Curso: Gestión de Capital

Humano I
Antología Unidad 1
Planeación de Capital
Humano
Licenciatura en administración.
LAE. Leonor Carolina Romero González-Formulada en Agosto 2010
ING. José Manuel Alcocer López-Revisada y Actualizada en enero 2011

Enero 2011-07-21
Asignatura: Gestión de Capital humano 1.
Unidad 1. Planeación del Capital Humano.

Concepto e Importancia de la Planeación del Capital

Humano.

Definición.
Características.
Objetivo.
Plazos, Costos y Ventajas
Propósito
Relación entre la Planeación Estratégica del Capital
Humano y la Planeación Estratégica de la Organización.

Etapas del Proceso de Planeación del Capital Humano.

Premisas y Pronósticos.
Técnicas para pronosticar.
Técnicas de pronóstico basadas en la Experiencia.
Pronósticos basados en tendencias.
Otros métodos.
Evaluación y Perspectivas a futuro.
Planes de Desarrollo del Capital Humano.
Puesta en práctica de los planes de Capital Humano

Inventario de Competencias Laborales del Capital Humano.

Suministro Interno de Personal

Desarrollo de Planes de Carrera y Reemplazo

Planes de Carrera
Cuadros de Reemplazo Potencial
Pronósticos sobre la oferta de Capital Humano

2
 Concepto de Importancia de la Planeación de Capital
Humano.

Después de haber comprendido la importancia de la Gestión

Estratégica y de habernos familiarizado en la Unidad 1 de este curso, con el
Proceso de Gestión Estratégica del Capital Humano, es necesario identificar las
ventajas de integrar y alinear la planeación estratégica de capital humano con
la planeación estratégica de la organización.

A fin de comprender algunas precisiones con respecto a las

expresiones “Planificación Estratégica” y “Gestión Estratégica”, a
continuación, se invita al lector a abrir el siguiente vínculo:
Planificación y Gestión Estratégica.docx

Es indispensable acentuar que la estructura de una organización y el diseño

de los puestos en su interior afectan la capacidad de dicha organización para
alcanzar sus objetivos.

En esencia, se abordan dos procesos que guardan estrecha relación: la

planeación y el reclutamiento.

Gestión
Planeación
Estrtégica de Proceso de
Estratégica de
Capital Reclutamiento
Capital humano
Humano

La Planeación de capital humano establece un plan para asignar

personal a la organización y el reclutamiento pone el plan en marcha. El
reclutamiento de empleados ha adquirido nueva importancia para los
administradores, pues tanto las organizaciones manufactureras como las de

3
servicios cada vez encuentran más problemas para conseguir a los solicitantes
calificados que deben ocupar los puestos vacantes. Casi toda la evidencia
disponible sugiere que los empleadores tienen serios problemas para encontrar
personal para los puestos, desde los no especializados hasta los profesionales
y muy técnicos, además, es poco probable que la situación mejore en un futuro
próximo. Los administradores, ya no pueden depender, exclusivamente de las
solicitudes espontáneas para llenar las vacantes. Las condiciones cambiantes
del empleo obligan a los administradores a considerar distintas alternativas de
reclutamiento a efectos de atraer a los empleados adecuados para la
organización. 1

Este es el motivo principal por el cual se debe conocer y analizar el proceso

de planeación de las necesidades de capital humano.

La planificación del capital humano es uno de los procesos básicos para un

desarrollo eficaz de la gestión de capital humano y del conjunto de la
organización. En términos generales podríamos decir que la planificación de
capital humano supone prever las necesidades de recursos humanos de la
organización, para los próximos años, y fijar los pasos para cubrir dichas
necesidades.2

1
Bohlander,Snell,Sherman. Administración de Recursos Humanos.2001.Thomson Learning

2
McBeath, G. (1993), The handbook of Human Resource Planning. Blackweel Pub.; Duane M.
(1996), Customized Human Resource Planning. Quorum Books.

4
 Definición de Planeación Estratégica de Capital
humano. 3
Una de las definiciones de Planeación Estratégica de Capital Humano es la
siguiente:
Es una estrategia para atraer, mejorar y conservar el Capital Humano
en una empresa, la cual contiene la necesidad de: Evaluar el Capital
Humano actual, Proyectar los requerimientos laborales futuros y asegurar
la Disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten.

Otra definición según Bohlander:

La planeación de capital humano es el proceso de anticipar y prevenir

el movimiento de personas hacia el interior de una organización, dentro
de ésta y hacia afuera.4

Características
Las características que debe tener un programa de Planeación Estratégica
de Capital Humano son las siguientes:

Es un método para asignar Capital Humano a la organización en

apoyo de las negociaciones futuras.
Presupone observar el interior de la empresa para identificar áreas
de oportunidad y puntos fuertes.
Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar eficazmente
la organización del futuro.
Tiende a ser una responsabilidad de la Dirección pero refleja una

3
http://www.occ.com.mx/ver_noticia.asp?idnoticia=193
Intergamma
Fuente: EsMas.com

4
Bohlander,Snell,Sherman. Administración de Recursos Humanos.2001.Thomson Learning.

5
 mentalidad que involucra a todos los niveles de la organización.
Logra una transición ordenada hacia el futuro. Incluye un programa
a largo plazo.
Exige contemplar el contorno de la organización para prevenir
amenazas y aprovechar oportunidades.
Es un proceso que permite elegir el camino óptimo del Capital
Humano de hoy a los del mañana.

Para llevar a cabo la planeación en la organización, es importante considerar

que todo proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de
inventario de Capital Humano, así como establecer objetivos claros y políticas
que regulen las actividades y permitan lograr el objetivo planteado, considerando
el diseño y ejecución de planes a corto, mediano y largo plazo y también el
control y evaluación periódica de los mismos.

Se podría resumir que la Planeación Estratégica de Capital Humano contiene

dos pasos importantes para toda organización:

1. El establecimiento de Competencias del personal, y

2. La planeación de la incorporación a la organización del
personal idóneo para el momento preciso.

Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al Capital Humano que ya

se tiene en la organización y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que
el personal que pretendemos contratar cumpla con los requerimientos
establecidos, permitirá eficientar la Planeación Estratégica de Capital Humano.

Objetivos

6
 Entre sus objetivos más importantes la Planeación Estratégica busca
alcanzar los siguientes:

Es una técnica que permite determinar en forma sistemática la

provisión y demanda de empleados que serían necesarios.
El departamento de personal puede planear sus labores de
reclutamiento, selección, capacitación, entre otras.
La planeación le permite al departamento suministrar a la
organización el personal adecuado en el momento adecuado.5

Plazos, costo y ventajas

Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a
corto, mediano y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de
personal a 1 año; a mediano plazo de 2 a 4 años; y a largo plazo, se estiman las
condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la
planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas medianas
y grandes.

Las ventajas de la planeación estratégica del Capital Humano son las

siguientes:

Mejorar la utilización del capital humano.

Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal
con los objetivos globales de la organización.
Economizar en las contrataciones.
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

5
http://www.southlink.com.ar/vap/planeacion.htm
http://www.southlink.com.ar/vap/contenido.htm

7
 Coadyuvar a la implementación de programas de productividad,
mediante la aportación de personal más capacitado.

PROPOSITO

El propósito de la planeación de capital humano es utilizar los recursos con

tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar
las metas de la organización.

Otros propósitos más específicos de la planeación de capital humano

incluyen:
 Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra,
 Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a
las minorías y a los discapacitados y
 Organizar los programas de capacitación de empleados.

De hecho, la planeación de capital humano ofrece un punto de lanzamiento para

la mayoría de las actividades que se incluyen en dicha planeación.

