Les stratégies d’alliance

1
I Définitions
II Enjeux stratégiques
III Eléments clés d’une alliance

2
I Définitions

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 LES OPTIONS D’ALLIANCE

Les alliés apportent des actifs:

de même nature de nature différente

pour mettre sur le marché

un même produit des produits propres à

commun chaque allié

Alliance additive Intégration conjointe Alliance de

complémentarité
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 LOGIQUE CONCURRENTIELLE
DES ALLIANCES

Intégration conjointe Additive Complémentaire

Moteur Peugeot/Toyota, Disney/Pixar

BMW/Peugeot C1, 107, Aygo

Effets de taille sur un La concurrence est La concurrence directe

stade amont ou aval de la profondément affaiblie est évitée par
filière d’activité car différentiation différenciation,
retardée complémentarité des
La concurrence peut actifs
rester frontale

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 Les stratégies
d’alliance

L’alliance entre organisations concurrentes prend trois formes

principales :
- L’alliance de complémentarité : deux ou plusieurs
concurrents mettent en commun des ressources et des compétences
complémentaires
- L’alliance d’intégration conjointe : les alliés joignent leur
capacité pour développer une activité qu’aucun aurait été capable
de développer isolément
- L’alliance additive : les organisations rassemblent leur force
pour atteindre une visibilité et une taille augmentant les chances de
succès du projet

6
II Les enjeux stratégiques

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 Les avantages de l’alliance
additive

Quelle stratégie pour les alliances ?

• Les alliances additives relèvent d ’une logique

défensive de protection de marché, de compensation
d’un désavantage.

• Les alliances de complémentarité relève d’une

logique offensive de conquête de nouveaux
marchés.

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 Les avantages de l’alliance
additive

• Elle permet d’atteindre une taille critique par addition

d’actifs

• Elle assure des économies d’échelle

• Elle additionne des débouchés commerciaux

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 Les avantages de l’alliance
complémentaire

• Cette alliance permet une expansion internationale

simultanée dans de nombreuses régions du monde

• Le groupe concentre ses ressources sur les activités

stratégiques correspondant à ses compétences clés.

• Les savoir-faire périphériques sont délégués à des

partenaires choisis.

• L’entreprise peut donc multiplier les projets d’innovation

avec différents partenaires
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 Les avantages de l’alliance
complémentaire à l’international

• Elle permet de pénétrer des marchés émergents

« inaccessibles » sans JV et à moindre coût.

• L’entreprise limite ses investissements exigés par une

implantation autonome.

• L’apprentissage du nouveau marché est rapide grâce

à la contribution des alliés.

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 Quels inconvénients
pour les alliances ?

• Toute alliance fait naître un risque de transfert de

compétences.

• Une alliance complémentaire favorise ces transferts

de savoir faire.

• Un allié peut s’enrichir du potentiel technologique

et/ou commercial de l’autre et être incité à quitter
l’alliance pour jouer seul.

Opportunisme

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III Les éléments clés d’une alliance

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 LES ALLIANCES STRATEGIQUES : une
gestion du compromis ?

• Une formulation des objectifs de l’alliance et de la

répartition des tâches.

sert de référence aux salariés des deux organisations.

conditionne la construction et le maintien des relations que va générer
l’alliance.
• La définition et l’obtention d’un certain niveau de
performance.

implique la volonté d’échanger des informations sur la performance
respective des partenaires.

inclut des objectifs, des structures de gouvernement et des arrangements
organisationnels explicites, en particulier en ce qui concerne les fonctions
transversales communes aux alliés.

n’exclut pas la flexibilité dans la gestion de l’alliance, notamment en fonction
du contexte.

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 LES ALLIANCES STRATEGIQUES : une
gestion du compromis ?

• La définition d’indicateurs de résultats permet d’assurer la

compatibilité culturelle à un double niveau (culture entreprise
et culture pays).

Carlos Ghosn (2005) « La qualité, les coûts et les délais signifient la même chose autour
du globe. Tout le monde compte de la même façon et les nombres ont le même sens et la
même valeur ».

• La confiance dans le partenaire est essentielle. Elle est

générée par deux types de croyance :

croyance que l’autre partie dispose de l’expertise nécessaire pour réaliser les objectifs
de l’alliance (aspect compétences).

croyance que le partenaire a l’intention de consacrer tous les efforts possibles à
l’optimisation du gain relationnel (aspect motivation).

Une perte de confiance en terme de compétences (potentiel innovation insuffisant) ou en
terme de motivation (efforts de communication limités) peut être à l’origine d’une rupture de
la relation de coopération (Bueno Merino, 2006).

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 LES ALLIANCES STRATEGIQUES : une
gestion du compromis ?

• Négocier avec précision la nature et la durée de

l’utilisation des compétences

• Fixer les modalités de prise de décision

• Veiller au transfert involontaire de savoir faire

• L ’alliance complémentaire se solde le plus souvent par

une prise de contrôle des activités communes de la JV

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 Bibliographie

Baker G., Gibbons R., Murphy K.J. (2002), “Relational Contracts and the Theory of the Firm”,
Quarterly Journal of Economics, Vol. 117, No. 1, p. 39-84.
Bueno Merino P. (2006), « Le contrôle de l’intermédiaire local dans l’accord de portage commercial :
analyse du rôle et des antécédents de la confiance », Finance Contrôle Stratégie, vol.9, n°1,
p.97-134.
Carpenter M.A., Sanders W.G. (2007), Strategic management: a dynamic perspective,
Pearson/Prentice Hall.
D’Aveni R. A. (1999), « Strategic supremacy through disruption and dominence », Sloan
Management Review, Spring, p.127-135.
Garrette B., Dussauge P. (1995), Les stratégies d’alliance, Les Editions d’organisation, Paris.
Ghosn C. (2005), « Creating value across cultures : the Renault-Nissan case », Entreprises et
Histoire, n°41, Décembre.
Institut Service Entreprise, 2007.
Nalebuff B., Brandenburger A. (1996), La coopétition, une révolution dans la manière de jouer
concurrence et coopération, Village Mondial, Paris.
Porter M.-E.(1986), L’avantage concurrentiel, InterEditions, Paris.

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