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PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1
5.2.2 Flujo de Producto para el Subsistema de Producción..................................................................53
5.2.3 Flujo de Producto para el Subsistema de Distribución................................................................55
6.METODOLOGÍA..........................................................................................................................................57
6.1 FAMILIAS DE PRODUCTOS..........................................................................................................57
6.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ....................................................................................58
6.2.1 Calculo Del Tiempo Estándar..........................................................................................................63
6.3 ANÁLISIS DE DIAGRAMAS...........................................................................................................65
6.3.1 Cursogramas Sinópticos...................................................................................................................65
6.3.2 Diagramas de Recorrido ...................................................................................................................68
6.3.3 Análisis de Conglomerados (Clúster).............................................................................................71
7. RESULTADOS INVESTIGACION .........................................................................................................75
7.1 FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCION EN TIEMPO REAL.....................................75
7.1.1 Situación actual:.................................................................................................................................75
7.1.2 Situación propuesta...........................................................................................................................76
7.1.3 Evaluación Financiera.......................................................................................................................78
7.2 INDICADORES DE PRODUCCIÓN...............................................................................................80
7.2.1Situación Actual..................................................................................................................................80
7.2.2 Situación Propuesta...........................................................................................................................80
7.3 FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES Y
DISPOSITIVOS DE TRABAJO...............................................................................................................83
7.3.1 Situación Actual.................................................................................................................................83
7.3.2 Situación Propuesta...........................................................................................................................83
7.3.3 Evaluación Financiera.......................................................................................................................87
7.4 CONTROL DE ALMACEN DE PRODUCTO SEMITERMINADO ........................................89
7.4.1 Situación Actual.................................................................................................................................89
7.4.2 Situación Propuesta...........................................................................................................................89
7.4.3 Evaluación -Financiera .....................................................................................................................93
8. RECOMENDACIONES .............................................................................................................................95
9. CONCLUSIONES .....................................................................................................................................100
2
GLOSARIO
3
MATERIA PRIMA: Artículos comprados o materiales extraídos que se
transforman por medio de un proceso de producción.
4
INTRODUCCIÓN
5
Esta investigación surge entonces, con el propósito de seguir una
metodología que permita identificar las limitantes de un sistema de
producción, para analizarlas y convertirlas en oportunidades de mejora
continua, aprovechando así, los recursos tanto de producción como de
información con los que cuenta una empresa manufacturera.
El objetivo principal del estudio es poder implementar un modelo MRP que
sirva como herramienta para el incremento de la productividad en una
empresa de autopartes como lo es Sauto Ltda. Mediante una herramienta de
investigación como es el levantamiento de información en un trabajo de
campo, se pretende identificar y diagnosticar los actuales métodos de
operación, flujo de recursos y la composición de la cadena de abastecimiento
en la planta de Sauto Ltda., permitiéndonos mejorar los procesos operativos
críticos de la planta y su flujo de recursos.
Por otra parte, de acuerdo a las capacitaciones dadas a los empleados de la
empresa y a un estudio que nosotros realizamos a la información y datos de
entrada de los diferentes módulos con los que cuenta el sistema MAX,
queremos determinar y verificar las bases y fuentes de datos del modelo
MRP, para poder validar el grado la confiabilidad de los resultados que éste
proyecta.
Con el fin de dar continuidad a los resultados obtenidos, se propone diseñar
un plan de seguimiento que permita regular la implementación de la
propuesta, donde precisamente se evalúe y justifique la viabilidad económica
y técnica del proyecto.
Como estudiantes de Ingeniería Industrial, consideramos que este proyecto
nos brinda la oportunidad de desarrollar los conocimientos adquiridos durante
la carrera, aplicando a un caso real las metodologías y teorías de producción
y demás áreas afines a nuestra profesión.
6
1. RESEÑA HISTÓRICA DE SAUTO LTDA.
7
En el año de 1998 Sauto Ltda. dentro de sus procesos de mejora, invierte en
la compra de cuatro equipos de tecnología de punta los cuales ofrecen mayor
rendimiento en la fabricación de herramentales y productividad en los
procesos de fabricación. Estos equipos son una Prensa Hidráulica con
capacidad para dos toneladas, un brazo de medición tridimensional Faro
Arm, un centro de mecanizado y una electroerosionadora por hilo.
En junio del año 2000 se inicia el suministro de partes de carrocería para la
nueva camioneta B-Series. En el año 2001 Sauto Ltda. desarrolló el
salpicadero, parte de carrocería para el proyecto X-65 (Nuevo Clío Sofasa
Renault), además, se realizan mejoras industrializando la línea de lavado de
tanques de combustible y en Layout en la línea de ensamble de tanques.
Como proyecto de innovación tecnológica, Sauto Ltda. realiza una de sus
más representativas inversiones en el año 2002 y compra un robot capaz de
realizar la operación de corte de material metálico por medio de rayos láser.
Este equipo fue adquirido para cortar los cajones de puertas del Renault Clío
(parte interna de las puertas de este veh ículo). Este proyecto fue asignado en
el año 2001 por la ensambladora Sofasa, la cual asigna igualmente la
fabricación de techo para el mismo vehículo, convirtiendo de esta forma a
Sauto Ltda. en la primera compañía en desarrollar piel como equipo original
en el mercado nacional.
El 2002 fue un año de crecimiento en capacidad física ya que la construcción
de 840 metros cuadrados de sección productiva, permite el manejo de un
mayor volumen de producción, crecimiento de la sección de puertas
domiciliarias, al igual que la creación de nuevos puestos de trabajo. De esos
840 metros de construcción, se asignan 250 para la creación de una nueva
bodega supervisada bajo el régimen suspensivo de aduanas, procedimiento
que agiliza el proceso de nacionalización de materias primas, así como la
reducción de sus aranceles.1
1
Manual de Calidad, Código MAC-01, Reseña Histórica, Sauto Ltda.
8
1.1 PRODUCTOS
2
Ibid, Nuestra Productos, Sauto Ltda.
9
superar las expectativas de sus clientes, el desarrollo profesional y personal
de su equipo humano y rentabilidad de los accionistas”. 3
La visión de Sauto Ltda., esta orientada a “establecer y ejecutar planes de
acción tendientes a la mejora continua de sus productos y procesos dentro
de todas las áreas de la empresa; además realizará revisiones a intervalos
definidos y apropiados del sistema de aseguramiento de calidad para
garantizar el cumplimiento de los requisitos y objetivos de la calidad
establecidos para asegurar que se mantiene su eficacia y su vigencia.
Logrando un posicionamiento en el mercado como líder en el sector
metalmecánico a nivel latinoamericano en partes de carrocería estructural y
de aspectos y en productos para el sector de la construcción. Obteniendo los
niveles de competitividad requeridos para alcanzar este liderazgo”. 4
• Calidad Total
3
Ibid, Misión, Sauto Ltda
4
Ibid, Visión Sauto Ltda
10
• Recurso Humano
• Política Ambiental
5
Ibid Filosofía y Políticas de Calidad, Sauto Ltda
11
mediante el desarrollo y seguimiento de prácticas en las actividades
laborales de la organización, mejorando así el desempeño ecológico. 6
Para ello la política ambiental tiene tres compromisos:
• Cumplimiento de la normatividad vigente y requisitos ambientales
de los clientes.
• Prevención de la contaminación ambiental.
• Mejoramiento contínuo del sistema ambiental
Esto se verifica a través de los objetos y metas relacionados con los
aspectos ambientales.
• Emisiones atmosféricas.
• Vertimientos, manejo y disposición de residuos.
• Generación de ruido.
• Consumo de recursos naturales.
6
Ibid Política Ambiental, Sauto Ltda
12
2. SITUACIÓN ACTUAL
El proceso de producción inicia con una licitación por parte del cliente, el cual
envía una propuesta, cotización y planos de las piezas que necesita, ya sea
por un medio impreso o electrónico.
Una vez recibida esta solicitud, se reúne un equipo multidisciplinario
(producción, ingeniería y diseño) donde se determina la factibilidad de
producir la pieza, haciendo un análisis del diseño, proceso, herramentales,
materiales, capacidad y disponibilidad de planta para atender dicha solicitud.
De ser aprobada la pieza, se envía al cliente una cotización de la misma para
que él autorice su fabricación.
El primer proceso es el de diseño, donde se convierten los planos de las
piezas enviados por los clientes a los diferentes programas de lenguaje de
sistemas con los que cuenta la empresa; luego se analizan los herramentales
disponibles y faltantes, y se diseñan las transformaciones de la pieza inicial
en cada una de las máquinas por donde ésta pasará.
