UNIVERSIDAD INTERAMERICANA DE PANAMÁ

MAESTRÍAS Y ESPECIALIZACIONES

“LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA”

MATERIA:

INDUCCIÓN GERENCIAL

FACILITADORA:

HANIA E. HENRÍQUEZ B.

PRESENTADO POR:

ROLANDO ARCIA, 4-773-1171

TATIANA ARMUELLES, 8-910-1784
CRISTIAN MELA, 8-895-2055
KATHERINE SANTAMARÍA, 4-747-2010

FECHA:
Mayo 2019
 Índice General
Índice General ..................................................................................................................................... 2
1. Globalización como afecta a las organizaciones ......................................................................... 5
2. Entorno externo de la administración y como afecta a los gerentes ........................................... 7
2.1. Empresa y su entorno ........................................................................................................... 7
2.2. Niveles de entorno ................................................................................................................ 8
2.3. ¿Cómo afecta a los Gerentes crear una organización consciente de su entorno? ............. 9
2.3.1. Exploración del entorno: .............................................................................................. 9
2.3.2. Vigilar el entorno: ......................................................................................................... 9
2.3.3. Inteligencia competitiva: .............................................................................................. 9
2.3.4. Pronosticar el entorno ................................................................................................. 9
3. ¿Qué espera la sociedad de las organizaciones y los gerentes? ............................................. 10
3.1. Mínimos vitales que debe tener una organización para ser socialmente responsable ...... 11
3.2. Las tres claves del éxito de una gestión responsable ........................................................ 11
3.3. El desafiante rol del líder socialmente responsable ........................................................... 12
4. Aspectos claves en el entorno organizacional ........................................................................... 13
4.1. Cultura y comportamiento organizacional .......................................................................... 13
4.2. Ética .................................................................................................................................... 14
4.2.1. Beneficios e importancia de la ética empresarial. ..................................................... 15
4.2.2. Ejemplo de buenas prácticas en ética empresarial ................................................... 15
4.2.3. Ejemplo de falta de ética empresarial ....................................................................... 16
4.3. Liderazgo y Cambio ............................................................................................................ 16
4.3.1. Estilos de liderazgo ................................................................................................... 16
4.3.2. Cómo desarrollar el liderazgo empresarial................................................................ 17
4.3.3. Liderazgo transformacional ....................................................................................... 18
4.3.4. Características del liderazgo transformacional: ........................................................ 19
4.3.5. ¿Qué hace un líder transformacional? ...................................................................... 20
4.4. Procesos empresariales y organizacionales ...................................................................... 20
4.4.1. Procesos empresariales ............................................................................................ 20
4.4.2. Procesos organizacionales ....................................................................................... 21
5. Manejos de áreas básicas de la empresa y la medición de su desempeño y eficacia. ............ 21
5.4. ¿Qué son las áreas funcionales de una empresa? ............................................................ 21
5.5. Ventajas y desventajas de estructurar tu negocio: ............................................................. 22
5.5.1. Ventajas: .................................................................................................................... 22
5.5.2. Desventajas: .............................................................................................................. 22
5.6. Áreas funcionales que todo negocio debe tener: ............................................................... 22

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 5.6.1. Área de dirección ....................................................................................................... 22
5.6.2. Administración y recursos humanos ......................................................................... 22
5.6.3. Área de producción ................................................................................................... 23
5.6.4. Ventas y marketing .................................................................................................... 23
5.6.5. Contabilidad y Finanzas ............................................................................................ 23
Referencias ....................................................................................................................................... 29

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 Introducción

Las organizaciones han ido evolucionando con el pasar de los años, permitiéndoles desarrollar
muchas habilidades para su progreso y efectividad. Uno de los aspectos más influyentes es la
globalización, la cual es un proceso creciente y dinámico que sobrepasa todas las fronteras
internacionales, mediante la integración de diversos mercados como las redes de transporte, bienes,
redes de distribución, tecnología, comunicación y economía.

La globalización ha permitido que las organizaciones se encuentren en constante cambio y

avance debido a la amplia competencia que actualmente se presenta en el mercado. Muchos son
los aspectos que influyen en la organización como un sistema: etica, liderazgo, capacidad de cambio,
entre otras.

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1. Globalización como afecta a las organizaciones

Antes de analizar como la globalización afecta actualmente a las organizaciones, debemos

conocer su definición: “La globalización es una interdependencia de redes de transporte, de
distribución, de comunicación y de economía a través de fronteras internacionales” (Gibson,
Ivancevich, & Donelly, 2001, pág. 62).

Por otra parte, Armando Velasco, en su artículo La globalización y el impacto en el mundo

empresarial, define a la globalización como un proceso dinámico de creciente libertad e integración
mundial de los mercados de trabajo, bienes, servicios, tecnología y capitales”.

Tomando en cuenta estas dos ideas, podemos definir la globalización como un proceso creciente
y dinámico que sobrepasa todas las fronteras internacionales, mediante la integración de diversos
mercados como las redes de transporte, bienes, redes de distribución, tecnología, comunicación y
economía.

Las organizaciones actuales se han visto influenciadas por la globalización, específicamente en

su forma de operar y pensar, debido a que en un mundo tan cambiante una mente cerrada se traduce
en un lastre al momento de desarrollar una estructura organizativa capaz de cumplir con las
exigencias del mercado actual. Esto implica que, al momento de diseñar la actividad empresarial y
la forma en que ésta será administrada, las empresas e individuos tengan la capacidad de asumir
nuevos diseños organizativos y aplicar nuevos comportamientos basados en un cambio de
mentalidad versátil y rápido, haciendo énfasis en el aspecto económico.

Dicho de otro modo, el proceso administrativo debe dejar de dividirse en planear, organizar dirigir
y controlas, para dar cabida a procesos como reinventar y aprender.

5
 “La nueva estructura organizativa debe tener como principal objetivo el logro de ventajas
competitivas, que le permitan permanecer, y en lo posible, crecer en el mercado, así como
introducirse en otros nuevos.” (Sarrúa Jara, LA, 2000)

Partiendo de esta cita, se plantean cuatro aspectos que deben ser considerados para lograr una
competitividad efectiva, acorde con la globalización:

 Aprovechamiento de economías de escala.

La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un
nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste. Las empresas logran
este objetivo cuando se suman dos componentes:
 Originalidad y efectividad de su estrategia con respecto a las otras empresas.
 Eficiencia de los servicios prestados por “otros”, los cuales influyen en el proceso
productivo de la empresa en cuestión.

 Nueva división del trabajo.

Al ser un mercado globalizado, las empresas pueden concentrarse en sus fortalezas, es

decir, actividades en las que son verdaderamente eficientes. De modo tal que el resto de
actividades, en las cuales no son tan buenos como otros, puedan ser otorgadas a otras
entidades.

 Mejor utilización de los recursos disponibles.

Para lograr que una empresa globalizada tenga un mejor desempeño y mayor ventaja,
se deben utilizar sus recursos de manera sabia y correcta. Recursos tales como capital,
materias primas, capital humano, trabajo y sobre todo la información, este ultimo representa
una variable crucial para sobresalir con respecto a las otras empresas.

 Mayor incorporación de tecnología.

