Basta de Jefes PDF

CLAUDIO OLMEDO
¡BASTA DE JEFES!
BIENVENIDOS LOS
LÍDERES
CÓMO ATRAER PERSONAS EN VEZ DE REPELERLAS
© 2018 por Claudio Olmedo. Todos los derechos reservados.
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DEDICATORIA
Dedicado a los peores jefes que tuve cuando fui
empleado, esos que no sabían lo que hacían, que
me perjudicaron, que no cumplieron sus acuerdos,
los que fueron arrogantes, abusivos, injustos,
torpes y obsoletos. Ahora entiendo que al igual que
yo, tenían miedo y hacían lo mejor que podían.

ÍNDICE
A QUIÉN LE HAS GANADO CLAUDIO?.............................. 9
1 - ¿CÓMO VA TU COHERENCIA?..................................... 15
2 - ERES UN LOBO SOLITARIO?....................................... 23
3 - ¿cuán influyente eres?................................................ 27
4 - ¿Sumas o restas?......................................................... 31
5 - Cómo liderar a tu jefe................................................. 35
6 - ¿Eres el eslabón más débil?....................................... 41
7 - Hazles ver su valor...................................................... 45
8 - Atraes lo que eres....................................................... 49
9 - ¿Eres imán o repelente?............................................. 53
10 - ¿Tienes a mano tu GPS?........................................... 59
11 - Visión panorámica v/s miopía................................. 65
12 - Tú eres la fuente de energía.................................... 69

13 - Lidiando con gente difícil......................................... 73
14 - ¿De qué tamaño son tus problemas?..................... 79
15.- ¿Cuál es tu plan de crecimiento?............................. 83
16 - Levanta la mano........................................................ 89
17 - La política del FAH..................................................... 95
18 - Liderar con preguntas............................................ 101
19 - ¿Quién dijo frustración?......................................... 107
SOBRE EL AUTOR............................................................ 115

AGRADECIMIENTOS
A mis padres Marta y Elías por esas poderosas

lecciones de liderazgo, aunque jamás se hayan
enterado que me las dieron.
A QUIÉN LE HAS
GANADO CLAUDIO?
En mi país cuando quieres conocer las credenciales o

méritos de alguien, hay una manera despectiva de hacerlo
diciendo ¿Y este, a quién le ha ganado? De la misma ma-
nera te podrías estar preguntando ¿A quién le has ganado
Claudio? y mi respuesta es “a nadie, no estoy en una com-
petencia”, pero te cuento un poco sobre mí, solo porque
insistes.
Fui papá de Francisca a los diecinueve años. Cuando mis

padres se enteraron me obligaron a aportar en mi casa.
Hasta ese momento era un estudiante despreocupado
que no sabía mucho de la vida así que fue una de las me-
jores lecciones que pudieron darme.
10 ¡Basta de Jefes! Bienvenidos los Líderes
Aunque vengo de un origen bastante humilde y mi pa-

dre no era una persona muy influyente, pudo conseguir-
me trabajo en una multinacional, luego de haber estado
unos meses cargando aviones y recibiendo encomiendas,
dos trabajos que en ese momento odiaba con todo mi ser,
pero que hoy agradezco porque me permitieron comprar
a mi hija recién nacida todo lo que necesitaba.
Siempre fui bastante observador, era muy bueno para

dibujar caricaturas de mis profesores y compañeros. Era
hábil notando detalles en sus rostros que los demás no ad-
vertían, y cuando lo hacía evidente causaban carcajadas.
Esta capacidad de observación me ha acompañado has-

ta ahora y me ayudó muchísimo en mi vida laboral. Si me
preguntas en qué año estamos, o incluso que edad tengo,
probablemente titubee y hasta me equivoque, pero si me
pides describir a alguien probablemente dé detalles de su
apariencia y personalidad que muy pocos notan.
Comencé en uno de los cargos de más baja jerarquía

y cuando renuncié, luego de 14 años, había acumulado
cerca de 10 ascensos y aumentos de sueldo. Esto es su-
bir un peldaño cada 1,4 años, lo que cambió mi vida por
completo.
Gran parte de esto se lo debo a mi capacidad de obser-

vación que te mencioné antes y a gente maravillosa que
se cruzó en mi camino. Personalmente creo que nadie lo-
gra nada demasiado importante actuando solo. Por cada
logro destacable, siempre hay gente detrás, incluso per-
sonas anónimas que nadie supo que fueron parte del pro-
ceso, y es más, gente que ni siquiera sabe que aportó en
el logro de esa meta, como pasó en mi caso. Así que desde
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ya agradezco a toda esa gente que ni siquiera sabe todo lo

que me ayudó durante mi vida como empleado.
Mirando hacia atrás creo que no fui ni el más inteligente,

capaz o preparado técnicamente para cada ascenso que
obtuve. Simplemente fui más influyente. Influí sobre mis
compañeros, sobre mis jefes e incluso sobre personas que
estaban en cargos mucho más altos que el de mi jefe.
Hubo una oportunidad en la que trabajaba como ayu-

dante en una máquina, era parte de un equipo de aproxi-
madamente 12 personas y yo era el que tenía menos jerar-
quía, tanto en esa máquina como en la empresa completa!
Como había suspendido mis estudios para mantener a mi
hija, quería terminarlos, pero el problema era que trabaja-
ba con turnos. Así que hablé con la persona que tenía más
poder en el área de operaciones, el jefe de planta, es decir,
el jefe, del jefe, del jefe, de mi jefe.
Me acerqué a él y como siempre andaba ocupado, le

pedí dos minutos de su máxima atención. Le comenté mis
ansias de completar mis estudios para lo que necesitaría
solo trabajar en el turno de la mañana. Su respuesta no
tardó en llegar, fue un rotundo SI. Yo, un trabajador prác-
ticamente invisible para la mayoría había influido sobre el
hombre más poderoso de la sección de operaciones de la
empresa.
¿Cómo es que un joven con menos de un año de anti-

güedad y sin mucha experiencia en la empresa, logra algo
que nadie había hecho jamás? Simplemente fui un líder,
pero en ese momento no lo sabía. Aunque no tenía un car-
go, tenía la capacidad de conectar con las personas. No lo
hacía de manera estratégica, simplemente surgía de ma-
nera natural, como una especie de Forest Gump que no se

cuestiona mucho las cosas y fluye con la vida.
Luego de ese gran triunfo, que me hizo ser más conocido

en esa sección en donde habían más de doscientas perso-
nas, muchos otros fueron a pedir lo mismo que yo, pero
nadie lo consiguió. ¿Por qué? No lo sé, sí sé que en esos
catorce años logré ascensos, aumentos de sueldo, via-
jes, privilegios, invitaciones, cursos de inglés, portugués y
una infinidad de otras capacitaciones no disponibles para
“gente como yo”, incluso me permitieron armar una ban-
da musical en la empresa, comprar instrumentos, reclutar
músicos y disponer de algunas horas de las jornadas a en-
sayar!! Ohhh por Dios, al escribir esto me pregunto…
¿POR QUÉ NO PEDÍ UN FERRARI?

Todo esto simplemente por conectar auténticamente
con personas clave de la compañía, ser agradecido y valo-
rar la oportunidad de tener un empleo, tener BUENA ACTI-
TUD (así, con mayúscula) tanto con la persona que barre,
con mis compañeros, o con el Director.
Y sobre eso te quiero invitar a aprender en este libro. In-

fluir positivamente sobre las personas, ya sea que tengan
más o menos poder que tú, que sean de tu área o de otra,
o que sea tu jefe o alguien del equipo que lideras, porque
para liderar no se necesita un cargo.
Ser jefe solo te da un título en un contrato, pero ser un

líder representa influenciar positivamente a otros.
Y cuando a algunos de mis clientes les hablo sobre influir

les choca un poco porque lo confunden con manipular. Si
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estás pensando lo mismo te invito a entender esta peque-

ña gran distinción:
Influir positivamente = Liderazgo inspirador.
Manipular = Liderazgo negativo.
¡Bienvenido al barco del liderazgo inspirador!

1 - ¿CÓMO VA TU
COHERENCIA?
La coherencia encanta, atrae, sorprende positivamente

e inspira confianza, por ende, la falta de coherencia des-
encanta, repele, sorprende negativamente e inspira falta
de confianza... ¿Sencillo no? sin embargo no es tan fácil
ponerlo en práctica.
La manera en que una persona afronta su día a día dice

mucho de su coherencia. En nuestros cursos decimos a las
personas que los exprimimos como limones (con ejerci-
cios desafiantes y de alto impacto) para sacar justamente
lo que tienen dentro y revelar su coherencia.
PERO ¿QUÉ ES LA COHERENCIA?

La coherencia es simplemente la relación entre lo que
piensas, dices y haces. Si estos tres elementos están direc-
tamente relacionados eres una persona coherente. Si no

es así, no lo eres tanto y requiere que trabajes en eso con
urgencia.
Pero para ser sinceros, no es fácil ser una persona co-

herente. Una cosa es lo que queremos hacer y otra es lo
que finalmente hacemos, por lo que te comparto algunos
aspectos que puedes cuidar para ser una persona más
coherente.
1.- LA COHERENCIA REVELA TU COMPROMISO:

En uno de nuestros seminarios preguntamos a las per-
sonas ¿Dónde está tu compromiso? La verdad es que las
personas quedan un poco descolocadas con esta pregun-
ta y responden cosas como “en mi corazón”, “o en mi men-
te”. Pero si tomáramos el corazón de esas personas y le
pidiéramos a un cirujano que lo examinara no podríamos
extraerle un poco de compromiso como si se tratase de
un tumor.
Una cosa es lo que dices y otra lo que haces. Si ambas

están alineadas eres coherente. Un líder no puede separar
lo que piensa y dice, de sus acciones, ya que cada vez que
lo hace, éstas revelan su real compromiso.
Esta coherencia se refleja en todo lo que hacemos. Por

ejemplo, en AbundanteMente, nuestro entrenamiento
sobre abundancia, uno de los aprendizajes que comparti-
mos con los participantes es la diferencia entre una men-
talidad de escasez y una de abundancia. La primera es la
que tienen las personas que “quieren”. Quieren más dine-
ro, más salud, más prosperidad. La segunda, que es la que
promovemos, es la que tienen las personas que “están
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comprometidas” con generar más dinero, tener más salud

y más prosperidad. Es una pequeña pero gran diferencia,
ya que si hablas con un mendigo probablemente te diga
que “quiere” estar mejor, pero quizás algunos de ellos no
estén comprometidos realmente.
Así muchas personas dicen estar comprometidas con su

trabajo, pero llegan tarde, pierden el tiempo, no dan su
100% y cuando se necesita que den un extra no están dis-
ponibles. Si trabajaras con alguien así y te dijera “si estoy
comprometido” ¿Le creerías? ¿Confiarías en esta persona?
¿Te gustaría seguirla? Probablemente no ¿No es cierto?
Ese es el efecto de la falta de coherencia.
2.- TÚ ELIJES SER COHERENTE, NO ES ALGO QUE TE

PASA:
Hay muchas cosas que aunque quisiéramos, no pode-
mos escoger. El compañero de oficina, mi jefe, mis talen-
tos, etc, etc. Sin embargo ser coherentes sí es una de las
cosas que podemos escoger como opción. Es una elección
y estás eligiendo fortalecer tu coherencia cada que vez que
evades o confrontas una situación, proteges tus valores,
principios primordiales y los de tu organización, escoges
la alternativa fácil o pagas el precio por la opción correcta.
A medida que tomas decisiones fortaleces o debilitas tu
coherencia y por ende, tu liderazgo e influencia.
Uno de los campos de entrenamiento más efectivos para

desarrollar la coherencia es con tu pareja. Todos quere-
mos una relación amorosa, apasionada, confiable y mara-
villosa, pero día a día tenemos la oportunidad de edificarla
o destruirla silenciosamente con pequeñas decisiones.
Quizás tú al igual que yo, has vivido un proceso de sepa-

ración. A veces sucede que de un día para otro pareciera
derrumbarse todo lo que construiste por años y no entien-
des qué pasó. Sin embargo cuando pasa la tempestad, ya
estás más tranquilo y analizas los hechos, te das cuenta
que la separación se produjo mucho antes de lo que pen-
sabas. Fue una seguidilla de pequeñas decisiones que fue-
ron afectando la relación. Un día decidiste levantar la voz a
tu pareja, otro día decidiste no escuchar, en otra oportuni-
dad decidiste no darle importancia a lo que decía, no estar
para ella, no mimarla, etc, etc. Multiplica estas pequeñas
decisiones por 5 veces al día por cinco años. Tendrás una
lista eterna de pequeñas cosas que decidiste hacer o no
hacer. Pero luego, cuando la relación se quiebra decimos
“es algo que me pasó”.
Insisto, tú elijes ser coherente, no es algo que te pasa,

y me sorprende ver a tantas personas que quieren una
relación maravillosa, un empleo fantástico, un negocio exi-
toso, estar más sanos, escribir un libro, ganar más dinero,
etc, etc. pero hacen exactamente lo contrario. Deciden ac-
tuar sistemáticamente en la dirección contraria a lo que
quieren, y luego cuando el resultado no les gusta dicen
que “es algo que les sucedió”.
3.- LA COHERENCIA CREA RELACIONES EXITOSAS:

Ser un líder implica trabajar con más personas. Si estás
solo, independiente de tu éxito, no eres un líder, eres un
lobo solitario que no está desplegando todo su potencial.
Y esta gente a tu alrededor confiará en ti aunque te equi-
voques, pero dejarán de hacerlo si perciben reiteradas fal-
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tas de coherencia. ¿Quieres indignar a alguien? Muéstrale

tus incoherencias.
Recuerdo que tenía un equipo de personas amables y

entusiastas. Sin embargo se producían reiteradas faltas de
coherencia. Por ejemplo, pactábamos una hora de llega-
da y algunos no la cumplían, a pesar de que ellos mismos
habían definido ese horario. En otras oportunidades algu-
nos manifestaron querer ciertos cambios en algunas acti-
vidades, que hiciéramos nuevas cosas y nos renováramos,
pero cuando llegó la hora de hacerlas, no las cumplían.
Y aunque era gente linda, estas grietas en la coheren-

cia del equipo comenzaron a minar la relación entre sus
miembros. El entusiasmo y amabilidad no eran suficientes
para desarrollar una buena relación en el equipo, ya que
faltaba lo más importante en el liderazgo, la coherencia.
Recuerda esto, tus clientes, empleados, proveedores y

compañeros te perdonarán muchas cosas, pero si tienes
problemas de incoherencia entre lo que piensas, dices y
haces, no podrás tener una relación fuerte y de confianza
con ellos.
4.- LA COHERENCIA ELEVA TU CARISMA:

