Tesis Giner Sanchez PDF

SOCIAL MEDIA MARKETING EN DESTINOS TURÍSTICOS:
SITUACIÓN ACTUAL, PLANIFICACIÓN Y PROSPECTIVA.

UN ANÁLISIS APLICADO A LA COMUNITAT VALENCIANA
David Giner Sánchez


Alicante, Septiembre 2016
Tesis doctoral
ED|UA Escola de Doctorat
Tesis doctoral
Escuela de Doctorado
edua.ua.es
Social media marketing en destinos turísticos:
situación actual, planificación y prospectiva.
Un análisis aplicado a la Comunitat Valenciana.
Doctorado en Dirección y Planificación del Turismo
Tesis presentada para aspirar al grado de
DOCTOR POR LA UNIVERSIDAD DE ALICANTE
Dirigida por:
Dr. D. Josep A. Ivars Baidal
Profesor titular del Departamento de Análisis Geográfico Regional y

Geografía Física de la Universidad de Alicante
A Lola.
A mis hijos, David y Lola.
A mis padres.
A mi tía Ana.
A mi familia.
Social media marketing en destinos turísticos: situación actual, planificación y prospectiva. Un análisis
aplicado a la Comunitat Valenciana.
AGRADECIMIENTOS
Cuando me inicié en el mundo del running nunca pensé que habría algo más
duro que correr 21 km. Y los corrí. Amplié la distancia y llegué hasta los 32 km.
y seguí corriendo, hasta que las circunstancias me obligaron a pasar página.
Pero seguía pensando que era difícil encontrar algo tan exigente y agotador. Y
lo encontré: la tesis doctoral.
Aterricé en la investigación de rebote. Siempre me interesó pero nunca

encontré el momento ni me sentí capacitado para ello. Tenía en mente otros
intereses, principalmente dar con un hueco en el mercado laboral que se
ajustara a mis expectativas, que me hiciera sentirme realizado y me diera cierta
tranquilidad para poder pensar en otras cosas, en acercarme un poco más a la
investigación turística. Y sin prisa pero sin pausa las cosas fueron llegando.
Hasta que un día decidí que era el momento de lanzarme a la aventura, que
era el momento de iniciar una nueva etapa académica. Josep Ivars tuvo la
culpa. Su empujón fue clave para ello. Y desde que tomé la decisión en mayo
de 2013 hasta hoy, ahora sí que puedo decir que esto ha sido mucho más duro
que correr cualquier larga distancia.
La tesis es un cúmulo de sensaciones contrapuestas. Un quiero y no puedo. Un

planificar y no cumplir. Un avanzar menos de lo previsto. Y así. Pero a pesar de
todo, siempre tuve claro que una vez iniciado este camino, había que
terminarlo. Cosa nada rara en mí, pues nunca he sido de los que empiecen las
cosas para rendirse a mitad de camino.
Abordar una tesis no perteneciendo al ámbito académico y/o de la

investigación, resulta doble o triplemente complicado. Combinar una tesis con
trabajo, compromisos profesionales y, lo más importante, una familia en fase de
crecimiento, es casi una heroicidad. O al menos a mí me lo ha parecido. Así me
he sentido.
Pero también es cierto que sin el apoyo de quienes me rodean, el objetivo de

alcanzar el doctorado habría sido imposible. De ahí también que desde un
principio tuviera claro que lo podría conseguir, o al menos que todo jugaba a mi
favor. Por eso, este trabajo es un poco de todos los que en algún momento me
han ayudado y animado, y han confiado en mí. Y aunque no es fácil recordarlos

a todos, voy a intentar agradecérselo:
A Lola, porque sí. Porque sin ella, sencillamente, esto no habría sido posible.
Porque siempre ha confiado en mí. Porque sólo ella es capaz de aguantar unos
años tan duros como los que hemos pasado durante el proceso de redacción
de esta tesis.
A mis padres, porque esto en realidad no es más que una forma de devolverles
y agradecerles todo el esfuerzo que han invertido en mi a lo largo de su vida.
Es el resultado de ello. Porque su apoyo y la ilusión que me han transmitido
durante estos años, no tiene precio. Me enseñaron que en la constancia y en la
confianza en uno mismo estaba el éxito. Y nada mejor que esta tesis como
reflejo de ello.
A mi tía Ana, porque me siento afortunado de contar con una segunda madre.
Porque su predisposición a ayudarnos y a facilitarme el trabajo ha sido
permanente.
A mis suegros, porque han entendido y respetado siempre la importancia de

esta fase de mi vida académica. Porque en los momentos más complicados
han estado ahí.
A Josep, porque su apoyo, su ánimo, su paciencia y sus recomendaciones han

sido un estímulo continuo. Empezar a trabajar con él en 2010 ya fue un deseo
cumplido. Entonces fue cuando inicié un máster de verdad, lo he continuado
con la tesis y espero que aún dure muchos años. Gracias por haberme
ayudado tanto y haber hecho que estos años hayan sido, probablemente, los
de mayor aprendizaje.
A mis amigos y compañeros, Álex Rabasa, Agustín Pérez, Andrés Karp,

Gersón Beltrán, David Vicent, Mariano Torres, Javier Solsona, Paco Juan,
Sergio Bellentani, Pedro González, Adrián Tormo, etc., porque a lo largo de
este proceso de investigación me han prestado su apoyo cuando lo he
necesitado, brindándome su tiempo y compartiendo conmigo su ayuda,
conocimiento y experiencia.
A Alejandra, Herminio y Mamen por su apoyo constante durante estos años. Y

al resto de compañeros del Invat.tur (Antonio, David, Evarist, Maica, María
José, Toñi, etc.) y de la Agència Valenciana del Turisme que se han interesado
por la evolución del trabajo.
A tantos otros colegas del sector que han participado en alguna de las fases de
la tesis.
ÍNDICE
BLOQUE I – INTRODUCCIÓN, OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
1. INTRODUCCIÓN…...…………………………………………………………………….…….35
2. OBJETIVOS E HIPÓTESIS.…………………..……………...…………………….………39
3. ESTRUCTURA Y METODOLOGÍA DE LA TESIS……………….…….…….…….48
3.1 Metodología y fases de la investigación…………………………..…….………...48
3.1.1 Fase 1: revisión de bibliografía, estudios e informes relacionados

con la evolución de las tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) como herramienta clave en el marketing en el
sector turístico.……..………………….…………………..………………....….48
3.1.2 Fase 2: revisión de estrategias de marketing de destinos

turísticos.……………..………………………………………..…….………..…...53
3.1.3 Fase 3: realización de un análisis Delphi dirigido a expertos en

materia de marketing y comunicación turística online y en gestión
de destinos turísticos.……………………………………..…….………......…54
3.1.4 Fase 4: realización de una encuesta online a los gestores de

medios sociales de los principales destinos turísticos de la
Comunitat Valenciana…………………………..………….………………….54
3.1.5 Fase 5: realización de entrevistas en profundidad…………………...56
3.2 Estructura de contenidos de la tesis…………………………………………….….60
3.3 Sobre el método Delphi………………………………………………………………...61
3.3.1 Fases de la metodología del Delphi…………………..…………………..67
3.3.2 Aplicación de un Delphi para el análisis de la evolución del social

media marketing en turismo………………………………………………….69
3.3.3 Objetivos generales y específicos de cada bloque de

contenidos…………………………………………………………….……………69
3.3.4 Diseño del cuestionario…………………………..……………………………71
3.3.5 Selección del panel de expertos……………………………..……...……..72
3.3.6 El proceso de encuestación y el tratamiento de los resultados….74
BLOQUE II – MARCO TEÓRICO
4. LA EVOLUCIÓN DEL MARKETING OFFLINE AL MARKETING ONLINE

EN LOS DESTINOS TURÍSTICOS………………………………..……………………..77
4.1 El marketing tradicional en los destinos turísticos……………………………..77
4.2 De la gestión tradicional del marketing de los destinos a los destination

marketing organizations (DMO)….………..…………………………………………91
4.2.1 Las escalas territoriales de los organismos de gestión

turística................................................................. …………...........................93
4.2.2 La evolución de la organización y gestión de los destinos

turísticos.……………..……..……………………………………..……….………95
4.2.3 Tendencias con respecto a los organismos de gestión de

destinos…………………………………………………………………………...100
4.2.4 Los nuevos entes de gestión turística local……………………..……104
4.2.5 Las funciones actuales de los organismos de gestión de los

destinos turísticos. …………………………………..………………………..115
4.3 El impacto de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC)

en el marketing………………………………………………………….……………….125
4.3.1 Las TIC en la sociedad actual………………………………..……………125
4.3.2 El papel de las TIC e Internet en la gestión de la información y del

conocimiento……………………………………………….……………………137
4.3.3 Los cambios en la gestión del marketing online impulsados por el
desarrollo de las TIC e Internet………………………………………...…143
4.4 Los cambios en el comportamiento del consumidor turístico…………….150
4.4.1 La irrupción de la web 2.0 y los cambios en el ciclo del viaje…..150
4.4.2 Los destinos turísticos ante las implicaciones del nuevo ciclo del
viaje y del turista 2.0……………………………………………………….…161
4.4.3 Las implicaciones del escenario SOLOMO para los destinos

turísticos………………………………………………………………………..…164
4.4.4 La economía colaborativa como alternativa para viajar………..…169
4.5 El papel del social media marketing en la comercialización de destinos

turísticos……………………………………………………………………………………174
4.5.1 Las TIC en la comercialización turística: el origen de la

distribución turística online, de los GDS al e-tourism…………..…174
4.5.2 La evolución del e-commerce en el sector turístico: nuevos

modelos estratégicos de intermediación y distribución turística
online………………………………………………………………………………177
4.5.3 El escenario actual de la comercialización turística online…...…183
4.5.3.1 Factores influyentes en el nuevo ecosistema de la

comercialización turística online………………………………193
4.5.4 El modelo P2P o colaborativo como nueva opción para la reserva

de servicios turísticos…………………………...……………………………200
4.6 La innovación en la gestión de los destinos turísticos: el surgimiento del

destino 2.0…………………………………………………………………………………204
4.6.1 El papel de las TIC en la innovación de la gestión de los destinos

turísticos……………………………………………………………………….…204
4.6.2 De la gestión abierta y la sociedad red al turismo 2.0……………208
4.6.3 El concepto de destino 2.0…………………………………………………213
4.6.4 Las conexiones del marketing online y el paradigma Smart

Destination……………………………………………………………….………218
4.7 El marketing online como factor de competitividad turística……...………224
4.7.1 Factores determinantes de la competitividad de los destinos

turísticos………………………………………………………………………….224
4.7.2 Los sistemas de indicadores como referencia para la evaluación

de la competitividad de los destinos turísticos………………………229
4.7.2.1 La importancia del marketing online como indicador de

competitividad turística……………………………………...……231
4.7.3 El social media marketing como indicador de competitividad de los

destinos turísticos……………………………………..………………………245
5. UN NUEVO MODELO DE COMUNICACIÓN ONLINE: EL PAPEL DEL

SOCIAL MEDIA MARKETING EN LOS DESTINOS
TURÍSTICOS……………………………………………………………………………..……248
5.1 Conceptualización del social media marketing…………………………..……252
5.1.1 La evolución de la web: del 1.0 al 2.0……………………………..……253
5.1.2 La importancia del user generated content (UGC) y el concepto de

social media………………………………………………………….…….……259
5.2 Herramientas de social media: tipología y nivel de utilización…………...266
5.2.1 El peso de los medios sociales en la actualidad: datos clave….278
5.2.2 Los principales medios sociales en la gestión del marketing de los

destinos turísticos……………………………………………………………..283
5.3 Los modelos de aceptación y de motivación en el uso de las TIC: una

aproximación al caso del sector turístico……………………………………….288
5.4 Principales aportaciones de los medios sociales en el sector

turístico………………………………………..……………………………………………298
5.5 Limitaciones del social media marketing en los destinos turísticos: una
visión crítica……………………………………………………………………………….312
6. LA PLANIFICACIÓN DEL SOCIAL MEDIA MARKETING EN LOS
DESTINOS TURÍSTICOS: ESTRATEGIA Y DESARROLLO
OPERATIVO…………………………………………………………………………………316
6.1 ¿Qué es una estrategia de social media marketing? Definición y

funciones en la estrategia general de los destinos turísticos…………….316
6.2 Factores clave para el desarrollo de una estrategia de social media

marketing: resultados del análisis Delphi……………………………………….324
6.2.1 Análisis del nivel de desarrollo actual del social media marketing
en los destinos turísticos……………………………………………………326
6.2.2 Valoración de los principales factores que influyen actualmente en

el desarrollo de estrategias de social media marketing por parte
de los destinos turísticos……………………………………………………329
6.2.3 Aspectos favorables del desarrollo de estrategias de social media

marketing para los destinos turísticos en la
actualidad………………………………………………………………………...331
6.2.4 Aspectos desfavorables del desarrollo de estrategias de social

media marketing para los destinos turísticos en la
actualidad………………………………………………………………………..334
6.2.5 Valoración sobre el perfil / responsabilidad del gestor de la

estrategia de social media marketing de los destinos
turísticos………………………………………………………………………….338
6.2.6 Valoración sobre la importancia en la actualidad…………………..339
6.2.7 Valoración sobre la adecuación en la actualidad…………………...341
6.3 La web 2.0 y el social media marketing como pilar de la inteligencia

competitiva de los destinos turísticos…………………………………………….344
6.4 El social media en la operativa del marketing online de los

destinos…………………………………….………………………………………………351
6.5 El nuevo papel de los sistemas de información en el desarrollo operativo
del social media marketing: el sistema de información de destinos y el
sistema de gestión de destinos…………………………………………………….356
BLOQUE III – CONTRASTE EMPÍRICO DEL SOCIAL MEDIA MARKETING

EN DESTINOS TURÍSTICOS DE LA COMUNITAT VALENCIANA
7. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS DE LA

COMUNITAT VALENCIANA EN MEDIOS SOCIALES: UNA
PERSPECTIVA
COMPARADA…………………………………………………………………………………369
7.1 La función del marketing en el marco organizativo - competencial del

turismo en la Comunitat Valenciana……………………………………………...370
7.2 La estructura organizativa funcional y la planificación estratégica del

social media marketing en la Comunitat Valenciana………………………..380
7.2.1 La estructura organizativa y la planificación del marketing en el

ámbito regional……………………………………………………………….380
7.2.1.1 La evolución del marketing online en la estructura

organizativa de la Agència Valenciana del
Turisme………………………………………………………………380
7.2.1.2 La transición al entorno online del marketing turístico en

la Comunitat Valenciana. Hitos clave y palancas de
cambio para la integración del social media
marketing……………………………………………………………383
7.2.1.3 La planificación estratégica y operativa del marketing

turístico online en la Comunitat Valenciana……………..392
7.2.2 La estructura organizativa y la planificación del social media

marketing en el ámbito de los destinos turísticos…………………402
7.3 La evolución de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana en el

entorno online…………………………………………………………………………..421
7.3.1 Análisis de la tipología de las webs oficiales de los destinos
turísticos de la Comunitat Valenciana………………………………...422
7.3.2 Capacidad de comercialización online y adaptación al entorno

mobile de las webs oficiales de los destinos turísticos de la
Comunitat Valenciana……………………………………………………...425
7.3.3 Integración y uso de herramientas sociales en la estrategia

online de los destinos turísticos de la Comunitat
Valenciana…………………………………………………………………......429
7.3.3.1 Análisis de la integración de herramientas 2.0 en la

estrategia de marketing online de los destinos turísticos
de la Comunitat Valenciana…………………………………..430
7.3.3.2 Evolución en redes sociales de los destinos turísticos de

la Comunitat Valenciana……………………………………….434
7.3.3.3 Clasificación de los destinos turísticos de la Comunitat

Valenciana en función de su estrategia en redes
sociales: una propuesta de indicadores de
gestión………………………………………………………………..454
7.4 Hacia un modelo de gestión de destinos 2.0: factores críticos y una

propuesta de sistematización……………………………………………………..465
7.4.1 Los destinos turísticos ante el reto de la adaptación de sus

estructuras a la gestión del social media marketing……………..468
BLOQUE IV – ANÁLISIS PROSPECTIVO DEL SOCIAL MEDIA MARKETING

EN LOS DESTINOS TURÍSTICOS
8. EL FUTURO DEL SOCIAL MEDIA MARKETING EN LOS DESTINOS

TURÍSTICOS………………………………………………………………………..…………481
8.1. Prospectiva y futuro del social media marketing en los destinos
turísticos………………………………………………………………………………….483
8.1.1 Evolución del social media marketing en los destinos turísticos en

los próximos años: una perspectiva general……………………….484
8.1.2 Valoración sobre el papel futuro del social media marketing en los
destinos turísticos……………………………………………………………486
8.1.3 Análisis de la evolución de las nuevas formas de promoción

online y en medios sociales………………………………………………489
8.1.4 Análisis de redes sociales en función de su evolución futura

según las fases del ciclo del viaje……………………………………...491
8.1.5. Análisis de redes sociales en función de su utilidad futura según

las fases del ciclo del viaje……………………………………………….497
8.2 Síntesis de las principales tendencias………………………………………….503
BLOQUE V - CONCLUSIONES Y NUEVAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
9. CONCLUSIONES………………………………………………………………...………509
10. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN………………………………….……516
11. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN………………………………….……518
BIBLIOGRAFÍA……………………………………...……...……………………………………523
ANEXOS
ANEXO 1 - GLOSARIO DE TÉRMINOS RELACIONADOS CON EL SOCIAL

MEDIA MARKETING……………………………………………………………………………565
ANEXO 2 – FICHAS Y CUESTIONARIOS RELACIONADOS CON LA

METODOLOGÍA………………………………………………………………………………….579
ANEXO 3 – RESULTADOS DETALLADOS DEL ÍNDICE DE MADUREZ EN

MEDIOS SOCIALES (IMMS) ………………………………………………………………...617
ÍNDICE DE CUADROS
- Cuadro 1. Correlación de objetivos – bloques de la investigación…………….40
- Cuadro 2. Tipología de contenidos bibliográficos consultados……………….…49
- Cuadro 3. Relación de estudios e informes consultados……………………….…50
- Cuadro 4. Destinos miembros de la Comisión SEO (septiembre

2015)……………………………… …………………………………………………………….…55
- Cuadro 5. Profesionales participantes en la fase de entrevistas en

profundidad………………………………………………………………………………….……58
- Cuadro 6. Estructura de la tesis……………………………………………………….…..60
- Cuadro 7. Objetivos de la aplicación del método Delphi……………………….…63
- Cuadro 8. Ventajas y desventajas / limitaciones del método Delphi………….65
- Cuadro 9. Objetivos del análisis Delphi…………………………………………………70
- Cuadro 10. Panel de expertos participantes en el Delphi……………………...…72
- Cuadro 11. Contribución de la investigación de mercados al marketing de los

destinos turísticos………………………………………………………………………………83
- Cuadro 12. Evolución del marketing mix……………………………………………….89
- Cuadro 13. Evolución del marketing al social media marketing………………...90
- Cuadro 14. Modelos de referencia de partenariado público – privado en

turismo a nivel internacional…………………………………………………………...……94
- Cuadro 15. Ámbitos y medidas de intervención de la administración pública

en el turismo…………………….………………………………………………………………..97
- Cuadro 16. Factores clave en la evolución de los modelos de gestión de los

destinos…………………………………………………………………..………………………102
- Cuadro 17. Objetivos habituales de las asociaciones público – privadas en

turismo……………………………………………………………………………………………106
- Cuadro 18. Consideraciones clave en una propuesta de asociación o

partenariado turístico………………………………………………………………………..108

- Cuadro 19. Categorías jurídicas en las que se engloban los organismos de
gestión de destinos…………………………………………………………………………..109
- Cuadro 20. Principales funciones de un DMO……………………………………...117
- Cuadro 21. Principales tendencias y estrategias en marketing de destinos

turísticos…………………………………………………………………………………………123
- Cuadro 22. Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC)….……125
- Cuadro 23. Objetivos de la ADE………………………………………………………...128
- Cuadro 24. La Sociedad en Red: datos clave………………………………………130
- Cuadro 25. La Sociedad de la Información en España 2014: datos

clave………………………………………………………………………………………………132
- Cuadro 26. ePyme: datos clave de la implantación de las TIC en hoteles,

campings y agencias de viajes…………………………………………………………..133
- Cuadro 27. Principales innovaciones en TIC………………………………………..136
- Cuadro 28. Análisis de las implicaciones de los conceptos de información y

conocimiento…………………………………………………………………………………...138
- Cuadro 29. Impacto de la evolución del marketing offline al online………….145
- Cuadro 30. Los diez drivers del cambio en el modelo de negocio en la

distribución turística………………………………………………………………………….187
- Cuadro 31. Relación de principales operadores P2P en turismo………….…201
- Cuadro 32. Las seis palancas de la innovación……………………………………206
- Cuadro 33. Principios de los modelos de innovación cerrada y abierta……210
- Cuadro 34. Pilar 1 - Visión de marketing estratégico y apoyo comercial…..235
- Cuadro 35. Indicadores TIC del TTCI: comparativa 2013 – 2015……………241
- Cuadro 36. Indicadores del modelo de la OCDE……………………………….....243
- Cuadro 37. Indicadores para desarrollo futuro según la OCDE………………244
- Cuadro 38. Principios básicos de la web 2.0…………………………………..……254
- Cuadro 39. Impactos generados por el e-WOM……………………………………260

- Cuadro 40. Categorización de medios sociales de Kaplan y Haenlein….…268
- Cuadro 41. Categorías de medios sociales………………………………………….269
- Cuadro 42. Características de las principales herramientas 2.0 en

destinos…………………………………………………………………………………………..271
- Cuadro 43. Categorización de las herramientas sociales según la tipología

de interacción…………………………………………………………………………………..277
- Cuadro 44. Redes sociales más utilizadas en los principales mercados

emisores de turistas a nivel mundial…………………………………………………...282
- Cuadro 45. Beneficios o necesidades de las comunidades online…………..294
- Cuadro 46. Ámbitos del marketing online según la incidencia de medios

sociales…………………………………………………………………………………………..351
- Cuadro 47. Principales ámbitos del marketing online…………………………….352
- Cuadro 48. Nuevos enfoques del marketing online……………………………….354
- Cuadro 49. Principales funciones de un Sistema de Gestión de

Destinos………………………………………………………………………………………….359
- Cuadro 50. Análisis pormenorizado de las ventajas de los Sistemas de

Gestión de Destinos…………………………………………………………………………360
- Cuadro 51. Hitos clave de la evolución del marketing online de la Comunitat

Valenciana………………………………………………………………………………………388
- Cuadro 52. Principales acciones propuestas por el Plan de Marketing

Turístico de la Comunitat Valenciana 2009………………………………………….393





Turístico de la Comunitat Valenciana 2014 – 2015……………………………….397
- Cuadro 58. Principales datos del geoportal de la Comunitat Valenciana.…427
- Cuadro 59. Destinos turísticos de la Comunitat Valenciana pioneros en

social media marketing……………………………………………………………………..438
- Cuadro 60. Claves sobre gestión de contenidos de destinos en

Facebook………………………………………………………………………………………..443

Twitter…………………………………………………………………………………………….445

Youtube…………………………………………………………………………………………..447

Instagram………………………………………………………………………………………..449
- Cuadro 64. Distribución de los resultados del Delphi…………………………….483
- Cuadro 65. Principales tendencias en social media marketing en los destinos

turísticos………………………………………………………………………………………....503

ÍNDICE DE FIGURAS
- Figura 1. Estructura metodológica de la investigación…………………………….48
- Figura 2. Diseño de la investigación Delphi…………………………………………...68
- Figura 3. Ámbitos de actuación de un DMO…………………………………………119
- Figura 4. Canales online e inteligencia de destino en el ciclo del viaje….…151
- Figura 5. Las fases del ciclo del viaje según Google……………………………..154
- Figura 6. El nuevo ciclo del viaje………………………………………………………...161
- Figura 7. Concepto de e-Tourism……………………………………………………….176
- Figura 8. Tipologías de e-commerce…………………………………………………..180
- Figura 9. Esquema tradicional de comercialización turística…………………..191
- Figura 10. Nuevo ciclo de compra del cliente turístico…………………………...192
- Figura 11. Ciclo de distribución de los destinos turísticos………………………193
- Figura 12. Ecosistema de viajes de Google…………………………………………195
- Figura 13. Modelo de destino 2.0: ecosistema turístico en la sociedad

red……………………………………………………………………………………………….214
- Figura 14. Red social del Clúster de Turismo de Canarias……………….……217
- Figura 15. Primera versión de la web del Instituto Valenciano de Tecnologías

Turísticas………………………………………………………………………………………...218
- Figura 16. Factores que justifican la creación de destinos inteligentes…….221
- Figura 17. Pilares de competitividad turística según Monitur……….…………233
- Figura 18. Ejes de cambio y elementos impulsores de la competitividad del

turismo según el TTCI………………………………………………………………………236
- Figura 19. Distribución de indicadores del TTCI…………………………………...237
- Figura 20. El nuevo paradigma de la comunicación………………………………250
- Figura 21. Factores clave de la web 2.0………………………………………………255
- Figura 22. Honeycomb of social media………………………………………………..263
- Figura 23. Hitos en la evolución de Internet y las TIC……………………………267

- Figura 24. Distribución mundial de las redes sociales…………………………...282
- Figura 25. Technology Acceptance Model (TAM) ………………………………...291
- Figura 26. Círculo virtuoso del uso de internet en la planificación de los

viajes…………………………………………………………………………………………....296
- Figura 27. Marco integral para la gestión de clientes integrados en procesos

de NSD a través de web 2.0………………………………………………………………307
- Figura 28. Principales aportaciones del social media marketing al sector

turístico…………………………………………………………………………………………...309
- Figura 29. Ciclo de desarrollo de medios sociales…………………………...……320
- Figura 30. La información turística en un destino turístico inteligente………350
- Figura 31. Modelo tradicional de Sistema de Información de Destino……...357
- Figura 32. Adaptación de los Sistemas de Información de Destinos a la

evolución de Internet y las TIC………………………………………………………….358
- Figura 33. Estructura de un Sistema de Información en Destinos…….……..362
- Figura 34. Sistema Integrado de Gestión del Destino (SIGD) …….………….364
- Figura 35. Organigrama de la Agència Valenciana del Turisme 2011 –

2014……………………………………………………………………………………………..381

2015……………………………………………………………………………………………..381

actualidad…….………………………………………………………………………………..382
- Figura 38. Palancas de cambio en el proceso de transición del marketing

offline al online de la Comunitat Valenciana…….…………………………………..390
- Figura 39. Índice de Madurez en Medios Sociales (IMMS) de los Destinos

Turísticos...…...…………………………………………….…………………………………456
- Figura 40. Clasificación de los destinos de la Comunitat Valenciana según el

IMMS…….………………………………………………………………………………………463
- Figura 41. Modelo de organigrama de gestión del social media marketing a

nivel autonómico…………………………………………………………………………….473

nivel local – alto grado externalización……….……………………………………….475

nivel local – bajo grado externalización………………………………………….……477
- Figura 44. Futuro de las redes sociales en el ciclo del viaje…….……………..492

ÍNDICE DE GRÁFICOS
- Gráfico 1. Razones para reservar a través de la web / app de las OTA…..158
- Gráfico 2. Webs en las que el viajero comparte sus experiencias de

viaje……………………………………………………………………………………..……….160
- Gráfico 3. Ranking de las principales aplicaciones de mensajería

móvil….……………………………………………………………………………………..…..278
- Gráfico 4. Ranking de las principales redes sociales a nivel mundial según el

número usuarios activos (millones)…………………………………………………….281
- Gráfico 5. Tipo o fuente de información que actualmente no utiliza o no está

en condiciones de explotar pero que considera de mayor interés…………...348
- Gráfico 6. Tipo de información utilizada para la obtención de datos

relevantes……………………………………………………………………………………….349
- Gráfico 7. Distribución de destinos de la Comunitat Valenciana según

tipología de url…………………………………………………………………………………424
- Gráfico 8. Distribución de destinos de la Comunitat Valenciana según

tipología de url y localización geográfica……………………………………………..425
- Gráfico 9. Distribución de destinos según la tipología de web en el entorno

mobile…………………………………………………………………………………………….428
- Gráfico 10. Principales herramientas 2.0 utilizadas por los destinos turísticos
de la Comunitat Valenciana……………………………………………………………….431
- Gráfico 11. Principales redes sociales exclusivamente turísticas utilizadas

por los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana………………………….432
- Gráfico 12. Principales destinos de la Comunitat Valenciana en Facebook

(2015) (número de fans) …………………………………………………………………...442
- Gráfico 13. Principales destinos de la Comunitat Valenciana en Twitter

(2015) (número de seguidores) …………………………………………………………444
- Gráfico 14. Principales destinos de la Comunitat Valenciana en Youtube

(2015) (número de visualizaciones) ……………………………………………………446

- Gráfico 15. Principales destinos de la Comunitat Valenciana en Instagram
(2015) (número de seguidores) …………………………………………………………448
- Gráfico 16. Resultados del IMMS de los destinos turísticos de la Comunitat

Valenciana………………………………………………………………………………………459

ÍNDICE DE TABLAS
- Tabla 1. Uso de dispositivos según la fase del ciclo del viaje…………………167
- Tabla 2. Tipo de sitios web visitados por los viajeros según dispositivo….168
- Tabla 3. Principales portales de economía colaborativa………………………...172
- Tabla 4. Ranking 2015 del TTCI…………………………………………………………238
- Tabla 5. Resultados desglosados de España en el TTCI 2015……………….239
- Tabla 6. Uso de redes sociales en los principales destinos turísticos

internacionales………………………………………………………………………………...286
- Tabla 7. Uso turístico de redes sociales por las Comunidades

Autónomas……………………………………………………………………………………...287
- Tabla 8. Diferencias entre los distintos tipos de turismo………………………...302
- Tabla 9. Nivel de desarrollo actual del social media marketing en los destinos
turísticos…………………………………………………………………………………………327
- Tabla 10. Principales factores que influyen actualmente en el desarrollo de

estrategias de social media marketing por parte de los destinos
turísticos…………………………………………………………………………………………330
- Tabla 11. Aspectos favorables del desarrollo de estrategias de social media

marketing para los destinos turísticos en la actualidad………………………….333
- Tabla 12. Aspectos desfavorables del desarrollo de estrategias de social

media marketing para los destinos turísticos en la actualidad………………...336
- Tabla 13. Valoración sobre el perfil / responsabilidad del gestor de la

estrategia de social media marketing de los destinos turísticos: importancia
en la actualidad………………………………………………………………………………..340
- Tabla 14. Valoración sobre el perfil / responsabilidad del gestor de la

estrategia de social media marketing de los destinos turísticos: adecuación
en la actualidad………………………………………………………………………………..342
- Tabla 15. Gestión y planificación del marketing en los destinos turísticos de

la Comunitat Valenciana……………………………………………………………………377

- Tabla 16. Análisis de evolución del peso de la inversión en marketing online
(2009 – 2015) ………………………………………………………………………………….399
- Tabla 17. Evolución ayudas marketing online y 2.0 (2008 – 2011) …………401
- Tabla 18. Gestión y planificación del SMM en los destinos turísticos de la

Comunitat Valenciana……………………………………………………………………….404
- Tabla 19. Planificación y gestión operativa del SMM en los destinos turísticos
de la Comunitat Valenciana (%)…………………………………………………………408
- Tabla 20. Valoración del desarrollo actual del SMM en los destinos turísticos
de la Comunitat Valenciana (%)…………………………………………………………410
- Tabla 21. Herramientas sociales de mayor utilidad para los destinos

turísticos de la Comunitat Valenciana (%)……………………………………………412
- Tabla 22. Herramientas sociales de menor utilidad para en los destinos

turísticos de la Comunitat Valenciana (%)……………………………………………412
- Tabla 23. Factores internos asociados a la adopción de herramientas

sociales en los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana (%)……….414
- Tabla 24. Factores externos asociados a la adopción de herramientas

sociales en los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana (%)……….415
- Tabla 25. Nivel de impacto alcanzado según herramienta social en los

destinos turísticos de la Comunitat Valenciana (%)………………………………416
- Tabla 26. Coste económico de la actividad (publicidad, banners, etc.)