El siguiente proceso es el de Ingeniería en el cual se recibe lo formulado por
el proceso de diseño y se establece la logística de producción, es decir, se
definen actividades complementarias necesarias para prever posibles fallos
en el desarrollo del proceso de producción (zonas de almacenamiento y
espera). Luego de definir el flujo de la pieza dentro de la planta, se procede a
fabricar los troqueles para cada máquina en el taller de producción, donde se
13
cuenta con dos Troqueladoras de control numérico, tres Fresadoras, una
Rectificadora y una Erosionadora de Hilo.
Los tipos de láminas de acero utilizados en Sauto Ltda. varían según el tipo
de producto y de los requisitos que el cliente determine: lámina Cold Roll,
lámina Galvanizada, lámina Hot Roll, lámina Plomajinada y lámina Comercial.
Esta lámina pasa a la sección de corte, que con ayuda de dos Cizallas
(Franco, con capacidad para cortar láminas con espesores hasta de 2 mm y
Apresta, para espesores de máximo 6 mm) se cortan según las dimensiones
y características dispuestas por el área de ingeniería. Una vez la lámina está
cortada, pasa al proceso de prensado, donde se le da forma a la pieza. En
este proceso se cuenta con 9 prensas, dos de 8 ton, una de 250 ton, una de
200 ton, una de 160 ton, una de 63 ton, una de 35 ton, y dos de 30 ton. La
escogencia de cada una depende del tipo de producto; tamaño y
especificaciones de fabricación.
Posteriormente, encontramos el proceso de ensamble con tres líneas
independientes de productos que son atendidas mediante el uso de
diferentes tipos de soldadura. La primera, es la línea de carrocería, que
emplea soldadura de punto, proyección y MIG. La segunda, es la línea de
tanques de combustible que emplea la soldadura de punto, proyección,
costura y de estaño. Esta línea se somete a una prueba de inmersión donde
se comprueba que el tanque haya quedado correctamente soldado y no
presente ningún tipo de fuga; esto se hace por seguridad ya que cualquier
defecto de este producto puede afectar la integridad del consumidor final. La
tercera y última es la línea de puertas domiciliarias, que usa soldadura MIG y
de punto. A su vez, las líneas de carrocería y puertas domiciliarias pueden
pasar por una sección de latonería, que corrige abolladuras y defectos de
apariencia del producto sufridos durante el desarrollo de los procesos
anteriores.
14
Posteriormente se encuentra el proceso de pintura, donde se trabajan tres
líneas de productos. La primera línea es la de tanques de gasolina, que
cuenta con dos cabinas de pintura: Primer (apariencia lisa en la parte
superior) y Convicor (apariencia corrugada en la parte inferior). Para este
proceso es necesario hacer un prelavado manual con un desengrasante
industrial. La pintura se aplica con pistolas de aire y el secado se hace a
temperatura ambiente, pero en algunos casos para agilizar el proceso se
utiliza un horno.
La segunda línea que se trabaja es la de mecanismos, las cuales
previamente deben lavarse mediante procesos de bonderizado o fosfatizado.
Estas piezas se someten a un proceso de pintura electrostática y para su
secado es necesario un horno.
La última línea es la de puertas domiciliarias, las cuales deben
desengrasarse manualmente con jabón a base de agua. Las puertas son
pintadas con ayuda de pistolas de aire y su secado se hace a temperatura
ambiente aproximadamente durante 30 minutos.
El último proceso es el de control de calidad, donde se hace una inspección
de la totalidad de los lotes, haciendo para cada uno de estos un muestreo
donde aleatoriamente se verifica que la pieza cumpla con los requisitos de
calidad establecidos por la compañía. El área de aseguramiento de calidad
tiene total autonomía, responsabilidad y apoyo para detener por razones de
control y aseguramiento cualquier material en recepción (productos para los
que se subcontrata alguna operación), producción y despacho que no cumpla
con los requerimientos de calidad exigidos.7
Una vez realizada esta inspección, los productos se almacenan para
posteriormente ser despachados. La descripción de los procesos de
producción se ve en el Anexo 3.
7
Ibid, Declaración de Compromisos de la Alta Gerencia
15
2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Sauto Ltda. al ser una empresa del sector de autopartes para vehículos,
debe estar en capacidad de responder de manera eficaz a la demanda del
mercado automotriz. Dicho segmento está dividido de la siguiente manera:
GM. COLMOTORES
10.19%
SOFASA S.A
10.35% 37.64%
OTRAS
Gráfica 18
Debido a la competitividad y la globalización del mercado a la que se deben
enfrentar las empresas hoy, se hace necesario contar con información ágil,
oportuna y en tiempo real que permita tomar decisiones precisas y certeras.
Por esta razón Sauto Ltda. hacia finales del año 2003, adquirió el sistema de
información MAX de Kewill ERP que es un Software que aplica los
conceptos de MRPII/ERP, buscando producir resultados confiables y en
tiempo real, con el fin de controlar cada una de las áreas y procesos
involucrados en la actividad económica de la empresa por medio de una
mejor planeación y control de toda la operación.
8
Fuente: General Motors Colmotores , datos tomados entre Enero y Julio de 2004. Cifras en
unidades (autos).
16
Tabla 19
9
Participación en el mercado de Autopartes. Fuenta revista Dinero, edición 207, Junio 11 de 2004
17
Gráfica 2 10
10
Fuente Sauto Ltda.
18
3. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
19
producción, reducción de inventarios, del tiempo de entrega (lead time),
mejor calidad, menos mano de obra, mayor eficiencia de equipo y
disminución de los desperdicios, sobreproducción y tiempo de espera.
Siendo conscientes de que la correcta ubicación y distribución de los
recursos, flujos de producto y zonas de almacenamiento son un factor
decisivo para el incremento de la productividad, se hace necesario un estudio
que evalúe y diagnostique la situación actual. Esto con el fin de generar
alternativas encaminadas a optimizar el espacio productivo del que se
dispone.
Mediante el uso de técnicas como las tecnologías de grupo o manufactura
celular, es posible llevar a cabo una mejor distribución en planta. Esta técnica
consiste en “determinar todas las operaciones requeridas para fabricar una
pieza y agrupar todas las máquinas pertinentes en lugar de transferir trabajos
de uno a otro departamento con trabajadores especializados. Las celdas de
tecnología de grupo permiten eliminar el movimiento y el tiempo de espera
entre operaciones, reducen el inventario y disminuyen el número de
empleados necesarios”11.
La manufactura celular agrupa diferentes máquinas, empleados, materiales y
herramientas en centros de trabajo que procesan partes similares del
producto final. Estos están diseñados y operados con Justo a Tiempo,
Gestión de Calidad y conceptos de compromiso total del empleado, los
cuales tienen habilidades para manejar diferentes máquinas.
Las máquinas y estaciones de trabajo se organizan secuencialmente para
garantizar un flujo continuo de materiales a través del proceso, con el mínimo
de retraso y transporte, permitiendo alta variedad de productos, con el menor
desperdicio posible, generando la mejor utilización de espacio, reducción de
lead time, movimiento de materiales, tiempo de alistamiento e inventario de
producto en proceso, incrementando de productividad y calidad y mejorando
20
en el trabajo en equipo, la comunicación, flexibilidad y visibilidad. Sin
embargo se debe estar consciente de que el agrupamiento de partes por
familia, el balanceo de los centros de trabajo, la necesidad de entrenamiento
para los trabajadores y el aumento del costo de la inversión, son factores que
pueden dificultar la implementación del sistema de producción.
Un factor determinante que ha sido base para muchas metodologías de
producción y productividad industrial, son los principios básicos de orden,
disposición de herramentales y recursos de manufactura que permiten
incrementar la calidad de los productos y procesos y por consiguiente,
aumenta la productividad de la empresa. Para el caso de Sauto Ltda., se ha
encontrado la oportunidad de implementar dicha metodología para el
almacene de producto semiterminados, como para los dispositivos de
herramentales de producción (troqueles), con lo cual se busca diseñar un
sistema que facilite la ubicación y acceso a los productos y herramentales
necesarios según la orden de producción en que se deba trabajar.
Hoy en día hay una importante corriente de pensadores que basan sus ideas
en lo que llaman las 5's (cinco eses). Esta corriente se basa en 5 palabras de
origen Japonés que empiezan con la letra s en japonés .
Seiri (Clasificación): Implica diferenciar entre los elementos necesarios e
innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios. Este
principio es altamente utilizado en "Lean Manufacturing" e implica
deshacerse de todo exceso que se tenga, permitiendo liberar espacio y
deshacerse de lo que en el momento no sirve.
Seiton (Orden): Implica poner en orden de todos los elementos que se
consideran necesarios para el proceso. Las personas que participan en una
operación, deben poder encontrar inmediatamente lo que requieran para su
trabajo. Cuando lo hayan utilizado, deben devolverlo al lugar previamente
11
CHASE, AQUILANO, JACOBS, Administración de Producción y Operaciones, 8ª edición,
Pág. 324.
21
determinado. Esto permite disminuir el tiempo que generalmente se pierde en
ubicar las herramientas para dar inicio a la producción o solucionar una falla.
