En t. Gestión de la Tecnología J., Vol. 13, Nos.

5/6, 1997 511

El concepto de efectividad en la selección de proyectos de I + D

Mushin Lee y Kiyong OM

Departamento de Gestión y Políticas, Corea del Instituto Avanzado de Ciencia y

Tecnología, 373-1 Kusong-dong, Yusong-ku, Taejon 305-
701, Corea del Sur

Resumen: El concepto de efectividad en la selección de proyectos de I + D se propone en este artículo. La eficacia se

define como el grado de solapamiento entre los tres conjuntos de elementos, es decir, los elementos de los
proponentes de un proyecto de I + D consideran importantes, los elementos de los evaluadores de la propuesta tienen
en cuenta, y los elementos que los altos directivos perciben sustancialmente afectar el éxito y el fracaso de los
proyectos.

A continuación, la utilidad potencial del concepto se demuestra mediante su aplicación a los datos de Corea. El
resultado muestra que un análisis significativo con respecto a la diferencia en la eficacia entre los centros de I + D
pública y privada y se puede hacer.

palabras clave: Eficacia; propuesta; la selección de proyectos; I + D instituto.

Referencia a este papel debe ser realizado como sigue: Lee, M. y Om, K. (1997) 'El concepto de eficacia
en I + selección de proyectos D, En t. J. Gestión de la Tecnología, Vol. 13, Nos. 5/6, pp.511-524.

Notas biograficas: Mushin Lee recibió su BL y MPA de la Universidad Nacional de Seúl en 1964 y
1970 respectivamente. Recibió su PhD.degree de la Universidad Carnegie Mellon en 1977. En la
actualidad es con Corea del Instituto Avanzado de Ciencia y Tecnología (KAIST).

Kiyong OM recibió su licenciatura y maestría en Ciencias de la Gestión de KAIST en 1991 y 1993,

respectivamente. Ahora es un estudiante de doctorado del Departamento de Gestión y Políticas, KAIST.

_____________________________________________________________

1 Los estudios de selección de proyectos de I + D

La importancia de la fase de selección de proyectos de I + D en la gestión de proyectos de I + D ha sido reconocido por un

buen número de estudiantes de I + D de gestión. Cientos de documentos que examinan los métodos de evaluación y selección
de proyectos y prácticas se han publicado [15]. El nivel de madurez de la disciplina es, sin embargo, todavía lejos de ser
'positiva' en el sentido de que las técnicas cuantitativas se han utilizado raramente debido a los problemas inherentes a la I + D
de selección de proyectos. Los problemas son las dificultades para estimar los datos de entrada; las dificultades en la
construcción de modelos debido a la compleja interdependencia entre las variables; múltiples objetivos secuenciales y
jerárquica del proceso de toma de decisiones, y en conflicto; las dificultades en el tratamiento de datos no econométricos; las
dificultades para convencer incrédulos gestores de I + D para reconocer el valor de la Ciencia de la Administración; las
dificultades en la ejecución del proceso de implementación compleja; y, la incertidumbre sobre el futuro entorno empresarial y
no transparente y la respuesta del mercado a largo plazo [6-10]. Como un

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En consecuencia, la mayor parte de los estudios empíricos muestran que a pesar de la avalancha de documentos sobre la selección de proyectos,

sólo un pequeño número de los métodos cuantitativos han sido utilizados por los gestores de I + D, mientras que los métodos clásicos financieros

(período de retorno, valor actual, la tasa interna de retorno, análisis coste / beneficio, etc.) o fácilmente comprensibles métodos, tales como métodos

de la lista de verificación y de puntuación, se han adoptado ampliamente para la selección de proyectos [11-13].

Para cerrar la brecha entre los modelos de selección de proyectos de I + D y la realidad de campo, numerosos intentos se han hecho con
respecto a los problemas específicos mencionados anteriormente. Una nueva corriente de investigación en modelos de selección de
proyectos de I + D surgió en la década de 1970 en respuesta a la necesidad de una mayor atención en el contexto de la organización en la
que se toman las decisiones [14]. El nuevo enfoque busca visión en lugar de los resultados y se centra en el proceso de decisión. En
contraste, la filosofía que subyace modelos clásicos es que el resultado es más importante que los medios por los cuales se obtiene un
resultado. Como resultado, estos modelos se refieren sólo a los resultados y, en general han ignorado el proceso mediante el cual se
seleccionan los proyectos en organizaciones reales. Souder y Mandakovic [15] también señalaron el hecho de que los modelos clásicos
comportamiento de las personas ignoradas en contextos organizacionales. Toma de decisiones en las organizaciones es jerárquica, y muchas
partes diferentes de la alta dirección hacia abajo para el personal de gestión de proyectos están a menudo involucrados en la selección de
proyectos. Sugirieron que cada persona involucrada debe estar al tanto de las necesidades de los demás, dispuestos a compartir
abiertamente la información, dispuesto a ceder, y agradecido de los objetivos más amplios de la organización

vis a vis él / ella misma. De este modo, mediante la recopilación de toda la información difundida a través de toda la organización,
mediante la inducción de las personas involucradas en los diferentes niveles y departamentos de la organización para participar en el
proceso de toma de decisiones, y mediante la integración de diferentes perspectivas, un consenso de organización y compromiso de
adoptar una decisión definitiva ser logrado. Souder y Mandakovic recomienda el uso de Q..sorting y (NI) proceso de interacción
nominal de decisión [16 -17] como ayuda en la decisión de comportamiento (BDA) para actualizar los modelos clásicos y el uso de
modelos jerárquica descentralizada (DHM) para facilitar la comunicación entre los niveles jerárquicos o departamentos [18-19].