Cabe señalar que si bien la planeación estratégica, busca atender

necesidades sociales con equidad, es importante no perder de vista que al
personal hay que verlo como un socio estratégico dentro del proceso de gestión
estratégica; es decir, éste debe tener todas aquellas competencias básicas y
específicas que ayuden a cada miembro de la organización a la realización de
sus actividades de una manera eficiente y productiva.6

6
Alcocer José y Romero Leonor. Septiembre 2010.

8
 PLANEACION DEL CAPITAL HUMANO

Es un proceso organizacional para determinar en

forma sistemática la provisión y demanda de
DEFINICION empleados que serán necesarios, lo que permite al
depto. De personal planear sus labores de
reclutamiento, selección, capacitación, entre otras.

Utilizar los recursos humanos con tanta eficacia como

sea posible a fin de alcanzar metas organizacionales
PROPOSITO (empresa y trabajadores )

Permite a la organización considerar todas las

IMPORTANCIA demandas, derechos y tendencias, tanto de la sociedad
SOCIAL civil como de sus clientes en lo referente a la
contratación y manejo de personal.

Figura 2.1

¿En qué consiste la planificación del Capital Humano?

Se trata del proceso de elaborar e implantar planes y programas para

asegurarse de que hay disponibles el número y tipo de personas apropiados, en
cada uno de los momentos para el que se realiza la planificación, para satisfacer
las necesidades de la organización. Como tal, la planificación del capital humano
está directamente vinculada a la estrategia empresarial y lo que hace es traducir
la estrategia formulada por la empresa para un determinado horizonte temporal
en programas de acción, con vistas a controlar la evolución de la situación.
Debido a la tendencia que existe hacia una mayor participación de la gestión del
capital humano en la gestión de la organización, la planificación del capital
humano es una de las áreas más importantes y que ha experimentado un
crecimiento más rápido.
La planificación del capital humano ayuda a asegurar que la organización
logre sus planes empresariales en términos de objetivos económicos, de

9
resultados de productos, tecnologías y necesidades de recursos. Una vez que
se han establecido los planes empresariales, proceso en el que ha debido
participar el departamento de recursos humanos, la planificación de capital
humano ayuda a desarrollar estructuras organizativas viables y a determinar el
número y tipo de empleados que se requerirán para lograr las metas y objetivos.7

Elementos a considerar en la Planeación de Capital

Humano en América del Norte.8

Empecemos con el “qué considerar” para elaborar una planeación de

capital humano en América del Norte. ¿Por qué América del Norte y no
México? Sobre todo por el fuerte proceso de regionalización a nivel
internacional, pero además porque un poco más de la mitad de nuestra
economía gira en función de la economía estadounidense. Además en 2004 la
entrada de remesas (dinero enviado por familiares de mexicanos que viven en
EUA) se convirtió en la segunda fuente de ingresos de divisas de nuestro país
(después de los ingresos petroleros). Así pues, no es cuestión solo de diversidad
o caos, sino de una realidad.

 A nivel internacional, los procesos de regionalización tienden a

profundizarse y constituirse no solo en una sólida estrategia comercial,
sino en un elemento clave en la conformación de las sociedades
involucradas. Sin lugar a dudas, la Unión Europea es la zona donde esta
estrategia se ha trabajado con mayor seriedad, creatividad y profundidad,
y es también el lugar donde mayores resultados encontramos en el
presente.

7
Dolan, Simon L., Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E.; Schuller, Randall S. La Gestión de los
Recursos Humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de
transformación. 3ªEdición. Mc.Graw Hill.
8
González, Martín. Olivares,Socorro. Administración de Recursos Humanos. Caos y Diversidad.
CECSA.

10
 A nivel regional, tendremos que considerar los factores económicos,
incluso las condiciones generales y regionales así como las tendencias
competitivas.
 A nivel regional, debemos tener en consideración los cambios
tecnológicos, incluyendo la robótica y la automatización de la oficina, las
marcadas diferencias que existen entre México y sus otros dos socios del
Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN).
 A nivel regional tendremos que tomar en cuenta los aspectos políticos y
legislativos, incluyendo las leyes y disposiciones administrativas que
obstaculizan un acuerdo regional.
 Otros aspectos sociales a considerar son el cuidado de los niños
(guarderías) y las prioridades de educación.
 Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y
analfabetismo.
 Durante el 2005 estaba previsto intensificar en América los trabajos por el
Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA).
 En México se desarrollan diferentes estrategias de regionalización de la
economía, ya sea hacia el sur con el Plan Puebla-Panamá, o con los
diferentes tratados con los países sudamericanos, o hacia el norte con el
fortalecimiento y actualización del TLCAN, con EUA y Canadá.
 En Estados Unidos, hoy en día casi una tercera parte de la fuerza de
trabajo está compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores
eventuales y empleados independientes.
 En América del Norte, como consecuencia del TLCAN, varias compañías
abrieron nuevas plantas, reubicaron otras, contrataron personal en
algunas zonas, en otras lo ajustaron, o incorporaron nuevas estrategias
para evitar clausurar instalaciones de operación.
 Cada año, dos y medio millones de analfabetas funcionales se incorporan
a la fuerza de trabajo de Estados Unidos.
 En EUA con solo crecer determinado porcentaje anual entre 1994 y 2005,
la fuerza de trabajo alcanzaría la cifra de 147.1 millones de trabajadores.

11
 En 2005, 23 millones de personas salieron de la fuerza laboral en
Norteamérica, y 39 millones de nuevos trabajadores se habrán
incorporado. En ese mismo año, la edad promedio de la fuerza de trabajo
será de 40 años. Además, en tanto que los trabajadores entre 45 y 54
años aumentaron más de 42%, el grupo de personas entre 25 a 39 años
se redujo más de 11%.
 Los segmentos de crecimiento más acelerado en ese país serán los
asiáticos (un alza de 40.1%) y los hispanos (36.4%), estos incrementos
se deben sobre todo a la inmigración.
 En 2005 las mujeres en EUA constituyen alrededor de 48% de la fuerza
laboral.
 Se cree que en Norteamérica las cinco profesiones cuyo crecimiento será
superior al promedio serán los técnicos, trabajadores de servicio,
profesionistas, representantes de ventas y empleados ejecutivos y de
gerencia. Es importante destacar que estas ocupaciones requieren
escolaridad y niveles de habilidades elevados.

Fines e Importancia de la planificación del Capital

Humano.

Importancia teórica de la planificación del capital humano. Hay dos ideas

que se han impuesto en las organizaciones y que han conducido al
reconocimiento del papel de la planificación del capital humano. Por una
parte, las empresas han ido adquiriendo, poco a poco, la convicción de que
los recursos humanos representan un capital tan importante o más que los
otros recursos organizativos y que, por tanto, es necesario optimizar su uso;
por otra parte, con la incorporación a la gestión de los recursos humanos
(capital humano) de técnicas anteriormente reservadas a otras áreas de la
organización, se va aceptando que es posible planificar este recurso
aplicando procedimientos objetivos y cifrados (medibles). La planificación del
capital humano es importante para la organización porque contribuye a la

12
 consecución de muchos de sus fines. Uno de ellos es el de determinar la
oferta y la demanda futuras de recursos humanos de la organización,
teniendo en cuenta los intereses del individuo y de la organización. Mediante
la planificación de capital humano, pueden reducirse los gastos relacionados
con la rotación de personal y absentismo, con el reclutamiento y selección,
con el diseño de programas de formación y, en general, con la baja
productividad.

Importancia práctica de la planificación del capital humano. ¿Qué

importancia tiene la planificación de capital humano entre los profesionales?
La respuesta es paradójica, la planificación de capital humano es ahora más
importante que nunca, pero no lo suficientemente importante. En un estudio
que realizo Hay en el año 1986 sobre 927 profesionales de los recursos
humanos, alrededor del 51% dijo que la alta gerencia consideraba que la
planificación del capital humano <<era muy importante>> o <<bastante
importante>>, mientras que el 16% pensaba que <<no era importante>> o
<<no se le prestaba atención>> en su organización. Sin embargo, cuando se
les preguntó acerca de la naturaleza de sus programas de planificación del
capital humano, solamente el 20% dijo que eran <<formales>>, el 45% indicó
que se elaboraban, si bien eran <<informales>> y un 34% admitió que eran
<<rudimentarios>>.9

En la actualidad si bien la situación parece que ha cambiado, los datos siguen

sin reflejar una situación demasiado optimista. En las conclusiones para
España del Estudio Cranfield - ESADE10 se pone de manifiesto que las
empresas españolas están lejos de que sus políticas de capital humano estén
integradas y alineadas en el conjunto de las estrategias de las

9
Hay Group Inc. (1986). <<The planning Paradox: Human Resources Planning-Trends and Issues>>.
Management Memo, Nº 340.
10
Informe Cranfield-ESADE (Escuela Superior de Administración y dirección de Empresas) (2006).
Instituto de Estudios Laborales de Esade.

