.

- Sistema contable e información financiera.

- Plan de organización

56. Aún cuando no existe un solo concepto para definir organización,

se entiende que ella se refiere a una estructura formalizada mediante
la cual se identifican y grafican actividades y funciones, se
determinan los cargos y las correspondientes líneas de autoridad,
responsabilidad y coordinación . La organización proporciona el
armazón que define las actividades que serán planeadas, ejecutadas,
controladas y monitoreadas. El organigrama describe la estructura
formal de la entidad. Involucra por lo tanto: · Determinación de
funciones y actividades fundamentales para cumplir con los fines de
la entidad;

- Integración de las funciones y actividades en unidades orgánicas;

- La jerarquización de la autoridad, de manera que los grupos o

individuos separados por la división de funciones en el trabajo, actúen
coordinadamente y enmarcados en claras líneas de responsabilidad;
y,

- Identificación de áreas clave y líneas de información.

57. Un plan de organización adecuado se sustenta, principalmente,

en: a) independencia entre unidades operativas, sin que signifique
ruptura de los canales de comunicación b) reconocimiento de la
necesidad de una efectiva segregación de funciones (operación,
registro y custodia) y, c) fijación de líneas de responsabilidad y
delegación de autoridad apropiadas. 58. Algunos factores a
considerar para evaluar el plan de organización institucional se
resumen a continuación:
- La estructura organizacional debe ser lo más simple posible.
- Las responsabilidades funcionales deben segregarse a efecto que
una sola persona, no controle todas las etapas relacionadas con una
operación;

- Cada funcionario debe estar facultado para tomar decisiones y

cumplir efectivamente con sus atribuciones; con lo cual se evitan
atrasos o inercia en la entidad;

- La responsabilidad de cada persona debe estar definida en forma

precisa para que no pueda ser evadida o excedida en su ejercicio. La
delimitación de responsabilidades permite evitar transferir las
deficiencias incurridas a otras personas por inacción o acción
inapropiada.

- Un funcionario que asigna funciones y delega autoridad a sus

subordinados, debe implementar mecanismos adecuados de control,
con el fin de determinar si las tareas asignadas vienen cumpliéndose
satisfactoriamente.

- Los empleados a quienes se le ha delegado autoridad está obligada

a operar según los términos del encargo, debiendo consultar a su
supervisor en casos de excepción.

- Toda persona esta obligada a informar a su superior por la manera

en que cumplió con sus tareas y por los resultados obtenidos, en
relación con lo que debió lograrse.

- La entidad debe ser tan flexible como para permitir una adecuada
sincronización con los cambios en su estructura organizacional, a
consecuencia de cambios en los planes, políticas y objetivos de las
operaciones.

- Los organigramas o manuales de funciones son muy útiles para la

comprensión de la organización de una entidad, sus líneas de
autoridad y asignación de funciones y responsabilidades; evitándose
la duplicidad de funciones o el conflicto al asignarlas. Planeamiento de
actividades

59. El planeamiento en el ámbito gubernamental se orienta a

determinar las necesidades de la entidad en cuanto a recursos
financieros y humanos, las cuales deben traducirse en requerimientos
de fondos, vía presupuesto, que autoriza el Congreso de la República.
Después que es autorizado el presupuesto la entidad debe efectuar
las acciones necesarias para establecer planes y proyectos
específicos, en los cuales serán utilizados los fondos públicos, el
personal y otros recursos proporcionados para su funcionamiento.
60. Al elaborar sus planes y proyectos la entidad debe considerar los
aspectos siguientes:
- Los fondos autorizados y las limitaciones y restricciones impuestas
por la ley.

- La necesidad de llevar a cabo todos los programas y proyectos y

operaciones, de acuerdo a criterios de eficiencia y economía.

- La necesidad de cautelar que todos los recursos asignados sean

utilizados en forma correcta y en los fines para lo que fueron
autorizados.