Escucho a diario a personas decir la frase “no nací para
ser líder porque no tengo carisma”. Yo creo que están muy
equivocados en dos cosas. Primero, creo que todos pue-
den desarrollar su liderazgo y segundo, creo que lo más
importante no es el carisma.
¿Has conocido líderes que atraen, que inspiran, que ge-

neran confianza, admiración y que tienen menos carisma
que una cebolla? Yo sí, y muchos. Gente que no es simpá-

tica, no tiene el don de la palabra, no es agraciada física-
mente, pero que por algún motivo misterioso son líderes
que inspiran.
Recuerdo cuando trabajé en la multinacional en la que

estuve por 14 años. Te comenté que comencé en uno de
los cargos más bajos en la escala jerárquica y trabajaba
con turnos en las máquinas. El nivel máximo en esa área
era el jefe de planta quien tenía a cargo toda el área pro-
ductiva de la empresa.
Si pudiera definir en una palabra a esta persona diría

que era “pesado”. No se medía en sus comentarios, era
severo en algunas ocasiones y creo que lo que menos le
importaba era ser amable.
Sin embargo tenía algo especial, todos hablaban bien de

él, lo respetaban, lo seguían y lo admiraban. Yo no sabía
qué tenía esa persona que todos queríamos ser como él,
pero hoy lo sé.
Este fenómeno se produce gracias a la coherencia. El ca-

risma es importante y una cualidad deseable en un líder,
pero el liderazgo no viene del carisma, el carisma viene
del liderazgo. Es decir, por más carismático que seas si no
eres una persona coherente, pronto te transformarás en
un repelente de personas, y lo mejor, si eres una persona
altamente coherente, aunque no seas Will Smith, pronto
te transformarás en un imán de gente lista para seguirte
a donde vayas.
Claudio Olmedo 21
5.- LA COHERENCIA APLICA EN TODOS LADOS:

Hace un tiempo tuve un cliente de mis mentorías perso-
nales que quería ser reconocido como líder en su trabajo
y obtener un cargo de jefatura. Llevaba bastantes años en
una gran corporación y se sentía estancado.
Ya en la primera sesión pudo hacer pequeños cambios

que permitieron que sus jefes y compañeros comenzaran
a mirarlo de otra manera y todo iba bien hasta que toca-
mos el tema de ser coherente en todos lados. Me comentó
unos problemas que tenía en su casa. No podía tocar cier-
tos temas con su esposa porque ella se enojaba muchísi-
mo y sus hijas no le obedecían. En ese momento identificó
uno de sus grandes límites en su trabajo. Si no era capaz
de liderar dos niñas pequeñas menores de 5 años, y tener
una conversación franca con su pareja, difícilmente podría
liderar un equipo en esta gran corporación. Estaba siendo
incoherente.
Cuando te comportas en un lugar de una manera y en

otro de otra se nota, o por lo menos tú lo notas y eso hace
que finalmente todos se den cuenta. Si tratas de manera
amable a tu jefe pero gritas a la cajera del supermercado
estás siendo incoherente, y cuando la gente lo olfatee de-
jará de seguirte voluntariamente disminuyendo tu influen-
cia y por ende, tu liderazgo.
Si quieres saber cómo va tu coherencia hazte las siguien-

tes preguntas:
1. ¿Tus palabras y acciones concuerdan?
2. ¿Terminas lo que inicias?
3. ¿Cumples tus promesas?
4. ¿Puede la gente confiar en tu palabra como si

se tratara de un contrato notarial?
5. ¿Saben exactamente qué esperar de ti quienes
te rodean? o ¿Eres una caja de sorpresas?
Cuando piensas una cosa y dices otra, se nota. Cuando

dices una cosa y haces otra, se nota aún más. Practica la
coherencia a diario, tanto en las pequeñas cosas que ha-
ces, como en las grandes. Verás cómo comenzarás a atraer
personas dispuestas a seguirte a donde vayas.
~*~
“Como líder la coherencia es uno de tus

activos más valiosos” - Claudio Olmedo
2 - ERES UN LOBO
SOLITARIO?
Probablemente eres una persona talentosa, con gran

confianza en sí mismo(a), con habilidades, logros, prepa-
ración, inteligencia y una capacidad por sobre el prome-
dio. Sin embargo, si eres un “Talentoso Lobo Solitario” ni
siquiera te has asomado a lograr lo que podrías.
La verdad es que creer que alguien puede hacer algo

grande por sí mismo es tan solo un mito, eso solo sucede
en “El Capitán América” (...o “Rambo” si es que tienes más
de 40).
Recuerdo cuando trabajé en esta multinacional y estaba

en el área de Calidad, recuerdo haber visto algo que me
impactó.
Se estaban dando los bonos por rendimiento y produc-

tividad a los líderes de cada máquina. Cada una de estas
máquinas estaban manejadas por un equipo de 6 perso-

nas cada una, y había un líder designado por cada equipo.
Uno de estos equipos rompió todos los records y se ga-

naron todos los premios. Habían alcanzado logros que
ningún otro equipo. Sin embargo, al mismo tiempo que
se daban los bonos, se estaba realizando la evaluación de
desempeño y aquí mi sorpresa...
“El líder de este equipo había evaluado de manera muy

mediocre a sus colaboradores”
¿Cómo era posible que un equipo de alto rendimiento

tuviera personas con rendimientos mediocres?
La respuesta la tuve cuando este líder de equipo me lle-

vó en su automóvil y me contó a modo de lección y filoso-
fía de vida, que evaluaba mal a su equipo para venderse
con su jefe y parecer un súper empleado, capaz de lograr
resultados extraordinarios sin ayuda.
Lo curioso es que después de ese logro, ese equipo ja-

más volvió a conseguir resultados sobresalientes y ese lí-
der de equipo tampoco.
El ego del líder había transformado a un equipo gana-

dor en uno mediocre.
Me encanta una frase de Ray Kroc, el visionario que con-

virtió a Mc Donald’s en un imperio... “Ninguno de nosotros
es tan bueno como todos nosotros juntos”.
Piensa esto:
• Los equipos hacen participar más gente, lo cual
proporciona más talento, recursos, ideas y ener-
gía que cuando se trata de una sola persona.
Claudio Olmedo 25
• Los equipos elevan el potencial del líder y com-

plementan sus puntos débiles.
• Los equipos proveen múltiples puntos de vista.
• Los equipos pueden simplemente hacer más
que una persona sola.
Nos seas un “Talentoso Lobo Solitario”, no podrás al-

canzar algo demasiado grande y mantenerlo por mucho
tiempo si no estás acompañado de un equipo que te ayu-
de a trascender... y si no has logrado crear ese equipo, in-
crementa tu liderazgo e influencia.
~*~
“Si caminas solo irás más rápido, si caminas

acompañado llegarás más lejos” - Proverbio Chino
3 - ¿CUÁN INFLUYENTE
ERES?
Recuerdo cuando estaba en casa de un amigo junto a su

familia, pero antes de contártelo quiero hacer una adver-
tencia: Por si es que mi amigo llegara a ver este libro pro-
tegeremos su nombre (y mi amistad con él) con el nombre
ficticio de “Manuel” ¿Ok?
Continuamos entonces. En un momento la conversación

se fue tornando sobre las cualidades de mi amigo en su
trabajo, y en un momento de inspiración comenté “lo que
pasa es que Manuel es muy influyente”... bastó esa pala-
bra para que su mujer se molestara y me dijera en un tono
drástico...”Manuel no es influyente, él es un líder”.
La verdad es que no sé qué significa la palabra influencia

para ella, pues se enfadó mucho con mi comentario, pero
luego de analizarlo, caí en cuenta que muchas personas
creen que influir sobre otros es manipular, usar, o hacer
que los demás hagan cosas contra su voluntad. Así, cual-

quiera se enoja cuando le llaman influyente!
Sin embargo, la influencia es algo muy inspirador, es la

medida para identificar tu nivel de liderazgo, es decir, pue-
des evaluar qué tan líder eres observando cuánto influyes
sobre otros.
Si te consideras líder pero no influyes sobre nadie, lo la-

mento, no eres un líder... todavía!
La buena noticia es que no importando en qué nivel es-

tés, siempre puedes incrementar tu nivel de influencia. El
problema es que muchas personas tienen una idea equi-
vocada de la influencia y piensan que ésta puede ser ad-
quirida con un cargo, pero la influencia no se compra, no
se gana en una postulación, ni se impone. La influencia se
gana.
El cargo de jefe no hace a un líder.
Si tienes la suerte de contar con un título, úsalo para ga-

nar influencia, pues tienes un poco de tiempo para ganar-
la o para perderla, y no hay peor cosa que ser un jefe sin
seguidores.
Así mismo, existen personas que no tienen un cargo,

pero indudablemente son los líderes en un ambiente
dado. Cuando ellos hablan los demás escuchan, cuando
sugieren algo los demás lo consideran, y cuando inspiran a
la acción los demás ACTÚAN. Eso es verdadera influencia.
Claudio Olmedo 29
¿Qué hacer para ser más influyente?
Fortalece tu Coherencia:
La gente sigue a personas coherentes y esto eleva tu in-
fluencia a través de la construcción de bases sólidas de
confianza con los demás.
Construye relaciones:
Si no te gusta la gente, tú tampoco le gustarás a ellos, y
si no le gustas a ellos, la única manera de influir sobre los
demás será poniéndoles una pistola en la cabeza.
Conoce lo que debes saber:

La información por sí sola no hace a un líder, pero no
se puede ser líder sin la información clave en tu área de
responsabilidad.
Desarrolla tu intuición y actúa:

Muchas personas esperan tener todos los datos antes
de dar el primer paso, pero la verdad es que nunca tene-
mos todos los datos en el tiempo oportuno. “No solo de
información vive el hombre”.
¿A quién le has ganado?

Las personas tienden a seguir a quienes han enfrentado
ciertos retos, tienen experiencia o han ganado algunas ba-
tallas. Si no tienes experiencia aprovecha todas las opor-
tunidades para adquirirla. Si la tienes, haz conscientes tus
éxitos, experiencia e historial pasados, y ten cuidado...
...No menosprecies tus éxitos!

4 - ¿SUMAS O RESTAS?
Los líderes añaden valor al ser útiles a los demás, y gra-

cias a eso se hacen más influyentes.
Lo más importante no es que tan lejos avancemos, sino

que tan lejos ayudemos a los demás a avanzar. Esto se
logra sirviendo a los demás y añadiendo valor a sus vidas.
Quizás estarás pensando “uuuy qué romántico, pero eso

no sirve en el competitivo mundo real en donde yo me
muevo todos los días”... bueno, depende, si solo quieres
mantener tu puesto eternamente puedes hacer lo que
la mayoría, pero si quieres incrementar tu liderazgo e in-
fluencia, y desplegar tu mayor potencial, añadir valor a los
demás y atraer en vez de repeler, esto es fundamental.
Y para ayudarte a medir si sumas o restas, te invito a

reflexionar lo siguiente:
¿Estás facilitando las cosas a aquellos que te siguen o

trabajan contigo? ¿O eres la piedra de tope?
Piensa en las personas que valoras, ¿Cómo les estás aña-

diendo valor? ¿O simplemente asumes que eres un aporte
en sus vidas?
Piensa en las personas con las cuales trabajas diaria-

mente, colaboradores, compañeros o superiores: ¿Les es-
tás añadiendo valor? ¿Les estás mostrando tu afecto? ¿Los
estás motivando? ¿O simplemente eres de los que hay que
arrear para avanzar en algo?
¿Cuán profundamente estás escuchando a la gente que

te rodea? Recuerda que oír no es lo mismo que escuchar,
y escuchar las palabras no es lo mismo que ponerte en los
zapatos de la otra persona.
¡Hoy en día escuchar es un precioso regalo y una exce-

lente manera de sumarle a los demás!
Ok, quiero sumar en vez de restar ¿Qué hacer entonces?

1. Comprométete a hacer una práctica común
el añadir valor a tus personas cercanas y
colaboradores.
2. Haz planes específicos para ello y escríbelos en
tu agenda diaria. Esto debe ser intencional, no
esperes que fluya, porque no fluye!!!
3. Analiza la diferencia entre “yo mando” y “haga-
mos algo genial juntos”.
4. Crea una política de puertas abiertas. Si tu au-
toestima es fuerte no tienes nada que temer.
5. Haz que tus empleados trabajen “contigo” en
vez de “para ti”.
Claudio Olmedo 33
6. Permite que tus empleados cumplan sus metas

“gracias a tu apoyo” en vez de “a pesar de ti”.
7. Conoce a tu gente personalmente, sus historias
y anhelos. Las relaciones se basan y construyen
escuchando y preocupándose por otros.
Recuerda que añadimos valor a los demás cuando:

• Realmente valoramos a los demás.
• Nos hacemos más valiosos para ellos.
• Conocemos y nos relacionamos con lo que los
demás valoran.
Reflexiona:
El buen liderazgo se basa en añadir valor a las personas,
no en el título, poder o posición que tengas.
Lo buenos líderes hacen la transición de un liderazgo

egoísta a uno de servicio.
Los grandes líderes están siempre motivados para ha-

cerles la vida mejor a los demás.
“Hazte más valioso para los demás” y por favor…
…Sé útil.
5 - CÓMO LIDERAR A
TU JEFE
Uno de los comentarios que surge muy a menudo en

nuestras mentorías grupales o individuales de influencia y
liderazgo es: “esto está muy bueno, pero debería saberlo
mi jefe”.
Inmediatamente les decimos, bueno, trae a tu jefe o

compártele esta información, y en ese preciso instante
muchas personas comienzan a hablar de lo malvado, arro-
gante, prepotente, y mala persona que es su jefe.
Por eso quiero compartirte algunas pautas para liderar

gente que tiene más peso que tú en una organización, ya
que si no puedes influenciar hacia arriba, necesitas un car-
go para que te sigan y eso no es verdadero liderazgo ni
influencia.
1) LIDÉRATE A TI MISMO:
No podemos pretender liderar a nadie, y menos al jefe,
si primero no manejamos nuestras emociones, nuestro
tiempo, nuestras prioridades, energía, pensamientos, mo-
tivación, vida personal, etc. Si eres de los que les encanta
decir que está colapsado, que no le alcanza el tiempo y
llega a las reuniones tarde, jadeando y haciendo como que
es un sacrificado mártir, olvídalo, eso no es sexy, eso lo
hace quien no es capaz de gestionar su tiempo y priori-
dades. Recuerda, primero autoliderazgo, luego liderar al
resto.
2) PRIMERO CUMPLE CON TUS OBLIGACIONES:

En nuestros programas vemos muy a menudo personas
que se quejan porque su jefe no reconoce sus grandes
logros. El problema es que no les pagan para lograr eso,
sino otras cosas (de hecho algunas mucho más simples).
Primero haz bien tu trabajo, si eres arquero no salgas a ha-
cer goles descuidando el arco, entrega soluciones no solo
problemas, dile a tu jefe lo que necesita oír, no solo lo que
quiere oír (para eso están todos los demás), ve más allá
de lo que te piden y pregúntale a tu líder cómo lo puedes
ayudar.
3) HAZ LO QUE OTROS NO ESTÁN DISPUESTOS A

