Indicadores de Brecha de Infraestructura en Peru PDF

GESTION DE PROYECTOS VIALES
Manuel García-Naranjo
mgarcianaranjo@gmail.com
Agosto, 2018
INDICADORES.
BRECHA DE INFRAESTRUCTURA
NACIONAL
INDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL DEL PERÚ
Fuente: Global
Competitiveness Report 2017-
2018, World Economic Forum
INDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL DE CHILE
Fuente: Global
INDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL DE CHILE
INDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL DE REPÚBLICA CHECA
Fuente: Global
INDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL DE REPÚBLICA CHECA
INDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL DE SUIZA
Fuente: Global
ESTACION DEL METRO DE MOSCU
INDICADORES
RANKING DE
CALIDAD DE VIDA
https://www.imercer.com/
content/mobility/rankings/
index.html?mkt_tok=eyJpIj
oiTldZeU56ZG1OR0ZoTTJFe
CIsInQiOiJkSFwvOThVUkhq
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INDICADORES
QS WORLD UNIVERSITY RANKINGS (Latinoamérica - 2018)
INDICADORES
QS WORLD UNIVERSITY RANKINGS (Mundo - 2018)
SITUACION DE LA INFRAESTRUCTURA EN SUDAMERICA
Fuente: Global Competitiveness Report 2015-2016, World Economic Forum

CALIFICACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
NACIONAL
CALIDAD DE LA INFRAESTRUCTURA Y PBI
PER CAPITA
CONSUMO PER CAPITA DE ENERGIA ELÉCTRICA
http://datos.bancomundial.org/indicador/EG.USE.ELEC.KH.PC
CONSUMO PER CAPITA DE ENERGIA ELÉCTRICA
(en millones de US$ del año 2015)
PLAN INTERMODAL DE
TRANSPORTES 2004-2023
Plan Intermodal de Transportes 2004-2023
PARTE I. ANALISIS DE LA OFERTA DE TRANSPORTE
1. TRANSPORTE CARRETERO
2. TRANSPORTE FERROVIARIO
3. PUERTOS MARITIMOS Y FLUVIALES
4. TRANSPORTE AEREO
5. SITUACION FINANCIERA DEL SECTOR TRANSPORTE
6. LIMITACIONES INSTITUCIONALES Y LEGALES
7. ANALISIS AMBIENTAL Y DE VULNERABILIDAD
PARTE II. ANALISIS DE LA DEMANDA DE TRANSPORTE
8. ANALISIS DE LA DEMANDA DE TRANSPORTE
9. PROYECCIONES DE LA DEMANDA
PARTE III. MODELO DE TRANSPORTE
10.SELECCIÓN DEL MODELO, ZONIFICACION Y METODOLOGIA DE
MODELACION
11.PREPARACION DEL MODELO
12.CALIBRACION DEL MODELO
13.RESULTADOS DE LA MODELACION
PARTE IV. IDENTIFICACION Y EVALUACION DE PROYECTOS
14. LIMITACIONES TECNICAS DE LA RED VIAL Y PROPUESTA DE PROYECTOS
15. PROYECTOS POSIBLES EN EL SECTOR FERROCARRILES
16. LIMITACIONES TECNICAS DE LOS PUERTOS Y PROYECTOS PROPUESTOS
17. LIMITACIONES TECNICAS DE LOS AEROPUERTOS Y PROYECTOS PROPUESTOS
18. PAQUETES DE PROYECTOS
19. EVALUACION ECONOMICA DE LOS PROYECTOS PROPUESTOS
20. EVALUACION MULTICRITERIO Y PRIORIZACION DE LOS PROYECTOS
PROPUESTOS
21. IDENTIFICACION Y EVALUACION FINANCIERA PRELIMINAR DE LOS
PROYECTOS CONCESIONABLES
PARTE V. FORMULACION DEL PLAN INTERMODAL DE TRANSPORTES
22.ANALISIS DE LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO DISPONIBLES
23.PROPUESTA DE PROGRAMA DECENAL DE INVERSION
24.EVALUACION ECONOMICA DETALLADA DE LOS PROYECTOS VIALES
SELECCIONADOS
25. RECOMENDACIONES PARA MEJORAR LA EFICIENCIA DEL SISTEMA DE
TRANSPORTE
26.MECANISMO DE SEGUIMIENTO Y BASE DE DATOS
27.PLAN A LARGO PLAZO
APENDICES
PRINCIPIOS DE GESTION DE
PROYECTOS
INTRODUCCION
La industria de la construcción es un área de gran actividad e
importancia dentro del desarrollo económico de un país.
• A través de la construcción se satisface las necesidades de
infraestructura y vivienda.
• La construcción demanda importantes recursos públicos y privados
para la ejecución de obras.
• Constituye una fuente importante de trabajo, ya que usa mano de
obra en forma intensiva.
• Genera una importante actividad indirecta en muchas otras áreas
de la economía de un país.
INTRODUCCION
Sin embargo, la industria de la construcción es probablemente
uno de los sectores económicos con menor grado de desarrollo.
Se producen deficiencias variadas y falta de efectividad, que se
traduce en gasto excesivo de recursos y limitada competitividad.
Las características productivas de la industria de la construcción
pueden resumirse, de acuerdo a lo que señala Alfredo Serpell,
en lo siguiente:
INTRODUCCION
• Curva de aprendizaje limitada, debido a la continua
movilización de personal.
• Sensitividad al clima y entorno natural, debido a que gran
parte de trabajos se desarrollan al aire libre.
• Presión de trabajo, por el cumplimiento ajustado de plazos.
Limita planificación y organización que promueve errores y
problemas.
• Incentivos negativos, debido a intereses contrapuestos de los
diversos constituyentes; fragmentación propia de la industria
y resistencia al cambio.
INTRODUCCION
• Capacitación y reciclaje limitado, al no promoverse un
desarrollo sostenido de las capacidades del personal.
• Relaciones antagónicas, ya que las diferentes etapas de los
proyectos son realizadas por diferentes agentes con intereses
divergentes.
• Planificación deficiente, al trabajar en función de lo
inmediato, enfatizándose muchas veces aspectos que no son
críticos para el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
INTRODUCCION
• Base en la experiencia, en desmedro del conocimiento;
desconfianza ante ideas de cambio e innovación.
• Investigación y desarrollo casi inexistente, al no realizarse
esfuerzos serios de I+D orientados a mejorar los procesos de
construcción y su administración.
• Actitud mental hacia el inmovilismo por: falta de
cuestionamiento; considerar eficiente lo tradicional; falta de
desafío para mejorar el desempeño; descuido de las
actividades de apoyo al trabajo productivo.
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Es un esfuerzo para el cual se organizan recursos humanos,
materiales y financieros de una forma única, para llevar a cabo
un trabajo de un alcance dado, con especificaciones dadas,
dentro de restricciones de tiempo y costo, de modo de lograr
cambios beneficiosos definidos por objetivos cualitativos y
cuantitativos (Turner 1993).
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se realiza para crear un
producto, servicio o resultado único (PMI 2004).
Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades
interrelacionadas, con un inicio y una finalización definida, que
utiliza recursos limitados para lograr un objetivo deseado.
Las actividades son el conjunto de tareas que deben ejecutarse
para alcanzar el objetivo deseado. Un aspecto fundamental en
todo proyecto es el orden en el cual se realizan las actividades.
Para determinar la secuencia lógica de las mismas se debe
establecer el método, el tiempo y el costo de cada operación.
Los recursos son los elementos utilizados en la ejecución de
cada una de las tareas. El fin primario de un proyecto es
garantizar que los recursos, siempre limitados, se asignen a cada
una de las actividades en forma económicamente óptima. Ello
demanda una adecuada planificación y programación. Un
proyecto puede enfrentar limitaciones internas y/o externas.
Éstas debe tenerse particularmente en cuenta al estimar los
tiempos de cada actividad.
PROYECTOS Y OPERACIONES
Similitudes:
• Ambos son realizados por personas
• Ambos están restringidos por la limitación de recursos
• Ambos requieren estar planificados y controlados
Diferencias:
• Los proyectos son temporales y únicos; las operaciones son continuas y
repetitivas.
• Un proyecto concluye cuando se alcanzan sus objetivos específicos; las
operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo
continúa.
LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Se define como la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer
los requisitos del mismo.
La Dirección o Gerencia de Proyectos se logra mediante la aplicación e
integración de los siguientes procesos de dirección:
• de inicio,
• planificación,
• ejecución,
• seguimiento y control, y
• cierre
La persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto es el
Director o Gerente del Proyecto.
Los proyectos de alta calidad son aquellos que entregan el
producto, servicio o resultado requerido, a satisfacción del
cliente, logrando el alcance solicitado, cumpliendo con el plazo
fijado y dentro del presupuesto establecido.
Los directores de proyecto a

