FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y COMERCIALES

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

CURSO:
DIRECCIÓN ESTRATEGICA
TEMA:
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN Y PENETRACION.
DOCENTE:
JESSICA RENGIFO.
NOMBRE:
CALDERÓN DÁVILA, GOMER DIOVET
IZQUIERDO ROMERO, TANIA
RODRIGUEZ LOPEZ, MIRIASHLING
RUPAY LEÓN, JOSÉ DARWIN
TANTA HUAMAN, JHOANA

CICLO:
IX

Nueva Cajamarca – Rioja – San Martín

2019
INTRODUCCIÓN:

Este trabajo de investigación se centra en analizar las estrategias de integración tanto

horizontal hacia atrás y hacia adelante de las empresas, así como estrategias de mercado.

Detallando las directrices para ambos.

Estas estrategias de integración y crecimiento se utiliza para disminuir las amenazas que hay

en el ambiente y también como medio para que las empresas puedan obtener el control y

disminuir el poder negociador sobre distribuidores, proveedores y competidores.

Uno de los principales atractivos de estas estrategias vincula con oportunidades y con la firme

convicción de que es un método muy bueno para poder obtener ventajas competitivas para

las empresas.

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ESTRATEGIA DE INTEGRACION Y CRECIMIENTO, DIRECTRICES

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el poder negociador de los

distribuidores, de los proveedores o de la competencia. Así pueden disminuir las amenazas
que hay en el ambiente.

También ganar la propiedad o un mayor poder sobre estos, por lo cual, existen tres tipos de
Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración
Horizontal.

a) Integración hacia delante.

La integración hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores

(comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integración es alcanzar
un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

También esta estrategia de integración hacia delante hace que una empresa adquiera más
canales de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al
detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere sus propios
clientes.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

- Los distribuidores actuales de una organización son especialmente costosos, poco

confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.

- Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidades ya que así una

Empresa podría de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma

Directrices que ayudarán a determinar si la integración directa resultará una estrategia

especialmente eficaz:

1. Cuando los actuales distribuidores de una organización implican altos costos.

2. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está demasiado limitada.

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3. Cuando una organización compite en una industria que está creciendo.

4. Cuando una organización cuenta con los recursos financieros y humanos necesarios.

5. Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente atrás.

6. Cuando los distribuidores o minoristas actuales tienen altos márgenes de ganancias.

b) Integración hacia atrás

La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es decir,

Consiste en que es la empresa que integra en su organización actividades de fabricación. Este
tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad
de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de
distribución. Por esta estrategia lograr ser nuestros propios proveedores no depender de estos
y disminuir su poder negociador.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

- los proveedores actuales de una organización son especialmente costos, escasos, poco
confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la empresa (materias primas).

- Si todos o la gran mayoría de sus competidores depende de proveedores puede con esta
estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo costos y también porque nuestros
competidores necesitan recursos de terceros que nuestra organización sí tendría.

Directrices que ayudan a determinar si la integración hacia atrás resultará una estrategia
especialmente eficaz son:

1. Cuando los proveedores actuales de la organización tienen precios muy altos, son poco
confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de una empresa.

2. Cuando el número de proveedores es pequeño y el número de competidores es grande.

3. Cuando una organización compite en una industria que crece rápidamente

4. Cuando una organización cuenta con los recursos financieros y humanos para administrar
el nuevo negocio de suministrar la materia prima que requiere. Más competitiva y así obtener
más utilidades.

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5. Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes.

6. Cuando los actuales proveedores tienen altos márgenes de ganancias.

7. Cuando una organización necesita adquirir rápidamente un recurso que necesita

c) Integración horizontal

Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de otra del mismo mercado,
con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de mercado.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicara cuando:

- Cuando una organización compite en una industria creciente.

- Cuando la empresa tiene capital y talento humano que necesita para administrar a la empresa
que está adquiriendo.