HACER:
Acepta los desafíos que otros evitan, trabaja con perso-
nas difíciles (cualquiera lo hace con los fáciles), admite tus
errores y no te justifiques. Lamentablemente todos están
disponibles para los eventos de reconocimiento, pero muy
Claudio Olmedo 37
pocos quieren hacerse cargo de proyectos importantes

pero desafiantes. Un líder es valiente y si hay algo impor-
tante que debe ser sacado adelante, tu jefe te necesita y
tienes las habilidades para poder sacarlo adelante, hazlo!
Pero no lo hagas solo, lidera el desafío y aprovecha de ex-
pandir tu influencia.
4) SÉ UN MAESTRO DE LAS RELACIONES:

Seamos claros, las organizaciones están llenas de perso-
nas ineptas que consiguen más que los genios simplemen-
te porque manejan mejor solo una cosa... las relaciones.
Transfórmate en un experto en ellas, no hacerlo cuesta
caro. Si no sabes cómo hacerlo, mi equipo y yo te pode-
mos ayudar a liderar, enseñar a otros, motivar, inspirar y
transformarte en un maestro de las relaciones.
5) CUIDA EL TIEMPO DE TU JEFE:

Mantente preparado para dar las respuestas adecuadas
en el menor tiempo posible. Nadie quiere perder su tiem-
po en vueltas eternas, sé claro y concreto. Si te encanta ir
a la oficina de tu jefe a perder tu tiempo y el suyo, quizás
te harás más amigo, y conseguirás algunos caramelos a
corto plazo, pero realmente no lograrás influenciarlo a un
nivel sobresaliente. Algo que repetimos constantemente
es que eres más influyente cuando agregas más valor a las
personas, y si le restas valor a tu jefe haciéndolo perder el
tiempo, estás perdiendo influencia sobre él o ella.
6) RECONOCE CUANDO ES MOMENTO DE DAR O DE

PEDIR:
¿Cuándo es el momento de besar a una chica por prime-
ra vez? No hay reglas, es necesaria la intuición. Con tu jefe
es igual (bueno no vayas a intentar besarlo).
Recuerdo una oportunidad en donde el gerente general

de la compañía donde trabajaba nos contaba en una char-
la los malos resultados del año, que si no remontábamos
tendrían que despedir gente, que estábamos en números
rojos, que los inversionistas estaban considerando cerrar
la empresa y una seguidilla de malas noticias. Cuando dio
paso a las preguntas, alguien preguntó: “¿Nos darán bono
de fiestas patrias?”. No puedo detallar la respuesta del ge-
rente general porque podría ofender a lectores sensibles.
Tampoco la idea es irse al otro extremo, como mi amigo

que llevaba 5 años esperando el momento perfecto para
pedir su aumento de sueldo. La intuición es una cualidad
de los grandes líderes... úsala.
7) LOS 3 PORQUÉS:
En mis 14 años en el mundo corporativo tuve muchos
ascensos y aumentos de sueldo (alrededor de 10) usando
algo muy sencillo. Cada vez que pedía algo a mi jefe tenía
siempre 3 motivos poderosos para pedirlo. Así cuando mi
jefe me decía ¿Y por qué crees que debo darte el aumento
Claudio? Yo le respondía “por 3 cosas: La primera porque
hay cargos similares en la compañía que ganan más que
yo, la segunda porque cumplí mis metas de este año, y la
tercera porque en el mercado mi cargo es mejor pagado”.
Créeme que tenía éxito la mayoría de las veces, pero siem-
pre tenía mis 3 porqués poderosos.
Claudio Olmedo 39
No uses cosas como “porque me lo merezco” o “porque

lo necesito”. Simplemente no lo hagas y si no me crees
pruébalo y verás que es una pésima idea.
¿Y qué pasa si no encuentras tus 3 porqués?
Lamento decirlo pero si te cuesta encontrar 3 motivos

para pedir algo a tu jefe, quizás no mereces ese aumento o
ascenso. Si es tu caso, pon mucha atención a cada lección
de este libro.
6 - ¿ERES EL ESLABÓN
MÁS DÉBIL?
Toco la batería en una banda de rock y hace algún tiem-

po uno de nuestros compañeros estaba pasando por un
mal momento y llegaba tarde a los ensayos... si es que
llegaba. Esto llegó a su límite y pusimos el tema sobre
la mesa, debíamos hacer algo porque este amigo estaba
siendo el eslabón débil.
Cuando solucionamos el tema, les comenté que si en

algún momento yo me transformaba en el eslabón débil
me avisaran, y que los autorizaba a ser súper directos con-
migo. Uno de los integrantes del grupo fue muy amable y
respondió: “Tranquilo Claudio, aquí somos todos impor-
tantes, y si uno flaquea los demás lo entenderemos”.
Sin duda esa respuesta fue linda, amable, conmovedora,

pero no funciona en un equipo de alto rendimiento, ya que...
…Todo Equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más

débil.
Muchos piensan que tener un súper integrante en un

equipo te da la ventaja, algo así como un Messi, sin embar-
go cuando pensamos a largo plazo el ritmo lo lleva el más
débil, y éste puede debilitar completamente la organiza-
ción, incluso a los miembros más capaces.
Muchas veces demoro en salir de casa cuando estamos

apurados y Sandra, mi esposa, me dice “Claudio, estamos
apurados así que te espero en el auto” y yo le respondo,
“mi amor no sirve de nada, de todas maneras saldremos
a la hora del que está más atrasado” (no te contaré la res-
puesta de Sandra por supuesto).
¿Pero qué hacer con estas personas que son el eslabón

débil? y ¿Cómo saber si estoy siendo el eslabón más débil?
Analiza: Reflexiona acerca de las siguientes preguntas

para ver donde podrías estar obstruyendo a tu equipo.
También pídele a un buen amigo, colega o persona de
confianza que te evalúe. Puedes agregar otros asuntos
posibles que creas te pueden estar limitando, siempre
cuidando no tener varios asuntos a trabajar en una sola
semana.
Respecto a mí:
1. ¿Me cuesta mantenerme al nivel de los demás
miembros del equipo?
2. ¿No estoy creciendo en mi área de
responsabilidad?
3. ¿Se me hace difícil ver mis propias debilidades?
4. ¿Me cuesta trabajar con el resto del equipo?
Claudio Olmedo 43
5. ¿Fallo vez tras vez en llenar las expectativas en

mis áreas de responsabilidad?
6. ¿En qué áreas estoy siendo el eslabón más dé-
bil o podría llegar a serlo?
7. ¿Cómo afecta esto a los resultados del equipo?
8. ¿Qué debo hacer para lograr fortalecerme
dentro de la cadena?
Respecto a un miembro del equipo:

1. ¿Tengo eslabones débiles dentro de mi equipo?
2. ¿Quiénes son?
3. ¿Qué he estado haciendo para desarrollarlos?
4. ¿Cómo está afectando esto a mi liderazgo fren-
te a los eslabones fuertes?
5. ¿Qué decisiones debo tomar para no limitar la
fuerza del equipo?
Recuerda:
El Equipo no puede ignorar tus puntos débiles en forma
permanente, la gente no es ciega!!
Aunque muchos líderes de equipo se van a los extremos,

es decir, o mantienen un eslabón débil por mucho tiempo
o lo sacan de inmediato, lo más aconsejable de acuerdo a
mi experiencia y según mi mentor John C. Maxwell, es:
1. Desarrollarlo: Ayudarlo a liberar el potencial
que tiene aún guardado. Capacitarlo, enviarlo
a programas de formación (como los nuestros)
o cualquier actividad que le ayude a crecer.

Quizás es un jugador de primera clase y lo es-
tás perdiendo por no darle el entrenamiento
adecuado.
2. Sacarlo del equipo: Si invertiste tiempo, dine-
ro y energía en esta persona que es el eslabón
débil, y no ves mejoras en su rendimiento, es
necesario sacarlo del equipo, ya que los esla-
bones más fuertes se cansarán de la situación
y perderás influencia sobre ellos. Quizás este
eslabón débil pueda ser fuerte en otro tipo de
organización.
7 - HAZLES VER SU VALOR
Piensa en alguien que hayas conocido personalmente y

que te ayudó mucho en tu carrera o en algún aspecto de
tu vida.
Alguien que te inspiró, te motivó, te enseñó algo, te pre-

paró para pasar a un siguiente nivel, etc.
¿Ya lo pensaste? Muy bien, lo más probable es que esta

persona haya sido muy buena técnicamente, haya tenido
mucho conocimiento, carisma, capacidad de acción, etc,
sin embargo, apuesto que el mayor impacto que generó
en tu vida fue simplemente que creía en ti.
Creo que ya sabes para donde voy... el nivel más alto de

liderazgo no es desarrollar solo seguidores, es desarrollar
más líderes, y para eso requieres ser un mentor de per-
sonas, capacitarlos y sacar lo mejor de ellos, y para eso es
vital...
…Ver en ellos lo que no pueden ver por sí mismos.

Wowww, mientras escribo esto se me paran los pelos!

este es mi propósito de vida y disfruto mi trabajo de desa-
rrollar el potencial de las personas.
En mi caso fue algo natural. Comencé a dedicarme a la

capacitación en Chile, y un día leí un estudio que decía
que las actividades de formación tenían nulo impacto en
el puesto de trabajo de las personas y que prácticamente
el invertir en capacitación no servía de nada debido a la
baja calidad de los instructores. Eso me dolió muchísimo
porque yo estaba siendo parte de este mundo, y junto a
mi hermana Gabriela nos propusimos subir el nivel, inver-
tir y viajar en busca de conocimientos y herramientas que
nos permitieran elevar el nivel de nuestros servicios. Esta
búsqueda me llevó a formarme con algunos de los más
destacados mentores del mundo. Eso y las experiencias
vividas en mi área me permitieron luego ser mentor de
otras personas y sin darme cuenta me transformé en una
persona más influyente. De hecho de ahí nació nuestro
programa de formadores en el que enseñamos a las per-
sonas a hacer exactamente lo mismo que nosotros, ya
que en el mundo existen personas que inspiran pero que
necesitan herramientas y este programa ha generado un
efecto multiplicador. La gente comenzó a seguirme, acep-
taban mis sugerencias, confiaban en mí y lo mejor es que
me transformé en un imán de gente linda y con ganas de
crecer y aportar valor a otros.
Esto simplemente lo logré viendo en otros lo que no po-

dían ver por sí mismos.
Si esperas lo mejor de las personas y ves en ellos esas

fortalezas que les cuesta identificar, se sentirán atraídos
Claudio Olmedo 47
por ti, podrás influenciarlos positivamente y ganarás su

respeto y admiración.
Esto principalmente por 2 curiosas y poderosas leyes...
La ley de la Adición:
La gente sigue a los líderes que les agregan valor. Estos
líderes lo hacen por medio del servicio a los demás, y gra-
cias a eso se hacen más influyentes.
La ley de la coherencia y compromiso:

Esta es una de las fuerzas más poderosas de persuasión.
Por ejemplo, si te eligen el empleado del mes ¿cómo ac-
túas ese mes? ¿Llegas tarde, con mala actitud, colaboras
poco y haces mal tu trabajo? ¿O elevas tu desempeño al
nivel del título que te pusieron? Obviamente te transfor-
mas en el empleado del mes.
Lamentablemente a muchas personas se les trata con

desconfianza y menosprecio sin ver realmente qué son ca-
paces de hacer, y para poder ver en los demás lo que ellos
aún no ven, puedes intentar los siguientes pasos:
1. No te enfoques en lo que son, sino en lo que se
pueden convertir.
Cualquiera ve el talento de las personas cuan-
do ya han florecido, pero solo un líder puede
verlo cuando aún son unos capullos. Cualquie-
ra puede ver las debilidades de los demás, pero
solo un verdadero líder puede ver las fortalezas
ahí donde nadie las ve.
Entiendo que a veces a miembros de nuestro

equipo dan ganas de hacerles cariño con un
zapato, pero inténtalo, nadie dijo que ser líder
es fácil.
2. Dales una dosis extra de confianza.
A menudo me encuentro con personas que no tienen

confianza en sí mismas. En ese momento les doy mis sa-
chets de dosis de confianza instantánea y listas para ser-
vir. Piensa en todos aquellos momentos en donde tú tam-
bién quisiste tirar la toalla, perdiste la fe y alguien te tocó
el hombro, te dio su confianza y vio algo en ti que tú no
eras capaz de ver. Hoy es hora de devolver la mano.
Recuerda, Ve en otros lo que no pueden ver por sí mis-

mos (ohhh se me pararon los pelos otra vez).
8 - ATRAES LO QUE ERES
Quizás ya no quieres tener a tu alrededor el tipo de gen-

te que te ha tocado liderar o con los que te ha tocado tra-
bajar frecuentemente. Claridad es igual a poder y si quie-
res liderar buenas personas te invito a hacer una lista con
las cualidades específicas que quieres de cada integrante.
Piensa en ese equipo soñado que te gustaría tener.
¿Cuáles son las cualidades de las personas que quieres

tener en tu círculo íntimo?
¿Cuáles son las cualidades que buscas en una relación

de negocios o laboral?
¿Cuáles son las cualidades que buscas en una relación

personal?
Ahora, la pregunta dolorosa...
De las cualidades que listaste ¿Cuál de ellas posees?
¡Si posees la mayoría de las cualidades que quieres tener

en tu equipo o círculo íntimo, ¡Felicitaciones! Si no posees
muchas de esas cualidades, requieres trabajar en ellas o

jamás tendrás ese equipo soñado, y si por alguna circuns-
tancia del destino lo tuvieras, no podrás mantenerlo ni
manejarlo, porque...
…Atraes lo que eres
Es un principio curioso, pero por naturaleza atraemos

gente como nosotros. Por ejemplo, si eres rubio y llegas a
una fiesta en donde claramente hay dos grupos, los rubios
y los morenos, ¿A quiénes te acercarías? probablemente a
los que se parecen más a ti. O si hay gente que tiene una
condición social mucho más alta que la tuya, otros mucho
más baja y un tercer grupo con una similar a ti ¿Con qué
grupo te sentirías más cómodo? nuevamente con los que
se parecen más a ti. Y así podemos poner ejemplos con
deportistas, edades, personalidades, etc, etc.
Me da risa ver en las redes sociales muchas mujeres que

escriben cosas como “¡El príncipe azul no existe, me llegan
puros pasteles!” (en mi país llamamos pastel a gente pro-
blemática). Y cuando observo, no son ningunas princesas,
actúan más bien como la bruja del cuento.
Por otro lado hombres que dicen, ¡Faltan mujeres de

verdad, hoy en día no existen las princesas!”. Y cuando ob-
servo, no son ningunos príncipes, actúan más bien como
Shrek.
¿Y por qué pongo este ejemplo tan bobo? Porque si quie-

res una princesa en tu vida, primero transfórmate en el
príncipe que atrae ese tipo de princesas. Y de la misma
forma, si quieres un príncipe en tu vida, primero transfór-
mate en la princesa que atrae ese tipo de príncipes.
Claudio Olmedo 51
¿Quieres atraer gente positiva a tu círculo íntimo? ¿Pre-

gúntate, eres positivo?
¿Quieres atraer gente productiva a tu círculo íntimo?