menudo se refieren al
denominado tetraedro de
tensiones, que relaciona
alcance – costo – calidad y
tiempo o plazo. La relación
entre ellos es tal que la
variación en cualquiera de
ellos tiene incidencia en los
demás.
Tetraedro de Tensiones
La Dirección de Proyectos tiene particular importancia si se toma en
cuenta la situación real de los proyectos de construcción,
caracterizados por:
• Calidad pobre al no alcanzar los requerimientos del cliente
• Falta de constructabilidad
• Incompatibilidad de ingeniería, debido a la cantidad de agentes
involucrados.
• Procura inadecuada
• Improductividad y falta de seguridad
• Ampliaciones de plazo y replanteamiento de presupuestos
EL GERENTE DE PROYECTOS
Es la persona responsable de asegurar que el alcance del trabajo
se termine con calidad, dentro del presupuesto, a tiempo y a
satisfacción del cliente. Tiene bajo su responsabilidad la
planeación, organización y control del proyecto.
El gerente de proyecto proporciona el liderazgo durante el ciclo
de vida del mismo para que el equipo logre los objetivos fijados.
Debe de poseer un conjunto de habilidades que inspiren al
equipo para trabajar unidos y motivados y con ello alcanzar
éxito en el logro de los objetivos del proyecto. Asimismo, debe
tener la capacidad de ganar la confianza del cliente.
HABILIDADES REQUERIDAS DEL
GERENTE DE PROYECTOS
• Comunicación
• Influencia Positiva
• Coaching
• Liderazgo
• Trabajo en equipo
• Negociación
• Manejo de conflictos
• Solución de problemas
Comunicación
La labor del Gerente de Proyectos es 80% comunicación.
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Se requiere: agudeza sensorial ; flexibilidad y

congruencia
La piedra angular de una comunicación exitosa es la
congruencia.
Coaching
El Gerente de Proyectos debe ser un excelente Coach, ya
que los equipos no suceden  deben ser desarrollados
Liderazgo:
El gerente de proyectos debe exhibir un liderazgo firme;
habilidad para motivar a las personas para que hagan
cosas; delegar y empoderar; al dirigir el equipo, debe
verificar que todos tienen el mismo plan del proyecto, que
todos saben de donde se parte y hacia donde se va,
siguiendo el mismo sendero. Debe tener la capacidad de
mantener integrado el equipo, con orden y visión, según lo
dicte el dueño del proyecto o el patrocinador del mismo.
Empoderamiento:
“No se puede delegar responsabilidad en una persona sin
darle el nivel de autoridad proporcional a la misma”
Negociación
El gerente de proyectos debe tener capacidad de negociación, en
el frente interno y externo (con clientes e involucrados claves)
Solución de problemas y manejo del tiempo

Un gerente de proyectos es, por principio, un solucionador de
problemas. Debe ser capaz de identificar y resolver problemas en
el menor tiempo posible.
Capacidad para influir

Es la más difícil de dominar. Tiene que ver con las estructuras
formales e informales (es saber quien hace qué, quien decide,
cómo se presenta la propuesta o idea a alguien, etc.). Requiere
no solo de inteligencia sino de actitud.
METODOLOGIAS PARA LA
GESTION DE PROYECTOS
Projects IN
Controlled
Environments
PROJECTS IN CONTROLLED
ENVIRONMENTS (PRINCE2)
https://www.prince2.com/uk/what-is-prince2
PROJECTS IN CONTROLLED ENVIRONMENTS (PRINCE2)
PRINCE2 (un acrónimo de PRojects IN Controlled
Environments) es un método de facto basado en procesos
para la gestión efectiva de proyectos. Usado extensamente
por el gobierno del Reino Unido, PRINCE2 también es
ampliamente reconocido y utilizado en el sector privado, tanto
en el Reino Unido como a nivel internacional. El método
PRINCE2 es de dominio público y ofrece una guía de
mejores prácticas no propietarias sobre la gestión de
proyectos.
Las principales características de PRINCE2 son las
siguientes:
• Enfoque en la justificación comercial
• Estructura de la organización definida para el equipo de
gestión del proyecto
• Enfoque de planificación basado en el producto
• Énfasis en dividir el proyecto en etapas manejables y
controlables
• Flexibilidad que se puede aplicar a un nivel apropiado
para el proyecto.
PRINCIPIOS DE PRINCE2
La metodología que PRINCE2 se apoya en 7 principios enriqueciendo no sólo al proyecto en
concreto, sino a toda la organización en la que se desarrolla. Los principios son los
siguientes:
Justificación comercial continua
Se asegura de que hay un motivo justificable para iniciar el proyecto.
La justificación se mantiene válida durante toda la vida del proyecto.
Dicha justificación ha sido identificada, y aprobada.
Aprender de la experiencia
Se recogen las experiencias anteriores, las que se van obteniendo a lo largo de la
ejecución del proyecto, así como las lecciones aprendidas al cierre del mismo.
Roles y Responsabilidades definidos
Asegurando que los intereses de los usuarios que van a usar el proyecto, los
proveedores y el responsable del área de negocio están representados en la toma de
decisiones.
Gestión por Fases
Un proyecto que sigue la metodología PRINCE2 se planifica, se supervisa y se controla
fase a fase.
Gestión por excepción
Es decir, delegar la autoridad suficiente de un nivel de gestión al siguiente, dándole
autonomía según unas tolerancias pautadas (de tiempo, coste, calidad, alcance,
beneficio y/o riesgo) de manera que, de sobrepasar la tolerancia, se consulte al nivel
superior como actuar.
Orientación a productos
Centra la atención en la definición y entrega de productos, es decir, un proyecto no
son un conjunto de tareas a realizar, sino que entrega productos (que se elaboran tras
la ejecución de las tareas que sean necesarias).
Adaptación
Asegurando que la metodología PRINCE2 y los controles a aplicar se basen en el
tamaño, complejidad, importancia, capacidad y nivel de riesgo del proyecto.
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION
http://www.ipma.world
INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION
http://www.ipma.world
La Asociación Internacional para la Dirección de Proyectos o IPMA (por sus siglas en

inglés: International Project Management Association) es una organización con base en
Suiza dedicada al desarrollo y promoción de la dirección de proyectos. Está organizada
como una federación internacional de más de 55 asociaciones nacionales de dirección y
gestión de proyectos.
Su actividad principal es la certificación de las competencias en dirección de proyectos.
Para ello ha desarrollado un marco de certificación para las habilidades en dirección de
proyectos: el ICB (IPMA Competence Baseline), que sirve de base para su programa de
certificación en cuatro niveles. La certificación se lleva a cabo a través de cualquiera de
las asociaciones nacionales, y es necesario renovarla cada cierto tiempo (el periodo varía
dependiendo del nivel de certificación). La certificación abarca competencias técnicas,
contextuales y del comportamiento.
ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT
https://www.apm.org.uk/about-us/
La Asociación para la Gestión de Proyectos (APM), el cuerpo estructurado

para la profesión de proyectos, se compromete a desarrollar y promover la
gestión de proyectos y programas a través de sus cinco dimensiones de
profesionalismo. En 2017, APM recibió una Carta Real como parte de su
estrategia para crear conciencia y estándares en la profesión. La asociación
cuenta con más de 23,000 miembros individuales y 570 corporativos, que
la convierten en el mayor organismo profesional de su tipo en Europa.
APM es el miembro del Reino Unido de la Asociación Internacional de
Gestión de Proyectos (International Project Management Association,
IPMA)
Visión, Misión y Objetivos

La Visión de APM es crear "un mundo en el que todos los
proyectos tengan éxito con la gestión de proyectos como una
habilidad vital para todos".
La Misión de APM es: "Inspirar a las comunidades a generar
cambios significativos para beneficio de la sociedad mediante el
avance del arte, la ciencia, la teoría y la práctica de la gestión de
proyectos". La Misión de APM se basa en cinco objetivos clave,
que establecen una clara dirección de viaje para la institución.
METHOD123 PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY
Ciclo de Vida de la Gestión de Proyectos
NORMA UNE-ISO 21500
http://www.aec.es/web/guest/centro-
conocimiento/norma-iso-21500
EL PMI
http://www.pmi.org/about
EL PMBOK
La guía del PMBOK es un estándar en la
Administración de proyectos desarrollado
por el Project Management Institute
(PMI). Define la dirección de proyectos y
otros conceptos relacionados, y describe
el ciclo de vida de la dirección de
proyectos y los procesos conexos. El
propósito de esta guía es la aplicación de
conocimientos, procesos, habilidades,
herramientas y técnicas. También
proporciona y promueve un vocabulario
común en el ámbito de la profesión de la
dirección de proyectos.
FORMAS DE CONTRATACIÓN DE UN PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases que
conectan el inicio con el fin del proyecto.
El ciclo de vida presenta en general las siguientes
características:
• Las fases son secuenciales
• El nivel de incertidumbre es mayor y, por lo tanto, el riesgo de
no cumplir con los objetivos es más elevado al inicio del
proyecto.
Costo y Nivel de Personal Requerido a lo largo del Ciclo de Vida
de un Proyecto
• El nivel de costo y de personal es bajo al comienzo, alcanza su
nivel máximo en las fases intermedias y cae rápidamente
cuando el proyecto se aproxima a su conclusión.
Costo y Etapa Etapa(s) intermedia(s) Etapa
personal inicial final
Tiempo
• La capacidad de agregar valor y el costo de cambiar se muestra a
continuación:
Ciclo de vida total del proyecto
Agregación de valor
Planificación Logro
Costo de cambiar
CONCEPTO DESARROLLO IMPLEMENT. TERMINO
Concebir Desarrollar Ejecutar Finalizar
Oportunidad Intervención
constructiva Destructiva
Tiempo
PROCESOS DE DIRECCION DE
PROYECTOS
La dirección de proyectos se materializa mediante la ejecución de
procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas1 de dirección de proyectos, que reciben entradas y
generan salidas.
Proceso. Es un conjunto de acciones y actividades
interrelacionadas, que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto
previamente especificado de productos, resultados o servicios.
1:Herramientas (gerenciales): Acciones o métodos que podemos emplear para convertir