Vivimos en un mundo que día a día progresa y evoluciona, causando que los
consumidores cada vez sean más exigentes. Por esta razón, es necesario que las empresas
avancen simultáneamente con la tecnología actual, invirtiendo en investigaciones y
programas de desarrollo. Claramente, esta inversión influirá en los precios de los servicios
brindados por la empresa para poder financiar estos programas.

Para dar otra perspectiva de como ha influido la globalización en las organizaciones actuales,
mencionaremos algunos impactos positivos y negativos de esta:

Impacto Positivo:

 Ampliación del mercado y aumento de la eficiencia productiva.

 Disminución de costos de producción.
 Difusión de nuevas tecnologías.
 Aumento de la calidad de los productos.
 Fin del monopolio.

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  Surgimiento de nuevos empresarios.
 Enriquecimiento cultural.
 Mejora la imagen en relación de con proveedores, bancos y clientes.

Impacto Negativo

 El deterioro del medio ambiente.

 Aumento excesivo del Consumismo
 Posible desaparición de la diversidad biológica y cultural.
 Pensamiento único, que rechaza doctrinas sociales y políticas distintas de las “globalizadas”.
 Mayores desequilibrios económicos y concentración de la riqueza
 Desempleo.
 Interdependencia entre empresas

2. Entorno externo de la administración y como afecta a los gerentes

Las organizaciones son diferentes, podemos observar esa diferencia, al referirnos al número de
personal que maneja, así mismo cada uno se dedica a un sector en específico lo cual genera una
gran clasificación de ellas.

Encontramos organizaciones que tienen algún tipo de tecnología avanzada y otras que se
dedican a la misma industria no la utilizan, podemos decir que no hay organizaciones iguales a pesar
de ofrecer lo mismo.

Puesto que, al ser distintas, tienen características de entorno similar, ya que cada una tiene un
microentorno y un macroentorno.

El ambiente externo de las organizaciones es necesario conocer los detalles de este para poder
tomar decisiones adecuadas que lleven a la organización hacia un buen camino y puedan generar
mejores resultados.

2.1. Empresa y su entorno

De acuerdo con la teoría de sistemas la empresa puede ser considerada como un sistema abierto
el cual es un conjunto de elementos que están relacionados entre sí, constituyendo un todo
inseparable y de correlación, orientada hacia el logro de objetivos específicos, en un entorno
determinado.

Mediante la relación de intercambio con dicho entorno y mediante un equilibrio con el mismo,
logra adaptarse, sobrevivir y desarrollarse, con esto podemos decir que existe una relación
fundamental entre la empresa y su entorno.

De acuerdo con (F. Sáez Vacas) el ambiente externo es: “El sistema de nivel superior en el que
se inserta la empresa, y está formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen, directa
o indirectamente, en los procesos de gestión.”

El entorno puede ser definido como todos los factores que están fuera de la organización y que
tienen peso e influencia en la toma de decisiones, en la estrategia empresarial y que la misma
organización no puede controlar que influye en la vida de un individuo u organización. (Condiciones

7
ambientales fuerzas que modifican o influyen, condiciones sociales y culturales costumbres, leyes,
lengua, religión, organización, política y económica).

2.2. Niveles de entorno

La empresa no puede controlar su ambiente externo o su entorno, puede influenciar sobre él y

elegir incluso un entorno el cual le sea favorable y útil hasta cierto punto, pero definitivamente no
puede tener control sobre su entorno.

Podemos hablar de dos niveles de clasificación del entorno: microentorno y macroentorno. el

microentorno está formado por todos aquellos factores o variables sobre los que la empresa puede
influenciar, pero también algunos forman parte externa:

 Microentorno interno

 Compañía: debe existir cierta armonía entre los objetivos y los planes de los distintos
departamentos de la empresa.

 Microentorno externo

 Proveedores: una estrecha relación con los abastecedores de materias primas es

importante para conseguir buenas condiciones a largo plazo.

 Competidores: adecuar la estrategia de la empresa teniendo en cuenta cómo actúa la

competencia es obligatorio para tener ventajas competitivas frente a los competidores.

 Clientes: satisfacer a los clientes es el objetivo final de cualquier empresa, por ese
motivo, cualquier estudio que nos aporte más datos sobre ellos resultará beneficioso para la
organización.

 Intermediarios: empresas externas que participan en el proceso de publicidad,

promoción y distribución de los productos al cliente final.

 Stake-holders o Grupos de Interés: de ellos dependen temas tan esenciales como

poder acceder a la financiación, las críticas que pueden hacer los medios de comunicación o
las exigencias por parte de los gobiernos a usar ciertos criterios de calidad para aprobar un
producto o servicio.

El macroentorno tradicionalmente se ha dividido en 7 dimensiones a estudiar y valorar:

 Demografía: estructura de la población, edad, movimientos migratorios, tasas de natalidad y

mortalidad.

 Económicas: renta, evolución del PIB actual, inflación, política monetaria y fiscal del
Gobierno, desempleo, tipo de interés, tipo de cambio.

 Culturales y sociales: estilos de vida, grupos sociales, preocupaciones sociales, cambios en

los valores de las sociedad o consumo de estupefacientes, entre otros.

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  Legal: barreras de entrada y salida a un mercado, jurisprudencia, o regulación de temas
concretos.

 Política: división en provincias/autonomías, lobbies, sistema político, grupos con un gran

poder en el país.

 Medio ambiente: nivel de degradación, preocupaciones sociales, zonas protegidas,

legislación protectora.

 Tecnológica: infraestructuras, patentes e innovaciones, I+D o productividad de las industrias.

2.3. ¿Cómo afecta a los Gerentes crear una organización consciente de su entorno?

Las organizaciones tienen como exigencia estar constantemente analizando los diferentes
factores que inciden en la operación de las mismas organizaciones. Existen procesos importantes
para el análisis del entorno de la organización, dichos procesos son los siguientes:

2.3.1.Exploración del entorno:

Se trata sobre tener una constante supervisión del entorno de la organización, con la idea de
detectar y predecir los cambios venideros, así como los que aún están en el camino, se busca
detectar tendencias y acontecimientos críticos antes de que sea un problema para la organización y
también antes de que la competencia los detecte y los aplique, ya que esto pasaría a convertir a la
organización en reactiva en lugar de ser una organización proactiva que esté siempre a la
vanguardia.

2.3.2.Vigilar el entorno:

Puede que la organización se encuentre con tendencias que no haya tomado en cuenta y solo
mediante la vigilancia de este podrá lograrlo.

2.3.3.Inteligencia competitiva:

En este punto la organización se ve beneficiada al conocer y comprender su sector, al saber esto

va adquiriendo información y datos de relevancia, así mismo observar las fortalezas y debilidades
de sus competidores para que en base a todo esto pueda ir tomando decisiones de una mejor manera
con respecto a su futuro.

2.3.4.Pronosticar el entorno

Los tres puntos anteriores aportan mucha información a la empresa y ayudan a la toma de
decisiones con la particularidad de que la información debe ser lo más precisa para encaminar a la
organización hacia el rumbo que se desea, en el pronóstico del entorno lo que se busca es visualizar
el futuro de la organización, del entorno en sí, preguntarse ¿por qué caminos se debe llevar a la
organización?, sobre ¿Cuál será la próxima tecnología que saldrá?, lo que se busca es visualizar
tendencias.