Seiso (Limpieza): Consiste en mantener limpias las máquinas y los
ambientes de trabajo. La limpieza permite que la gente tenga un ambiente de
trabajo mucho más agradable y de esta forma trabajen más y mejor. Lo más
importante es que la limpieza en las áreas de trabajo, en especial en
maquinarias, permite detectar problemas mucho más rápido.
Seiketsu (Estandarización): Implica extender hacia las otras áreas de la
empresa y hacia uno mismo los tres conceptos anteriores para practicarlos
continuamente, logrando estandarizar las actividades y recursos del lugar de
trabajo.
Shitsuke (Mantenimiento): implica construir una autodisciplina que forme él
hábito de comprometerse en las 5´s. Todo cambio implica disciplina, una
constante revisión de las mejoras y una planeación constante para mejorar
diariamente. 12
12
http://www.phyconsulting.com/Boletin GEPI/Julio 2003.htm
13
Ibid. Pág. 332.
22
necesitan y sólo en la cantidad en que se necesitan. Una empresa que
adopte este procedimiento puede aproximarse al Stock cero” 14.
La necesidad se crea por la demanda real de un producto. En teoría, cuando
un artículo se ha vendido, el mercado toma un reemplazo del último eslabón
del sistema, en este caso el ensamble final. Esto activa una orden a la línea
de producción de la fábrica en donde un trabajador pide otra unidad de una
estación anterior en el flujo para reemplazar la unidad que ha sido tomada.
Para permitir que éste proceso funcione sin tropiezos, JIT exige altos niveles
de calidad en cada etapa del mismo, relaciones sólidas con los vendedores,
y una demanda muy predecible del producto terminado.
Sauto Ltda., al ser proveedor de autopartes para las diferentes
ensambladoras del país, trabaja con esta metodología para garantizar el
cumplimiento en las entregas pactadas con el cliente, ya que un retraso en la
entrega de algún componente implica que la línea de ensamble de detenga,
lo cual financieramente representa un gran incremento en los costos para
ambas partes.
Una herramienta fundamental del JIT son los sistemas Kanban de control de
producción, los cuales utilizan un dispositivo de señalización para regular los
flujos de JIT. Kanban significa “señal” o “tarjeta de instrucción” en japonés. La
autoridad para producir o suministrar partes adicionales proviene de las
operaciones descendentes. 15
Internamente en la compañía como medio de identificación de cada lote de
producción, se utilizan tarjetas de color azul, las cuales tienen información del
producto como el nombre, el ID correspondiente, la cantidad de material, la
última operación que se trabajo y la operación a la cual se debe dirigir.
El control Total de Calidad es la práctica de crear calidad en el proceso y no
identificar la calidad mediante inspección. También se refiere a la teoría
según la cual los empleados asumen la responsabilidad por la calidad de su
14
OHNO Taiichi, El Sistema de Producción Toyota, Pág. 28.
23
propio trabajo. Cuando los empleados son responsables por esta, el JIT
funciona mejor porque sólo los productos de buena calidad se piden por el
sistema. Así las organizaciones pueden lograr una alta calidad y una alta
productividad.
Mediante el uso de métodos estadísticos de control de calidad y la
capacitación de los trabajadores para mantener éstos estándares de calidad
las inspecciones pueden reducirse a las primeras y ultimas unidades
producidas. Sí estas son perfectas, es posible suponer que las otras
unidades intermedias entre estos dos puntos también son perfectas. Esta
metodología se aplica en todos los procesos de la compañía, garantizando
como se menciona anteriormente, estándares de calidad que aseguren que
el producto esta listo par seguir a la operación siguiente.
3.3 QS-9000
15
CHASE Op Cit.Pág. 327.
24
manufactura y servicio de procesos de fabricación con enfoque de mejora
continua, aplicable a cualquier proceso de manufactura o servicio”16.
En cumplimiento de las disposiciones de la norma QS-9000, Sauto Ltda.
debe generar actividades que permitan mejorar la calidad de sus productos y
procesos, con el fin de cumplir con los valores esperados por sus clientes,
satisfaciendo sus expectativas y generando valores agregados a todos sus
productos.
16
http://www.qpemexico.com/qs9000.htm
17
Ibid. Pág. 211.
18
IMAI Masaaki, Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba), Pág. 2.
25
3.5MRP
26
FASES DE LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Dirección: Ventas: Recursos Humanos:
Retorno de la Demanda de Planificación de la
Inversión de Capital Clientes Mano de Obra
Compras: Ingeniería:
Eficiencia de Definición del
los Proveedores Diseño
Producción: Finanzas
Capacidad Flujo de
Inventarios Plan de Producción Caja
Cambio en el
plan de Producción ?
Programa Maestro
de Producción
Cambio en el
Programa Maestro
de Producción ?
Cambio en las
Necesidades? MRP
Se está
Se está
NO cumpliendo
Realista? cumpliendo
el plan de
el plan en
Capacidad? la ejecución ?
SI
Gráfica 3 19
El objetivo del MRP es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a
determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Para ello el
sistema trabaja con dos parámetros básicos que son tiempos y capacidades.
19
SILVA, Jorge. Presentación Power Point.
27
El sistema MRP calcula las cantidades de producto terminado a fabricar, los
componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder
satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados; el
plan de producción especificando las fechas y contenidos a fabricar, el plan
de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores e informes
de excepción, retrasos de las órdenes de fabricación, los cuales repercuten
en el plan de producción y en los plazos de entrega de producción final.
La implementación del sistema MRP trae consigo beneficios como
disminución del stock, incremento de la rapidez de entrega, coordinación en
la programación de producción e inventarios, rapidez de detección de
dificultades en el cumplimiento de la programación y la posibilidad de
conocer rápidamente las consecuencias financieras de la planificación
A partir del Plan Maestro Detallado de Producción (MPS), el MRP puede
planificar no solamente las necesidades netas de materiales, sino la
planificación de capacidad de recursos como las horas de mano de obra,
horas máquina, control de otros departamentos o cualquier elemento de la
empresa.
Uno de los primeros elementos en incluirse al sistema fue la función de
compras. Al mismo tiempo se produjo una inclusión más detallada del
sistema productivo mismo, es decir, de los procesos en planta, del despacho
y del control detallado de la programación. De esta forma se produce
paulatinamente la transformación de la Planificación de Requerimiento de
Materiales en una Planificación de Necesidades del Recurso de Fabricación,
que es a lo que responde las siglas del MRP II.
Los sistemas de MRP II no sólo contaban con la capacidad de administrar los
materiales según la demanda, sino que contaba con la Planeación de
Requerimientos de Capacidad (CRP), el cual logró integrar los
requerimientos de capacidad, restricciones de material y de producción para
realizar el cálculo de la capacidad total de producción.
28
MRP II ha sido definido como un método de planificación efectivo de todos
los recursos para una compañía de manufactura. Su mecanismo comprende
una variedad de funciones asociadas, como son la planificación comercial,
plan de ventas y operaciones, plan maestro de producción, planificación de
materiales, de capacidad, y sistemas de ejecución asociados a la planta de
producción.
Hacia finales del año 2003, Sauto Ltda. detectó la nec esidad de consolidar la
información de su negocio en un sistema de información capaz de optimizar
el uso de sus recursos para lograr niveles de productividad y rentabilidad
deseados.
Desde su implementación, se han detectado inconsistencias en los costos de
mano de obra y recursos que se emplean en cada una de las operaciones de
producción. El sistema arroja cifras que no corresponden con la realidad de
la operación, haciendo que la programación y disposición de los factores
mencionados anteriormente no sea la que corresponde. Pro lo que se hace
necesario validar los datos de entrada al sistema para que éste arroje
información y cifras confiables.
3.6 DIAGRAMACIÓN
29
las que son sujetos. Permite una revisión mas detalla del proceso de
producción para todos los productos padre y las familias que se definieron en
Sauto Ltda. Este elemento hace posible la medición de la duración de cada
actividad, los puntos de ensamble de cada componente e identifica el
momento donde se realizan las inspecciones de calidad durante el proceso.
ACTIVIDAD SÍMBOLO
Operación
Inspección
Transporte
Almacenamiento
Demora
Operación / inspección
30
3.6.3 ANALISIS DE CLUSTER
31
Gráfica 4 20
20
SILVA, Jorge, Presentación 6 Seminario Lean CELULAS y GT
32
4 SISTEMA DE IMFORMACIÓN MAX -ERP
21
http://www.sim.com.co/prod02.htm
33
4.1 MODULOS SISTEMA DE INFORMACIÓN MAX
34
El Módulo de Control de Inventarios provee muchos beneficios inmediatos
entre los cuales están:
§ Mejorar el control de los inventarios en múltiples almacenes.
§ Elaborar listas de despacho de piezas usando fechas efectivas
de inicio.