entradas en salidas
Técnicas: Métodos que nos ayudan a aproximarnos a la solución de un problema
PROYECTOS
El PMI agrupa los procesos de la Dirección de Proyectos en los siguientes
Grupos de Procesos:
PROYECTOS
Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para
definir un nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al
obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase.
Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos
para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y
definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos
propuestos del proyecto.
Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados
para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto a fin de satisfacer las especificaciones del mismo.
PROYECTOS
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos
procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el
progreso y el desempeño del proyecto, para identificar
áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar
los cambios correspondientes.
Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos
realizados para finalizar todas las actividades a través de
todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar formalmente
el proyecto o una fase del mismo.
PROYECTOS
Cabe observar que entre los grupos de procesos subyace el ciclo
“planificar – hacer – revisar – actuar”, planteado por Deming.
PROYECTOS
Cabe señalar que W. Edwards Deming (1900-1993) introdujo el concepto
de Ciclo de Mejora Continua. El destacó que para llegar a una mejor
calidad que satisfaga a los clientes debe recorrerse constantemente
cuatro etapas:
– Planificar: implica estudiar la situación actual, definir el problema,
analizarlo, determinar sus causas y formular el plan para el
mejoramiento.
– Hacer: significa ejecutar el plan.
– Revisar: involucra recabar indicadores y confirmar si se ha producido la
mejora deseada.
– Actuar: implica institucionalizar el mejoramiento como una nueva
práctica conducente a la mejora y estandarización.
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
PROYECTOS
• Gestión de la Integración
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y
actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar
y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del
proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la
integración incluye características de unificación, consolidación,
comunicación y acciones integradoras cruciales para que el
proyecto se lleve a cabo de manera controlada, de modo que se
complete, que se manejen con éxito las expectativas de los
interesados y se cumpla con los requisitos.
PROYECTOS
La Gestión de la Integración del Proyecto implica tomar
decisiones en cuanto a la asignación de recursos, equilibrar
objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las
interdependencias entre las Áreas de Conocimiento de la
dirección de proyectos. Los procesos de la dirección de proyectos
se presentan normalmente como procesos diferenciados con
interfaces definidas, aunque en la práctica se superponen e
interactúan entre ellos de formas que no pueden detallarse en su
totalidad dentro de la Guía del PMBOK®.
PROYECTOS
• Gestión del Alcance
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos
necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto
con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca
primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se
incluye en el proyecto.
PROYECTOS
• Gestión del Tiempo (de la Programación)
La Gestión del Tiempo (de la Programación) incluye los procesos
requeridos para gestionar la terminación en plazo del proyecto.
El tiempo es finito. El control del tiempo es una ventaja
competitiva. Hay muchas herramientas y técnicas disponibles
para administrar el cronograma, gran parte de ellas conectadas
con la planificación general del proyecto y la secuencia de
actividades.
PROYECTOS
• Gestión de los Costos
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos
relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar,
obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo
que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
PROYECTOS
• Gestión de la Calidad
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades
de la organización ejecutora que establecen las políticas de calidad, los
objetivos y las responsabilidades de calidad para que el proyecto
satisfaga las necesidades para las que fue acometido. La Gestión de la
Calidad del Proyecto utiliza políticas y procedimientos para implementar
el sistema de gestión de la calidad de la organización en el contexto del
proyecto, y, en la forma que resulte adecuada, apoya las actividades de
mejora continua del proceso, tal y como las lleva a cabo la organización
ejecutora. La Gestión de la Calidad del Proyecto trabaja para asegurar
que se alcancen y se validen los requisitos del proyecto, incluidos los del
producto.
PROYECTOS
• Gestión de los Recursos Humanos
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los
procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del
proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a
las que se han asignado roles y responsabilidades para completar el
proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden tener
diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar asignados a
tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden incorporar o
retirar del equipo conforme avanza el proyecto.
PROYECTOS
• Gestión de las Comunicaciones
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los
procesos requeridos para asegurar que la planificación,
recopilación, creación, distribución, almacenamiento,
recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la
información del proyecto sean oportunos y adecuados.
PROYECTOS
• Gestión de Riesgos
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para
llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como la
identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los
riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos
del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto
de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto
de los eventos negativos en el proyecto.
PROYECTOS
• Gestión de las Adquisiciones
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos
necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o
resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos
de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para
desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidos
por miembros autorizados del equipo del proyecto.
PROYECTOS
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye el
control de cualquier contrato emitido por una organización
externa (el comprador) que esté adquiriendo entregables del
proyecto a la organización ejecutora (el vendedor), así como la
administración de las obligaciones contractuales contraídas por el
equipo del proyecto en virtud del contrato.
PROYECTOS
• Gestión de los Interesados
La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos
necesarios para identificar a las personas, grupos u
organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el
proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su
impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión
adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los
interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
PROYECTOS
La gestión de los interesados también se centra en la
comunicación continua con los interesados para comprender sus
necesidades y expectativas, abordando los incidentes en el
momento en que ocurren, gestionando conflictos de intereses y
fomentando una adecuada participación de los interesados en las
decisiones y actividades del proyecto.
La satisfacción de los interesados debe gestionarse como uno de
los objetivos clave del proyecto.
PROYECTOS
El Project Management Institute (PMI) ha desarrollado la
extensión del PMBOK para la Construcción (Construction
Extension to the PMBOK Guide, Third Edition, 2007). En este
documento se resalta la necesidad de incorporar algunas áreas
de conocimiento complementarias y específicas aplicables a la
industria de la construcción:
PROYECTOS
• Gestión de la Seguridad Industrial: incluye los procesos requeridos para
asegurar que el proyecto es ejecutado con el cuidado suficiente para
evitar potenciales accidentes.
• Gestión del Medio Ambiente: incluye los procesos requeridos para
asegurar que el impacto del proyecto en el área que lo rodea no será
superior al estipulado por ley.
• Gestión Financiera del Proyecto: incluye los procesos para gestionar los
recursos financieros, actualizando y analizando los respectivos flujos de
caja.
• Gestión de los Reclamos: describe los procesos requeridos para eliminar
y prevenir los reclamos de construcción, generalmente vinculados a
adicionales o cambios.
ETAPAS DE UN PROYECTO
El ciclo de vida de un proyecto se inicia con la identificación
del problema, necesidad u oportunidad que requiere una
solución.
Se compone de las siguientes fases:
FASE DE PRE-INVERSION
Corresponde al proceso de elaboración de los estudios y
análisis necesarios para la formulación y evaluación del
proyecto que da solución al problema o atiende la
necesidad que le da origen.
El resultado de esta fase es una decisión de realizar o no
el proyecto o inversión.
En esta fase es posible identificar las siguientes etapas:

Etapa de Idea.
Corresponde a una primera aproximación al problema,
necesidad u oportunidad, así como a su posible
resolución.
Etapa de Perfil
En la etapa a nivel de perfil se realiza la formulación y evaluación
de las posibles alternativas de solución, partiendo de información
que proviene principalmente de fuentes de origen secundario.
Como resultado de esta etapa:
• Se descarta alternativas no factibles
• Se selecciona alternativas posiblemente factibles y se avanza
a la siguiente etapa, ó
• Se selecciona aquella alternativa que es técnica y
económicamente mejor entre las alternativas estudiadas y se
pasa a la etapa de diseño en la fase de inversión del proyecto.
• Se espera mientras la autoridad adopta una cierta decisión
Etapa de Pre Factibilidad
En esta etapa se realiza una evaluación más completa y
profunda de las alternativas identificadas en la etapa de
perfil y de las posibles soluciones.
Como resultado de esta etapa:
• Se descarta las alternativas no factibles
• Se selecciona aquella alternativa que es técnica y
económicamente mejor y se pasa a la etapa de
factibilidad o diseño.
• Se espera mientras la autoridad adopta una cierta
decisión.
Etapa de Factibilidad
En esta etapa se perfecciona y precisa la mejor
alternativa identificada en la etapa de pre-factibilidad,
sobre la base de información primaria recolectada
especialmente para este fin. Como resultado de esta
etapa se pasa a la etapa de diseño en la fase de inversión
del proyecto.
Un esquema típico de la fase de pre-inversión es el
siguiente:
El objetivo principal de la fase de pre-inversión es
aumentar la certidumbre, recabando la información
suficiente y necesaria para tomar la mejor decisión desde
el punto de vista técnico-económico.
La fase de pre-inversión asegura que el proyecto es una
buena solución al problema planteado; que la alternativa
seleccionada es más conveniente que las desechadas y
que no hay a disposición otra alternativa mejor; que el
proyecto demuestra estándares técnicos e indicadores de
rentabilidad eficientes respecto a proyectos similares.
Durante esta fase los proyectos pueden sufrir cambios
(aplazar su inicio, fusionarse con proyectos
complementarios, no ejecutarse, etc.)
FASE DE INVERSION
La fase de inversión considera todas las acciones
destinadas a materializar la solución que ha sido
formulada y evaluada como conveniente.
La fase inversión consta de dos etapas:
• Diseño de arquitectura, ingeniería y especialidades y
presupuesto detallado de las obras.
• Ejecución de obras.
FASE DE OPERACION
En esta fase el proyecto adquiere su realización objetiva,
es decir, que la unidad productiva instalada inicia la
generación del producto, bien o servicio, para el
cumplimiento del objetivo específico orientado a la
solución del problema. Esta fase se materializa
adoptando criterios propios de la gestión de la producción.
FASE DE EVALUACION EX-POST
Esta es una fase de evaluación de resultados en la que se
determina si el proyecto ha dado respuesta al problema,
oportunidad o necesidad. Para ello, es necesario verificar
después de un tiempo razonable de su operación, si
efectivamente el problema ha sido solucionado por la
intervención del proyecto.
.
FASE DE EVALUACION EX-POST
Los ámbitos de la evaluación ex-post se muestran en el
siguiente cuadro:
.
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Y
TIPO DE EVALUACIÓN
CUADRO RESUMEN – FASES DE UN
PROYECTO
METODOS DE ENTREGA DE
PROYECTOS Y MODALIDADES
CONTRACTUALES
MÉTODOS O SISTEMAS DE ENTREGA
DE PROYECTOS
Se puede identificar los siguientes sistemas:
 Design (Ingeniería)
 Construction (Método tradicional)
 Design, Bid, Build (DBB). Método Diseño, Licitación, Construcción
 Design & Build (DB). Método Diseño - Construcción
 Project Management: At Risk – Agency (Gerencia de Proyectos a Riesgo
y Agencia)
 Integrated Project Systems (Método Integrado)
https://www.npg.pe/practicas/ingenieria/project-delivery-systems/
SISTEMA DBB
El sistema diseño-licitación-construcción o diseño-
oferta-construcción es una forma de entrega de
proyectos en la que el propietario o cliente contrata con
empresas distintas para el diseño y construcción de un
proyecto. Diseño-licitación-construcción es el método
tradicional para la ejecución de proyectos y consta de tres
fases secuenciales:
• Fase de diseño
• Fase de licitación u ofertas
• Fase de construcción
SISTEMA DBB vs DB
SISTEMA DBB vs DB
MODALIDADES CONTRACTUALES
En base al pago:
 Contratos con modalidad de Suma Alzada.
 Contratos con modalidad de Precios Unitarios.
 Contratos con modalidad Time and Materials (Coste y
Costas).
 Contratos con modalidad de Costos Reembolsables.
 Contratos con modalidad Personalizada.
https://www.npg.pe/practicas/ingenieria/modalidades-contractuales/
MODALIDADES CONTRACTUALES
En base al alcance:
 Contratos con modalidad Turn Key (llave en mano).
 Contratos con modalidad de Rendimiento Garantizado.
 Contratos con modalidad de Producto en Mano.
 Contratos EPC – Engineering, Procurement and Construction.
 Contratos EPCM – Engineering, Procurement, Construction and
Management.
 Contratos por Administración.
 Contratos Personalizados.
https://www.npg.pe/practicas/ingenieria/modalidades-contractuales/
CONTRATO A SUMA ALZADA
Se denomina así al contrato en el cual el contratista se
compromete a realizar la obra (construcción, suministro,
montaje) por un precio fijo, de conformidad con las
especificaciones técnicas y en base a un proyecto de
diseño que debe estar prácticamente completado y
validado para ejecutar, puesto que no ha de tener
variaciones importantes.
CONTRATO A SUMA ALZADA
Esta modalidad contractual solo es recomendable en alguno de
los siguientes casos:
• Obras de poca cuantía económica.
• Obras que pueden ser definidas con precisión. Debe evitarse
su uso en obras subterráneas, o con alto grado de
incertidumbre (saneamiento, carreteras)
• Obras de poca duración o poco riesgo de variación de
precios.
CONTRATO A PRECIOS UNITARIOS
Se usa esta modalidad contractual cuando se tiene claramente
definida las especificaciones y los planos básicos, pero no se tiene
totalmente definidas las cantidades de obra que se realizarán ya
que dependerá de las características del terreno y de los detalles
propios de los trabajos. En estos casos, se definen todos los items
que darán derecho a pago y que deben contemplar la totalidad del
proyecto a contratar. Se deben poner limitaciones o ajustes al
precio si las cantidades cotizadas son muy diferentes a las reales
para proteger los intereses del cliente y del contratista.
CONTRATO POR GASTOS REEMBOLSABLES
Cuando no se llega a acuerdo en algunas partidas o éstas
no están especificadas originalmente, se puede adoptar el
contrato por reembolsos, en el cual el contratista debe ir
registrando todos los costos en que va incurriendo para
posteriormente solicitar su reembolso. Adicionalmente, se
cobra un cargo adicional por esta gestión o el porcentaje
de utilidades del contrato original.
CONTRATO LLAVE EN MANO
CONTRATO LLAVE EN MANO
Una forma usual del contrato llave en mano es la modalidad BOT
(Build-Operate-Transfer). Es un proceso en el que la entidad
contratada presta servicios arquitectónicos, de ingeniería, de
construcción y financieros para un proyecto que no solamente
construirá, sino que también operará durante un determinado
numero de años, al cabo de los cuales transferirá la propiedad al
cliente. Esta variante se usa mayormente en proyectos del sector
público, como por ejemplo: autopistas, puentes y túneles, los
cuales son concesionados durante un periodo determinado de
tiempo hasta que la empresa contratada cubra el monto de la
inversión más un cierto porcentaje de utilidad.
CONTRATO MAXIMO GARANTIZADO
En este tipo de contrato se establece un monto de obra a
realizar que incluye utilidades; si los montos disminuyen el
cliente se obliga a pagar el valor garantizado; si por el
contrario, los montos aumentan, el contratista asume los
costos del mayor valor.
CONTRATO POR ADMINISTRACION
En estos casos, el cliente o promotor contrata un personal
que le administrará los trabajos por una remuneración
acordada. Esta administración irá definiendo los
materiales, equipos y suministros que se vayan empleando
en la obra, para que el cliente o promotor vaya cancelando
estos costos a medida que la obra avanza.
En este modelo de contratación el constructor se encarga
de supervisar y administrar la construcción, para lo cual
sus honorarios serán un porcentaje pactado del costo total
de la obra.
CONTRATO POR ADMINISTRACION
El propietario hace entrega de un anticipo o fondo
revolvente, el cual, al final de un periodo de tiempo
determinado, recomendado semanalmente, el constructor
hará entrega de la relación de gastos, comprobados
mediante la entrega de facturas, así como su recibo de
honorarios calculado en base a los gastos del periodo.
Es una modalidad contractual fácil de administrar y
recomendada para obras pequeñas. Requiere que el
propietario realice una supervisión precisa de los gastos
realizados.
ESTUDIOS DE ABOGADOS RELACIONADOS
CON PROYECTOS DE CONSTRUCCION
PROYECTOS DE INVERSION EN
INFRAESTRUCTURA VIAL
Programación Multianual y Gestión de
Inversiones del Sector Transporte
Fuente: http://portal.mtc.gob.pe/estadisticas/inversiones.html
Ficha Técnica Estándar - MTC
El Ministerio de Transportes y Comunicaciones, en su calidad de Órgano Rector del
Sector Transportes y Comunicaciones, en cumplimiento a lo dispuesto por la
Normatividad del Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de
Inversiones (Invierte.pe), ha puesto a disposición de las instancias nacionales,
regionales y locales del Sector Transportes, el presente instructivo de la Ficha Técnica
Estándar para la Formulación y Evaluación de Proyectos en Carreteras Interurbanas,
en el ámbito de la Red Vial Nacional, Departamental y Vecinal.
I DATOS GENERALES
1. Articulación con el Programa Multianual de Inversiones (PMI)
2. Nombre del Proyecto (Creación, mejoramiento, recuperación)
3. Responsabilidad funcional (Según Anexo Nº 07 – Resolución Ministerial N° 035-
2018-EF/15 )
4. Institucionalidad (OPMI, UF, UEI, UEP)
5. Ubicación Geográfica
II IDENTIFICACION
6. Unidad productora de servicios (UP)
7. Problema central, causas y efectos
8. Población del área de influencia o beneficiada
9. Definición de los objetivos del proyecto (objetivo, medios fundamentales)
10. Análisis de involucrados
11. Descripción de la solución planteada
12. Requerimientos técnicos, regulatorios y/o normativos
III FORMULACION Y EVALUACION