Costello [10] y Hall y nauda [20] presentan un enfoque práctico para la selección de proyectos de I + D, que intenta recopilar
más sistemáticamente la información existente en varias partes de la organización en lugar de sintetizar las previsiones a través
del modelado. El enfoque divide los niveles de gestión en tres categorías de la alta dirección, mandos intermedios, y la
investigación y el personal técnico, y permite que diferentes partes de la organización para evaluar diferentes aspectos de los
riesgos de I + D.

Otra corriente importante en la selección de proyectos de I + D proviene de la utilización de datos empíricos en desarrollar y validar
el enfoque del modelo de puntuación. Durante los últimos 20 años, muchos investigadores han estudiado el desarrollo de nuevos
productos y han sugerido diversas directrices para aumentar la probabilidad de éxito en el desarrollo de nuevos productos. En particular,
las investigaciones de éxito / fracaso han arrojado más luz sobre el desarrollo de un modelo de selección de proyectos, así como en las
claves de éxito de nuevos productos [21-23]. Cooper [24] presenta un nuevo modelo de selección de productos derivada empíricamente
y validado usando 195 proyectos de nuevos productos reales mediante la comparación de 102 éxitos con 93 fracasos. Especialmente,
Cooper y Kleinschmidt [25] observa las diferencias entre los nuevos éxitos de productos, fracasos y 'kills', así identificado las variables
que discriminan entre ganadores y perdedores, y las características que se utilizan en las decisiones de selección, y también identificaron
áreas potenciales de debilidades en las decisiones de evaluación. Con la inclusión de proyectos 'muertos' como una tercera sub-conjunto
de proyectos, que podían obtener información adicional acerca de las razones del éxito / fracaso y obtener una indicación de qué criterios
fueron utilizados por los administradores de
 El concepto de efectividad en la selección de proyectos de I + D 513

haciendo go / matar decisiones. En general, estos dos estudios empíricos sugieren que los gerentes deben probar la validez de las variables de

detección basados ​en investigaciones previas sobre los factores de éxito / fracaso.

2 Las decisiones de selección de proyectos de I + D

En cuanto a la selección de proyectos de I + D, la alta dirección se enfrenta a dos grandes problemas de toma de decisiones. Uno de
ellos es el problema de la adopción de un método de selección adecuado que se espera para identificar los proyectos que
conduzcan a hment consumados efectiva de los objetivos de la organización. El otro es el problema de decidir si el método de
selección adoptado está realmente funcionando correctamente en términos de competencia y eficacia operativa. En cuanto al primer
problema, los documentos descriptivos sobre los modelos de selección y los informes de campo deben ser útiles. En algunos casos,
la literatura sugiere modelos específicos en vista de las características de las organizaciones y proyectos [26-29]. En cuanto a este
último problema, no hay medios conducentes. Sólo cuando el rendimiento de un instituto de I + D se encuentra en circulación, o se
percibe que contribuye significativamente a la rentabilidad y el volumen de ventas de la empresa, podemos conjeturar que el método
de selección de proyectos de I + D del instituto es eficaz. Debido a que el rendimiento de I + D se consigue de una forma
multiplicativa de los resultados de las etapas consecutivas a partir de la generación de ideas para la comercialización, el hecho de
que las actividades de I + D producen salidas valioso para la empresa significa que la selección de proyectos de I + D había sido
eficaces [30 -31]. Sin embargo, cuando una salida de I + D no contribuye a la empresa, es difícil detectar la etapa (s) problemática
debido a una amplia gama de factores que influyen participa a lo largo de las etapas de desarrollo del proyecto. Así que necesitamos
instrumentos para medir la eficacia en cada etapa. Para la etapa de selección de proyectos,

Como un esfuerzo para satisfacer esta necesidad, queremos proponer un concepto, a saber, la eficacia de la selección de proyectos de
I + D que se basa en el método de toma de decisiones de la organización y el estudio empírico sobre los factores de éxito / fracaso, y para
mostrar, mediante el análisis de Corea datos, que el concepto es potencialmente útil para los gestores de I + D. En este documento, se hace
hincapié en el desarrollo del concepto y la aplicación de la misma a una situación real, y no a la identificación de los factores de selección de
proyectos y los factores de éxito / fracaso en los institutos de Corea I + D.