§ Tener la habilidad para localizar las piezas en múltiples
almacenes.
§ Obtener información exacta de la fecha y hora de las
transacciones por pieza y por número de orden, detallando
cada salida, recepción, ajuste, transferencia, recuento cíclico y
remesa.
35
4.1.4 Módulo de Ejecución de Planta
36
4.1.6 Módulo de Programa Maestro
37
4.1.7 Módulo MRP
Inicial a mano
(más) + Recepciones programadas
(menos) - Demanda independiente
(menos) - Demanda dependiente
----------------------------
(igual) = Neto disponible
38
La “Demanda independiente”, como su nombre lo dice, es independiente del
control del usuario (ordenes de cliente y de pronóstico) La “Demanda
dependiente”, es la demanda interna por piezas componentes requeridas
para satisfacer los niveles altos de la lista de materiales.
Un neto disponible negativo indica que ocurrirá una faltante. Dependiendo del
caso, el MRP reprograma una orden abierta existente para cubrir los faltantes
o crea ordenes para cubrir la demanda.
Cuando se quiera que una orden sea creada o reprogramada, la demanda de
las piezas componentes debe modificarse en concordancia. El MAX lo hace
automáticamente, lo llama explosión de la lista de materiales y actualización
de las fechas de requerimiento de cada parte.
Cada vez que se corre la opción de explosión (en lote del módulo MRP),
todas las partes del sistema que requieran programarse son revisadas para
decidir qué acción adicional tomar para efectos de planeación (Cambios
Netos).
El MAX tiene la opción de correr la "Regeneración" de la explosión MRP.
Esta opción borra todas las sugerencias anteriores de órdenes planeadas y
refresca las bases de datos para correr la nueva explosión.
39
Los factores que afectan el cálculo del MRP del sistema son los siguientes:
40
Gráfica 5 22
22
Para acceder a dicha ventana, debe seleccionar la siguiente ruta desde el Administrador
del Sistema: Ejecución de Planta / Actividad / Mantenimiento de ruta. Aparece la siguiente
ventana
41
Nombre de la pantalla: MANTENIMIENTO DE RUTA.
Nombre del campo, Tipo y tamaño: CANTIDAD POR, C, 5.
Ejemplo : 1
Estructura Dígitos Descripción Posibilidades
Detalles / políticas
5 1 –5 Es el número de piezas procesadas Por defecto es
Para operaciones variables, la
por operación, expresado en las uno, si sucede
cantidad de la orden se divide por
unidades de medida de la Lista de que más de este número para calcular la
Materiales. una pieza secantidad que entrará a esta
procesa al
operación. La cantidad completada
mismo tiempoes multiplicada por la cantidad por
se debe
para calcular la cantidad que se
ingresar este
moverá a otra operación.
número (de 0Este número afecta los tiempos de
a 99999). ejecución y preparación (Ver Tipo de
operación y Tipo de preparación).
Nombre del campo, Tipo y tamaño: HORAS PROCESO.
Ejemplo : 12.
Estructura Dígitos Descripción Posibilidades
Detalles / políticas
4 1–4 Es el tiempo planeado de ejecución Para operaciones variables, el
por unidad, en horas, minutos y tiempo de ejecución se ingresa por el
segundos, requerido para el lote completo, igual al número
desarrollo de la operación (ver ingresado en el campo de cantidad
cantidad por). por.
La carga se calcula igual que en
operaciones tipo B (lote):
Horas proceso x Cantidad Orden
Cantidad Por.
Nombre del campo, Tipo y tamaño: HORAS DE MONTAJE.
Ejemplo : 8.
Estructura Dígitos Descripción Posibilidades Detalles / políticas
4 1–4 Es el tiempo planeado, en horas, 1 Este número es usualmente
para preparar esta operación. independiente del número de partes
de la orden.
Nombre del campo, Tipo y tamaño: TIPO OPERACIÓN.
Ejemplo : B, (LOTE)
Estructura Dígitos Descripción Posibilidades Detalles / políticas
El tipo de operación es un código que U, B, C, P o V. Si esta es una operación unitaria o
indica si la operación es por Unidad en lote, el tiempo total de ejecución
(U), Lote (B), Comentario (C), se calculará como el tiempo de
Identificador de pieza (Procesamiento ejecución por unidad, por el numero
de papelería de planta) o Variable de unidades (cantidad de orden
(V). dividido cantidad por).
TOT = (CO / CP) x Tiempo de
ejecución.
Nombre del campo, Tipo y tamaño: TIPO ESTÁNDAR.
Ejemplo : M
Estructura Dígitos Descripción PosibilidadesDetalles / políticas
Es el Código de tipo estándar usado M, I, T o E. Los códigos válidos incluyen:
como campo de referencia para M, Calculada por el MRP; I, Estudio
establecer los tiempos de ejecución y de ingeniería industrial;
preparación. T, Estudio de tiempo / movimiento, y
E, Estimada.
Nombre del campo, Tipo y tamaño: TIPO DE MONTAJE.
Ejemplo : B
Estructura Dígitos Descripción Posibilidades Detalles / políticas
Estas entradas se usan para calcular B, D, O, U. Si la operación es tipo lote (B), el
el tiempo de preparación en MAX, las tiempo de preparación no puede ser
entradas válidas son: B, Lote (por unitario, si la operación es tipo
defecto en operación Tipo = B); D, unitaria (U), el tiempo de preparación
Diaria; O, Orden; U, Unidad (Por no puede ser en lote.
defecto en operación tipo U).
Nombre del campo, Tipo y tamaño: INCLUIR MONTAJE.
Ejemplo : Y
Estructura Dígitos Descripción Posibilidades Detalles / políticas
Si escribe Si (marca el recuadro), el Y o N. Esto no afecta el cálculo de los
tiempo de preparación se incluirá en costos.
los cálculos de cola y carga.
42
Cada uno de ellos se considera crítico a la hora de costear los recursos
según lo descrito a continuación:
• Cantidad Por
En este campo se registra el número de piezas que se procesan por
operación, es decir, que se debe discriminar la cantidad de piezas que se
manipulan en conjunto durante una misma operación.
En procesos como pintura electrostática, banderizado de mecanismos y
algunas operaciones de prensas, se puede manipular más de una pieza
por la operación, por lo que es importante determinar la cantidad de
piezas que se procesan, para que al ingresar los datos, éstos
correspondan a las cantidades debidas y el sistema no los asuma como
individuales a la hora de costear los recursos.
• Horas Proceso
Aquí se ingresan los tiempos estándar en horas de cada una de las
operaciones de los productos. Es importante hacer la respectiva
conversión de los datos a la unidad de tiempo requerido por el sistema.
En este campo se hace necesario confirmar los datos de operación que
se ingresaron al sistema; se debe ingresar los tiempos reales de proceso
según las cantidades que se trabajan por operación.
• Horas de Montaje
En este campo se ingresan los tiempos de montaje tanto de troqueles,
como de los demás herramentales necesarios para el maquinado de un
producto.
Al hacer el análisis de este campo, se encontró una inconsistencia con
respecto a los tiempos que están registrados para cada montaje; pues
este, es mucho menor que el tiempo de operación que esta registrado, lo
43
cual no corresponde a la realidad de la planta. Al implementar el sistema,
los tiempos de montaje para cada pr oceso se encontraban divididos entre
un número óptimo de lote que el departamento de ingeniería determinó.
Gráfica 6 23
23
Ejemplo de tiempos de montaje vs tiempo de operación.
44
5 CADENA DE ABASTECIMIENTO DE SAUTO LTDA
Gráfica 7 24
Los principales proveedores de Sauto Ltda., son:
Materiales Importados :
• Hanwa, Japón. Lamina Galvanizada, empleada para refuerzos,
pisos y paneles. Con este proveedor se maneja un lead time de
5 meses.
• Corus, Inglaterra. Lamina Plomaginada, empleada para tanques
de gasolina. Proveedor con que se maneja lead time de 5
meses.
• Mangels, Brasil. Lamina Sae, empleada para los mecanismos.
Proveedor con que se maneja lead time de 4 meses.
24
Diagrama de la Cadena de Abastecimiento, sus subsistemas de aprovisionamiento,
producción y distribución y sus flujos de información y producto.
45
• Bascomia, Argentina. Lamina SAE, empleada para los
mecanismos. Proveedor con que se maneja lead time de 2
meses.
• Komec, Korea. Productos CKD, que son los tubos y
componentes de los tanques de gasolina. Proveedor con que se
maneja lead time de 2 meses.
Materiales Nacionales :
• Aceros Cortados. Acero HR, SPCC. Proveedor con que se
maneja lead time de 21 días.
• Arme. Acero HR, SPCC. Proveedor con que se maneja lead
time de 21 días.
Por su parte los clientes de la empresa son los siguientes:
Mercado Original:
• Original (O.E.M)
Sofasa-Toyota, Renault Medellín.