¿Pregúntate, eres productivo?
¿Quieres atraer líderes a tu círculo íntimo? ¿Pregúntate,

eres un líder?
Porque en este mismo instante esas personas están

siendo atraídas por gente como ellos y las personas que
tú atraigas serán similares en estilo y habilidad a ti. Toma
nota del tipo de personas que estás atrayendo a tu vida.
¿Qué hago entonces si estoy atrayendo gente que no me

gusta?
1. Incrementa tu nivel de liderazgo.
2. Desarrolla tu coherencia.
¿Y qué hago entonces si ya estoy atrayendo gente que
me gusta?
En ese caso felicitaciones, ya estás listo para el siguiente

paso.
Las personas atraemos a otros similares a nosotros por

naturaleza, pero podemos buscar gente que te comple-
mente especialmente en tus áreas débiles. Para esto de-
bes incomodarte y hacerlo de manera intencional, ya que
por inercia atraemos lo que somos.
A todos nos gusta la gente que se parece a nosotros, así

que si quieres liderar, ocúpate de quien estás siendo, an-
tes de lo que estás haciendo.
Conviértete en el tipo de persona que deseas atraer.

9 - ¿ERES IMÁN O
REPELENTE?
¿Un automóvil puede funcionar sin aire acondicionado?

Por supuesto que sí, pero es mucho más agradable si lo
tiene. Con el carisma es igual, es decir, el carisma no es
fundamental para ser un líder, de hecho, he conocido mu-
chos personajes influyentes y con menos carisma que El
Correcaminos, pero no podemos dudar que el poseer y
desarrollar esta cualidad te ayuda muchísimo.
Mientras que la coherencia es una de las cosas más im-

portantes en un líder, el carisma es lo que te permite apa-
lancar tu trabajo con las personas.
“El carisma te permite entrar y la coherencia permite

que no te echen a patadas”. - Claudio Olmedo
Así que si desarrollas el carisma, tu día a día será muchí-

simo más agradable y efectivo.
¿Cómo desarrollo mi carisma?
En nuestros programas para conferencistas y formación

de formadores, algunas personas se sorprenden de los
cambios en su carisma. Se dan cuenta que existen herra-
mientas que pueden aplicar para conectar mejor con los
demás y atraer a las personas en vez de repelerlas. Sim-
plemente debemos ser conscientes en la manera en que
interactuamos con los demás. Aquí algunos elementos a
considerar.
1.- SORPRÉNDELOS CONOCIENDO ALGO POSITIVO

DE ELLOS:
Hasta la fecha, han pasado más de 3.000 personas por
alguno de nuestros programas. A menudo recibos correos
de mis clientes presentándose e indicando qué programa
hicieron con nosotros. Como deliberadamente me esfuer-
zo en recordar sus historias, les respondo cosas como
“Hola Juan, sí, te recuerdo muy bien, cómo está Sonia, tu
hija, la gimnasta?”. Eso los sorprende porque comenzaron
pensando que no me acordaba de ellos y les demuestro
que hasta me acuerdo de sus hijos!! Para mi es una prácti-
ca habitual y auténtica. No tengo un archivo con cada dato
personal de mis clientes, si no me acuerdo de algo simple-
mente no lo digo, pero siempre me esfuerzo en conocer
sus historias y sorprenderlos con ese tipo de detalles. De
hecho las redes sociales ayudan mucho a ir sabiendo so-
bre las personas a medida que pasa el tiempo.
Claudio Olmedo 55
2.- HABLA SOBRE SUS INTERESES, NO LOS TUYOS:

Imagina esta situación. Llegas a la oficina feliz por el fin
de semana fantástico que tuviste, quieres contarle a tus
compañeros, equipo o tu jefe sobre las cosas geniales que
hiciste, y solo a los segundos de tu historia ya hay otra
persona que está contando sobre su propio fin de sema-
na... ¿Te ha pasado? Si se te viene a la cabeza alguien así,
compártele este libro! Eso es muy básico, pero hay mu-
chas personas que caen en esta práctica tan nociva para
las relaciones. Cuida de no caer en esto si no quieres re-
peler a la gente.
3.- CONTACTO VISUAL:

No soy extremista... excepto en una sola cosa. Nunca,
nunca, nunca, nunca podrás tener carisma si no miras a
los ojos a las personas. Sencillamente no funciona. Entien-
do que a veces podría costar mirar a los ojos a alguien
pero practícalo a diario, incrementarás tu liderazgo varios
puntos con esta simple práctica.
4.- DALES EL CRÉDITO:

¿Te ha pasado que en una reunión alguien da una exce-
lente idea que tú ya habías pensado? ¿Y te pasa como a
mí que te dan unas ganas locas de decirle a todo el mun-
do que ya se te había ocurrido antes? Bueno, te entiendo
pero no lo hagas. No sientas que te quitan algo, eso es
mentalidad de escasez. Dales el crédito, felicita y celebra
las buenas ideas de los otros, porque eso te traerá muchí-
simos más beneficios que decir cosas como la odiosa frase

“yo ya lo había pensado”.
5.- ELEVA TU ENERGÍA:

Si quieres ser un imán de personas y elevar tu carisma
necesitas vivir en alta energía. Y no me refiero a ser como
ese tipo de personas que habla fuerte, se mueve como si
los estuvieran electrocutando y que a los 3 minutos de ha-
blar con ellos ya quieres que te trague la tierra. La energía
es invisible pero visible. Sí, sé que suena contradictorio,
pero déjame explicarte. Una persona con baja energía se
nota, es como hablar con un Fiat 600 del año 70 que se
está quedando sin gasolina. Por el contrario, una persona
con alta energía es como un Ferrari del año con el tanque
lleno, no importa que esté quieto, tú quieres que te lleve a
dar un paseo. Cuando estás con alta energía se nota en tu
postura, en tu mirada en tu forma de hablar, e incluso no
importa si estás tranquilo o callado, la gente querrá que
los lleves de paseo.
LOS PRINCIPALES ENEMIGOS DEL CARISMA.

Cinismo: Mentir, justificar lo injustificable o desconfiar
de la buena intención de otros. ¿Muy obvio no es cierto?
al parecer no, porque lamentablemente las personas ten-
demos a inclinarnos hacia estas malas prácticas cuando
trabajamos con otros.
Sarcasmo: Si lo vas a decir, sencillamente dilo. No lo di-

gas medio en broma, eso es corrosivo y te hace ver peor
que si lo dijeras directamente con respeto y firmeza.
Claudio Olmedo 57
Negatividad: No es que crea que solo con pensamiento

positivo se logran las metas, pero de verdad... ¿Te sientes
atraído(a) hacia personas que se quejan, no creen en el
éxito de los proyectos y pareciera que siempre vienen con
noticias del Apocalipsis? ¿O prefieres rodearte de gente
que ve lo mejor de cada situación, confía en los demás y
comparte su sonrisa con su entorno? Nuevamente la res-
puesta es obvia pero... ¿Por qué entonces hay tanta gente
negativa?
Podríamos hablar durante horas sobre herramientas

para desarrollar tu carisma, pero si quieres profundizar so-
bre este tema, envíanos un correo a: info@accionglobal.cl
solicitando una llamada de un miembro de nuestro equi-
po, para conocer más sobre tus intereses y ver la manera
de ayudarte con algo personalizado para ti o tu equipo de
trabajo.
¿Eres imán o repelente?

10 - ¿TIENES A MANO
TU GPS?
A menudo vemos hermosos sitios web con una página

dedicada a explicar la visión de la empresa. ¿Para qué sirve
eso? ¡Generalmente para nada!
Pero no me malinterpretes, creo que la visión es im-

portantísima, vital y sumamente valiosa para cualquier
organización, es el GPS, sin embargo es trabajo del líder
establecerla y promoverla. Lamentablemente muy pocas
veces trasciende más allá de la página web y los catálogos
de la empresa.
En nuestras consultorías o mentorías a negocios y líde-

res de empresas, lamentablemente vemos muy seguido
un menosprecio total por la visión. La ven como si fuera
algo solamente teórico, romántico y que no tiene ninguna
aplicación en la práctica, en la cancha, en el mundo real.
En esta lección quiero contarte por qué creo que sin una
visión, tu liderazgo e influencia cae a nivel casi cero.
Recuerdo hace algunos años estaba reunido con mi

equipo de aquel entonces, en mi negocio de capacitación.
Eran varias personas muy capaces, inteligentes y con mu-
chos estudios. Recuerdo que establecí una visión prelimi-
nar y quise “vendérselas”, contarles lo que veía para nues-
tra empresa y pedirles aportes para terminar de definirla.
Cuando les compartí que nuestra empresa sería un ne-

gocio internacional y que haríamos nuestros entrenamien-
tos fuera de Chile, todos saltaron como leones defendien-
do a sus cachorros, diciendo: “Pero Claudio, no tenemos
secretaria, la oficina necesita reparaciones, el baño tiene
una fuga de agua, nos falta un guardia para las noches, el
computador de la coordinadora está malo y necesitamos
comprar otro... “ y así una lista interminable de quejas y de
cosas que faltaban.
La escena parecía una sala de maternidad ¡Con todos los

bebés llorando al mismo tiempo!! No logramos mucho en
esa reunión, pero en 6 meses estaba dictando mi primer
seminario en Colombia.
Obviamente ninguno de ese equipo estuvo ahí.
Y la verdad es que no los culpo porque... si no sabes dón-

de vas, ya llegaste.
¿Tienes una visión?
Si no tienes una visión, no tienes un GPS, y estás llevan-

do a tu equipo a cualquier parte. Si la organización no tie-
Claudio Olmedo 61
ne un norte, no te quejes de los motivos egoístas de sus

integrantes, pues no les estás dando un propósito común
que los mueva más allá de sus propios intereses.
¿Promueves a diario tu visión o la visión de tu

organización?
Tiempo después tuve un nuevo equipo, mucho más ali-

neado con mi propósito y visión. Sin embargo cometí un
error y con el paso del tiempo se fueron desalineando.
¿Qué sucedió? Aunque tenía clara mi visión, no la estaba
comunicando a mi equipo, y esa es una de las tareas más
importantes del líder, hacer que tu equipo vea el futuro,
pueda sentir y vivir lo que aún no sucede, gracias a que tú
se los estás mostrando.
Por ello te invito a poner en tu radar, en tus prioridades

y agenda, tres acciones que como líder deberías estar ha-
ciendo permanentemente.
“Solo cuando le muestras a tu equipo hacia

dónde vas, es que puedes saber si quieren ser
tus compañeros de viaje” - Claudio Olmedo
1. ESTABLECER, REVISAR Y AJUSTAR LA VISIÓN.

Si estableciste una visión en el año 88 ¿No crees que es
tiempo de echarle una ojeada a ver si aún está vigente,
si se ha cumplido o si están acercándose o alejándose de
ella? La visión es algo vivo, no la guardes en un cajón por-
que se muere. Además considera que tú eres un líder en
constante crecimiento, quizás la visión que estableciste
hace un tiempo, va a cambiar porque tú has crecido y no

eres a misma persona que eras cuando la creaste.
2. COMUNICA TU VISIÓN.
Aprovecha cada espacio con tu equipo para reforzar la
visión, preguntarles sobre ella y recordarles donde van. Si
un día se reúnen a ver números, tómate 30 segundos para
recordarles hacia donde van. Si un día te tomas un café
con algún empleado, lanza una frase que tenga que ver
con la visión. Si vas a fabricar tazones o lápices para tus co-
laboradores, imprímele también un slogan que transmita
la visión. Si organizan una capacitación, conferencia o en-
cuentro, considera como pilar fundamental de la temática
algo que tenga que ver con la visión. No pierdas oportuni-
dades valiosas de impregnar a tu equipo con el sueño de
tu organización y de mostrarles el futuro.
3. CAMINA HACIA TU VISIÓN.

Walt Disney dijo “pregúntate si lo que estás haciendo
hoy, te llevará a dónde quieres llegar mañana”. No sirve
de nada una visión robusta, clara e inspiradora, transmi-
tírsela al equipo permanentemente, y que tus acciones te
lleven directamente a otro lado. Ocúpate de que tus ac-
ciones se alineen con tu visión, y aunque suena bastante
obvio, la mayoría de los casos que veo es que las personas
estamos muy ocupadas para dedicarle tiempo a nuestros
sueños más preciados, y luego nos quejamos que no esta-
mos en el lugar donde queremos estar. Mantente alerta,
con brújula en mano, de cada vez que tu organización se
desvía del camino.
Claudio Olmedo 63
La realidad es que si un avión va a Australia por ejem-

plo, se desvía cientos de veces, pero siempre hay un piloto
mirando los controles para ajustar el recorrido y asegu-
rarse de no aterrizar en un aeropuerto de gente con ojos
rasgados que te dicen “bienvenido a China” (en chino por
supuesto). Tú eres ese piloto, si quieres ir a París, asegú-
rate que tu avión no se desvíe, porque al principio serán
solo unos grados de desviación, pero al final del recorrido
terminarás llegando a Alaska.
~*~
“Una gran visión antecede un

gran logro” - John C. Maxwell
11 - VISIÓN PANORÁMICA
V/S MIOPÍA
En el capítulo anterior estuvimos hablando sobre la im-

portancia de la visión en una organización, y de la impor-
tante tarea del líder en cuanto a su establecimiento y di-
fusión permanente entre sus equipos. Hoy hablaremos de
un aspecto directamente relacionado, que tiene que ver
con mirar el panorama completo, en vez de preocuparte
sólo de lo que está 5 cms delante de ti.
“La organización es más importante que los intereses

individuales”.
Y aunque suena muy obvio, te pregunto ¿La mayoría de

las personas ve más allá de sus intereses personales? De-
finitivamente creo que no. Estamos condicionados a pre-
guntar ¿Qué hay para mí? en vez de ¿Cómo puedo ayudar?
Velamos por nuestros intereses personales y a veces por
los de nuestra área, pero sólo un líder es capaz de ver más

allá de las paredes de su oficina, enfocarse en la visión de
la organización y trabajar en alinear los esfuerzos para
una sola meta común, en vez de una visión miope y de
corto alcance.
¿Cómo sé si estoy siendo miope?
1.- ¿ESTABLECES O SIGUES CIEGAMENTE

INDICADORES EGOÍSTAS?
Las metas que estás persiguiendo, o los indicadores que
debes cumplir ¿Aportan a que la empresa gane más dine-
ro? ¿Ayudan a los clientes a estar más felices y satisfechos?
y lo que es aún más importante a largo plazo ¿Acercan a la
organización a alcanzar su visión?
Aunque podríamos considerar que esto es bastante ob-

vio, a menudo me encuentro con metas e indicadores es-
tablecidos considerando un punto de vista muy limitado,
o por decirlo de una manera más directa, muy MIOPE y
egoísta, pensado solo en satisfacer los intereses de un pe-
queño grupo de personas o áreas.
2.- ¿HACES SOLO LO JUSTO Y NECESARIO?