13. Horizonte de evaluación
14. Estudio de mercado del servicio público (análisis de la demanda; análisis de la
oferta; balance oferta-demanda; nivel de brecha asociado
15. Costos del proyecto (costos de inversión; cronograma de ejecución financiera;
cronograma de ejecución física; costos de operación y mantenimiento con y sin
proyecto)
16. Criterio de decisión de inversión
17. Sostenibilidad
18. Modalidad de ejecución
19. Impacto ambiental
20. Conclusiones y recomendaciones
21. Firmas
Anexos
Se deberá adjuntar los siguientes documentos que complementen y sirvan de
sustento a la Ficha Técnica Estándar:
Anexo Nº 01: Estudio de Tráfico.
Anexo Nº 02: Reconocimiento por tramos.
Anexo Nº 03: Estructura de presupuestos estimado
Ficha Técnica Simplificada - MTC
El MTC ha puesto a disposición de las instancias nacionales, regionales y locales el
Instructivo para la aplicación de la Ficha Técnica Simplificada; ficha conceptualizada
para la formulación de proyectos, en el ámbito del Sector, cuyos montos de inversión
sean menores o iguales a 750 UIT.
I DATOS GENERALES
1. Articulación con el Programa Multianual de Inversiones (PMI)
2. Nombre del Proyecto (Creación, ampliación, mejoramiento, recuperación)
3. Responsabilidad Funcional (Según Anexo Nº 07 – Directiva N° 001-2017-EF/63.01)
4. Unidad Formuladora
5. Unidad Ejecutora de Inversiones Recomendada
6. Ubicación Geográfica
II IDENTIFICACION
7. Problema Central, Causas y Efectos
8. Población Afectada y Población Objetivo
9. Definición de los Objetivos del Proyecto (objetivo; medios fundamentales)
10. Descripción de las Alternativas de Solución al Problema
11. Requerimientos Técnicos, Regulatorios y/o Normativos
III FORMULACION Y EVALUACION

12. Horizonte de Evaluación
13. Estudio de mercado del Servicio Público (definición del servicio público o de la
cartera de servicios análisis de la demanda; análisis de la oferta; balance oferta-
demanda; nivel de brecha asociado)
14. Costos del proyecto (costos de inversión; costos de inversión por beneficiario
directo; cronograma de ejecución financiera; cronograma de ejecución física;
costos de operación y mantenimiento con y sin proyecto)
15. Criterios de Decisión de Inversión
16. Sostenibilidad
17. Modalidad de Ejecución
18. Impacto Ambiental
19. Conclusiones
20. Fecha de Registro
21. Firmas
Anexos:
Se deberá adjuntar los siguientes documentos que complementen y sirvan de
sustento a la Ficha Técnica Simplificada:
1. Diagnóstico: identificación de riesgos, mapas, planos y/o croquis
2. Estudios básicos de ingeniería
3. Análisis de la demanda, oferta y balance
4. Análisis de costos y presupuestos
5. Evaluación social (incluye planilla electrónica)
6. Documentos de gestión ambiental
7. Documentos diversos: acuerdos institucionales, entre otros
Provías
Provías
Provías
Provías
Provías
RED VIAL NACIONAL
A Julio 2017, según Inventario vial básico actualizado, la RVN total
alcanza los 28,524 Km, de los cuales 26,706 Km corresponden a
RVN existente clasificada como definitiva; de esta, la RVN
pavimentada alcanza los 19,686 Km (74%) en tanto que 7,020 Km
(26%) está como RVN no pavimentada. En las siguientes tablas se
muestra la RVN por tipo de superficie de rodadura según eje vial
y departamento.
Fuente: https://www.pvn.gob.pe/wp-content/uploads/2018/02/POI-2018-20180111.pdf
Provías
Provías
Provías
BRECHA DE INFRAESTRUCTURA, OBJETIVOS Y METAS
El actual Gobierno, 2016-2021, ha establecido como principal
objetivo el cierre de brechas de infraestructura o de acceso a
servicios públicos para la población. Así, en el caso del sector
transportes y comunicaciones se han establecido los siguientes
objetivos estratégicos:
1. Pavimentado del 100% de la Red Vial Nacional y doble calzada
de la carretera Panamericana de Tumbes a Tacna al 100%.
2. Modernización de puertos, aeropuertos y sistemas de
integración multimodal con visión logística.
Provías
3. Consolidación del sistema de metros (Línea 1, Línea 2 y Línea
3) e inicio de trenes de cercanía (Lima- Huacho y Lima-
Chincha)
4. Pavimentado de 5,000 km de carreteras departamentales a
través del Programa “PROREGIÓN”. Además, se pavimentarán
2,200 km de caminos vecinales a través del PATS
5. Implementación de un Sistema de Transporte (Tránsito, flota,
infracciones e institucionalidad) mediante sistemas inteligente
de transporte.
Provías
6. Reducción de brechas digitales, expansión de servicios Internet
Móvil de Alta Velocidad a nivel nacional y en localidades de
mayor afluencia turística. Provías Nacional, en el marco de sus
competencias, contribuye con el Objetivo 1 referido a la Red
Vial Nacional.
Provías
Provías
Provías
SISTEMA NACIONAL DE
INVERSION PUBLICA Y
PROYECTOS DE INVERSION
PUBLICA
INVIERTE.PE
INVIERTE.PE
INVIERTE.PE
INVIERTE.PE
INVIERTE.PE
INVIERTE.PE
INVIERTE.PE
LEY DE CONTRATACIONES DEL ESTADO
TITULO I – DISPOSICIONES PRELIMINARES
Capítulo I: Disposiciones Generales
Artículo 1. Finalidad
Artículo 2. Principios que rigen las contrataciones
Artículo 3. Ambito de aplicación
Artículo 4. Supuestos excluidos del ámbito de aplicación
Artículo 5. Supuestos excluidos del ámbito de aplicación sujetos
a supervisión
Capítulo II: Autoridad responsable del proceso de contratación
Artículo 6. Organización de los procesos de contratación
Artículo 7. Compras corporativas
Artículo 8. Funcionarios, dependencias órganos encargados de
las contrataciones
Artículo 9. Responsabilidad
Artículo 10. Supervisión de la Entidad
Capítulo III: Condiciones exigibles a los proveedores
Artículo 11. Impedimentos
Artículo 12. Calificación exigible a los proveedores
Artículo 13. Participación en consorcio
Artículo 14. protección y promoción de la competencia
TITULO II – PROCESO DE CONTRATACION
Capítulo I: Planificación
Artículo 15. Plan Anual de Contrataciones
Capítulo II: Actuaciones preparatorias
Artículo 16. Requerimiento
Artículo 17. Homologación de requerimientos
Artículo 18. Valor estimado y valor referencial
Artículo 19. Certificación de crédito presupuestario
Artículo 20. Prohibición de fraccionamiento
Capítulo III: Métodos de contratación
Artículo 21. Procedimientos de selección
Artículo 22. Licitación pública y concurso público
Articulo 23. Adjudicación simplificada
Artículo 24. Selección de consultores individuales
Artículo 25. Comparación de precios
Artículo 26. Subasta inversa electrónica
Artículo 27. Contrataciones directas
Artículo 28. Rechazo de ofertas
Artículo 29. Declaratoria de desierto
Artículo 30. Cancelación
Artículo 31. Métodos especiales de contratación
Capítulo IV: La contratación y su ejecución
Artículo 32. El contrato
Artículo 33. Garantías
Artículo 34. Modificaciones al contrato
Artículo 35. Subcontratación
Artículo 36. Resolución de los contratos
Artículo 37. Cesión de derechos y de posición contractual
Artículo 38. Adelantos
Artículo 39. Pago
Artículo 40. Responsabilidad del contratista
TITULO III – SOLUCION DE CONTROVERSIAS
Artículo 41. Recursos impugnativos
Artículo 42. Suspensión del procedimiento
Artículo 43. Denegatoria ficta
Artículo 44. Declaratoria de nulidad
Artículo 45. Medios de solución de controversias de la ejecución
contractual
TITULO IV – REGISTRO NACIONAL DE PROVEEDORES

Artículo 46. Registro Nacional de Proveedores
TITULO V – SISTEMA ELECTRONICO DE CONTRATACIONES DEL
ESTADO
Artículo 47. Definición
Artículo 48. Obligatoriedad
Artículo 49. Validez y eficacia de los actos
TITULO VI – REGIMEN DE INFRACCIONES Y SANCIONES

Artículo 50. Infracciones y sanciones administrativas
TITULO VII – ORGANISMO SUPERVISOR DE LAS
CONTRATACIONES DEL ESTADO
Artículo 52. Funciones
Artículo 53. Organización y recursos
Artículo 54. Consejo Directivo y Presidencia Ejecutiva
Artículo 55. Requisitos e impedimentos
Artículo 56. Causales de vacancia
Artículo 57. Notificaciones
Artículo 58. Consejo Multisectorial de Monitoreo de las
Contrataciones Públicas
TITULO VIII – TRIBUNAL DE CONTRATACIONES DEL ESTADO
Artículo 59. Tribunal de Contrataciones del Estado
Artículo 60. Requisitos e impedimentos para ser Vocal del Tribunal de
Contrataciones del Estado
Artículo 61. Causales de vacancia
Artículo 62. Notificación y publicidad de las resoluciones
DISPOSICIONES DE COMPLEMENTARIAS FINALES

DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS TRANSITORIAS
DISPOSICION COMPLEMENTARIA MODIFICATORIA
DISPSOICION COMPLEMENTARIA DEROGATORIA
ACTUACIOES PREPARATORIAS
Artículo 16. Requerimiento
El área usuaria debe requerir los bienes, servicios u obras a
contratar, siendo responsable de formular las especificaciones
técnicas, términos de referencia o expediente técnico,
respectivamente, además de justificar la finalidad pública de la
contratación. Los bienes, servicios u obras que se requieran
deben estar orientados al cumplimiento de las funciones de la
Entidad. Las especificaciones técnicas, términos de referencia o
expediente técnico deben formularse de forma objetiva y
precisa, proporcionando acceso en condiciones de igualdad al
proceso de contratación y no tienen por efecto la creación de
obstáculos que perjudiquen la competencia en el mismo.
Salvo las excepciones previstas en el reglamento, en el
requerimiento no se hace referencia a una fabricación o una
procedencia determinada, o a un procedimiento concreto que
caracterice a los bienes o servicios ofrecidos por un proveedor
determinado, o a marcas, patentes o tipos, o a un origen o a una
producción determinados con la finalidad de favorecer o
descartar ciertos proveedores o ciertos productos.
Artículo 18. Valor estimado y valor referencial
La Entidad debe establecer el valor estimado de las
contrataciones de bienes y servicios y el valor referencial en el
caso de consultorías y ejecución de obras, con el fin de
establecer la aplicación de la presente Ley y el tipo de
procedimiento de selección, en los casos que corresponda, así
como gestionar la asignación de recursos presupuestales
necesarios, siendo de su exclusiva responsabilidad dicha
determinación, así como su actualización. No corresponde
establecer valor estimado en los procedimientos que tengan por
objeto implementar o mantener Catálogos Electrónicos de
Acuerdo Marco.
METODOS DE CONTRATACION
Artículo 21. Procedimientos de selección
Una Entidad puede contratar por medio de licitación pública,
concurso público, adjudicación simplificada, selección de
consultores individuales, comparación de precios, subasta
inversa electrónica, contratación directa y los demás
procedimientos de selección de alcance general que contemple
el reglamento, los que deben respetar los principios que rigen
las contrataciones y los tratados o compromisos internacionales
que incluyan disposiciones sobre contratación pública. Las
disposiciones aplicables a los procedimientos de selección son
previstas en el reglamento.
Artículo 22. Licitación pública y concurso público
La licitación pública se utiliza para la contratación de bienes y
obras; el concurso público para la contratación de servicios. En
ambos casos, se aplican a las contrataciones cuyo valor estimado
o valor referencial, según corresponda, se encuentre dentro de
los márgenes que establece la ley de presupuesto del sector
público. El reglamento establece las modalidades de licitación
pública y concurso público. Los actos públicos deben contar con
la presencia de notario público o juez de paz. Su actuación es
desarrollada en el reglamento.
Artículo 23. Adjudicación simplificada
La adjudicación simplificada se utiliza para la contratación de
bienes y servicios, con excepción de los servicios a ser prestados
por consultores individuales, así como para la ejecución de
obras, cuyo valor estimado o valor referencial, según
corresponda, se encuentre dentro de los márgenes que
establece la ley de presupuesto del sector público.
Artículo 24. Selección de consultores individuales
La selección de consultores individuales se utiliza para la
contratación de servicios de consultoría en los que no se
necesita equipos de personal ni apoyo profesional adicional, y
en tanto que la experiencia y las calificaciones de la persona
natural que preste el servicio son los requisitos primordiales,
conforme a lo que establece el reglamento, siempre que su valor
estimado o valor referencial, según corresponda, se encuentre
dentro de los márgenes que establece la ley de presupuesto del
sector público.
Artículo 25. Comparación de precios
La comparación de precios puede utilizarse para la contratación
de bienes y servicios de disponibilidad inmediata, distintos a
los de consultoría, que no sean fabricados o prestados siguiendo
las especificaciones o indicaciones del contratante, siempre que
sean fáciles de obtener o que tengan un estándar establecido en
el mercado, conforme a lo que señale el reglamento. El valor
estimado de dichas contrataciones debe ser inferior a la décima
parte del límite mínimo establecido por la ley de presupuesto
del sector público para la licitación pública y el concurso público.
Artículo 26. Subasta inversa electrónica
La subasta inversa electrónica se utiliza para la contratación de
bienes y servicios comunes que cuenten con ficha técnica y se
encuentren incluidos en el Listado de Bienes y Servicios
Comunes.
Artículo 30. Cancelación
La Entidad puede cancelar el procedimiento de selección, en
cualquier momento previo a la adjudicación de la Buena Pro, por
razones de fuerza mayor o caso fortuito, cuando desaparezca la
necesidad de contratar o cuando persistiendo la necesidad, el
presupuesto asignado sea insuficiente o tenga que destinarse a
otros propósitos de emergencia declarados expresamente, u
otras razones justificadas, bajo su exclusiva responsabilidad, de
conformidad con lo establecido en el reglamento. La Entidad no
incurre en responsabilidad respecto de los proveedores que
hayan presentado ofertas por el solo hecho de actuar de
conformidad con el presente artículo.
LA CONTRATACION Y SU EJECUCION
Artículo 32. El contrato
El contrato debe celebrarse por escrito y se ajusta a la proforma
incluida en los documentos del procedimiento de selección con
las modificaciones aprobadas por la Entidad durante el mismo.
Los contratos regulados por la presente norma incluyen
necesariamente y bajo responsabilidad las cláusulas referidas a:
a) Garantías, b) Solución de controversias y c) Resolución de
contrato por incumplimiento, conforme a lo previsto en el
reglamento.
El reglamento establece el procedimiento, plazos y requisitos
para el perfeccionamiento del contrato, así como los casos en
que el contrato puede perfeccionarse mediante una orden de
compra o servicio, no debiendo necesariamente en estos casos
incorporarse las cláusulas antes indicadas, sin perjuicio de su
aplicación legal.
Artículo 34. Modificaciones del Contrato
34.1 El contrato puede modificarse en los supuestos
contemplados en la Ley y el reglamento, por orden de la Entidad
o a solicitud del contratista, para alcanzar la finalidad del
contrato de manera oportuna y eficiente. En este último caso la
modificación debe ser aprobada por la Entidad. Dichas
modificaciones no deben afectar el equilibrio económico
financiero del contrato; en caso contrario, la parte beneficiada
debe compensar económicamente a la parte perjudicada para
restablecer dicho equilibrio, en atención al principio de equidad.
34.2 Excepcionalmente y previa sustentación por el área usuaria
de la contratación, la Entidad puede ordenar y pagar
directamente la ejecución de prestaciones adicionales en caso
de bienes, servicios y consultorías hasta por el veinticinco por
ciento (25%) del monto del contrato original, siempre que sean
indispensables para alcanzar la finalidad del contrato. Asimismo,
puede reducir bienes, servicios u obras hasta por el mismo
porcentaje.
34.3 Tratándose de obras, las prestaciones adicionales pueden
ser hasta por el quince por ciento (15%) del monto total del
contrato original, restándole los presupuestos deductivos
vinculados. Para tal efecto, los pagos correspondientes son
aprobados por el Titular de la Entidad.
En el supuesto de que resulte indispensable la realización de
prestaciones adicionales de obra por deficiencias del expediente
técnico o situaciones imprevisibles posteriores al
perfeccionamiento del contrato, mayores a las establecidas en el
párrafo precedente y hasta un máximo de cincuenta por ciento
(50%) del monto originalmente contratado, sin perjuicio de la
responsabilidad que pueda corresponder al proyectista, el Titular de
la Entidad puede decidir autorizarlas. Para ello se requiere contar
con la autorización del Titular de la Entidad, debiendo para la
ejecución y el pago contar con la autorización previa de la
Contraloría General de la República y con la comprobación de que se
cuentan con los recursos necesarios.
La Contraloría General de la República cuenta con un plazo
máximo de quince (15) días hábiles, bajo responsabilidad, para
emitir su pronunciamiento. Dicha situación debe ponerse en
conocimiento de la Comisión de Presupuesto y Cuenta General
de la República del Congreso de la República y del Ministerio de
Economía y Finanzas, bajo responsabilidad del Titular de la
Entidad. Alternativamente, la Entidad puede resolver el contrato,
mediante comunicación escrita al contratista.
34.4 Respecto a los servicios de supervisión, cuando, en los casos
distintos a los de adicionales de obras, se produzcan variaciones en
el plazo de la obra o variaciones en el ritmo de trabajo de la obra,
autorizadas por la Entidad, y siempre que impliquen prestaciones
adicionales en la supervisión que resulten indispensables para el
adecuado control de la obra, el Titular de la Entidad puede
autorizarlas, bajo las mismas condiciones del contrato original y
hasta por un monto máximo del quince por ciento (15%) del monto
contratado de la supervisión, considerando para el cálculo todas las
prestaciones adicionales previamente aprobadas. Cuando se supere
el citado porcentaje, se requiere la autorización, previa al pago, de
la Contraloría General de la República.
34.5 El contratista puede solicitar la ampliación del plazo
pactado por atrasos y paralizaciones ajenas a su voluntad
debidamente comprobados y que modifiquen el plazo
contractual de acuerdo a lo que establezca el reglamento. De
aprobarse la ampliación de plazo debe reconocerse los gastos
y/o costos incurridos por el contratista, siempre que se
encuentren debidamente acreditados.
Artículo 35. Subcontratación
El contratista puede subcontratar, previa autorización de la Entidad, la ejecución
de determinadas prestaciones del contrato, salvo prohibición expresa contenida
en los documentos del procedimiento de selección.
Ningún contratista puede subcontratar la totalidad de las prestaciones
contenidas en el contrato. No se puede subcontratar las prestaciones esenciales
del contrato vinculadas a los aspectos que determinaron la selección del
contratista.
Para ser subcontratista se requiere contar con inscripción vigente en el Registro
Nacional de Proveedores (RNP), no estar impedido ni inhabilitado para
contratar con el Estado.
El contratista mantiene la responsabilidad por la ejecución total de su contrato
frente a la Entidad.
Artículo 36. Resolución de los contratos
Cualquiera de las partes puede resolver el contrato, por caso
fortuito o fuerza mayor que imposibilite de manera definitiva la
continuación del contrato, o por incumplimiento de sus
obligaciones conforme lo establecido en el reglamento, o por
hecho sobreviniente al perfeccionamiento del contrato siempre
que se encuentre prevista la resolución en la normativa
relacionada al objeto de la contratación.
Cuando se resuelva el contrato por causas imputables a alguna
de las partes, se debe resarcir los daños y perjuicios
ocasionados.
Artículo 38. Adelantos
La Entidad puede entregar adelantos al contratista, siempre que
haya sido previsto en los documentos del procedimiento de
selección, con la finalidad de otorgarle financiamiento y/o
liquidez para la ejecución del contrato.
El reglamento establece los tipos, condiciones y monto de cada