3 Eficacia en la selección de proyectos de I + D

Proponer proyectos de I + D, investigadores u otros proponentes tener en cuenta algunos elementos que se consideran importantes. Para evaluar y
aceptar las propuestas de proyectos de I + D, una decisión debe ser hecha sobre la base de los elementos que los evaluadores de las propuestas
consideran importantes. También existen los elementos que afectan sustancialmente el éxito y el fracaso de los proyectos, y por lo tanto la alta
dirección percibe a ser importante. Llamemos a los elementos considerados importantes por los investigadores u otros proponentes A-artículos, los
que se consideran importantes por los evaluadores B-elementos, y los elementos de éxito / fracaso percibido C-artículos. Y expresemos el conjunto
de A-Los artículos como A, de B-B, los artículos como el de la C-Los artículos como C, y el y un conjunto de A y B y C como D. Supongamos que A,
B y C -Los artículos son completamente solapamiento
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(D = A = B = C), es decir, los elementos que se consideran importantes en la propuesta de un proyecto por los proponentes, los artículos
considera importante en la aceptación del proyecto por parte de los evaluadores, y los elementos de éxito / fracaso percibido críticamente
relevante por los altos directivos son todos idénticos. Entonces podemos decir que el sistema de selección de la organización es el más
eficaz en el sentido de que los investigadores están motivados para llevar a cabo el proyecto, y los evaluadores y los gestores para
apoyarlo. Si el conjunto de la superposición (Y conjunto) de A, B y C- artículos es nulo (D = {}), también se puede decir que el sistema de
selección en curso de la organización es totalmente ineficaz en la selección de un proyecto. Así, podemos pensar en un concepto de
selección de proyectos de I + D efectiva. Llamemos a este concepto 'la eficacia de selección', y la definimos como 'el grado de
solapamiento de A -, B y C de elementos'.

Ahora, con los tres conjuntos de elementos, podemos pensar en varios casos, como se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1 Clasificación conceptual del grado de eficacia en la selección de proyectos de I + D

A y B temas que se B y C Los productos C y A-temas que se

superponen que solapa superponen
O casel O O 1)
Caso 2 O X X 2)
Caso 3 X O X
case4 X X O
Case5 X X X
Notas: 1) 'O' representa los dos conjuntos son en su mayoría de superposición.

2) 'X' indica los dos conjuntos son en su mayoría diferente.

En el caso 2, los elementos considerados importantes por los proponentes y los de los evaluadores se superponen, por lo
tanto, la selección será rápida, y los investigadores estarán más motivados y comprometidos como su idea es apoyada por los
evaluadores. El esfuerzo puede no conduce al logro de los objetivos de la organización, sin embargo, como C-artículos son
diferentes. Los recursos de la organización precioso y escaso son para ser desperdiciado a través de la selección de proyectos de I
+ D inadecuada y la asignación de los recursos sin propósito de I + D. Se requiere la comprensión y adaptación a los elementos de
éxito y fracaso por parte de los proponentes y evaluadores.

En el caso 3, los investigadores están proponiendo proyectos que los evaluadores y los altos directivos no compran. Los
evaluadores tienen que decidir si seleccionar o rechazar una propuesta evaluada como menos preferido desde su punto de vista,
y este proyecto, si está activa, no contribuirán a la consecución de los objetivos de la organización definitiva de acuerdo con la
opinión de los altos directivos. Los investigadores necesitan cambiar su orientación tal que no pueden dedicarse a lo que la
organización no quiere. El papel de los evaluadores y los altos directivos será fundamental en este cambio.

En el caso 4, los investigadores saben lo que deben hacer para el logro de objetivos de la organización, pero los evaluadores no
entienden los elementos de éxito para el proyecto tan bien como los investigadores y los altos directivos. Normalmente, esto puede
ocurrir cuando se emplean los evaluadores externos menos cualificados como oficiales del gobierno sin el conocimiento necesario.
Incluso si los evaluadores son inferiores, los proyectos seleccionados 'no se plantean problemas en la contribución a la organización, ya
que las propuestas '' p royectos están reflejando lo que los altos directivos quieren. Los eventos repetidos de rechazo de buenas ideas
evaluadores serán, sin embargo, reducir la moral, el compromiso y las actividades voluntarias de los investigadores, y, en última
instancia, impide
 El concepto de efectividad en la selección de proyectos de I + D 515

logro de los objetivos de la organización. Los evaluadores deben entender los elementos de éxito y fracaso. Es posible que se requiera para
disminuir la influencia de los evaluadores y ajustar los procedimientos que evalúan de manera que se da un mayor peso a la opinión de los
investigadores. El papel de los investigadores se vuelve crítica.
En el caso 5, es decir, cuando todos los artículos son diferentes, el sistema de selección será el menos eficaz, y
que dará lugar a un mal desempeño de los institutos de investigación y desarrollo. La diferencia entre A y B con el
tiempo reducirá la moral, la voluntariedad, la satisfacción y el compromiso de los investigadores. La diferencia entre B y
C dará lugar a la utilización ineficiente de los recursos materiales y humanos desde puntos de vista los mejores
directivos y dará lugar a la de Cline de la organización. La diferencia entre C y A se traducirá en los proyectos menos
deseados por los altos directivos y esto significa el hecho de no contribuir sin duda al crecimiento de la organización.
Por lo tanto, todas las debilidades de los casos 2, 3 y 4 son relevantes. Para mejorar la situación, es necesario tomar
las medidas mencionadas en los casos 2, 3, y 4.