(%).………………………………………………………………………………………………...417
- Tabla 27. Coste de gestión operativa y organizativa de la actividad

(%)…………………………………………………………………………………………………418
- Tabla 28. Principales datos de Travel Open Apps………………………………...426
- Tabla 29. Distribución de destinos de la Comunitat Valenciana con app

turística oficial (2015) ……………………………………………………………………….429
- Tabla 30. Relación de temáticas de los blogs de los destinos turísticos de la

Comunitat Valenciana……………………………………………………………………….433

- Tabla 31. Perfiles de los destinos turísticos de la Comisión SEO en
Facebook según año de creación……………………………………………………….435
- Tabla 32. Perfiles de los destinos turísticos de la Comisión SEO en Twitter

según año de creación……………………………………………………………………...436
- Tabla 33. Perfiles de los destinos turísticos de la Comisión SEO en Youtube

según año de creación……………………………………………………………………...437
- Tabla 34. Correlación entre resultados en Facebook y planificación del SMM

en los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana (2015) ………………...451
- Tabla 35. Correlación entre resultados en Twitter y planificación del SMM en

los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana (2015) …………………….452
- Tabla 36. Correlación entre resultados en Youtube y planificación del SMM

- Tabla 37. Correlación entre resultados en Instagram y planificación del SMM

- Tabla 38. Definición de indicadores del IMMS……………………………………...456
- Tabla 39. Resultados de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana

según principales ejes del IMMS………………………………………………………..460
- Tabla 40. Principales funciones y perfiles asociados al ámbito del social

media marketing………………………………………………………………………………469
- Tabla 41. Evolución del social media marketing en los próximos

años……………………………………………………………………………………………….485
- Tabla 42. El papel futuro del SMM en los destinos turísticos………………….488
- Tabla 43. Evolución de las nuevas formas de promoción online y en medios

sociales…………………………………………………………………………………………..490
- Tabla 44. Importancia futura de las redes sociales en la fase de

inspiración……………………………………………………………………………………….493
- Tabla 45. Importancia futura de las redes sociales en la fase de planificación

de viaje…………………………………………………………………………………………...494

- Tabla 46. Importancia futura de las redes sociales en la fase de reserva de
viajes……………………………………………………………………………………………...495
- Tabla 47. Importancia futura de las redes sociales durante el viaje…………496
- Tabla 48. Importancia futura de las redes sociales en la fase de

compartir…………………………………………………………………………………………497
- Tabla 49. Utilidad futura de las redes sociales para la búsqueda de

información……………………………………………………………………………………...498
- Tabla 50. Utilidad futura de las redes sociales para la recomendación y

consejos………………………………………………………………………………………….499
- Tabla 51. Utilidad futura de las redes sociales como canal de

reserva……………………………………………………………………………………………500
- Tabla 52. Utilidad futura de las redes sociales para la promoción

online……………………………………………………………………………………………...501
- Tabla 53. Utilidad futura de las redes sociales para la reputación

online……………………………………………………………………………………………...502

ÍNDICE DE ACRÓNIMOS
- ADE: Agenda Digital Europea.
- APP: aplicación móvil.
- CM: Community Manager.
- COTEC: Fundación COTEC para la Innovación Tecnológica.
- CRM: Customer Relationship Management.
- CRS: Central Reservation System.
- DMO: Destination Management Organization.
- DTI: Destino Turístico Inteligente.
- e-WOM: electronic Worth Of Mouth.
- FEMP: Federación Española de Municipios y Provincias.
- GDS: Global Distribution System.
- GPS: Global Positioning System.
- IC: Inteligencia Competitiva.
- IDS: Internet Distribution System.
- IM: Inteligencia de Mercados.
- IMMS: Índice de Madurez en Medios Sociales.
- INVAT.TUR: Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas.
- ITH: Instituto Tecnológico Hotelero.
- OMT: Organización Mundial del Turismo.
- OTA: Online Travel Agency.
- ROE: Return on Engagement.
- ROI: Return on Investment.
- RSS: Really Simple Syndication.
- SEGITTUR: Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y las

Tecnologías Turísticas.
- SEM: Search Engine Marketing.
- SEO: Search Engine Optimization.
- SGD: Sistema de Gestión Destino.
- SID: Sistema de Información de Destino.
- SIM: Sistema de Información de Marketing.
- SMM: Social Media Marketing.
- SOLOMO: Social, Local and Mobile.
- TAM: Technology Acceptance Model.
- TIC: Tecnologías de la Información y la Comunicación.
- TTCI: Travel and Tourism Competitiveness Index.
- UGC: User Generated Content.
- URL: Uniform Resource Locator.
- WEF: World Economic Forum.

Bloque I – Introducción, objetivos

y metodología
1. INTRODUCCIÓN.
El impacto de la tecnología, y en concreto de las tecnologías de la información

y la comunicación (TIC en adelante), es probablemente el que mayores
cambios ha producido en el sector turístico en las últimas décadas. Se trata de
un elemento transversal, cuya evolución ha afectado a todos los ámbitos y
procesos de gestión de las empresas y destinos turísticos.
Las TIC son los principales elementos impulsores del actual desarrollo de la
sociedad de la información y del conocimiento a nivel global. Todos los
sectores económicos han experimentado cambios en su gestión derivados de
las mejoras en el tratamiento de la información y del mayor conocimiento
disponible sobre el que se toman sus decisiones estratégicas y operativas.
También en el sector turístico, para el que la evolución de Internet y de las TIC
representa el factor de mayor relevancia en las últimas décadas, tanto desde el
punto de vista de la oferta como de la demanda.
Tras una etapa emergente en la que el uso de las TIC e Internet se centró en la
mejora de la gestión de los procesos internos de las empresas y de los
destinos turísticos, actualmente el foco se centra en las áreas vinculadas con el
marketing, la promoción y la comercialización turística online. En dicho
cometido juega un papel esencial la evolución de Internet, particularmente tras
el tránsito experimentado a principios del s. XXI de la web 1.0 a la versión 2.0,
también denominada como web social o web 2.0.
La irrupción y desarrollo de la web 2.0 representa, sin duda, uno de los últimos
y más importantes cambios a los que ha tenido que hacer frente el sector
turístico. Ello se ha producido a raíz del surgimiento de una nueva generación
de webs y de herramientas “sociales” que han permitido la integración y la
implicación del usuario final en todo el proceso de generación y de gestión de
contenidos y que, por tanto, lo han situado en el centro de atención del
marketing y de la comunicación online.
Con ello, se ha producido una de las evoluciones más importantes de las

experimentadas por el marketing online, la llegada del conocido como social
media marketing (SMM en adelante), donde redes sociales, portales de
opinión, blogs, comunidades online, aplicaciones móviles, geolocalización, etc.,
-35-
representan un claro ejemplo del avance de la web 2.0, que ha tenido en el

turismo una especial penetración y utilidad diferente según el subsector que se
analice, y muy importante desde el punto de vista de la demanda.
En este contexto, los destinos turísticos se han visto obligados a adaptar y

ajustar sus estructuras y estrategias de gestión interna y externa a la rápida
evolución del entorno de las TIC e Internet, con el fin de aprovechar al máximo
la información y el conocimiento que el nuevo ecosistema de la web 2.0 ha
propiciado y así evitar la pérdida de competitividad en el mercado.
El marketing y la comunicación online de los destinos turísticos ha sido el

principal ámbito de gestión de los destinos turísticos afectado por este nuevo
entorno tecnológico y 2.0. Las herramientas, los canales, los códigos de
comunicación, los objetivos, el control de resultados, etc., en definitiva todo
aquello vinculado al desarrollo de la estrategia de marketing online de los
destinos turísticos, ha cambiado por completo a raíz de la irrupción de la web
2.0, dejando de lado los parámetros y técnicas empleadas hasta el momento
para la gestión del marketing online de los destinos turísticos.
Por su parte, los organismos de gestión de los destinos asumieron las TIC e
Internet como herramientas clave en su gestión, impulsando para ello cambios
a nivel interno y externo en su planificación y gestión. Pero actualmente se
enfrentan al reto de otorgar dicha importancia a la web 2.0, más allá de
considerarla como una mera herramienta asociada a la atención de turistas y
de generación de marca en Internet.
En este sentido, la web 2.0 ha modificado los tradicionales sistemas de

información de los destinos (SID), aportando no sólo nuevas fuentes de
información y canales de comunicación online, sino sobre todo abriendo la
puerta a nuevas vías para la participación e integración de todos los agentes
del destino a través de redes o plataformas online de colaboración.
La propia concepción de la web 2.0 como impulsora de la evolución de Internet

hacia una plataforma de diálogo, de intercambio de opiniones, de cocreación
de contenidos, en definitiva de una mayor comunicación entre clientes finales y
oferta turística, obliga a los destinos a situar al turista en el centro del proceso
de generación y gestión de contenidos online. Y, al mismo tiempo, abre una vía
-36-
para que los destinos puedan obtener un mayor conocimiento de sus

expectativas, opiniones y hábitos de viaje, con las consiguientes oportunidades
de identificación de las necesidades de los clientes, de un mayor acercamiento
a los mismos a través de la interacción online y la adaptación de productos y
servicios a sus expectativas.
La consolidación actual de la web 2.0 en las diferentes fases del ciclo del viaje,
es una realidad cada vez más extendida a la que los destinos turísticos deben
responder. Ello implica la necesidad de contar con una óptima presencia de los
destinos y de su oferta en los principales canales online (web propia,
buscadores, metabuscadores y portales de viajes, entre otros) y,
evidentemente, en los entornos 2.0 (redes sociales, blogs y comunidades de
viajes, principalmente).
Este nuevo contexto online al que se enfrentan los destinos turísticos establece
un nuevo marco de referencia para la gestión de sus relaciones tanto externas
como internas, es decir con los turistas y con los agentes que los conforman,
que les obliga a asumir cambios orientados a innovar en su gestión global.
Pero sobre todo en su estrategia de marketing online. Se trata de un contexto
del que se derivan nuevos paradigmas como el “destino 2.0” o con el que está
estrechamente asociado el de “Destino Turístico Inteligente” (smart
destination), y en el que en cualquier caso el social media marketing juega un
papel esencial.
Ahora bien, la obligada innovación en materia de marketing online a la que

están abocados los destinos turísticos para hacer frente a este nuevo
escenario, plantea una serie de retos que deben asumir y que pasan,
principalmente, por el desarrollo de una estrategia de gestión del marketing
online que considere el social media como la parte esencial para mejorar la
competitividad turística del destino, es decir, como un elemento básico sin el
cual no se concibe una óptima gestión del mismo en el presente y en el futuro.
No obstante, conocer el grado de importancia presente y futuro del social

media marketing en la gestión de los destinos, su importancia en la
competitividad de los mismos, los elementos que influirán en su evolución y las
-37-
oportunidades que presenta, son aspectos que sin duda afectarán a los
destinos turísticos y que se analizarán en la presente investigación.
-38-
2. OBJETIVOS E HIPÓTESIS.
La presente investigación se centra en el objetivo de analizar el impacto del

social media marketing en los destinos turísticos, los cambios provocados en
su gestión y la incidencia en la competitividad de los mismos, tratando de
establecer una propuesta teórica contrastada a través del análisis de su
evolución en los destinos de la Comunitat Valenciana.
Para ello, se plantea la consecución de los siguientes objetivos específicos,

que se abordarán a lo largo de los diferentes bloques de la tesis (Cuadro 1):
1. Analizar los cambios en la estructura y gestión de los destinos turísticos

derivados de la evolución de las TIC e Internet, con especial atención en la
estrategia de marketing online y en concreto al social media marketing.
2. Conocer los factores clave de la evolución del marketing tradicional al

social media marketing, a raíz de la irrupción de las TIC y del desarrollo de
Internet y de los cambios en los hábitos de los consumidores.
3. Detectar los cambios producidos por el uso de las TIC e Internet en los
hábitos y comportamientos de la demanda turística que,
consecuentemente, han generado un nuevo marco de relaciones y de
nuevas pautas para la gestión de la presencia online de los destinos
turísticos.
4. Realizar una revisión conceptual y terminológica relacionada con la

evolución del social media marketing, con el fin de confeccionar un marco
teórico para el análisis del social media marketing en los destinos turísticos,
tanto en el plano estratégico como operativo, que permita identificar las
principales herramientas 2.0 y su utilidad para los destinos turísticos.
5. Determinar el nivel de desarrollo y de importancia del social media en el

global de la estrategia de marketing de los destinos turísticos en la
actualidad, a través de la evaluación del grado de implantación estratégica
y operativa.
6. Conocer el grado de relevancia y utilidad del social media marketing en el

global de la estrategia de marketing de los destinos turísticos.
-39-
7. Analizar los factores que influyen en el desarrollo de estrategias de social

media marketing por parte de los destinos turísticos.
8. Estudiar la situación de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana

en materia de social media marketing.
9. Realizar un análisis prospectivo del social media marketing, con el fin de

identificar los principales escenarios de evolución y los retos que se
plantean para los destinos turísticos.
Cuadro 1. Correlación de objetivos – bloques de la investigación
Objetivo 1
Analizar los cambios en la estructura y gestión de los destinos turísticos derivados
de la evolución de las TIC e Internet.
Bloque II Bloque III

Objetivo 2
Conocer los factores clave de la evolución del marketing tradicional al social media
marketing.

Objetivo 3
Detectar los cambios producidos por el uso de las TIC e Internet en los hábitos y
comportamientos de la demanda turística.

Objetivo 4
Revisar el concepto y la terminología relacionada con la evolución del social media

marketing.
Bloque III Bloque IV

Objetivo 5
Determinar el nivel de desarrollo e importancia del social media en la estrategia de

marketing de los destinos turísticos.
Bloque II Bloque IV
Objetivo 6
Conocer el grado de relevancia y utilidad de los medios sociales en la estrategia de
-40-
marketing de los destinos turísticos en general y para el caso de la Comunitat

Valenciana.
Bloque IV Bloque V
Objetivo 7
Analizar los factores que influyen en el desarrollo de estrategias de social media

marketing de los destinos turísticos en general y para el caso de la Comunitat
Valenciana.
Bloque IV Bloque V
Objetivo 8
Estudiar la situación de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana en

materia de social media marketing.
Bloque IV Bloque V
Objetivo 9
Identificar los principales escenarios de evolución y los retos que plantea el social
media marketing para los destinos turísticos en general y para el caso de la
Comunitat Valenciana.
Bloque V Bloque VI
Elaboración propia
La consecución de estos objetivos específicos requiere de la investigación

sobre diferentes supuestos o hipótesis que afectan a la realidad de la relación
entre el social media marketing y los destinos turísticos, lo que implica una
mayor profundización en aspectos asociados de forma paralela a cada uno de
ellos.
Así pues, las hipótesis a partir de las cuales se plantea la presente

investigación son:
- Hipótesis 1: los destinos turísticos no cuentan con una planificación

estratégica que guíe su presencia en medios sociales, lo que implica una
integración y uso de tecnologías 2.0 de forma espontánea.
Son muchos los estudios que reflejan continuamente el incremento del uso
de medios sociales por parte de los consumidores, entre cuyos ámbitos de
-41-
interés aparece el turismo. Ello demuestra que la demanda turística es

consciente de las oportunidades de información y del papel que juega en
este contexto, así como de las posibilidades que le brinda en cada fase del
viaje.
Por su parte, tras unos años de indecisión, los destinos turísticos han
asumido la obligatoriedad de contar con una presencia en entornos 2.0.
Pero en la mayoría de los casos se aprecia un desarrollo espontáneo
vinculado más a la propia inercia que marcan la demanda, la competencia
y las propias tendencias del sector, que a la definición e integración de
estrategias y acciones y, por tanto, a la consideración del social media
como parte esencial de su estrategia de marketing.
Por tanto, es conveniente analizar en qué medida los destinos turísticos

han evolucionado en el desarrollo de sus estrategias de marketing online y
cómo han integrado el social media en las mismas, con el fin de conocer si
realmente se produce y qué factores influyen en la situación anteriormente
descrita.
- Hipótesis 2: la adopción e integración de herramientas sociales en la

estrategia de social media marketing de los destinos turísticos está
condicionada por el perfil de los gestores del destino y de los técnicos al
frente de la misma.
Entre los motivos que conducen a los destinos turísticos a tomar decisiones
con respecto al uso de herramientas sociales se encuentran la existencia
de una planificación del social media marketing y el presupuesto destinado.
Pero también surgen otros que a priori no parecen tan relevantes y que en
cambio pueden resultar más importantes que los anteriores: se trata del
perfil del gestor del destino, de su convencimiento y apuesta por reforzar
este ámbito de la estrategia de marketing, y del equipo técnico encargado
de la gestión del social media marketing.
Por ello, es clave conocer qué factores son más decisivos en el proceso de
adopción e integración de nuevas herramientas en la estrategia de social
-42-
media marketing de un destino turístico y en que medida los anteriores son

determinantes.
- Hipótesis 3: actualmente no existe correlación entre los resultados de la

gestión del social media marketing y los de la actividad turística de los
destinos, es decir su nivel de competitividad real. Aunque parece claro que
las TIC e Internet han supuesto un elemento esencial para el impulso de la
competitividad de los destinos turísticos, tal y como se analizará a lo largo
de la presente investigación.
En la fase actual en la que se encuentra el desarrollo de los medios

sociales y su nivel de aceptación y uso por parte de la demanda turística,
resulta obligatorio para los destinos contar con una estrategia de social
media marketing y con una gestión orientada a su desarrollo y a la
consecución de una serie de objetivos. La gestión del social media se ha
convertido en una de las cuestiones clave para mejorar la presencia online
de los destinos turísticos.
El marketing y la comunicación se deberían considerar como un factor

clave en la mejora de la competitividad de los destinos turísticos. Se trata
de una de las competencias y ámbitos de actuación más importantes de
cuantos recaen sobre los DMO.
Ahora bien, la cuestión de la relación de la mejora de la competitividad

vinculada al marketing online, y en concreto al social media marketing
carece de marco teórico que lo sustente. Al menos a priori, el marketing
online no cuenta con indicadores estándar y reconocidos por el sector, que
permitan medir y contrastar la eficiencia del desarrollo de estrategias de
marketing online en términos comparativos entre destinos, y por tanto
tampoco de social media marketing dado el mayor nivel de especialización
que supone.
Hablar del social media marketing como una vía para la mejora de la
competitividad de los destinos turísticos requiere analizar previamente el
estado en el que se encuentran los destinos turísticos en medios sociales y
su relación con la existencia de una gestión y planificación estratégica, para
-43-
posteriormente conocer la influencia del social media a la hora de

determinar el nivel de competitividad de un destino turístico.
Por ello, dicha importancia conviene que sea estudiada con el fin de
contrastar y, al mismo tiempo, de determinar los ámbitos de la gestión de
los destinos y la tipología de destinos en que se puede afirmar lo anterior.
- Hipótesis 4: la gestión del social media marketing en los destinos turísticos

se realiza actualmente de forma indiferente con respecto al perfil del
público objetivo.
El alto número de competidores que presenta el sector turístico en la

actualidad, unido al incremento de las exigencias de la demanda derivado
su mayor experiencia y conocimiento en la configuración del viaje, ha
derivado en la necesidad por parte de los destinos turísticos de ofrecer una
experiencia diferenciada y con el mayor grado de adaptación a los
intereses y gustos de la demanda. Es decir, los destinos se encuentran
actualmente ante un escenario que requiere claramente una
especialización de sus propuestas.
En este contexto, la estrategia de marketing de los destinos apunta hacia el

diseño de propuestas y el uso de herramientas y canales especializados,
buscando así una mayor segmentación tanto desde el punto de vista de la
oferta como de la demanda. Ello implica que el marketing online de los
destinos también deba orientarse en esta dirección, cuestión que parece
clara y puesta en práctica tanto por destinos como por empresas turísticas
a través de diferentes fórmulas.
Ahora bien, el reto que deben abordar los destinos turísticos es el uso de
los medios sociales para llegar a nichos de mercado específicos, cuestión
que requiere una doble vertiente de análisis: conocer la idoneidad de los
medios sociales generalistas actuales a tal efecto y valorar el uso de
medios sociales específicos para responder de manera óptima al objetivo
de la segmentación.
- Hipótesis 5: los medios sociales no están sirviendo como herramienta para

la generación de inteligencia colectiva en los destinos turísticos.
-44-
De forma paralela a su uso en materia de promoción y comunicación

online, los medios sociales poseen un gran potencial para el intercambio de
información y de conocimiento, y en definitiva de inteligencia colectiva.
En el caso de los destinos turísticos, las redes sociales, las blogs o las
comunidades son, a priori, las principales herramientas para fomentar
sinergias entre los agentes que los componen y, al mismo tiempo, para
convertirse en un herramienta esencial de los sistemas de información en
su función de gestión interna.
Existen numerosos casos de uso de medios sociales para la generación de

conocimiento e inteligencia colectiva. También en el sector turístico, donde
las posibilidades que ofrece Internet, y especialmente los medios sociales,
para la toma de decisiones basada en la inteligencia colectiva podría ser
una de las principales vías que los destinos deberían considerar en la tarea
de reorientación de sus estructuras de gestión.
En este sentido, conviene analizar previamente el alcance que presentan

los medios sociales para impulsar la inteligencia colectiva de los destinos y
la forma de integrar dicha función en su estrategia de gestión, así como los
factores críticos que podrían influir en dicho cometido, para confirmar si los
destinos turísticos reúnen las condiciones para ello.
- Hipótesis 6: el papel de los medios sociales varía en función de la fase del

ciclo del viaje.
La consideración desde el punto de vista de la demanda de los medios

sociales como un canal clave a la hora de viajar, es un argumento que
confirman prácticamente todos los estudios e informes sobre la materia.
Ahora bien, la cuestión relevante para los destinos turísticos es conocer

cuándo, cómo y para qué se utilizan los medios sociales en relación con las
fases del ciclo del viaje. Y no sólo eso, sino también qué medios sociales
son los más apropiados para cada una de las etapas.
Dicha cuestión encierra una de las claves más importantes para los
destinos turísticos: determinar el nivel de relevancia y el uso que se va a
-45-
realizar de cada medio social en función de las fases del viaje, para así
optimizar su presencia en cada una de ellas.
- Hipótesis 7: las redes sociales tienen un papel secundario en la relación

destino – turista, siendo los portales de opinión, las comunidades de viajes
y los metabuscadores más valorados y utilizados por el turista para la
comunicación y generación de contenidos en torno a su experiencia de
viaje.
Uno de los preceptos con que irrumpe la web 2.0 a través de los medios
sociales es el de permitir una relación directa entre usuario-usuario,
empresa-empresa y usuario-empresa, favoreciendo así la comunicación
bidireccional en todos los sentidos.
Si se traslada dicha cuestión al sector turístico, parece claro a priori que

tanto los destinos como la demanda son conscientes de ello y que valoran
la web 2.0 como una oportunidad para obtener información que les permita
mejorar y/o adaptar su oferta turística. No obstante, los medios sociales
más orientados para generar este tipo de conversaciones, como son los
blogs y las redes sociales de los destinos, no parecen dar resultado en este
sentido, siendo algunos portales de opinión y metabuscadores los
principales recursos utilizados por parte de la demanda.
Conocer si el papel de los medios sociales está siendo útil para los
destinos en este sentido, es clave para determinar el alcance de los
mismos en la estrategia de social media marketing.
- Hipótesis 8: las redes sociales no tienen un papel determinante en la

distribución turística de los destinos en la actualidad.
El nacimiento de los medios sociales representó un punto de inflexión en la

comunicación online. Durante los primeros años de expansión del número
de usuarios y de herramientas sociales (blogs, comunidades, redes
sociales, etc.), el uso por parte del sector turístico se centró en la
promoción y comunicación. Todavía en la actualidad la función principal
que cumplen los medios sociales para los destinos turísticos sigue siendo
-46-
la anterior, con mayor énfasis en su imagen de marca y reputación online y

con diferentes objetivos en función de la etapa del ciclo del viaje.
Pero, por una parte, la propia evolución algunos de los principales medios
sociales y la aparición de otros tantos orientados hacia la venta de
productos y servicios, lo que se conoce como social commerce; y, por otra
parte, el cada vez mayor interés y experiencia que muestra la sociedad en
la adquisición de productos y servicios online, entre los cuales los
vinculados al turismo aparecen entre los principales, plantean un escenario
de obligada confluencia del que los destinos turísticos deben aprovecharse.
El reto del social commerce está siendo abordado con cierta solvencia
desde algunos sectores, no siendo el turístico un ejemplo de caso de éxito
en su totalidad. Ello no exime a los destinos turísticos de reorientar sus
estrategias en medios sociales hacia el aprovechamiento de los medios
sociales como canales de comercialización directa, más allá del uso que
actualmente hacen de los mismos. Pero requiere de un profundo análisis
de las posibilidades reales que ofrecen los medios sociales en este sentido
y de su función en el ecosistema de distribución turística de los destinos
turísticos.
-47-
3. ESTRUCTURA Y METODOLOGÍA DE LA TESIS.
3.1 Metodología y fases de la investigación.
La presente investigación se ha llevado a cabo a través de diferentes fases de

trabajo calendarizadas y desarrolladas secuencialmente para dar respuesta a
los objetivos e hipótesis anteriormente señaladas. Para tal fin se han utilizado
diferentes herramientas y se han analizado una amplia variedad de fuentes de
información que en su conjunto conforman la estructura metodológica del
trabajo (Figura 1) que se presenta a continuación:
Figura 1. Estructura metodológica de la investigación
FASE 4
FASE 2 FASE 3
FASE 1 Encuesta FASE 5
Análisis de Realización de
Revisión de online a Entrevistas en
estrategias y un análisis RESULTADOS
bibliografía, gestores de profundidad
estructuras de Delphi
estudios e medios
marketing de
informes sociales de
destinos
destinos
Elaboración propia
3.1.1 Fase 1: revisión de bibliografía, estudios e informes relacionados

con la evolución de las tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) como herramienta clave en el marketing en el
sector turístico.
La presente investigación ha requerido de una amplia revisión bibliográfica

relacionada con la planificación y gestión del marketing, la competitividad e
innovación y, principalmente, el papel de las TIC, Internet y del social media
marketing en la planificación y estrategia de los destinos turísticos (Cuadro 2).
Se trata de una revisión de la literatura que parte de lo general hacia lo

específico, el social media marketing en los destinos turísticos. Ello ha
-48-
supuesto tener en cuenta aspectos generales relacionados con la planificación

y gestión de los destinos turísticos, dado que la cuestión principal en sí misma
se caracteriza a priori por su transversalidad en tanto en cuanto representa un
ámbito del marketing online. De ahí que en el análisis bibliográfico se hayan
analizado aspectos que aún no siendo temas centrales de la investigación, sí
que representan ejes clave para dibujar un contexto que ayude a abordar con
mayor claridad los objetivos del trabajo y que conforman el marco teórico de la
misma.
Cuadro 2. Tipología de contenidos bibliográficos consultados
- Generales:
- El papel del marketing turístico y su evolución del offline al online.
- Los cambios en las funciones y ámbitos de actuación de los DMO.
- Las tendencias en planificación y gestión de destinos turísticos.
- Específicos:
- El impacto de las TIC e Internet en la oferta y en la demanda turística.
- La influencia de las TIC e Internet en la gestión de los destinos turísticos.
- El desarrollo de Internet y las implicaciones del la web 2.0.
- La evolución del marketing online al social media marketing e implicaciones para

los destinos turísticos.
Elaboración propia
La revisión de la literatura se ha realizado a través de bibliografía, estudios e

informes especializados, procedentes tanto de publicaciones científicas como
divulgativas relativas a las temáticas señaladas anteriormente.
Cabe destacar el análisis pormenorizado de las principales revistas de carácter

científico, tanto especializadas en turismo como en TIC y marketing online, así
como de libros y capítulos de publicaciones relacionadas con la temática,
especialmente de los contenidos publicados en los últimos diez años, con el fin
-49-
de obtener así una perspectiva de las principales aportaciones al estudio de la

evolución de las TIC e Internet en el turismo desde el ámbito académico.
Especial mención merecen también en este apartado la consulta de los

estudios e informes de tendencias generales sobre TIC e Internet y con
aplicación específica al sector turístico (Cuadro 3), así como también aquellos
que hacen referencia directa tanto al ámbito del social media como al caso
aplicado que se analiza en la presente investigación, la Comunitat Valenciana.
Con respecto a los primeros, conviene mencionar la gran variedad de informes
y estudios relacionados con tendencias en social media y turismo, procedentes
del ámbito de la consultoría especializada y de grandes marcas del sector
turístico, cuya consulta se ha realizado con el objetivo de reforzar y/o contrastar
el apartado de análisis prospectivo.
Entre ellos cabe destacar los siguientes:
Cuadro 3. Relación de estudios e informes consultados
Estudios e informes sobre TIC e Internet de carácter general y turístico
- Organización Mundial del Turismo (OMT) (1999): Guía para Administraciones

Locales: desarrollo turístico sostenible.
- Comisión Europea (2002): eEurope – Una Sociedad de la Información para todos.
- Comisión Europea (2005): i2010 – Una sociedad de la información europea para el

crecimiento y el empleo.
- Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) (2008): Modelos de