Política
Se puede definir política como la declaración general que guía el
pensamiento durante la toma de decisiones. La política es una línea
de conducta predeterminada que se aplica en una entidad para llevar
a cabo todas las actividades, incluyendo aquellas no previstas. La
política puede clasificarse en:
· Clasificación de las Políticas
· Política general : se establece para todas las entidades del gobierno
o para un caso específico. Generalmente, se originan fuera de la
entidad. Como ejemplos: leyes, reglamentos, directivas de sistemas
administrativos.
· Política específica: son establecidas por la alta dirección de cada
entidad y la afectan en su totalidad.
Política para unidades : son aquellas establecidas en operativas los
niveles más bajos y su aplicación está limitada a las unidades
operativas dentro de una misma entidad. 61. Los siguientes criterios
son aplicables a la política en cada entidad:
· establecer la política por escrito y organizada en forma sistemática
en guías o manuales, según los casos, para permitir efectuar las
actividades autorizadas en forma efectiva, eficiente y económica, así
como proporcionar seguridad razonable de que los recursos públicos
se encuentran debidamente protegidos;
· comunicar la política a todos los funcionarios y empleados de la
entidad, cuyas obligaciones contribuyan al logro de sus objetivos;
· elaborar la política en concordancia con la normativa
correspondiente y ser coherente con la política general dictada por el
nivel superior; y,
· revisar la política en forma periódica debido al cambio de
circunstancias, cuando se considere necesario.
Procedimientos operativos
63. 63. Son los métodos utilizados para efectuar las actividades de
acuerdo con las políticas establecidas. También son series
cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción que
detallan la forma exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Existe relación directa entre los procedimientos y las políticas. Una
política gubernamental aplicada por toda entidad es conceder a su
personal vacaciones; los procedimientos establecidos por el Área de
Personal para poner en práctica esa política, deben permitir
programar las vacaciones para evitar interrupciones en el ritmo de
trabajo y llevar registros apropiados para asegurar que cada
empleado disfrute de sus vacaciones.
64. Los mismos criterios a considerar para el establecimiento de la
política de la entidad, son aplicables a los procedimientos:
· Para promover la eficiencia y economía en las operaciones, los
procedimientos aprobados deben ser simples y del menor costo
posible. · Para las operaciones que no son mecánicas en su ejecución,
los procedimientos deben permitir el uso del criterio en situaciones
fuera de lo común.
· Para reducir la posibilidad de errores e irregularidades, los
procedimientos deben estar coordinados de manera que el trabajo
realizado por un empleado sea revisado por otro, en forma
independiente de sus propias obligaciones funcionales.
· Debe existir un programa adecuado de revisión periódica y mejora
continua de los procedimientos aprobados.
Personal
65. La operatividad del sistema de control interno, no depende
exclusivamente del diseño apropiado del plan de organización,
políticas y procedimientos, sino también de la selección de
funcionarios con habilidades y experiencia y de empleados capaces
de poder ejecutar sin dificultad los procedimientos establecidos por la
administración.
66. Los elementos a considerar en el control interno del personal son:
· Entrenamiento continuo: cuanto mejores sean los programas de
capacitación, más apto será el personal. Esto permitirá la
identificación clara de las funciones y responsabilidades de cada
empleado y reducirá la ineficiencia y el desperdicio.
· Eficiencia: después de la capacitación, la eficiencia dependerá del
juicio personal aplicado a cada actividad. El interés de la
administración por medir y alentar la eficiencia constituye una forma
de contribuir al logro de los objetivos del control interno.
· Integridad y ética : constituye una columna principal en que
descansa la estructura de control interno.
· Retribución: es un factor importante a considerar, dado que el
personal que es compensado adecuadamente, está dispuesto a lograr
los objetivos de la entidad con entusiasmo y concentrar su atención
en prestar con más eficiencia sus funciones y responsabilidades.
Sistema contable e información financiera
67. El sistema contable está constituido por los métodos y registros
establecidos por la entidad para identificar, reunir, analizar, clasificar,
registrar e informar sobre las transacciones realizadas en un período
determinado. El sistema contable es un elemento importante del
control financiero institucional, al proporcionar la información
financiera necesaria, a fin de evaluar razonablemente las operaciones
ejecutadas.
68. La presentación de reportes internos en toda entidad es necesaria
para brindar a los funcionarios responsables, una información
confiable y actual sobre lo que está ocurriendo en la realidad, en
cuanto al avance y progreso en el logro de los objetivos y metas
establecidas. Tal información constituye la base fundamental del
control gerencial en cualquier entidad.
69. Para presentar información a los niveles de decisión de la entidad
deben considerarse, entre otros, los criterios siguientes:
· los reportes deben elaborarse en forma simple y estar relacionados
con la naturaleza del asunto; no debe incluirse información irrelevante
para conocimiento de los funcionarios que lo solicite, como soporte
para la toma de decisiones;
· la información financiera debe elaborarse de acuerdo con las
atribuciones y responsabilidades de los funcionarios;
· los funcionarios y empleados deben solamente reportar sobre
asuntos de su exclusiva competencia funcional;
· debe compararse el costo/beneficio resultante de la recopilación de
datos y la elaboración de reportes con valor significativo;
· cuando sea posible, los reportes sobre de avance o desempeño,
deben mostrar comparaciones con:
· - Normas establecidas sobre costos, cantidad y logros obtenidos;
· - Partidas presupuestarias autorizadas y ejecutadas; y,
· - Información sobre el desempeño en el período anterior
PRESENTACIÓN DE DEFICIENCIAS SIGNIFICATIVAS EN LOS CONTROLES
GERENCIALES
70. Cuando el objetivo de una auditoria sea evaluar los controles
gerenciales, las debilidades dectectadas que por su importancia
merezcan ser incluidas en el informe, deben considerarse como
deficiencias significativas (observaciones) y ser identificadas como
tales. En una auditoria cuyo objetivo sea evaluar la efectividad en el
desempeño del programa o actividad, es posible que puedan
detectarse debilidades en los controles gerenciales; sin embargo, en
este caso, tales debilidades deberán ser consideradas como la (s)
causa (s) que explica el desempeño deficiente en el programa o
actividad examinada.