En el caso 1, todos los puntos fuertes de los casos 2, 3 y 4 están relacionados, y por lo tanto la situación es ideal bajo el supuesto
básico de que la toma de decisiones es puramente racional y transparente en la organización.

Hasta ahora se han propuesto el concepto de efectividad en I + D pro yecto de selección, y explicó varios casos
podemos imaginar. Ahora queremos recomendar un método que determina cuantitativamente el grado de eficacia en la
selección de proyectos de I + D. Considere la tabla
2.

Tabla 2 clases artículo

Las clases de artículos A-Items B-Items C-Items

* 2)
Clase 1 W 11) *
Clase 2 W2 * ns 3)
clase 3 W3 ns *
clase 4 W4 ns ns
Notas: 1) W 1 denota importancia media de los elementos de la clase 1.
2) * denota los elementos de una clase son la detección significativa o el éxito / fracaso artículos.

3) ns denota los elementos de una clase no son significativos detección o el éxito / fracaso
artículos.

En la primera columna de la Tabla 2, se muestran cuatro clases de artículos. Un elemento de A, B, o C pertenece a una de las cuatro clases.
Por ejemplo, véase el punto 4 fila en la Tabla 3. W i = 4,09, y B-artículo no es significativa (KSA = 0,61 no es estadísticamente significativa),
pero C-artículo es significativa (KSA = 1,22 es significativa al nivel del 10%). Por lo tanto, este artículo pertenece a la clase 3 de la Tabla 2. La
suma de las cantidades de elementos que pertenecen a cada una de las cuatro clases es igual al número total de elementos. El número total
de elementos de la Tabla 3 es 14. Las cuatro clases cubren completamente los cinco casos mencionados en la Tabla 1. En la segunda
columna de la Tabla 2, W yo representa un valor medio de pesos de importancia de A-artículos de la clase I en la que los pesos de importancia
se dan por los proponentes del proyecto. En la Tabla 3, hay tres elementos que pertenecen a la clase 3, es decir, del artículo 4, punto 10 y el
punto 13. De este modo, en este caso, W 3 = ( 4,09 + 3,65 + 3,52) / 3 = 3,75. En la tercera y cuarta columnas, * denota que KSA del B-artículo o
se descontinuó es estadísticamente significativa y 'ns' denota que el Reino de Arabia Saudita no es significativo.
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Clase 1 cae en la caja 1 o 3 según el peso importancia de los elementos de la clase. Si el peso de importancia es alta,
entonces la clase 1 cae en la caja 1, de lo contrario el Caso 3. Ahora, la eficacia de la selección de proyectos de I + D denotado
como EFFI se define como sigue:

EFF1 = W 1 / W total

donde, W total denota el valor medio de todos los pesos en las cuatro clases. Por lo tanto EFF1 significa la importancia relativa de los
elementos pertenecientes a la Clase 1 vis a vis la importancia promedio de todos los artículos. El EFF1 mayor es, mayor es la eficacia
llega a ser.
Clase 3 cae en la caja 4, donde los defensores saben lo que deben hacer para el éxito del proyecto, pero los evaluadores no entienden los
factores de éxito. Aquí podemos definir la eficacia de la I + D de selección de proyectos, que se denota como EFF2, de la siguiente manera:

EFF2 = W 3 / W total

Tenga en cuenta que, punto B no es significativo cuando hablamos de EFF2.

Si W 2 es alta, clase 2 cae en el caso 2, donde C-artículos no están bien identificados. En esta situación, si los proponentes consideran los
elementos de la clase importante, es decir, si W 2 es alta, entonces la eficacia disminuye. Por lo tanto, definimos la ineficacia de I + D de
selección de proyectos, que se denota como INEFF2, de la siguiente manera:

INEFF2 = W 2 / W total

Si W 4 es alta, la clase 4 caídas en la caja 5, donde todos los elementos son diferentes, por lo que el sistema de selección es el menos eficaz. Si los

proponentes consideran que la A-Los artículos en la Clase tan importante, es decir, si W 4 es alta, entonces la eficacia del sistema de selección de proyectos

disminuye. Así definimos la ineficacia del sistema de selección de proyectos de I + D, que se denota como INEFF1, de la siguiente manera:

Inefi = W 4 / W total

En este caso, se recomienda el valor 1 como línea de base para juzgar el grado de eficacia de la selección de proyectos de I + D. Si el valor de
EFF1 es igual a 1, entonces los elementos de la clase 1 se consideran tan importante como todos los demás artículos. Por lo tanto, un sistema de
selección de proyectos de I + D puede considerarse eficaz si EFF1 y / o aumento por encima de 1 y EFF2 INEFF1 y / o una disminución por debajo
de 1 INEFF2.
Hemos introducido las cuatro medidas relativas a la eficacia del sistema de selección de proyectos de I + D. Aunque éstos no se
obtienen sobre la base matemática firme, creemos que las medidas permitirán una visión más clara acerca de la efectividad de la
selección de proyectos de I + D y más comparabilidad entre los diferentes sistemas de selección.

Para demostrar la utilidad potencial del concepto y las medidas propuestas, queremos discutir, en la sección siguiente,
un caso en el que se demuestra la aplicabilidad del concepto.