¿Haces más de lo que se te pide si es que eso aporta
a alcanzar la visión de la organización? ¿O simplemente
cumples haciendo las tareas por las que se te paga?
Si es lo último, no es que esté mal, pero un líder hace

lo que deba hacer y da su máximo esfuerzo para que la
organización gane. Quienes hacen lo justo y necesario no
están usando su visión panorámica. Quizás tienen bue-
Claudio Olmedo 67
nas intenciones pero se están perdiendo la oportunidad

de transformarse en líderes de verdad y marcar la dife-
rencia. Dudo que Bill Gates o la Madre Teresa hubieran
hecho el mínimo esfuerzo únicamente haciendo lo que les
correspondía.
3.- ¿ESTÁS VIENDO EL CUADRO COMPLETO?

Un error común es ver solo hasta la punta de tus zapa-
tos. Si tú no estás viendo el cuadro completo, es decir, las
cosas en su máxima dimensión, difícilmente vas a lograr
que tu equipo también lo vea. Lo grave de esta situación
es que las personas se sacrificarán y trabajarán duro y uni-
dos solo si pueden ver hacia dónde se dirigen con el traba-
jo que hacen. No hay nada más desmotivante que trabajar
solo por dinero y sin un propósito.
En una de nuestras mentorías de Liderazgo e Influencia

grupales, una participante que ingresó con serios proble-
mas con su jefe, después de un par de sesiones nos co-
mentaba a menudo: “Ahora entiendo a mi jefe”. Esto por-
que al incrementar su liderazgo comenzó a ver el cuadro
completo, no solo la parte que le correspondía a ella... y
lo mejor es que debido a la ley de la reciprocidad su jefe
comenzó a valorarla como nunca antes. Es decir, si yo te
valoro, tú me valoras.
4.- ¿PONES TUS INTERESES PERSONALES (O LOS DE

OTRO) POR SOBRE LOS DEL EQUIPO?
Recuerdo que tenía en el equipo una chica muy buena
profesionalmente hablando. Sin embargo, tenía una ten-
dencia al oportunismo por sobre la media. ¡Si me pillaba
desprevenido era capaz de pedirme que le regalara mi

auto! así que debía ser muy cuidadoso con ella. Frecuen-
temente pedía hablar conmigo para pedirme algo, por
lo que cada vez que lo hacía, yo me hacía las siguientes
preguntas:
¿Esto es bueno para todos o solo para ella? o ¿Si accedo

lo hago solo por mi tranquilidad? En algunos casos notaba
que podíamos llegar a buenos acuerdos en los que ganá-
ramos todos, pero en otros la única beneficiada era ella (o
yo al evitarme una discusión), por lo que le decía: “Si ac-
cedo a lo que me pides estoy perjudicando a la empresa,
y mi trabajo aquí es poner a la organización por sobre los
intereses personales. Si quieres conseguir esto, te invito a
buscar una solución creativa para que ganemos todos, no
solo tú”.
La verdad es que ella no siempre ponía la mejor cara

cuando se lo decía, pero siempre me preocupaba de mos-
trarle el cuadro completo y prestarle los lentes de visión
panorámica.
¿Y tú qué lentes tienes puestos?

12 - TÚ ERES LA
FUENTE DE ENERGÍA
Me imagino que a estas alturas puedo ser totalmente di-

recto contigo. Si eres de los que no disfruta su trabajo, odia
los lunes y el único día de la semana en donde realmente
se siente un poco mejor es el viernes, definitivamente tu
liderazgo es paupérrimo, nefasto y brilla por su ausencia.
No hay liderazgo sin entusiasmo, es una cualidad esencial

en cualquier persona que quiera lograr algo medianamen-
te importante, ya sea en su vida personal o profesional.
“Jamás se logró nada importante sin

entusiasmo” - Ralph Waldo Emerson
He tenido la gran fortuna de haber contado (y seguir

contando) en mi equipo con gente entusiasta. Cuando tra-
bajas con gente entusiasta, todo el equipo se transforma
en una increíble fuente de energía, lo que genera más po-
der, más efectividad, más pasión e indudablemente mejo-
res resultados.
Recuerdo claramente algunos momentos en que dudé,

bajó mi energía o mi entusiasmo no era de los mejores, y
alguien de mi equipo, quien quizás no tenía un cargo de li-
derazgo, me desafió a levantar mi entusiasmo. Esto es ma-
ravilloso, porque aunque no es exclusivo, ese es el trabajo
del líder y cuando encuentras a un miembro de tu equipo
que lo hace por ti, te recomiendo cuidarlo, porque...
...El entusiasmo no se compra en el supermercado.
Sin embargo, siempre, siempre, siempre, siempre, el en-

tusiasmo es trabajo del líder. Quien dirige el equipo debe
ser el más entusiasta, positivo, motivado y con la creencia
más alta en la organización, el equipo y los proyectos que
inician.
¡El líder pone la música!
Déjame preguntarte... ¿Habrá algo peor que un líder sin

entusiasmo por la organización y los equipos que lidera?
Definitivamente creo que hay muy pocas cosas menos
sexys que esa.
Claudio Olmedo 71
¿CÓMO ELEVAR MI NIVEL DE ENTUSIASMO?

Si realmente quieres elevar tu nivel de entusiasmo te in-
vito a probar lo siguiente:
Decídelo:
A menudo escucho cosas como “mi jefe me arruinó el
día”... ¿Queeeeeee? ¿Cómo es posible que alguien tenga el
poder de arruinarte algo tan preciado como tu día? ¿Espe-
cialmente considerando que podría ser el último que ten-
gas? Practica la proactividad. No esperes que algo externo
eleve o disminuya tu entusiasmo, simplemente toma la
decisión y actúa más allá de tus sentimientos. Gobiérnate
y hazte cargo! Creo que estoy siendo muy directo, le bajo
un poco?
Entorno:
Si quieres estar fit, rodéate de gente fit. Si quieres estar
más en contacto con la naturaleza, rodéate de gente que
ama la vida outdoor... y si quieres ser más entusiasta, ¡re-
únete con los entusiastas! Si es posible, dile a todos los
negativos de tu área que los verás pronto, que los quieres
mucho, pero que estarás ausente durante un rato, y júnta-
te con los entusiastas!!
Urgencia:
Una sencilla manera de incrementar tu entusiasmo es
dándole urgencia a esos proyectos que llevan demasiado
tiempo estancados y que no te producen demasiada pa-
sión. Ponte un plazo límite, tómalo como un juego, pero
un juego bastante personal, y sácalo adelante. Donde
pones tu enfoque pones tu energía. Jamás se logró nada
importante sin entusiasmo, y como líderes debemos enfo-

carnos en lograr cosas importantes, ¡así que a incremen-
tar nuestro nivel de entusiasmo todos los días!
~*~
“El éxito consiste en ir de fracaso en fracaso sin

perder el entusiasmo”. –Winston Churchill.
13 - LIDIANDO CON
GENTE DIFÍCIL
Es innegable la frustración que se siente al tener que tra-

bajar con personas difíciles. Y más aún sin son personas
sobre las cuales no tienes autoridad (cargo), como compa-
ñeros, gente de otras áreas, jefes de otras áreas, tu jefe o
el jefe de tu jefe. Este capítulo fue pensado para ayudarte
justamente en esos casos.
¡Me ha tocado trabajar con gente difícil en momentos

que no tenía un cargo que me ayudara a imponer mi opi-
nión y reconozco que lo más fácil es renunciar o tirarles
un teléfono por la cabeza! Sin embargo, hay mejores ma-
neras de hacerlo. De hecho tenemos una poderosa meto-
dología para liderar e influir sobre personas difíciles, que
elevará tu liderazgo y te traerá mayores recompensas. Es
un trabajo duro que hay que realizar pero nadie dijo que
es fácil transformarse en un líder.
Cualquiera pierde la paciencia con gente difícil, pero solo

un líder es capaz de revertir la situación.
Pero definamos un poco “difícil”. Con este término me

refiero a personas ineficientes, hipócritas, inseguros que
para sentirse a salvo son capaces de enviar a la hogue-
ra a cualquiera que le haga sombra, personas arrogantes,
sin visión, incompetentes, egoístas, súper controladores,
cínicos, engreídos, egoístas y caprichosos, falsos, malos,
mentirosos, que no tienen corazón... ¿Se te viene alguno
a la mente?
¿Qué podemos hacer con este tipo de personas cuando

no están bajo tu mando?
Una opción es hacer lo que hacen todos, imaginarte gol-

peándolos y armarte toda una película de acción en don-
de tú eres el súper héroe que les da una gran lección a
esos villanos, además de chismosear en los pasillos sobre
lo mal que lo hacen. Si quieres puedes tomar esa opción,
pero eso lo hace cualquiera, no genera una transforma-
ción en tu organización, en tu vida, ni en la de nadie.
La otra opción es incrementar tu nivel de liderazgo e

influir sobre esas personas complicadas. Aquí te doy una
degustación de nuestros programas de liderazgo e in-
fluencia, con algunos tips que te ayudarán a comenzar a
manejar estas situaciones.
1.- RESISTE LA TENTACIÓN DE RUMOREAR,

CAMBIARLO, PONERLO EN EVIDENCIA O RENDIRTE.
Esto es vital para lo que viene. Si caes en la tentación
de hacer lo que todos hacen estarías decidiendo ser una
víctima que se queja y juzga, no el protagonista de la his-
Claudio Olmedo 75
toria. Esta parte requiere una dosis extra de tu poder per-

sonal, no es fácil resistirse a hacerle cariño con un zapato
a este tipo de personas. Tú no puedes cambiarlo por otro,
así que persevera en hacer un real cambio que empiece
por ti.
2.- DESARROLLA UNA RELACIÓN PROFUNDA CON

ELLOS(AS):
Ya te habrás dado cuenta que no podemos influir de-
masiado sobre los demás si no creamos una verdadera
relación con ellos primero. Sé que podrías estar pensan-
do ¿Queeeeee? yo relacionarme con esta persona? Pero
recuerda, nadie dijo que liberar el líder que tienes dentro
sería fácil. Si no te funciona recuerda el paso 1.
3.- RECONOCE LAS COSAS BUENAS QUE TIENE:

Todos tenemos luces y sombras, tú y yo también. Es fácil
caer en la práctica de ver solo las sombras de los demás
y ver solo las luces nuestras. Entiendo que esto puede re-
querir un sacrificio extra de tu parte, especialmente si la
relación entre ustedes está deteriorada, pero hazlo, todo
el mundo tiene algo valioso, incluyendo esos personajes
difíciles y complicados de los que estamos hablando en
este capítulo. Si no te funciona recuerda el paso 1.
4.- RECONÓCELO PÚBLICAMENTE:

Aquí es donde tu ego se retuerce de dolor. Imagina que
estás en una reunión con personas importantes y en ella
está también este personaje difícil. En un momento esta
persona se equivoca y comienza a ser cuestionada por los

demás... está en problemas. ¿Te da cierta satisfacción? no
lo niegues, si eres humano probablemente te viene cier-
ta felicidad al ver a este personaje en problemas, pero lo
que proponemos en este capítulo es todo lo contrario. Tu
enfoque debiera ser reconocer públicamente los aportes
de esta persona, buscar que lo haga bien, que los demás
lo valoren. Gracias a la ley de la reciprocidad ni siquiera te
darás cuenta cuando estés influyendo positiva y efectiva-
mente sobre esta persona... ¿Por qué? porque le agregas
valor.
Ahora, hay algo súper poderoso que podría suceder.

Imagina que hay alguien llamado Juan que no te cae muy
bien y tú te comportas como una persona difícil con él. En
una conversación casual con un amigo le comentas que
Juan no te cae muy bien, y tu amigo te responde algo como
“qué raro, tú le caes muy bien a Juan, incluso el otro día ha-
bló muy bien de ti en una reunión”. ¿Qué pasaría contigo
en ese momento? Te aseguro que pasarían principalmen-
te dos cosas: Te sentirías un poco culpable y sentirías una
repentina buena onda hacia Juan ¿Si o si?
Así que te recomiendo hablar bien de las personas difí-

ciles, especialmente cuando no están presente. Se van a
enterar, serán tus fans instantáneos y en ese momento te
transformarás en una persona más influyente para ellos,
casi como por arte de magia.
Ahhhh y si no te funciona recuerda el paso 1.

Claudio Olmedo 77
Si no quieres vivir este proceso, entonces tienes otras

opciones:
1. Sigue sufriendo.
2. Cambia de área.
3. Cambia de trabajo.
4. Cambia de planeta.
Pero en realidad ninguna de esas es una solución a largo

plazo, pues aunque te escapes, siempre encontrarás gen-
te difícil que necesita ser influenciada positivamente.
Yo te invito a tomar el camino difícil, el de soltar el apego

a tener la razón, dejar de lado tu ego y liberar ese líder que
tienes dentro.
Es más trabajo, pero las recompensas son gigantescas.

14 - ¿DE QUÉ TAMAÑO SON
TUS PROBLEMAS?
Imagina esta situación, un amigo o amiga te llama deses-

perado porque tiene un problema grave. Te reúnes con esta
persona y cuando te cuenta piensas ¿Y eso es un gran pro-
blema? E inmediatamente te das cuenta de que su problema
es muy pequeño y se está ahogando en un vaso de agua.
Si te ha pasado eso, probablemente es porque tu ni-

vel de liderazgo era mayor que el de tu amigo(a) en ese
momento...
...y ahora el momento doloroso:
Ni te imaginas cuántas veces las personas han pensado

lo mismo de tus problemas.
Y es que en realidad no hay problemas chicos o grandes,

hay personas chicas y grandes, con niveles altos o bajos de
liderazgo para resolver dichos problemas.
EL MITO DE LOS PROBLEMAS.