adelanto, así como la forma en que éste se amortiza luego de
otorgado.
Artículo 39. Pago
El pago se realiza después de ejecutada la respectiva prestación, pudiendo
contemplarse pagos a cuenta. Excepcionalmente, el pago puede realizarse
en su integridad por adelantado cuando éste sea condición para la
entrega de los bienes o la prestación de los servicios.
Los pagos por adelantado y a cuenta no constituyen pagos finales, por lo
que el beneficiario de los pagos sigue siendo responsable de los montos
percibidos hasta que se haya efectuado el pago final.
En caso de retraso en el pago por parte de la Entidad, salvo que se deba a
caso fortuito o fuerza mayor, ésta reconoce al contratista los intereses
legales correspondientes, debiendo repetir contra los responsables de la
demora injustificada. Igual derecho corresponde a la Entidad en caso sea
la acreedora.
Artículo 40. Responsabilidad del contratista
El contratista es responsable de ejecutar la totalidad de las obligaciones a
su cargo, de acuerdo a lo establecido en el contrato. En los contratos de
ejecución de obra, además, se debe cumplir lo dispuesto en los numerales
2) y 3) del artículo 1774 del Código Civil.
El contratista es el responsable por la calidad ofrecida y por los vicios
ocultos de los bienes o servicios ofertados por un plazo no menor de un
(1) año contado a partir de la conformidad otorgada por la Entidad….
En el caso de obras, el plazo de responsabilidad no puede ser inferior a
siete (7) años, contado a partir de la conformidad de la recepción total o
parcial de la obra, según corresponda.
Los documentos del procedimiento de selección establecen el plazo
máximo de responsabilidad del contratista.
REGISTRO NACIONAL DE PROVEEDORES
Artículo 46. Registro Nacional de Proveedores
46.1 El Registro Nacional de Proveedores (RNP) es el sistema de
información oficial único de la Administración Pública que tiene por
objeto registrar y mantener actualizada durante su permanencia en
el registro, la información general y relevante de los proveedores
interesados en participar en las contrataciones que realiza el Estado.
En ningún caso el Registro Nacional de Proveedores (RNP) constituye
una barrera de acceso para contratar con el Estado.
Para ser participante, postor, contratista y/o subcontratista del
Estado se requiere estar inscrito en el Registro Nacional de
Proveedores (RNP). El Reglamento establece la organización,
funciones y los requisitos para el acceso, permanencia y retiro del
registro.
REGISTRO NACIONAL DE PROVEEDORES
46.2 A los Proveedores del Estado inscritos como Ejecutores de
Obra ante el Registro Nacional de Proveedores (RNP), se les
asigna una capacidad máxima de contratación que se calcula en
función de su capital social suscrito y pagado en el Perú y de la
experiencia con la que cuenten como ejecutores de obra,
quedando expresamente establecido que el capital social
suscrito y pagado de las personas jurídicas inscritas como
ejecutores de obra ante el Registro Nacional de Proveedores
(RNP), no puede ser inferior al 5% de su capacidad máxima de
contratación.
SISTEMA ELECTRONICO DE CONTRATACIONES
DEL ESTADO
El Sistema Electrónico de Contrataciones del Estado (SEACE) es el
sistema electrónico que permite el intercambio de información y
difusión sobre las contrataciones del Estado, así como la
realización de transacciones electrónicas.
ORGANISMO SUPERVISOR DE LAS
El Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE)
es un organismo técnico especializado adscrito al Ministerio de
Economía y Finanzas, con personería jurídica de derecho público,
que constituye pliego presupuestal y goza de autonomía técnica,
funcional, administrativa, económica y financiera.
Cuenta con un órgano de defensa jurídica, sin perjuicio de la
defensa coadyuvante de la Procuraduría Pública del Ministerio
de Economía y Finanzas, en el marco de las normas que rigen el
Sistema de Defensa Jurídica del Estado.
TRIBUNAL DE
Artículo 59. Tribunal de Contrataciones del Estado
El Tribunal de Contrataciones del Estado es un órgano resolutivo
que forma parte de la estructura administrativa del Organismo
Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE). Cuenta con
plena autonomía e independencia en el ejercicio de sus
funciones.
ORGANISMOS VINCULADOS A
LOS PROYECTOS VIALES
Proinversión
Proinversión
Proinversión
Proinversión
Proinversión
Proinversión
https://www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/2/JER/PPT_CARTERA_Y_PROYECTOS/ProInversion-
Cartera-08-08-%20ESPA%C3%91OL.pdf
Proinversión
Proinversión
Proinversión
Proinversión
Proinversión
Normas Legales:
• Marco General de la Inversión
• Marco Legal de las APPs
• Mecanismo de Obras por Impuestos
• Convenios de Estabilidad Jurídica
• Contratos de Inversión
• Sistema Nacional de Inversión Pública
• Normales Legales - Proinversión
Ositran
OSITRAN es el Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de
Transporte de Uso Público, creado en enero de 1998. Es un organismo
público descentralizado, adscrito a la Presidencia del Consejo de
Ministros, con autonomía administrativa, funcional, técnica, económica y
financiera.
Tiene como funciones generales supervisar, regular, normar, fiscalizar,
sancionar, solucionar controversias y atender reclamos, respecto de
actividades o servicios que involucran la explotación de la infraestructura
de transporte de uso público y su mercado, incluida la prestación de
servicios públicos de transporte ferroviario de pasajeros en las vías que
forman parte del Sistema Eléctrico de Transporte Masivo de Lima y Callao
- Metro de Lima y Callao.
Ositran
Misión
"Regular y supervisar la infraestructura de transporte de uso público,
garantizando su funcionamiento eficiente en beneficio de los usuarios,
Estado y entidades prestadoras, en forma técnica, imparcial y
transparente".
Ositran
OSITRAN supervisa 16 contratos de concesión de carreteras a nivel
nacional, que permiten el crecimiento económico conectado de las
poblaciones más alejadas del país.
En estas concesiones, OSITRAN supervisa el avance de inversión, el
cumplimiento de las obras en los plazos establecidos, que se realice un
correcto mantenimiento y señalización de las vías, que se regulen las
tarifas, se brinde un óptimo servicio y se atiendan las sugerencias,
reclamos y/o denuncias de los usuarios.
Las carreteras supervisadas por OSITRAN son las siguientes:
Ositran
Ositran
CONTRALORIA
CONTRALORIA
CONTRALORIA
MEGAPROYECTOS
QUÉ SON LOS MEGAPROYECTOS
Son los proyectos de inversión con componente de infraestructura u obra
cuyos montos de inversión actualizados sean iguales o mayores a S/. 325
millones; los proyectos de inversión ejecutados bajo la modalidad de
Asociaciones Público Privados; y los proyectos de inversión con
componente de infraestructura u obra que, por su especialidad,
complejidad o impacto socioeconómico, deban ser controlados dentro del
segmento de Megaproyecto.
CONTRALORIA
CONTRALORIA
Reconstrucción con cambios. Normativa.
 Directiva N° 005-2017-CG/DPROCAL, Control Concurrente para la
Reconstrucción con cambios
 Ley N° 30556, Ley que aprueba disposiciones de carácter
extraordinario para las intervenciones del gobierno nacional frente a
desastres y que dispone la creación de la Autoridad para la
Reconstrucción con Cambios.
 Decreto Supremo N° 056-2017-EF (Modifica el Reglamento de la Ley
N° 30225).
 Decreto Legislativo N° 1341 (Modifica la Ley Nº 30225, Ley de
Contrataciones del Estado).
 Reglamento de la Ley Nº 30225, Ley de Contrataciones del Estado
 Ley Nº 30225, Ley de Contrataciones del Estado.
MEF
DIRECTIVA N° 002-2017-EF/63.01
Anexo 01. Contenido Mínimo del estudio de preinversión a nivel de perfil
reforzado
Anexo 03. Parámetros de evaluación social
de un programa de inversión
Anexo 05. Modelo de convenio para la formulación y evaluación de
proyectos de inversión y/o la aprobación de las inversiones de
optimización, de ampliación marginal, de reposición y de rehabilitación de
competencia regional.
MEF
DIRECTIVA N° 002-2017-EF/63.01 (Cont.)
Anexo 06. Modelo de convenio para la formulación y evaluación de
proyectos de inversión y/o la aprobación de las inversiones de
competencia municipal exclusiva.
Anexo 07. Modelo de Convenio para la formulación y evaluación de
Proyectos de Inversión y/o la aprobación de las inversiones de
Gobiernos Locales no sujetos al Sistema Nacional de Programación
Multianual y Gestión de Inversiones
MEF
TRANSPORTE
Caminos Vecinales
Guía Simplificada para la Identificación, Formulación y Evaluación Social
de Proyectos de Rehabilitación y Mejoramiento de Caminos Vecinales, a
Nivel de Perfil
Aplicativo de la Guía Simplificada de Caminos Vecinales
Aplicativo de la Guía Simplificada Caminos Vecinales-Costo Beneficio
Aplicativo de la Guía Simplificada Caminos Vecinales-Costo Efectividad
MEF
TRANSPORTE
Caminos Vecinales
Guía Simplificada para la Identificación, Formulación y Evaluación Social
de Proyectos de Rehabilitación y Mejoramiento de Caminos Vecinales, a
Nivel de Perfil
Aplicativo de la Guía Simplificada de Caminos Vecinales
Aplicativo de la Guía Simplificada Caminos Vecinales-Costo Beneficio
Aplicativo de la Guía Simplificada Caminos Vecinales-Costo Efectividad
Vialidad Interurbana
MEF
 Guía metodológica para la identificación, formulación y evaluación social de
proyectos de vialidad interurbana, a nivel de perfil. Aprobada por R.D. N° 003-2015-
EF/63.01
Vialidad Urbana
 Guía metodológica para la identificación, formulación y evaluación social de
proyectos de vialidad urbana, a nivel de perfil. Aprobada por R.D. N° 003-2015-
EF/63.01
Carreteras
 Pautas metodológicas para el desarrollo de alternativas de pavimentos en la
formulación y evaluación social de proyectos de inversión pública en carreteras.
Aprobada por R.D. N° 003-2015-EF/63.01
 Pautas metodológicas para usar y aplicar el HDM-4 en la formulación y evaluación
social de proyectos de inversión pública de transportes. Aprobada por R.D. N° 003-
2015-EF/63.01
MEF
Contenidos Mínimos
Contenidos Mínimos Específicos (CME 08) de estudios de preinversión a
nivel de perfil de proyectos de inversión pública de rehabilitación de
carreteras. Aprobada por R.D. N° 008-2012-EF/63.01
nivel de perfil de proyectos de inversión pública de mejoramientos de
carreteras, cuyos estudios de perfil y de factibilidad se contraten en
paquete de acuerdo a la normatividad de Contrataciones del Estado.
Aprobada por R.D. N° 008-2012-EF/63.01
nivel de perfil de proyectos de inversión pública de mejoramiento de
carreteras de la red vial nacional, con pavimentos a nivel de soluciones
básicas. Aprobada por R.D. N° 008-2012-EF/63.01
MEF
Contenidos Mínimos (Cont.)
Contenidos Mínimos Específicos (CME 16) para estudios de preinversión a nivel
de perfil de proyectos de inversión pública de reemplazo de puentes en la red
vial nacional. Aprobados por R.D. N° 002-2013-EF/63.01
Contenidos Mínimos Específicos (CME 18) de estudios de preinversión a nivel
de perfil de proyectos de telecomunicaciones en el ámbito rural. Aprobada por
R.D. N° 004-2013-EF/63.01
de perfil de proyectos de mejoramiento y rehabilitación de carreteras de la red
vial nacional. Aprobada por R.D. N° 004-2013-EF/63.01
de perfil de proyectos que contemplen la construcción de puentes con
superestructuras modulares, en la red vial departamental y en la red vial
vecinal. Aprobada por R.D. N° 004-2016-EF/63.01
Ceplan
CEPLAN es un organismo técnico especializado que ejerce la rectoría
efectiva del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico conduciéndolo
de manera participativa, transparente y concertada, contribuyendo así al
mejoramiento de la calidad de vida de la población y al desarrollo
sostenible del país.
NUEVAS MODALIDADES PARA
EL DESARROLLO DE
INFRAESTRUCTURA VIAL
APPS
Normas Legales
Marco Legal de las APPS
Decreto Supremo Nº 059-96-PCM, publicado el 27.12.1996. (Derogado)