4 La aplicación del concepto

Si somos capaces de demostrar un ejemplo en el que se hace de manera significativa el uso del concepto, a continuación, se puede
concluir que el concepto es potencialmente útil. Para ello vamos a estudiar, basado en el concepto, si no es (o no es) una diferencia
significativa de la eficacia de la selección de proyectos entre los institutos D en Corea R pública y privada y. Para el
 El concepto de efectividad en la selección de proyectos de I + D 517

demostración, vamos a considerar los proyectos de desarrollo solamente, haciendo caso omiso de la investigación, el diseño o la ingeniería de proyectos, tal

como la conocemos, tal como se explica a continuación, que los institutos privados son más eficaces en la selección de proyectos de los institutos públicos.

Ha habido una gran cantidad de investigaciones sobre las diferencias entre los sectores públicos y privados en materia de
medio ambiente externo, los valores e incentivos, restricciones, las técnicas y los procedimientos de gestión, etc. [32 -36].
Creemos que existen estas diferencias estructurales entre los centros públicos y privados de I + D en Corea. En este artículo, un
instituto público de I + D se define como propiedad de un instituto y el apoyo financiero del Gobierno de Corea, y el control social
de la cual se hace a través de la poliarquía [37]. Un instituto privado de I + D se define como propiedad de un instituto y el apoyo
financiero de una empresa privada, y el control social de la cual se hace a través del mercado [37].

En Corea, el Ministerio de Ciencia y Tecnología (MOST) es responsable de la selección y evaluación de proyectos de

desarrollo en los principales centros públicos de I + D y sufre varios problemas críticos. En primer lugar, tienen que
perseguir múltiples ya veces contradictorios objetivos para los grupos de interés o circunscripciones amplias y diversas. Los
criterios de evaluación y selección de proyectos de desarrollo no son concretas y detalladas. Segundo, la mayoría enfrenta
a la escasez de expertos en I + D de gestión. Es imposible que unos pocos funcionarios para revisar tantos proyectos
propuestos, en curso o terminados. La ausencia de una revisión adecuada y la separación consecuente de la política de I +
D de la formación, ejecución y evaluación de plomo a la ineficiencia en la coordinación de proyectos de desarrollo. Tercero,

Por el contrario, los institutos privados de I + D persiguen número limitado de objetivos que no son tan serio conflicto. Al seleccionar los
proyectos de desarrollo, miembros del instituto de investigación y desarrollo, departamento de marketing / ventas, departamento de producción,
y la alta dirección llegar a una decisión por lo general a través de discusiones y debates calientes. los resultados del desarrollo es, sin duda
revela como aumento o disminución en el volumen de ventas y cuota de mercado, el efecto de costo-abajo, etc. Por lo tanto, la evaluación de
resultados de desarrollo es menos problemático, y la evaluación ex-ante es más importante que la evaluación ex-post. Protección frente a la
intervención externa por lo general se aseguró.

Por lo tanto, sabemos que la eficacia en los institutos privados de I + D es mayor que en las públicas. Con el fin de
demostrar la utilidad potencial del concepto de la eficacia de la selección de proyectos, la hipótesis subyacente se establece de
la siguiente manera:

H1: La eficacia de la selección de proyectos de desarrollo en los institutos privados de I + D es mayor que
que en las públicas.

Si se acepta H1 basado en el concepto propuesto de la eficacia en la selección de un proyecto, podemos afirmar que la
utilidad potencial del concepto se demuestra. Es decir, si la aplicabilidad del concepto de un caso significativo se puede
hacer, entonces la utilidad potencial del concepto se evidencia.

UNA Método de investigación

se midió, B y C productos al institutos públicos y privados de I + D - percepción de los investigadores sobre A. En este estudio, los autores se
limitan a los investigadores de los institutos de investigación y desarrollo. Se estableció contacto con los líderes del proyecto (que son al
mismo tiempo los investigadores en Corea), porque se les había supone que tiene conocimiento relativamente más precisa
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acerca de las características del proyecto, y así tener una percepción más correcto que los investigadores ordinarios. La medición de
las percepciones sobre B y C (no de los evaluadores de jefe de fila percepción de la percepción B y altos directivos para C) fue hecho
por el bien de conveniencia. Por lo tanto, el resultado en relación con la hipótesis subyacente es válida bajo la suposición de que las
percepciones de los promotores de proyectos no están lejos de la de los evaluadores y los altos directivos.

revisión de la literatura [4], [13], [24], [30-31], [38-42], entrevistas con once líderes del proyecto de institutos de I + D pública y privada y, y
el análisis de dos listas de control que actualmente se utilizan en dos de I + D privada institutos para seleccionar los proyectos de desarrollo
nos ha proporcionado 55 artículos en total. Al eliminar elementos duplicados, mediante la eliminación de elementos no comunes a los
institutos públicos y privados (por ejemplo, la cooperación entre marketing, fabricación y de ventas) y mediante la combinación de elementos
de contenido similar, que finalmente elegimos los catorce elementos para el análisis. La Tabla 3 muestra los catorce artículos. Ver las notas
de la tabla. A pesar de estos 14 artículos no están completos y mutuamente excluyentes, que se considera que constituyen un conjunto
apropiado de A-elementos, y tratamos de ver cómo B y C se superponen elementos de este conjunto.