Directrices que ayudan a determinar si la integración horizontal resultará una estrategia

especialmente eficaz:

1. Cuando una organización puede obtener características de monopolio en una región o área
en particular sin ser acusada por el gobierno federal.

2. Cuando una organización compite en una industria en crecimiento.

3. Cuando el aumento de las economías de escala brindan mayores ventajas competitivas.

4. Cuando una organización tiene el capital y el talento humano necesarios para administrar
con éxito una organización que se expande.

5. Cuando los competidores tienen problemas por la falta de experiencia administrativa o

por la necesidad de recursos especiales que una organización posee.

Estrategias de crecimiento

Un esquema de las diferentes estrategias de crecimiento que puede desarrollar de forma

general cualquier tipo de empresa fue propuesto por Igor Ansoff (1). Este esquema,
denominado por Ansoff como la “Matriz de estrategias de crecimiento intensivo”, clasifica

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las estrategias en función del producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que
actúa (actual o nuevo) en cuatro modalidades:

Matriz de Ansoff

Productos Actuales Productos nuevos

Mercados Actuales Penetración de mercados Desarrollo de Productos

Mercados Nuevos Desarrollo de Mercados Diversificación

1. Estrategia de penetración en el mercado. Se considera la posibilidad de crecer a través

de la obtención de una mayor cuota de mercado en los productos y mercados en los que la
empresa opera actualmente.

Directrices que ayudan a determinar si la penetración de mercado resultará eficaz:

1. Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio en particular.

2. Cuando el índice de uso de los clientes actuales puede aumentar significativamente.

3. Cuando los participantes de mercado de los consumidores importantes han disminuido

mientras que las ventas totales de la industria han aumentado.

4. Cuando la correlación entre las ventas y los gastos de marketing ha sido históricamente
alta.

5. Cuando las crecientes economías de escala brindan importantes ventajas competitivas.

2. Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones
para el producto que capten a otros segmentos de mercado distintos de los actuales. También
puede consistir en utilizar canales de distribución complementarios o en comercializar el
producto en otras áreas geográficas.

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Directrices que ayudan a determinar si el desarrollo de mercado resultará una estrategia
especialmente eficaz son:

1. Cuando hay disponibles nuevos canales de distribución que son confiables, económicos y
de buena calidad.

2. Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace. 3. Cuando existen mercados sin
explotar y sin saturar.

4. Cuando la organización tiene los recursos financieros y humanos necesarios para

administrar operaciones de expansión.

5. Cuando una organización tiene exceso de capacidad de producción.

6. Cuando la industria básica de una organización se está volviendo rápidamente global.

3. Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede también lanzar nuevos

productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras
o variaciones (mayor calidad, menor precio, etc.) sobre los actuales.}

Directrices que ayudan a determinar si el desarrollo de productos resultará una estrategia

especialmente eficaz son:

1. Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez de su
ciclo de vida: la idea es atraer a los clientes satisfechos para que prueben los nuevos productos
mejorados.

2. Cuando una organización compite en una industria que se caracteriza por los rápidos
desarrollos tecnológicos.

3. Cuando los competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios

comparables.

4. Cuando una organización compite en una industria de gran crecimiento.

5. Cuando una organización tiene capacidades de investigación y desarrollo especialmente

sólidas.

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4. Estrategia de diversificación. Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma
simultánea, nuevos productos y nuevos mercados.

Existen 2 tipos de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas.

- Se dice que los negocios están relacionados cuando sus cadenas de valor poseen condiciones
estratégicas inter-empresariales valiosas competitivamente;

- Se dice que los negocios no relacionados cuando sus cadenas de valor son tan distintas que
no existen relaciones inter-empresariales competitivamente valiosas.

DIVERSIFICACION RELACIONADA

Directrices que ayudan a determinar si la diversificación relacionada resultará una estrategia

efectiva son:

1. Cuando una organización compite en una industria que no crece o que registra lento
crecimiento.

2. Cuando agrega productos nuevos, pero relacionados, mejorarían significativamente las

ventas de los productos actuales.