El marco de análisis FODA ha ganado amplia aceptación debido a su simplicidad y poder en el

desarrollo de la estrategia en cuanto al entorno y las decisiones de la gerencia. Al igual que cualquier

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 herramienta de planificación, un análisis FODA es tan bueno como la información que lo compone.
La investigación y los datos precisos son vitales para identificar problemas clave en el entorno de
una organización.

Ejemplo de algunas interrogantes:

 El mercado:
 ¿Qué está sucediendo externamente e internamente que afectará a nuestra compañía?
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
 ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de cada competidor? (Piense la ventaja
competitiva)
 ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras detrás de las tendencias de ventas?
 ¿Cuáles son los mercados importantes y potencialmente importantes?
 ¿Qué está sucediendo en el mundo que pueda afectar a nuestra empresa?
 ¿Qué hacemos mejor?
 ¿Cuáles son los recursos de nuestra empresa – activos, propiedad intelectual y
personas?
 ¿Cuáles son las capacidades de nuestra empresa (funciones)?
 La competencia:
 ¿Cómo somos diferentes de la competencia?
 ¿Cuáles son las condiciones generales del mercado de nuestro negocio?
 ¿Qué necesidades hay para nuestros productos y servicios?
 ¿Cuáles son las oportunidades de tecnología de mercado para el cliente?
 ¿Cuáles son los problemas y quejas del cliente con los productos y servicios actuales
en la industria?

Ayuda a visualizar el análisis. Además, al ejecutar este análisis es importante entender cómo
estos elementos funcionan juntos. Cuando una organización hace coincidir sus fortalezas internas
con oportunidades externas, crea competencias básicas para satisfacer las necesidades de sus
clientes.

3. ¿Qué espera la sociedad de las organizaciones y los gerentes?

“Un buen servicio al cliente y una toma asertiva de decisiones”

La velocidad de la demanda social es mayor que la capacidad de la empresa para comprenderla

y prepararse para enfrentarla.

La empresa y su liderazgo debe revisar permanentemente sus estrategias de actuación frente a

su mercado y la sociedad en general, desarrollando nuevas habilidades en sus cuadros gerenciales
para encontrar el equilibrio y la armonía de intereses en cada decisión empresarial que toma en lo
económico, ambiental, social y hasta político dentro y fuera de la empresa. Este desafío se resume
para el nuevo líder empresarial en dos palabras complementarias y hasta redundantes:
responsabilidad y sostenibilidad.

En esta realidad, que ya no es tan nueva, deberíamos preguntarnos si la economía global ha

hecho que las acciones sociales se conviertan en una herramienta estratégica de negocio, y pienso
que el activador, más allá de la “economía global”, es la demanda “social” insatisfecha de un nuevo
consumidor que ya no espera, y presiona los cambios dramáticos que refleja hoy la “economía

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global”, producto de una constante movilización, a veces silenciosa y poco visible, pero firme y eficaz
en las redes sociales.

Numerosas investigaciones lo explican: para la prestigiosa firma Nielsen, en su investigación

“Consumidores con Conciencia Social 2012”, el 66% de los consumidores a escala global prefieren
comprar productos y servicios de empresas que apoyen causas sociales. Alguien podría pensar que
esto es para países “desarrollados”, pero no es lo que dicen los números: el 77% de los
consumidores latinoamericanos están dispuestos a comprar productos de empresas responsables,
73% quisiera trabajar para ellas y 75% invertiría en ellas. A partir de estos números que invitan a la
reflexión y antes de rechazar lo que algunos equipos de mercadeo cuestionan, hay que saber leer
cuando Nielsen afirma que el 49% de los consumidores de América Latina están dispuestos a pagar
más por productos y servicios de empresas responsables en comparación con 35% de los
consumidores norteamericanos y 32% de los consumidores europeos.

El escepticismo en parte del liderazgo empresarial, ha generado que existan claramente dos tipos
de empresas, las que todavía apuestan a la tradicional “acción social” como respuesta emocional o
racional religiosa a la complejidad social de nuestros países y los que han convertido esta realidad
en una oportunidad para impactar positivamente el entorno social a partir de una nueva forma de
hacer negocios y de forma inclusiva; modelos de negocio que trabajando con la base de la pirámide,
logran incluir comunidades y las convierten en un atractivo mercado para, además de generar
bienestar social, simultáneamente hacer negocios responsables.

3.1. Mínimos vitales que debe tener una organización para ser socialmente
responsable

Solo hace falta una sola palabra para poder ser una Empresa Socialmente Responsable, y ella
es “consciencia”, una condición que logra el ser humano como consecuencia del acceso libre y
amplio de información oportuna y plural. Es así que la responsabilidad, es un estado de consciencia.
Solo se es responsable, como empresa, cuando se es consciente y solo se es consciente cuanto se
dispone de información, me refiero al conocimiento del impacto que género, a partir de aquello que
hago o dejo de hacer como empresa.

Sin conocer el impacto de nuestras decisiones gerenciales, a partir de consultar y observar, del
desarrollo de un eficaz control y seguimiento de procesos en la empresa, no se puede ser
socialmente responsable. Todavía hay quien cree que tener programas y proyectos sociales en la
empresa, te hace “responsable”.

3.2. Las tres claves del éxito de una gestión responsable

Por aquello que he aprendido y sigo aprendiendo, las resumo en: Nivelación, Alineación y
Direccionamiento. El inicio del proceso es “Nivelar” información oportuna y suficiente de forma interna
y externa de las expectativas del mercado y la valoración relativa de aquello que espera el empleado,
el consumidor, que muchas veces coinciden, y la sociedad en general en lo social, económico,
ambiental y hasta político, ello permite identificar aquellos “asuntos estratégicos” a considerar en
nuestros procesos de planificación estratégica. Análisis que también debe incluir una matriz de
riesgos que nace del propio plan de negocio y su análisis de impacto y probabilidad de ocurrencia.

Por otro lado, además de la nivelación de información de expectativas e impactos sociales de

nuestras empresas, es muy necesaria la “Alineación” interior de la organización. He aprendido,
acompañando a muchas empresas y líderes en la región, que el nivel de “inconsciencia” colectiva

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en la gerencia, ocasiona grandes y muy complejos problemas para que la empresa pueda operar y
cumplir con sus planes de negocio. Es así, que la Alineación es un factor crítico de éxito y existen
múltiples metodologías para lograrla. Solo alineados pueden definirse cuáles son los “ejes de
posicionamiento social” que la empresa debe emprender y ellos, deben responder a la agenda
estratégica de la empresa, sus riesgos y a los asuntos clave que sean identificados en el proceso de
alineación. No conozco otra forma que sea más segura de construir y alcanzar los “blindajes”
necesarios para garantizar que la empresa opere.

Finalmente, el “direccionamiento”. Me refiero no solo a la hoja de ruta que debe dibujarse y los
focos de actuación que surgen del análisis en este proceso, sino al modelo de gobierno interior
necesario, que debe garantizar que las acciones logren los resultados y sean medibles en el tiempo.
Más allá de la “ingeniería” de una buena “lista de chequeo”, creo que el desafío es la “reingeniería
del pensamiento” en el liderazgo de la empresa.

Si estos temas no están en la forma de pensar, en la estructura del “pensamiento”, no hay lista
que nos ayude a vivir en tiempos de complejidad, donde lo único cierto es lo incierto.