Se empleó una escala Likert de cinco puntos para medir A -, B y C artículos. Medimos un -Los artículos preguntando a cada jefe de
proyecto para responder a las preguntas diseñadas para medir la percepción sobre la importancia de los elementos de selección de la
Tabla 3 en base a su experiencia con uno de sus últimos proyectos. Para derivar B y C artículos, preguntamos a cada jefe de proyecto
para identificar tres proyectos de diferentes tipos. El primer tipo es 'rechazada Proje cts' que habían sido propuestas por el director del
proyecto o su miembro (s) equipo, pero rechazados por los evaluadores. El segundo tipo es que habían sido aceptados por los
evaluadores, pero al final resultó ser uno de los proyectos menos exitosos que el equipo nunca había llevado a cabo sobre la base de su
juicio subjetivo 'proyectos falló. 'Proyectos correcta' El tercer tipo es que habían sido seleccionados por los evaluadores, y, finalmente,
resultó ser uno de los proyectos más exitosos que el equipo nunca había llevado a cabo sobre la base de un juicio subjetivo del director
del proyecto. Le preguntamos a cada jefe de proyecto para evaluar los catorce artículos para cada proyecto de las tres clases. El
cuestionario (en coreano) está disponible bajo petición.

Al comparar las puntuaciones de los proyectos rechazados con los de los seleccionados (la piscina de proyectos fallidos y logró unos),
podemos identificar los B-partidas significativas, es decir, los B-artículos cuyas puntuaciones de los proyectos rechazados y seleccionados
se significativamente diferente. También mediante la comparación de las puntuaciones de los proyectos fallidos con los de las otras logrado,
podemos identificar los elementos importantes de C, es decir, los C-artículos cuyos puntajes para los proyectos tenido éxito y fracaso son
estadísticamente diferentes. se utilizó la prueba de Kolmogorov-Smirnov para la comparación. Por supuesto, queremos ver como A, B y C se
superponen elementos de forma diferente entre los institutos de I + D pública y privada y la forma y las cuatro medidas de la eficacia de la
selección de proyectos de desarrollo son diferentes.

Se estudiaron cuatro institutos públicos de I + D y siete privadas. Los cuatro institutos de I + D públicos son los institutos re
mayor público de I + en Corea que abarca cuatro campos de la química, la electrónica, la energía y la mecánica. Los siete institutos
privados de I + D que cubren los mismos cuatro campos son los centros de investigación de los mayores conglomerados de Corea.
Un proyecto de desarrollo se define como un proyecto llevó a cabo utilizando el conocimiento existente con el propósito de
introducir nuevos equipos, materiales, productos, sistemas, procesos, etc., o de mejorar el equipo existente, etc. Un total de 181
proyectos de desarrollo fueron cubiertos. De los 181 proyectos, 40 se obtuvieron de los institutos públicos de I + D y 141 de los
institutos privados, 68 eran éxitos, fracasos 52 y 61 proyectos rechazados. Para más detalles,
 El concepto de efectividad en la selección de proyectos de I + D 519

ver Tablas 3 y 4. A-elementos se midieron en la Sección 2 del cuestionario, los B-artículos en la sección 3 (proyectos rechazados) y C-artículos
de la Sección 4 (proyectos fallidos) y la Sección 5 (proyectos tenido éxito). Algunos de los encuestados no respondieron a todas las preguntas; es
por eso que los tamaños de las muestras no se suman correctamente.

segundo Limitaciones de los métodos de investigación

Antes de analizar los resultados, es necesario tener en cuenta algunas limitaciones inherentes al método de investigación:

1 Para cada proyecto, el cuestionario fue completado únicamente por un jefe de proyecto alegando que la
líder del proyecto tuvo conocimiento relativamente más correcta acerca de las características del proyecto que nadie en la
organización. La precisión y la fiabilidad de B- y C- elementos de datos son, por supuesto, para ser interrogados.

2 En este estudio, el éxito o el fracaso de cada proyecto se determinó por un jefe de proyecto basado en su juicio subjetivo. En los
institutos de I + D público y, cada proyecto financiado por el Gobierno está sujeto a evaluación posterior en el momento de la finalización
del proyecto, por lo que se supuso que los líderes del proyecto conocen los resultados finales de la evaluación. En los institutos privados
de I + D, presentaciones de proyectos son evaluados por el medio y / o la alta dirección con el fin de reflejar los resultados de la
evaluación en la distribución de recompensas y / o la promoción de los investigadores. A veces, las actuaciones del proyecto se
manifiestan a través del éxito o el fracaso del mercado. Todavía queda alguna duda sobre la objetividad de los líderes del proyecto para
juzgar el éxito o el fracaso de sus propios proyectos.

3 elementos de evaluación se cree que son los más apropiados cuando fueron escogidos por un grupo de
cuyos miembros son de todos los diferentes niveles y departamentos de la organización. En este estudio participaron 11 organizaciones con
características distintivas, por lo que la integración de todos los diferentes puntos de vista era más allá de nuestra capacidad. Por lo tanto, se
optó por elementos de evaluación sobre la base de la literatura, entrevistas y algunas listas de comprobación en curso. También se midió
cada elemento utilizando sola pregunta. Estos añadir otra limitación.