Gestión Turística Local. Principios y prácticas.
- Exceltur (2010, 2011 y 2016): Monitor de Competitividad Turística relativa de las

Comunidades Autónomas españolas - MoniTUR.
- Exceltur (2013): Monitor de Competitividad Turística de los Destinos Urbanos

Españoles – UrbanTUR.
- Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) (2013):

Indicators for measuring competitiveness in tourism: a guidance document.
- World Economic Forum (2013 y 2015): Travel and Tourism Competitiveness Index
(TTCI).
-50-
- Comisión Europea (2014): Agenda Digital para Europa.
- Destination Marketing Association International (DMAI) (2014): Destination Next. A

strategic road map for the next generation of global destination marketing.
- Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica (2007). Informe Innovación en el

Sector Hotelero 2007.
- Fundación Cotec para la Innovación Tecnológica (2015): Informe Tecnología e

innovación en España 2014.
- Fundación Telefónica y Ariel (2014): La Sociedad de la Información en España.
- Fundetec y ONTSI (2014): ePyme: análisis sectorial de la implantación de las TIC

en la pyme española.
- Global Web Index (2016): Social Summary. Global Web Index’s quarterly reporto n
the latest trends ins social networking.
- Infoadex (2014): Estudio de la Inversión Publicitaria en España.
- Territorio creativo (2014): Transformación digital. Reinventando organizaciones

ante la nueva revolución industrial.
- Agència Valenciana del Turisme – Invat.tur (2015): Manual operativo para la

configuración de destinos turísticos inteligentes.
- Exceltur (2015): Alojamiento turístico en viviendas de alquiler: impactos y retos

asociados.
- Observatorio Nacional de Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información

(ONTSI) (2015): Informe anual sobre La Sociedad en Red.
Estudios e informes sobre tendencias en tecnología, social media y destinos
- Agència Valenciana del Turisme – Invat.tur (2011, 2013 y 2015): Estudio de webs
y destinos turísticos de la Comunitat Valenciana.
- Minube (2011): Libro Blanco de los viajes sociales: cómo Internet y el

protagonismo de los viajeros han revolucionado el sector turístico.
- Territorio Creativo y NH (2013): I Estudio de Social Travel en España.
- Agència Valenciana del Turisme – Invat.tur (2013, 2014 y 2015): Barómetro de

Redes Sociales y Destinos Turísticos de la Comunitat Valenciana.
- Phocuswright (2013): Travel Tech Trends 2013.
-51-
- Tourism Australia (2013): Distribution 2020: situational analysis.
- Agència Valenciana del Turisme – Invat.tur (2014 y 2015): Manual Operativo de

Redes Sociales para Destinos Turísticos.
- Cornell University (2015): The mobile revolution is here: are you ready?
- Google (2014): The 2014 Travelers Road to Decision.
- Skyscanner (2014): El futuro de los viajes en el 2024.
- Segittur (2015): Informe Destinos Turísticos Inteligentes: construyendo el futuro.
- Agència Valenciana del Turisme – Invat.tur (2015): Estudio sobre Big data: retos y
oportunidades para el turismo.
- Agència Valenciana del Turisme – Invat.tur (2015): Estudio sobre SEO mobile para
destinos turísticos de la Comunitat Valenciana.
- Amadeus (2015): Future Traveller Tribes 2013. Building a more rewarding journey.
- Deloitte (2015): Social? That’s for consumers. For travel companies, social media
means business.
- Google (2015): Travel trends: 4 mobile moments changing the consumer journey.
- Phocuswright (2014): Touch and go: travel planning across channels.
- Fundación Orange (2016): La transformación digital del sector turístico.
- Skift (2016): Defining the future of travel.
- Thinktur (2016): Tendencias tecnológicas en turismo para 2016.
- TripBarometer de Tripadvisor (2015):
- 6 tendencias clave para 2016.
- Tendencias de los viajeros conectados.
Elaboración propia
-52-
3.1.2 Fase 2: revisión y análisis de estrategias de marketing de destinos

turísticos.
El segundo gran bloque de información revisada corresponde a la relativa a las

estrategias de marketing y a la presencia en redes sociales de los principales
destinos turísticos a escala internacional, regional y local, siguiendo el detalle
señalado a continuación:
- Internacional: análisis de la presencia en medios sociales de los principales

destinos internacionales según la Organización Mundial del Turismo (2015)
(OMT en adelante) y de los principales modelos de gestión turística.
- Regional: análisis de las Comunidades Autónomas en medios sociales, con

el fin de establecer una comparativa con la Comunitat Valenciana. En dicha
escala cabe mencionar la revisión pormenorizada de la estructura
organizativa y de la evolución de la estrategia de marketing y políticas
turísticas de la Comunitat Valenciana, a través de los diferentes planes
estratégicos, operativos y de marketing, con especial detalle en el social
media marketing.
- Local: análisis pormenorizado de los destinos turísticos de la Comunitat

Valenciana, tanto de sus estructuras de gestión del marketing turístico
como de su situación en materia de social media marketing, principalmente
a través de diferentes estudios e informes elaborados por el Invat.tur y
señalados anteriormente.
En este apartado cabe señalar la atención destinada a algunos casos

ejemplares en materia de gestión del social media, como son los de
Valencia y El Campello.
En el caso del análisis de destinos internacionales y nacionales, cabe destacar

que el análisis de su presencia en medios sociales se ha desarrollado durante
el mes de diciembre de 2015, mediante ficha estructurada a partir de criterios
previamente definidos por el investigador, la cual se incluye en el apartado
correspondiente del anexo 2.
-53-
3.1.3 Fase 3: realización de un análisis Delphi dirigido a expertos en

materia de marketing y comunicación turística online y en gestión
de destinos turísticos.
La metodología Delphi representa una de las herramientas más importantes de

la fase de investigación de la tesis, pues a partir de los resultados obtenidos se
ha dado respuesta a los objetivos 5, 6, 7 y 9 citados anteriormente.
Por ello se le dedicará un epígrafe específico (3.3) al análisis de su uso en la

investigación turística y en concreto en el ámbito del marketing online, así como
a la explicación de la estructura y desarrollo llevado a cabo en la presente tesis.
Al mismo tiempo, cabe señalar que en el anexo 2 se incluye el cuestionario

utilizado para llevar a cabo el análisis Delphi.
3.1.4 Fase 4: realización de una encuesta online a los gestores de medios

sociales de los principales destinos turísticos de la Comunitat
Valenciana.
Obtener la visión de los responsables de medios sociales de los destinos

turísticos de la Comunitat Valenciana es un elemento clave para la consecución
de los objetivos 5, 6, 7 y 9, pues representa una vía de obtención de
información para contrastar con la derivada del Delphi a expertos y al mismo
tiempo para conocer de primera mano la situación de la Comunitat Valenciana.
Para ello, teniendo en cuenta las recomendaciones de Sills y Song (2002)

acerca de la idoneidad y potencialidad de Internet como herramienta de
investigación, se optó por la realización de una encuesta online a través de un
formulario de Google Drive.
Dicha encuesta se dirigió a los técnicos de destinos de la Comunitat Valenciana

que a fecha de septiembre de 2015 conformaban el grupo de trabajo de
Comisión SEO y Destinos Turísticos de la Comunitat Valenciana (Cuadro 4),
gestionado por el Invat.tur y en el cual están representados los principales
destinos turísticos en el ámbito online.
-54-
Cuadro 4. Destinos miembros de la Comisión SEO (septiembre 2015)
Destino Técnico responsable
Alicante Lorena García
Altea Fina Huertas
Benicàssim Mercedes Lozano
Benidorm Lucho Pérez
Calpe Jose Francisco Perles
Canet d'en Berenguer Loles Sancho
Castellón Lourdes Pallarés
Castellón Mediterráneo Josep Lluis Miró
Costa Blanca Mar López
Cullera Daniel Díez
Denia Pepa Cardona
El Campello Eva Alberola
Elche Elvira Almodóvar
Gandía Olatz Megía
La Nucía Toni Buades
Morella Amparo Quesada
Oropesa Nacho Domenech
Peñíscola Laura Hidalgo
Santa Pola Estela Bonmatí
Torrevieja Olga Infantes
Valencia José Manuel Camarero
València Turisme Aurelio Calvache
-55-
Villena Edu Sánchez
Vinaròs Gabriel Quesada
Xàbia Carol Cholbi
Xàtiva Marian Soro
Elaboración propia
En este caso se trata de un total de 26 miembros, los cuales fueron invitados a

participar en dicha encuesta a través del envío de la misma en tan sólo una
ocasión, entre los meses de octubre y diciembre de 2015. La respuesta
obtenida fue de un total de 23 cuestionarios respondidos, cuyos resultados se
exponen en el bloque 4 de la presente tesis. El cuestionario utilizado se incluye
igualmente en el anexo 2.
3.1.5 Fase 5: realización de entrevistas en profundidad.
Finalmente, entre las técnicas de generación de información cualitativa que se

han utilizado para el desarrollo de la presente tesis se encuentra también la
entrevista en profundidad.
La entrevista es una técnica que consiste en la obtención de información

cualitativa mediante una conversación profesional a un número relativamente
pequeño de informantes (Huete, 2011). En este caso, con el objetivo de
conocer de primera mano los hitos clave en la evolución de la estrategia y
operativa del marketing turístico de la Comunitat Valenciana, así como los
posibles escenarios de futuro que deberían contemplarse. Es decir, de apoyar y
reforzar las fases empírica y prospectiva de la presente investigación.
La elección de dicha metodología viene motivada, principalmente, por las

ventajas que ofrece, entre las cuales destacan las siguientes (Vallés, 1999):
- El estilo especialmente abierto de esta técnica permite la obtención de una

gran riqueza informativa, en las palabras y enfoques de los entrevistados.
-56-
- Proporciona al entrevistador la oportunidad de clarificación y seguimiento

de preguntas y respuestas, en un marco de interacción más directo,
personalizado, flexible y espontáneo.
- Sobresale su ventaja de generar puntos de vista, enfoque, hipótesis y otras

orientaciones útiles para traducir un proyecto sobre el papel a las
circunstancias reales de la investigación.
- Durante el desarrollo o durante la fase final de muchas investigaciones, la

entrevista en profundidad permite ofrecer contraste cualitativo a los
resultados obtenidos mediante procedimientos cuantitativos.
El desarrollo de la fase de entrevistas en profundidad se llevó a cabo según las

siguientes etapas:
- Etapa 1. Planificación de la entrevista: en esta primera etapa se procedió a

la definición del objetivo principal de la aplicación de dicha técnica de
investigación cualitativa, señalado anteriormente, así como al diseño del
cuestionario estructurado y a la selección del panel de entrevistados
(Cuadro 5).
Con respecto al cuestionario, al igual que en los anteriores epígrafes, en el

anexo 2 se incluye el modelo utilizado, diferenciando dos tipologías en
función del perfil del técnico entrevistado según lo que se señala en el
siguiente punto del presente apartado.
- Etapa 2. Desarrollo de la entrevista: para alcanzar el objetivo anteriormente

señalado, el tipo de entrevista elegido respondió a un modelo basado en un
guión, caracterizado por el uso de un cuestionario estructurado de temas a
tratar sobre cuyo orden y formulación de preguntas tiene total libertad el
entrevistador (Vallés, 1999).
En total se realizaron 11 entrevistas en profundidad, de forma presencial e

individual, durante noviembre de 2015 y abril de 2016, a los representantes
que se señalan a continuación:
-57-
Cuadro 5. Profesionales participantes en la fase de entrevistas en

profundidad
Técnico Cargo
Gerente del Patronato de Turismo y Playas del

Agustín Grau
Ayuntamiento de Alicante.
Jefa del Área de Mercados y Comunicación de

Carmen Sahuquillo
la Agència Valenciana del Turisme.
Director del CdT de Benidorm de la Agència

Francisco Juan
Valenciana del Turisme.
Ex Jefe del Área de Mercados y Comunicación

Isaac Vidal de la Agència Valenciana del Turisme e
impulsor de su transición del offline al online.
Técnico del Área de Mercados y

Comunicación de la Agència Valenciana del
Juan Llantada Turisme e impulsor de los Planes de Marketing
y de las primeras acciones en social media
marketing.
Jefa del Servicio de Promoción de la Agència

Laura Pascual
Valenciana del Turisme.
Técnico del Patronato Provincial de Turismo

Mar López Costa Blanca – responsable de la estrategia
online.
Técnico del Área de Mercados y

Comunicación de la Agència Valenciana del
Sergio Bellentani
Turisme – responsable del portal turístico
oficial y de la estrategia de SEO y SEM.
Elaboración propia
Tal y como señala el cuadro anterior, por una parte se mantuvieron

entrevistas con los técnicos de la Agència Valenciana del Turisme que
desarrollan responsabilidades que directa o indirectamente están
-58-
relacionadas con la estrategia de marketing turístico de la Comunitat

Valenciana; y por otra, con técnicos representantes de otros organismos
turísticos por su influencia en la estrategia de marketing de los mismos y
por su conocimiento e implicación en la desarrollada por la Comunitat
Valenciana.
- Etapa 3. Análisis e interpretación de entrevistas: tras la realización de las

entrevistas se procedió a recopilar las notas de cada una ellas, con el fin de
construir diferentes escenarios de evolución tanto de forma gráfica como
textual.
-59-
3.2 Estructura de contenidos de la tesis.
Atendiendo a los objetivos e hipótesis planteadas en el punto anterior, la

presente investigación se estructura en los cuatro grandes bloques que se
resumen a continuación en el Cuadro 6:
Cuadro 6. Estructura de la tesis
Bloque I. Introducción
Introducción, objetivos, hipótesis, estructura y metodología.
Bloque II. Marco teórico
1 La evolución del marketing offline al online en los destinos turísticos.
2 Un nuevo modelo de comunicación online: el papel del social media

marketing en los destinos turísticos.
3 La planificación del social media marketing en los destinos turísticos:

estrategia y desarrollo operativo.
Bloque III. Contraste empírico del social media marketing en los destinos
turísticos de la Comunitat Valenciana
4 Análisis estratégico de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana

en medios sociales: una perspectiva comparada.
Bloque IV. Análisis prospectivo del social media marketing en los destinos
turísticos
5 El futuro del social media marketing en los destinos turísticos.
Bloque V. Conclusiones y futuras líneas de investigación
6 Conclusiones.
7 Nuevas líneas de investigación.
Elaboración propia
-60-
3.3 Sobre el método Delphi.
El método Delphi tiene su origen entre finales de la década de 1940 y principios

de 1950, cuando un grupo de investigadores de la empresa Rand Corporation
empezó a investigar sobre el uso a nivel científico de las opiniones de expertos,
en este caso aplicado al ámbito de la defensa (Dalkey y Helmer, 1963). Desde
entonces, el método Delphi ha devenido en un instrumento ampliamente
utilizado y reconocido para hacer predicciones y ayudar a la toma de
decisiones (Landeta, 2006).
Actualmente, se trata de una técnica muy utilizada en las metodologías de

investigación, sobre cuyos usos y aportaciones existen numerosos puntos de
vista en el ámbito académico, de los que cabe destacar las siguientes:
- Helmer (1972) define el Delphi como un método sistemático de plasmación

de opiniones de un grupo de expertos, a través de una serie de
cuestionarios, dando como resultado un feedback en la información
mediante la distribución de las opiniones del grupo, preservando en todo
momento el anonimato de los participantes (Solsona 2010).
- Pulido (2007) señala que el Delphi es una técnica prospectiva para la

obtención de información cualitativa o subjetiva, pero relativamente precisa
en contextos de información imperfecta, fruto de combinar el conocimiento
y experiencia de expertos en diversos campos, de una forma que tiende
hacia el consenso de opiniones sobre futuros efectos específicos,
cuantificando estadísticamente a su vez estas opiniones, mediante
medidas tales como media, mediana y cuartiles (Solsona 2010).
- Hsu y Sandford (2007) señalan que se trata de una técnica que consiste en
la participación de un grupo de personas con un profundo conocimiento de
un tema sobre el que van a reflexionar y que van a examinar
detalladamente para, de forma individual, analizar los aspectos que
configuran y caracterizan las cuestiones objeto de investigación, con el fin
de llegar a conclusiones sobre dichos aspectos o bien de predecir su
evolución en el futuro (Solsona 2010).
-61-
- Solsona (2014) concibe el Delphi como un método utilizado para combinar

de forma sistemática el conocimiento de una serie de expertos y contrastar
sus opiniones para llegar a un consenso del grupo acerca de la
probabilidad de que ocurran determinados eventos en el futuro,
contrastando las predicciones de futuro de acuerdo a las ideas e
impresiones de individuos informados, que son quienes conformarán el
grupo de expertos.
El Delphi es aplicable cuando es necesario contrastar y combinar argumentos y

opiniones individuales para llegar a decisiones no asumibles unilateralmente.
Se concibe como una técnica para afrontar la resolución de problemas
complejos, en los que es necesario contar con el conocimiento de expertos que
puedan generar ideas de forma intensa y cualificada (Pulido, 2007). Se define,
por tanto, como un método que se estructura como un proceso de
comunicación que permite a un grupo de individuos, concebido como un todo,
tratar de forma eficaz un problema complejo (Nowack, Endrikat y Guenther,
2011).
Según Linstone y Turoff (2002) y Solsona (2010), existen situaciones en las

que el Delphi adquiere ventaja de manera clara sobre otras alternativas o
métodos de investigación social:
- Cuando es necesario que los individuos contribuyan al conocimiento en la

investigación de un problema complejo y la falta de antecedentes en la
relación entre dichos individuos haga aconsejable que el proceso de
comunicación sea estructurado para asegurar su comprensión.
- Cuando la problemática abordada en la investigación es tan amplia que se

requiera que interactúe un considerable número de individuos.
- Cuando el nivel de desacuerdo entre individuos puede ser tan elevado que
se requiere que el proceso de comunicación sea tutelado.
- Cuando la disponibilidad de tiempo de los participantes es limitada y las

distancias geográficas son tan elevadas que se hace muy difícil establecer
reuniones presenciales.
-62-
- Cuando se pretende incrementar la eficacia del encuentro cara a cara a

través del establecimiento de un sistema de comunicación que sea
conducido por un coordinador.
Es en la vertiente prospectiva donde reside el mayor valor del método Delphi,

en la obtención de información futura con un enfoque científico, es decir en la
previsión (Landeta, 2006). De hecho, esa es la cualidad que diferencia el
método Delphi de otras técnicas de investigación social como las encuestas,
mientras estas últimas tratan de identificar qué es lo que está sucediendo, el
Delphi, por lo general, trata de conocer qué puede o debe suceder (Solsona,
2010).
En el caso de la presente investigación, el método Delphi se ha utilizado para

su aplicación al análisis del presente y futuro de los medios sociales en los
destinos turísticos, abarcando dicha cuestión diferentes objetivos (Cuadro 7)
que coinciden entre los que por lo general suele perseguir la aplicación de
dicha metodología, algunos de los cuales son los siguientes:
Cuadro 7. Objetivos de la aplicación del método Delphi
- Realizar previsiones.
- Detectar y exponer tendencias hacia el futuro.
- Definir escenarios de futuro alternativos.
- Determinar posibles alternativas programáticas respecto del tema objeto de

estudio.
- Validar información existente sobre análisis de situación.
- Explorar y contrastar información destacable relacionada con el tema.
- Evaluar la relevancia de acontecimientos históricos.
- Delinear pros y contras de posibles opciones de actuación.
- Explorar opciones en el marco de la planificación regional.
- Exponer prioridades.
- Describir o determinar las características básicas de realidades complejas.
- Determinar y exponer la información relacionada con el tema que pueda generar
-63-
consenso entre los participantes.
- Generar interrelaciones, contrastando la información de los diferentes elementos

analizados con la perspectiva aportada desde los distintos puntos de vista.
- Dar a conocer a los miembros del grupo que componen el Delphi los aspectos de
la investigación y las interrelaciones existentes.
Fuente: Solsona (2010) a partir de Hsu y Sandford (2007), Landeta (1999),

Sancho (2003), Turoff y Linston (1975) y Garrod y Fyall (2005)
El funcionamiento del método Delphi consiste en la recogida de las opiniones

de expertos de forma anónima mediante cuestionario, su análisis y la remisión
de un nuevo cuestionario con la explotación de los resultados de la primera
información recabada, para que puedan modificar su opinión si lo estiman
conveniente (realimentación controlada).
El procedimiento se repite en sucesivas rondas (habitualmente dos) hasta que

se refinan las contestaciones y se llega a la convergencia de respuestas sobre
ocurrencia de una serie de sucesos. La idea nuclear es que el conocimiento
grupal es mejor al de un solo experto en áreas donde la información exacta no
se encuentra disponible. Sustituye el debate y la interpelación directa por un
programa secuencial de interrogaciones individuales a un panel de expertos
(Pulido, 2007).
El Delphi es, por tanto, un método iterativo que consta de una serie de rondas.
En cada ronda todos los participantes trabajan sobre un cuestionario que es
devuelto al investigador, quien tabula la información y retorna a los
participantes una síntesis de la posición adoptada por el conjunto del grupo y
de las posiciones de cada uno de los miembros.
El proceso iterativo hace que los participantes mediten sobre sus posiciones
iniciales, de modo que la información suministrada evoluciona a lo largo del
proceso, al producirse un enriquecimiento de las posturas individuales con las
expresadas por el resto de panelistas. Esta característica deriva, por tanto, en
un feedback o retorno de la información controlado, que se produce
preservando en todo momento el anonimato de los participantes. Estas
-64-
características se completan con el análisis estadístico de los resultados

acorde con las necesidades de la investigación (Hsu y Sandford, 2007).
Junto a las características señaladas hasta el momento, hay dos cuestiones

clave que definen bien al método Delphi y lo diferencia del otros (Hasson y
Keeney, 2011): la veracidad o fiabilidad de los resultados y la validación de
contenidos.
- La veracidad o fiabilidad de los resultados: el Delphi realza la fiabilidad

basándose en la naturaleza interactiva de la aproximación, la combinación
con la reducción de las preferencias del grupo y las aportaciones de
escenarios a través del pensamiento grupal. A medida que el tamaño del
panel se incrementa, la fiabilidad del grupo encuestado también, pues un
grupo cuanto más grande mejor refleja la opinión de la población.
- La validación de contenidos: el Delphi proporciona evidencia de contenido y

validez a partir de los resultados de opinión de grupo, la opinión de
expertos y la continua sucesión de rondas que permiten revisar y juzgar de
los contenidos.
La aplicación del Delphi garantiza una serie de ventajas, algunas de las cuales
se pueden intuir relacionadas con las cuestiones básicas que caracterizan a la
metodología descritas anteriormente, y presenta también diferentes
desventajas o limitaciones que conviene tener en cuenta (Cuadro 8):
Cuadro 8. Ventajas y desventajas / limitaciones del método Delphi
Ventajas
1. Puede proporcionar una manera útil de identificar las cuestiones críticas a

cambiar en áreas donde la metodología convencional es inadecuada.
2. La previsión de desarrollos de turismo puede realizarse relativamente rápida y

barata.
3. Diferentes puntos de vista, desde representantes de administraciones públicas a

empresas privadas, pueden tener presencia en el proceso.
4. Si el dato básico es escaso o falto, puede no haber ninguna alternativa al Delphi.
-65-
5. Es suficientemente flexible para ser aplicado en situaciones diferentes y en

relación a problemas de diversa índole que en ocasiones no son fácilmente
abordables mediante otros métodos.
6. La interactividad permite a los expertos reconsiderar sus opiniones en base a los

juicios emitidos por el resto de participantes.
7. El proceso ofrece a los participantes más tiempo para meditar sobre la expresión
de sus ideas, lo que permite una mejor calidad en las respuestas.
8. El anonimato permite a los expertos expresar sus opiniones libremente, sin tener
que ceñirse a la corriente de opinión de las organizaciones a las que pertenecen
o verse influidos por la presión de otros miembros del grupo.
9. Los temas redundantes o irrelevantes en el debate pueden ser controlados por el

equipo investigador.
10. El proceso genera la plasmación de las opiniones del grupo, lo que permite su
revisión en el momento que se requiera.
11. El método puede ser utilizado para evaluar la diversidad de opiniones así como
los puntos de consenso o divergentes.
12. Permite a los expertos considerar las opiniones de los demás objetivamente. Así
como también reconsiderar sus opiniones en función del consenso del grupo y
las razones de los valores extremos.
Desventajas o limitaciones
1. Las opiniones de los expertos son generalmente menos satisfactorias que los
datos reales.
2. La responsabilidad está repartida, y las estimaciones buenas y malas tienen el

mismo peso.
3. El método es normalmente más fiable para un conjunto de previsiones de

tendencias de turismo que para desgloses fiables en desarrollo por territorio
específico, grupos de cliente (p. ej. ocio, negocio, interés especial) o tipo de
producto (sightseeing, cultura, aventura, acontecimientos deportivos, etc.).
4. El Delphi puede ser muy sensible al nivel de los expertos que componen el
panel, a la claridad de las preguntas planteadas, a la forma en que el
investigador informa sobre los resultados a quienes más se han desviado de las
opiniones generales con el fin de que reconsideren su posición, a como se
-66-
administra el cuestionario y al planteamiento de los objetivos de la investigación.
5. Se asume que los expertos están dispuestos a aceptar un cambio en sus

opiniones en función de las del resto de participantes.
6. Los expertos son vulnerables a las esperas durante el proceso o a la falta de

tiempo para dedicar al cuestionario.
7. La posible presión para la cumplimentación del cuestionario puede perjudicar el

resultado final del Delphi.
8. La posible adopción de la valores centrales por parte de algún panelista para así
no quedar sólo en su postura o solventar su falta de conocimiento o seguridad
en algunos temas.
9. En el proceso de búsqueda de consenso, su determinación resulta complicada.

Así como la decisión de la finalización del proceso de interacción para obtener
los resultados finales y definitivos.
10. El desarrollo de un Delphi conlleva un largo plazo. Ello, al mismo tiempo, puede
suponer un motivo de baja para los panelistas.
Elaboración propia a partir de Kaynak y Macaulay (1984); Kaynak, Bloom y

Leibold (1994); Solsona (2010)
3.3.1 Fases de la metodología del Delphi.
Aunque del análisis anterior se pueden intuir algunas de las fases o pasos que
requiere la implementación de la metodología Delphi, conviene detenerse en
este aspecto dado que de su correcto diseño y desarrollo depende en buena
medida la utilidad del mismo.
Las fases llevadas a cabo en el proceso de aplicación de método Delphi en la

presente investigación responden a la secuencia más tradicional, esto es la que
se inicia con la definición de la cuestión a analizar o resolver y finaliza con la
obtención de unos resultados consensuados a través de diferentes rondas de
encuestación de un grupo de expertos, mediante un cuestionario diseñado por
el equipo coordinador.
En este caso, las fases que se han desarrollado son las que aparecen en la
Figura 2, de las cuales cabe destacar, aunque resulta evidente, que la
-67-
obtención de unos resultados consensuados ha requerido de un trabajo previo

sobre los objetivos de la investigación, la selección de los expertos que
formarán parte del panel, el diseño del cuestionario, la realización de un test
previo a su envío, el desarrollo de dos rondas de encuestación y la permanente
coordinación de la investigación.
Figura 2. Diseño de la investigación Delphi
Elaboración propia a partir de Taylor and Judd (1989)
-68-
3.3.2 Aplicación de un Delphi para el análisis de la evolución del social

media marketing en turismo.
Son muchos los autores que desde los años setenta del siglo XX han aplicado
esta metodología a la investigación turística, muy especialmente en el ámbito
anglosajón, si bien su uso también ha sido frecuente en España, especialmente
en las dos últimas décadas (Solsona, 2010).
Existe un importante número de estudios que han utilizado la técnica Delphi

para la previsión de variables turísticas de demanda. También se ha aplicado
con una orientación más cualitativa que de previsión, para identificar el rango y
extensión de los potenciales impactos medioambientales ocasionados por el
desarrollo de un nuevo atractivo turístico.
En cambio, la aplicación del método Delphi al ámbito del marketing online en el

sector turístico, y en concreto al del social media marketing, no resulta de lo
más habitual. Mucho menos cuando se plantea su uso acotado al ámbito de la
gestión de los destinos turísticos. De ahí la novedad en cuanto al ámbito
temático y de escala de gestión de aplicación del Delphi de la presente
investigación; y, al mismo tiempo, la relevancia de los resultados obtenidos,
que se estructuran en base a los objetivos generales y específicos.
3.3.3 Objetivos generales y específicos de cada bloque de contenidos

analizados.
La aplicación de la técnica Delphi en la presente investigación persigue el

objetivo general de conocer el impacto del social media marketing en los
destinos turísticos, tanto en la actualidad como en el futuro. Ahora bien, en
relación al uso de dicha metodología en los escenarios señalados conviene
hacer las siguientes matizaciones:
- Con respecto a la situación actual, a pesar de que la metodología Delphi no

es la más recomendada en este sentido, su uso viene justificado por la
idoneidad del perfil del conjunto de panelistas participantes, todos ellos
expertos en el mundo del social media marketing en el sector turístico. Por
ello, se ha aprovechado esta oportunidad para conocer la percepción de los
expertos a cerca del social media marketing en destinos turísticos en la
-69-
actualidad, obteniendo así una información cualitativa contrastada tanto

con entrevistas en profundidad como con una encuesta a gestores de
destinos turísticos. Y reforzada también con el análisis de los destinos
turísticos de la Comunitat Valenciana, en este caso tanto desde el punto de
vista cualitativo como cuantitativo. Dicho análisis se aborda en el punto 3.
- Con respecto al futuro del social media marketing en destinos turísticos,

siendo este el ámbito de aplicación más apropiado para un Delphi, los
resultados servirán para avanzar una serie de escenarios de evolución a
juicio del panel de expertos. No obstante dicha perspectiva futura se apoya
y refuerza igualmente con la información procedente de estudios e informes
de tendencias. Dicho análisis se aborda en el punto 4.
Así pues, teniendo en cuenta los objetivos generales del Delphi, la estructura
del mismo (Cuadro 9) se divide en bloques temáticos y objetivos específicos
asociados a cada uno de ellos:
Cuadro 9. Objetivos del análisis Delphi
Bloque 1: situación actual del social media marketing en los destinos

turísticos.
- Objetivos específicos:
- Analizar el nivel de desarrollo actual del SMM en los destinos turísticos.
- Valorar los principales factores influyentes en la actualidad en el desarrollo de

estrategias de SMM en los destinos turísticos.
- Aspectos favorables del desarrollo en la actualidad de estrategias de SMM en