3.3. El desafiante rol del líder socialmente responsable

Hoy vivimos una “resignificación” de lo social, con claras implicaciones políticas en todo el mundo
y de forma particular en nuestros países. Los profundos cambios políticos y el péndulo electoral
continúan moviéndose de un extremo al otro, con grandes implicaciones para la empresa y el
empresario.

Los cambios políticos son consecuencia de demandas sociales insatisfechas y que encuentran
tristes y muy miopes respuestas en el “populismo” que no solo se da en las propuestas electorales
de los partidos políticos, sino muchas veces en las políticas de relacionamiento social de la propia
empresa. La diferencia está que en vez de esperar “votos favorables”, como los partidos, que podría
obtener un “triunfo electoral”, hay empresas que con actuaciones que podrían ser percibida como
“populistas”, esperan obtener una “licencia social” para operar, pero que frecuentemente es revocada
por el impacto de un ciudadano cada vez más desconfiado y consciente de su poder y más dispuesto
a movilizarse.

Es fundamental, en países como los nuestros, el apoyo filantrópico a la sociedad, no hay duda,
ni discusión, muchas instituciones de la sociedad civil lo requieren para poder impactar positivamente
a la sociedad, pero es equivocado pensar que la sola “filantropía” ya es suficiente para ser
socialmente responsable como empresa. Lo que nos hace responsable es la forma de gestionar a
la organización, su recurso humano, las relaciones con los gobiernos y hasta con los competidores,
más allá del consumidor y el mercado potencial.

Concluyo esta reflexión, mencionando que es fundamental generar consciencia del cambio social
que se está dando y las implicaciones que tiene en el día a día de la empresa y ello no solo concierne
al área de comunicaciones o RSE, sino al propio CEO y todas las áreas gerenciales que le reportan.

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4. Aspectos claves en el entorno organizacional

4.1. Cultura y comportamiento organizacional

Las empresas actúan no sólo de acuerdo a su identidad sino también a su cultura y estructura
interna. Como en una persona, la “personalidad” de la empresa (modo de ser y conducirse) depende
de la interacción entre sus estructuras de identidad y cultura.

Es un bien o capital intangible, constituida por valores compartidos, que, en la medida en que
genere motivación, colaboración y compromiso, tendrá un mayor valor para la organización que lo
distingue de cualquier otra.

Indica no formalmente cómo hacer las cosas en la organización es una construcción social sobre
la base de costumbres, aprendizajes, experiencias y tradiciones. Esta cultura puede o no favorecer
los objetivos de la empresa. En el caso que no lo haga pueden pensarse en programas de educación,
capacitación, liderazgo o comunicación.

La cultura se torna visible y/o se fortalece a través de diferentes aspectos, tales como:

 La identificación: grado de aceptación del personal a la empresa como un todo.

 La organización grupal: en qué grado las actividades laborales se organizan en torno a grupos
y no a personas.

 La consideración de la persona: el grado en el que las decisiones de la administración toman

en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán sobre los miembros de la empresa.

 La integración interna: hasta qué punto se fomenta que cada unidad de la empresa
(departamento, gerencia, división) funcione en forma coordinada e interdependiente con
las otras.

 El control: cuánto y cómo se controla a través de reglas, reglamentos y supervisión directa

(estructura formal)

Debe distinguirse la cultura personal de cada individuo de la empresa de la cultura organizacional,

concebida como unidad de pensamiento y de acción frente a terceros. Se trata de una “cultura
dominante”, si bien puede y debe adaptarse a cada persona en particular. Asimismo, pueden existir
diferentes subculturas en una empresa, más o menos enfrentadas entre sí, lo que derivará en
diferentes grados y tipos de conflictos organizacionales, será el interés superior de la
organización la cual deba prevalecer.

Sin estructura la cultura y el comportamiento dentro de la organización sería un caos, por lo cual
puede definirse como la resolución de la tensión en dividir el trabajo entre diferentes tareas y al
mismo tiempo coordinar estas tareas entre sí.

Se utilizan algunos mecanismos de asignación como:

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 El patrón de comportamiento De la interacción entre los aspectos “duros” (estructura) y “blandos”
(cultura) surge el comportamiento organizacional. Este incluye las acciones de todos los miembros
en el orden interno, entre sí, y también en sus relaciones con terceros. El comportamiento gerencial
incluye habilidades técnicas (capacidad para aplicar sus experiencias y conocimientos
especializados), habilidades humanas (capacidad para comprender, motivar, comunicar y trabajar
con otras personas) y habilidades conceptuales (capacidad mental de análisis, percepción,
diagnóstico, innovación, etc.).

La importancia del comportamiento organizacional radica en los siguientes puntos:

 Ayuda a predecir qué hará la gente al interior de las empresas.

 Estudia la forma de predecir la conducta de los individuos y los grupos.
 Busca resultados eficaces a través del estudio de los individuos, los grupos y la estructura
de la empresa.
 Posee buenas habilidades en el trato con la gente.
 Incluye la capacidad de entender a los empleados.
 Se retroalimenta con los resultados del comportamiento organizacional.
 Tiene conocimiento de las habilidades de los individuos y los grupos para que trabajen con
mayor eficiencia y productividad.
 Es un requisito básico para poder tener éxito en la conducción de una empresa.
 Reemplaza la intuición por el estudio sistemático.
 Busca adaptar los recursos humanos con la tecnología de punta.

4.2. Ética

Ante la influencia avasalladora de la globalización donde las empresas necesitan sobresalir y

mantener a sus clientes, muchas empresas apuestan por ser más competitivas demostrando una
mejor imagen y reputación corporativa. Además, esto las ha llevado a definir/redefinir su propuesta
de valor. Antes de lograrlo conviene prestar atención a un aspecto muchas veces olvidado: la ética.
¿Realmente conocemos el valor de la ética en la organización? ¿Se aplica realmente? ¿Qué es
necesario hacer para que exista en nuestra empresa?

Antes de hablar acerca de la ética es preciso conocer su significado. Ética proviene del latín
ethicusy del griego ηθικοξ (Pena, 2008, p. 19) y se define como “la parte de la filosofía que estudia
los fundamentos de la moralidad de los actos humanos, es decir, aquellos en virtud de lo cual estos
pueden ser considerados buenos o malos”.

La ética en la empresa se encuentra constituida por las normas y principios éticos que se usan
para atender la serie de problemas morales o éticos dentro del contexto empresarial. Hablar de ética
organizacional es enfatizar el análisis de las actuaciones de la empresa. Abarca la serie de
procedimientos, normas, códigos de conducta, filosofía organizacional, gestión de la información,
calidad del producto o servicio que se ofrece.

14
 La ética en la empresa busca entregar a sus colaboradores los aspectos más importantes de una
nueva cultura de la empresa, ratificar el compromiso de los mismos, orientarlos hacia valores como:
integridad, liderazgo, honestidad, entre otros. Todo esto se pregona a las empresas, se anuncia
como un acierto, un premio. Sin embargo, se olvidan del pensar de sus colaboradores.