13
organizaciones. Ello permite fácilmente pensar que en consecuencia, el nivel
de uso de la planificación de capital humano sigue siendo muy bajo.

En las pequeñas y medianas empresas, la situación suele ser más grave,

siendo los argumentos utilizados para no efectuar planificación de capital
humano los siguientes:

1. La dificultad, para este tipo de empresas, de llegar a precisiones

económicas suficientemente exactas y fiables en las que basar la
planificación.
2. La mayor atención prestada a los problemas del corto plazo y
vinculados
3. Una concepción no actualizada sobre la gestión de recursos
humanos.
4. La inexistencia de una función de recursos humanos bien definida y
dirigida por especialistas.

¿Qué se esconde tras este mensaje, aparentemente

conflictivo?

¿Es la planificación de capital humano una de esas actividades de la

empresa, como el tiempo, de las que todo el mundo habla pero sobre
las que nadie puede haber nada? Quizá sí – hasta hace muy poco -; porque
ahora las exigencias demográficas y empresariales llevaran la planificación
de los recursos humanos al primer plano. Las organizaciones que encuentren
el modo de planificar sus necesidades de capital humano comenzarán a
disfrutar de una ventaja competitiva, ya que es esencial para el éxito de la
estrategia.

Sin lugar a dudas, la productividad, que siempre ha sido un asunto crucial,

continúa planteando la necesidad de hacer más con menos, a la vez que
seguir siendo competitivos. Las nuevas tecnologías están sustituyendo
constantemente la mano de obra directa. Al diseñarse el trabajo, se busca

14
maximizar la utilización de las habilidades y que los individuos hagan frente
a una mayor responsabilidad en la consecución de los objetivos de la
organización. Esto requerirá que los profesionales de la planificación del
capital humano, estudien la eficacia de los niveles de contratación, la
estructuración de los puestos y el desarrollo del talento del componente
humano de forma que los trabajadores se ajusten mejor a las tareas que
realizan. A medida que se introducen nuevas tecnologías, como los sistemas
informáticos y la automatización, los responsables de la planificación serán
llamados para responder a preguntas como:

 ¿Cómo puede asimilar la fuerza laboral estas nuevas

tecnologías?
 ¿Qué repercusiones tendrán sobre el diseño del puesto de
trabajo y la estructura de la organización?
 ¿Qué habilidades necesitamos y cuáles no necesitamos?

Los profesionales de la planificación de capital humano también están

preocupados por el problema del envejecimiento de la población activa, el
desempleo permanente y las repercusiones económicas del paso de una
economía industrial a otra de servicios.

Fines de la planificación del capital humano:

 Reducir los costos ayudando a la gerencia a detectar las
carencias o excesos de capital humano y corregir estos
desequilibrios.
 Proporcionar una base más sólida para la planificación del
desarrollo del empleado, haciendo un uso óptimo de las actitudes
del trabajador.
 Mejorar el procedimiento general de planificación empresarial.
 Aumentar la conciencia de la importancia de una gestión eficiente
del capital humano a todos los niveles de la organización.

15
  Proporcionar una herramienta para evaluar los efectos de otras
actuaciones y políticas opcionales de capital humano.11

Todos estos fines pueden lograrse ahora mucho más fácilmente de lo que
nunca se haya podido gracias a los sistemas informáticos. Estos permiten
almacenar una amplia base de datos sobre el puesto de trabajo de cada
empleado, creándose, en esencia, un sistema de información de capital humano.
Estos registros que incluyen información sobre las preferencias de puesto de
trabajo de los empleados, sobre su experiencia laboral y las evaluaciones de su
rendimiento, proporcionan un historial de trabajo de cada empleado de la
organización, así como un conjunto de información completa sobre los trabajos
y los puestos. Esta puede utilizarse, a su vez, para facilitar los fines de la
planificación del capital humano de cara a los intereses individuales y de la
organización.

El alcance de la planificación de capital humano explica, en parte, la reciente

y creciente importancia de este proceso de gestión. Asimismo, existe un gran
número de cambios en el entorno y en la organización que justificarían su
aplicación y desarrollo. Estos cambios están haciendo que la gestión de capital
humano se oriente más hacia el futuro y sea más abarcadora e integradora.

Este nuevo planteamiento implica varios aspectos fundamentales:

 Considerar que muchos de los costos de los capital humano son

una inversión, más que un gasto incontrolable.
 Ser proactivo, más que reactivo o pasivo, a la hora de abordar la
creación de políticas y resolver los problemas de capital humano.
 Cambiar el punto de vista del papel que debe desempeñar la gestión
de capital humano: se está sustituyendo el enfoque tradicional del
corto plazo por otro más orientado hacia el futuro, en el que el
departamento de capital humano actúe de impulsor de la evolución y
desarrollo del capital humano de la organización.

11
Vetter, E. W. (1967), Manpower Planning for Hight Talent Personnel (Ann Arbor, Mich; Bureau of
Industrial Relations, Graduate School of Business, The University of Michigan). Y Gehrman, D.B. (1982).
<Objective – Based Human Resource Planning>, Personnel Adminstrator: pp. 71-75

16
  Se reconoce que debe existir un vínculo explícito entre la
planificación de capital humano y otras funciones de la organización,
tales como la planificación estratégica, la previsión económica y
de mercado, y la planificación de inversiones e instalaciones.
 Se reconoce que actividades de capital humano como el
reclutamiento, la selección, las relaciones laborales, la retribución y las
prestaciones sociales, la formación, la planificación organizativa y la
gestión de la carrera deben verse como actividades dinámicas
interconectadas en lugar de como un conjunto de funciones
independientes y sin integrar.
 Se centra en enfoques que promuevan tanto los objetivos de la
organización como los individuales.4

Relación entre la Planeación Estratégica del Capital

Humano y la Planeación Estratégica de la Organización.

TRES RELACIONES BÁSICAS.

Cuando las organizaciones proyectan su futuro, los gerentes de Capital

Humano se deben interesar en mezclar la planeación estratégica de capital
humano y la planeación estratégica de la organización en su conjunto (proceso
de alineación). Usualmente se habla de tres maneras básicas de
interrelacionarse.

Primera relación básica.

Vincular los procesos de planeación.

La planeación estratégica de capital humano se relaciona con la planeación

estratégica de la organización de principio a fin del proceso, como se muestra en

17
la figura 2.2. La planeación estratégica y la Planeación del Capital Humano deben
vincularse en función de cómo estructurar ambos planes. En las mejores
compañías, líderes en el mercado, se ha superado establecer la diferencia entre
la planeación estratégica de la organización y la Administración de Recursos
Humanos; en estas compañías los ciclos de planeación son los mismos y las
cuestiones de Recursos Humanos se consideran como algo inherente a la
administración de la empresa. Este nexo positivo se consolida cuando el gerente
de Recursos Humanos se convierte en un miembro del comité que dirige la
administración de la organización o del grupo encargado de la planeación
estratégica.

18
 1ª RELACION: ENTRE EL PROCESO DE LA GESTION DE CAPITAL HUMANO Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

ANALISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN DE INSTRUMENTACIÓN DE

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Establecer contexto:
Aclarar expectativas de Poner en marcha
desempeño y métodos procesos para alcanzar
futuros administrativos: los resultados deseados:
• Metas del negocio
• fortaleza de la empresa • Valores, principios • Cambio organizacional
•Oportunidades y rectores. • Cubrir puestos
amenazas externas. •Misión de la empresa estratégicos
•Fuente de ventaja •Objetivos y prioridades • Aprendizaje y desarrollo
competitiva. •Planes de acción •Relación con los
• Asignación de Recursos empleados.