- Aspectos desfavorables del desarrollo en la actualidad de estrategias de SMM

en los destinos turísticos.
- Valorar el perfil del gestor de la estrategia de SMM de los destinos turísticos

(importancia y adecuación).
Bloque 2: prospectiva y futuro del social media marketing en los destinos

turísticos.
-70-
- Conocer la evolución general del SMM en los próximos años.
- Valorar el papel futuro del SMM en los destinos turísticos.
- Analizar la evolución de las nuevas formas de promoción online y en medios

sociales.
Bloque 3: análisis de medios sociales en función de su evolución futura según

las fases del ciclo del viaje.
- Analizar los diferentes medios sociales en función de su evolución futura

según el ciclo del viaje.
Bloque 4: análisis de medios sociales en función de su utilidad futura según

- Analizar los diferentes medios sociales en función de su utilidad futura según

el ciclo del viaje.
Elaboración propia
3.3.4 Diseño del cuestionario.
El cuestionario para la aplicación del método Delphi se diseñó a través de la

herramienta gratuita Google Drive, realizando un pretest para el lanzamiento de
la primera ronda con varios expertos no incluidos en el panel del Delphi para
conocer la idoneidad y claridad de los planteamientos realizados en cada
pregunta y de la extensión de la cumplimentación del mismo.
Recogidas las sugerencias recibidas, el cuestionario definitivo se dividió en

nueve preguntas repartidas entre los cuatro bloques anteriormente descritos y
relacionadas directamente con los objetivos específicos, tal y como se puede
comprobar en el Anexo 2.
-71-
3.3.5 Selección del panel de expertos.
Una de las ideas fundamentales del método Delphi expresadas anteriormente

es que el conocimiento grupal es mejor al de un solo experto en áreas donde la
información escasa no se encuentra disponible (Flores, 2008). De ahí que el
éxito de la implantación de este método de investigación dependa en todo
caso, como sucede en cualquier técnica de grupo, de los componentes del
panel (Pulido, 2007).
Por ello, a través de la selección de expertos para el panel se trató de dar

respuesta a dos cuestiones: que los perfiles de los participantes respondieran a
reconocidos y experimentados profesionales en el ámbito del social media
marketing y que su sector de especialización fuera el turístico, principalmente.
Así pues, el panel de expertos en social media marketing y turismo

seleccionado (Cuadro 10) lo conformaron un total de 37 expertos, repartidos en
diferentes ámbitos de especialización y representantes o responsables todos
ellos de instituciones, organismos y empresas de referencia en la materia a
analizar.
Cuadro 10. Panel de expertos participantes en el Delphi
Experto Institución / organismo / empresa
Centros Tecnológicos en Turismo y Universidades
Alvaro Carrillo Instituto Tecnológico Hotelero (ITH)
Carlos Romero Segittur
Javier Solsona Invat.tur
Jesus Herrero Tecnalia
Jon Kepa CicTourgune
Jose Antonio Donaire Universitat de Girona
Jose Luis Córdoba Andalucía Lab
Oriol Miralbell UOC
DMO
-72-
Jose Manuel Camarero Director de marketing de Valencia Turismo
Juan Llantada Sacramento Agència Valenciana del Turisme
Empresas del sector turístico
Alejandro Salinas Google Travel Spain
Jimmy Pons Rumbo
Juan Carlos Sanjuán Casual Hoteles
Raul Jiménez Minube
Víctor Mayans Artiem Hotels
Consultoría Marketing Online - SMM
Antonio Toca Tinkle
Borja Rodríguez ReiniziaT
David Vicent DinamicBrain
Fabián González Experto en innovación y tecnología en turismo
Fernando Maciá Human Level
Gerson Beltrán Geoturismo
Isaac Vidal We Are Marketing
Javier Gosende Experto en redes sociales y SEO
Javier Jiménez Convershare
Jorge Villar YouKnow ecommerce
Juan Luis Polo Territorio Creativo
Juan Merodio Marketing Surfers
Lasse Rouhiainen Experto en video marketing y redes sociales
Mariano Torres El Santo Comunicación
Mario Schumacher Experto en videomarketing y redes sociales
Mauro Fuentes Ogilvy
Mayte Vañó Experto en social media y turismo
Pedro González Territorio Creativo
-73-
Pedro Jareño Experto en social media y turismo
Rafael González Vivential Value
Santiago Colomo DobleVolta
Tirso Maldonado Witcamp
Elaboración propia
3.3.6 El proceso de encuestación y el tratamiento de los resultados.
Tras la selección del panel de expertos y el diseño definitivo del cuestionario,

se procedió al envío del mismo para el desarrollo de un total de dos rondas de
encuestación, entre las cuales se procedió al preprocesamiento de datos y
posterior análisis descriptivo de resultados de la primera, con el fin de facilitar el
resumen de los mismos en el envío de la segunda.
Con ello, la participación obtenida en cada ronda fue la siguiente:
- Primera ronda: 30 respuestas (sólo 7 panelistas no respondieron).
- Segunda ronda: 28 respuestas (sólo 2 panelistas no respondieron).
-74-
Bloque II - Marco teórico


EN LOS DESTINOS TURÍSTICOS.
El análisis del social media marketing en los destinos turísticos requiere de

revisión previa de la evolución experimentada por el propio marketing turístico,
con el fin de obtener una amplia visión de los cambios acontecidos y de los
factores influyentes. De esta forma la comprensión del contexto actual resulta
mucho más clara. Principalmente porque se trata de un ámbito en el que el
impacto de las TIC e Internet han provocado un cambio radical para todas las
partes implicadas.
Por ello es interesante abordar dicha cuestión tanto desde el punto de vista de
los destinos como de la demanda, para descubrir así cuál ha sido el alcance
real de los efectos de la evolución de las TIC e Internet experimentado en las
principales dimensiones que engloba la gestión de marketing en los destinos
turísticos.
4.1 El marketing tradicional en los destinos turísticos.
Conocer la evolución del marketing en el sector turístico exige, de forma previa,

una revisión del concepto en su vertiente más genérica, para posteriormente
analizar con detalle qué cambios ha experimentado el marketing en el caso
concreto de los destinos turísticos. Por ello, conviene iniciar dicho análisis
haceiendo mención a las aportaciones de la American Marketing Association y
de Kotler, dos referentes en el estudio y desarrollo del marketing.
Para la American Marketing Association (2007) el marketing se puede definir

como la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar,
entregar e intercambiar ofertas que tengan valor para los clientes, socios y la
sociedad en general. Por su parte, Kotler (2003) señala que el marketing se
define como un proceso social y gerencial mediante el cual particulares y
grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación e
intercambio de productos de valor. Los procesos de intercambio incluyen
actividades y acciones. Los vendedores tienen que buscar compradores,
identificar sus necesidades, diseñar productos atractivos, promocionarlos,
suministrarlos y fijar los precios.
-77-
Estas actividades tales como el desarrollo del producto, la investigación, la

comunicación, la distribución, la fijación de precios y el servicio son actividades
centrales del marketing (Nicolau, 2011; Casado y Sellers, 2010).
En línea con la definición anterior, Cooper et al. (2007) detallan aún más las
características especiales que presenta el marketing, poniendo cierto énfasis
en el papel del consumidor:
- Es una filosofía que tiene como premisa y valor primordial que el proceso
de toma de decisiones en cualquier organización ha de estar guiado por las
necesidades de los consumidores, por el mercado y, finalmente, por los
activos y los recursos de la compañía.
- Para que tenga éxito, requiere una estructura organizativa especial que
crea en la integración de los principios de una orientación hacia el
consumidor en todos y cada uno de los estamentos de la organización.
- Exige formas de pensar y métodos de planificación innovadores para que

se generen ideas nuevas que permitan aprovechar las oportunidades y
mejorar los métodos ya existentes.
El marketing ha evolucionado en un contexto dominado por las presiones

económicas y empresariales, las cuales han exigido que se preste mayor
atención a una serie de estrategias de negocio que se centran en la
satisfacción de las necesidades de los consumidores (Cooper et al., 2007). Por
ello, el papel del marketing en la actualidad es fundamental en todas las
facetas de la sociedad. Por una parte, los consumidores y usuarios buscan
satisfacer sus necesidades y, por otra, las empresas y ofertantes en general,
tratan de conseguir tres objetivos (Casado y Sellers, 2010):
- Beneficio monetario (diferencia de los ingresos y los gastos durante un

período de tiempo determinado) y no monetario (consecución de un fin
social);
- Continuidad en el desarrollo de una actividad que se espera que se realice

a lo largo del tiempo de manera estable;
- Creación de riqueza para la sociedad.
-78-
Aunque no existe un consenso académico al respecto, la mayoría de los

expertos sitúa el comienzo de la era del marketing en la década de los
cincuenta (Cooper, et al., 2007). La revisión de la bibliografía muestra un relato
sobre la historia del marketing y las prácticas de negocios modernas en el que
se distinguen tres etapas diferenciadas (adaptada de Gilbert y Bailey, 1990):
1. La era de la producción: en esta primera etapa se creía que si los

productos se ofrecían a un precio lo bastante barato, serían adquiridos. Por
tanto, era importante suministrarlos al mercado poniendo el énfasis en
reducir los costes de manera sistemática. La gestión se marcaba como
prioridad aumentar la eficiencia de la producción, lo que suponía adoptar
una estrategia hacia adentro y orientada hacia el producto en lugar de otra
hacia fuera y orientada hacia el mercado Las principales preocupaciones
de los gestores de aquella época giraban en torno a mejorar la capacidad
de producción, a financiar la expansión, a tener el control sobre la calidad y
los costes y, por último, a hacer frente al incremento de la demanda.
El objetivo primordial de la gestión era el desarrollo de un producto

estandarizado que pudiera ofertarse en el mercado al precio más bajo
posible. Este último, a su vez, se caracterizaba por una ausencia de
problemas con la demanda, lo que hacía que los gestores se centraran en
el proceso y en los sistemas y no en el cliente.
2. La era de las ventas: se trata de una fase evolutiva en la que las

compañías intentaban vender los productos que habían diseñado sin
valorar la posible aceptación ni del producto ni de la oferta. El problema
que se plantea a menudo es que el mercado tiene una demanda
decreciente y un exceso de capacidad, lo que a su vez lleva a una
búsqueda de métodos e instrumentos de venta más eficaces.
En la actualidad, se puede encontrar esto en destinos donde los hoteles o

los restaurantes tienen que enfrentarse a una mayor competencia, ya que
con frecuencia se produce un cambio que se materializa en un mayor
esfuerzo en los ámbitos de ventas y promoción con el propósito de mejorar
la demanda. Sin embargo, no se dedica suficiente reflexión a las posibles
-79-
razones por las que se originan los problemas, pues existe el

convencimiento de que el producto es aceptable.
En la era de las ventas el producto permanecía básicamente inalterado,

conforme aumentaba la competencia, las compañías se empezaron a
mostrar más eficaces a la hora de elevar la calidad de sus técnicas de
venta y de promoción con el uso de un mayor volumen de publicidad, la
aplicación de descuentos en los precios o la mejora de la distribución. Así
pues, durante la era de las ventas, las compañías intentaron influir sobre la
demanda y adaptarla para que se equiparara con su oferta pero
principalmente a través de técnicas de venta muy simples.
3. La era del marketing: esta última etapa se caracterizaba por un cambio

radical en el que las organizaciones adoptaron un enfoque centrado en el
consumidor y procuraron sobre todo mejorar el marketing mix. De hecho,
esta era parte claramente del convencimiento de que satisfacer las
necesidades del cliente y conseguir la satisfacción del consumidor
constituían la base más sólida para la planificación y de que una
organización debe mirar hacia fuera si pretende tener éxito. De esta forma
queda patente que en las actividades de negocios propias del sector
turístico se debe identificar al cliente como el motor fundamental de un
sector que garantiza la supervivencia, y también que la prosperidad se
basa en cubrir las distintas necesidades individuales de clientes concretos.
Otros investigadores (Casado y Sellers, 2010) mantienen la división de la

evolución del marketing citada anteriormente, pero concretan y añaden alguna
fase más:
1. Etapa de orientación hacia la producción: supone que las empresas se

preocupan únicamente de producir introduciendo mejoras que les permita
reducir costes y aumentar la rentabilidad.
2. Etapa de orientación hacia el producto: los directivos de las empresas

asumen que los compradores admiran la calidad de un determinado
producto, pero no se dan cuenta que los gustos de los clientes pueden
cambiar o no ser los que ellos piensan.
-80-
3. Etapa de orientación hacia la venta: las empresas saben que si a los

consumidores no se les empuja, no comprarán productos de la empresa,
por lo que debe llevar a cabo políticas agresivas de ventas. Esta
orientación no se preocupa de una relación a largo plazo con los clientes, ni
de sus deseos y necesidades, sino que se preocupan únicamente por la
venta.
4. Etapa de orientación al consumidor u orientación al marketing: esta

orientación sostiene que para alcanzar los objetivos de la organización se
han de identificar las necesidades y deseos del público objetivo, y entregar
los productos y servicios de forma más eficaz y eficiente que la
competencia. Ahora el cliente tiene una gran diversidad de marcas donde
elegir, por lo que no se le puede tratar como un elemento pasivo al cual se
le convence para que compre un producto sino que hay que ganárselo. Es
decir, hay que ofrecerle productos que sean de su interés y que cubran lo
que necesita. Además el consumidor actual no es como el de antes, tiene
más cultura de consumo, más experiencia, más facilidades, más
información, etc.
5. Etapa de orientación al marketing social: esta orientación, al igual que la

anterior, es consciente de que para que una organización obtenga
beneficios debe satisfacer al consumidor. Pero además también debe tener
en cuenta la sociedad.
Dicho enfoque enlaza directamente con la Responsabilidad Social

Corporativa (RSC), tan de moda en la actualidad en el ámbito empresarial.
Y también conecta con el ámbito en el que se centran actualmente buena
parte de los objetivos del marketing en el sector turístico, a raíz de la
irrupción de la web 2.0, obligando a las organizaciones a considerar al
consumidor final, ahora más que nunca, como fin pero sobre todo como
parte de su estrategia.
La evolución del marketing presenta, por tanto, una progresiva orientación

hacia el consumidor. El objetivo de la obtención de rentabilidad máxima en los
productos o servicios ha dado paso a la búsqueda de la maximización de la
-81-
satisfacción del cliente, que incluso se ha convertido en parte activa de la

creación y/o mejora del producto o servicio.
En este sentido, la introducción de los medios sociales en el marketing ha

supuesto un claro punto de inflexión en su historia, acentuando el giro de la
gestión empresarial hacia el consumidor que venía experimentando y
situándolo en el centro de la estrategia tanto de comunicación como de
producción.
Aunque posteriormente se profundizará en ello, conviene avanzar brevemente

algunas de las cuestiones que caracterizan la actual relación consumidor –
empresa tras la irrupción de los medios sociales:
- Los prestadores del producto o servicio no tienen todo el poder sobre el

mismo y están obligados a mejorarlo, adaptarlo e innovar continuamente
para mantenerlo en altos niveles de competitividad, siempre pensando en
el propio cliente.
- El cliente es ahora más que nunca un elemento decisor en todo el proceso

de producción, consumo y post-consumo.
- La conexión empresa – cliente es ahora más social, activa y real que

nunca.
En el caso del turismo, el marketing se ha convertido en una de las áreas de

gestión más importantes. La evolución del marketing descrita anteriormente
también tiene un cierto reflejo en el sector turístico, pues de una época de
desarrollo de estrategias genéricas y orientadas a públicos masivos se ha
evolucionado a la segmentación y mayor adaptación del marketing turístico,
tomando como base el conocimiento de los comportamientos del mercado.
Teniendo en cuenta esta última cuestión, un buen ejemplo de esa evolución es

la identificación de las aportaciones de la investigación de mercados al
marketing de destinos turísticos que señala Buhalis (2000) (Cuadro 11), a partir
de Baker et al. (1994), Ritchie (1996) y Calantone y Mazanec (1991).
-82-
Cuadro 11. Contribución de la investigación de mercados al marketing de

los destinos turísticos
- Identificación de los principales atributos en función del segmento de demanda y

posterior diseño y adaptación de los productos y servicios turísticos.
- Evaluación y desarrollo de la imagen del destino.
- Segmentación de mercados y desarrollo de estrategia de marketing mix.
- Análisis de la compatibilidad entre mercados turísticos objetivo.
- Evaluación de impactos de la actividad turística en el destino y selección de los

segmentos de demanda adecuados.
- Evaluación de la elasticidad de la demanda para cada segmento de mercado.
- Apertura de nuevos mercados y reducción de la dependencia de los principales.
- Reducción de la estacionalidad de la demanda para cada segmento de mercado.
- Análisis de nuevos canales de distribución turística.
- Conocimiento de los principales motivos que generan rechazo a visitar el destino

por parte de la demanda.
- Evaluación de los resultados de la estrategia de marketing y selección de medios

de promoción.
Fuente: Buhalis (2000) a partir de Baker et al. (1994), Ritchie (1996) y

Calantone y Mazanec (1991)
La aplicación de los principios del marketing en turismo no es una excepción. El

marketing es un proceso social y de gestión a través del cual los individuos y
los grupos obtienen lo que necesitan y desean, mediante la creación e
intercambio de productos y valor con otros. En el caso de los destinos turísticos
el marketing tradicionalmente ha tenido como finalidad el incremento del
número de visitantes, considerando así el destino como cualquier otro producto
a vender.
Dicha visión ha evolucionado hacia la consideración del marketing de destinos

como la herramienta que facilita la consecución de la política y de la estrategia
turística y que, además, debe guiar la optimización de los impactos y la
-83-
maximización de beneficios, potenciando de esta forma el desarrollo del

destino (Buhalis, 2000). Pero la propia evolución del turismo, con el
consecuente alto nivel de competencia entre empresas y destinos turísticos, ha
demandado el desarrollo y aplicación continua de las estrategias y
herramientas de marketing más innovadoras.
Por lo general ha sido el sector empresarial quien ha liderado la aplicación de

estrategias y herramientas de marketing más innovadoras, por una cuestión
bien clara, tal y como señalan diversos autores (Bigné, Font y Andreu, 2000;
Pearce, 1992): los destinos son productos turísticos difíciles de controlar y
comercializar, debido a la complejidad de las relaciones de la comunidad local
y la diversidad de intereses implicados en el desarrollo y producción de los
productos turísticos.
Se abre, pues, otro ámbito de reflexión, el de la aplicación del marketing a los

destinos turísticos, del que se pueden destacar los siguientes aspectos:
- Dicho ámbito se caracteriza por reflejar, tradicionalmente, una perspectiva

muy institucional. El marketing ha actuado al servicio del organismo que
representa el destino, generalmente administración pública, de su imagen y
reputación, y mostrando una clara ausencia de creatividad, innovación y
enfoque de cliente, es decir poco orientada al mercado, salvo cuando los
altos niveles de competencia y las exigencias del turistas así lo están
empezando a demandar.
- Este carácter institucional ha condicionado la aplicación de indicadores de

retorno de las inversiones realizadas en materia de marketing, lo que ha
dificultado la existencia de un control sobre la estrategia del destino.
- En la gestión del marketing de los destinos turísticos queda patente la

dificultad inherente a la propia configuración de los destinos, pues los
gestores de destino no tienen todo el control sobre el producto que ofertan.
- El marketing de destinos no se ha caracterizado por concluir el proceso con

la venta de producto. Las administraciones turísticas competentes en
materia de marketing de destinos no se han centrado en la venta, aunque
-84-
en algunos casos han desarrollado herramientas de apoyo a la

comercialización.
Sobre el enfoque del marketing de los destinos turísticos, Bigné, Font y Andreu
(2000) profundizan y señalan que:
- El marketing de los destinos turísticos debería actuar como herramienta

para conseguir ciertos objetivos estratégicos, relevantes para satisfacer las
necesidades y deseos de los turistas y de la comunidad local.
- Las estrategias y acciones deberían considerar los deseos de todos los
participantes del sistema turístico del destino.
- No se debe identificar el marketing de destinos únicamente como
promoción del destino, sino con la satisfacción de las necesidades de los
turistas y la comunidad local.
- En general, los principales objetivos estratégicos del marketing turístico que
deberían trazarse por los organismos que dirigen el destino son: mejorar la
prosperidad a largo plazo de la comunidad local, deleitar a los visitantes
maximizando su satisfacción, aumentar la rentabilidad de las empresas
locales y los efectos multiplicadores en su economía y optimizar los
impactos del turismo asegurando un equilibrio sostenible entre los
beneficios económicos y costes socioculturales y medioambientales
Otro enfoque que completa el de los anteriores autores con respecto al

marketing de los destinos turísticos es el de Ejarque (2005), del que cabe
destacar también las siguientes aportaciones:
- La clave del éxito del marketing de un destino turístico consiste

exactamente en hacer tangible la intangibilidad de su oferta y recursos, es
decir, en transformar en beneficios concretos y tangibles lo que en principio
es sólo una propuesta abstracta.
- La promoción de los destinos se debe trabajar a través de la puesta en

marcha de un conjunto de instrumentos y acciones promocionales que
englobe, en mayor o menor medida, a todos, aunque en proporciones
distintas según el tipo de destino que se trate, el ciclo de vida del producto,
la evolución del mercado, las características del destino y los productos y
-85-
servicios que ofrezca, de su imagen, de la actitud de los administradores

públicos y de las estrategias y el nivel de competencia, entre otros.
- Tradicionalmente los instrumentos de promoción considerados como una

vía directa para contactar con el potencial turista o el intermediario son:
ferias, famtrips, relaciones públicas con la prensa, publicidad,
presentaciones organizadas y públicas de un destino.
Estos instrumentos de promoción han sostenido hasta hace unos años el

desarrollo de las acciones de marketing de los destinos turísticos. El mercado
turístico ha combinado tradicionalmente las diferentes herramientas citadas,
para lograr obtener altos índices de ocupación y de consumo turístico en
destino. Las ferias, los famtrips, las relaciones públicas, la prensa y otros
instrumentos, fueron eficaces en un contexto en el que los destinos turísticos
españoles eran capaces de alcanzar y mejorar las cifras de años o temporadas
anteriores hasta la aparición de Internet. Dichas herramientas de promoción
forman parte del conocido concepto de marketing offline, es decir de todas las
actuaciones que se realizan fuera del entorno online.
El último aspecto aportado por Ejarque introduce uno de los enfoques más
conocidos en el mundo del marketing: el marketing mix, que se define como el
conjunto de variables, instrumentos o herramientas, controlables o a
disposición de la dirección de marketing, que se pueden coordinar, manejar,
manipular o combinar en un programa de marketing y que tienen los objetivos
de producir, alcanzar o influir sobre la respuesta deseada en el mercado
objetivo, lograr los objetivos de marketing de la empresa o satisfacer al
mercado objetivo (Vallet y Frasquet, 2005).
El desarrollo de una estrategia de marketing mix para los destinos turísticos

representa un proceso complejo, principalmente por la existencia de un gran
número de agentes implicados en el destino, y consecuentemente de intereses
y beneficios a gestionar (Buhalis, 2000).
Los elementos que tradicionalmente han integrado el marketing mix son

(McCarthy, 1960): producto / servicio, precio, distribución y comunicación. La
traducción al inglés de dichos elementos da origen a las conocidas “4 P” del
-86-
marketing mix: Product (producto), Price (precio), Place (distribución) y

Promotion (comunicación).
La definición y desarrollo de la estrategia de marketing de los destinos, y la

consecuente elección de los instrumentos de promoción y de las acciones
asociadas a cada uno de ellos, requiere del análisis de las “4 P” del marketing
mix aplicadas al destino, lo que implica tener en cuenta las siguientes
cuestiones (Bigné, Font y Andreu, 2000; Buhalis, 2000; Buhalis y Cooper,
1998):
- Producto:
- Los destinos son combinaciones de servicios e infraestructuras turísticas

(alojamiento, transporte, restauración, entretenimiento, etc.) así como
recursos públicos (paisajes, playas, lagos, ambiente, etc.). Todos estos
elementos se integran en una marca paraguas bajo el nombre del
destino.
- La integridad del concepto destino conlleva que el producto turístico para

cada potencial turista sea muy subjetivo y dependa, en gran medida, de
su imagen y expectativas del lugar.
- Los acuerdos entre los agentes del destino, públicos y privados, deben
garantizar la competitividad del producto turístico a largo plazo.
- Precio:
- La fijación del precio del destino y de los elementos individuales del

producto turístico local es un proceso muy complejo en el que
intervienen los distintos agentes públicos y privados.
- Por lo general, es importante una buena relación calidad-precio y, por

tanto, un alto valor añadido dado que la insatisfacción perjudica la
competitividad del destino.
- Distribución (Place):
- La distribución o canales de marketing se definen como conjuntos de

organizaciones interdependientes implicadas en el proceso de hacer un
producto o servicio disponible para su uso o consumo.
-87-
- El objetivo del canal de distribución puede resumirse en la entrega de la

calidad y cantidad adecuada de un producto turístico, en el lugar y
tiempo adecuado, con el precio adecuado y al cliente adecuado.
- Promoción:
- La comunicación es una de las variables del marketing mix bajo la cual

se integran una serie de elementos como la publicidad, la promoción de
ventas, las relaciones públicas, el patrocinio, las ferias y la venta
personal.
- La utilización conjunta de los elementos de la comunicación dependerá

de la campaña de comunicación y la estrategia utilizada por los destinos
competidores. La combinación de dichos elementos tiene sentido como
una variable del marketing concebida coordinadamente con el resto de
variables del marketing mix y orientada al logro de los objetivos de la
estrategia de marketing del destino.
El marketing mix ha evolucionado acorde con los cambios de la demanda y del

entorno para adaptarse y responder a los objetivos estratégicos de las
empresas. Pero el desarrollo de las tecnologías de la información y la
comunicación (TIC) y de Internet, en concreto según Gretzel (2015) cuatro olas
de disrupciones tecnológicas como la World Wide Web, el social media, la
tecnología móvil y la tecnología vídeo, son las que han generado un antes y un
después en el marketing (Keller y Laesser, 2012), que ha propiciado la
evolución no sólo de la propia materia tal y como exponía anteriormente sino
de las bases que componían hasta el momento el marketing mix.
Es decir, de un conjunto de variables formado por las “4 P” descritas

anteriormente se ha evolucionado hacia otras “4 P” (Cuadro 12) que reflejan la
importancia del entorno online y de las herramientas digitales en el marketing:
Personalisation (Personalización), Participation (Participación), Peer-to-Peer y
Predictive Modelling.
-88-
Cuadro 12. Evolución del marketing mix
Las 4 P del marketing mix Las 4 P del nuevo marketing
Producto Personalización
Precio Participación
Distribución (Placement) Persona – persona (Peer – to – Peer)
Promoción Diseño predictivo
Elaboración propia a partir de Online Marketing Essentials.
Esta revisión de los elementos que conforman el marketing mix avanza lo que
Kotler, Kartajaya y Setiawan (2010) denomina como “nuevo marketing” y que
se define según los siguientes principios:
1. Reconocer que el poder ahora lo tiene el consumidor.
2. Desarrollar la oferta apuntando directamente sólo al público objetivo de ese

producto o servicio.
3. Diseñar las estrategias de marketing desde el punto de vista del cliente.
4. Focalizarse en cómo se distribuye/entrega el producto, no en el producto

en sí.
5. Acudir al cliente para crear conjuntamente más valor: el rol de la empresa

ha cambiado.
6. Utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente con nuestros mensajes.
7. Desarrollar métricas y analizar el ROI (Retorno de la Inversión).
8. Desarrollar marketing de alta tecnología.
9. Focalizarse en crear activos a largo plazo.
10. Mirar al marketing como un todo, para ganar de nuevo influencia en tu

propia empresa.
-89-
En esta línea conviene destacar la visión de Godin (2008), quien señala que el
marketing en la actualidad lo conforman cinco elementos: los datos, las
historias, los productos y servicios, las interacciones y las conexiones entre
consumidores y empresas.
Para completar los anteriores planteamientos de Kotler y de Godin, es

interesante hacer referencia al análisis sobre la evolución del marketing que
realizan Gretzel y Yoo (2013) (Cuadro 13) y que divide en tres etapas:
marketing clásico, marketing del siglo XXI y social media marketing.
Cuadro 13. Evolución del marketing al social media marketing
Marketing clásico Marketing s. XXI Social Media Marketing
Producto Experiencia Relaciones
Precio Intercambio Retorno vía engagement
Crecimiento basado en
Distribución En cualquier sitio
relevancia
Promoción Evangelizar Reputación
Fuente: Gretzel, U. y Yoo, K.H. (2013)
En este sentido, en el contexto actual que plantean las “4 P” del “nuevo

marketing”, los clientes y empresa desarrollarían la misma función de hasta el
momento pero con especial énfasis en dirigir productos y servicios al cliente,
quien ahora se sabe consciente de un poder del que nunca había gozado, de
una opinión y de unos canales diferentes que le otorgan un papel protagonista
en todo el proceso de consumo turístico. Este giro del marketing es conocido
también como customer - centric marketing (Forbes, 2015) e implica entender
las necesidades de los clientes en primer lugar.
Los principios del “nuevo marketing” están estrechamente ligados al gran

cambio que ha provocado el desarrollo de las TIC y de Internet, que ha alterado
por completo los esquemas de gestión de las relaciones entre destinos
turísticos y clientes, cuestión que se abordará en próximos epígrafes del
presente trabajo.
-90-
4.2 De la gestión tradicional del marketing de los destinos a los