Hoy en día es posible presenciar cómo empresas independientemente de su tipo, tamaño o sector
son partícipes de actos deshonestos que quedan expuestos en los medios de comunicación. Sería
moralina hablar de algo y practicar otra, sería incongruente inculcar en la capacitación el código de
conducta y ya cuando el colaborador se encuentre instalado presencie actos de corrupción,
especulación o sabotaje realizados por sus compañeros o jefes. Esto puede producir resentimiento
y confusión en el colaborador. Ejemplos simples de estas inconsistencias son como cuando por
ejemplo el Gerente General se niega a contestar llamadas telefónicas, excusándose ante su
empleado con el típico “dile que no estoy”. Otro ejemplo puede ser motivar al colaborador
prometiéndole cierto bono y a la hora de que éste finalice la tarea encomendada y solicite el pago
de lo prometido, su jefe le de miles de excusas para no cumplir su palabra. Hay otras más grandes
como explotar laboralmente al trabajador, haciendo que éste se olvide de su vida familiar y personal,
viéndolos únicamente como máquinas cuando nos olvidamos de que son seres humanos.

Por ello, podemos decir que, si en las familias el juez más duro de los padres son los hijos, en las
empresas se trata de los clientes, tanto internos como externos. La realidad de una empresa está
dentro de lo que piensa la gente que trabaja para ella y aquellos con quienes se tiene algún tipo de
relación de productos o servicios.

También pueden existir casos deshonestos entre colaboradores- proveedores, colaboradores-

clientes, colaborador-colaborador. Y cuando estos casos se ventilan afuera, la sociedad general
tiende a generalizar, no se habla de “fulanito” o “perenganito” si no de la empresa en la que trabaja,
se habla de manera general del sistema, no de la persona.

Es preciso valorar lo que el trabajo honesto nos remunera, desde la satisfacción personal, el que
nos permita solventar nuestras necesidades básicas de alimento, techo y vestido. De la ética llevada
a la praxis depende el desarrollo de una empresa y el rumbo al que quiere dirigirse, debe estar
presente en todas las áreas, en puestos operativos, mandos medios y alta dirección.

4.2.1.Beneficios e importancia de la ética empresarial.

Cumplir unas normas éticas tiene numerosos beneficios para las empresas, tanto internos como
externos.

 La aplicación de un código ético previene situaciones de riesgo, ya que los conflictos se tratan
de solucionar en la propia empresa, antes de pasar a regularse por las leyes.
 Una empresa que toma en serio sus normas éticas genera mayor confianza en colaboradores,
accionistas y clientes, ya que se la va a considerar más transparente.
 El código ético otorga uniformidad a la actuación de la empresa. Tanto su personal como sus
colaboradores han de respetar los mismos principios.

4.2.2.Ejemplo de buenas prácticas en ética empresarial

Google es una empresa que considera vital tener trabajadores motivados. Para ello sigue varias
estrategias entre las que están las siguientes:

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  Sistema de primas basado en la opinión de los compañeros. Cuanto más disponible, eficiente
y agradable eres, más ganas. Se fomenta el trabajo en equipo en su máxima expresión.
 A la hora de contratar buscan personas apasionadas por la tecnología, que tengan un
compromiso social, distinto e interesante más allá del trabajo.
 Tienen futbolines y zonas de ocio bien preparadas porque saben que las mejores ideas suelen
aflorar fuera de los contextos formales de las oficinas.
 Las ideas se intercambian en reuniones cara a cara para aumentar la creatividad de los
empleados.

4.2.3.Ejemplo de falta de ética empresarial

Uno de los ejemplos de falta de ética empresarial más sonados lo protagoniza Volkswagen. La
Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos descubrió en 2015 que la compañía
Volkswagen instaló un software en sus vehículos para falsear los controles sobre el nivel de
emisiones.

El software actuaba cuando el automóvil estaba en pruebas, activando un dispositivo que

modificaba los datos de emisión de gases nocivos. Así los coches superaban los controles, pero en
realidad estaban emitiendo entre 10 y 40 veces más volumen de gases contaminantes que lo
permitido.

Esto se llevó a cabo en unos 11 millones de vehículos diésel en todo el mundo.

4.3. Liderazgo y Cambio

4.3.1.Estilos de liderazgo

El estilo de liderazgo influye en el tipo de relaciones que se establecen en el trabajo, en el

ambiente laboral, además de ser un factor decisivo para la consecución de los objetivos
empresariales.

Cada uno de ellos tiene sus beneficios y desventajas. Además, en función de los trabajadores y
los métodos de trabajo, un determinado estilo de liderazgo puede ser más apropiado que otro.

Algunos de los estilos clásicos más representativos de liderazgo son:

 Liderazgo autocrático. A estos líderes autoritarios les gusta tener el control de todo y sentir
que ellos tienen el poder. Son quienes toman las decisiones y no suelen tener en
consideración las opiniones ajenas. Además, suelen recurrir a amenazas e intimidaciones
para mantener su autoridad. Este tipo de conductas suele crear un clima laboral de tensión
y poco participativo. No obstante, también genera un ambiente de trabajo bien organizado y
permite una rápida toma de decisiones.

 Liderazgo democrático. Para este tipo de líderes, los recursos humanos son fundamentales
en la organización, y así lo hace ver. Son personas que tienen en cuenta las opiniones de
los demás, por eso las valora positivamente y motiva a participar a sus trabajadores. Sin
embargo, también sabe que él es el responsable final de las decisiones tomadas y de las
repercusiones que tengan. Este estilo fomenta un clima laboral positivo, participativo y
colaborativo, pero conlleva un tiempo para la consulta que, en ocasiones, puede ser negativo
para la empresa.

16
  Liderazgo “Laissez faire”. La expresión “Laissez faire” proviene del francés y significa “dejar
hacer”, que es justamente lo que hace este líder, deja que sus trabajadores hagan su trabajo,
sin ejercer control sobre ellos y dotándoles de responsabilidades. Su intervención es mínima,
pues sólo participa cuando los trabajadores lo solicitan. Este estilo puede favorecer un clima
laboral positivo, pues los trabajadores tienen libertad y se cree en sus posibilidades. Sin
embargo, es probable que sin el control suficiente y sin el apoyo necesario cree conflictos.

Hoy día se habla de dos estilos de liderazgo

 Liderazgo transaccional. En este caso, las relaciones que se establecen entre el líder y
sus seguidores son entendidas como meras transacciones, donde se establecen
recompensas y castigos para premiar las respuestas ofrecidas por el seguidor.

 Liderazgo transformacional. Esta concepción de liderazgo se basa en la capacidad que

posee el líder para transformar y mejorar el modo en el que los trabajadores realizan sus
funciones con el objetivo de fomentar el desarrollo de la empresa.

Busca un cambio positivo, nuevas iniciativas. Estos líderes inspiran a sus equipos y son claro
ejemplo de su filosofía.

4.3.2.Cómo desarrollar el liderazgo empresarial

Las primeras teorías sobre el liderazgo afirmaban que la capacidad para liderar era innata a la
persona, que se nacía líder. Sin embargo, las teorías actuales confirman que el líder se hace y no
se nace. Las habilidades personales necesarias para alcanzar el liderazgo se pueden aprender y
desarrollar. Pero, ¿cómo hacerlo?

 Autoconocimiento, clave para el éxito. Si deseas llegar a ser un buen líder, lo primero que
debes hacer es conocerte a ti mismo, saber cómo eres, tus virtudes y defectos, tus
capacidades y tus debilidades. Este paso fundamental te ayudará a descubrir qué aspectos
debes trabajar, qué habilidades necesitas adquirir o potenciar para mejorar y convertirte en
el líder que deseas ser.