Curiosamente la mayoría de las personas quiere un gol-
pe de suerte para tener más dinero, más posición o más
poder, pensando en que así se acabarán sus problemas,
pero la verdad es que entre más creces, más dinero tienes,
más gente en tu equipo lideras, o tienes mejor posición en
una organización, debes ser apto para solucionar proble-
mas más grandes.
Piensa en un problema laboral o personal que te ha qui-

tado la paz últimamente y clasifícalo de 1 a 10, en donde 1
es un problema diminuto y 10 es un terremoto con tsuna-
mi. Si escogiste un real problema para ti, y que en verdad
te inquieta, tu clasificación no debería ser menor a 7. Aho-
ra imagina que pedimos consejo a Jack Ma, fundador de
Alibaba y segundo hombre más rico de China y le pedimos
que clasifique ese mismo problema ¿Qué nota crees que
le pondría? Lo más probable es que suelte una gran carca-
jada y le ponga un cero.
No es el tamaño del problema, es el tamaño del líder.

Es muy fácil darnos cuenta del tamaño de liderazgo de las
personas... basta hablar un momento con ellas y conocer
el tamaño de sus problemas.
En Chile el agua del mar es heladísima y hace varios años

que no me baño en una playa en mi país porque se me
congelan hasta los huesos.
Además de ser heladas, hay playas complejas, en donde

debes estar atento a las bravas y enormes olas, porque si
te sorprenden desprevenido, te sacuden fuertemente y te
pueden dar un buen golpe.
Claudio Olmedo 81
Pero cuando era niño, lo disfrutaba muchísimo y me pa-

saba todo el día en el agua y una de las primeras cosas
que aprendí fue a manejar las olas. Mi hermano mayor
Elías me decía que si escapaba de las olas, éstas me iban
a atrapar, pero si me enfrentaba a ellas podía salir victo-
rioso. ¿Cómo enfrentarme a una ola inmensa que venía
sobre mí, no era mejor correr? La verdad es que no, y tie-
nes dos opciones para “capearlas” como le llamábamos:
La primera es enfrentar la ola y saltar sobre ella (si es que
no es demasiado grande), y la segunda es enfrentar la ola
y pasar por debajo de ella… ¿Queeeeeeeee? Exacto, pasar
por encima o por debajo.
Lo mismo sucede con el liderazgo. Hay personas que

quieren escalar en la organización, o crecer en su negocio
para olvidarse de sus problemas (arrancar de la ola), pero
lo que ignoran es que entre más creces debes enfrentar
olas mucho más grandes, y no importa el tamaño de la ola,
lo que importa es la capacidad del bañista.
Recuerdo cuando me sentía abrumado por mis deudas,

mi negocio no estaba pasando por un buen momento y
había tomado muy malas decisiones. En un momento me
di cuenta que había comprometido todo en una empresa
que no estaba funcionando. Pedí consejo a mi hermana
mayor Gabriela, una empresaria mucho más grande que
yo, con un mejor estilo de vida, más experiencia, más em-
pleados y una facturación muchísimo más alta. Cuando
escuchó mi problema sonrió y me dijo “si tú supieras el ni-
vel de deudas que he tenido yo, te desmayarías, lo tuyo no
es nada, no es complicado solucionarlo”. En ese momento
me di cuenta que estaba siendo demasiado pequeño.
En otra oportunidad, Francisca, mi hija mayor quien ya

es independiente y vive sola, me envió un mensaje dicién-
dome “papi, tengo un problema grave”. Me preocupé mu-
chísimo y la llamé de inmediato. Me explicó el problema y
pensé “ese no es un problema grave” y aunque la apoyé
anímicamente y con algunas cosas muy básicas, le dije:
“amor, ese no es un problema grave para ti, quizás para
otras personas sí, pero para ti no. Sé que lo vas a solucio-
nar, siempre lo haces”.
Finalmente resolvió su problema y creció en su liderazgo

personal.
En otra oportunidad una chica que trabajaba en nuestro

equipo me contó los problemas que la abrumaban y le dije
“tú eres más grande que eso, por favor tráeme problemas
más grandes, unos que sean por lo menos de tu tamaño”.
En ese momento entendió que estaba sintiéndose agobia-
da por cosas muy pequeñas.
¿Qué tipo de problemas enfrentas actualmente?
¿Qué dicen esos problemas sobre ti y tu liderazgo?
¿Estás evitando inconscientemente crecer para no en-

frentar problemas más grandes?
¿Quienes trabajan contigo te ven abrumado(a) o ven que

te haces cargo de los problemas con tranquilidad?
“La mayor recompensa es siempre para quienes son ca-

paces de solucionar problemas más grandes”, y un líder
que inspira es alguien que maneja sus problemas y no se
derrumba con pequeñas cosas.
15.- ¿CUÁL ES TU PLAN
DE CRECIMIENTO?
En el capítulo anterior dijimos que es muy fácil darnos

cuenta del tamaño de liderazgo de las personas... bas-
ta hablar un momento con ellas y conocer el tamaño de
sus problemas. En este capítulo hablaremos de otra ma-
nera de darnos cuenta de esto, haciéndoles la siguiente
pregunta..
¿Cuál es tu plan de crecimiento?
Lamentablemente la mayoría de las personas respon-

den ¿Mi plan de qué? porque es una pregunta que jamás
se han hecho.
“Quien no crece muere

lentamente” - Claudio Olmedo
En nuestro entrenamiento de Abundancia y Prosperidad

financiera, “AbundanteMente” los participantes se dan
cuenta de que si no están creciendo están muriendo, y les
mostramos una manera sencilla de generar y destinar di-
nero para su crecimiento.
Un líder no puede darse el lujo de dejar de crecer, ya que

si lo hace su equipo también dejará de hacerlo, y aunque
te he contado innumerables cosas que he hecho mal en
mi vida, también te cuento que esta es una de las cosas
que creo que he hecho muy bien, pues invierto permanen-
temente en mí, pago cursos, mentores, asesores, certifica-
ciones y pago viajes, hoteles o lo que tenga que hacer para
aprender y crecer más.
También tengo la suerte de contar con una compañera

de viaje, mi esposa Sandra. Me inspira el verla siempre es-
tudiando algo, creciendo en algún área de su vida, apren-
diendo sobre temas de liderazgo, espirituales, financieros
o incluso en cosas más lúdicas como baile, manualidades
o cualquier tema que le ayude a crecer en algún aspecto.
Cada vez que la veo haciendo algo para crecer pienso

“wooow, no solo tengo la bendición de tener una gran mu-
jer a mi lado, si no que el próximo año será aún mejor”.
Eso genera dos cosas en mí que considero muy positivas:
1. ME INSPIRA.
Cuando Sandra se esfuerza en crecer intencionalmente
crece mi admiración por ella, veo que en vez de culpar a
otros por sus falencias, reconoce sus debilidades y trabaja
en ellas. Además incrementa sus fortalezas y eso la trans-
forma en un imán de personas. Si conoces a Sandra sabes
Claudio Olmedo 85
que todos queremos estar cerca de ella y cualquier perso-

na que deja de verla por un par de años, se sorprende al
ver en quien se ha transformado desde la última vez que
la vio.
2. ME DESAFÍA.
Aunque ella no me dice nada, al verla trabajar en su plan
de crecimiento, yo sí me digo algo: “Claudio, esta mujer
merece que sigas creciendo”. Puede parecer una frase ba-
sada en el miedo, pero para mi es todo lo contrario, es
una decisión de amor, reconociendo que si ella puede tra-
bajar en darle lo mejor al mundo, merece que yo también
lo haga.
Con tu equipo pasa exactamente lo mismo. Cuando ven

que trabajas fuertemente en ti, se inspiran y desafían a
sí mismos. Incluso perdonan tus defectos porque valoran
que los identifiques y hagas algo por mejorar. Además,
gracias a incrementar tu liderazgo, ellos seguirán tus pasos
y comenzarán a crecer, lo que fortalecerá todo el equipo.
¿Cómo definir mi plan de crecimiento?
No te asustes, es algo bastante sencillo, aquí te cuento

como hacerlo en simples pasos.
1.- ¿QUÉ QUIERES LOGRAR?

Si quisieras ganar el próximo torneo de golf ¿Estás de
acuerdo conmigo con que deberías crear un plan que in-
cluya entrenar X horas al día? ¿Contratar un entrenador
y transformarte en un experto(a)? Curiosamente las per-
sonas siempre responden que sí a esta pregunta pero no
quieren invertir tiempo, dinero o energía en su desarro-

llo. La universidad hizo su parte, pero se requiere entre-
namiento permanente en tu área de interés para seguir
creciendo.
2.- ¿CUÁLES SON TUS FORTALEZAS?

Un error común de las personas es trabajar duro en sus
debilidades y despreocupar sus fortalezas como si estas se
fueran a desarrollar solas. Eso no es muy esperanzador,
porque trabajarás mucho para descubrir que alcanzaste
un nivel promedio en algo. Ricardo, un gerente que partici-
pó en una de nuestras mentorías de liderazgo e influencia
lo dijo así: “Las debilidades debes trabajarlas solo hasta
que no sean una molestia para el resto, luego dedícate a
trabajar en tus fortalezas”.
3.- HAZLO INTENCIONAL.

Te aseguro que el despertar una mañana siendo sobre-
saliente en algo no va a suceder por arte de magia, re-
quiere de un proceso intencional y planificado. Si ya tienes
claro en qué aspecto vas a crecer ese año, inscríbete en
cursos o seminarios que pongan ese deseo intangible en
un proceso real y específico, lee libros, inscríbete en un
programa de formación. Por ejemplo, si quieres ser más
influyente y lograr que las personas te sigan, podemos
ayudarte a través de procesos grupales o individuales, no
importa el país donde estés.
Claudio Olmedo 87
4.- RINDE CUENTAS A ALGUIEN.

Es curioso pero hacemos más esfuerzo por cumplir los
compromisos con otros que con nosotros mismos. Por
ello, una muy buena ayuda es contar con un coach o men-
tor que te guíe, te desafíe, a quien debas rendirle cuentas
y saque lo mejor de ti. También puedes pedirle a tu pareja
o amigos si es que están en tu misma sintonía.
5.- PONLE ENERGÍA.

Cuando ponemos energía en algo los resultados no tar-
dan en aparecer. Y cuando hablo de energía me refiero
a tiempo, dinero, entusiasmo, enfoque, etc. Por ejemplo,
hemos descubierto que las personas que se inscriben en
nuestros cursos gratuitos, no se esfuerzan tanto como
quienes toman nuestros programas pagados. Y aún más,
quienes toman nuestros programas premium con una in-
versión mayor, logran grandes resultados, no solo porque
obtuvieron un proceso más poderoso, sino porque tam-
bién pusieron mucha más energía en él.
En estos días me junté con una amiga emprendedora

que llevaba cinco años en su negocio y que estaba aburri-
da porque por más energía que le ponía a su negocio, las
cosas no funcionaban. Me dijo literalmente que “lo había
dado todo”. Le pregunté en qué áreas se había desarro-
llado durante esos cinco años y mi sorpresa fue que no lo
había hecho en ninguna.
Le comenté que la diferencia entre su negocio y el de

alguien que tenía éxito era simplemente que había algo
que ella no sabía. Por ejemplo, le pregunté cuánto sabía
de marketing y ventas y su respuesta fue “no demasiado”.
Así que le recomendé diseñar su plan de crecimiento.
Ver en qué áreas necesitaba crecer como nunca antes
para que su negocio despegara como nunca antes.
Aclaración:
Ya que en este capítulo mencioné la gran admiración
que siento por mi esposa, para finalizar, no quiero dejar
de mencionarte algo muy importante. Muchas veces las
personas me dicen cosas como “mi pareja no se motiva
por crecer”, “mi pareja se enojó porque invertí en un libro
o un curso” o “soy la única en casa que tiene un plan de
crecimiento, a mi pareja no le importa”. Si te sientes igual,
no des lecciones a tu pareja, no la obligues o critiques,
simplemente trabaja en tu liderazgo y haz que tu influen-
cia haga su parte.
16 - LEVANTA LA MANO
Cuando llevaba aproximadamente 8 años en la multina-

cional, me ascendieron y pude pasar del edificio de pro-
ducción al edificio de gerencia. Ahí pude tener la oportuni-
dad de conocer a esa gente que no trabajaba con turnos
y que en vez de uniformes usaban linda ropa semi formal.
Uno de ellos, de nombre William (obviamente no es su
nombre real) llevaba 25 años en la empresa. Era un hom-
bre muy resentido y complicado, aunque un excelente
trabajador. Su cargo era muy bueno, ganaba buen dinero
pero no era de los más top en la empresa, al contrario, era
la típica persona muy inteligente que ve como los demás
son ascendidos y cómo se estanca su carrera.
Aunque William era un poco hermético, logré conocerlo

un poco. Una vez me contó de lo malos que eran en la em-
presa y de la mala suerte que tenía con sus jefes. Aunque
técnicamente él era mejor que muchos, llegó a un mando
medio y desde hacía muchísimos años nunca más fue pro-

movido a un nuevo cargo.
Un día, en una de esas conversaciones en Victimilandia,

le pregunté ¿Y tú jefe sabe que te gustaría otro puesto? ¿Le
has dicho algo al respecto? El me respondió:
-Nunca le he dicho, pero obvio que debería saberlo.
En ese momento tuve una revelación e hice consciente

algo que venía haciendo durante mis 8 años de carrera de
ascensos. Yo siempre levantaba la mano.
Con levantar la mano me refiero a manifestar tu interés

por ascender, por tener nuevos desafíos, por ser conside-
rado para un proyecto, e incluso tu interés por recibir un
aumento de sueldo. En mi carrera de 14 años en donde
tuve aproximadamente 10 ascensos y aumentos de suel-
do, no recuerdo ninguna oportunidad en donde mi jefe o
alguien con jerarquía dentro de la empresa, golpeara mi
puerta para contarme que querían que ganara más dinero
y que tuviera un mejor cargo. ¡Sencillamente eso no ocu-
rre!! ¿Sabes por qué? Porque tus superiores tienen pro-
blemas más urgentes que preocuparse por tu bienestar,
plenitud y felicidad.
“Tú eres el principal responsable de tu progreso en

tu trabajo, en tu país, en tu planeta o en cualquier
lugar donde estés” - Claudio Olmedo
~*~
Claudio Olmedo 91
He estado en innumerables ocasiones en reuniones y

conversaciones en donde los que toman las decisiones
de los ascensos y cambios de puesto, discuten acerca del
afortunado que tomará el nuevo cargo. Veo como se les
olvidan muchos nombres, aunque sean bien intenciona-
dos. También he sido testigo cuando alguien propone un
nombre y los demás se preguntan:
-¿Pero esta persona tendrá ganas de ocupar ese nuevo

puesto? A mí me parece que no.
No dejes que eso te pase a ti, asegúrate que en cada dis-

cusión sobre ascensos, promociones, premios y aumen-
tos, tu nombre salga a relucir porque previamente tú “le-
vantaste la mano” y manifestaste tus ganas de tener otras
responsabilidades.
Recuerdo cuando asesoré personalmente a Yanett, una

empleada de un banco que trabajaba en el área informá-
tica. Era una chica muy dulce, inteligente y capaz, le paga-
ban bien, mucho más que a cualquier empleado prome-
dio de Latinoamérica, pero no lograba que el mundo la
viera como líder. Nos reuníamos cada una o dos semanas
vía online y aplicábamos nuestra metodología a su caso
personal.
Cuando le pregunté por su objetivo principal, me co-

mentó que quería ser jefa de un área, ya que hoy no esta-
ba a cargo de nadie y sentía que podía aportar mucho más
desde una jefatura.
Recuerdo que uno de los principales consejos que le

dije fue:
-Yanett, has manifestado tu interés por ser jefe de área

a alguien?
-No, me dijo.
A lo que le respondí:
-Levanta la mano. Pídele un minuto de su total atención

a las personas clave que podrían influir o decidir sobre un
nuevo cargo para ti. Asegúrate de agregarles valor en la
reunión, ser breve pero dejarles muy en claro tu propósito
y tus ganas.
Luego de unos meses Yanett me llamó muy emociona-

da, contándome que había una oportunidad de ser jefa de
un área y que postularía. Finalmente consiguió el puesto,
apoyada por todas esas personas que sabían de antema-
no que ese puesto sería para ella.
Levantó la mano y los demás la vieron.
¿Pero específicamente qué es levantar la mano?
Te doy algunos ejemplos prácticos:
1. ACÉRCATE A LAS PERSONAS CLAVE.