Compañía Colombiana Automotriz (C.C.A)Mazda, Mitsubishi,
General Motors Colmotores, Mecanismos Automotrices, Andina
de Tapizados, Inauto. Bogotá.
• Post-Venta
Ayco Ltda.- Partes de carrocería-Pereira.
Proservic-Cali
Mercado Internacional:
• Original (O.E.M)
Ford Motor-Venezuela
Maresa-Ecuador
• Post-Venta
Plavica, , Eurobras, Autoeuropa-Venezuela
Kovacs, Bicimoto -Chile25
25
Ibid, Nuestros Clientes, Sauto Ltda.
46
5.1 FLUJO DE INFORMACIÓN
Gráfica 8 26
26
Diagrama de contexto para el flujo de información de Sauto Ltda.. DRP (Distribution
Requirements Planning, unión de las demandas independentes.
47
5.1.1 Flujo de Información para el Subsistema de Distribución
• Monitorear Mercado
Dado que la demanda de la empresa depende del sector automotor. Por esto
se hace necesario estar en contacto constante con los clientes, a través de
los programas de producción suministrados por ellos, confirmando sus
requerimientos con respecto a cantidades solicitadas de cada producto
dando cumplimiento a sus necesidades y especificaciones.
• Realizar Pronósticos
Basado en los registros históricos y las proyecciones suministradas por los
clientes, el Departamento de Planeación genera a través de MAX, los
pronósticos de ventas para el año, que son validados bimestralmente,
asegurando que las proyecciones coincidan con las ordenes de compra
generadas por los clientes.
48
5.1.2 Flujo de Información para el Subsistema de Producción
49
• Organizar plan de compras.
Una vez identificada la existencia de cada material e insumo, se definen las
cantidades y fechas a solicitar de cada uno de estos.
• Selección de proveedor.
Según el tipo de material o insumo requerido, (teniendo en cuenta si este es
nacional o importado) se selecciona el proveedor y se diligencia la orden de
compra respectiva.
• Generación de Orden de compra y servicio.
Una vez seleccionado el proveedor y habiendo definido las cantidades y
especificaciones de cada uno de los materiales, insumos o servicios
solicitados, se genera y autoriza una orden de compra o un servicio para
cada proveedor.
Gráfica 9 27
27
Diagrama de flujo de datos para el flujo de información
50
5.2 FLUJO DE PRODUCTO
Gráfica 1028
28
Diagrama de contexto para el flujo de producto en Sauto Ltda.
51
5.2.1 Flujo de Producto para el subsistema de Aprovisionamiento
Gráfica 1129
29
Diagrama de contexto para el subsistema de aprovisionamiento en el flujo de producto.
52
• Revisar condiciones y cantidad de entrega de pedido
comparando contra remisión:
El encargado de cada almacén se encarga de hacer el conteo del material
contra la remisión respec tiva, mientras el auditor de recepción técnica se
encarga de certificar el cumplimiento de especificaciones tanto de materia
prima, insumos y material de servicio.
• Asignar zona de almacenamiento:
Luego de certificar el material recibido, el encargado de cada almacén asigna
y registra la zona en la que debe ser almacenado el material.
Gráfica 1230
30
Diagrama de contexto para el subsistema de producción en el flujo de producto.
53
• Recibir el material para comenzar su procesamiento según
corresponda la orden de producción.
Una vez el almacén hace entrega del material, éste devuelve una copia de la
orden de producción firmada certificando la entrega debida del material
• Procesar material
Según la orden de producción, se desarrolla la operación correspondiente,
registrando los reportes diarios de operaciones y de calidad haciendo entrega
de estos al administrador del proceso, quien verifica las ratas de producción.
54
5.2.3 Flujo de Producto para el Subsistema de Distribución
Gráfica 1331
• Recibir de producción:
Según la cantidad especificada en la orden de producción, recibir el producto
terminado junto con los reportes de producción y calidad.
31
Diagrama de contexto para el subsistema de distribución en el flujo de producto.
55
• Preparar picking:
Cada producto se empaca por separado según las cantidades y
especificaciones del cliente.
• Preparar packing:
Se alistan los productos empacados individualmente en los dispositivos para
ser transportados según el pedido, identificando con un sello las
especificaciones de cada lote.
56
6.METODOLOGÍA
Para dar inicio al trabajo de campo fue necesario agrupar en familias de una
manera mas especifica los productos elaborados en la planta. Actualmente la
empresa tiene agrupados los productos según el mercado al que éstos
pertenecen, es decir; al mercado de partes de carrocería automotriz, tanques
de gasolina, mecanismos y puertas domiciliarias.
Para el proceso de agrupación en familias de productos, se clasificaron todas
las referencias basándose en sus atributos de diseño, es decir, en las
especificaciones de cada element o y su geometría. También se tuvo en
cuenta la secuencia de operaciones y la ruta de producción que cada uno
tiene. De esta manera se asignó un código de seis dígitos a cada familia,
dando un mismo consecutivo a las piezas de la misma familia; de esta
manera se diferencian las referencias que corresponden a las operaciones
de prensas con dos ceros al inicio del código y las que pertenecen a las
operaciones de ensamble y acabado con un cero al inicio del mismo (Ver
anexo 4)
57
6.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
58
necesita tener información de todos los tiempos de operación para cada uno
de los productos que se va a trabajar.
Gráfica 1432
32
Diagrama de Pareto para Ingresos por ventas pronosticadas.
59
Gráfica 1533
33
Gráfico Rentabilidad por producto.
60
Gráfica 1634
34
Pareto rotación de producto, según demanda pronosticada.
61
La toma de tiempos se hizo aleatoriamente según el producto y la operación
en que se estaba trabajando durante la sesión levantamiento de información,
con el fin de capturar la mayor de cantidad de datos posibles, ya que de
hacer seguimiento a un solo producto, mientras este terminaba de ser
procesado se trabajaban otras referencias que también debían ser
reportadas. Durante esta actividad se realizó un premuestreo de 33
mediciones para las operaciones observadas (La determinación del tamaño
de la muestra por actividad de cada producto se encuentra en el anexo 11).
Para este proceso se empleó el procedimiento de cronometraje acumulativo,
donde el cronómetro funciona de modo ininterrumpido durante todo el
estudio, se pone en marcha al principio del primer elemento, y se registra el
tiempo que el cronómetro marca al final del ciclo de operación. Este método
garantiza que todo el tiempo de operación, esta sometido a observación.
Durante el proceso de levantamiento de información se homologaron los
tiempos de operación de productos pertenecientes a una misma familia,
tratando de agilizar el proceso y de obtener la mayor cantidad de registros
posibles.
Debido a la cantidad de referencias y procesos que existen, fue necesario
completar los datos de los productos que durante el tiempo del trabajo de
campo no se fabricaron, pasaron por planta en horas de la noche o había
inventario de este producto. Se realizó una consulta en el MAX, que arrojó la
totalidad de pedidos que han sido fabricados de cada producto, obteniendo el
tiempo de duración en cada operación y logrando un valor por unidad de
estos tiempos para cada referencia. Esta consulta nos da un histórico desde
el momento en que el sistema se implementó (alrededor de 10 meses) lo que
nos permite afirmar que es totalmente confiable, sin embargo, es importante
diferenciar estos datos de los productos que se midieron, ya que estos
tiempos obtenidos equivalen al tiempo estándar calculado por el sistema, el
cual incluye tiempos totales de producción donde se contemplan actividades
62
ajenas a la producción, como lo son tiempos improductivos y diferentes
paradas en la operación.
35
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 4ª edición, Pág. 310
63
Tabla 2 36
36
Tabla suplementos Organización Internacional del Trabajo, aplicada caso Sauto Ltda
64
El porcentaje de contingencias (% conting) hace referencia al pequeño
margen que se incluye para prever legítimos añadidos de trabajo o demoras
que no compensa medir exactamente porque aparecen sin frecuencia ni
regularidad37. Se debe tener en cuenta una tolerancia básica del 7% para
todos aquellos trabajos fortuitos o fallas inesperadas que se presentan en el
proceso y un porcentaje variable que se obtiene con el siguiente método
estadístico:
Luego de tener registrados los tiempos de operación de cada actividad que
interviene en la producción de los productos, se obtiene la media y la
desviación estándar de cada muestra, estableciendo un límite inferior (media
menos desviación estándar) y un limite superior (media más desviación
estándar.). Una vez determinados los límites de control para cada muestra,
se identifican los datos que estén por fuera de dichos límites y de representar
mas del 30% de la muestra se elimina la serie de datos. Luego de eliminada
la muestra que se encuentra por fuera de los límites, se tiene una muestra
total de datos corregida donde se repite el mismo procedimiento hasta
obtener una muestra confiable (Ver anexo 6).
37
OIT, Introducción al estudio del trabajo, 4ª edición, Pág. 340
65
geometrías similares), información con la que la compañía no cuenta
actualmente.