En ocasiones puede resultar positivo buscar un coach para que te ayude a conocerte, a establecer
tus metas, o un mentor que te guíe, oriente y muestre cómo desarrollar tu camino.

 Ten una actitud positiva. Esta cualidad es común entre los grandes líderes
transformacionales. ¿Te imaginas a un líder que se rinde a la primera, que no cree en su
empresa ni que pueda alcanzar sus objetivos? Ser y mostrarse optimista es fundamental
para superar los retos diarios. Si a esta actitud se le suma el entusiasmo y la pasión por tu
empresa y por tu trabajo, conseguirás contagiar a tus trabajadores de tu espíritu para trabajar
unidos por un mismo objetivo.

 Potencia tus habilidades comunicativas. Quizá sea una de las habilidades más
importantes que todo líder debe desarrollar. La comunicación es clave para la efectiva
actividad empresarial. Tan importante es saber hablar como escuchar. Entrena tu capacidad
para la escucha activa, tus habilidades oratorias y ensaya ejercicios para practicar el
asertividad.

 Fortalece tu capacidad resolutiva. Tus habilidades para la toma de decisiones, tu

capacidad de negociación, tus destrezas para la resolución de conflictos, tu eficacia para

17
 priorizar o tu talento para buscar soluciones creativas, son cualidades que tus seguidores
esperan de ti. Estar dotado de estas capacidades hará que destaques como líder. Todas
estas habilidades se pueden entrenar y potenciar a través de diferentes programas y se
mejoran con la práctica.

 Confía en tu equipo. La confianza en tu equipo de trabajo no sólo hará que tus trabajadores
se sientan valorados, también provocará que se involucren más en la actividad empresarial.
Esta confianza supone escuchar sus opiniones y tenerlas en cuenta, favorecer y potenciar
su participación en el grupo de trabajo, con el fin de mejorar los procesos y alcanzar las
metas de la organización. Si ofreces libertad para aportar ideas y tomar ciertas decisiones,
los trabajadores se implicarán más y serán más responsables. Además, con esta actitud de
respeto, favoreces el establecimiento de unas relaciones y de un clima laboral positivo y
eficiente.

 Continúa formándote a lo largo de toda tu trayectoria laboral. Para liderar eficazmente

debes conocer lo que pasa en el mercado, estar al día de los últimos avances y estrategias
y descubrir los nuevos métodos. La formación continua es imprescindible para que tu
capacidad de liderazgo no se vea afectada.

Las organizaciones necesitan trasformase de manera rápida para adaptarse a los constantes y
acelerados cambios que caracterizan a nuestra sociedad. Aquellas organizaciones que se
anticipen a las nuevas necesidades y demandas, que sean capaces de transformarse de manera
eficaz, tendrá más garantías de sobrevivir y alcanzar el éxito.

En este proceso de transición, los líderes juegan un papel primordial, pues en sus manos está
que el cambio tenga lugar y, de las estrategias que utilice, dependerá el resultado del mismo.

4.3.3.Liderazgo transformacional

Frente los clásicos estilos de liderazgo, surge un nuevo modelo, el liderazgo

transformacional. Este tipo de liderazgo, cada vez más valorado y demandado en el mundo
empresarial, se caracteriza por buscar un cambio, una trasformación significativa en la empresa, a
través del equipo de profesionales que en ella trabaja.

Un líder transformacional posee, y domina, ciertas habilidades que les permite transmitir sus
ideas, contagiar al resto de su entusiasmo, motivar a sus seguidores, despertar en ellos un
compromiso hacia su figura y generar un cambio real en la percepción de éstos.

Estos líderes cuidan de cada uno de los miembros de su equipo de trabajo, se preocupa por
su salud, su bienestar y desarrollo, a la vez que vela por los intereses de la empresa. Los líderes
transformacionales son personas carismáticas, que aman lo que hacen y saben transmitir y
contagiar su pasión.

18
 4.3.4.Características del liderazgo transformacional:

Los 4 pilares del liderazgo transformacional y sus ventajas:

19
 4.3.5.¿Qué hace un líder transformacional?

Para conseguir el cambio, este líder se centra en las personas, les estimula intelectualmente,
les invita a participar en la empresa, a aportar ideas. Su forma de actuar y de hacer a las personas
partícipes del proyecto, provoca que los trabajadores asuman el proyecto como propio

Este tipo de líderes son capaces de alinear los objetivos personales con los de la empresa y
generar un compromiso hacia ésta, favorece la autoestima de su equipo, al mostrarse interesado por
ellos y estimularles.

El líder transformacional sabe valorar y retener el talento en su empresa. Este tipo de personas
se preocupa por conocer a los miembros de su equipo de manera individual. Les presenta nuevos
retos a la vez que facilita y promueve el crecimiento y el desarrollo profesional. Tiene una visión de
futuro y no se fija en los resultados a corto plazo.

4.4. Procesos empresariales y organizacionales

4.4.1.Procesos empresariales

Una organización es un sistema en el cual diversos procesos se interrelacionan e interactúan

entre sí, para lograr cumplir con los objetivos y metas propuestas.

Según Wallace Oliveira, en su artículo ¿Qué es el proceso empresarial?, define al proceso

empresarial como un trabajo continuo y repetitivo, una serie de pasos secuenciales adoptados por
una organización para producir el resultado deseado.

El éxito de una organización depende en gran medida de la eficacia de sus procesos. Aquí es
donde entra la gestión de procesos empresariales, la cual nos ofrece ventajas tales como:

 Reducción de la redundancia en los procesos.

 Construcción de una plataforma sólida que satisfaga las necesidades de los clientes.
 Automatización de los procesos, haciéndolos más rápidos y eficientes
 Reducción de costos.
 Reconocimiento de las necesidades y la importancia de las personas en el proyecto.
 Implementación de mejoras de manera constante y eterna.

Estos procesos empresariales pueden ser agrupados en 3 categorías básicas:

 Los procesos de negocios (o del cliente) – caracterizan la actuación de la

empresa y que son soportados por otros procesos internos, lo que resulta en el producto o
servicio que es recibido por un cliente externo.
 Los procesos de organización o de integración organizativa – se centralizan en
la organización y permiten el funcionamiento coordinado de los distintos subsistemas de la
organización para obtener su rendimiento general, asegurando un apoyo adecuado a los
procesos de negocios.
 Los procesos de gestión – se centran en los administradores y sus relaciones, e
incluyen la medición y ajuste del desempeño de la organización.

20
 4.4.2.Procesos organizacionales

Los procesos organizacionales son el conjunto de pasos que deben llevar a cabo los miembros
de una organización para lograr las metas, objetivos establecidos por la misma.

Dichos procesos son los siguientes:

 Autoridad: tiene que ver normalmente con el puesto que ocupa una persona dentro de la
organización. Para facilitar este proceso se elabora una cadena de mando y se le otorga a
cada gerente cierto grado de autoridad.

 Poder: según Mintzberg, es cualquier cualidad que posee una persona sobre los demás
miembros de la organización, quien ejerce el poder se considera un líder.

 Liderazgo: “es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo”
(Stoner, 1994, pág. 513), se considera las capacidades y habilidades para reconocer, hallar,
usar y motivar a todo el talento humano de la organización hacia el logro de las metas y
objetivos.