C Resultado del análisis

Los valores que aparecen en las segundas columnas de las tablas 3 y 4 muestran los promedios de las puntuaciones de respuestas recogidas de los

líderes de los proyectos de los institutos de I + D pública y privada y.

La importancia de B y C institutos productos al público en investigación y en la selección de los proyectos de desarrollo se muestra en
la quinta y última columna de la Tabla 3. (Ver Tabla 3). No hay ningún elemento-B que afecta de manera significativa si se acepta o no un
proyecto de desarrollo en los institutos públicos de I + D. Esto parece reflejar simplemente la divergencia entre A y B artículos. Una de las
razones puede ser la calificación de los evaluadores. Los funcionarios públicos que se encuentran a menudo en el comité de selección no
se cree que ser calificado correctamente. Encontramos tres C-elementos importantes: Los artículos 4, 10 y 13. Se puede ver que el papel
de los investigadores activos, los sistemas de apoyo a la I + D, y la relación con la tecnología o los productos existentes son importantes
factores de éxito en los institutos de I + D pública y para el desarrollo proyectos.

La Tabla 4 muestra el mismo contenido que la Tabla 3 para los Institutos privado de I + D. Vemos unos B-elementos importantes: Artículos
2, 4, 5 y 6. En los institutos privados de I + D, los evaluadores se perciben a considerar peligro, los investigadores activos, orientación al cliente
y la parte superior de
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compromiso importante en la selección de los proyectos de desarrollo. También encontramos que todos los C-elementos, excepto cinco (Artículos

3, 8, 12, 13 y 14) son significativas.

Comparar las Tablas 3 y 4. En el público institutos de investigación y desarrollo, no hay B-elemento significativo. Esto se puede
interpretar en el sentido de que los evaluadores de los institutos de seleccionar los proyectos sin normas adecuadas. En otras
palabras, los investigadores saben mejor que los evaluadores del proyecto, que debe ser seleccionado. En los institutos privados,
como puede verse en la Tabla 4, la coincidencia entre A, B y C-artículos es mucho mejor.

Tabla 3 A - , B- y C-artículos para de v proyectos elopment - p u BLIC I + D i nstitutes

Artículos A-Items B-Items C-Items
Pesos (n = Rechazado (n Seleccionado KSA Si no (n = Success (n KSA
23) = 15) (n = 25) l0) = 15)
Objeto 1 3.78 3.33 3.28 0.24 2.60 3.73 1.14
artículo 2 4.48 4.33 4.28 0.16 3.80 4.60 1.14
artículo 3 3.65 4.07 4.04 0.16 3.90 4.13 0.49
el punto 4 4.09 4.33 4.12 0.61 3.50 4.53 1,22 *
artículo 5 3.78 3.67 3.68 0.33 3.20 4.00 0,73
artículo 6 3.13 3.00 3.28 0.61 2.90 3.53 0.49
artículo 7 4.04 3.60 3.80 0.29 3.70 3.87 0.33
artículo 8 3.35 2.87 2.96 0.37 3.10 2.87 0.33
artículo 9 4,00 3.60 3.96 0.41 3.80 4.07 0.49
punto 10 3.65 3.67 3.40 0.61 2.90 3.73 L.55 **
artículo 11 3.78 3.33 3.04 0.33 2.70 3.27 0.65
artículo 12 3.96 3.47 3.64 0.45 3.50 3.73 0.41
artículo 13 3.52 3.20 3.36 0.41 2.70 3.80 1,22 *
artículo 14 4.48 3.67 3.80 0.29 3.80 3.80 0.24

Notas: * p <0.L, ** p <0,05 Punto 1: Tamaño / Crecimiento Potencial de Mercado,

Punto 2: Claridad / racionalidad de las Metas / Planes, punto 3: posibilidad de unir la
nueva tecnología / Producto campo, punto 4 : Existencia de un campeón,

Tema 5: Grado de comprensión de las necesidades de los clientes, punto 6:

Interés de la Alta Dirección, Punto 7: Calidad de Tecnología /

producto, artículo 8: competitividad en el mercado, punto 9: Singularidad
de Tecnología / producto, artículo 10: Adecuación del presupuesto /
personal / instalaciones, Tema 11: La adecuación de la duración del
proyecto, punto 12 : posibilidad de patentar,

Punto 13: Parentesco al anterior de I + D,

Artículo 14: Difusión Efecto de Ciencia / Ingeniería e Industrias.
 El concepto de efectividad en la selección de proyectos de I + D 521

Tabla 4 A, B, y C-artículos para de v elopment pag royectos - p u BLIC I + D i norte stitutes