Por su parte, gracias a la utilización de esta herramienta es posible visualizar
y relacionar los resultados con los árboles de producto (Ver anexo 7)
necesarios para la implementación del modelo MRP ya que asocia los
procesos del producto padre, con los de las demás piezas que lo componen
registrando sus ensambles y subensambles.
En la diagramación realizada, la numeración se registró de acuerdo al orden
de ocurrencia de cada una de las operaciones, teniendo en cuenta que en
cada punto de ensamble del producto padre es necesario remitirse a la línea
del producto hijo continuando con la numeración, y repitiendo este proces o a
medida que se encuentren puntos de acople de componentes.
Asimismo, en este punto es importante mencionar y resaltar la labor que
realiza el área de Calidad pues la gran mayoría de las operaciones son
auditadas por un miembro del área quién toma muestras aleatorias de la
pieza en procesamiento, verificando que sus medidas se ajusten a lo
solicitado por el cliente con el fin de evitar retrabajos. Es por lo anterior, que
en los cursogramas se incluye simbología de Operación/Inspección
simultánea que representa lo anteriormente mencionado. Sin embargo, en la
gran mayoría de las operaciones prima el proceso de fabricación sobre el de
inspección calidad.
Analizando los cursogramas de las diferentes familias, se observa que las
piezas que contienen un mayor número de operaciones son las de productos
tales como tanques de combustible, travesaños, barras y estribos, los cuales
se componen aproximadamente de 3 a 5 subproductos mas que se fabrican
también en la planta de Sauto Ltda.
66
Gráfica 1738
Por otra parte, existe otro tipo de familias que cuentan con tan solo 1 punto
de ensamble ya que corresponden a mecanismos automotrices de tamaño
medio. Finalmente, se observan una serie de familias que no cuentan con
puntos de ensamble y además su ruta de proceso es bastante corta pues su
línea de fabricación no lleva más de 3 a 5 operaciones, y no poseen
subproductos o hijos. Asimismo existen familias de piezas como soportes,
38
Cursograma sinóptico para la familia 010020 que cuenta con 4 subproductos (o productos
hijo), los cuales se acoplan al proceso del producto padre en 3 puntos de ensamble. Cuenta
con un total de 34 operaciones, 1 Inspección, y 4 Operación/Inspección
67
anclajes y refuerzos cuyas dimensiones son bastante pequeñas, y además
cuentan con un servicio externo de zincado proveído por Nicrozinc Ltda.,
Recubrimientos Industriales Ltda. y Tratamientos Ferrotérmicos Ltda.. Una
vez las piezas pasan por este proceso externo, son devueltas a la compañía
para ser pintadas en las diferentes cabinas dispuestas para este tipo de
productos. Los Cursogramas Sinópticos de las familias de Sauto Ltda., se
encuentran en el Anexo 8
68
Observando detenidamente cada uno de los diagramas de recorrido y
soportados en los cursogramas sinópticos, se identifica un alto cruce en las
rutas de proceso de aquellas familias de productos padres que contienen
entre 3 y 5 subproductos, ya que por la misma naturaleza de las piezas
(industria metalmecánica), la ruta de cada una de ellas es bastante similar
pues viajan de la Zona de Corte a la Zona de Prensas, y de ahí, siguen su
recorrido por la Zona de Ensamble (tanto de tanques como de carrocería), y
finalmente algunos de ellos se disponen para ser pintados.
69
Gráfica 1839
39
Diagrama de recorrido para la familia 010030, presentando las operaciones, inspecciones, recorridos
y almacenamientos. Los demás Diagramas de Recorrido se encuentran en el Anexo 8.
70
ensamblar el producto padre, dichos subproductos se tengan justo en el
momento que se necesitan.
Existen otros tipos de familias de piezas padre, que poseen entre 1 y 2
componentes que, al igual que en la explicación anterior, son fabricadas con
anterioridad para estar listas una vez se pretenda iniciar con el ensamble del
producto padre. En estos productos, sobresalen referencias como paneles,
pisos, y algunos travesaños, en los que gráficamente se presenta una
congestión mínima.
Finalmente encontramos aquellos productos que no tienen componentes o
piezas que se acoplen durante su fabricación, y requieren de muy pocas
operaciones. La gran mayoría de éstos viajan a lo largo de las áreas de corte
y prensas, y posteriormente son enviados a los proveedores del servicio de
zincado, y devueltos por ellos para ser pintados en las cabinas pertinentes.
Sobresalen en esta agrupación, referencias tales como soportes, anclajes,
estructuras cantoneras, y refuerzos.
71
columnas). Una vez se ha hecho el paso anterior se procede a sumar los
valores de las diferentes filas de tal manera que teniendo dicha suma, se
reordenen estas de mayor a menor, de arriba a abajo. Posteriormente, con la
matriz reordenada, el paso a seguir consiste en tomar cada columna y a cada
una de sus filas asignarle un valor 2n de abajo hacia arriba (siendo n un valor
desde 1 hasta el número total de filas). A continuación, una vez se sumen los
valores de las columnas, éstas son ordenadas de mayor a menor de
izquierda a derecha.
72
50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
A98 C45 C 2 C7 E57 P100 E13 E15 E24 P22 P65 P16 E71 E77 P21 C6 C 3 P68 C8 C9 E88 C 4 C53 E94 C5 C52 E12 E89 E70 E95 E11 E96 E97 P101 E60 E78 E25 E14 E59 C75 C10 C74 C69 C73 C81 C83 E92 A99 C76 E91
112 FAMILIA 001509 1 1 1 1
111 FAMILIA 021010 1 1 1 1
110 FAMILIA 010100 1 1 1 1 1 1
109 FAMILIA 030010 1 1 1 1
108 FAMILIA 015150 1 1 1
107 FAMILIA 015150 1 1 1
106 FAMILIA 017080 1 1 1
105 FAMILIA 015030 1 1 1
104 FAMILIA 001503 1 1 1
103 FAMILIA 002301 1 1 1
102 FAMILIA 003301 1 1 1
101 FAMILIA 001706 1 1 1
100 FAMILIA 002302 1 1 1
99 FAMILIA 012100 1 1
98 FAMILIA 001507 1 1 1 1 1 1
97 FAMILIA 001703 1 1 1 1 1
96 FAMILIA 001705 1 1 1 1
95 FAMILIA 002601 1 1 1
94 FAMILIA 003201 1 1 1
93 FAMILIA 001704 1 1 1
92 FAMILIA 002303 1 1
91 FAMILIA 002101 1 1 1
90 FAMILIA 001508 1 1 1
89 FAMILIA 001202 1 1 1
88 FAMILIA 012130 1 1 1
87 FAMILIA 002001 1 1 1
86 FAMILIA 001506 1 1
85 FAMILIA 002801 1 1
84 FAMILIA 001511 1 1
83 FAMILIA 001512 1
82 FAMILIA 007001 1 1 1 1 1
81 FAMILIA 001504 1 1 1
80 FAMILIA 001510 1 1 1
79 FAMILIA 001707 1 1 1
78 FAMILIA 008001 1 1 1
77 FAMILIA 008002 1 1
76 FAMILIA 012120 1 1
75 FAMILIA 001513 1 1
74 FAMILIA 012060 1 1 1 1
73 FAMILIA 009001 1 1 1
72 FAMILIA 002602 1 1
71 FAMILIA 001501 1 1
70 FAMILIA 003002 1 1
69 FAMILIA 012140 1 1
68 FAMILIA 024010 1
67 FAMILIA 012070 1 1 1 1
66 FAMILIA 012040 1 1 1
65 FAMILIA 012110 1 1 1
64 FAMILIA 002901 1 1 1
63 FAMILIA 005001 1 1 1 1 1
62 FAMILIA 012030 1 1
61 FAMILIA 010030 1 1 1 1 1 1 1 1
60 FAMILIA 010020 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
59 FAMILIA 010110 1 1 1 1 1 1
58 FAMILIA 010120 1 1 1 1 1 1
57 FAMILIA 010090 1 1 1 1 1 1 1
56 FAMILIA 010060 1 1 1 1 1 1 1 1
55 FAMILIA 010040 1 1 1 1 1
54 FAMILIA 020010 1 1 1 1
53 FAMILIA 010080 1 1 1 1 1
52 FAMILIA 080010 1 1 1 1
51 FAMILIA 030011 1 1 1 1
50 FAMILIA 022010 1 1 1 1
49 FAMILIA 011020 1 1 1 1 1
48 FAMILIA 003101 1 1 1
47 FAMILIA 015010 1 1 1 1 1
46 FAMILIA 050010 1 1 1 1
45 FAMILIA 015040 1 1
44 FAMILIA 012050 1 1 1 1
43 FAMILIA 011010 1 1 1 1
42 FAMILIA 023010 1
41 FAMILIA 020090 1 1 1 1
40 FAMILIA 070010 1 1 1 1
39 FAMILIA 020090 1 1 1
38 FAMILIA 015020 1
37 FAMILIA 025010 1
36 FAMILIA 001004 1 1 1 1 1
35 FAMILIA 001003 1 1 1 1
34 FAMILIA 001802 1 1 1 1
33 FAMILIA 001101 1 1 1 1
32 FAMILIA 001005 1 1 1 1
31 FAMILIA 001201 1 1 1
30 FAMILIA 012080 1 1 1
29 FAMILIA 013010 1 1 1
28 FAMILIA 001002 1 1 1 1
27 FAMILIA 003001 1 1 1 1 1 1
26 FAMILIA 002007 1 1
25 FAMILIA 001505 1 1 1
24 FAMILIA 001502 1 1 1
23 FAMILIA 014010 1 1 1 1 1 1
22 FAMILIA 016010 1 1 1 1 1 1 1 1 1
21 FAMILIA 019020 1 1 1 1
20 FAMILIA 019010 1 1 1
19 FAMILIA 001701 1 1
18 FAMILIA 001801 1 1 1
17 FAMILIA 001007 1 1 1
16 FAMILIA 012090 1 1 1
15 FAMILIA 040010 1 1 1
14 FAMILIA 006002 1 1 1
13 FAMILIA 001006 1 1 1
12 FAMILIA 006001 1 1 1
11 FAMILIA 002002 1 1
10 FAMILIA 001702 1 1
9 FAMILIA 002701 1
8 FAMILIA 002501 1 1
7 FAMILIA 002004 1 1
6 FAMILIA 040020 1 1
5 FAMILIA 090010 1
4 FAMILIA 020030 1 1 1
3 FAMILIA 020020 1 1
2 FAMILIA 020050 1 1
1 FAMILIA 060010 1
40
Gráfica 19
40
Resultado del algoritmo de Cluster. Cada color corresponde a una célula arrojada por el
modelo.