 Toma de decisiones: es el proceso de contestar a una dificultad eligiendo una salida viable la
cual todos los miembros de la organización puedan acceder y la respeten.

 Comunicación: es el proceso de transmitir la información a quienes tienen que tomar las

decisiones, a su vez posibilita la coordinación y el control de las actividades de la organización,
siendo importante en todas sus maneras.

 Conflicto: es inevitable y muy importante dentro de las organizaciones porque es allí cuando
se hace notar cuales son los procesos que tiene la organización para resolverlos.

 Innovación: es el resultado de la imaginación, se basa en la transformación de una idea en un

producto negociable o en otro caso en un proceso eficiente para la organización.

 Cambio: es la modificación de señalada estructura, procedimiento, costumbre,

comportamiento, actitudes, normas para adquirir otras que permitan la adaptación de la
organización al contexto (ambiente externo e interno) en el cual se encuentra la organización.

5. Manejos de áreas básicas de la empresa y la medición de su desempeño y

eficacia.

Un negocio sin organización es un negocio condenado al fracaso. Que la misma persona se

encargue de contratar nuevos empleados y gestionar a la vez el servidor (por ejemplo) solo lleva a
un camino: que no se centre en su tarea principal. Para evitar ese tipo de problemas, se crearon las
áreas funcionales de una empresa.

5.4. ¿Qué son las áreas funcionales de una empresa?

Las áreas funcionales son las encargadas de que cada área que sostiene tu negocio funcione de
la mejor manera posible y alcance la posición que buscas en tu mercado.

21
 5.5. Ventajas y desventajas de estructurar tu negocio:

5.5.1.Ventajas:

 Especialización: si un departamento se encarga siempre de las mismas tareas, es

inevitable que con el tiempo las domine y dedique menos tiempo y esfuerzos a realizarlas
de forma correcta.

 Flexibilidad: ante cualquier imprevisto o tarea será una, o varias, las áreas que se
dedicarán a tratarlo mientras el resto pueden seguir funcionando con normalidad.

5.5.2.Desventajas:

 Falta de coordinación: si cada departamento va por su lado, puede darse situaciones que
afecten al buen funcionamiento de tu negocio. Por eso es vital que fomentes el trabajo
en equipo.

 Aumento en los costes: al necesitar un número mayor de empleados, pagarás más en

sueldos. Algo que puede influir en tu margen de beneficio.

5.6. Áreas funcionales que todo negocio debe tener:

5.6.1.Área de dirección

Como su nombre indica, es la encargada de dirigir a la empresa y fijar los objetivos. Esto hace
que, de forma común, esté asociada con la cabeza del negocio.

Sus funciones son todas las relacionadas con los siguientes aspectos:

 Planificar el rumbo que debe seguir.

 Organizar y coordinar el resto de áreas.
 Dirigir la empresa.
 Dotar a los colaboradores de conocimientos extensos para que sean capaces de analizar
y resolver situaciones complejas en el ámbito de la dirección de empresas y gestión de
proyectos.
 Facilitar una visión global y estratégica de las áreas más relevantes de la empresa.

En resumen, sobre las espaldas de este departamento está la responsabilidad de que el negocio
alcance el éxito o el fracaso.

5.6.2. Administración y recursos humanos

Esta parte de la empresa será la encargada de todos los trámites burocráticos, administrativos,
etc. Y como si algo necesita de gestiones es la contratación de nuevos trabajadores, es muy común
que haga las veces de departamento de recursos humanos.

Por eso, podríamos decir que en general sus labores son:

 La selección de personal.

22
  Pago de nóminas.
 Conseguir un buen ambiente de trabajo.
 Motivar a los empleados.
 Cualquier gestión que haga falta para que la empresa siga funcionando.

5.6.3.Área de producción

Los objetivos del área de producción son muy variados y van de la mano de sus funciones. El
objetivo principal es coordinar y ejecutar los distintos procesos del proceso productivo, con el fin de
hacer llegar el producto final al consumidor con todos los estándares mínimos de calidad.

Es la responsable de:

 Utilizar todos recursos de la empresa para crear los productos o servicios.

 Llevar un control de calidad.
 Mantenimiento y reparación de las máquinas y herramientas que se necesitan para la
elaboración.
 Un control sobre el almacén.
 Inspeccionar la producción.
 El diseño de lo que se vende.

5.6.4.Ventas y marketing

Dedicará todos sus esfuerzos para que tus productos o servicios salgan de tu negocio y lleguen
todo el que los compre. A parte, también se preocupará de que tus usuarios estén satisfechos y que
hayas cubierto todas sus necesidades.

Sus labores son:

 Controlar los puntos de venta.

 Conocer las necesidades de tus clientes.
 Establecer vías de comunicación con ellos.
 Estrategias de publicidad.

5.6.5.Contabilidad y Finanzas

Una correcta planificación financiera resulta esencial para la supervivencia de una empresa.
Aunque no se cuente con un área específica, toda pyme debe asegurarse de realizar estas tareas.

 Registrar operaciones contables y datos financieros, con el fin de obtener ordenadamente

la información actual e histórica del negocio para planificar y tomar las decisiones
adecuadas. Es tan importante esta función como las siguientes ya que lo que no se
registra, no se gestiona o, dicho de otra manera, se gestiona lo que se registra.

 Planificar, analizar y evaluar la información registrada. Para ello, es necesario conocer

en profundidad la situación del negocio mediante la confección del presupuesto, flujo de
fondos, indicadores y análisis de costos. De una correcta planificación, se puede
establecer objetivos futuros, estrategia de pagos, cobros e inversiones buscando el

23
 crecimiento y una mayor rentabilidad del negocio, previendo desviaciones y
anticipándonos a situaciones desfavorables.

 Buscar fuentes de financiamiento y seleccionar la más conveniente para el

emprendimiento. Existen diferentes opciones de financiamiento y cada empresa deberá
analizar cuál se adecua mejor a sus necesidades. Entre ellas, capital semilla de distintas
organizaciones, inversores ángeles, familia & amigos y créditos bancarios.

 Buscar opciones de inversión con las que pueda contar el negocio, y seleccionar aquella
cuya rentabilidad sea acorde a la capacidad financiera alcanzada. Entre las opciones,
existen varias alternativas tales como la adquisición de activos, nueva maquinaria,
compra de títulos, acciones de fondos comunes de inversión y depósitos de cuentas
bancarias.

 Controlar las operaciones ejecutadas y registradas con el fin de, si es necesario, rectificar
errores u omisiones para el posterior análisis de desvíos en relación al presupuesto
inicialmente desarrollado, buscando la mayor eficiencia posible.

Llevar a cabo las tareas financieras resulta fundamental: nos permitirá aumentar los beneficios y
ahorrar disgustos innecesarios.

Otros tipos de áreas funcionales que pueden existir:

 Seguridad laboral: es la que se encarga de cumplir la normativa que exista sobre riesgos
laborales y de que sus empleados estén lo más seguros posible cuando trabajen.

 Informática: si los ordenadores y servidores son indispensables para tu empresa, puedes

tener un área que se dedique en exclusiva a mantenerlos a punto.
 Investigación y desarrollo: para que tu negocio dure lo máximo posible, debe estar a la
última en las novedades de su sector. Contar con un departamento en exclusiva para ese
cometido puede ser una gran idea.