Artículos A-Items B-Items C-Items

Pesos (n = Rechazado (n Seleccionado KSA Si no (n = Success (n KSA
50) = 46) (n = 95) 42 = 53)
Objeto 1 4.54 3.33 3.43 0.39 3.10 3.70 1,29 *
artículo 2 4.28 3.15 3.72 1,52 ** 3.33 4.02 1,85 ***
artículo 3 4.26 3.63 3.81 0.54 3.55 4.02 1.07
artículo 4 4.24 3.41 4.02 L.44 ** 3.57 4.38 L.85 ***
artículo 5 4.16 2.89 3.40 1,36 ** 2.90 3.79 L.90 ***
artículo 6 4.08 2.67 3.43 L.90 *** 2,83 3.91 2,41 ***
artículo 7 4.02 3.24 3.36 0.51 2.86 3.75 1,86 ***
artículo 8 3.84 2.85 3.38 1.13 3.40 3.36 0.34
artículo 9 3.68 3.35 3.31 0.44 2.93 3.60 1,59 **
Artículo 10 3,62 3.04 3.45 0.88 2.98 3.83 1,77 ***
Artículo 11 3,60 2.91 3.18 0,78 2.71 3.55 L.84 ***
Artículo 12 3,42 3.26 3.32 0.57 3.19 3.42 0.59
Artículo 13 3,32 2.85 3.05 0.79 2.69 3.34 1.20
artículo 14 3.02 3.13 3.02 0.65 2.81 3.19 0.88
Notas: * p <0.L, ** p <0,05, *** p <0.0l
1) Para el sentido del punto 1, etc., ver las notas de la Tabla 3.

Las cuatro medidas de la eficacia de la selección de proyectos de I + D que se proponen en la Sección 2, y la significación
estadística de las diferencias en las medidas de eficacia entre los centros públicos y privados se muestran en la Tabla 5.
Vemos en la Tabla 5 que el valor de EFF1 es mayor que 1 indica que la selección de proyectos de desarrollo en los institutos
privado es eficaz, pero no se puede comparar con los institutos de I + D público y, cuya EFF1 no es existente. El valor de
EFF2 en los institutos privados es mayor que en los institutos públicos, pero esto no es estadísticamente significativa, por lo
que no puede concluir que la eficacia de la investigación y selección de proyectos D para proyectos de desarrollo en los
institutos privados es mayor que en los institutos públicos en términos de EFF2. El valor de INEFF1 en los Institutos público
es mayor que en los institutos privados y la diferencia es significativa al nivel del 1%, por lo tanto, la selección de proyectos
de desarrollo en los institutos privados es más eficaz que en los institutos públicos en términos de INEFF1. no existen los
valores de INEFF2 en ambos tipos de institutos. En general, se puede concluir que la selección de proyectos de desarrollo en
los institutos privados es más eficaz que en los institutos públicos, el apoyo a H1.

Tabla 5 La importancia de las diferencias en las medidas de eficacia

medidas de Público KSA privada

eficacia
EFF1 Nebraska 1) 1.085 Nebraska

EFF2 0,985 1.009 1.08

INEFF1 1.004 0,920 2,94 ***
INEFF2 Nebraska Nebraska Nebraska

notas: 1) no existe, *** p <0.0l

522 M. Lee y K. Om

Por lo tanto, hemos demostrado que el concepto de eficacia en la selección de proyectos de I + D se puede aplicar de manera
significativa, lo que demuestra la utilidad potencial del concepto.

4 La utilidad del concepto

En este artículo, se propone el concepto de eficacia en la selección de los proyectos, y se define como el grado de solapamiento de los A-artículos

que se consideran importantes en la mente de los proponentes; B-artículos pensado indispensable en las mentes de los evaluadores; y C-Los

artículos que afectan el éxito y el fracaso de un proyecto, por lo que perciben importante en la mente de los altos directivos.

A continuación, mediante la medición de la percepción de los líderes del proyecto (que son al mismo tiempo los investigadores)
de D instituye R público y privado y se demostró que el concepto de la eficacia no es una mera construcción imaginaria, sino un
concepto sólido y potencialmente útil que puede aplicarse en el mundo real. El análisis de algunos datos coreanos nos permitió
concluir que la eficacia de la selección de proyectos en los institutos privados de I + D es superior a la de las públicas en cuanto a los
proyectos de desarrollo se refiere. Este hallazgo se presenta como evidencia de la utilidad potencial del concepto.

El tamaño limitado de la muestra y la medición de la percepción subjetiva de sólo los líderes del proyecto restringen la
generalización de los resultados. Sin embargo, la existencia, la aplicabilidad y utilidad potencial del concepto de eficacia en la
selección de proyectos de I + D son cla imed para ser mostrado, y para proporcionar una perspectiva valiosa para la
comprensión de la I + fenómenos de gestión D, a pesar de que aparentemente tenemos que mejorar aún más el concepto.

En el pasado, frente a los problemas de selección de proyectos de I + D era una tarea sólo para los departamentos de I + D, y los
miembros de los departamentos hicieron hincapié en la recopilación de información relacionada con rigor y procesarla. La situación ha
cambiado. Ahora, la selección de proyectos de I + D es una cuestión de todos los participantes en una organización. La información
necesaria debe ser difundida en toda la organización. De este modo la comunicación interactiva y el intercambio de información son
importantes y deben hacerse activa [15,18-19]. El concepto propuesto en este artículo debe ser útil para los gestores de I + D no sólo en el
diagnóstico de la eficacia de la selección de proyectos de I + D, sino también en subrayar la importancia de la comunicación y el
intercambio de información entre los investigadores, los evaluadores y los tomadores de decisiones.

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