Trabajo # 4
"Control interno. Las distintas responsabilidades en la
empresa".
INFORME COSO
El informe es un manual de control interno que publica el Instituto de
Auditores Internos de España en colaboración con la empresa de
auditoria Coopers & Lybrand. En control interno lo último que ha
habido es el informe COSO (Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission), -comenta- que es denominado así, porque se trata de
un trabajo que encomendó el Instituto Americano de Contadores
Públicos, la Asociación Americana de Contabilidad, el Instituto de
Auditores Internos que agrupa a alrededor de cincuenta mil miembros
y opera en aproximadamente cincuenta países, el Instituto de
Administración y Contabilidad, y el Instituto de Ejecutivos Financieros.
Ha sido hecho para uso de los consejos de administración de las
empresas privadas en España y en los países de habla hispana. Ahí se
resume muy bien lo que es control interno, los alcances, etc.
El Presidente Ejecutivo doctor Salas Chaves manifiesta que el tema es
muy importante y debe ser incorporado dentro del programa de
capacitación para los gerentes, para que sea un manual de consultas
en los hospitales. Sesión Junta Directiva: 7131, artículo 8. 1997
RESUMEN
MARCO INTEGRADO DE CONTROL
El control consta de cinco componentes interrelacionados que se
derivan de la forma cómo la administración maneja el negocio, y
están integrados a los procesos administrativos. Los componentes
son:
Ambiente de control
Evaluación de riesgos
Actividades de control
Información y comunicación
Supervisión y seguimimiento del sistema de control.
El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde
algunos de los componentes afecta sólo al siguiente, sino en un
proceso multidireccional repetitivo y permanente, en el cual más de
un componente influye en los otros.
Los cinco componentes forman un sistema integrado que reacciona
dinámicamente a las condiciones cambiantes.

EFECTIVIDAD
Los sistemas de control interno de entidades diferentes operan con
diferentes niveles de efectividad. En forma similar, un sistema en
particular puede operar en forma diferente en tiempos diferentes.
Cuando un sistema de control interno alcanza una calidad razonable,
puede ser "efectivo".
El control interno puede ser juzgado efectivo, si el consejo de
Administración y la Gerencia tiene una razonable seguridad de que:
Se conoce el grado en que los objetivos y metas de las operaciones
de las entidades están siendo alcanzados.
Los informes financieros están siendo preparados con información
confiable.
Se están observando las leyes y los reglamentos aplicables.
35. Dado que el control interno es un proceso, su efectividad es un
estado o condición del mismo en un punto en el tiempo.
Determinar si un sistema de control interno en particular es
"efectivo: es un juicio subjetivo resultante de una evaluación de
si los cinco componentes mencionados están presentes y
funcionando con efectividad. Su funcionamiento efectivo da la
seguridad razonable, en cuanto al logro de los objetivos de uno o
más de los logros citados. De esta manera, estos componentes
constituyen también criterios para un control interno efectivo.

A pesar de que los cinco criterios deben ser adecuados, esto no

significa que cada componente deba funcionar idénticamente o al
mismo nivel, en entidades diferentes. Puede haber algunos ajustes
entre ellos dado que los controles pueden obedecer a una variedad de
propósitos, aquellos incorporados a un componente en que previenen
un riesgo en particular, sin embargo en combinación con otros
pueden lograr un efecto de conjunto satisfactorio.
AMBIENTE DE CONTROL
El estudio del COSO establece a este componente como el primero de
los cinco y se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e
influencie las actividades del personal con respecto al control de sus
actividades.
Es en esencia el principal elemento sobre el que se sustentan o
actúan los otros cuatro componentes e indispensables, a su vez, para
la realización de los propios

1. INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS

Tiene como propósito establecer pronunciamientos relativos a los
valores éticos y de conducta que se espera de todos los miembros de
la Organización durante el desempeño de sus actividades, ya que la
efectividad del control interno depende de la integridad y valores de
la gente que lo diseña y lo establece.
Es importante tener en cuenta la forma en que son comunicados y
fortalecidos estos valores éticos y de conducta. La participación de la
alta administración es clave en este asunto, ya que su presencia
dominante fija el tono necesario a través de su empleo. La gente
imita a sus líderes.
Debe tenerse cuidado con aquellos factores que pueden inducir a
conductas adversas a los valores éticos como pueden ser: controles
débiles o requerido; debilidad de la función de auditoria; inexistencia
o inadecuadas sanciones para quienes actúan inapropiadamente.
2. Competencia del Personal:
Se refiere a los conocimientos y habilidades que debe poseer el
personal para cumplir adecuadamente con sus tarea
3. Consejo de Administración y/o comité de auditoria.
Debido a que estos órganos fijan los criterios que perfilan el ambiente
de control, es determinante que sus miembros cuente con la
experiencia, dedicación e involucramiento necesario para tomar las
acciones adecuadas e interactúen con los Auditores Internos y
Externos.
4. Filosofía Administrativa y Estilo de Operación.
Los actores más relevantes son las actitudes mostradas hacia la
información financiera, el procesamiento de la información y
principios y criterios contables, entre otros.
Otros elementos que influyen en el ambiente de control se refieren a
aspectos relacionados con: Estructura Organizativa, Delegación de
Autoridad y Responsabilidad y Políticas de Recursos Humanos.
El ambiente de control tienen gran influencia en la forma como se
desarrollan las operaciones, se establecen los objetivos y se estiman
los riesgos. Tiene que ver igualmente en el comportamiento de los
sistemas de información y con la supervisión en general. A su ve es
influenciado por la historia de la Entidad y su nivel de cultura
administrativa.
EVALUACION DE RIESGOS
El segundo componente del control, involucra la identificación y
análisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base
para determinar la forma en que tales riesgos deben ser manejados.
Asimismo se refiere a los mecanismo necesarios para identificar y
manejar riesgos específicos asociados con los cambios, tanto los que
influyen en el entorno de la Organización como en el interior de la
misma.
Para lo anterior, es indispensable primeramente el establecimiento de
objetivos tanto a nivel global de la Organización como al de las
actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual
sean identificados y analizados los factores de riesgos que amenazan
su oportuno cumplimento.
La evaluación, o mejor dicho la autoevaluación de riesgo debe ser una
responsabilidad ineludible para todo los niveles que están
involucrados en el logro de objetivos.
1. Objetivos Para todos es clara la importancia que tiene este aspecto
en cualquier organización, ya que representa la orientación básica de
todos los recursos y esfuerzos y proporciona una base sólida para un
control interno efectivo. La fijación de objetivos es el camino
adecuado para identificar factores críticos de éxito, particularmente a
nivel de actividad relevante. Una vez que tales factores han sido
identificados, la Gerencia tiene la responsabilidad de establecer
criterios para medirlos y prevenir su posible ocurrencia a través de
mecanismos de control e información, a fin de estar enfocando
permanentemente tales factores críticos de éxito.
El estudio del COSO propone una categorización que pretende unificar
los puntos de vista al respecto. Tales categorías son las siguientes:
Objetivos de operación.
Son aquellos relacionados con la efectividad y eficiencia de las
operaciones de la Organización.
Objetivos de información financiera.
Se refiere a la obtención de información financiera contable.
Objetivos de cumplimiento-
Están dirigido a la adherencia a leyes y reglamentos federales o
estatales, así como también a las políticas emitidas por la Gerencia.
En ocasiones la distinción entre estos tipo s de objetivos es
demasiado sutil, debido a que unos e traslapan o apoyan a otros.
El logro de los objetivos antes mencionados está sujeto los siguientes
eventos:
a. Controles internos efectivos proporcionan una garantía razonable
de que los objetivos de información financiera y de cumplimiento
serán logrados, debido a que están dentro del alcance de la Gerencia.
b. En relación con los objetivos de operación, la situación difiere
debido a que existen eventos fuera del control de la Empresa. Sin
embargo, el propósito de los controles en esta categoría está dirigido
a evaluar la consistencia e interrelación entre los objetivos y metas en
los distintos nivelas , la identificación de factores críticos de éxito y la