Destination Marketing Organizations (DMO).
Hablar de la gestión del marketing de los destinos turísticos es hacerlo de la

evolución de los entes competentes en dicha materia, y de su transición de
entes especializados en la gestión del marketing del destino, también
conocidos como Destination Marketing Organizations, hacia los actuales
Destination Management Organizations (u Organismos de Gestión de
Destinos), reflejo de los cambios experimentados por la evolución de la
actividad turística.
El turismo es una industria que ha evolucionado de forma muy rápida,

incrementando de esta forma la competitividad a nivel global. Ello ha supuesto
un mayor número de destinos compitiendo directa y continuamente entre sí, lo
que denota que el turismo es un sector en transición permanente (Presenza,
Sheehan y Ritchie, 2005).
Como consecuencia, la gestión de los destinos ha requerido cambios a nivel

estratégico para garantizar su competitividad, lo que se ha reflejado de forma
clara en los organismos encargados de su gestión, cuya configuración y
competencias han variado casi de forma paralela.
Los destinos se enfrentan a retos complejos para su gestión y desarrollo,

teniendo que dar respuesta a una serie de necesidades de los turistas y del
sector turístico, así como de la población residente, negocios locales y otras
industrias vinculadas (Howie, 2003). Es por ello por lo que la gestión de los
destinos juega un papel clave en la orientación de la mayoría, y en ocasiones
conflictivas, cuestiones que surgen derivadas del desarrollo turístico en la
actualidad (Crouch y Ritchie, 1999). Todo ello exige una correcta planificación y
gestión del destino desde todos los puntos de vista.
En este sentido, según Franch y Martini (2002) por gestión del destino se
entienden todas las decisiones estratégicas, operativas y organizativas
dirigidas a gestionar el proceso de definición, promoción y comercialización del
producto turístico, a generar flujos de turistas al destino de forma equilibrada,
sostenible y suficiente para satisfacer las necesidades económicas de los
agentes locales implicados en el destino. Se trata de un concepto amplio e
-91-
integrador de las diferentes etapas y ámbitos de actuación o competencias que

han atravesado y recaído sobre los organismos competentes de la gestión de
los destinos, los anteriormente citados Destination Marketing Organizations y
Destination Management Organizations, en ambos casos conocidos por el
acrónimo DMO (en adelante).
Los DMO han evolucionado de los iniciales organismos especializados en la

gestión del marketing del destino hacia organismos de gestión del destino,
dejando atrás la tradicional visión que los asociaba únicamente a tareas
relacionadas con el marketing y asumiendo por tanto competencias más
amplias para convertirse en un elemento clave para el desarrollo del turismo en
su sentido más amplio. Es lo que Ritchie y Crouch (2003) denominan como la
transición de la “M”, en referencia a la evolución del marketing al management
de ambas tipologías de organismos de gestión.
Tal y como señalan Presenza, Sheehan y Ritchie (2005), son muchos los
autores que coinciden en dicha evolución, reconociendo no obstante que el
ámbito principal de los DMO sigue siendo el marketing. En esta línea, Pike y
Page (2014) afirman que el marketing y la promoción de los destinos se
caracteriza por ser una actividad ubicua, impulsada por el crecimiento de las
innovaciones tecnológicas como el social media que muchos destinos han
aprovechado con diferente resultado. De ahí que dichos autores se posicionen
a favor del término Destination Marketing Organization y no tanto del de
management, al cual consideran confuso dada la transversalidad de las
implicaciones del marketing en la gestión de un destino turístico.
En cambio, también es cierto que existe una tendencia creciente de expertos

que reconoce que este rol principal e inicial de los DMO evoluciona hacia la
inclusión de otras actividades que son importantes para garantizar el éxito del
turismo en el destino, desde el punto de vista de su competitividad y de su
sostenibilidad. Algo que se refleja en los cambios experimentados por las
estructuras organizativas de los DMO, cuestión que se analiza en el siguiente
epígrafe, y que sin duda alguna abre el debate sobre la necesaria revisión de
las principales funciones de los DMO, basado fundamentalmente en el alcance
de las acciones de marketing.
-92-
4.2.1 Las escalas territoriales de los organismos de gestión turística.
La gestión pública del turismo se define como aquella que hace referencia
directa a la tarea que asumen los organismos y entidades públicas
competentes y/o encargadas del desarrollo turístico del destino (FEMP, 2008).
Atendiendo a la anterior definición, y continuando con la referencia de la

Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP en adelante), en
función del ámbito de actuación de dichos organismos o entidades públicas
competentes en turismo, se pueden diferenciar varias escalas:
- Internacional: en esta escala no se puede hablar de una actividad de

gestión propiamente dicha, sino más bien de recomendación sobre
políticas y líneas de actuación, de análisis estadístico de la evolución del
turismo, de prospección sobre tendencias de la demanda y de la oferta, y
de fomento de la formación y sensibilización en turismo, entre otros
aspectos.
Entre los principales organismos a nivel internacional destacan

especialmente la OMT, el Consejo Mundial de Turismo y Viajes (World
Travel and Tourism Council – WTTC en adelante) y, a nivel europeo, la
Dirección General de Empresa e Industria de la Unión Europea y el
Eurostat.
Al mismo tiempo, conviene resaltar la tendencia en dicho ámbito a la

puesta en marcha de iniciativas de carácter mixto público – privado y no tan
sólo de entes públicos de gestión, como ocurre a otros niveles. Países
como Inglaterra, Holanda, Francia, Canadá o Australia son un buen
ejemplo, tal y como se señala a continuación.
Dicha tendencia, tal y como se analizará posteriormente, parece

extenderse hacia el resto de escalas territoriales donde las competencias
turísticas suelen recaer en la administración, dando como resultado la
puesta en marcha de iniciativas público – privadas de referencia sobre todo
en el ámbito local, tanto a nivel nacional (Barcelona, Sevilla, etc.) como
internacional (Ámsterdam, Londres, etc.) (Cuadro 14).
-93-
Cuadro 14. Modelos de referencia de partenariado público – privado en

turismo a nivel internacional
Organismo Web oficial
Visit Britain Visitbritain.org
Visit London Visitlondon.com
Amsterdam Tourist and Convention Bureau iAmsterdam.com
Netherlands Bureau voor Toerisme Nbtc.nl
Maison de la France Atout-france.fr
Canadian Tourism Commission Canada.travel
Australian Tourism Commission Tourism.australia.com
Elaboración propia a partir de OCDE (2012)
- Ámbito estatal o nacional: la gestión es la propia de las administraciones

nacionales de turismo, que con la categoría de Ministerios, Secretarías de
Estado o Direcciones Generales, son las responsables de toda la política
nacional que concierne al turismo.
Dado el nivel en el que actúan, sus políticas y acciones se orientan

mayoritariamente a crear un marco para el desarrollo turístico del país en
su conjunto. Se les podría calificar como instituciones “paraguas” y
obviamente, su carácter es totalmente público al formar parte de la
Administración del Estado.
- Ámbito regional: la escala territorial intermedia va adquiriendo cada vez

más importancia en la organización política del turismo en muchos países,
al aplicarse el principio de subsidiariedad que avala la Unión Europea en
sus estrategias territoriales.
Un buen ejemplo de ello es España, donde existe una transferencia

importante de competencias turísticas (directas e indirectas) desde la
escala nacional hacia las Comunidades Autónomas. Éstas tienen
competencias exclusivas en: ordenación de los recursos turísticos,
-94-
regulación de las actividades y profesiones turísticas y promoción de

recursos y creación de productos, concesión de subvenciones, ayudas, etc.
A su vez, se han creado estructuras organizativas similares a las de la
escala nacional con el mismo funcionamiento.
- Ámbito local: hace referencia a un territorio concreto, que puede abarcar

uno o más municipios aunque a menudo se identifica con un municipio, que
es perfectamente identificable a través de un nombre o marca de destino.
Son los denominados genéricamente como Destination Management

Organization (DMO), anteriormente citados, e identificables habitualmente
con un nombre o una marca de destino a nivel local.
Los destinos turísticos a escala local han de cubrir dos grandes frentes de
actuación: la planificación y el desarrollo turístico, todo lo que afecta al
producto, a su calidad y competitividad; y la promoción y apoyo a la
comercialización, todo lo que hace referencia a la promoción y venta de
dicho producto.
Cabe destacar en este nivel la tendencia en los últimos años a la

colaboración público – privada, materializada con la proliferación de
organismos de carácter mixto, existiendo un total de 36 en España, tal y
como señala Cambrils (2015), cifra poco significativa.
4.2.2 La evolución de la organización y gestión de los destinos turísticos.
La organización y gestión de los destinos turísticos hace referencia directa en

la actualidad a la tarea de impulso que realizan las administraciones públicas,
cada vez más apoyadas por el sector privado.
En función del nivel de especialización del espacio turístico, el papel del sector
público se hace más o menos importante. La estructura organizativa del destino
a nivel político y administrativo, su tejido económico y social, la fase de
desarrollo turístico en que se encuentra y el potencial turístico de sus recursos,
determinan el grado de implicación del sector público.
En este sentido, como señalan Cooper et al. (2007), existen considerables

variaciones en la estructura de la administración pública del turismo,
-95-
relacionadas con las dimensiones de la industria y con la importancia con que

el gobierno justifica el grado de implicación del sector público en el ámbito del
turismo.
La propia dinámica del turismo implica que la acción de la administración

pública influya de manera directa o indirecta. Es más, el propio carácter
transversal del turismo desde el punto de vista de la gestión de los destinos
turísticos, lo convierte en una actividad que requiere la intervención de la
administración pública, principalmente por dos razones: ofrecer asistencia al
sector privado y regular su funcionamiento, dado que por la compleja
naturaleza del producto turístico parece improbable que los mercados puedan
satisfacer todos los objetivos de un destino en materia de política turística.
En este contexto, el sector público asume el papel del diseño de una política
turística específica, coherentemente relacionada e integrada con el resto de
políticas y de planteamientos estratégicos y operativos que se dan en el ámbito
de gestión del destino turístico.
En el ámbito administrativo y legislativo la implicación del sector público se

centra en garantizar un marco de contribución del turismo al desarrollo
económico y social, en salvaguardar el interés general y en proteger y
conservar los bienes públicos que actúan como recursos turísticos.
Entre los principales ámbitos de actuación del sector público en la gestión de

destinos se pueden destacar los siguientes (Hall, 1994):
- Coordinación entre diferentes políticas públicas, del sector público con el

privado.
- Planificación, legislación y regulación.
- Fomento de la actividad y creación y gestión de empresas públicas.
La administración pública comprende el conjunto de organizaciones

gubernamentales, asociadas a las diferentes escalas (local/municipal,
provincial, regional, nacional e internacional), cuya función en materia de
turismo corresponde a los responsables políticos y a los funcionarios de las
distintas escalas administrativas, que operan de forma directa a través de los
-96-
respectivos organismos o bien a través de entes creados con este fin. Abarcan
servicios de planificación del territorio, regulación del suelo, gestión de la vía
pública (diseño, conservación, señalización, alumbrado, limpieza y
mantenimiento del mobiliario urbano), seguridad pública, limpieza, asistencia
sanitaria, servicios deportivos, transporte público, gestión de residuos urbanos,
información turística, información general y recaudación de impuestos (Ejarque,
2005).
Aunque tradicionalmente la administración pública ha asumido competencias

de carácter sectorial en materia de ordenación y promoción y de carácter
genérico que afectan también al sector turístico, el desarrollo de la actividad
turística ha propiciado que la administración asuma también competencias en
otros ámbitos de la gestión turística y desarrolle, consecuentemente, medidas
de intervención que varían en función de la estructura y de la importancia de la
actividad turística en el destino que se analice (Cuadro 15), pues no existe un
modelo homogéneo en este sentido (Ivars, 2003).
Cuadro 15. Ámbitos y medidas de intervención de la administración

pública en el turismo
Planificación
- Planificación corporativa de entes y organismos públicos de turismo.

- Planificación de espacios turísticos.
- Planificación específica: marketing, creación de oferta de alojamiento, etc.
Ordenación de la actividad turística
- Organización administrativa y distribución de competencias en turismo.

- Empresas de alojamiento.
- Empresas de transporte de viajeros, agencias de viajes mayoristas y minoristas y
otras empresas de intermediación.
- Normas relacionadas con la oferta complementaria: parques acuáticos, parques

temáticos, casinos, etc.
- Precios turísticos.
- Disciplina turística.
-97-
- Régimen administrativo especial para centros, municipios o espacios turísticos.

- Normas relativas a la promoción turística.
- Otros aspectos objeto de regulación: enseñanzas turísticas, profesiones
específicas, fiestas de interés turístico, etc.
Fomento de la actividad (políticas de incentivo)
- Subvenciones.
- Créditos preferentes y préstamos a bajo interés.
- Desgravación de intereses.
- Participación del Estado en el capital.
- Financiación de la ayuda a la investigación y de la formación profesional.
- Reducción o exención de impuestos.
- Importación de materiales libres de impuestos arancelarios.
- Términos preferenciales para la venta o concesión de terrenos públicos.
- Garantías sobre préstamos comerciales.
Promoción
- Creación de materiales promocionales.

- Actuaciones promocionales de diverso tipo (asistencia a ferias, promociones
directas, etc.).
- Captación de inversiones turísticas.
Facilitación de la actividad turística internacional
- Simplificación de trámites aduaneros y supresión de visados.

- Creación y gestión de empresa públicas.
- Empresas de alojamiento, transporte u oferta complementaria propiedad del
Estado.
Coordinación
- Órganos de coordinación administrativa (Comisión Interministerial /

Interdepartamental de Turismo).
- Órganos de participación público-privada consultivos (Consejos de Turismo, etc.).

- Órganos mixtos con capacidad ejecutiva (Patronatos, Consorcios, Sociedades
-98-
Anónimas, etc.).
- Actuaciones conjuntas público-privadas (patrocinios, partenariado, etc.).
Turismo social
- Fomento del turismo en determinados grupos sociales: jubilados, jóvenes, etc.,

con la doble finalidad de contribuir a desestacionalizar y mantener el empleo en
temporada baja y garantizar el disfrute del turismo a grupos sociales específicos.
Provisión de infraestructuras y servicios públicos
- Creación y mantenimiento de infraestructuras diversas.
Educación, formación e investigación turística
- Formación reglada, ocupacional y continua.

- Prestación de servicios públicos (limpieza viaria, seguridad, etc.).
- Información estadística acerca de la actividad turística y sus efectos.
- Señalización turística.
- Oficinas de información turística en destino.
- Becas y premios de investigación.
Protección de los derechos del consumidor
- Conjunto de normas relativas a la protección de derechos del consumidor.
Otros ámbitos y medidas de incidencia turística
- Política monetaria.
- Política fiscal (especialmente medidas que afectan a empresas turísticas y a la
demanda).
- Política laboral.
- Política en materia de ordenación del territorio, urbanismo, infraestructuras y
medio ambiente.
- Política hidrológica.
- Política de transportes y comunicaciones.
- Política tecnológica.
- Otros.
Fuente: Ivars (2003), a partir de Bull (1991) y Hall (1994)
-99-
Tal y como se ha señalado anteriormente, y como bien apunta la FEMP (2008),

no existen modelos homogéneos de gestión de destinos. Los de referencia son
el resultado de un proceso de reflexión y análisis en torno a la evolución del
destino, y de una apuesta por la consecución de un nuevo modelo de destino
turístico en el largo plazo, adaptando gestión y estrategias a sus características
principales, a su organización más adecuada y a sus posibilidades reales en
cada ámbito de su gestión turística.
En este sentido, continuando con las recomendaciones de la FEMP, los

destinos deben plantearse encontrar un modelo que se adapte a su realidad
turística y socioeconómica, que sea aplicable, flexible y permita su adaptación
a las necesidades futuras, derivadas tanto de cambios asociados a su propia
evolución como de su entorno, es decir del conjunto de elementos que
representan oportunidades o amenazas (Nicolau, 2009).
4.2.3 Tendencias con respecto a los organismos de gestión de destinos.
La gestión de los destinos turísticos es todavía hoy en día un campo en el que

domina el papel de la administración pública, a pesar de que cada vez más el
sector privado tiene mayor peso en la toma de decisiones sobre el destino, tal y
como se verá más adelante, como respuesta a la necesidad de desarrollar una
gestión y optimización de los recursos, sobre todo económicos, desde la óptica
de la cooperación y coordinación interna de los agentes empresariales,
sociales y políticos que conforman el destino.
No obstante, si se revisa el panorama actual de la gestión de destinos turísticos

se obtiene como resultado que los organismos públicos son mayoría, a pesar
de los esfuerzos realizados desde la administración por impulsar la creación de
entidades mixtas. Pero si se revisa la evolución de esta cuestión, se detecta
que no siempre ha sido así, la administración pública no ha sido la única
protagonista a la hora de impulsar la creación de organismos de destinos
turísticos (Ivars, 2003), tal y como se describe a continuación:
- En la primera mitad del siglo XX aparecen las primeras iniciativas de

participación del sector privado en la gestión de los destinos, liderando la
creación de entes de iniciativa privada como las Sociedades de Fomento o
-100-
los Centros de Iniciativas Turísticas, para salvar así la ausencia de

iniciativa del sector público, que por entonces no consideraba al turismo
como una actividad económica estratégica.
A partir de la consideración del turismo como un sector estratégico por

parte de los gobiernos en su política económica, en la primera mitad del
siglo XX aparecen los primeros instrumentos de gestión y de medios
importantes para su desarrollo. El protagonismo del sector público pasa a
ser total, especialmente a escala estatal y, más adelante, autonómica. Se
crean los Ministerios y/o Secretarías de Estado de turismo, que se ocupan
de todo lo que concierne directamente al turismo y sobre todo a la
promoción, habitualmente de forma directa creando entes autónomos
(Turespaña, etc.) pero siempre con un control y financiación pública total.
También se ocupan de coordinar las actuaciones de otros ministerios que
tienen especial incidencia en turismo a través de las comisiones
interministeriales.
A escala regional, local y provincial, aparecen en esta etapa las concejalías

de turismo y organismos autónomos de derecho público como los
patronatos de turismo, con funciones generalmente limitadas a la
información, atención al turista y la promoción, con un control y financiación
totalmente públicos.
Al mismo tiempo, el sector privado pierde protagonismo y queda relegado a

un papel pasivo o, en el mejor de los casos, a un papel consultivo.
Tampoco se le exige un esfuerzo financiero ni participativo.
- A partir de finales de la década de los 80 y especialmente en la década de

los ’90, los destinos turísticos más avanzados comienzan a replantear y
cuestionar, sobre todo a nivel local, este absoluto predominio público de los
entes de gestión y promoción turística, tanto por razones de eficiencia y
eficacia como por razones de equidad financiera, corresponsabilidad y
necesidad de imprimir a los organismos el carácter transversal del sector.
- Actualmente los destinos avanzan en el modelo de las entidades mixtas,

respaldados por el apoyo técnico y financiero de diferentes programas de
impulso de esta figura de gestión puestos en marcha por la Secretaría de
-101-
Estado de Turismo en los últimos años. Y también como respuesta final a

procesos previos de colaboración público – privada derivados de la puesta
en marcha de Planes de Dinamización, de Excelencia o de Competitividad
en el ámbito local y supramunicipal, también respaldados por el Estado y
por las Administraciones Autonómicas, tanto técnica como
económicamente, en los que la participación activa del sector privado es
condición clave para su puesta en marcha.
Para comprender mejor esta evolución de los modelos de gestión de los

destinos turísticos, conviene hacer una revisión de los factores críticos (FEMP,
2008) que se señalan a continuación (Cuadro 16):
Cuadro 16. Factores clave en la evolución de los modelos de gestión de

los destinos
Papel clave que juegan los municipios en el desarrollo turístico:
- Es a nivel de “destino” concreto donde se produce la experiencia turística, y es

donde se definen las principales variables que afectarán al éxito.
- Los municipios deben contar con instrumentos, competencias y medios
adecuados para actuar sobre estas variables.
La transversalidad del sector:
- La diversidad y cantidad de agentes que intervienen en el producto turístico, hace

necesaria la coordinación de todos los eslabones de la cadena del producto, de su
promoción y comercialización.
- Los destinos turísticos deben organizarse para desarrollar las actividades de
planificación y desarrollo por un lado, y de promoción y apoyo a la
comercialización por otro.
-102-
“Crisis” de los modelos tradicionales de organizaciones turísticas:

- Actualmente se está generalizando un debate en torno a los órganos tradicionales
de promoción turística a todos los niveles. Las críticas más habituales son:
- Objetivos poco explícitos o inexistentes.
- Presupuestos insuficientes.
- Insuficiente profesionalización.
- Escasa cooperación con el sector privado.
Necesidad de un modelo más equitativo y corresponsable:

- Es otra de las críticas a los modelos de promoción tradicionales: se financian
exclusivamente con fondos públicos.
- Se impone cada vez más una corresponsabilidad en el esfuerzo financiero y en la
toma de decisiones por parte del sector privado.
Necesidad de un nuevo modelo organizativo:

- Se están gestando nuevos enfoques de los entes municipales de turismo,
respecto a su organización, filosofía, actitud y funcionamiento.
- Tienden a un carácter mixto, aunque aún existe una fuerte presencia pública.
- Comparten responsabilidad en la financiación, en sus órganos superiores y
poseen una organización de tipo empresarial, con alto nivel de eficiencia y
orientación al mercado.
Cambios en el entorno que afectan al sector:

- La prioridad dada al turismo por parte de muchos territorios que lo ven como
elemento de dinamización económica y social.
- La necesidad de adaptarse a las nuevas condiciones de competencia entre los
destinos.
- Los rápidos y profundos cambios de las motivaciones, preferencias y hábitos de
los consumidores así como del marco institucional y tecnológico.
- La necesidad creciente de justificar la aplicación de los recursos públicos y el uso
eficiente de los mismos.
Fuente: FEMP (2008)
-103-
4.2.4 Los nuevos entes de gestión turística local.
Teniendo en cuenta la complejidad de los destinos turísticos y los elementos y

relaciones que los componen, se hace necesario contar con estructuras y
herramientas de gestión que aseguren su normal funcionamiento, impulsen su
competitividad y garanticen resultados positivos de las políticas de desarrollo
del destino sobre la economía y sociedad local.
Para comprender con claridad las implicaciones de la gestión y organización

pública del turismo conviene tener en cuenta tres aspectos clave según la
FEMP (2008): la escala del destino, el alcance de los órganos de gestión
pública y la naturaleza de los organismos de gestión de los destinos:
- La escala: es un elemento clave de la naturaleza de un destino turístico en

la medida en que condiciona los procesos de planificación y de gestión que
se dan en él y, por lo tanto, también las funciones y características de las
fórmulas y entidades que pueden utilizarse para su gobierno. Se trata,
como apunta la FEMP (2008), de los anteriomente citados DMO.
- El alcance de los órganos de gestión pública del turismo: la capacidad

competitiva de los destinos turísticos está condicionada por cuestiones que,
aun no siendo gestionadas directamente por los órganos de administración
turística, tienen efectos fundamentales sobre la actividad. Este es el caso
de la ordenación de la movilidad intramunicipal, de la dinámica del
crecimiento urbanístico o del mantenimiento y protección de los recursos
culturales y naturales, entre otros. De hecho, esta es una de las primeras
características de la práctica totalidad de los organismos de gestión pública
del turismo, que por amplias que sean sus funciones se limitan a
cuestiones relacionadas directamente con el desarrollo y la promoción de la
actividad sin tener competencia en otros aspectos incidentes que, aun
siendo indirectos, tienen un papel fundamental, como por ejemplo la
seguridad, la recogida de residuos, la limpieza, el alcantarillado, el
abastecimiento de agua potable, la protección civil, etc.
- La naturaleza de los DMO: la gestión turística debería basarse en el

desarrollo de mecanismos de cooperación a múltiples niveles debido a la
naturaleza transversal, fraccionada y muy directamente identificada con
-104-
cada territorio concreto de los procesos de desarrollo turístico, y a la

necesidad de integrar múltiples intereses tanto de la propia administración
local como de otras de rango superior además de los diferentes agentes
productivos y sociales.
A los factores señalados por la FEMP habría que añadir la adaptación de las
estructuras turísticas a los nuevos retos del sector, tanto en su sistema de
gestión, en la estructura administrativa y jurídica como en las fórmulas de
financiación, aspectos abordados por la FEMP (2008) en el informe “Modelos
de Gestión Turística Local. Principios y prácticas”.
En referencia a dicha adaptación, conviene señalar que las restricciones de los

límites de endeudamiento municipal aprobados por parte del Gobierno en los
últimos años (Ley 27/2013 de Racionalización y Sostenibilidad de la
Administración Local), han supuesto un freno para la creación de nuevos entes
públicos de gestión turística e incluso han derivado en la desaparición de entes
públicos y de carácter mixto, por encontrarse en situación de desequilibrio
financiero y no poder recibir aportaciones del Ayuntamiento correspondiente si
éste no cumple con los objetivos de estabilidad presupuestaria y deuda pública,
así como del periodo legal exigido para el pago a proveedores.
Pero sobre todo, en este proceso de adaptación de los organismos de gestión

turística cabría destacar como resultado, tal y como señala Miralbell et al.
(2010), la aparición de organismos especializados por productos o por servicios
específicos, como los convention bureau o las estaciones náuticas, clubes de
producto, favoreciendo el paso de un sistema tradicional a un modelo de
gestión corporativa en el que las funciones y actividades a desarrollar se
definen mediante planes estratégicos, planes operativos, sistemas de
evaluación, etc.
Estos nuevos organismos, impulsados de forma público-privada, se integran en

las estructuras de los destinos como herramientas especializadas para su
gestión. Y por lo general se encargan de desarrollar una parte específica de la
estrategia de marketing del destino. Suponen un cambio en la estructura
organizativa de los destinos y en las funciones a desarrollar por parte del DMO,
-105-
orientándose de esta forma hacia tareas relacionadas con el marketing del

destino en su sentido más amplio.
Este cambio es el ejemplo de que el sector turístico recurre, cada vez más, a la
cooperación y a la creación de organismos para conseguir metas
empresariales y comunitarias importantes. En este sentido, la OMT ya
señalaba en 2004 que la cooperación entre los sectores público y privado y la
creación de alianzas entre empresas privadas constituyen una tendencia al
alza que favorece la competitividad del sector turístico; y además apuntaba
entre los principales objetivos de dicho interés por asociarse y cooperar del
sector público y privado en el turismo (Cuadro 17), los siguientes:
Cuadro 17. Objetivos habituales de las asociaciones público – privadas en

turismo
Productos:
- Mejorar y conservar los recursos.

- Establecer normas de calidad.
- Desarrollar atracciones, parques temáticos y alojamientos.
- Proporcionar apoyo técnico para programas de desarrollo de productos
innovadores.
- Contribuir a la riqueza económica de la colectividad.
- Favorecer el desarrollo sostenible del sector turístico.
- Eliminar barreras al comercio y a la inversión.
- Proteger a los consumidores.
- Hacer frente a la competencia.
Investigación y tecnología:
- Proporcionar métodos de investigación y cuantificación.

- Crear cuentas satélite de turismo.
- Fomentar la innovación tecnológica y su aplicación.
-106-
Recursos humanos:
- Establecer normas de servicio y calidad.
- Ofrecer programas de formación y educación.

- Mejorar la productividad y la innovación.
Comercialización y venta:
- Mejorar la imagen del destino.

- Conseguir una comercialización más eficaz.
- Mejorar la cobertura y el posicionamiento en el mercado.
- Respaldar la comercialización y la distribución electrónica.
- Apoyar la participación en ferias profesionales.

- Canalizar el poder de los programas de comercialización cooperativa.
- Introducirse en nuevos mercados.
Infraestructura:
- Mejorar la red viaria, las infraestructuras de transporte y los servicios básicos.

- Mejorar la salud pública y el saneamiento.
- Mejorar la seguridad.
- Perfeccionar el sistema de telecomunicaciones.
Financiación:
- Captar inversiones y financiación.