Recuerda que el cargo no hace al líder, así que puedes
liderar e influenciar positivamente a alguien con una jerar-
quía mayor a la tuya. Pide un tiempo a quienes podrían
ayudarte y darte su voto. Coméntale sobre tus intencio-
nes, sobre tus sueños y déjales saber claramente que tú
estás disponible para desafíos mayores.
2. PIDE UN CONSEJO.
Al contrario de lo que piensa la mayoría, las personas
que tienen más jerarquía que tú están ansiosas por que
Claudio Olmedo 93
les pidas sus consejos de vida. Realmente quieren ayu-

darte, porque al acercarte a ellos estás reconociendo su
cargo, sabiduría, experiencia, inteligencia o cualquier cosa
por la que te acercas y la gente está hambrienta de un
poco de reconocimiento, no importando el nivel que ten-
ga. Es decir, además de llevarte un consejo y ganarte su
simpatía les agregas valor, que es justamente la misión
principal de un líder.
3. ACTÚA COMO EL LÍDER QUE QUIERES QUE LOS

DEMÁS VEAN.
Otra pregunta que le hice a Yanett fue “¿Tú luces como
la jefa de área que quieres ser?” y su respuesta fue no.
Trabajamos en su corporalidad y también le pedí que su-
tilmente cambiara su vestimenta. A los pocos meses las
personas le decían “ese puesto disponible es justamente
para ti”.
Es un error pensar que lucirás como líder cuando lo

seas, si esa es tu idea te invito a cambiarla, porque cuando
tu nombre salga mencionado en una reunión de posible
ascenso, las personas dirán “no lo imagino en ese cargo”.
Obvio, si ya los acostumbraste a verte de otra manera. No
te olvides que tú entrenas a la gente a tratarte exactamen-
te como les enseñaste a hacerlo.
“Tú entrenas a la gente a tratarte exactamente

como les enseñaste a hacerlo” - Claudio Olmedo
17 - LA POLÍTICA DEL FAH
Hace unos años cuando iniciamos nuestro programa de

hablar en público con impacto, notamos que habían algu-
nos ejercicios en donde se perdía mucho tiempo. Cuan-
do pedíamos salir adelante a los participantes para que
dictaran una charla y pudiéramos evaluarlos, a la hora de
decirles los detalles que debían mejorar, las personas se
sentían atacadas y comenzaban a hacer las dos activida-
des favoritas de las víctimas; Culpar y justificarse. Si les
decíamos que debían hablar más fuerte comenzaban a
justificarse con que estaban resfriados y con dolor de gar-
ganta. Si les decíamos que debían pararse derechos cul-
paban a sus zapatos, etc, etc. Fue tanto el tiempo que per-
díamos escuchando justificaciones que decidimos crear el
concepto del FAH y lo explicábamos a principio de cada
entrenamiento.
El FAH significa “Feedback Amorosamente Honesto” y se

trata de la simple práctica de decir a otro lo que pienso
que debe mejorar, con respeto, amor y honestidad. Por su

parte el otro debe recibir el feedback en silencio y simple-
mente decir “gracias”.
El decir a otro lo que veo que puede mejorar es un acto

de amor en sí mismo. Imagina que te levantas en la ma-
ñana, te arreglas y preparas porque tienes una presenta-
ción importante con tu mejor cliente. Has dedicado mucho
tiempo a cuidar cada detalle de esta actividad y estás muy
confiado en que todo saldrá perfecto. Cuando sales de tu
casa te encuentras con tu vecino que te saluda y cruzan un
par de palabras. Luego llegas a tu oficina y te cruzas con la
secretaria y un par de compañeros. Luego de dar los últi-
mos ajustes a tu presentación, te vas donde tu cliente, rea-
lizas la actividad, vuelves a tu trabajo y en ese momento te
das cuenta de que tienes el cierre del pantalón abierto y se
te ven los calzoncillos.
Luego de sentirte ridículo y pensar que arruinaste tu

importante reunión, pensarías en todas las personas con
las que te cruzaste antes de tu reunión y que no tuvieron
la delicadeza de decirte “tienes el cierre abajo”. Y si con
ganas de enfrentarlos fueras a decirles ¿Por qué no me
dijeron nada? Quizás te responderían:
-Es que no sabíamos cómo decirte, pensábamos que te

sentirías mal.
Así mismo sucede en todo orden de cosas, preferimos

no dar feedback para no herir sentimientos, ni recibirlo
para no sentirnos atacados, cuando el decir a otros lo
que pensamos de ellos es sencillamente un acto de amor.
Piensa en esto, si alguien no te importara ¿Te tomarías la
Claudio Olmedo 97
molestia de decirle lo que puede mejorar? Si no te afecta

directamente, probablemente no.
Así que para ser un líder que atrae en vez de repeler, te

invito a implementar el feedback amorosamente honesto
desde dos posiciones distintas.
1. AL DAR FEEDBACK COMO LÍDER.

Implementa la cultura del “Feedback Amorosamente Ho-
nesto”. Explícale a tu equipo que un punto importante en
la mejora contínua es poder decir a otros lo que creo que
pueden mejorar sin que se sientan atacados y armen un
drama por eso. Explícales que para que esto funcione sim-
plemente deben recibir la opinión sobre ellos y no comen-
zar a justificarse ni culpar a otros. Deben entender que
pedirles que mejoren en algo no significa que no valoras
todo lo bueno que hacen y sé muy claro en decirles que
esperas la madurez necesaria de ellos como para que no
armen una teleserie cuando les muestras puntos que pue-
den mejorar. Cuida siempre hacerlo con amor, respeto y
en un espacio íntimo. Decir lo que pienso no significa que
tengo permiso para ser un idiota. No todos los momentos
ni espacios son los correctos cuando se trata de decirle a
alguien lo que debe corregir.
2. AL RECIBIR FEEDBACK DE TU LÍDER, COMPAÑEROS

O DE TU EQUIPO.
No interrumpas ni te sientas atacado. No es un ataque
a tu persona, aunque tu ego te diga lo contrario. Simple-
mente recibe el feedback y agradece el tiempo y honesti-
dad de quien te dice lo que debes saber. En el caso que
sientas que esta persona no tiene toda la información y

que en realidad se equivoca, agradece y acepta de todos
modos, no vas a perder una pierna por no demostrarle a
esa persona lo equivocada que está.
En unos capítulos atrás te conté que tenía una banda

de rock. Bueno, ahora escribiendo este capítulo te cuento
que ya no la tengo. Iván era el guitarrista principal. No lo
hacía mal, pero claramente debía mejorar ciertos detalles
que no nos permitían avanzar. Un día llegó un segundo
guitarrista, un chico muy tímido pero buenísimo para la
guitarra, mejor que Iván. Nos dimos cuenta que teníamos
un genio jugando como suplemente y esto comenzó a ser
demasiado evidente, hasta yo, que soy un analfabeto de
las cuerdas podía notar que si Iván no mejoraba, debíamos
hacer un cambio en el protagonismo de cada guitarrista.
El problema es que cada vez que en los ensayos pedía-

mos a Iván que corrigiera los ruidos o desafinaciones, cul-
paba a su amplificador, a la acústica de la sala, a los cables
e incluso al calentamiento global. Incluso a veces le decía
que ese no era el solo correcto, y él respondía “es que yo
toco otra versión”, era algo así como que mientras noso-
tros tocábamos “Stairway to heaven”, él estaba tocando
“La Cucaracha”.
Todo era culpa de otros, por lo que sin quererlo, estaba

enviando un mensaje muy claro a través de sus actos; “No
es mi responsabilidad, mejoraré como guitarrista cuando
los planetas estén perfectamente alineados”.
Finalmente hicimos una reunión y fuimos claros con

él, usamos bonitas palabras e incluso le dimos de comer
(como para suavizar el momento), pero no sirvió de nada,
Claudio Olmedo 99
sacó a relucir su actitud infantil, se sintió atacado y armó

un drama peor que teleserie mexicana. Su necesidad de
lucir bien hacía justamente lo contrario, estaba siendo la
piedra en el zapato de cada uno de nosotros.
Recuerda esto, no hay nada peor que una persona que

se justifica y culpa a otros cuando recibe retroalimenta-
ción. Si me dieran a elegir, yo preferiría tener un zorrillo en
mi oficina que a alguien que jamás reconoce ni acepta las
críticas, porque definitivamente este último es muchísimo
más apestoso.
¿Conoces alguien así en tu trabajo u organización? ¿Tie-

nes la madurez y autoestima necesaria para recibir feed-
back y agradecerlo?
Si alguien te dice que nunca se equivoca hay dos opcio-

nes: O es un mentiroso o un extraterrestre. Todos pode-
mos mejorar en algún ámbito de nuestra vida, no somos
producto terminado, y una manera maravillosa de mejo-
rar es escuchando qué tienen que decir los demás sobre ti,
especialmente quienes trabajan más cerca tuyo.
Cuando tengo la oportunidad de que Sandra me acom-

pañe a alguna de mis conferencias, talleres o seminarios,
siempre al finalizar ella me tiene una hoja con apuntes en
donde anotó todo lo que podría haber hecho mejor, es
decir, siempre está lista para el “Feedback Amorosamente
Honesto”. Cuando le pregunto qué le pareció, comienza
a decirme todas las brutalidades que dije, momentos en
donde no fui claro con alguna respuesta, o algún tema
que pude manejar mejor. En ese momento no me pongo
a pensar “no me quiere”, “¿Acaso no vio las cosas buenas
que hice? Ni ninguna estupidez melodramática. Simple-
mente me siento amado porque dedicó su tiempo a ayu-

darme a mejorar.
Obviamente también me dice lo que hice bien, lo que

más le gustó y qué debo repetir a la siguiente. Lo bueno es
que como Sandra también se dedica a lo mismo, cuando
puedo acompañarla también me preocupo de darle “Fee-
dback Amorosamente Honesto”.
¿Cómo podría mejorar si todo el mundo me dijera lo

bien que lo hago? Definitivamente creo en el “Feedback
Amorosamente Honesto”, necesitamos un entorno que
nos muestre lo que nos falta para pasar a un siguiente
nivel y no simplemente personas que por miedo a herir
nuestra débil autoestima nos ocultan cuando andamos
con el cierre abajo. Sería algo como esos participantes de
programas de canto, donde después de hacer el ridículo
haciéndolo pésimo, les preguntan ¿Quién te dijo que can-
tabas bien? Y ellos dicen “mi mamá”.
18 - LIDERAR CON
PREGUNTAS
En nuestras mentorías de liderazgo muchas veces nos

encontramos con personas que tienen terror a que los in-
viten a reuniones de trabajo en donde se hablará de un
tema que no manejan muy bien. Si te pasa lo mismo, este
capítulo es para ti.
Mi amigo Gastón es un argentino que vive en Chile. Tuve

la oportunidad de compartir oficina y algunos proyectos
con él cuando lo invitaron a hacerse cargo de una nueva
línea de negocios de la empresa donde trabajaba.
Algo que aprendí de él y que no tiene idea que me ense-

ñó, ocurrió cuando íbamos a reuniones en donde habían
expertos, gente muy experimentada, directores y perso-
nas con mucho peso en la empresa.
En todas estas reuniones notaba algo muy, muy, muy

curioso. A los pocos minutos Gastón siempre terminaba
siendo el líder de la reunión. ¿Cómo hacía este argentino
para adueñarse siempre del protagonismo, aunque no su-
piera del tema que se hablaba? ¿Y lo mejor, de una mane-
ra sutil y magnética, sin ser agresivo, hablar más fuerte o
golpear la mesa? ¿Qué técnica oculta tenía este hombre o
era un don con el que se nace?
Quería aprender cómo lo hacía así que comencé a ob-

servarlo detenidamente. Ya casi no ponía atención a las
reuniones, ponía atención a su corporalidad, a las pala-
bras que usaba y a todo lo que hacía.
Luego de un par de semanas de observación descubrí

su secreto: Hacía preguntas, así de sencillo. Por ejemplo,
entraba a la sala de reuniones luego de saludarlos a todos,
mirándolos a los ojos y con una gran sonrisa. Luego escu-
chaba por unos minutos y hacía preguntas como:
-Qué interesante lo que dices ¿Me puedes contar más

sobre eso?
-¿A qué se refieren con eso? ¿Cómo funciona ese

proceso?
O…
-¿Cómo están haciendo esto que ha funcionado tan bien?
En unos cuantos minutos todos en la sala miraban a

Gastón cuando hablaban, se dirigían a él para explicarle,
y se transformaba en una de las personas más impor-
tantes de la reunión porque había estado liderando con
preguntas.
Claudio Olmedo 103
Esa misma técnica se la he enseñado a algunas perso-

nas, especialmente quienes son buenos técnicamente
pero necesitan fortalecer sus habilidades interpersonales.
Les digo, acepta todas las reuniones en donde no sabes

del tema, y si no te invitan a ninguna, invéntalas tú! Final-
mente se sorprenden del poder de liderar con preguntas.
Incluso puedes hacerlo como un juego y divertirte en el
proceso.
Recuerdo otra oportunidad cuando Carlos, el gerente

de una empresa pequeña, nos contaba que su gente no
entendía las instrucciones técnicas. Les explicaba por lar-
gos momentos todo lo que había que hacer y luego les
preguntaba:
-¿Alguna duda?
A lo que los demás respondían:
-No.
Pero finalmente la gente no hacía lo que este gerente le

había pedido.
Así que sugerimos a Carlos liderar con preguntas. Le en-

señamos que el líder no es el de las buenas respuestas, es
el de las buenas preguntas y lo invitamos a hacerlo de la
siguiente forma:
1. PLANTÉALES UN PROBLEMA QUE RESOLVER.