Identificar
Definir Elaborar
personas
estrategias, procesos de
relacionadas con
objetivos y capital humano
los aspectos del
planes de acción
negocio

Figura 2.2

Segunda relación básica.

Diseñar el desarrollo de las habilidades centrales que requiere la
organización.

Los distintos grupos de habilidades de una organización se pueden clasificar

de acuerdo con la medida en la que éstas generan valor estratégico y sean
exclusivas de la organización. Las relaciones de empleo y las prácticas de capital

19
humano para distintos empleados varían en razón del cuadrante que ocupan
como se ve en la siguiente matriz de la figura 2.3.

DISTRIBUCIÓN DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

TRABAJADORES CON CONOCIMIENTOS

ALIANZAS/ASOCIACIONES
CENTRALES

ALTO VALOR
ESTRATÉGICO

EMPLEOS TRADICIONALES BASADOS EN

PUESTOS
MANO DE OBRA POR CONTRATO

HABILIDADES GENÉRICAS

Figura 2.3

 Trabajadores con conocimientos especializados. Este grupo de

trabajadores posee habilidades específicas ligadas en forma directa
con la estrategia de la empresa. Se dedican a trabajar con un tipo de
conocimiento que involucra una considerable cantidad de autonomía
y discrecionalidad. Las compañías tienden a establecer compromisos
a largo plazo con ellos e invierten en su capacitación y desarrollo
continuos

 Trabajadores tradicionales basados en los puestos. Cuentan con

habilidades muy valiosas para la compañía pero no son exclusivos.

20
 Estos empleados son contratados para desempeñar un trabajo
definido de antemano. No se invierte mucho en su capacitación y
desarrollo y las empresas se concentran más en el desempeño y
logros a corto plazo.

 Trabajadores por contrato. Tienen habilidades con menor valor

estratégico y están a disposición de todas las empresas. Las personas
que ocupan estos puestos se reclutan en oficinas externas mediante
contrato y el alcance de sus obligaciones es limitado. Se realiza muy
poca inversión en su desarrollo.

 Alianzas /Asociaciones. Poseen habilidades singulares, pero no

están relacionados con la estrategia central de la empresa. Las
compañías tienden a establecer alianzas y asociaciones a largo plazo
con ellas. La inversión en el intercambio de información y
conocimientos es considerable.

Tercera relación básica.

Cómo garantizar la coincidencia y la flexibilidad.

Esta relación se da en la articulación de las políticas, los programas y las

prácticas de capital humano con los requisitos de la estrategia de la organización.
En este sentido, las políticas y las prácticas de capital humano deben coincidir
de dos maneras:
1. La coincidencia externa se refiere a la relación entre los objetivos del
negocio y las iniciativas principales de capital humano, por ejemplo, si la
estrategia de la compañía se basa en tener costos bajos, las políticas y las
prácticas de capital humano deben apoyar esta idea y reforzar una conducta
eficiente y confiable. Asimismo, si la organización compite con innovaciones y
desarrollo de productos nuevos, las políticas y las prácticas de capital humano
deben articularse con la idea de fomentar la flexibilidad y la creatividad.

21
 2. La coincidencia interna significa que todas las prácticas de capital
humano son articuladas a efecto de establecer una configuración donde unas
refuerzan a las otras, por ejemplo, el diseño de puestos, la asignación de
personal, la capacitación, la evaluación del desempeño y la compensación
deben concentrarse en los mismos blancos conductuales (como la flexibilidad y
la creatividad).
Además de la necesidad de establecer una coincidencia entre capital humano
y la estrategia, la Gestión de Capital humano también se concentra en asegurar
la flexibilidad y la agilidad ante las modificaciones del entorno. Al final una
Gestión de capital humano eficaz contribuye a elevar la capacidad
organizacional, es decir, la capacidad que tiene la organización para actuar y
cambiar para conservar una ventaja competitiva.

La flexibilidad asume dos aspectos: la flexibilidad de la coordinación y la

flexibilidad de los recursos.

La flexibilidad de la coordinación se presenta gracias a la pronta

reasignación de los recursos para hacer frente a necesidades nuevas o
cambiantes. Debido a su poder de anticipación, los administradores pueden
colocar y retirar personas de los puestos, capacitarlas para las habilidades
nuevas que se requieren y modificar el tipo de incentivos que ofrecen.

La flexibilidad de los recursos es resultado de contar con personas

capaces de realizar distintas tareas de diversas maneras. La capacitación
cruzada, la rotación de puestos y los distintos modos de trabajar en equipo se
concentran en formar una población trabajadora flexible.
La figura 2.4 señala la importancia de articular los programas y políticas de
capital humano con la estrategia de la organización.

22
 3ª. Relación: La Coincidencia y la Flexibilidad

ES IMPORTANTE LA ARTICULACION ENTRE

LAS POLITICAS, PROGRAMAS Y PRACTICAS
DE CAPITAL HUMANO CON LOS OBJETIVOS
DE LA ORGANIZACIÓN. CON ESTO
CONTRIBUYE A ELEVAR LA CAPACIDAD
ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA DE
LA
ORGANIZACIÓN
FLRXIBILIDAD
DE LA
COORDINACIÓN
Y DE LOS
RECURSOS
COINCIDENCIA
EXTERNA E
INTERNA

Figura 2.4

23
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL
CAPITAL HUMANO.12
La planificación del capital humano se basa en la determinación de las
disponibilidades y necesidades de su personal, para un horizonte temporal
determinado, con objeto de alcanzar en cada momento del tiempo un ajuste entre
ambas. En definitiva, se trata de conocer la oferta y demanda del capital humano.
Las etapas por las que debe pasar el proceso de planificación son:

Premisas y pronósticos.13

Las premisas de planeación son las condiciones previstas en que operarán los
planes. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras
conocidas que afectarán la operación de los planes.

Al mismo tiempo, los planes mismos y los pronósticos sobre sus futuros efectos
suelen fungir como premisas para otros planes.14

Técnicas para pronosticar.

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras
de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy elementales
hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente
precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación.

Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia:

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y
visión amplios sobre las futuras necesidades de capital humano. Debido a que
la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los
gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal
deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos
gerentes.

12
Dolan, Simon L., Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E.; Schuller, Randall S. La Gestión de los
Recursos Humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de
transformación. 3ªEdición. Mc.Graw Hill
13
Dessler, Gary, Administración de Personal, Pearson Prentice Hall, 8ª Edición.
14
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/espoprepla.htm

24
 Cuando se utiliza la Técnica Delfos, también se solicitan cálculos de un
grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de personal
actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los
gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener
retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente)
suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus
necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus
necesidades.

Pasos que sigue la Técnica Delphi (Delfos)15

Esta técnica no permite que los participantes se reúnan. Los siguientes pasos
caracterizan a este método, según explica Stephen Robbins (1987)(4):

1 El problema se identifica y se pide a los miembros del grupo aportar

posibles soluciones mediante una serie de cuestionarios diseñados
cuidadosamente.
2 Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e
independiente.
3 Los resultados del primer cuestionario se recopilan, se transcriben
y reproducen en una oficina central.
4 Cada miembro recibe una copia de los resultados.
5 Después de ver los resultados, se pide de nuevo una solución a los
miembros. Los resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a
modificaciones en la postura inicial.
6 Los pasos 4 y 5 se repiten cuantas veces sea necesario para
encontrar el consenso.