- Conseguir inversión pública para aumentar la capacidad financiera.
- Obtener financiación para los gastos de establecimiento.
- Mejorar el rendimiento.
Fuente: OMT (2004)
De todos ellos, según el estudio “Cooperación entre los sectores público y

privado: por una mayor competitividad del turismo” de la OMT (2001), el
marketing y la promoción son los ámbitos principales de cooperación y
asociación público - privada en materia de turismo. En segundo lugar aparecen
áreas como el desarrollo de productos e infraestructuras, la enseñanza y la
formación, así como la financiación y la inversión. En definitiva señala que la
-107-
cooperación entre el sector público y privado tiende a centrarse principalmente

en las siguientes áreas:
- Hacer más atractivo un destino.
- Mejorar la eficacia de las actividades de marketing.
- Aumentar la productividad.
- Mejorar la gestión general del sistema turístico.
Esta mayor definición que se produce en las tareas y áreas o ámbitos de

actuación a raíz de la incorporación del sector privado, y/o de la mayor relación
entre el sector público y privado, permite avanzar la posterior evolución
experimentada por los organismos de gestión de los destinos hacia entes
especializados en la gestión integral del destino y no centrados tan sólo en el
marketing y la comunicación.
En esta línea surge la necesidad de revitalizar la dinámica de la gestión de los

destinos turísticos, fomentando la colaboración público – privada en los
diferentes niveles administrativos como palanca de cambio.
La entrada del sector privado en el diseño de la política turística de los

destinos, en su gestión e incluso en su financiación, se desarrolla a través de
diferentes acuerdos de asociación o partenariado entre ambas partes (Cuadro
18), que se concreta con la creación de organismos de gestión del destino
mixtos, de carácter público - privado.
Cuadro 18. Consideraciones clave en una propuesta de asociación o

partenariado turístico
1. Objetivos de la asociación 9.Funciones y responsabilidades
10. Niveles aceptables de riesgo para

2. Contribución de los socios
cada socio
3. Criterios de participación 11. Confidencialidad
4. Cuestiones relativas a los productos

12. Plan de comercialización.
y las ofertas combinadas.
5. Propiedad. 13. Toma de decisiones.
-108-
6. Administración. 14. Fondos y acuerdos de financiamiento.
7. Calendario. 15. Logística de la asociación
8. Fin de la asociación 16. Evaluación de objetivos.
Fuente: OMT (2001)
La FEMP (2008) señala que una de las decisiones más importantes para la
constitución o adaptación de un organismo de gestión turística es la fórmula
jurídica por la que se regirá, lo que condicionará su futuro dado que es una
decisión estratégica que debe tener vigencia para un largo periodo de tiempo,
ya que no son habituales (ni aconsejables) cambios frecuentes en el marco
jurídico e institucional.
También señala dos grandes categorías jurídicas (Cuadro 19): unas propias del
derecho público o administrativo y otras propias del derecho privado, que dan
lugar a una gran variedad de fórmulas jurídicas bajo las cuales se configuran
los organismos de gestión de destinos turísticos, entre las que destacan las
siguientes:
Cuadro 19. Categorías jurídicas en las que se engloban los organismos de

gestión de destinos
Derecho público De derecho privado
Área, Servicio o Departamento de Sociedad Mercantil de Responsabilidad

Turismo Limitada
Organismo Autónomo Municipal Fundación privada
Consorcio Asociación privada
Elaboración propia a partir de FEMP (2008)
- Fórmulas jurídicas de derecho público:
- Integrado en la propia administración municipal, sin personalidad

autónoma: es la forma más común entre los destinos turísticos, que
suelen traducirse en un Área, Servicio o Departamento, con concejalía
propia o compartida e incluso dependiendo directamente de la Alcaldía,
-109-
situación ésta última que suele aparecer en aquellos destinos en los que
el turismo destaca por el peso e importancia a nivel social, económico y
político.
Se trata de una tipología de organismo turístico totalmente pública,

regida bajo pautas de la administración y financiada en su totalidad por
la misma. El liderazgo nace y recae en la propia administración, sin
apenas intervención del sector privado y de los agentes sociales salvo
de forma consultiva.
La creación de un Área, Servicio, Departamento o Concejalía de Turismo

es en casi todos los casos el primer paso para la mayoría de destinos,
que buscan así otorgar un cierto nivel de relevancia al turismo a nivel
político y estratégico.
- Organismo autónomo municipal: de carácter administrativo, con

personalidad jurídica propia y dependiente de la concejalía competente
(o de Alcaldía), los Patronatos, Institutos Municipales y Fundaciones
Públicas, son las figuras más habituales.
Representan el paso previo a la creación de entes participados por el

sector privado no sólo en la estrategia sino también en la financiación.
Por tanto, se financian en su totalidad con fondos públicos.
Los Patronatos son la figura más habitual entre los organismos de

gestión turística municipales y provinciales. Un buen ejemplo son el
Patronato Municipal de Turismo de Madrid o el Patronato Provincial del
Turismo de la Costa Blanca.
- Consorcio: se trata de una fórmula que permite la participación tanto de

la administración pública como del sector privado. Por ello es la más
habitual entre los destinos desarrollados que buscan formas de gestión
que impliquen y comprometan a los agentes privados en un mayor
grado.
Lo habitual es que el sector privado esté representado a través de

federaciones o asociaciones empresariales, fundaciones privadas o
-110-
empresas particulares con especial interés o peso en el destino, que

forman parte del consejo del órgano de gobierno del ente.
Además, la financiación de los consorcios suele contar con fondos

públicos y privados, de ahí que tanto sector público como privado
asuman un alto grado de compromiso en la consecución de los objetivos
del ente, habitualmente consensuados.
El ejemplo más paradigmático y ejemplar es del consorcio de Turisme de

Barcelona. También es interesante hacer referencia al funcionamiento y
estructura del Consorcio de Turismo de Sevilla.
- Fórmulas jurídicas de derecho privado:
- Sociedad mercantil de responsabilidad limitada: se trata de una figura de

escasa aplicación en el sector turístico, utilizada en los casos en que se
busca dotar al organismo de claro carácter comercial y mercantil.
Suele estar formada por socios, privados y públicos, que comparten un
objetivo común y buscan una clara orientación a resultados y al
mercado.
Permite la participación de todo tipo de empresas privadas que forman el

accionariado de la sociedad, aportando capital y obteniendo una
presencia en el gobierno de forma proporcional al mismo.
Algunos buenos ejemplos son los casos de la Empresa Municipal de

Promoción Turística de Santiago de Compostela, Santiago Turismo, de
la Sociedad de Promoción Exterior de Tenerife, Turismo de Tenerife, y
de la Sociedad Mixta de Turismo de Gijón (S.A.), Gijón Turismo.
- Fundación privada: es una organización de gestión mixta que se

caracteriza por ser sin ánimo de lucro y aceptar aportaciones de los
socios-patronos que forman parte tanto dinerarias como no dinerarias.
Se constituye con la participación de personas físicas y jurídicas,

públicas y privadas, que comparten fines de interés general. Requiere de
un alto grado de participación y compromiso del sector privado desde su
inicio.
-111-
El ejemplo de la Fundación Turismo Valencia Convention Bureau es uno

de los más interesantes para conocer en qué consisten este tipo de
organismos.
- Asociación privada: es una fórmula organizativa que requiere del sector

privado desde su constitución, de ahí que en el turismo sea una de las
figuras jurídicas más utilizadas para la representación sectorial, es decir
por asociaciones empresariales.
Aunque sea un modelo impulsado y gestionado por el sector privado,

ello no exime de la participación a la administración pública, que suele
ser la que financia la creación y mantenimiento de asociaciones
empresariales a través de programas de subvenciones, junto con las
cuotas de los socios.
Al tiempo que han evolucionado los modelos de gestión de los destinos

turísticos, es evidente que también lo ha hecho el propio concepto de destino
turístico desde el punto de vista teórico, reflejando así muchos de los cambios
que han ido incorporándose en sus modelos y estructura de gestión. Así pues,
los cambios experimentados por el concepto teórico de destino turístico,
también deben ser tenidos en cuenta en este análisis.
Una definición del concepto de destino turístico que resume y aglutina todos los
elementos que han ido incorporándose a lo largo de los años, es la que apunta
Ejarque (2005) al señalar que se trata de un espacio configurado por una oferta
de alojamiento, una escena urbana adaptada al uso turístico fácilmente
identificable y una serie de servicios e infraestructuras necesarias para la
satisfacción de la demanda turística; además dicho espacio implica la
existencia en su estructura de cuatro tipos de agentes que, interrelacionados
entre sí, gestionan, enriquecen y dan sentido a la vocación y experiencia
turística del destino. Estos agentes son: turistas, sector empresarial,
administraciones públicas y sociedad en general.
La evolución de las relaciones entre los diferentes agentes ha supuesto el

principal elemento generador de cambios en el concepto y estructura de
gestión de los destinos turísticos. Los estudios e investigaciones sobre turismo
-112-
se han centrado en el análisis del concepto de destino desde múltiples

orientaciones que se pueden resumir en las siguientes (Saraniemi y Kylänen,
2011): económico - geográfica, gestión del marketing y de cliente.
- Orientación económico - geográfica: el destino se considera como un

espacio geográfico que cuenta con las infraestructuras y servicios para el
desarrollo de una actividad turística que responde a las necesidades de la
demanda, que se desplaza para vivir su experiencia de viaje (Leiper, 1995;
Davidson y Maitland, 1997). Por tanto, se trata de espacios dinámicos
donde se produce una actividad económica que requiere ser planificada
para su correcto desarrollo (Hall y Page 2006; Baerenholdt et al. 2004).
- Orientación de gestión del marketing: esta perspectiva hace referencia al

destino como una aglomeración de elementos tangibles e intangibles que
debidamente estructurados dan lugar a productos turísticos orientados a
satisfacer las necesidades de la demanda. Es decir, los destinos ejercen
como un conjunto de productos turísticos que ofrecen una experiencia
integral al consumidor y que son percibidos por la demanda como un
espacio único con entidad propia (Buhalis, 2000; Cooper et al. 2007). Ello
exige, por tanto, la necesidad de planificar y gestionar el marketing del
destino por parte de los DMO, con el fin de reforzar el atractivo del mismo,
captar la atención y fidelizar a la demanda y maximizar los beneficios de la
actividad turística. Se trata, pues, de una orientación que exige de la
colaboración y cooperación entre los agentes gestores del destino y las
empresas turísticas del mismo.
- Orientación de cliente: si las anteriores perspectivas hacían referencia al

papel del consumidor para situarlo como destinatario de la experiencia
turística, esta nueva orientación ubica al turista en el eje de la creación del
producto turístico del destino. Para Mosisander y Valtonen (2006) el turista
se considera como un consumidor pasivo cuando es una parte más de las
acciones que desarrollan los proveedores de servicios turísticos, tal y como
proponen las anteriores orientaciones. Pero, en cambio, también señalan
que el turista puede ser considerado como cliente activo cuando participa
en la creación de la experiencia que va a consumir.
-113-
Es en este punto donde dicha orientación al cliente marca la diferencia con

respecto a las anteriores aproximaciones más convencionales. Ni la
consideración del destino como un espacio geográfico y estático donde se
producen una serie de relaciones económicas, ni la del destino como un
espacio a gestionar desde el punto de vista del marketing para reforzar su
atractivo turístico, conciben al turista como un elemento capaz de generar
valor añadido al destino a través de su experiencia. El turista ejerce un
nuevo rol como productor de experiencias turísticas en el destino (Firat and
Dholakia, 2006).
Aparece, por tanto, un nuevo actor en la estructura de los destinos que los
DMO deben considerar en su estrategia de marketing, pues el proceso de
gestión de los destinos debe ser ahora más abierto que nunca (García-Rosell
et al. 2007) teniendo en cuenta el potencial que atesoran las redes y
comunidades de usuarios y consumidores para los destinos turísticos. Se trata
de una nueva orientación que Saraniemi y Kylänen (2011) denominan como
“social” en cuanto a la construcción de los destinos y productos turísticos.
Los destinos concebidos como espacios que se retroalimentan de la

información y del conocimiento que aportan los consumidores e incluso sus
propios ciudadanos, representa sin duda una nueva perspectiva en la visión del
concepto de destino. Pero no lo es tanto si dicha conexión y colaboración se
analiza desde el punto de vista del resto de elementos que conforman el
sistema turístico, en concreto de las empresas turísticas.
En este sentido conviene hacer referencia a la visión de Pearce (2013) sobre el

concepto de destino turístico, enfocada en esta ocasión a la comparación de
las relaciones que se establecen entre empresas del destino de forma similar a
las que se producen en modelos procedentes de otros sectores económicos.
En concreto señala los distritos industriales, los clusters, las redes de
colaboración, los sistemas de oferta – demanda y espaciales, y los destinos
como constructos sociales.
Pearce considera como elemento común a las diferentes concepciones de

destino turístico señaladas, el incremento de la competitividad derivado de una
-114-
mayor colaboración entre agentes y del desarrollo de procesos de innovación y

creación colectiva, entre otros.
Tanto las aportaciones en la conceptualización el destino turístico de Saraniemi

y Kylänen, especialmente las referente a una mayor presencia del turista, y
como las por Pearce, se han visto claramente reforzadas en los últimos años a
raíz de la irrupción de las TIC e Internet, en concreto de la web 2.0. Ello ha
representando, entre otros, un factor decisivo para que los destinos se hayan
visto obligados a redefinir sus estructuras y estrategias de gestión del
marketing, tal y como se analizará en posteriores apartados de la presente
investigación.
4.2.5 Las funciones actuales de los organismos de gestión de los

destinos turísticos.
Son muchos los análisis y planteamientos que en el estudio de la gestión de los

destinos turísticos se han realizado sobre las funciones de los DMO. Todos
coinciden en que representan la clave para el correcto desarrollo de la política y
estrategia turística de los destinos y, sobre todo, en que el papel de los DMO
debe ser garantizar a largo plazo la competitividad del destino. De hecho, para
muchos destinos mantener la competitividad sigue siendo el principal reto
(OMT, 2001).
No obstante, analizados en puntos anteriores los principales ámbitos de

actuación de los DMO, así como la del propio concepto de destino turístico,
resulta interesante revisar con más detalle la perspectiva de la evolución de las
funciones que desempeñan, para así visualizar con más claridad la necesaria
coordinación y colaboración entre las diferentes áreas del destino que exige
una gestión centrada en alcanzar la optimización de recursos y la obtención de
resultados satisfactorios relacionados con la evolución del destino y, por ende,
de la mejora de su competitividad.
Así pues, de la revisión de las cuestiones anteriores se desprende una

evolución paralela de las funciones de los DMO que ha transcurrido de
aspectos genéricos a más específicos y / o especializados, lo cual se
reproduce lógicamente en las funciones más concretas. Pero resulta paradójico
-115-
si se compara con la evolución experimentada por los DMO en el ámbito

competencial que ha sido a la inversa, tal y como se ha señalado en epígrafes
anteriores, pasando de organismos especializados en la gestión del marketing
a asumir en su conjunto la gestión del destino.
La función de un DMO como interlocutor del sistema turístico del destino debe
ir creciendo y ganando autoridad paulatinamente, hasta convertirse en líder
claro y sólido, con visión estratégica y capacidad para coordinar y organizar a
los agentes que conforman el destino, con el fin de articular la oferta del mismo.
Ahora bien, los planteamientos citados, y cualquier otro que se analice, hay que
entenderlos teniendo en cuenta que las funciones de un DMO pueden variar
según el destino, pues dependen en gran medida del margen de competencias
que le otorguen las administraciones a las que se circunscriben y de la voluntad
política; y de las características y necesidades propias que atraviese el destino
en cada momento conforme a sus objetivos estratégicos y operativos.
El análisis de las funciones genéricas de los DMO lo abordan Morrison, Bruen y

Anderson (1998) destacando cinco funciones básicas:
- Actuar como “driver” económico generando nuevos ingresos, empleo y

riqueza, contribuyendo así a la diversificación de la economía local.
- Ejercer de promotor de la comunidad desarrollando las tareas de

comunicación e imagen del destino, de sus atractivos y de sus servicios
hacia el mercado turístico.
- Coordinar la industria turística local procurando definir un objetivo claro e

impulsando que los beneficios del turismo favorezcan a toda la industria.
- Actuar como “casi” representante público, legitimado como tal, en la

defensa de la industria y de los visitantes.
- Convertirse en generador de sentimiento de pertenencia al destino,

destacando la calidad de vida y actuando como emblema para residentes y
visitantes.
También es interesante destacar el enfoque que en este sentido aporta la

Organización Mundial del Turismo (en adelante OMT), que en su “Guía para
-116-
Administraciones Locales: desarrollo turístico sostenible” (1998) detalla con

más precisión las funciones genéricas que recaen sobre los DMO, partiendo de
la determinación de la política de desarrollo turístico y la elaboración de planes
al respecto, así como la coordinación de todos los aspectos relacionados con la
puesta en marcha de las acciones reflejadas en los planes. Las funciones a
que se refiere la OMT son, a priori, las que se señalan a continuación (Cuadro
20):
Cuadro 20. Principales funciones de un DMO
- Coordinación con las instancias de planificación física urbana y rural y con los
organismos de protección ambiental, para revisar y tomar medidas sobre las
propuestas de desarrollo relacionadas con el turismo, con el fin de que éstas se
atengan a las recomendaciones del plan sobre modalidad y emplazamiento de
las actuaciones turísticas y respeten los parámetros de diseño y desarrollo
convenientes. Si no existen tales organismos e instancias, la administración
turística será la única responsable.
- Coordinación con los organismos competentes en transportes e infraestructuras

para su adecuación a los objetivos de turismo y, en la medida posible,
cumplimiento con los estándares pertinentes.
- Coordinación con otros organismos oficiales sobre cuestiones de desarrollo

relacionadas con el turismo, incluidos los responsables de zonas protegidas
(parques y reservas) y de la conservación de sitios arqueológicos e históricos.
Esta coordinación es importante en materia de salud pública y seguridad
ciudadana. Debe producirse una estrecha colaboración entre los sectores privado
y público si se quiere lograr un desarrollo turístico ordenado.
- Determinación de la normativa pertinente, y vigilancia para su cumplimiento en

instalaciones y servicios turísticos.
- Desempeño de actividades de comercialización del turismo, realización de los

estudios necesarios y prestación de servicios de información.
- Fijación de normativa y programas de educación y capacitación del personal local

para trabajar en el sector turístico. Un aspecto importante de esta función
formativa es la formulación y realización de programas de concienciación turística
y de información a los turistas sobre costumbres locales.
-117-
- Seguimiento del desarrollo turístico para que no se desvíe de la estrategia y

objetivos previstos.
- Respuesta pronta a las crisis: pueden presentarse muchas situaciones críticas

imprevistas que afectan directamente a los turistas y para las cuales conviene
tener diseñada una estrategia de actuación que defina los agentes implicados, las
funciones a realizar y el modo de ponerlas en marcha.
Fuente: OMT (1998)
No obstante, la visión de la OMT resulta muy amplia si se compara con la

realidad que para el caso de España establece la Ley 27/2013 de
racionalización y sostenibilidad de la Administración Local, que reserva para la
Administración Local la competencia en turismo circunscrita exclusivamente a
la información y promoción de la actividad turística de interés y ámbito local. De
esta forma, otras competencias igualmente relevantes en la gestión de un
destino turístico quedarían fuera del alcance de funciones de un DMO.
Por su parte, con respecto al enfoque de funciones más específicas, Fernández

(2004) apunta la existencia de dos tipos de funciones de los DMO, que
dependen de sus características, del contexto institucional en el que se
desarrollan y del marco de gobernanza propio de cada destino, y que son:
- La creación de la oferta, optimización de los recursos potenciales y

planificación del desarrollo turístico, es decir todo aquello que afecta al
producto, su calidad y su competitividad, incluyendo la prestación de
servicios y, en el caso de que los hubiere, la gestión de equipamientos, la
formación y el desarrollo de programas de apoyo a la competitividad, en
especial lo referente a inteligencia de mercados.
- La información, promoción y el apoyo a la comercialización de la oferta

local, es decir los aspectos relativos a la promoción, el marketing y la venta
del producto, incluyendo la información y atención turística en destino y la
animación.
La última de las funciones apuntadas por Fernández (2004), es una de las que
destaca Miralbell (2007) entre las más universales de los organismos de
-118-
gestión pública del turismo, destacando además entre ellas la de gestionar las
oficinas de turismo y, en concreto, coordinar la gestión de servicios que
conforman el producto turístico de una zona, atender, informar y acoger a los
visitantes y promover y comercializar los productos turísticos.
En esta línea, incidiendo en las funciones asociadas al ámbito del marketing y

de la comunicación de un DMO, conviene hacer mención a la cadena de valor
que asocia Ejarque (2005) y que incluye los principales ámbitos de actuación
que cubre una DMO (Figura 3) y que representa una continuidad de los tipos
de funciones o ámbitos señalados por Fernández (2004) y Miralbell (2007):
Figura 3. Ámbitos de actuación de un DMO
Fuente: Ejarque (2005)
No obstante, los enfoques sobre las funciones específicas de los DMO

anteriores hacen referencia pero no destacan el papel de las TIC e Internet en
las estrategias de marketing de los destinos. Ahora bien, en este sentido,
visiones posteriores de Cooper et al. (2007) y Miralbell et al. (2010) no sólo
detallan aún más la labor de los DMO en el ámbito del marketing del destino,
haciendo referencia a la organización, gestión y actualización de la oferta en
paquetes y servicios de alto valor añadido para el cliente final y para el
intermediario, sino que además asocian a dicho ámbito las tareas de
promoción, marketing y venta de la oferta turística del destino a través de
canales digitales y online.
Esta cuestión representa una novedad con respecto a los enfoques anteriores,
dado que avanza uno de los cambios más importantes experimentados por el
-119-
marketing de los destinos turísticos, el de su evolución hacia el entorno online

y, en este mismo contexto, el de su adaptación al entorno del social media
marketing, objetivo de análisis de la presente tesis.
Por último, para completar el presente análisis es interesante hacer referencia

a la visión de Presenza, Sheehan y Ritchie (2005), quienes partiendo de los
enfoques de Franch y Martini (2002) y de Howie (2003), abordan las funciones
de los DMO desde la división y organización de las mismas en dos grandes
áreas: internas y externas.
Como resultado de este enfoque aparece un modelo conceptual de las

funciones básicas de los DMO, que recoge prácticamente todas las descritas
hasta el momento, teniendo en cuenta también el entorno digital, y las engloba
en dos grandes bloques: Internal Destination Development (IDD) y External
Destination Marketing (EDM).
- Internal Destination Development (IDD): engloba el resto de actividades

desarrolladas por el DMO. Se trata de funciones asociadas al ámbito
interno del DMO y que en algunos casos requieren de la colaboración y
coordinación con los actores del destino. Aparecen, en este caso, seis
grandes bloques de funciones: la gestión de crisis, la financiación y
captación de ingresos, la gestión de recursos humanos, los servicios de
atención e información al visitante, la investigación y análisis de la
evolución del destino y los recursos administrativos.
- External Destination Marketing (EDM): aglutina las principales actividades

relacionadas con el marketing del destino, tanto desde el punto de vista
táctico como operativo, dirigidas a atraer turistas al destino, previa
definición de la estrategia de imagen y posicionamiento de marca. Entre
ellas cabe destacar la asistencia a ferias, el diseño y publicación de
material promocional, la organización de eventos, la realización de
campañas de publicidad en medios, el desarrollo de fam-trips, las acciones
de marketing online, la comercialización y venta del destino (GDS y web),
etc.
-120-
Entre las funciones asociadas por el modelo de Presenza, Sheehan y Ritchie

(2005) al EDM, cabe destacar las relacionadas con web-marketing,
consideradas por los autores como una pieza fundamental dada su creciente
efectividad y eficiencia como herramienta de marketing y que en la actualidad
se han convertido en un factor determinante del potencial competitivo de los
destinos en el entorno online.
Dichos autores vinculan directamente (a partir de Lu & Lu, 2002) las funciones
del marketing online del destino a la propia web turística oficial del DMO a
través de ocho pilares (The Eight Main Functions of a DMO Website), que son:
publicidad general (General publicity); anunciar – publicitar productos/servicios
(Advertising – publish product/service), anunciar – ofrecer información sobre
precios (Advertising – price provide information), consulta vía emails (Email
enquiry), reservas vía email (Email Booking), pago online (Online payment),
registro de clientes (Registration customers) y Others.
Posteriormente autores como Fernández - Cavia et al. (2014) han reafirmado y

actualizado las funciones asignadas a las webs de los destinos turísticos en
materia de marketing online señaladas anteriormente, teniendo en cuenta la
evolución de Internet y de las propias webs y concretando que las webs
oficiales de los destinos turísticos son una herramienta esencial para:
- Proveer de información a los turistas potenciales o actuales (general

publicity).
- Potenciar el branding de los destinos (advertising).
- Persuadir a turistas potenciales (advertising).
- Impulsar la comercialización de productos y servicios relacionados.
- Dinamizar el intercambio de información y experiencias entre los gestores

del destino y los turistas, o entre los propios turistas (web 2.0).
De esta forma, el papel de las TIC e Internet no sólo ha ganado peso en las
funciones de marketing de los DMO sino que ha situado a las webs de los
destinos en el centro de las acciones online. Ello ha supuesto la modificación
de la concepción inicial de portales meramente informativos, para dar paso a
-121-
espacios o puntos de encuentro y de relación en Internet para todos los

agentes del destino, con las consecuentes oportunidades que ello supone para
la creación de valor añadido; e incluyendo, además, con especial relevancia al
turista con la integración de la web 2.0. Ambas cuestiones enlazan con la
evolución del propio concepto de destino turístico anteriormente analizada y sin
duda alguna representan la antesala a la llegada del conocido como “destino
2.0”.
El grado de impacto de las TIC e Internet en el marketing turístico, así como el

papel del turista y de las implicaciones del concepto de “destino 2.0” serán
analizadas en apartados posteriores de la presente investigación, con el fin de
sumar un elemento más al esquema de factores que han influido en la
evolución del marketing online de los destinos turísticos y en concreto del
desarrollo del social media marketing.
Ahora bien, antes de concluir el presente epígrafe, y al hilo de las funciones

relacionadas con las TIC y el entorno online señaladas, conviene destacar las
principales tendencias a las que deberán hacer frente los DMO y las principales
estrategias o funciones que deberán adoptar, según la Destination Marketing
Association International (2014) (DMAI en adelante).
La DMAI señala en su estudio Destination next: a strategic road map for the
next generation of global destination marketing un total de 64 tendencias, todas
ellas con un denominador común: la rápida adopción de la tecnología
inteligente, el crecimiento del social media y, como resultado de las anteriores,
la continua evolución de las expectativas y requisitos de la demanda turística.
Al mismo tiempo, la DMAI incluye también una serie de estrategias y funciones
potenciales que los DMO deberán asumir para dar respuesta a los nuevos
requisitos del mercado turístico.
De todas ellas cabe destacar las que se resumen en el cuadro 21, las cuales
guardan una estrecha relación con la temática de la presente investigación y
con los cambios en los DMO y en la evolución del marketing que se han
señalado:
-122-
Cuadro 21. Principales tendencias y estrategias en marketing de destinos

turísticos
Tendencias Estrategias
1. Las plataformas y aplicaciones

móviles se convertirán en el canal 1. Las TIC alterarán significativamente
de comunicación principal para los el papel de los DMO.
viajeros.
1. Los clientes buscan cada vez más 2. Mayor atención a las

una experiencia de viaje conversaciones bidireccionales
personalizada. online con la demanda.
2. La tecnología inteligente generará 3. Desarrollo de estrategias

nuevas oportunidades de servicios específicas para enfocarse al
y procesos turísticos. mercado millennial.
3. Los viajeros demandan más 4. Participación en la construcción de

información, control, interacción y plataformas de experiencias de
personalización. turistas.
4. La tecnología agiliza la toma de 5. Diseño de estrategias digitales para

decisiones a los clientes, lo que conectar con el turista,
supone nuevas oportunidades de principalmente en el entorno
negocio para los destinos. mobile.
5. Los consumidores cada vez están 6. Propiciar la construcción de redes

más familiarizados con la reserva sociales entre el sector empresarial
online. del destino.
7. Reforzar los análisis de mercado a

6. La llegada del Big Data al sector
partir de la generación de business
turístico.
intelligence.
7. La marca del destino será el factor

8. Los servicios y sistemas digitales
más importante en la toma de
de los destinos deberán seguir el
decisiones del viaje para los
ritmo de la demanda.
turistas.
8. Crecimiento de canales de 9. Disponer de instrumentos para la

información generando contenidos gestión del Big Data.
-123-
sobre los destinos.
10. Gestionar contenido en el entorno

9. Influencia del Peer – to - peer en el
digital en nombre de los agentes
proceso de reserva de viajes.
locales.
10. Los avances de las TIC y los

medios sociales propician una 11. Prestación de servicios a
mayor colaboración entre visitantes principalmente en el
competidores para abordar entorno digital.
intereses comunes.
11. La tecnología wearable permitirá la 12. Conexión con los turistas en los
personalización de los servicios del entornos de economía
destino. colaborativa.
12. La proliferación de turistas que

buscan participar en comunidades
online.
Elaboración propia a partir de DMAI (2014)
-124-
4.3 El impacto de las Tecnologías de la Información y la Comunicación

(TIC) en el marketing.
4.3.1 Las TIC en la sociedad actual.
Definir el concepto de Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC en

adelante) no resulta nada sencillo. La continua evolución de los elementos que
abarca el término lo hace cada día más complicado, a la vez que fácil en su
uso a tenor de la importancia y presencia que están adquiriendo las TIC en la
sociedad y en la economía actual. Son muchos los autores que han abordado
la definición del concepto TIC, coincidiendo todos en su importante papel como
vehículo para la información y el conocimiento en las organizaciones.
Por lo general, bajo el concepto TIC se hace referencia al conjunto de sistemas

integrados de equipamiento en red y de software que permiten un efectivo
procesamiento de datos y facilitan la comunicación interna y externa de las
empresas, es decir la adquisición, el tratamiento, el análisis, el almacenaje, la
recuperación, la diseminación y la aplicación de la información, distinguiéndose
los siguientes elementos principales (Cuadro 22): el hardware, el software, el
netware, el groupware, el humanware y las telecommunications (Poon, 1993;
Buhalis, 2003; De Pablo 2004).
Cuadro 22. Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC)
- Hardware: equipamiento físico que ayuda al tratamiento de información, como por

ejemplo dispositivos electrónicos, ópticos, mecánicos o magnéticos.
- Software: el conjunto de programas informáticos que coordinan el funcionamiento

del hardware de un sistema de información.
- Telecommunications: los dispositivos que facilitan la transmisión de información a

larga distancia, no sólo en formato de datos sino también a través de imágenes,
sonido y otros.
- Netware: equipamiento y software requerido para desarrollar y sostener una red o

un sistema de ordenadores, terminales canales de comunicación
interconectados.
- Groupware: herramientas de comunicación, como el email, el fax o la
-125-
videoconferencia, que promueven la comunicación electrónica y la colaboración

entre grupos.
- Humanware: la capacidad intelectual, el conocimiento y la experiencia requeridos

para el desarrollo, programación, mantenimiento y operatividad del desarrollo
tecnológico.
Fuente: Buhalis (2003), adaptado de Gupta (1996), Laudon y Laudon (2002),

Werhtner y Klein (1999) y Halsall (1996)
Esta visión implica la convergencia de los diferentes elementos, lo que supone

una concepción de las TIC en su conjunto (Buhalis, 2003) dadas las
dificultades para definir con exactitud los límites para distinguir entre cada uno
de los elementos.
La información siempre ha existido, la diferencia es que con la implantación de

las TIC cambia de forma radical la difusión de la misma, la forma de utilizarla y
su propiedad (Daries, Cristóbal y Martín, 2014). La información y el
conocimiento son hoy en día el principal factor competitivo para las empresas,
para lo que las TIC, como señala De Pablo (2004), actúan como elemento
clave en su desarrollo y, por tanto, en el mantenimiento y fortalecimiento de la
competitividad. Pero no ha sido hasta la irrupción de Internet, y sus posteriores
desarrollos derivados, cuando las TIC han generado una auténtica revolución
en la sociedad a todos los niveles y en todos los ámbitos.
No hay duda, pues, de que las TIC son una herramienta clave cuyo avance es
indiscutible en todos los sectores (COTEC, 2015) y que han impulsado el
desarrollo de un nuevo paradigma tecnológico en torno al cual han surgido
otros como el de la “sociedad red”, la “sociedad de la información”, la “sociedad
del conocimiento”, la “economía digital” o todo lo concerniente a procesos de
desarrollo “inteligente” (smart), cuestiones que se abordarán en sucesivos
epígrafes.
Para entender el alcance e implicaciones del paradigma de las TIC, conviene

hacer referencia a las características que señala Miralbell (2012) a partir de
Castells (1997):
- La información es la materia primera de este paradigma, puesto que se
-126-
trata de tecnologías que se han creado para actuar sobre la información, de

forma que no sólo es la información quien actúa sobre la tecnología, como
pasaba con las revoluciones tecnológicas anteriores.
- La capacidad de penetración de los efectos de las nuevas tecnologías, lo

que se explicaría por el papel preponderante que la información tiene en
toda la actividad de las personas, dado que todos los procesos, tanto
individuales como colectivos, reciben la forma que les da el nuevo medio
tecnológico.
- La interconexión de cualquier sistema o conjunto de relaciones que utilizan

las tecnologías de la información. En este sentido, Manuel Castells señala
que la morfología en red parece estar muy adaptada para una compleja
interacción creciente y para posibles nuevas pautas de desarrollo, que
puedan nacer del poder creativo de esta interacción (Castells, 1997).
- La flexibilidad, que está relacionada con la interacción, en referencia a la

capacidad que el uso de las TIC tiene para impulsar el cambio a las
organizaciones que las usan, a través de la reordenación de sus
componentes.
- La convergencia creciente de tecnologías específicas dentro de un sistema

muy integrado, en el que las antiguas diferencias de aplicación tecnológica,
antes separadas, ahora son casi imposibles de diferenciar. Así la
microelectrónica, las telecomunicaciones y los ordenadores se encuentran
totalmente integrados en sistemas de información. Además, la integración y
colaboración entre empresas dedicadas a cada una de estas tecnologías,
ha crecido también con esta nueva revolución tecnológica.
Antes de abordar el análisis de la integración de las TIC en el sector turístico, y

en concreto en la gestión del marketing, conviene hacer una retrospectiva hacia
algunos de los momentos clave de las políticas de desarrollo de la sociedad de
la información en Europa y lo que significan las TIC a nivel general en la
sociedad española.
En el primero de los casos, el desarrollo de la sociedad de la información se

inicia con la estrategia de la Unión Europea (UE en adelante) de mediados de
-127-
los años ochenta, la cual puso en marcha diferentes iniciativas dirigidas a

potenciar la investigación en TIC (Programa Esprit, 1984; y RACE, 1986), a
liberalizar y armonizar el sector de las telecomunicaciones (1987) y a impulsar
la sociedad de la información (programa “Europa en marcha hacia la Sociedad
de la Información”, 1994).
Posteriormente la UE apostó por la estrategia eEurope – Una Sociedad de la

Información para todos (2002) (último acceso: 8 de agosto 2015), que ha
resultado clave al concebir los avances de la tecnología como la base de la
sociedad de la información y al impulsar el desarrollo de las TIC en los últimos
años como elemento vital para la competitividad de Europa, y que tuvo
continuidad con el programa i2010 – Una sociedad de la información europea
para el crecimiento y el empleo (2005) (último acceso: 8 de agosto 2015). El
resultado de ello es la Agenda Digital para Europa (2014) (ADE en adelante)
(Último acceso: 8 de agosto 2015) y la potenciación de las ayudas a las
inversiones en TIC durante dicho periodo.
La ADE es la primera de las siete grandes iniciativas enmarcadas en el

contexto de la Estrategia Europa 2020 para un crecimiento inteligente,
sostenible e integrador por los países miembros (ONTSI, 2014). Los objetivos
principales que persigue son los que se recoge a continuación el cuadro 23.
Cuadro 23. Objetivos de la ADE
1. Creación de un mercado único digital dinámico.