Texto Único Ordenado de las Normas con Rango de Ley que regulan la entrega en concesión al sector privado
de las obras públicas de infraestructura y de servicios públicos.. [Derogado, pero mantienen su vigencia los
artículo 19 y 22]
Decreto Legislativo N° 1012, publicado el 13.05.2008.

Aprueba la Ley Marco de Asociaciones Público - Privadas para la generación de empleo productivo y dicta
normas para la agilización de los procesos de promoción de la inversión privada.
Decreto Supremo Nº 127-2014-EF publicado el 31.05.2014

Aprueban Reglamento del Decreto Legislativo Nº 1012 que aprueba la Ley Marco de Asociaciones Público
Privadas para la generación del empleo productivo y dicta normas para la agilización de los procesos de
promoción de la inversión privada
Decreto Legislativo N° 1224 publicado el 25.09.15

Decreto Legislativo del Marco de Promoción de la Inversión Privada mediante Asociaciones Público Privadas y
Proyectos en Activos
APPS
Decreto Supremo Nº 410-2015-EF publicado el 27.12.15
Aprueban Reglamento del Decreto Legislativo N° 1224, Decreto Legislativo del Marco de Promoción de la
Inversión Privada mediante Asociaciones Público Privadas y Proyectos en Activos
Decreto Legislativo N° 1251 publicado el 30.11.16

Modifica el Decreto Legislativo N° 1224, Ley Marco de Promoción de la Inversión Privada mediante
Asociaciones Público Privadas y Proyectos en Activos
Decreto Legislativo Nº 1333, publicado el 05.01.2017

Decreto Legislativo para la simplificación del acceso a predios para proyectos de inversión priorizados.
Decreto Supremo N° 068-2017-EF, publicado el 28.03.2017

Modifican el Decreto Supremo N° 410-2015-EF, Reglamento del Decreto Legislativo N° 1224, Ley Marco de
Promoción de la Inversión Privada mediante Asociaciones Público Privadas y Proyectos en Activos
Resolución Directoral N° 001-2017-EF/68.01, publicado el 06.04.2017

Aprueba los Lineamientos para la Elaboración del Informe Multianual de Inversiones en Asociaciones Público
Privadas para el año 2017.
APPS
Aprueban los "Lineamientos para la Aplicación de los Criterios de Elegibilidad de los Proyectos de Asociación
Público Privada"
Resolución Ministerial N° 167-2016-EF/15, publicado el 30.05.2016

Aprueban los "Lineamientos para la asignación de riesgos en los Contratos de Asociaciones Público Privadas".
Ley N° 30578, publicado el 07.06.2017

Ley que modifica el Artículo 1 del Decreto Legislativo 1251, Decreto Legislativo que modifica la Ley Marco de
Promoción de la Inversión Privada mediante Asociaciones Público Privadas y Proyectos en Activos.

Aprueban los Lineamientos para el desarrollo de las fases de formulación y estructuración en los proyectos de
Asociaciones Pública Privadas.
Ley Nº 30594, publicado el 22.06.2017

Ley que modifica el Decreto Legislativo 1251, Decreto Legislativo que modifica el Decreto Legislativo 1224, Ley
Marco de Promoción de la Inversión Privada mediante Asociaciones Público Privadas y Proyectos en Activos

Indicadores de Brecha de Infraestructura en Peru PDF

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GESTION DE PROYECTOS VIALES

Fuente: Global Competitiveness Report 2015-2016, World Economic Forum

Los directores de proyecto a

Se requiere: agudeza sensorial ; flexibilidad y

Solución de problemas y manejo del tiempo

Capacidad para influir

La Asociación Internacional para la Dirección de Proyectos o IPMA (por sus siglas en

La Asociación para la Gestión de Proyectos (APM), el cuerpo estructurado

Visión, Misión y Objetivos

1:Herramientas (gerenciales): Acciones o métodos que podemos emplear para convertir

En esta fase es posible identificar las siguientes etapas:

III FORMULACION Y EVALUACION

III FORMULACION Y EVALUACION

TITULO IV – REGISTRO NACIONAL DE PROVEEDORES

TITULO VI – REGIMEN DE INFRACCIONES Y SANCIONES

DISPOSICIONES DE COMPLEMENTARIAS FINALES

Decreto Supremo Nº 059-96-PCM, publicado el 27.12.1996. (Derogado)

Decreto Legislativo N° 1012, publicado el 13.05.2008.

Decreto Supremo Nº 127-2014-EF publicado el 31.05.2014

Decreto Legislativo N° 1224 publicado el 25.09.15

Decreto Legislativo N° 1251 publicado el 30.11.16

Decreto Legislativo Nº 1333, publicado el 05.01.2017

Decreto Supremo N° 068-2017-EF, publicado el 28.03.2017

Resolución Directoral N° 001-2017-EF/68.01, publicado el 06.04.2017

Resolución Ministerial N° 167-2016-EF/15, publicado el 30.05.2016

Ley N° 30578, publicado el 07.06.2017

Resolución Directoral N° 005-2016-EF/68.01, publicado el 17.06.2016

Ley Nº 30594, publicado el 22.06.2017

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