15
http://www.ucpr.edu.co/trabajos/sitios_especializados/2-MARCO%20GENERAL.htm#_3.2.3.__El

25
 2.2.1.3 Pronósticos basados en tendencias:

Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio

de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La indexación es un
método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que
coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice
determinado. “Un índice muy empleado es la relación de empleados en las
áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades”. Ver
la siguiente aplicación, original en Excel: (Diseño: Alcocer, José)
ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL HUMANO I
UNIDAD 2 - PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

MODELO DE PRONOSTICO PARA RECLUTAMIENTO Y CONTRATACION

DATOS HISTORICOS PRONOSTICOS A CINCO AÑOS

Meta
Ventas de
Plantilla en Índice de Vtas Pronóstico
de Miles Años Capacidad en de Plantilla Metas de
Años Obreros de $ Próximos Laboral Miles de Obreros contratación

2005 20 845 2010 0,02366864 2000 48 10

2006 22 973 2011 0,02261048 2500 60 12
2007 28 1021 2012 0,02742409 3200 77 17
2008 35 1367 2013 0,02560351 4000 96 19
2009 38 1845 2014 0,0205962 8000 192 96

0,0239805
Formula: Formula: G8-
E13*F8 B12

Promedio de índices de capacidad laboral Formula (sumaE8:E12)/5

Este modelo es adaptable a cualquier organización, sin cambiar las

formulas puedes cambiar los datos históricos y las metas que desees y podrás
lograr nuevos pronósticos de contratación.

Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy

generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas
permanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para establecer
proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los
análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan
la demanda.

Otros métodos:

Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan

planeación de capital humano por lo general elaboran presupuestos detallados
y planes a largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones

financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas
áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos
datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo
pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.

Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades

de capital humano en comparación con otras compañías que llevan a cabo
operaciones similares.

Modelos de pronósticos por computadora: son una serie de fórmulas

matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación,
los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de
trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan
periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de
predicción.

Evaluación y perspectivas a futuro.16

16
Dolan, Simon L., Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E.; Schuller, Randall S. La Gestión de los
Recursos Humanos. Cómo atraer, retener y desarrollar con éxito el capital humano en tiempos de
transformación. 3ªEdición. Mc.Graw Hill

27
El control y la evaluación de los planes y programas de capital humano son
esenciales para su gestión eficaz. Las actividades de esta área están claramente
encaminadas a cuantificar el valor del capital humano y a reconocerlos como un
activo de la organización. El sistema de información o de gestión de capital
humano facilita el control y la evaluación del programa, al permitir recabar datos
que respalden la previsión. Esta recopilación de datos es importante, no sólo
como medio de control, sino también como método de evaluación de los planes
y programas establecidos para el ajuste. La recogida de datos y su evaluación
deben realizarse a intervalos fijos a lo largo del periodo de planificación, con el
fin de detectar las desviaciones producidas. Estas revisiones influirán
probablemente en las previsiones a corto, medio y largo plazo que se hayan
efectuado. La evaluación de los planes y programas de capital humano es un
proceso importante, no sólo para determinar la efectividad de la planificación del
capital humano sino también para demostrar a la organización la contribución del
departamento.
Algunos de los criterios o normas posibles para evaluar la planificación de capital
humano son los siguientes:

 Nivel de personal existente frente a necesidades establecidas de

contratación.
 Niveles de productividad frente a objetivos formulados.
 Programas implantados frente a planes de actuación.
 Resultados de los programas frente a resultados esperados (por
ejemplo, reducción de los índices de abandono, mejora de los
índices de sustitución).
 Costos de mano de obra y de los programas frente a los establecidos
en los presupuestos.
 Relación entre los resultados (beneficios) y los costos de los
programas.

28
Planes de desarrollo del capital humano.17

Puesta en práctica de los planes de capital humano.

Tras evaluar la oferta y la demanda de capital humano es posible que se

requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo
excede la demanda de la compañía, existe exceso en la oferta de capital
humano. La mayor parte de las organizaciones responde a esta situación con el
congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el departamento de
personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas, y se
procede a una política de reubicaciones. El proceso normal de abandono por
jubilaciones, enfermedades, etc., corrige lentamente esta situación.

Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización,

existe insuficiencia en la oferta de capital humano.

Los administradores de personal deben apelar a los recursos externos y

localizar nuevos empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser más flexibles
y reforzar sus acciones conducentes a que los empleados desarrollen el
conocimiento, la experiencia y las habilidades (competencias del personal) que
permitan la promoción a través de capacitación.

El plan de capital humano es pieza fundamental del sistema de información

de capital humano de la organización. La información contenida en el plan sirve
de guía para reclutadores, capacitadores, planificadores de desarrollo y otros
especialistas. Sabiendo cuáles son las necesidades de la organización, todo el
personal puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los cambios
que se perciben en la Gestión Estratégica.

17
Dessler, Gary, Administración de Personal, Pearson Prentice Hall, 8ª Edición.

29
 Provistos de información sobre las futuras creaciones de puestos, sobre el
contenido de los mismos y mediante su análisis, el profesional de capital humano
puede proporcionar personal a su organización en forma eficiente y efectiva.

Inventario de competencias laborales del capital

humano.18

INVENTARIO ACTUALIZADO DE CAPITAL HUMANO.- Este inventario permite

conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos y los
intereses de los empleados, así como su grado de actualización en el
trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado, facultades únicas,
las cuales pueden ser de extraordinaria valía para ella y para la
organización (ventaja competitiva). Al ponerlas en juego, la persona
posee talentos únicos; esas facultades, pueden constituir pilares sobre los
cuales fincar la competitividad. Por tanto, es imprescindible contar con un
inventario de capital humano a fin de efectuar reemplazos, ascensos y
transferencias.19

DIFERENCIA ENTRE EL PRONÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPITAL HUMANO Y

EL INVENTARIO.- La comparación del inventario con los pronósticos del
área del factor humano permitirá identificar las necesidades futuras y
elaborar los planes, estrategias y políticas a seguir; planear la
capacitación de quienes sean transferidos o ascendidos y el reclutamiento
de nuevo personal.

18
Dessler, Gary, Administración de Personal, Pearson Prentice Hall, 8ª Edición.

19

http://www.mitecnologico.com/Main/InventarioCompetenciasLaboralesRecursoHumano

30
 Es importante prestar atención, desde el punto de vista
presupuestal, a los montos necesarios para llevar a cabo la
atracción de nuevo personal y su remuneración así como los
destinados a la capacitación y al desarrollo.

Una vez evaluada la demanda futura de capital humano, el departamento de

gestión de capital humano en estrecha coordinación con los gerentes de línea,
procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la
interna y la externa.

Suministro Interno y Externo de Personal.

El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser

promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren
llenar.

El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la

organización.

Cálculo del suministro interno:

Los encargados de la planeación investigan y clasifican el capital humano
presente a fin de conocer su calificación. Esta información permite prever
tentativamente qué puestos vacantes se pueden llenar con los empleados
actuales.

La información se registra en un documento que recibe el nombre de formato

de promociones potenciales o inventario de capital humano. Considerar a los
empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la
certidumbre de que pueden progresar (capital social).

Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones

potenciales resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y

31
proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial humano
con que cuenta la organización.

Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los

registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su
experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las
habilidades, la capacitación, conocimientos y educación formal del empleado. El
potencial del empleado se resume brevemente en la parte III, el desempeño, la
idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descritas
en esta parte.

La revisión del supervisor certifica que el registro sea exacto y que

corresponda a la opinión de la persona que tiene la responsabilidad de conocer
a fondo el desempeño y las características del empleado. La parte IV se añade
al final para contar con una garantía más de que el registro es exacto y para
añadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan más información
sobre su desempeño.

Los registros computarizados o bases de datos facilitan la detección del

personal disponible para llenar vacantes, como también su actualización, que
debe llevarse a cabo por lo menos una vez al año.

Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En

estos casos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad
del puesto, número de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes
de los subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitación gerencial que
ha recibido, labores gerenciales anteriores. A continuación la Figura 2.5, muestra
un formato de inventario de personal apropiado para almacenamiento y
actualización de datos:

32
Registro de Inventario y Desarrollo de Personal Fecha: mes y año

Área o
Departamento subdepartamento Rama o sección Lugar

Estado
Fecha de ingreso a la Fecha de nacimiento Civil Nombre del Puesto
Cía. (día, mes y año) (día, mes y año)

Estudios Estudios superiores

Primaria (grado): Grado obtenido, año, universidad, carrera y especialización:
Secundaria (grado):
Bachillerato (grado):

33
Carrera Técnica:

Cursos patrocinados por la compañía

Tipo de curso Materia del curso Año Observaciones

Interés para hacer carrera y desarrollarse:

¿Aceptaría un Sí ( ¿Aceptaría
¿Le interesaría otro Sí ( ) ) movimientos
traslado a No ( Laterales para su Sí (
Tipo de trabajo No ( ) ) )
Alternativo? otra división? Desarrollo? No ( )
En caso afirmativo ¿de qué tipo Anote las circunstancias que lo Fotografía
califique
Concretamente? n: Reciente

En su opinión, A) Mejorar sus habilidades y su desempeño

Qué tipo de en su puesto actual:
Capacitación B) Mejorar su experiencia y sus capacidades
Necesita para: para progresar:
¿Para qué otras tares cree estar calificado y poder desempeñar? Paterno
Materno
Nombre
No.
IMSS
Idiomas que
domina: Escrito Hablado Actividades deportivas y recreativas:
% %
% %
% %
Sociedades y organizaciones a las que ha pertenecido durante los pasados cinco años indicando
El nombre de la organización, sociedad, etc. y los cargos ocupados en su caso:

Comentarios adicionales que desee formular: Fecha de actualización: ________

____________________
Firma

Figura 2.5 Forma de inventario de personal apropiada para almacenamiento y actualización de datos 20

Desarrollo de planes de carrera y reemplazo.

Planes de carrera.

Plan de carrera para el personal de la organización

La finalidad de toda administración es alcanzar las metas que se hubiere fijado.

20
Página 127 de Admón. de Personal - Gary Dessler, Octava Edición, México 2001.

34
 La contratación, integración y conservación de los mejores talentos para el
logro de sus objetivos y propósitos, es sin duda alguna, el mayor reto de toda
Organización; ya sea que se trate de una gran Corporación ante mercados
globales o de alguna mediana o pequeña empresa que se abre paso local o
regionalmente y lo mismo en el caso de alguna Asociación Civil sin fines de
lucro…

El mercado de los llamados Capitales Humanos de Conocimiento está ya

dominado por la demanda y esta situación, todo lo indica, tiende a agravarse…

“La organización requiere de individuos que hagan en ella su

carrera, que estén dispuestos a vivir la vida de la organización, no
tanto con la disposición de seguir su suerte, sino con la de estar
comprometidos a favorecer esa suerte, porque de ella han hecho
depender la suya propia”

El plan de Carrera: Es el Plan de Carrera un valioso instrumento para

despertar, mantener y madurar ese compromiso de sus integrantes
para con los fines institucionales; para lograr que –en su sentido más
amplio - se “pongan la camiseta” - y sin perder lo más valioso que
es su individualidad, puedan ser al mismo tiempo gentes de la
organización.

Para que tenga posibilidades de tener buenos resultados y permanecer como

parte de la Organización, el Plan de Carrera debe estar encuadrado dentro de
los marcos conceptuales como los que a continuación se mencionan:
Para que tenga posibilidades de tener buenos resultados y permanecer como parte de la
Organización, el Plan de Carrera debe estar encuadrado dentro de los marcos
conceptuales como el que a continuación se menciona.
 Sentido económico: Es de fundamental importancia el que todos los
involucrados tengan plena conciencia de su responsabilidad en cuanto al
manejo correcto, eficiente y productivo de los recursos que todos ellos –
en una forma u otra- estén destinando: sean éstos por el costo de

35
 cursos, seminarios, instructores propios o externos, tiempo que los
participantes dejan “la línea de producción” y horas y días de descanso
que se destinan a su atención, etc., y de la obligación que todos ellos
asumen de rendir cuentas con la periodicidad y consecuencias
previamente determinadas; aún tratándose de organizaciones sin fines
de lucro, es indispensable el cuidar celosamente los recursos empleados
pues al no obtener a cambio de ellos los objetivos propuestos se corre el
riesgo de desaparecer.

La responsabilidad de la Organización por optimizar la

eficiencia y productividad de su recurso más valioso: su gente…

 Propósitos comunes: Esto es una de las mayores dificultades a

superar: encuadrar el Plan de Carrera dentro de un plan personal de vida
y en coincidencia con las finalidades de la organización…Tan negativo
es que la organización manipule o imponga una carrera a sus
componentes, como el que sólo se atienda a los propósitos y
motivaciones de éstos, a las finalidades de la organización; es pues
indispensable el llegar a una comunión de propósitos: que la carrera a
planear tenga como punto de partida el que quien la sigue encuentre, en
las finalidades de la organización, un campo propicio para su desarrollo
personal.

 Es responsabilidad de los Supervisores –a todos los niveles- el

detectar las inquietudes genuinas que para su superación personal y
profesional tengan sus supervisados; es de suponer que la permanente
comunicación que sostienen como parte del día con día, coloca a ambos
en una insustituible posición para conocerse y para identificar las
capacidades a desarrollar y las limitaciones a superar. “el desarrollo
siempre es autodesarrollo”.

36
  Asumir la responsabilidad por el desarrollo de su gente es una inútil
arrogancia para la empresa. La responsabilidad está en el individuo, sus
habilidades, sus esfuerzos. El Supervisor inmediato debe tener en el
Plan de Carrera de la institución el medio para lograr que los esfuerzos
que para su desarrollo haga su gente, sean del todo productivos.

 Evaluación de resultados: Más importante que la técnica empleada, es

la sincera, honesta comunicación en la que todos los participantes deben
estar inmersos a fin de que con toda claridad se conozcan los objetivos
propuestos y la periodicidad y forma para medir los resultados. Los
propósitos y objetivos del Plan de Carrera deben estar circunscritos al
mejoramiento y desarrollo de las capacidades, habilidades,
fortalezas que se tengan para el desempeño de la tarea de cada
quien dentro de la Organización y consecuentemente la medición de
resultados deben también estar circunscritos a los logros, a los cambios,
que se tengan en el quehacer diario.

No hay en esto nada nuevo, se trata de recordar la importancia que tiene el

que el Plan de Carrera, como cualquier otro plan, se ubique dentro de la
lógica de cada Organización: qué quiero hacer, con quiénes lo quiero
hacer y con cuánto lo quiero hacer.

DISEÑO DEL PLAN DE CARRERA21

Nos proponemos llevar adelante planes de carrera que contemplen en

primera medida desplazamientos laterales en los puestos de base para
posibilitar su capacitación en todas las tareas relacionadas con su línea de
trabajo.
El objetivo es que habiendo adquirido dichas capacidades se encuentre a
mediano plazo en condiciones de supervisar todo el trabajo de línea.

21
http://www.monografias.com/trabajos30/administracion-de-personal/administracion-de-
personal.shtml

37
 En las siguientes etapas del plan de carrera utilizaremos un esquema
ascendente.

Ejemplo:

PLAN DE CARRERA PARA PERSONAL DE PLANTA DE COSMÉTICA DINAR

S. A.

Reestructuración de la gerencia de administración de personal.

ORGANIGRAMA ANTES DE LA REFORMA DEL AREA

Administración de
Personal

Disciplina Relaciones
Reclutamiento Sueldos y Jornales Expedientes
y Ausentismo Industriales

ORGANIGRAMA DESPUES DE LA REFORMA DEL AREA

Recursos
Humanos

Sueldos y Control de Relaciones Planes de Análisis de Evaluación de

Reclutamiento
Salarios Disciplina Industriales Carrera Remuneraciones Desempeño

Capacitación Incentivos

38
 Las necesidades individuales y el Plan de Carrera:22

Durante la vida de una Organización el desarrollo está marcado por el

desempeño de los factores internos y externos que influyen directamente en sus
operaciones. Los factores externos son aquellos donde la Organización no tiene
control sobre ellos, sino que toma medidas para adaptarse a los cambios
marcados, por ejemplo, por la economía y la competencia.