2. Modernizar el marco normativo TIC y mejorar la interoperabilidad entre los
productos y servicios TIC.
3. Impulsar la confianza y la seguridad de Internet

4. Garantizar un acceso rápido y ultrarrápido a Internet.
5. Estimular la inversión en I+D relacionada con las TIC.
6. Fomentar la alfabetización, la capacitación y la inclusión digital de los ciudadanos
europeos.
7. Aplicar las TIC para abordar los retos de la sociedad actual, tales como la
contaminación medioambiental, el envejecimiento de la población, la atención
sanitaria sostenible e inclusiva y la consecución de una administración
-128-
participativa y abierta a través de la puesta a disposición de los ciudadanos de

servicios públicos en línea transfronterizos centrados en el usuario.
Fuente: ONTSI (2014)
Y en el segundo de los casos, a la hora de analizar la evolución de la sociedad

de la información y de las TIC en las empresas españolas, hay tres informes
clave a tener en cuenta:
- “La Sociedad en Red”, desarrollado por el Observatorio Nacional de

Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (ONTSI en
adelante) y orientado a ofrecer una visión amplia de la transformación
digital de España a través de los principales indicadores que configuran la
sociedad de la información.
- “La Sociedad de la Información en España”, impulsado por la Fundación

Telefónica y la editorial Ariel y centrado en una visión global de la cuestión,
así como de la situación y avances de las TIC en España en dicho ámbito y
su posición con respecto a otros países.
- “ePyme: análisis sectorial de la implantación de las TIC en la pyme

española”, realizado por Fundetec y el ONTSI y centrado en reflejar con
detalle la incorporación de las nuevas tecnologías a los procesos de
negocio de las pymes y microempresas españolas.
La visión que ofrecen de forma anual estos tres documentos es totalmente

complementaria y permite obtener una panorámica muy ajustada a la realidad
que vive la sociedad española en relación al uso de las TIC, así como de su
evolución a nivel internacional, y una radiografía del papel de los medios
sociales entre los hábitos de consumo de información, en ambos casos con
una cierta aproximación a su aplicación en el turismo, tanto desde el punto de
vista de la propia sociedad como del sector turístico. A continuación se detallan
algunos de los principales resultados:
- “La Sociedad en Red 2014” (edición 2015, datos referentes a 2014) realiza
un análisis del acceso a las TIC a nivel internacional en base a la evolución
de la telefonía fija y móvil, el volumen mundial de internautas, la banda
-129-
ancha fija y móvil y su distribución regional. También en un contexto

internacional, analiza el fenómeno de los nativos digitales y el volumen de
negocio del sector TIC, así como el grado de acceso y uso en la UE, tanto
para particulares como para empresas.
Por último, el informe ofrece cierta relevancia también al sector TIC y de los
contenidos digitales en España, así como a los avances tecnológicos
experimentados por la administración electrónica y los servicios públicos
digitales (sectores sanitario, educativo y judicial).
A modo de resumen, el cuadro 24 recoge los principales datos clave del

informe anual “La Sociedad en Red 2014”:
Cuadro 24. La Sociedad en Red: datos clave
- El volumen de usuarios de Internet en 2014 se cifra en 2.923 millones, lo que

supone que 40,4 habitantes de cada 100 utiliza la Red. Europa lidera las regiones
mundiales con el 74.8%, seguida de América (65,55) y CIS1 (55,9%).
- La penetración de la telefonía fija sigue descendiendo un año más, manteniendo

así la tendencia iniciada a mediados de la década pasada. En 2014 existían en el
mundo 15,8 líneas por cada 100 habitantes. Europa es la región mundial donde la
telefonía fija alcanza una penetración mayor (39,2 líneas por habitante), seguida
de América (26,3) y CIS (24,9).
- En cambio, la telefonía móvil continúa creciendo en todo el mundo. En 2014

existían 95,5 líneas por cada 100 habitantes, casi tantas líneas móviles como
habitantes. Los países en vías de desarrollo han liderado el crecimiento de la
telefonía móvil, con un 29% entre 2010 y 2014.
- En 2014 el sector TIC continuó su tendencia ascendente al crecer un 4,1%

(segundo ejercicio consecutivo en positivo), equivalente a una facturación de 3,7
billones de euros.
- Entre los principales usos de Internet en la UE28 y en España en 2014 destaca la
1
CIS (Comunidad de Estados Independientes), está compuesta por los siguientes países: Armenia,
Azerbaiyán, Bielorrusia, Kazajstán, Kirguistán, Moldavia, Rusia, Tayikistán, Turkmenistán, Ucrania y
Uzbekistán.
-130-
participación en redes sociales (46% y 51% respectivamente), la banca electrónica

(44% y 35%), jugar o descargar juegos, imágenes, películas o música (38% y
24%), telefonear vía Internet o realizar vídeollamadas online (29% y 37%) y colgar
contenidos propios para ser compartidos (26% y 40%).
- El envío de correos electrónicos (67%) y la búsqueda de información sobre bienes

y servicios (59%) despuntan como los dos usos mayoritarios de la Red. Se
posiciona en tercer lugar la compra por Internet (47%), seguido del uso de redes
sociales y/o redes profesionales (45%). Se aprecia una diferencia significativa
entre los usos de UE28 y España en la compra por Internet y en los servicios de
banca por Internet. Un 47% de los internautas europeos compra por la Red frente
a un 32% de los españoles.
- Si en 2013 irrumpía el uso de la tableta creciendo un 16%, en 2014 cobra especial

protagonismo como dispositivo de acceso a Internet, siendo utilizada en el 41% de
los hogares con acceso a Internet. En el caso de España, el ordenador portátil
continúa su tendencia de crecimiento (61,4%), superando al de sobremesa en 10
puntos a nivel nacional, y en todas las CC.AA. Por su parte las tablets están
presentes en el 35,8% de los hogares españoles.
- La penetración de Internet en los hogares crece un 3,2% en 2014, siendo un

43,6% a nivel mundial el que cuenta con acceso a Internet. En el caso de España,
12,7 millones de hogares estaban conectados a Internet (siete de cada diez) a
finales de 2014.
- El 81,7% de los internautas españoles accedió a Internet en 2014 con dispositivos

móviles (teléfono móvil, ordenador portátil, etc.) fuera del hogar o del centro de
trabajo, lo que supone un incremento del 11,8% con respecto a un año antes.
- España ocupó en 2013 el primer lugar entre los países europeos con mayor
penetración del smartphone, 66%, superando al resto de grandes economías
europeas (Reino Unido, Alemania, Francia e Italia).
Elaboración propia a partir de ONTSI (2015)
- “La Sociedad de la Información en España 2014” vincula el análisis de la

sociedad de la información a la evolución de las TIC en España,
ofreciendo una visión global de la cadena valor de servicios TIC y
-131-
considerando especialmente el uso de Internet a través de diferentes

tecnologías.
Como resultado general, en 2014 se ratificaba la imparable digitalización

de España y el indiscutible papel de los dispositivos móviles, con el sector
turístico como referencia, destacando los datos clave que aparecen en el
siguiente cuadro:
Cuadro 25. La Sociedad de la Información en España 2014: datos clave
- Datos generales:
- 26,5 millones de españoles accede regularmente a Internet, de los cuales el 78%

(20,6 millones) se conecta todos los días.
- Por primera vez el tiempo de acceso a medios digitales a través de dispositivos

móviles (smartphones y tablets) supera al empleado en el PC (53% frente a
47%).
- Tres de cada cuatro internautas con smartphone se conectan con wifi y banda
ancha móvil, combinando ambas y cambiando de forma natural de una a otra.
- España se mantiene líder entre los países más relevantes de la UE en el uso de

smartphones, con un 81% del total.
- La mensajería instantánea se convierte en el medio favorito de comunicación y

combina a la perfección la vida online (digital) con la offline.
- El uso de redes sociales aumenta hasta el 67,1%, pero baja en tres puntos entre
los más jóvenes (hasta el 91,3%).
- Datos específicos sector viajes:
- Las agencias de viajes y operadores turísticos fueron el principal sector con

mayor volumen de negocio online en España en el IV trimestre de 2013, con un
13,7% del total.
Elaboración propia a partir de Fundetec (2014)
- “ePyme 2014” muestra la evolución de la implementación de las TIC en

diez de los principales sectores de la economía española: industria; venta
y reparación de vehículos; comercio mayorista y minorista; construcción;
-132-
hoteles, campings y agencias de viajes; actividades inmobiliarias,

administrativas y servicios auxiliares; transporte y almacenamiento;
actividades profesionales, científicas y técnicas; y telecomunicaciones,
informática y servicios audiovisuales.
Por lo que respecta al sector turístico, definido como “hoteles, campings y

agencias de viajes”, en 2014 estaba formado por 34.967 empresas según
dicho informe, un 0,5% más que el año 2013, representando las
empresas de alojamiento el 67,5% del total.
En términos generales ePyme 2014 concluye que el avance de las TIC

(dividido en ordenadores, conexión a Internet, telefonía móvil, red de área
local y red de área local inalámbrica) es importante en todos los sectores,
no obstante no se produce al mismo ritmo en todos ellos. Algunos de los
principales resultados se destacan en el siguiente cuadro:
Cuadro 26. ePyme: datos clave de la implantación de las TIC en

hoteles, campings y agencias de viajes
- Las microempresas de este sector se sitúan a la cabeza en el uso de ordenador e

Internet con respecto a todos los analizados por el informe ePyme.
- El uso de telefonía móvil es el indicador que mayor crecimiento ha experimentado

en el último año, representando un 82,6% en 2014 frente al 76,4% de 2013 en el
caso de las microempresas y un 91,45% frente al 85,5% en el caso de las Pymes
y grandes empresas.
- Las redes wifi siguen siendo una deuda pendiente para el sector, pues se trata de
la tecnología que menos penetración alcanza con un 28% para las microempresas
y un 66,7% para Pymes y grandes empresas2.
- La penetración de la banda ancha móvil supera a la fija, que ha crecido un 5,5%

para pymes y grandes empresas y un 7,5% para el caso de las microempresas. En
concreto, los tipos de acceso que mayores crecimientos registra son los realizados
a través de móvil 3G, representando el 55,5% para el caso de las microempresas
y el 66,5% para pymes y grandes empresas.
2
Con el fin de paliar dicho déficit el Ministerio de Industria, Turismo y Energía, a través de Red.es, puso
en marcha en el año 2012 diferentes líneas de ayudas para impulsar la conectividad wifi de alojamientos
hoteleros, apartamentos, campings y casas rurales, en el marco del programa “Alojamientos Conectados”.
-133-
- Sobre los usos de Internet, la búsqueda de información (98,7% en el caso de

Pymes y gran empresa y 97% en el caso de microempresas) y la comunicación
(94,4% y 90,7% respectivamente) son los principales usos, junto con los servicios
bancarios y financieros (89,1% y 75,9% respectivamente). Crece también el uso
de Internet para observar el comportamiento del mercado (81,8% y 63,2%
respectivamente).
- Uno de los elementos a destacar en los servicios incorporados en las webs de las
empresas es la posibilidad de realizar pedidos o reservas online, que para las
Pymes y grandes empresas apenas supuso un incremento del 2,8% (del 81,2% en
2013 al 84% en 2014) pero para las microempresas representó un crecimiento del
11,5% (del 41,2% al 52,7%).
- Otro factor a tener en cuenta en el análisis de las webs de las empresas, es la

aparición por primera vez del indicador “Vínculos o referencias a los perfiles de la
empresas en medios sociales”, con el resultado de que el 69,5% de las Pymes y
grandes empresas y el 49,2% de las microempresas incluyen algún tipo de enlace
a medios sociales.
- En cuanto a los motivos para usar redes sociales, destacan el desarrollo de la

imagen de la empresa o de productos (publicidad, etc.) (88,5% en el caso de
Pymes y gran empresa y 72,7% en el caso de microempresas) y atender y
gestionar opiniones de clientes (86,2% y 71,9%). Y en tercer lugar destaca,
aunque sólo para el caso de las Pyme y grandes empresas el uso de redes
sociales para la involucración de los clientes en el desarrollo e innovación de
bienes y servicios. En cambio la colaboración con socios u otras organizaciones, el
intercambio de opiniones y conocimientos a nivel interno o la selección de
personal, tienen un alcance menor.
- En esta línea, el informe refleja el alto impacto que tienen los medios sociales para
hoteles, campings y agencias de viaje, con el 73,3% de las Pymes y grandes
empresas y el 63,8% de las microempresas usando algún tipo de herramienta
social. Entre ellas destacan las redes sociales, en concreto las redes sociales
(99,2% en el caso de Pyme y gran empresa y 95,1% en el caso de
microempresas). Los blogs de empresa y aún menos las herramientas para
compartir conocimiento (wikis), tienen una representatividad muy baja.
- El sector de hoteles, campings y agencias de viaje alcanza niveles muy elevados
-134-
en cuanto a equipamiento informático, con la existencia del ordenador y de la

conexión de Internet de manera universal y la telefonía móvil en incremento
constante.
Elaboración propia a partir de Fundetec y ONTSI (2014)
Del análisis anterior se desprende una clara evolución de las TIC hacia usos
sociales. Lo que implica que el avance experimentado a nivel de desarrollo de
tecnología está permitiendo también una mejora de las relaciones entre las
organizaciones y la propia sociedad. Usar la tecnología para potenciar los
resultados de las empresas desde el fortalecimiento y la cercanía de las
relaciones con los clientes es, hoy en día, uno de los principales retos a los que
se enfrentan todos los sectores. Entre ellos el turístico, donde a colación de los
resultados anteriores se intuye que uno de los sectores de mayor impacto de
las TIC y de Internet es el turismo.
En dicho sector el avance de las TIC ha repercutido de forma inmediata, tanto

desde el punto de vista de las empresas como de los turistas. La innovación
tecnológica ha sido un elemento clave en la evolución del turismo,
transformándolo continuamente. Las TIC tienen un papel esencial en este
sentido, resultando en ocasiones mucho mayor la percepción del impacto de
los cambios generados que en el caso de otros avances tecnológicos, tal y
como señala Hljalager (2015).
Entre las principales innovaciones que han transformado el turismo desde sus
inicios están, sin duda alguna, las TIC. Y en concreto Internet y su propia
evolución, que como se analizará a lo largo de la presente investigación ha
dado lugar a un nuevo ecosistema de relaciones y agentes en el sector
turístico. Buena muestra de ello la ofrece el análisis que Hljalager (2015) realiza
para comparar las cien mejores, teniendo en cuenta el impacto generado por
cada una de ellas. Las innovaciones asociadas a las TIC que identifica Hjalager
se resumen a continuación (Cuadro 27):
-135-
Cuadro 27. Principales innovaciones en TIC
Innovación Año Innovación Año

Telégrafo 1844 World Wide Web 1989
Teléfono 1877 Mapas online 1993
Tarjeta de crédito 1938 e-Ticketing 1994
CRS 1946 Código QR 1994
Código de barras 1966 Social Media 1997
Computer tablet 1968 Blogging 1997
Programas de
1972 Realidad aumentada 1999
fidelización
Lonely Planet 1972 GPS 2000
RFID 1973 Micro-blogging 2006
Teléfono móvil 1983 Avatares 2012
Fuente: Hjalager (2015)
En este sentido, conviene hacer referencia a los tres beneficios que han
aportado las TIC según Buhalis (2000):
- Las TIC han revolucionado la industria turística y han alterado la

competitividad de las organizaciones y destinos.
- El rápido desarrollo de la oferta y la demanda turística hacen

imperativamente a las TIC un aliado de la industria, especialmente para el
marketing, distribución, promoción y coordinación de la misma.
- Las TIC han supuesto una reestructuración de la gestión empresarial en el

sector turístico, introduciendo grandes beneficios en la eficiencia,
diferenciación, reducción de costes y tiempo de respuesta de las
organizaciones turísticas.
Por último, en relación a la cuestión anterior, en la línea de la evolución de

Internet hacia el formato actual conviene destacar el desarrollo de las
-136-
tecnologías derivadas de la web 2.0, especialmente en el ámbito de las redes

sociales, pues de ello se desprende gran parte de los cambios que actualmente
está experimentando el turismo, tanto desde el punto de vista de las
organizaciones como de la demanda, y que han marcado un antes y un
después en concepción de su gestión.
4.3.2 El papel de las TIC e Internet en la gestión de la información y del

conocimiento.
Sin duda alguna el momento que vive la sociedad actual está caracterizado, a
todos los niveles y entre otras cuestiones, por el gran volumen de información
disponible y por la intensidad de intercambio de información que se produce,
especialmente a raíz de la irrupción de la web 2.0 y de la tecnología móvil. Se
trata de un elemento característico de la nueva sociedad del s. XXI que afecta
a todos los ámbitos y que presenta diferentes niveles de intensidad en el
intercambio y consumo de información según el sector económico que se
analice, siendo el turístico uno de los principales, tal y como señala Miralbell
(2007).
En este sentido Miralbell (2007) también apunta que posee unas características
especiales que explican esta intensidad informacional, como son:
- En primer lugar, los servicios turísticos se reservan o contratan lejos de

donde se consumen y en tiempos diferentes. El consumidor o cliente
necesita disponer de mucha información actualizada y suficientemente
precisa para poder tomar la decisión de la compra. Al tratarse de servicios,
además, la descripción de los mismos requiere de datos más explícitos que
en los productos tangibles. Además, la necesidad de información en el
turismo continúa durante el consumo de los servicios, es decir mientras el
turista se encuentra en el destino. Pero también después de las
vacaciones, para poder completar su experiencia personal del viaje.
- Y en segundo lugar, los profesionales y las empresas turísticas también

necesitan intercambiar de manera intensiva información.
-137-
Tal y como se ha comentado anteriormente, en los últimos años las TIC han
experimentado un desarrollo notable, de tal modo que se han incorporado
rápidamente tanto a la actividad empresarial como a la actividad cotidiana de
las personas. Internet y las TIC representan los principales elementos
impulsores del actual desarrollo de la sociedad de la información y del
conocimiento a nivel global.
Es por ello por lo que en el análisis del papel de las TIC e Internet en la gestión
de la información y del conocimiento en el sector turístico, conviene hacer una
mención al significado e implicaciones de ambos conceptos. Para ello Southon
y Todd (2001) plantean, tras diferentes estudios, la comparación de ambos
conceptos mediante la aplicación de los parámetros de “contenido”,
“significado”, “uso” y “formal”, con el fin de obtener una visión clara de la
diferencia entre ambos, tal y como se describe a continuación:
Cuadro 28. Análisis de las implicaciones de los conceptos de información

y conocimiento
- La información se percibe como una acumulación de datos,

lógica y adecuadamente estructurados gracias a la actuación
transformadora de los individuos.
Contenido - El conocimiento es información organizada que se integra en un

sistema preexistente e implica la interpretación de la información
según las necesidades particulares de los individuos y sus
experiencias previas.
- La información se expresa a través de hechos, el conocimiento

mediante los valores del individuo. La información es, así,
información actual estructurada sin una utilidad particular. La
información se identifica con hechos, figuras, eventos que
provienen de fuentes externas a la organización.
Significado
- El conocimiento proviene de la transformación, de la
interpretación de la información en un contexto. El conocimiento
se entiende como información con valor añadido, gracias a las
aportaciones que realizan los individuos a la información que
reciben; implica una visión crítica, particular y sintetizada de la
-138-
información que proviene de diversas fuentes.
- La información permite informarse de datos percibidos como

relevantes a través de fuentes autorizadas.
Uso - El conocimiento se orienta al logro de objetivos mediante la

aplicación de las percepciones, e implica la forma en que la
información es utilizada en las diversas situaciones; es decir, la
forma en que se percibe, utiliza, comprende.
- La información adopta una forma física. Por ello es tangible, se

refleja en documentos, se registra en diversos formatos, y por
tanto, se puede almacenar y puede ser comercializada, permite
la documentación sobre materias.
Formal
- El conocimiento es cognitivo, expresa la capacidad y disposición
de los individuos para actuar de un modo determinado; y reside
en el individuo, es información aprehendida y sintetizada por y
en las personas en función de un contexto determinado.
Fuente: Southon y Todd (2001)
A raíz de la expansión de las TIC e Internet, todos los sectores económicos han
experimentado cambios en su gestión y funcionamiento derivados de las
mejoras en el tratamiento de la información y del mayor conocimiento
disponible sobre el que se toman sus decisiones estratégicas y operativas.
Los beneficios derivados de la mejora en la gestión de la información

empresarial han provocado que en la actualidad las TIC e Internet sean
utilizadas por las empresas como una herramienta estratégica y operativa, ya
que ayudan a incrementar su competitividad (Siguaw, Enz y Namasivayam,
2000).
Fruto de ello surgen y se generaliza la implantación en las empresas y

organismos en los últimos años de las denominadas estrategias de inteligencia
competitiva y de mercado, dirigidas a la obtención, análisis, interpretación y
difusión de información de valor estratégico sobre el sector y los consumidores
que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento
oportuno (Observatorio Virtual de la Transferencia de Tecnología, 2010).
-139-
Cuestión estrechamente vinculada a la estrategia de marketing de las

empresas y al desarrollo de las TIC e Internet, tal y como se abordará
posteriormente.
En este contexto, el sector turístico se ha convertido en uno de los que

mayores cambios ha registrado a todos los niveles de gestión, tanto interna
como externa, en todos los subsectores. Es uno de los que más rápido ha
incorporado estas nuevas tecnologías al desarrollo de su actividad (Albacete y
Herrera, 2013), dándose la circunstancia de que el desarrollo de las TIC ha
facilitado el de la industria turística y ha obligado así a que tanto empresas
como destinos hayan tenido que adoptar dichas tecnologías para poder ser
competitivos.
Pero ser competitivo implica el uso de las TIC e Internet tanto en la gestión
interna como externa, tal y como se apuntaba anteriormente. Y en el primero
de los ámbitos, las TIC e Internet han capacitado a las organizaciones turísticas
para desarrollar sus procesos y adaptar sus prácticas de gestión interna con los
siguientes objetivos (De Pablo, 2004; Albacete y Herrera, 2012):
- Aumentar su eficiencia interna, reducir costes operativos y gestionar mejor

su rentabilidad.
- Apoyar una cooperación eficiente entre las partes que forman la cadena de
valor de socios dentro del sistema de valores.
- Ampliar el ámbito operativo y geográfico ofreciendo herramientas

estratégicas para la expansión global.
- Interactuar de forma efectiva con los consumidores y adaptar, personalizar

y mejorar el producto y el servicio y, por ende, la satisfacción de los
consumidores.
- Diversificar y ampliar el número de canales de comercialización y de

proveedores.
- Capacitar a los clientes para la interacción entre ellos, con las empresas y
con los destinos turísticos.
-140-
- Planificación de servicios más eficiente y ajustada a las necesidades de la

demanda.
Por tanto, las TIC se convierten en un factor de competitividad fundamental

(Buhalis y Matloka, 2011), en la medida que confieren a las organizaciones
turísticas herramientas para el desarrollo de ventajas competitivas en costes,
diferenciación o especialización, a la vez que las TIC tienen una presencia
fundamental en las decisiones estratégicas y en la definición de nuevos
modelos de negocio (Buhalis, 2003).
Por un lado, las propias características de la industria turística, tales como el

hecho de trabajar con un producto intangible, dan lugar a que tanto el cliente
como los posibles intermediarios tengan que depender de la exactitud,
puntualidad y alcance de la información para tomar decisiones de manera
acertada (Poon, 1993); y, por otro lado, la utilización de forma intensiva de la
información hace que los agentes se vean obligados a renovar la información
en tiempo real (Bigné, Aldas y Andreu, 2008). Así, son las propias
características de la industria turística las que han propiciado que las TIC
hayan tenido un fuerte impacto en el sector (Burgess, Parish y Alcock, 2011).
Con la aparición de las TIC los volúmenes de información que se manejan en el

sector turístico han aumentado, al contrario que el control de las
organizaciones turísticas sobre la misma. Los clientes pueden obtener mayor
información sobre el producto o servicio en el que están interesados, y las
empresas pueden conocer mejor cuales son las necesidades de los clientes
para así poder adaptar el producto a sus gustos. Es decir, las TIC han
conseguido que los consumidores puedan individualizar el producto o servicio y
que los proveedores gestionen, desarrollen y distribuyan sus productos y
servicios sin límites de tiempo ni barreras geográficas (Buhalis y Law, 2008).
Para el cliente, contar con más cantidad de información accesible en cualquier

lugar, momento y a un coste muy bajo, supone mayor capacidad para adquirir
conocimientos sobre las posibilidades que ofrece el destino. Actualmente
buena parte de la demanda turística recurre a las TIC e Internet para consultar
información en cualquier fase del viaje, especialmente antes del mismo.
-141-
En este sentido, son constantes los resultados de estudios e informes que

ponen de manifiesto que los usuarios que buscan información en Internet,
invierten más tiempo en conocer destinos que aquellos que lo hacen a través
de otros medios (Burgess, Parish y Alcock, 2011), pues como se ha indicado la
información sobre las diferentes posibilidades es mayor y, por tanto, también la
exploración de las mismas.
En consecuencia, las TIC e Internet han originado una serie de retos y

oportunidades para las empresas turísticas, entre los que se podrían destacar
los siguientes:
- Han proporcionado el acceso a mercados más globales (Galloway,

Sanders y Deakins, 2011; Sahadev e Islam, 2005).
- Han conseguido un mejor ajuste del producto turístico en cuanto a precios,

horarios, reservas, pagos online y obtención de tickets, lo que ha
provocado una mejor planificación del producto turístico (Cheng, 2011).
- Han mejorado el servicio, la calidad y la satisfacción del cliente, lo que ha

dado lugar a que crezca la posibilidad de conservar las relaciones con el
cliente (Cheng, 2011; Galloway, Sanders y Deakins, 2011; Sahadev e
Islam, 2011; Law, Leung y Buhalis, 2009).
Entre los subsectores turísticos destacan los destinos, que tal y como apuntan
Buhalis (2003), Cooper y Hall (2008), han visto cómo Internet y las nuevas
tecnologías de la información y comunicación (TIC) han guiado la evolución de
los iniciales sistemas de información de los destinos (SID), ampliando las
tareas originarias de apoyo a la actividad administrativa hacia funciones
operativas, e incluso estratégicas, que también engloban las relacionadas con
la comunicación y promoción de los destinos, y abriendo la puerta a la
participación de todos los agentes del destino en los nuevos sistemas de
información y de gestión.
En torno a los destinos turísticos se genera mucha información turística. Todas

las partes que configuran un destino producen y requieren de un gran volumen
de información a diario. Desde el punto de vista de la gestión de la información
en los destinos, aparecen los Sistemas de Información de los Destinos (SID)
-142-
como principal herramienta, cuestión en cuyo análisis se centrará el epígrafe

6.5 dada su estrecha vinculación con la temática de la presente investigación.
4.3.3 Los cambios en la gestión del marketing online impulsados por el

desarrollo de las TIC e Internet.
Aunque las TIC e Internet no se consideraron inicialmente como un instrumento

crítico para el desarrollo de las tareas de gestión interna de los destinos
turísticos, en la actualidad juegan un papel clave para facilitar la experiencia
turística antes, durante y después de la visita al destino, al igual que para
coordinar a todos los agentes involucrados en el destino (Ndou V. y Petti, C.,
2007). Es decir, se han convertido en un elemento esencial en el día a día de
los destinos, especialmente en lo relativo a la puesta en marcha y control de las
acciones de marketing online, así como a la obtención de información derivada
y procedente del entorno online en general.
Es decir, tras una etapa emergente en la que el uso se centró en la mejora de

la gestión de los procesos internos de las empresas y de los destinos turísticos,
en estos momentos las nuevas tecnologías han ampliado e intensificado su
radio de actuación hacia áreas, sobre todo, vinculadas con el marketing, la
promoción y la comercialización turística.
Los últimos diez o doce años han supuesto una auténtica revolución en todo lo
relacionado con el marketing y la promoción comercial en las empresas. Los
profesionales del sector, que habían acumulado una gran experiencia en el
manejo y aplicación de las estrategias y tácticas del marketing que ahora
llamamos tradicional, se vieron sorprendidos a mediados de los 90 por el
impacto de lo que se vino a llamar nuevas tecnologías. Internet primero y más
tarde el entorno web, el correo electrónico, la telefonía móvil, las redes
sociales, la mensajería instantánea o la geolocalización ha sorprendido a los
profesionales que de repente se han visto obligados a adaptarse y a convivir
con nuevos medios, indicadores, metodologías y términos que no controlan y
que no entienden cómo se integran en el marketing-mix de la empresa (Maciá,
2013).
-143-
Internet es el factor clave en el cambio que se produce en las estrategias de

marketing, pues se trata para las empresas de un medio que aglutina a otros
medios. El marketing en internet también se basa, como otras formas más
tradicionales de promoción, en difundir información, pero con la diferencia de
que se trata de un medio o canal que permite a los consumidores interactuar
con los anunciantes, tal y como señalan Zeff y Aronson (1999).
Se trata, pues, de un canal que deriva en múltiples modelos de comunicación,

en el que la interactuación puede realizarse con el medio o en el medio y puede
dirigirse a grandes mercados o a nichos concretos, siendo más o menos
genérica en función de la estrategia de cada empresa. Y en comparación con
otros medios tradicionales, Internet combina e integra las siguientes
funcionalidades (Evans and Wurster, 1999; Ulrike y Fesenmaier, 2009):
información, colaboración, comunicación, interactividad y transaccionalidad. Es
lo que Parsons, Zeisser y Waitman (1998) denominan como “marketing
interactivo” y cuyos factores de éxito radican según los autores en atraer
usuarios (Attract), fidelizar el interés y la participación de los usuarios (Engage),
mantener y asegurar su continuidad (Retain), aprender de sus gustos y
preferencias (Learn) y vincularse con los usuarios a través de contenidos
personalizados (Relate).
Por tanto, Internet representa un punto de inflexión en el marketing y

comunicación de las empresas. Tal y como señala Maciá (2013), hasta que se
produce el impacto de Internet en la comunicación de las empresas, las
herramientas básicas de los profesionales del marketing se dividían en
diferentes estrategias de promoción y tras la irrupción de Internet en el mundo
del marketing, el escenario cambia radicalmente y con ello las herramientas
para afrontar la comunicación y promoción online.
Se produce, entonces, la transición del ámbito off al online en materia de

marketing (Cuadro 29), coexistiendo y quedando integrados ambos escenarios
en las estrategias y acciones que se realizan. Situación de transición que se
acentúa especialmente tras la irrupción de la conocida “web 2.0”, resultado de
la evolución del software web hacia un concepto bidireccional, integrador y
-144-
colaborativo en la relación y utilización de Internet por parte del usuario

general.
Cuadro 29. Impacto de la evolución del marketing offline al online
Antes del impacto de Internet: marketing offline
- Publicidad impresa: catálogos, books de empresa, folletos, papelería corporativa y

packaging, etc.
- Publicidad en medios masivos: spots televisivos, cuñas de radio, anuncios en

diarios y revistas, etc.
- Publicidad exterior: vallas, mupis, marquesinas, etc.