3. Cuando los productos nuevos, pero relacionados pueden ofrecerse a precios muy
competitivos.

4. Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas por temporada
que contrarrestan las altas y bajas de una organización.

5. Cuando los productos de una organización de encuentran en la etapa de decadencia de su

ciclo de vida.

6. Cuando una organización cuenta con un sólido equipo de administración.

DIVERSIFICACION NO RELACIONADA

Una estrategia de diversificación no relacionada permite capitalizar con base en una cartera
de empresas que son capaces de ofrecer un excelente desempeño financiero en sus industrias

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respectivas, en vez de esforzarse por capitalizar las características estratégicas de las cadenas
de valor entre los negocios.

Directrices que ayudan a determinar si la diversificación no relacionada resultará una

estrategia especialmente eficaz son:

1. Cuando los ingresos que se derivan de los productos y servicios actuales de una
organización aumentará significativamente al agregar productos nuevos y no relacionados.

2. Cuando una organización participa en una industria altamente competitiva y sin

crecimiento.

3. Cuando los actuales canales de distribución de una organización se pueden utilizar para
comercializar los nuevos productos a los clientes actuales.

4. Cuando los nuevos productos tienen patrones de venta anti lícitos para los productos
actuales de la organización.

5. Cuando la industria básica de una organización registra ventas y ganancias anuales

decrecientes.

6. Cuando una organización tiene el capital y talento administrativo necesario para competir
con éxito en una nueva industria.

7. Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado, que

es una oportunidad de inversión atractiva.

8. Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirida y la compradora.

9. Cuando los mercado existentes para los productos actuales de una organización están
saturados.

10. Cuando se ha iniciado litigios contra una organización que históricamente se ha

concentrado en una sola industria aduciendo que constituye un monopolio

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De acuerdo con los resultados de investigaciones realizadas entre directivos de marketing, se
asignan los siguientes porcentajes de posibilidades de éxito a las diferentes estrategias de
crecimiento:

Penetración del mercado: 75 %.

Desarrollo del mercado: 45 %.

Lanzamiento de nuevos productos: 35 %.

Diversificación: 25-35 %.

Por supuesto, una clave del éxito de cualquiera de estas estrategias se basa en la calidad de
los productos y/o servicios ofrecidos, es decir, en la capacidad de cumplir con los requisitos
explícitos e implícitos de los clientes.

De otro modo, podría darse el caso de una organización que comercializa productos y/o
servicios con deficiencias de calidad, y que lleve adelante una campaña para atraer clientes
de los competidores sólo para hacerles saber también a ellos acerca de sus deficiencias.

También, el control sobre los procesos de producción y/o prestación de servicios tiene una
gran incidencia en el éxito de este tipo de estrategias de crecimiento, debido al aumento en
el volumen de actividades a desarrollar, lo que vuelve aún más necesario contar con
indicadores de gestión adecuados.

En forma similar, los requisitos de la norma ISO 9001 para Diseño y desarrollo, adquieren
una gran relevancia cuando la empresa necesita planificar y controlar el diseño y desarrollo
de nuevos producto.

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CONCLUSIONES:

✓ Un sistema de gestión de la calidad sólidamente implementado será un gran aliado a

la hora de emprender estrategias de crecimiento que resguarden a una organización
ante la actual crisis global.
✓ La estrategia de integración vertical puede ser tanto hacia delante como hacia atrás
ya que se refiere a la expansión de actividades de la empresa hacia sus fuentes de
abastecimiento o en dirección a los usuarios finales para así la integración hacia
delante pueda aumentar el control sobre los distribuidores, mientras que la
integración hacia atrás permite aumentar el control sobre los proveedores a diferencia
de la horizontal que trata de adquirir el dominio o un mayor control de los
competidores.

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BIBLIOGRAFIA

http://estrategiasdeintegracion.blogspot.com/

http://calidad-gestion.com.ar/boletin/39_estrategias_crecimiento.html

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