Cuando te dirijas a tu equipo plantéales un problema,
por ejemplo, “nuestro cliente está disconforme por la cali-
dad de la última entrega”.
2. HAZLES PREGUNTAS.
Cuando haces preguntas despiertas el cerebro de quien
te escucha y lo transformas en un interlocutor activo, no
en un simple receptor de mensajes. No le digas a la gente
lo que tiene que hacer todo el tiempo. Recuerda que el
líder no es el que tiene todas las respuestas y podría sor-
prenderte las creativas propuestas de la gente que trabaja
contigo. Hazles preguntas como por ejemplo, “¿Qué solu-
ción se les ocurre para este tema?”
3. DALES EL CRÉDITO.
En nuestros entrenamientos de hablar en público, en-
señamos a los nuevos conferencistas a que si alguien del
público da una buena idea, lo reconozcas y hagas esa idea
como suya ¡No importa si tú ya lo habías pensado! Permi-
te que las mejores ideas sean las de la gente que trabaja
contigo, felicítalos y no digas cosas como “ahhh si, ya lo
había pensado” porque si tu equipo siente que la solución
es suya, emocionalmente tiene un significado mucho más
poderoso.
4. COMPROMÉTELOS.
Ahora que los lideraste con preguntas y salieron varias
soluciones incluyendo las que tú sugeriste también, para
enfrentar el desafío que tienen, pregúntales por plazos, fe-
chas, calidad de la solución, etc. Deja que ellos se compro-
metan y tú simplemente coméntales si estás de acuerdo
con el plazo planteado o no. Recuerda la ley de la cohe-
rencia, no es lo mismo que tú lo digas a que ellos lo digan.
Se comprometerán mucho más porque no es algo que tú
Claudio Olmedo 105
les ordenaste hacer, es algo que ellos se comprometieron

a hacer y aunque no lo parezca, tiene una pequeña gran
diferencia.
5. LAS 3 PREGUNTAS MÁGICAS.

Algo muy importante que muchos líderes pasan por alto
es hacerle seguimiento a estos compromisos. Si no lo ha-
ces, le estás transmitiendo a tu gente que en realidad el
tema no es tan importante.
Hay tres preguntas que siempre debieras tener en men-

te luego de pedirle a tu equipo que se comprometa con
algo.
¿Cómo vas?
Esta la repites muchas veces dependiendo la importan-
cia y duración del plazo. Si se comprometieron con algo
para mañana, no vas a estar preguntándoles esto a cada
momento, pero si el plazo del compromiso es de semanas,
meses o años, quizás deberías hacer esta pregunta varias
veces.
¿Cómo te ayudo?
Debes estar siempre dispuesto a tender una mano a tu
equipo. Y con esto no me refiero a que “te pongas las bo-
tas y tomes la pala”, quiero decir que debes estar atento a
darles la mayor cantidad de herramientas, información y
recursos que te sean posibles para que tu equipo cumpla
su misión con éxito.
¿Cómo te fue?
Cumplido el plazo debes pedir la rendición de cuen-
tas, es decir, que te muestren el resultado. Si hiciste cada
punto de la manera correcta, les planteaste el problema,
los hiciste parte de la solución y estuviste presente en el
proceso preguntando los avances y ofreciendo ayuda, lo
más probable es que la tarea encomendada esté lista, de
lo contrario, debes averiguar qué pasó, fijar nuevos plazos
si es necesario, y dar feedback amorosamente honesto a
quien corresponda.
~*~
“El líder no es el de las buenas respuestas, es

el de las buenas preguntas” - Claudio Olmedo
19 - ¿QUIÉN DIJO
FRUSTRACIÓN?
Si eres un líder comprometido y proactivo probablemen-

te sientes que todo el mundo avanza más lento de lo que
te gustaría. Pareciera que a nadie le importan las cosas
tanto como a ti, y el éxito de un proyecto, cumplir con los
plazos, la calidad de un producto o proceso, o lograr las
metas pareciera ser una preocupación exclusivamente
tuya.
Te tomas en serio tu trabajo, das el 100% de ti para que

las cosas sucedan, pero siempre hay alguien que está en
una sintonía completamente distinta y pareciera no im-
portarle demasiado.
Al ver este tipo de personas, dime la verdad ¿Te dan ga-

nas de hacerles cariño con un zapato? A mí sí, pero me las
aguanto porque soy un líder.
O imagina que estás totalmente determinado a que este

sea el mejor año de tu empresa u organización. Planifi-
caste, te preparaste y organizaste un equipo de lujo para
lograr tu propósito. Sin embargo, el mercado, la economía
o el clima parecieran estar contra tus planes y arruinan tus
ambiciones.
Al experimentar este tipo de situaciones, dime la verdad

¿Te dan ganas abandonar el barco? A mi sí, pero también
me las aguanto porque soy un líder.
Ambos tipos de situaciones pueden describir algo que

te pasa o te ha pasado, probablemente has explotado o te
has sentido traicionado, herido o simplemente desalenta-
do. Es completamente normal, sin embargo el cómo ma-
nejas esas sensaciones marca toda la diferencia entre una
persona que atrae o repele.
¿Cómo manejas la frustración?
En mis 14 años en el mundo corporativo y en más de 20

años de trabajar con equipos, lamentablemente he visto
personas muy inteligentes y capaces, pero que no saben
manejar la frustración.
Quieren hacer bien las cosas, pero ese sentimiento de

decepción y desilusión que les genera la imposibilidad de
satisfacer sus deseos, por más bien intencionados que
estos sean, los hace perder el control y sufrir más de lo
necesario.
Una pésima idea para manejar la frustración sería tener

bajas expectativas. No hagas caso de los pesimistas que
prefieren no soñar para no sentirse decepcionados. Eso
Claudio Olmedo 109
no es manejar la frustración, es arrancarse de la frustra-

ción, que es algo muy diferente.
¿Has visto el test del malvavisco? Se trata de un experi-

mento hecho con niños en un jardín infantil. A cada uno
se le regaló un malvavisco con la instrucción de que si al
pasar quince minutos aún no se lo habían comido, les re-
galarían otro.
Bastó con que los adultos salieran de la sala para que la

mayoría de los niños se comieran el malvavisco. Sin em-
bargo hubo algunos que a duras penas aguantaron estoi-
camente los quince minutos y al volver los adultos recibie-
ron el segundo malvavisco como premio a su espera.
Lo increíble es que se les hizo un seguimiento a estos

niños y en la edad adulta quienes eran más felices, prós-
peros y exitosos eran exactamente los que se habían
aguantado los quince minutos. El posponer la gratificación
parecía una cualidad del éxito.
Vivimos en un mundo de inmediatez, todos queremos

las cosas de inmediato y muchas veces no nos entregamos
al poder de los procesos. Nada realmente significativo se
logra en un día, por lo que te recomiendo enamorarte de
cada proceso que vives en vez de querer que todo el mun-
do vaya a tu velocidad.
¿Esto quiere decir que no puedo andar rápido?
Puedes ir a la velocidad que quieras, pero si el ver que

no todos pueden seguir tu ritmo te produce sufrimiento,
sería mejor que cambiaras la estrategia porque el que su-
fras por ello no está funcionando. Revisa si te estás sin-
tiendo frustrado por expectativas irreales a través de las

siguientes preguntas:
1. ¿Te comportas de manera impulsiva, impacien-
te y exageradamente exigente?
2. ¿Buscas satisfacer tus necesidades de forma
inmediata?
3. ¿Tienes una baja capacidad de flexibilidad y
adaptabilidad a los cambios?
FRUSTRACIÓN Y AGRESIÓN
Un estudio realizado por Barker, Dembo y Lewin en
1941 probó la estrecha relación entre frustración y agre-
sión. Una persona que se siente frustrada tienen dificulta-
des para controlar sus emociones, y una persona que no
maneja sus emociones puede agredirse o agredir a otros.
Esta agresión no necesariamente implica violencia física,
pero de todas maneras es altamente nociva para todos
los involucrados.
Revisa si te estás sintiendo frustrado y tiendes hacia la

agresión a través de las siguientes preguntas:
1. ¿Reaccionas de forma explosiva con ataques
de ira o tristeza extrema cuando obtienes un
resultado diferente?
2. ¿Sientes que están justificados esos momentos
donde pierdes el control?
3. ¿Crees que tienes tendencia a sufrir de ansie-
dad o depresión ante los conflictos o grandes
dificultades?
Claudio Olmedo 111
4. ¿Piensas que por ser el jefe todo gira a tu alre-

dedor y mereces todo aquello que demandas?
5. ¿Te cuesta aceptar que no siempre se da todo
lo que deseas?
Probablemente tus padres te dieron todo lo que desea-
bas en tu niñez, pero ya eres grande, estás en el mundo
real y ya es hora de influir positivamente en los demás
para lograr acuerdos tipo ganar-ganar, ya que un líder que
inspira, y que atrae en vez de repeler, maneja con maes-
tría su frustración, conoce sus emociones y no deja que
éstas lo saquen de su centro, reconoce las emociones en
los demás, es empático y sabe exactamente cómo contro-
larse cuando la frustración toca a su puerta.
En 1995 Daniel Goleman popularizó el término “Inteli-

gencia Emocional” con su libro del mismo nombre que co-
menzó a crear consciencia de la importancia del manejo de
las emociones en tu vida personal y profesional. Goleman
dice que hay cinco pasos para manejar las emociones:
En el plano personal:
1. Autoconocimiento: Reconocer tus propias
emociones.
2. Autorregulación: Aprender a administrar o
manejar tus emociones.
3. Automotivación: No depender de otros para
motivarte.
En el plano social:
4. Empatía: Reconocer las emociones de los
demás.
5. Habilidad social: La capacidad de convivir con
otros en armonía.
Y tú ¿Cómo manejas la frustración?
~*~
“Cualquiera puede enfadarse, eso es algo

muy sencillo. Pero enfadarse con la persona
adecuada, en el grado exacto, en el momento
oportuno, con el propósito justo y del modo
correcto, eso, ciertamente, no está al alcance
de todos porque no es fácil.” – Aristóteles
Claudio Olmedo 113
Querido amigo y amiga, espero que estas 19

maneras de inspirar en vez de repeler, hayan
despertado en ti ese líder que estaba dormido.
De todo corazón creo que si aplicas estos
conceptos tu vida va a dar un salto cuántico,
no de un día para otro, sino mediante un
proceso de crecimiento continuo.
~*~
Haz de tu organización algo extraordinario.
Con amor, Claudio Olmedo.

SOBRE EL AUTOR
Claudio Olmedo es chileno, entrenador de programas

de transformación personal, especialista en Aprendizaje
de Alto Impacto y miembro del equipo internacional de
coaches, conferencistas y mentores de John C. Maxwell,
autoridad #1 en temas de liderazgo.
Claudio ha trabajado con Compañías como: Cen-

cosud, Remax, Samsung y Scotiabank entre otras en
Latinoamérica.
Si quieres contratar a Claudio o a un miembro de su

equipo para impactar los resultados de tu empresa u or-
ganización contáctanos a info@accionglobal.cl

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CLAUDIO OLMEDO

Registro de Propiedad Intelectual de Safe Creative Código:

No se puede reproducir ninguna parte de este libro en forma escrita,

Aunque se tomaron todas las precauciones para verificar la exactitud

Los libros se pueden comprar poniéndose en contacto con el

Dedicado a los peores jefes que tuve cuando fui

empleado, esos que no sabían lo que hacían, que

me perjudicaron, que no cumplieron sus acuerdos,

los que fueron arrogantes, abusivos, injustos,

torpes y obsoletos. Ahora entiendo que al igual que

yo, tenían miedo y hacían lo mejor que podían.

A QUIÉN LE HAS GANADO CLAUDIO?.............................. 9

2 - ERES UN LOBO SOLITARIO?....................................... 23

3 - ¿cuán influyente eres?................................................ 27

5 - Cómo liderar a tu jefe................................................. 35

6 - ¿Eres el eslabón más débil?....................................... 41

7 - Hazles ver su valor...................................................... 45

8 - Atraes lo que eres....................................................... 49

9 - ¿Eres imán o repelente?............................................. 53

10 - ¿Tienes a mano tu GPS?........................................... 59

11 - Visión panorámica v/s miopía................................. 65

12 - Tú eres la fuente de energía.................................... 69

14 - ¿De qué tamaño son tus problemas?..................... 79

15.- ¿Cuál es tu plan de crecimiento?............................. 83

17 - La política del FAH..................................................... 95

18 - Liderar con preguntas............................................ 101

19 - ¿Quién dijo frustración?......................................... 107

SOBRE EL AUTOR............................................................ 115

A mis padres Marta y Elías por esas poderosas

En mi país cuando quieres conocer las credenciales o

Fui papá de Francisca a los diecinueve años. Cuando mis

Aunque vengo de un origen bastante humilde y mi pa-

Siempre fui bastante observador, era muy bueno para

Esta capacidad de observación me ha acompañado has-

Comencé en uno de los cargos de más baja jerarquía

Gran parte de esto se lo debo a mi capacidad de obser-

ya agradezco a toda esa gente que ni siquiera sabe todo lo

Mirando hacia atrás creo que no fui ni el más inteligente,

Hubo una oportunidad en la que trabajaba como ayu-

Me acerqué a él y como siempre andaba ocupado, le

¿Cómo es que un joven con menos de un año de anti-

nera natural, como una especie de Forest Gump que no se

Luego de ese gran triunfo, que me hizo ser más conocido

¿POR QUÉ NO PEDÍ UN FERRARI?

Y sobre eso te quiero invitar a aprender en este libro. In-

Ser jefe solo te da un título en un contrato, pero ser un

Y cuando a algunos de mis clientes les hablo sobre influir

estás pensando lo mismo te invito a entender esta peque-

Influir positivamente = Liderazgo inspirador.

Manipular = Liderazgo negativo.

¡Bienvenido al barco del liderazgo inspirador!

La coherencia encanta, atrae, sorprende positivamente

La manera en que una persona afronta su día a día dice

PERO ¿QUÉ ES LA COHERENCIA?

tamente relacionados eres una persona coherente. Si no

Pero para ser sinceros, no es fácil ser una persona co-

1.- LA COHERENCIA REVELA TU COMPROMISO:

Una cosa es lo que dices y otra lo que haces. Si ambas

Esta coherencia se refleja en todo lo que hacemos. Por

comprometidas” con generar más dinero, tener más salud

Así muchas personas dicen estar comprometidas con su

2.- TÚ ELIJES SER COHERENTE, NO ES ALGO QUE TE

Uno de los campos de entrenamiento más efectivos para