manera en que se reporta el avance de los resultados y se
implementen las acciones indispensables para corregir desviaciones.
Todos los organismos enfrenta riesgos y éstos deben ser evaluados.
2. Riesgos
El proceso mediante el cual se identifican, analizan y se manejan los
riegos forma parte de un sistema de control efectivo.
Para ello la Organización debe establecer un proceso suficientemente
amplio que tome en cuenta sus interacciones más importantes entre
todas las área s y de éstas con el exterior.
Desde luego los riegos a nivel global incluye no sólo factores externos
sino también internos (v.gr; interrupción de un sistema de
procesamiento de información; calidad del personal; capacidad o
cambios en relación con las responsabilidades de la Gerencia).
Los riesgos a nivel de actividad también deben ser identificados,
ayudando con ellos a administrar los riesgos en las áreas o funciones
más importantes. Desde luego las causas del riesgo en este nivel
permanecen a un rango amplio que va desde lo obvio hasta lo
complejo y con distintos grados de significación.
3. El análisis de riesgos y su proceso, sin importar la metodología en
particular, debe incluir entre otros aspectos los siguientes:
Estimación de la significancia del riesgo y sus efectos.
Evaluación de la probabilidad de ocurrencia.
Consideraciones de cómo debe manejarse el riegos, evaluación de
acciones que deben tomarse.
4. Manejo de Cambios
Este elemento resulta de vital importancia debido a que está
enfocado a la identificación de los cambios que pueden influir en la
efectividad de los controles internos. Tales cambios son importantes,
ya que los controles diseñados bajo ciertas condiciones pueden no
funcionar apropiadamente en tras.
De lo anterior se deriva la necesidad de contra con un proceso que
identifique las condiciones que pueden tener un efecto desfavorable
sobre los controles internos y la seguridad razonable de que los
objetivos sean logrados. El manejo de cambios debe estar ligado con
el proceso de análisis de riesgos comentado anteriormente y debe ser
capaz de proporcionar información para identificar y responder a las
condiciones cambiantes Como comenté al principio de este
componente, la responsabilidad primaria sobre los riesgos, su análisis
y manejo es la de la Gerencia, mientras que el auditoria interno le
corresponde apoyar el cumplimiento de tal responsabilidad.
Existen factores que requieren de atenderse con oportunidad ya que
representan sistemas relacionados con el manejo de cambio como
son: nuevo personal, sistemas de información nuevos o modificados;
crecimiento rápido; nueva tecnología, reorganizaciones corporativas,
cambios como son: nuevo personal, sistemas de información nuevos
o modificados ; crecimiento rápido; nueva tecnología,
reorganizaciones corporativas, cambios en las leyes y
reglamentación, y otros aspectos de igual trascendencia.
Los mecanismos contenidos en este proceso deben tener un marcado
sentido de anticipación que permita planear e implantar las acciones
necesarias. Tales mecanismos deben responder a un criterio de costo
beneficio.
ACTIVIDADES DE CONTROL
Las actividades de control son aquellas que realiza la Gerencia y
demás personal de la Organización para cumplir diariamente con
actividades asignadas. Estas actividades están relacionadas
( contenidas) con las políticas, sistemas y procedimientos
principalmente. Ejemplo d estas actividades son aprobación,
autorización, verificación, conciliación, inspección, revisión de
indicadores de rendimiento.
También la salvaguarda de los recursos, la segregación de funciones,
la supervisión y la capacitación adecuada.
Las actividades de control tienen distintas características. Pueden ser
manuales o computarizadas, gerenciales u operacionales, general o
específicas, preventivas o detectivas.
Sin embargo, lo trascendentes es que sin importar su categoría o tipo,
todas ellas estén apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales)
en beneficio de la Organización, su misión y objetivos, así como a la
protección de los recursos.
Las actividades de control son importantes no sólo porque en sí
mismas implican la forma "correcta" de hacer las cosas, sino debido a
que son el medio idóneo de asegurar en mayor grado el logro de los
objetivos y estos sí que tiene mayor relevancia que hacer las cosas de
forma "correcta"..
CONTROL EN LOS SISTEMAS DE INFORMACION
Los sistemas están diseñados en toda la Empresa y todos ellos
atienden a uno o más objetivos de control. Por ello conviene
reflexionar este punto.
De manera más amplia se considera que existen controles generales
y controles de aplicación sobre los sistemas de información. Sobre
esto presento algunos comentarios.
Controles Generales
Tienen como propósito asegurar una operación y continuidad
adecuada, e incluyen el control sobre el centro de procesamiento de
datos y su seguridad física, contratación y mantenimiento del
hardware y software, así como la operación propiamente dicha.