A diferencia de los factores externos, la Organización tiene control absoluto

de los factores internos. Estos factores son aquellos que la Organización tiene
que cuidar, a través de establecer una serie de políticas, reglas, procedimientos,
etc. que permitan regularlos y desarrollarlos. Un ejemplo de estos, es el
desarrollo del personal que labora dentro de la misma, el cual impacta
directamente en los resultados.

::::: Pirámide de Maslow :::::

Como todos conocemos cuando una persona satisface sus diversas

necesidades (Pirámide de Maslow) en el desarrollo de su trabajo, ésta se
desempeña de una forma óptima para obtener resultados. Existe una serie de
acciones que la compañía puede desarrollar para cubrir dichas necesidades, las
cuales van desde contar con políticas de compensación total de acuerdo al
mercado hasta la elaboración de un Plan de Carrera.

22
http://www.tress.com.mx/boletin/Mayo2003/plancarrera.htm

39
 En específico, el Plan de Carrera apoya a cubrir las necesidades del tope de
la pirámide, Autoestima y Autorrealización. Estas necesidades son las más
difíciles de cubrir por la naturaleza que la conforman. El Plan de Carrera es una
serie de documentos que el individuo elabora, primeramente, para tomar
decisiones cada vez que se dé o se quiera realizar un paso en su carrera. El
individuo al elaborar su Plan establece que es lo que le gusta, opciones de
carrera, experiencia laboral, tiempos de desarrollo, etc. que le permiten evaluar
las diferentes ofertas de trabajo. Estos lineamientos ayudan a la persona a
enfocar sus energías a buscar un trabajo que cumpla con sus expectativas.

Por otro lado, la Organización realiza los Planes de Carrera que seguiría
dentro de la misma en un determinado puesto. Establece las características que
deberá contar la persona que ocupará el puesto, que habilidades y competencias
deberá desarrollar para seguir creciendo en la compañía, tiempos deseados,
evaluaciones, etc. Dicha información se le otorga de manera general al
candidato durante las entrevistas, y el resto cuando ya se incorpora a las
operaciones.

40
 El Plan de Carrera que desarrolla la Organización no es un proceso fácil, ya
que se debe realizar un conjunto actividades y estudios a profundidad de lo que
se espera que el puesto desarrolle en cada etapa del crecimiento. Este proceso
deberá establecer sus objetivos basados en la estrategia del negocio, ya que con
esto se determina el camino a seguir para alcanzar las metas
establecidas. Después de establecer los objetivos es importante determinar
cuáles serán las responsabilidades y habilidades a desarrollar en cada nivel para
clasificarlas en un manual de competencias que otorgará una claridad en los
indicadores a medir.

Ya teniendo el Plan de Carrera, es importante desarrollar el Método de

Evaluación que permitirá analizar el desarrollo de la persona vs. Las
características del puesto. Dicha evaluación del desempeño se recomienda que
sea realizada en 360°, en otras palabras que se involucre a su jefe, alternos y
subalternos para obtener una visión más general del desempeño de la
persona. Con ésta, se determinará cómo las características de la persona se
van alineando con el desarrollo de la compañía y las características del puesto
para dar seguimiento al Plan de Carrera establecido para ir avanzando dentro de
la Organización.

Estos Planes de Carrera, el individual y el de la Organización, son los que

combina la persona al evaluar un puesto. Por esto, es importante que una
Organización cuente con un Plan establecido de forma clara para obtener y
retener siempre al mejor talento dentro del mercado. Al mismo tiempo, satisface
las necesidades tope de la Pirámide de Maslow, las cuales son las más difíciles
de lograr dentro de una organización.23

El diseño Individual de un Plan de Carrera 24

23
http://www.tress.com.mx/boletin/Mayo2003/plancarrera.htm
24

http://www.expansionyempleo.com/edicion/expansion_y_empleo/carrera_profesional/des
arrollo_profesional/es/desarrollo/497533.html

41
 La elaboración de un plan de carrera es un paso fundamental para prosperar
en el plano laboral. Debe empezar por una autoevaluación y establecer unos
objetivos realistas.

Muchos ejecutivos y directivos se enorgullecen, y con razón, de lo bien que

va su carrera profesional. En ciertos casos, tuvieron la suerte de estar en el lugar
oportuno en el momento adecuado: una buena educación, tal vez un máster,
idiomas, alguien que les puso el pie en el estribo para su primer trabajo,
oportunidades de ascenso por buenos resultados (o porque no había otra
persona para ser promovida), un mentor; y todo ello de manera más razonada o
intuitiva. Y así siguen, mientras no surja un obstáculo.

Sin embargo, otros muchos lamentan que su carrera se vea truncada "por las
circunstancias" o la "falta de oportunidades", por mencionar sólo lo que se
escucha con mayor frecuencia. Algunos se darán cuenta de la necesidad de
reflexionar, mientras otros tomarán conciencia de ello demasiado tarde o
seguirán lamentándose.

En cualquier caso, lo que resulta evidente es que la responsabilidad sobre la

gestión de la carrera profesional se ha traspasado de las organizaciones a los
individuos.

¡No deje en manos de otros, o al azar, su futuro profesional!

¿Verdad que no lo haría, o al menos conscientemente, con su futuro
personal? Ya es hora de salir de la inacción y pasar a la acción, de la
reactividad a la pro-actividad.

¿Cómo saber hasta dónde se puede llegar si se ha reflexionado

poco o nada, si no se es consciente de cuál fue el punto de partida?

Muchos directivos y profesionales de éxito resultan poco convincentes

cuando son interrogados por su carrera profesional, ya que no han hecho más

42
que mirarse al ombligo, con lo que su reflexión de poco les va a servir para dar
sus próximos pasos y planificar su futuro.

La planificación debe empezar en las primeras fases. Éstas son algunas

ideas sobre cómo se debe realizar el diseño de un plan de carrera:

1. Es imprescindible hacer un análisis y un diagnóstico profesional preciso y

exhaustivo, tanto de la trayectoria anterior como de la situación actual,
destacando las responsabilidades asumidas, los pasos que ha dado, los logros,
los errores o fracasos y sus motivos, las competencias, aptitudes, conocimientos,
etcétera. No hay que ser condescendiente con uno mismo, el retrato final tiene
que ser una fotografía fiel de la realidad. En definitiva, hay que contestar
objetivamente a la pregunta:

¿Está actuando de verdad como gestor de su propia carrera?

2. Otro análisis ha de referirse a la empresa en la que se trabaja actualmente,

a las competidoras y al mercado en general. Es importante valorar los resultados,
la evolución, los proyectos y sus desarrollos y la imagen que tienen en el
mercado. La pregunta es:
¿Realmente ha cubierto una etapa y ha conseguido resultados en su
actual posición?
3. Nada conduce tan lejos como una fuerte motivación para conseguir lo que
uno quiere. Hay que revisar honestamente las prioridades. Es necesario pensar
si se está a gusto en su empresa actual y en el puesto que se ocupa y no olvidar
las necesidades personales y familiares. Reflexione sobre:
¿Por qué quiere realmente cambiar?

5. La importancia de fijar un nuevo objetivo, a la medida de su ambición,

capacidades propias y posibilidades de mercado es esencial. Este debe
ser realista y tener en cuenta todo lo anterior; si no, se corre el riesgo de
quedar definitivamente frustrado y, además, resentido. Las preguntas son:

43
 ¿Dónde quiere llegar?,
¿Qué posibilidades de desarrollo tiene en su actual compañía?