73
Como se observa en la figura anterior, el resultado del análisis proporciona
una posible agrupación de máquinas. Según lo arrojado, existirían tres
posibles células de manufactura:
74
7. RESULTADOS INVESTIGACION
Gráfica 20 #41
41
Hoja de proceso donde se reporta la actividad diaria y que acompaña el material durante todo su
recorrido dentro de la planta.
75
La orden de producción que actualmente arroja MAX (Gráfica 20), tiene los
siguientes campos de datos:
76
2
1
3
42
Gráfica 21
De igual manera, adiciona y reubica los siguientes campos resaltados en la
gráfica 21:
1. Es un recuadro que contiene toda la información de la orden de
producción, incluye la descripción de cada actividad, número de orden,
ID pieza, fecha de operación y máquina, datos que el sistema
diligencia automáticamente en cada orden, dejando que el operario
solo deba llenar los campos de operario y ayudante.
2. Las últimas columnas permiten al operario, registrar los códigos
asignados a las diferentes actividades no productivas que se pueden
presentar durante el desarrollo de la operación, especificando el
tiempo durante el cual esta se presentó. El listado de dichos
conceptos estarán disponibles en cada centro de trabajo para que sea
consultado en el momento que se necesite. (Ver anexo 10).
3. Se ordenaron las operaciones en forma descendente (070-060-050,
etc.) de tal manera que se diligencie el desprendible correspondiente a
cada proceso descrito en la orden de producción. Una ves terminada
77
la operación descrita, dicho desprendible se debe desprender y ser
entregado a la persona encargada de ingresar los datos en MAX,
liberando del sistema las horas de uso que cada operación emplea en
los diferentes centros de trabajo, permitiendo identificar en tiempo real
el status del producto dentro de la planta.
Dentro de la planta habrá formatos en blanco, como los descritos
anteriormente, los cuales servirán para diligenciar los parciales de producción
y los retrabajos correspondientes. Esto permitirá actualizar de forma
organizada los parciales de producción, descargándolos correctamente en el
sistema. Además esta información cuantifica el tiempo de retrabajo,
permitiendo determinar el tiempo invertido en repetir operaciones de un
producto, para valorizar el costo de esta actividad, operación que
actualmente no se lleva a cabo.
42
Formato de producción propuesto, donde se agrupan campos de información, se crean otros
diferentes y cumple funciones extras al formato actual.
78
representaron un 25% del tiempo total de operación, durante el primer mes
de funcionamiento del formato (Ver gráfica 24). El tiempo mencionado se
distribuye en las actividades no productivas descritas en el anexo 10 y
representan la utilización de horas hombre y horas máquina, significando un
valor aproximado a los $5.59743. Por esto se hace necesario crear un equipo
de trabajo que plantee actividades de mejoramiento, para disminuir
parcialmente el tiempo que cada actividad no productiva representa en los
diferentes centros de trabajo, alcanzando así la reducción de dichos
conceptos hasta en un 50% del valor que actualmente alcanzan.
Relacionando la inversión necesaria para la implementación de este
proyecto 44, versus los beneficios que esta trae, nos encontramos con un flujo
de caja que da como resultado un VPN (20%) de $22.339,79 45, una TIR del
3973%, una relación Beneficio Costo de 33.94 y un periodo de repago de la
inversión de 0.02 años. El análisis del flujo de caja de este proyecto se
encuentra en el anexo 13.
Gráfica 2246
43
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
44
Esta evaluación financiera corresponde también a la de la implementación de indicadores
de producción, ya que estos se cuantifican en el mismo flujo de caja.
45
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
79
7.2 INDICADORES DE PRODUCCIÓN
7.2.1Situación Actual
46
Flujo de caja para el proyecto de implementación del formato de control de producción en
tiempo real.
80
determinando la totalidad de causales por las que este se genera. Esto
permite generar indicadores de gestión que cuantifiquen los conceptos por
los cuales la las operaciones se ven interrumpidas, permitiendo establecer
planes de mejoramiento que ataquen dichas causales de improductividad.
100.00% 100.0%
90.00% 90.0%
FRECUENCIA ACUMULADA
80.00% 80.0%
70.00% 70.0%
FRECUENCIA
60.00% 60.0%
50.00% 50.0%
40.00% 40.0%
30.00% 30.0%
20.00% 20.0%
10.00% 10.0%
0.00% 0.0%
011 012 014 002 010 013 003 009 006 005 008 001 007 004
CONCEPTO
Gráfica 2347
47
Diagrama de pareto para los datos de paradas registrados del 13 de Septiembre al 9 de
Octubre. La descripción de los conceptos se encuentra en el anexo 10.
81
GRAFICA TIEMPO TOTAL DE TRABAJO vs TIEMPO PARADAS
Gráfica 2448
48
Porcentaje que representan las actividades no productivas frente al tiempo total trabajado. La
descripción de los conceptos se encuentra en el anexo 10.
82
7.3 FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES Y
DISPOSITIVOS DE TRABAJO
83
FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES
• 49
TROQUEL: Se incluye el nombre del troquel a registrar.
• CENTRO DE TRABAJO: Se incluye el centro de trabajo en el cual se monta el
troquel.
• UBICACIÓN: Se incluye la posición en la cual se situó el troquel de acuerdo a la
metodología explicada a continuación:
84
Las estanterías de almacenamiento de troqueles, dispuestas en la zona de
prensas (ver gráfica 26) se clasificó de la siguiente manera:
Gráfica 2650
50
Muestra de la distribución de las prensas y dispositivos de almacenamiento en la zona de
prensas.
85
La ubicación dentro de las diferentes estanterías, existe una metodología
explicada a continuación y que gráficamente se entiende mejor a través de
las gráficas 27 y 28.
51
Gráfica 27
Gráfica 2852
51
Estantería Prensas Arisas y Coha.
52
Estantería Prensas Ona Pres.
86
Gráfica 2953
Cada espacio dentro de la estantería tiene un código que corresponde a la
ubicación del troquel. El primer dígito es una letra que corresponde a la
estantería en la que se ubica (Ver gráfica 26) El segundo dígito corresponde
al nivel de la estantería donde se situó el troquel. Finalmente los últimos 2
dígitos corresponden a la columna donde esta el troquel localizado (Ver
gráficas 27, 28, o 29 según corresponda).
Con esta propues ta, se asegura una rápida y eficiente búsqueda del troquel a
montar, agilizando el tiempo de montaje del mismo, y facilitando la labor del
operario del montacargas, hoy encargado de la ubicación y transporte de los
troqueles.
53
Estantería de dispositivos para ensamble de Tanques de gasolina.
87
disminuirán ya que el tiempo de paradas aumentará, disminuyendo el tiempo
productivo disponible.