También lo relacionado con las funciones de desarrollo y
mantenimiento de sistemas, soporte técnico1 administración de base
de datos y otros.
Controles de aplicación
Están dirigidos hacia el "interior" de cada sistema y funcionan para
lograr el procesamiento, integridad y confiabilidad de la información,
mediante la autorización y validación correspondiente. Desde luego
estos controles incluyen las aplicaciones destinadas a
interrelacionarse con otros sistemas de los que reciben o entregan
información.
Los sistemas de información vs tecnología son y serán sin duda un
medio para incrementar la productividad y competitividad.. Cierto
hallazgos sugieren que la integración de la estrategia, la estructura
organizacional y la tecnología de la información es un concepto clave
para lo que queda de este siglo y el inicio del próximo.
Es conveniente considerar en esta parte las tecnologías que
evolucionan a los sistemas de información y que también, en su
momento, será necesario diseñar controles a través de ellas.
Tal es el caso de CASE, el procesamiento de imágenes y el
intercambio electrónico de datos, de la estrategia, la estructura.
Conviene aclarar, al igual que en los demás componentes, que las
actividades de control, sus objetivos y su estructura deben responder
a las necesidades specíficas de cada Organización.
INFORMACION
Es obvio que para poder controlar una Empresa y tomar decisiones
correctas respecto a la obtención, uso y aplicación de los recursos, es
necesario disponer de información adecuada y oportuna ciertamente
los estados financiero constituyen una parte importante de esa
información. Su contribución es incuestionable.
Sin embargo, mi primera reflexión sería que la información contable
tiene fronteras. Ni se puede usar para todo, ni se puede esperar todo
de ella. Esto puede parecer evidente, pero hay quienes piensan que la
información de los estados financieros pudiera ser suficiente para
tomar decisiones acerca de una Empresa.
Con frecuencia se pretende evaluar la situación actual y predecir la
situación futura sólo con base en la información contable. Este
enfoque simplista, por su parcialidad, sólo puede conducir a juicios
equivocados.
Para todos los efectos, es preciso estar conscientes que la
contabilidad nos dice en parte lo que ocurrió pero no lo que va a
suceder en el futuro. Por otro lado, en ocasiones la información no
financiera constituye la base para la toma de ciertas decisiones, pero
igualmente resulta insuficiente para la adecuada conducción de una
Empresa.
INFORMACION Y COMUNICACION
Consecuentemente la información pertinente debe ser identificada,
capturada, procesada y comunicada al personal en forma y dentro del
tiempo indicado, de forma tal que le permita cumplir con sus
responsabilidades. Los sistemas producen reportes conteniendo
información operacional, financiera y de cumplimiento que hace
posible conducir y controlar la Organización.
Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la Alta Gerencia de
sus responsabilidades sobre el control así como la forma en que las
actividades individuales se relacionan con el trabajo de otros.
Asimismo, debe contarse con medios para comunicar información
relevante hacia los mandos superiores, así como a entidades
externas. A continuación comento brevemente los elementos que
integran este componente:
a. Información.
Está fuera de discusión la importancia de este elemento durante el
desarrollo de las actividades, La información tanto generada
internamente como aquella que se refiere a eventos acontecidos en el
exterior, es también parte esencial de la toma de decisiones así como
del seguimiento de las operaciones. La información cumple distintos
propósitos a diferentes niveles.
1. Sistemas Integrados a la Estructura.
No hay duda que los sistemas están integrados o entrelazados con las
operaciones. Sin embargo se observa una tendencia a que éstos
deben apoyar de manera contundente la implantación de estrategias.
Los sistemas de información, como un elemento de control,
estrechamente ligados a los procesos de planeación estratégicas son
un factor clave de éxito en muchas Organizaciones.
2. Sistemas Integrados a las Operaciones.
En este sentido es evidente cómo los sistemas son medios efectivos
para la realización de las actividades de la Empresa. Desde luego el
grado de complejidad varia según el caso, y se observa que cada día
están mis integrados con las estructuras o sistemas de Organización.
3. La Calidad de la Información.
Esto es tan trascendente que constituye un activo, un medio y hasta
una ventaja competitiva en todas las organizaciones importantes, ya
que está asociada a la capacidad gerencial de las empresas. La
información, para actuar como un medio efectivo de control, requiere
de las siguientes características: relevancia del contenido,
oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad, principalmente.
En lo anterior se invierte una cantidad importante de recursos.
En la medida que los sistemas de información apoyan las