5. Es el momento de elaborar o diseñar un plan con un conjunto de acciones

que se desarrollarán a corto y a medio plazo. Plan que no tiene que consistir
únicamente en transmitir la voluntad de cambio al mercado y que puede pasar
por la adquisición de contenidos formativos, la consolidación del networking25,
etcétera. La cuestión es:
¿Sería capaz de defender y argumentar este plan de acción ante un
profesional del mercado de trabajo?
Aunque el valor profesional y la suerte también influyen, muchos ejecutivos
acaban por darse cuenta más adelante de que han tomado decisiones erróneas.
Muchas de ellas, como consecuencia de no haber hecho el esfuerzo
suficiente para diseñar su propia carrera profesional.26

Cuadros de reemplazo potencial.

Constituyen una representación visual de las posibilidades específicas de

sustitución dentro de una empresa. La información se obtiene del formato de
promociones potenciales.

En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios

puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos.

25
Concepto que ha evolucionado desde el original modelo de compartir información entre
miembros de grupos que no trabajaban físicamente juntos hacia el actual modelo organizativo
derivado de ello en que el éxito se basa en las relaciones que el individuo crea en una
organización compleja.
www.canalegal.com/contenido.php
26

http://www.expansionyempleo.com/edicion/expansion_y_empleo/carrera_profesional/desarrollo_p
rofesional/es/desarrollo/497533.html

44
 El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual
y la idoneidad de promoción.

El desempeño actual se determina por las evaluaciones del desempeño que

se realizan a los empleados periódicamente.

Las opiniones de otros gerentes y de los compañeros también pueden

contribuir a la evaluación del desempeño. La figura 2.6 y 2.7 muestran posibles
diseños de un cuadro o gráfica para sustitución de personal (Tomada la idea de diseño

de la figura 4-4 Gráfica de sustitutos de personal de administración de la página 128 de Administración de

Personal de Gary Dessler – Octava edición 2001):

45
 Presidente

Vicepresidente de Vicepresidente
Personal de finanzas

R. Díaz Contabilidad

J. Ruiz

A. Lara
Presupuestos

Gerente de
Producción
y Comercialización Este ejemplo se debe
repetir en cada posición
del organigrama
Fabricación Ventas

Potencial de Ascenso: Desempeño Presente:

Esta Listo Sobresaliente

Requiere más Capacitación Satisfactorio

Cuestionable Necesita mejorar

Figura 2.6 Diseño de un posible cuadro de reemplazo potencial27

27
Figura 4-4 Gráfica de sustitutos de personal de administración de la página 128 de
Administración de Personal de Gary Dessler – Octava edición 2001.

46
 Figura 2.7 Gráfica de sustitutos de personal de administración.

FIGURA 2.728

28
Figura 4-4 Gráfica de sustitutos de personal de administración de la página 128 de
Administración de Personal de Gary Dessler – Octava edición 2001.

47
 La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeño
actual de los empleados y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre
el éxito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal
puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas,
entrevistas y otros métodos de evaluación.

Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida. El

aspecto objetable es que proporcionan información muy limitada. Con el fin de
dar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones (bases
de datos o sistemas de inventarios de calificaciones), documento en el que se
hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto,
incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta información adicional permite que
los ejecutivos de la empresa tomen decisiones más documentadas.

Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de un

sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a
los empleados a mejorar su calificación y prepararse para las posibilidades
futuras.

A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción
interna requiere una contratación externa.

Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución potencial

deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privacía de los
empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no pro
movibles.

Pronósticos sobre la oferta de capital humano

48
 No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En
algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de
nivel inicial (nivel básico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a
fuentes externas de provisión, como lo señala la figura 2.8.

3º
1º 2º
EQUILIBRAR LAS
PRONOSTICAR LA ANALIZAR LA
CONSIDERACIONES
DEMANDA DE OFERTA DE
DE OFERTA Y
CAPITAL HUMANO CAPITAL HUMANO
DEMANDA

12/09/2010 5

Figura 2.8 Pronósticos para la oferta y demanda de capital humano.

Necesidades externas. El crecimiento de la organización y la eficiencia del

departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir
a fuentes externas. El crecimiento de la organización constituye el factor principal
en la creación de puestos de nivel básico, especialmente en las empresas que
alientan la promoción interna de su personal. El número de vacantes de niveles
diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal
brinde al personal para desarrollar su capacidad.

Análisis del mercado de trabajo. El éxito en la localización de nuevos

empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los
especialistas en personal. Las necesidades de personal pueden satisfacerse

49
atrayendo a la organización a los empleados de otras compañías. A largo plazo,
el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias demográficas
constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales.

Factores demográficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta
de trabajo. Estas tendencias son predecibles.

Una cuidadosa atención a cada factor ayudara a los altos funcionarios y

supervisores a cumplir sus requerimientos de personal. Asimismo, estos
requerimientos nos ayudaran a realizar la proyección de capital humano la cual
debe estar relacionada con los objetivos de la organización, y de esta manera se
cumple con una correcta gestión estratégica de Capital humano.
(Ver figura 2.9)

La importancia de observar la dependencia que se establece entre la planeación

de los objetivos organizacionales y la proyección del capital humano con los
factores de abastecimiento y los de demanda.

PLANEACIÓN DE LOS
OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES

FACTORES DE
PROYECCIÓN DEL
ABASTECIMIENTO Y
CAPITAL HUMANO
DEMANDA

FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS

Figura 2.9. Dependencia entre la planeación organizacional y la proyección del Capital Humano

Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona

aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre
cambiante en que opera una organización contribuye a este problema.

50
Podríamos finalizar resaltando lo importante qué es en todo proceso de
planeación estratégica de capital humano considerar el ambiente interno y
externo de la organización y relacionarlo directamente con la oferta y demanda
de capital humano a corto, mediano y largo plazo (como señala la figura 2.10) De
esto dependerá en gran medida el logro y éxito de las estrategias que involucra
la gestión estratégica de capital humano.

Objetivos de la organización y diseño de

puestos, pronósticos y presupuestos de
personal

Factores de Factores de
1. Proyecciones de capital humano en el
Abastecimiento nivel operativo, administrativo y gerencial Demandas

•Elección de mercado,
• Mercado de Trabajo tecnología, planta física
2, Planes y programas de capital humano a •Restricciones, cambios
•Planeación de Carreras
• Vacantes por incidencias
nivel operativo, administrativo y gerencial esperados debido a ventas,
• Jubilaciones, renuncias, * Directivo producción, demandas, etc.
transferencias, •Actitudes administrativas
promociones acerca de estabilidad de la
fuerza laboral y capacitación

Ejecución de los planes,

evaluación de resultados

Figura 2.10 Relación entre los factores internos y externos de la organización

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

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 1. Bohlander,Snell,Sherman. Administración de Recursos Humanos.2001.Thomson
Learning
2. McBeath, G. (1993), The handbook of Human Resource Planning. Blackweel Pub.;
Duane M. (1996), Customized Human Resource Planning. Quorum Books.
3. Dolan, Simon L., Valle Cabrera, Ramón; Jackson, Susan E.; Schuller, Randall S.
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4. González, Martín. Olivares,Socorro. Administración de Recursos Humanos. Caos y
Diversidad. CECSA
5. Hay Group Inc. (1986). <<The planning Paradox: Human Resources Planning-Trends
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Michigan). Y Gehrman, D.B. (1982). <Objective – Based Human Resource Planning>,
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8. Dessler, Gary, Administración de Personal, Pearson Prentice Hall, 8ª Edición.

REFERENCIAS ELECTRONICAS

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Fuente: EsMas.com
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4. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/espoprepla.htm
5. http://www.ucpr.edu.co/trabajos/sitios_especializados/2MARCO%20GENERAL.ht
m#_3.2.3
6. http://www.mitecnologico.com/Main/InventarioCompetenciasLaboralesRecursoH
umano
7. http://www.monografias.com/trabajos30/administracion-de-
personal/administracion-de-personal.shtml
8. http://www.tress.com.mx/boletin/Mayo2003/plancarrera.htm
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10. http://www.expansionyempleo.com/edicion/expansion_y_empleo/carrera_profesi
onal/desarrollo_profesional/es/desarrollo/497533.html
11. http://www.expansionyempleo.com/edicion/expansion_y_empleo/carrera_profesi
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