Para la implementación del formato de control de troqueles dentro de las
estanterías, es necesario contar con el personal de ingeniería y de diseño
para coordinar la actividad de organizar los troqueles. Al mismo tiempo debe
participar el operario del montacargas ya que este es el directo responsable
en ubicar los troqueles durante las operaciones de producción dentro de la
planta. La implementación de este formato permitirá disminuir el tiempo que
se invierte en la ubicación de los troqueles, lo que representa un costo de
$907.89 distribuidos en las horas hombre y horas máquina de la sección de
prensas que se reportan como parada por el concepto de falta de
montacargas.
Con el fin de ver la rentabilidad de la inversión necesaria para este proyecto y
su comportamiento a través del tiempo, se causaron costos como el valor de
las estanterías de almacenamiento (estanterías con las cuales se cuentan) y
el arriendo de los metros cuadrados que esta ocupa dentro de la planta, lo
cual afecta directamente el flujo de caja del proyecto; como resultado se
obtiene un VPN (20%) de $-2.264,9554, una TIR inexistente, una relación
Beneficio Costo igual a cero y un periodo de repago de la inversión
inexistente. El análisis del flujo de caja de este proyecto se encuentra en el
anexo 14.
Gráfica 3055
54
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos .
55
Flujo de caja para el proyecto de implementación formato de control de troqueles y
dispositivos de trabajo
88
7.4 CONTROL DE ALMACEN DE PRODUCTO SEMITERMINADO
89
FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO
SEMITERMINADO
Gráfica 31
56
Dispositivos de almacenamiento de material en proceso.
90
Para la ubicación de los racks (Gráfica 32) que almacenan el material dentro
de los almacenes, es necesario contar con dispositivos que permitan ubicar
de una manera organizada el material dentro del almacén.
Gráfica 32
Para la codificación de del material dentro del almacén de producto
semiterminado se utilizó una letra y cuatro dígitos que corresponden a la
ubicación del material, identificando la estantería, el nivel y la columna dentro
del estante donde se ubico el rack.
Gráfica 3357
57
Muestra de la disposición de dispositivos de almacenamiento propuesta en el almacén de
producto semiterminado
91
La letra corresponde a la estantería donde se ubico el material dentro del
almacén (Ver gráfica 33), los dos dígitos siguientes son el nivel donde se ha
ubicado el rack ( Ver gráfica 34), finalmente los últimos dígitos corresponden
a la columna dentro de la estantería.
Gráfica 3458
El almacén de producto Semiterminado permite la ubicación de 6 estanterías
con las dimensiones especificadas en el Anexo 15. Estas estanterías
permiten el almacenamiento de 108 racks y garantizarán orden en el
almacén, lo que se vera reflejado la disminución del tiempo en la ubicación y
cargue del material, control sobre el estado y tiempo de permanencia de
cada referencia dentro del almacén.
58
Dispositivo de almacenamiento propuesto para el almacén de producto Semiterminado.
92
7.4.3 Evaluación -Financiera
Durante los últimos tres años, se han encontrado una serie de faltantes en el
inventario físico dentro del almacén de producto semiterminado. Para el año
2001 la diferencia entre el inventario en libros versus el inventario físico
representó una cifra de $229.113,70 59; por su parte para el 2002 la diferencia
alcanzó un valor $199.886,84 60; finalmente para el año inmediatamente
anterior, la cifra ascendió a $236.150,561. Tales pérdidas fueron ocasionadas
por mal estado del material encontrado en el almacén o simplemente porque
el material había desaparecido. Dichos costos fueron asumidos por la
compañía representando un gasto bastante alto, afectando
considerablemente los estados financieros de Sauto Ltda.
Con el fin de responder a esta problemática, se plantea la alternativa de
manejar una estantería que organice e identifique el ingreso y salida de
material dentro del almacén. La inversión necesaria para llevar a cabo este
proyecto se compone del costo de la estantería mencionada, la causación del
arriendo por el espacio que la estantería ocuparía en el almacén y la
papelería necesaria para el registro y control de material. Este proyecto
genera beneficios cuantificables como la disminución del tiempo de parada
reportados por los conceptos de Falta de Material y Falta de Montacargas,
los cuales representan un valor aproximado de $20.559,56 62 el cual mediante
esta propuesta podrá disminuirse en un 51% representando un ahorro de
$10.551,6763.
59
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos .
60
Ibid.
61
Ibid.
62
Ibid.
63
Ibid.
93
El flujo de caja para esta propuesta nos indica una TIR de 452%, un VPN
(20%) de $9.107,5564, una relación beneficio costo de 4.6 y la inversión
necesaria se recupera en un plazo de 0,18 años . Este flujo se analiza en el
anexo 16.
Gráfica 35 65
Luego de agrupar todas las propuestas con el fin de analizar el flujo de caja
para el proyecto total, los indicadores financieros utilizados, muestran que la
propuesta es económicamente viable, ya que arroja una TIR de 841%, un
VPN (20%) de $ $29.188,0366, una relación Beneficio/Costo de 7.84 y la
inversión necesaria se recupera en un lapso de 0,11 años. El análisis de este
flujo se presenta en el anexo 17.
Gráfica 3667
64
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
65
Flujo de caja para la implementación del proyecto de control de material en almacén de
producto semiterminado
66
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
67
Flujo de caja total luego de unir los resultados financieros de todas las propuestas.
94
8. RECOMENDACIONES
95
El ingreso de los datos obtenidos en la etapa anterior, se hará en la medida
que se vaya avanzando el proceso de levantamiento de información,
registrando los datos en el sistema68 luego de obtener el tiempo estándar
según el procedimiento especificado en el capítulo de la metodología de
levantamiento de información y haciendo la debida conversión de este dato al
formato correspondiente en horas, que es la unidad de tiempo en la cual el
sistema trabaja.
Una vez los datos se han ingresado al sistema es importante medir la
variación que se ha obtenido con respecto a los datos que tenia MAX y los
nuevos tiempos que se van ingresar, permitiendo cuantificar esta variación y
teniendo un registro actualizado de cada una de las operaciones que se van
corrigiendo.
El cronograma propuesto para esta actividad se encuentra en el anexo 18
68
Modulo ejecución de planta, ítem ruta de piezas.
96
Conscientes de que los tiempos de montaje se pueden ver afectados por
diferentes causales (corrección o ubicación de los troqueles, disponibilidad
de montacargas o algún tipo de mantenimiento en la máquina), lo que
dificulta la obtención del tiempo real de montaje, se diseñó una consulta en el
sistema de información que arroja el histórico de tiempos reportados por el
concepto de montaje de troqueles en los centros de trabajo. Este informe
contiene el tiempo reportado para las diferentes operaciones de cada
producto, desde la implementación del sistema de información, lo que le da
total validez ya que corresponden registros realizados desde Noviembre de
2003 hasta la fecha presente.
Es importante que periódicamente se verifiquen estos tiempos no sólo por
medio de la consulta diseñada, sino también personalmente. Esta actividad
se puede realizar al tiempo con el proceso de levantamiento de información
para el cálculo del tiempo estándar e ingreso de los datos al sistema.
69
TROQUELES EN LINEA son aquellos que actualmente tienen ordenes de pedido activas y su
producción es constante, TROQUELES DE SERVICIO son aquellos que aunque ya no son de
producción constante, aún tienen garantía por lo que se puede hace pedido en cualquier momento y
TROQUELES OBSOLETOS que son aquellos que ya salieron de línea y no se volverán a procesar.
97
Luego de determinar los herramentales que actualmente se encuentran en
producción, se debe identificar el centro de trabajo en el cual se realiza la
operación a la que corresponde cada herramental, ubicando el troquel en la
estantería más cercana al centro de trabajo dispuesto para dicha operación.
Una vez determinada la ubicación correspondiente para cada herramental,
los troqueles se deben ubicar en los diferentes niveles con los que cuenta la
estantería, teniendo en cuenta el tamaño y geometría que estos tienen, y
siguiendo la codificación explicada en el numeral 7.3.2. Para facilitar la
ubicación de los herramentales, se les asigna un estante de almacenamiento,
los troqueles de una misma estantería se pueden identificar con un color, lo
cual haría más sencilla la ubicación de herramentales.
El cronograma propuesto para esta actividad se encuentra en el anexo 18
98
almacén de cada orden de producción, registrando y actualizando
constantemente el ingreso y salida de cada una de estas. Este control
disminuye los costos generados por pérdidas, daño de material y obsoletos
en almacenen costos que en el año 2003 acumuló un valor de
aproximadamente $221.717.01 70.
El cronograma propuesto para esta actividad se encuentra en el anexo 18
• Indicadores de producción.
70
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
99
9. CONCLUSIONES
• Se determinó que el 25% del tiempo total de operación del primer mes
de funcionamiento de la propuesta, corresponde a conceptos de
tiempos improductivos los cuales representan un valor de $5.597,8671.
71
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
72
Ver anexo 11
73
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
74
Ibid.
100
y además disminuir el tiempo de búsqueda de producto dentro de la
bodega de semiterminado.
75
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.
101