Uno de los retos de la gerencia moderna es la medición del desempeño: ¿Cómo saber cuáles
unidades organizacionales están contribuyendo mejor a la formación del resultado, cuando existe tal
diversidad de centros de responsabilidad con tal variedad de funciones, tareas y responsabilidades?

En efecto, las estructuras de organización de las empresas, en todo tipo de sectores económicos,
contienen una serie diversa de unidades que cumplen papeles diferentes. Por ejemplo, existen
centros de utilidad para el manejo de algunos productos y clientes, y en ocasiones se tienen
divisiones por tipo de segmento de mercado que se atiende o por el territorio que se cubre.

Así mismo, en el aspecto interno de la empresa, nos encontramos con áreas tan diversas como
las de: producción administración, planeación, control, mercadeo, financiera, etc., con una amplia
variedad de contenidos, tareas, misiones y responsabilidades. Si bien todas atienden al mismo fin
como parte de la empresa, en la práctica cada una tiene labores muy diferentes, por lo cual se hace
difícil la medición homogénea de su desempeño. Con frecuencia lo que se desea es un sistema de
indicadores comparables, tales que permitan realizar análisis de competitividad y eficiencia entre
unidades organizacionales diferentes.

24
 Los modelos de evaluación de resultados que suelen aplicarse, generalmente han sido diseñados
para la evaluación de la gestión de áreas de utilidad, o sea, las que cumplen funciones de
administración de productos, atención de clientes y generación de ingresos. Pero, es frecuente no
disponer de buenas herramientas con relación a las demás áreas de la empresa. De allí surgieron
los indicadores genéricamente llamados efectividad y eficacia, los cuales, en su origen, se derivan
de los procedimientos de medición de resultados de empleados para el ejército de Estados Unidos,
utilizados con posterioridad exitosamente en las más diversas actividades económicas.

Resaltamos los conceptos de efectividad, eficacia y eficiencia:

 Eficiencia: es el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. En este caso estamos
buscando un uso óptimo de los recursos disponibles para lograr los objetivos deseados.

 Eficacia: grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir, cuánto de los
resultados esperados se alcanzó. La eficacia consiste en concentrar los esfuerzos de una
entidad en las actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el
cumplimiento de los objetivos formulados.

 Efectividad: involucra la eficiencia y la eficacia, es decir, el logro de los resultados

programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles. Supone hacer lo
correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero.

De las anteriores definiciones se puede apreciar que los indicadores de efectividad y eficacia son
susceptibles de ser utilizados para todo tipo de áreas de organización, independientemente del
carácter de su actividad, es decir, sean labores comerciales, intelectuales, de producción, de control,
etc.

En cualquier área de organización siempre será posible definir un resultado esperado (expresado
como una meta, una cantidad, una variación, un porcentaje, etc.), un costo estimado y un tiempo
especificado para llevar a cabo la labor que se propone como meta o tarea. Pues bien, la
combinación de esos elementos, o sea, el resultado, el costo y el tiempo, permiten medir
objetivamente el grado de efectividad y eficacia de un área de organización, y hacer comparaciones
entre áreas aún disímiles en el contenido de la labor.

Generalmente se emplean las siguientes fórmulas y calificaciones para realizar las evaluaciones:

EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD

(Puntaje eficiencia +Puntaje

eficacia)
(RA/CA*TA)
RA/RE
(RE/CE*TE) 2

Máximo puntaje

RANGOS PUNTOS RANGOS PUNTOS

La efectividad se expresa en
0 – 20% 0
porcentaje (%)
Muy eficiente > 1 5
21 – 40% 1

25
 41 – 60% 2
Eficiente = 1 3
61 – 80% 3

81 – 90% 4
Ineficiente < 1 1
>91% 5

Donde R = Resultado, E = Esperado, C = Costo, A = Alcanzado, T = Tiempo

La eficacia es simplemente la comparación entre lo alcanzado y lo esperado. Los niveles superiores

de eficacia corresponden a porcentajes de ejecución muy altos, cuya calificación es cada vez más
difícil de obtener. Normalmente, niveles superiores de cumplimiento exigen mayores esfuerzos e
imponen mayores grados de dificultad.

En los indicadores de eficiencia se distinguen de lo alcanzado frente a lo esperado. El resultado

involucra dos variables críticas en la obtención del resultado: el costo incurrido y el tiempo empleado
para la ejecución de la meta deseada. Por supuesto, la relación de estas variables con el resultado
es inversa, es decir, mientras menos tiempo o dinero se consuman para obtener el objetivo esperado,
mejor será el desempeño y viceversa. Además, mientras más cantidad de resultado se obtenga por
unidad de tiempo y de costo empleados, también se estará en una situación favorable. En esencia
se está hallando el resultado obtenido por unidad de tiempo y de costo para ser comparado con el
resultado esperado por unidad de tiempo y de costo estimados. El cociente entre ambos debería ser
el más alto posible, lo cual sucederá siempre que el valor alcanzado sea mucho mayor que el
estimado.

Finalmente, quien es eficiente y es eficaz, en esencia decimos que es efectivo. Esto es lo que, en el
fondo, todos deseamos para nuestras empresas, que sean efectivas.

La aplicación de los índices de efectividad y eficacia generan múltiples beneficios:

 Todas las áreas de la organización se verán en la necesidad de establecer metas para

su labor, lo cual, por sí solo, constituye un gran valor en términos de fijación de objetivos,
establecimiento de prioridades, asignación de recursos, medición de capacidades e
integración de esfuerzos.

 Cada una de las áreas de organización deberá familiarizarse con estimaciones globales
sobre el tiempo y los costos de su operación, elemento esencial para generar una
racionalización sobre el uso de los recursos, expresado en los costos, y la necesidad de
emplear adecuadamente el tiempo, expresado en el cumplimiento oportuno de lo
requerido.

 Es posible establecer estos indicadores como parte de la medición del desempeño y de

la evaluación de la gestión para cada una de las áreas de la organización. Se pueden,
inclusive, realizar comparaciones sobre cada uno de los indicadores y las causas que lo
generan (resultados, costo y tiempo), entre áreas con diferente vocación.

 No se escapa la posibilidad de emplear estos indicadores como elemento base para

planes de estímulos económicos.

26
  La disciplina que genera el establecimiento de metas de efectividad y eficacia, produce
como resultado un elevamiento continuo de la competitividad de la empresa, lo cual es,
por sí mismo, un objetivo altamente deseable.

La experiencia de las fuerzas armadas de los Estados Unidos en el uso de este tipo de indicadores
en una prueba de su oportunidad, consistencia y conveniencia.

27
 Conclusión

Las organizaciones se ven afectadas por el constante cambio del mercado globalizado,
obligándolas a tener una mente abierta con respecto a los cambios que se presenten a lo largo de
su vida.

Un negocio sin organización es un negocio condenado al fracaso. Que la misma persona se

encargue de contratar nuevos empleados y gestionar a la vez el servidor (por ejemplo) solo lleva a
un camino: que no se centre en su tarea principal. Para evitar ese tipo de problemas, se crearon las
áreas funcionales de una empresa.

28
 Referencias
(n.d.). Retrieved from https://www.gestiopolis.com/9-factores-clima-organizacional-objetivos-
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