operaciones, en esa misma medida se convierten en un mecanismo
de control útil.
b. Comunicación.
Al respecto también es claro que deben existir adecuados canales
para que el personal conozca sus responsabilidades sobre el control
de sus actividades.
Estos canales deben comunicar los aspectos relevantes del sistema
de información indispensables para los gerentes, así como los hechos
críticos par el personal encargado de realizar las operaciones críticas.
También los canales de comunicación entre la Gerencia y el consejo
de Administración o los Comités es de vital importancia..
En relación con los canales de comunicación con el exterior, éstos son
el medio a través del cual se obtiene o proporciona información
relativa clientes, proveedores, contratistas, entre otros. Así mismo son
necesarios para proporcionar información a las entidades reguladoras
sobre la. operaciones de la Empresa e inclusive sobre el
funcionamiento de su sistema de control.
SUPERVISION Y SEGUIMIENTO DEL SISTENA DE CONTROL
En general los sistemas de control están diseñados para operar en
determinadas circunstancias. Claro está que para ello se tomaron en
consideración los riesgos y las limitaciones inherentes al control; sin
embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a factores
externos como internos colocando con ello que los controles pierdan
su eficiencia.
Como resultado de todo ello, la Gerencia debe llevar a cabo la
revisión y evaluación sistemática de los componentes y elementos
que forman parte de los sistema. Lo anterior no significa que tengan
que revisarse todos los componentes y elementos, como tampoco
que deba hacerse al mismo tiempo.
Ello dependerá de las condiciones específicas de cada organización,
de los distintos niveles de riesgos existentes y del grado de
efectividad mostrado por los distintos componentes y elementos de
control.
La evaluación debe conducir a la identificación de los controles
débiles, insuficientes o necesarios, para promover con el apoyo
decidido de la Gerencia, su reforzamiento e implantación. Esta
evaluación puede llevarse a cabo de tres formas: durante la
realización de las actividades de supervisión diaria en distintos
niveles de Organización; de manera independiente por personal que
no es responsable directo de la ejecución de las actividades (incluidas
las de control) mediante la combinación de las dos formas anteriores.
ACTIVIDADES DE SUPERVISION
Como ya se comentó, la realización de las actividades diarias permite
observar si efectivamente los objetivos de control se están
cumpliendo y s si los riesgos se están considerando adecuadamente.
Los niveles de supervisión y gerencia juegan un papel importante al
respecto, ya que ellos son quienes deben concluir si el sistema de
control es efectivo o ha dejado de serlo tomando las acciones de
corrección o mejoramiento que el caso exige. Sobre estas actividades
comento a continuación algunos ejemplos: La tendencia de la
efectividad del sistema de control obtenida en el día con día (v.gr.:
autorizaciones, aprobaciones, manejo de excepciones, preparación de
reportes). Verificaciones de registros contra la existencia física de los
recursos.
Análisis de los informes de auditoria, contaduría, reporte de
deficiencias, autodiagnósticos y otros.
Comparación de información generada internamente con otra
preparada por entidades externas.
Juntas de trabajo y de evaluación en las que se traten asuntos
relacionados con problemas de operación asociados (directa o
indirectamente) con la efectividad de los controles.
Detección de fraudes u otros actos indebidos perpetrados por el
personal o por terceros.
Obtención de reportes con bajo nivel de oportunidad y confiabilidad.
EVALUACIONES INDEPENDIENTES
Este tipo de actividades también proporciona información valiosa
sobre la efectividad de los sistemas de control. Desde luego las
ventajas de este enfoque es que tales evaluaciones tienen un
carácter independiente, que se traduce en objetividad y que están
dirigidas respectivamente a la efectividad de los controles v por
adición a la evaluación de la efectividad de los procedimientos de
supervisión y seguimiento del sistema de control.
Los objetivos, enfoque y frecuencia de las evaluaciones de control
varían en cada Organización1 dependiendo de las circunstancias
específicas.
La otra posibilidad para evaluación de los sistemas de control, es la
combinación de las actividades de supervisión y las evaluaciones
independientes, buscando con ello maximizar las ventajas de ambas
alternativas y minimizar sus debilidades.
La supervisión y seguimiento de los sistemas de control mediante las
evaluaciones correspon4ientes, pueden ser ejecutadas por el personal
encargado de sus propios controles (autoevaluación), por los
Auditores Internos (durante la realización de sus actividades
regulares, por Auditores Independientes, y finalmente por
especialistas de otros campos (construcción, ingeniería de procesos,
telecomunicaciones, exploración), etc..
La metodología de evaluación varía en un rango amplio que va desde
cuestionarios y entrevistas hasta técnicas cuantitativas y otras más
sofisticadas. Sin embargo, lo verdaderamente importante es la
capacidad para entender las distintas actividades, componentes y
elementos que integran un sistema de control, ya que de ello
depende la calidad y profundidad de las evaluaciones. También es
importante documentar las evaluaciones a un nivel adecuado, con el
fin de lograr mayor utilidad de ellas.
El cuadro volumen del informe (Herramientas de Evaluación) contiene
material que puede ser útil al llevar a cabo una evaluación de un
sistema de control interno.
REPORTE DEFICIENCIAS
El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de
mejoramiento de los sistemas de control, debe estar dirigido hacia
quienes son los propietarios y responsables de operarlos, con el fin de
que implementen las acciones necesarias. Dependiendo de la
importancia de las debilidades identificadas, la magnitud del riesgo
existente y la probabilidad de ocurrencia, se determinará el nivel
gerencia al cual deban comunicarse las deficiencias.
PARTICIPANTES Y SUS RESPONSABILIDADES
Todo el personal tiene alguna responsabilidad sobre el control. La
Gerencia es la responsable del sistema de control y debe asumir su
propiedad.
Los Ejecutivos Financieros tienen un papel importante en la forma en
que la Gerencia ejercita el control, no obstante que todo el personal
es responsable de controlar sus propias áreas. De igual manera, el
Auditor Interno contribuye a la marcha efectiva del sistema de
control, sin tener responsabilidad directa sobre su establecimiento y
mantenimiento.
En ambos casos aportan información útil acerca del nivel de calidad
del sistema de control y cómo mejorarlo. El Consejo de Administración
y el Consejo de auditoria vigilan y dan atención al sistema de control
interno.
Otras partes externas, como son los Auditores Independientes y.
distintas autoridades, contribuyen al logro de los objetivos de la
Organización y proporcionan información útil para el control interno.
Ellos no son responsables de su efectividad, ni forman parte de él, sin
embargo aportan elementos para su mejoramiento.
Internamente las responsabilidades sobre el control corresponden
conforme a lo siguiente:
Consejo de Administración. Establece no sólo la misión y los objetivos
de la organización, sino también las expectativas relativas a la
integridad y los valores éticos.
Gerencia: Debe asegurar que existe un ambiente propicio para el
control.
Ejecutivos financieros.
Entre otras cosas, apoyan la prevención y detección de reportes
financieros fraudulentos.
Comité de Auditoria:
Es el órgano que no sólo tiene la facultad de cuestionar a la Gerencia
en relación con el cumplimiento de sus responsabilidades, sino
también asegurar que se tomen las medidas correctivas necesarias.
Comité de Finanzas:
Contribuye cumpliendo con la responsabilidad de evaluar la
consistencia de los presupuestos con los planes operativos.
auditoria Interna:
A través del examen de la efectividad y adecuación del sistema de
control interno y mediante recomendaciones relativas a su
mejoramiento.
Area Jurídica:
Llevando a cabo la revisión de 105 controles y otros instrumentos
legales, con el fin de salvaguardar los bienes de la Empresa.
Personal de la Organización:
Mediante la ejecución de las actividades que tiene cotidianamente
asignadas y tomando las acciones necesarias para su control.
También siendo responsable de comunicar cualquier problema que se
presente en las operaciones, incumplimiento de normas o posibles
faltas al código de conducta y otras violaciones.
Extremadamente la participación de las entidades externas consisten
en lo siguiente:
Auditores Independientes:
Proporcionan al Consejo de Administración y a la Gerencia un punto
de vista objetivo e independiente, que contribuye al cumplimiento del
logro de los objetivos de los reportes financieros, entre otros.
AUTORIDADES (Ejecutivas/Legislativas):
Participan mediante el establecimiento de requerimientos de control
interno, así como en el examen directo de las operaciones de la
Organización, haciendo recomendaciones que lo fortalezcan.
CONCLUSIONES:
Debemos analizar y reflexionar detenidamente sobre el cambio que
vivimos, para poder evaluar sus tendencias y prever sus efectos, a fin
de determinar lo que a partir de hoy debemos realizar para ayudar a
nuestras organizaciones a definir nuevos horizontes que maximicen
oportunidades.
Es nuestro propósito actuar como agentes del cambio y, por tanto, es
nuestra responsabilidad estar a la vanguardia del cambio. El tratar de
convertirnos en asesores o consultores internos confiables,
eliminando en lo posible todos los trabajos que nos aportan un valor
agregado a nuestros productos o servicios, como por ejemplo tienden
a convertirnos en evaluadores críticos de los sistemas de información
y realizando auditorias sobre las operaciones conforme se van
gastando y no sobre acontecimientos pasados que no tienen solución.