- PLV: expositores de producto, cartelería, displays, stands, corners, etc.
- Marketing directo: buzoneo, telemarketing, mailing, etc.
- Relaciones públicas: demostraciones, presentaciones, asistencia a ferias y
eventos, etc.
Tras el impacto de Internet: marketing online
- De la publicidad en medios masivos y los anuncios clasificados a los buscadores y

al mobile marketing.
- De spots televisivos a la publicidad de vídeo online.

- De la publicidad en el lugar de venta (PLV) a la usabilidad.
- Evolucionar de la publicidad impresa a la publicidad de display (banners).
- Del marketing directo al mail marketing.
- De las relaciones públicas a las redes sociales.
- De miles de impactos y los GRPs a la conversión.
Fuente: Maciá (2013)
Los cambios producidos tras la irrupción de Internet en el marketing tienen un

claro reflejo en la evolución de la inversión en publicidad online. Según el
Estudio Infoadex de la Inversión Publicitaria en España (2014) (datos de 2013),
el gasto en publicidad en Internet registra unas cifras positivas desde 2008, a
excepción del año 2012, cuando la reducción del gasto fue generalizada para
todos los medios, tanto convencionales como no convencionales.
-145-
El Estudio Infoadex 2014 mostraba un mantenimiento de la contracción del

gasto en publicidad de los últimos años en la práctica totalidad de los medios
convencionales y no convencionales, a excepción de Internet que creció un
1.8% gracias al incremento de la inversión en enlaces patrocinados en el
entorno de Internet fijo (5,5%) y móvil (51,3%).
Pero la tendencia general cambió en 2015 (datos 2014), reflejando un

crecimiento general de la inversión en todos los medios convencionales del
6,4% y de los no convencionales del 5,6%.
Estos datos consolidan a Internet en segunda posición dentro de los medios

convencionales por volumen de inversión (956,5 millones de euros), sólo por
detrás de las televisiones nacionales en abierto, representando el 21,1% de la
inversión en medios convencionales.
El incremento de la inversión en publicidad en Internet viene acompañado, sin

duda alguna, por la evolución de la web 1.0 a la versión 2.0. Es decir, con el
surgimiento de nueva generación de webs que permite la integración e
implicación del usuario final en todo el proceso de generación y de gestión de
contenidos y que lo sitúan en el centro de atención de la comunicación online
tanto para empresas como para destinos turísticos.
En definitiva, una nueva concepción de Internet que ha derivado en la

conversión de la red en una plataforma de diálogo, de intercambio de
opiniones, de creación de contenidos personales, es decir en un espacio social
que permite a las empresas y destinos turísticos una mayor comunicación con
los clientes finales y un mayor conocimiento de sus expectativas, hábitos y
opiniones en relación con el consumo turístico.
De ahí que el presente y futuro del mercado turístico requiera una mayor
capacidad de identificación de las necesidades de los clientes y de un mayor
acercamiento a los mismos, un giro a las estrategias de marketing online que
permita la adaptación de productos y servicios a las expectativas de la
demanda.
En el cometido de los DMO, las TIC, Internet y la web 2.0 juegan un papel
clave hoy en día, más allá de las meras funciones asociadas a la atención de
-146-
turistas, teniendo en cuenta el actual contexto de gestión de la información y

del conocimiento asociado a la evolución de los destinos y mercados turísticos
y, sobre todo, considerando el gran potencial que presentan la web 2.0 y las
conocidas “tecnologías sociales” o “tecnologías 2.0”, las cuales dan lugar a los
medios sociales como verdaderas herramientas impulsoras del cambio en la
gestión externa e interna de los destinos turísticos.
Al mismo tiempo, la llegada de la web 2.0 ha abierto la puerta a la participación

de todos los agentes del destino en los nuevos SID y además ha permitido
evolucionar su utilidad hacia la creación de redes o plataformas online de
colaboración, dando lugar de esta forma a la aparición del término “destino 2.0”
y haciendo más accesible de esta forma la evolución de su desarrollo hacia
modelos de gestión integrales, en los que las TIC e Internet juegan un papel
esencial como elemento transversal a todos los ámbitos de actuación y a todos
los agentes implicados.
Asociado a ello, destaca en la actualidad el paradigma de los destinos

inteligentes (smart destinations), un nuevo modelo de gestión de los destinos
turísticos, en fase de definición e implementación, en el que las TIC e Internet
aparecen en el centro de todas las gestiones internas y externas que afectan al
espacio turístico, con la sostenibilidad y competitividad de los destinos como
principales objetivos de su desarrollo.
Tal y como se ha señalado anteriormente, la gestión de la información y del

conocimiento en los destinos representa hoy en día más que nunca un factor
capital para la competitividad de los mismos, pues de ello depende la mejora
de su oferta, la satisfacción de la demanda y la sostenibilidad de sus recursos
y, en definitiva, la toma de decisiones que afectan a los diferentes ámbitos de la
gestión de los destinos turísticos.
En este sentido, las estrategias, acciones e instrumentos utilizados

tradicionalmente para el desarrollo del marketing de los destinos turísticos han
evolucionado durante las últimas dos décadas de la mano del desarrollo de las
TIC y, sobre todo, de Internet. La implementación de Internet y de nuevos
desarrollos tecnológicos en campañas de promoción y comunicación turística,
tanto para la puesta en marcha de acciones puntuales como para su propio
-147-
control y evaluación, ha generado grandes cambios en este ámbito de la

gestión de los destinos turísticos. Famtrips, workshops, ferias, edición de
folletos, publicidad en medios tradicionales, etc., todos los formatos sobre los
que venía estructurándose la comunicación y promoción de los destinos
turísticos se han visto totalmente alterados y, en algunos casos, casi obsoletos.
A ello hay que sumar el fuerte impacto generado por el desarrollo de las
nuevas tecnologías en los hábitos de consumo de información de la demanda,
especialmente en el ámbito turístico. Más información y más vías para su
acceso a disposición de una demanda turística que como consecuencia
incrementa sus niveles de exigencia, diversifica sus motivos de viaje, cuenta
con una cadena de distribución del producto turístico más amplia y con nuevos
destinos emergentes que ofrecen experiencias diferentes a los tradicionales.
En definitiva, un mercado turístico más amplio que nunca tanto en oferta y en
demanda impulsado por el desarrollo de Internet y las TIC.
Si se comparan los inicios de la relación TIC y turismo, en los que los Global
Distribution System (GDS en adelante) se configuraban como los principales
exponentes y precursores de la introducción de la tecnología en la gestión del
sector y controladores de la distribución e información sobre la oferta turística,
pasando por las primeras etapas en el uso de Internet en el turismo en las que
predominaban las páginas web estáticas, unidireccionales y sin apenas
atractivo para el visitante, diseñadas a imagen y semejanza de los tradicionales
folletos turísticos, con la situación actual, el resultado es el de un entorno actual
radicalmente diferente caracterizado principalmente por las siguientes
cuestiones:
- Proceso de conversión del offline al online de las estrategias y acciones de

marketing turístico: transición lenta pero sin pausa.
- Reconfiguración del mapa de distribución turística: dicha cuestión viene

dada por la convivencia de los agentes y canales tradicionales con nuevos
intermediarios nacidos en el entorno de Internet y de los nuevos desarrollos
tecnológicos móviles.
- Pérdida del valor de la información unidireccional en favor de los

contenidos y opiniones basados en experiencias de otros usuarios. Buen
-148-
reflejo de ello son los resultados del estudio The 2014 Traveler’s Road To
Decision de Google (junio 2014), en el que el 83% de los viajeros
encuestados señala las redes sociales como la principal fuente para la
“Inspiración” en la organización de sus viajes.
- Uso de nuevas vías de acceso a la información turística en las diferentes

fases del viaje, que facilitan su consumo permanentemente e incrementan
la importancia del papel de la información en destino, y por ende el de las
oficinas de información turística. En este aspecto, las tablets y los
smartphones aparecen como herramientas para la consulta de información
durante cualquier fase el viaje, también según el estudio de Google citado
anteriormente, con especial énfasis durante la estancia en el destino donde
las tablets representan el 57% y los smartphones el 50%.
- Webs y portales de destinos turísticos caracterizados por contenidos

atractivos, dinámicos y diversificados, adaptados en algunos casos a los
productos y a los segmentos de demanda del destino.
-149-
4.4. Los cambios en el comportamiento del consumidor turístico.
4.4.1 La irrupción de la web 2.0 y los cambios en el ciclo del viaje.
Tal y como se ha avanzado en anteriores epígrafes, las TIC e Internet han

redibujado la forma en que se distribuye la información turística (Buhalis y Law,
2008) y la manera en que las organizaciones y empresas turísticas diseñan y
comercializan sus productos, así como también ha cambiado la de los turistas a
la hora de planificar, reservar y vivir sus experiencias turísticas (Munar, 2012).
No cabe duda de que el nuevo escenario propiciado por Internet y las TIC
también ha facilitado el acceso a multitud de herramientas y procedimientos
para generar y optimizar información relativa a los hábitos de consumo del
turista, dar respuesta a sus necesidades informativas y, por tanto, mejorar la
competitividad de los productos y servicios turísticos de los destinos
(PhocusWrigth, 2013).
En este sentido, existen dos posibles perspectivas de análisis de esta cuestión:

la derivada de los servicios que un DMO puede ofrecer en cada fase del viaje y
la referida a las TIC y herramientas online que tanto el destino como la
demanda suele utilizar de forma más habitual en cada etapa.
Un buen ejemplo de ello, que al mismo tiempo puede servir de marco de

referencia para los destinos turísticos, es el resultante del enfoque offline del
ciclo del viaje que realiza Turismo Valencia (2012), denominado como “Ruta de
consumo del turista”, y de la visión a partir del uso de herramientas online en
cada fase que plantea Rodríguez (2014) y a la que se refiere como “Matriz
tecnológica del destino” (Figura 4).
En el primero de los casos, el planteamiento de Turismo Valencia (Plan

Estratégico 2012 – 2015) representa una adaptación del ciclo del viaje a la
planificación del destino que divide dicho proceso en tres grandes bloques
(“Expectativa”, “Experiencia” y Repetición/recuerdo/recomendación”), que
posteriormente se subdividen en las diferentes actividades que realiza el turista
que visita la ciudad de Valencia y se vinculan a las responsabilidades que
deberían asumir los diferentes agentes del destino involucrados en cada una
de ellas.
-150-
Y en el segundo caso, la propuesta que realiza Rodríguez (2014) a través de la

“Matriz tecnológica del destino” detalla qué herramientas online utilizan los
turistas y los destinos y empresas turísticas en función de la fase del viaje,
ejemplifica claramente este nuevo escenario.
Figura 4. Canales online e inteligencia de destino en el ciclo del viaje
Elaboración propia a partir de Turismo Valencia (2012) y Rodríguez (2014)
De ambos planteamientos se deduce, por un lado, el papel que tienen las TIC e
Internet en la planificación y gestión de los destinos, en tanto en cuanto se
predisponen como herramientas básicas para mejorar la planificación y gestión
de los destinos a través de la generación de información relacionada con cada
fase del viaje, esto es de inteligencia competitiva, cuestión sobre la que se
profundizará en posteriores epígrafes; y por otro, el alcance e importancia que
tienen las TIC e Internet en las fases del conocido “ciclo del viaje”, principal
-151-
referencia para analizar los cambios en los hábitos del viajero y la gestión de la
comunicación online de los destinos turísticos, la mayoría de los cuales se ha
producido a raíz de la llegada de Internet y, sobre todo, de la nueva web 2.0 y
de los medios sociales, tal y como predecían Gretzel, Kang y Lee (2008), lo
cual se refleja también a través de la presencia de los mismos en las diferentes
fases del viaje desarrollando funciones diferentes en cada una de ellas, tal y
como muestra la figura anterior.
Para Xiang y Gretzel (2010) la web 2.0 ha sido el origen de dos “mega
tendencias”: las webs de social media (web 2.0) y el incremento de información
disponible. Dos cuestiones relacionadas de forma directa, pues el incremento
del volumen de información y contenidos turísticos en la red ha coincidido,
principalmente, con los generados por usuarios anónimos a raíz de la aparición
de la web 2.0 y de las herramientas sociales vinculadas a dicho avance de la
web (Sotiriadis y Zyl, 2013); y que se entremezclan con la información y los
contenidos tradicionales procedentes de las propias empresas y organismos de
gestión de los destinos (Hudson y Thal, 2013).
En este nuevo escenario la información compartida en webs sociales está

reconocida como una fuente importante que puede ayudar a la planificación de
viaje de los turistas o incluso a influir en la decisión de viaje del turista potencial
(Kang y Schuett, 2013). Los turistas potenciales pueden confiar en experiencias
de otros para tomar decisiones sobre su viaje, debido a la naturaleza
experiencial del producto turístico (Zeng y Gerritsen, 2014).
Como resultado, la web 2.0 y los medios sociales han ido cambiando la forma
en que los turistas planifican y consumen los viajes. Y a medida que la web 2.0
ha ido restando cuota de protagonismo a la web tradicional a través de la
cantidad y calidad de contenidos e información turística, es decir del
protagonismo de los usuarios y de la fiabilidad de los comentarios y
experiencias de los mismos, el concepto e implicaciones del conocido como
“ciclo del viaje” ha ido variando.
El concepto de ciclo del viaje (o travel planning process) merece una atención
preferente, debido a su importancia para comprender los efectos que se
derivan para los destinos turísticos a raíz de la web 2.0, a pesar de que dicho
-152-
enfoque del análisis de las TIC e Internet no cuenta con apenas referencias en
el ámbito de la investigación académica.
A continuación se aborda dicha cuestión desde el punto de vista de la

demanda, para posteriormente analizar las implicaciones que suponen los
cambios experimentados por dicho proceso para los destinos turísticos.
El ciclo del viaje hace referencia a las diferentes etapas que conforman la
experiencia turística y que se resumen en el antes, durante y después del viaje.
Se trata de una secuencia en la que la fase de intercambio, entendida como
experiencia compartida por una persona, suele inspirar la fase del sueño de la
siguiente persona (OMT, 2011).
Hablar de ciclo del viaje no implica hacerlo necesariamente del entorno online o
digital, pues no se trata de un proceso propiamente dicho en ese sentido.
Internet y la web 2.0 no han modificado sustancialmente el ciclo del viaje, o al
menos en esencia. El principal cambio se deriva de la aparición del uso de
Internet y las nuevas tecnologías por parte del viajero en el antes, durante y
después del viaje, es decir en todo el ciclo del viaje.
Ahora bien, el giro del concepto hacia una mayor asociación con el entorno
online y de las TIC se produce en 2011 tras la publicación por parte de Google
de su conocida teoría sobre el proceso o fases del viaje (The 5 stages of
travel). En dicho planteamiento Google establece cinco grandes fases del viaje,
que son (Figura 5): “inspiración” (dreaming), “planificación” (planning), “reserva”
(booking), “experimentación” (feeling/experiencing) y “compartir” (sharing).
-153-
Figura 5. Las fases del ciclo del viaje según Google
Fuente: Google (2011)
Desde entonces en el análisis de los cambios y/o de los efectos de las TIC e
Internet en el turismo, tanto desde el punto de vista de la demanda como de la
oferta, la referencia básica ha sido la teoría de Google, que ha servido como
punto de partida para la estructura de contenidos de numerosos estudios e
informes de tendencias, así como para la estrategia de marketing de cada vez
más destinos turísticos, entre los que cabe destacar la Comunitat Valenciana.
La división de fases que define Google también ha experimentado diferentes

adaptaciones y propuestas, viéndose alteradas tanto en el número como en la
interpretación del planteamiento de cada una de ellas. Entre ellas conviene
destacar las siguientes:
- Minube (2011): añade la fase de “decisión”, dando como resultado un

planteamiento de “ciclo del viaje” formado por seis etapas: inspiración,
planificación, comparación, reserva, viaje y compartir.
- Instituto Tecnológico Hotelero (2013) (ITH en adelante): el ITH lo denomina

como “el proceso del viaje” y amplia las fases hasta siete, destacando la
inclusión de la fase de “comparación” de ofertas y dando lugar a la
siguiente secuencia:
-154-
1. Inspiración: cómo atraer al cliente hacia el destino.
2. Búsqueda: la influencia del posicionamiento web.
3. Planificación: las vacaciones en una web.
4. Comparativas: el factor Tripadvisor.
5. Reserva: optimización de la distribución.
6. Experiencias de los clientes.
7. El momento más importante, ¡compartirlo!.
Tomando como base el planteamiento de Google, y sumando las aportaciones

de Minube e ITH anteriormente citadas, así como los resultados de estudios de
referencia que analizan los hábitos de comportamiento del viajero siguiendo el
esquema de etapas del ciclo del viaje, como son “El Viajero Social en 2013. Un
análisis global” (2013) y el “I Estudio Social Travel en España” (2013) ambos de
Territorio Creativo y NH y The 2014 Traveler’s Road to decision de Google, a
continuación se realiza una revisión del concepto y de las etapas o fases que
conforman el ciclo del viaje en base a la influencia de Internet y las web 2.0.
No obstante, de forma previa conviene precisar que la metodología de ambos

estudios así como la muestra son distintas. Además, ambos están realizados
sobre mercados turísticos diferentes: el primero hace referencia a la demanda
española y el segundo a la estadounidense. Con respecto a este último, el de
Google, conviene añadir además que divide los resultados del análisis entre
turista vacacional y de negocios, habiéndose tenido en cuenta únicamente la
información referida al primer perfil por considerarse de carácter más genérico
y por tanto más acorde con la aportada también por el otro estudio
mencionado.
- Fase de inspiración:
La primera etapa del “ciclo del viaje” hace referencia a la búsqueda de

información online sobre el destino, independientemente de que la decisión
sobre la elección del mismo se tenga tomada con anterioridad o no. Esta
fase empieza en Internet en el 56%, junto con ello las recomendaciones
offline de amigos y familiares también en el 56% de los casos según
-155-
Google; e incluye la consulta de todo tipo de contenidos informativos

alojados o no en webs 2.0, a partir de los resultados arrojados por los
buscadores.
En este caso, en cuanto a la tipología de webs que habitualmente se

consultan Google destaca la consulta online a amigos y familiares (32%),
los buscadores (61%), las redes sociales y el consumo de fotografía y
vídeo (83%), especialmente YouTube (42%), para inspirarse y tomar la
decisión. Además también son referencia la consulta de críticas y
recomendaciones en portales de opinión (42%) y las webs y portales
oficiales de los destinos turísticos (31%).
Por su parte, Territorio Creativo señala las ofertas de las principales

agencias de viajes online (63,95%) y los comentarios (offline) de amigos y
familiares (60,99%) como las principales fuentes para decidir el destino,
seguidas de la consulta de blogs de viajes (47,9%), los comentarios de
contactos en Facebook (29,63%). Por último, en menor medida aparece
también la información en redes sociales como Twitter, Instagram o
Pinterest como fuentes de referencia para la inspiración y decisión sobre el
destino al que viajar.
Esta última cuestión, la toma de decisión sobre el destino, subyace en el

conjunto de la fase de inspiración y resulta prácticamente indisoluble de la
misma, y más cuando la tipología de webs que se consultan en esta fase
suele ser la misma que en la anterior de inspiración.
- Fase de planificación:
Esta segunda fase de la preparación de un viaje se inicia con la decisión

sobre el destino ya tomada. Se trata del momento en el que se diseña y
organiza todo lo relativo al viaje: medio de transporte, alojamiento,
actividades complementarias y comidas, principalmente.
Xiang et al. (2015) consideran la etapa de planificación como un elemento

fundamental del viaje. El momento en el que más información consume el
viajero de forma previa a la organización del viaje y, por tanto, cuando se
genera las expectativas previas al mismo.
-156-
Es una etapa en la que se percibe claramente la desintermediación

provocada por Internet y la web 2.0, al menos a nivel informativo,
permitiendo al viajero convertirse en el propio diseñador de su viaje. Y en la
que las recomendaciones online de viajeros, amigos y familiares
representan un elemento de importancia.
Surge aquí la importancia de las webs oficiales de los destinos turísticos,

una de las principales vías de contacto del turista con el destino y su oferta
en Internet destacada por Territorio Creativo (65,68%), seguida de portales
de opinión y comunidades de viajeros (59,26%), las páginas oficiales de los
destinos en redes sociales (57,04%) y los blogs de viajes (56,30%). A ello,
aunque con menor importancia, cabe añadir la consulta de webs de
agencias de viajes online (33,83), la información de familiares y conocidos
en sus redes sociales (15,56%) y las páginas de Facebook (8,40%) y
cuentas en Twitter especializadas en viajes (4,44%).
- Fase de reserva:
Decidido el destino, el alojamiento y las actividades complementarias, el

siguiente paso es el de reservar dichos servicios, es decir materializar las
anteriores fases de inspiración y planificación, caracterizadas por el
intercambio de información viajero – viajero y viajero – destino/oferta.
En este punto, el escenario de comercialización y distribución turística

online ha experimentado la aparición (y desaparición) de numerosos
canales que permiten al viajero concluir la fase de preparación del viaje e
incluyen, al mismo tiempo, muchos de los aspectos citados anteriormente
en relación al carácter social y a la calidad de contenidos informativos
sobre destinos y oferta turística.
En este sentido conviene citar a las agencias de viajes online (Online

Travel Agencies, OTA en adelante), a las webs de las compañías aéreas y
a los metabuscadores como principales canales para la reserva de los
diferentes servicios turísticos; y en menor medida, a las webs
promocionales de destinos que, poco a poco, están evolucionando hacia el
concepto de portal turístico sin perder el carácter institucional e incluyendo
-157-
motores de reserva que permiten la posibilidad de comprar productos y

servicios turísticos en el mismo espacio web.
Las OTA son elegidas por el 33% de los viajeros de ocio según Google
(Gráfico 1), situándose así en el principal canal para la reserva de viajes.
Los motivos son varios: la experiencia previa, los precios bajos o más
asequibles, la marca de la OTA, la mejor usabilidad de la web, los
programas de fidelización o la aparición entre los primeros resultados de
los buscadores.
Gráfico 1. Razones para reservar a través de la web / app de las OTA
Selección una OTA en concreto 94 %

Precio más bajo / Mejor trato 76 %
Experiencias previas positivas o … 56 %
Marca conocida 39 %
Mejores herramientas y servicios de la … 32 %
Pertenencia a programa de fidelización 25 %
Ubicada entre los primeros resultados … 17 %
Otros 1%
Fuente: The 2014 Traveler’s Road to decision, Google (2014)
- Fase del viaje:
Diseñado el viaje y reservados los servicios turísticos, Internet y las TIC

permanecen como elementos clave durante el viaje. Las webs de destinos,
los blogs, los foros, las comunidades de viajeros, las plataformas de vídeo
y foto y, sobre todo, las redes sociales, se convierten en herramientas
esenciales a las que el viajero recurre durante su estancia en destino. Pero
destaca, sobre todo, el uso de dispositivos móviles, que permiten al viajero
un acceso casi permanente a la consulta de dudas, recomendaciones,
sugerencias y/o a la búsqueda de mayor información sobre la oferta del
destino.
-158-
Territorio Creativo señala el uso de aplicaciones de geolocalización

(69,4%), la consulta del tiempo (58,74%), la revisión del email de trabajo
(52,73%) o la búsqueda de comentarios y valoraciones sobre restaurantes
(47.81%), como las principales utilidades de los dispositivos móviles
durante el viaje.
El uso de los dispositivos móviles en las diferentes fases del viaje remite a
un nuevo concepto que resume de forma clara cómo se comporta y hacia
dónde evoluciona el turista en la actualidad: el concepto “SOLOMO”
(Social, Local and Mobile) (Beltrán, 2012), al cual se dedicará un análisis
detallado más adelante.
- Fase de compartir:
El “ciclo del viaje” se cerraría con una última fase que tradicionalmente se
ha situado a la finalización del mismo, pero que con la irrupción de Internet
y la web 2.0 y el auge del uso de los dispositivos móviles, ha extendido su
presencia a la fase anterior del viaje (durante), tal y como destaca Territorio
Creativo.
No obstante, lo cierto es que la acción de compartir la experiencia del viaje,

recomendar o desaconsejar la visita o la compra de determinados servicios
turísticos sigue concentrándose en la posterioridad del viaje. Es lo que el
Libro Blanco de Minube (2011) describe haciendo referencia a que: “una
vez realizado el viaje, es el momento de compartirlo con los amigos,
familiares y contactos de las distintas redes sociales con el fin de difundir
recomendaciones a los demás”. Y matiza afirmando que “seguramente, lo
más interesante de todo este proceso es que son estas experiencias
compartidas por los propios viajeros las que provocan la inspiración de los
demás. El viajero busca confianza”.
A la hora de compartir en Internet las experiencias de viaje en general,

según Territorio Creativo (Gráfico 2) la amplia mayoría de los viajeros
(77%) lo ha hecho en alguna ocasión, siendo Facebook la red social más
utilizada a tal efecto (83%), seguida de Twitter (51%). Las experiencias
relacionadas con la estancia en alojamientos son las principales a la hora
de compartir (69%), principalmente en tono positivo (85%).
-159-
Gráfico 2. Webs en las que el viajero comparte sus experiencias de viaje
Facebook 83,01 %
Twitter 50,64 %
Instagram 36,54 %
Webs de viajes 35,26 %
OTAS 34,62 %
Foursquare 24,04 %
En mi blog 23,72 %
Pinteres 7,37 %
Tumbrl 1,6 %
Linkedin 0,32 %
Otras 2,5 %
Fuente: I Estudio de Social Travel en España, Territorio Creativo y NH (2013)
Para concluir este análisis del nuevo ciclo del viaje, tomando como referencia
en esta ocasión el modelo de “proceso del viaje” que propone el ITH, se
presenta a continuación (Figura 6) un esquema que resume las principales
fuentes de información que se suelen consultar en las diferentes fases del
viaje, a partir de Rodríguez (2014) y Beltrán (2014). Dicho planteamiento
avanza algunos de los elementos clave que posteriormente se analizarán y
contrastarán, en concreto lo relativo al lugar que ocupan los diferentes agentes
y canales que conforman el nuevo ecosistema turístico online y al de las redes
sociales, en este último caso tanto en su funcionalidad y utilidad presente como
futura.
-160-
Figura 6. El nuevo ciclo del viaje
Elaboración propia a partir de Rodríguez (2014) y Beltrán (2014)
4.4.2 Los destinos turísticos ante las implicaciones del nuevo ciclo del
viaje y del turista 2.0.
El nuevo ciclo del viaje conlleva cambios que afectan tanto a la demanda, tal y
como se ha analizado en el epígrafe anterior, como a los destinos. En el
segundo de los casos, resulta obvio que el proceso de organización y disfrute
de un viaje afecta directamente a la planificación y gestión de los destinos,
dado que les obliga a ofrecer una respuesta óptima para cada una de las fases
en que se divide, con el fin de captar la atención, atraer al destino, satisfacer
las expectativas del turista y fidelizarlo.
-161-
La web 2.0 supone un punto de inflexión para los destinos que influye
directamente en sus estrategias marketing y en la comunicación online (Sigala,
2007; Arsal et al., 2007; Litvin et al., 2008) y que deriva en un nuevo esquema
de relaciones entre destinos, empresas y turistas (Xiang y Gretzel, 2010). En
este sentido, los destinos turísticos se encuentran con la obligatoriedad de
adaptarse a un nuevo escenario en el que conviven dos lenguajes de
comunicación y, por ende, dos tipos de información turística en el entorno
online (Giner y Frau, 2013): por una parte, la generada por la propia ellos
mismos (y por la propia oferta turística), con un tono promocional
predominante, unidireccional y sin referencia a la experiencia del viajero en la
mayoría de los casos; y por otra parte, la información y contenidos generados
por el nuevo turista 2.0 (User Generated Content – UGC en adelante) durante y
tras la visita al destino, como resultado de su experiencia y de sus vivencias de
viaje.
El nuevo turista 2.0 surge como resultado de la incidencia de los avances

experimentados por Internet y la web 2.0 en los hábitos del consumidor (Serra
y Salvi, 2014) y en las funciones tradicionales de prescripción turística. El
turista se convierte en un agente proactivo que organiza su viaje de forma
independiente y que se convierte en creador de opinión e influenciador en la
toma de decisiones en la elección del destino y de los productos o servicios
turísticos de otros turistas. Es lo que se conoce con la figura de prosumer
(producer + consumer) (Tofler, 1970).
En consecuencia, la información turística “oficial” difundida actualmente por los

organismos de gestión de los destinos a través de sus webs, redes sociales y
campañas online, se entremezcla con un flujo cada vez mayor de información y
contenidos de turistas anónimos, compitiendo así por el papel protagonista en
la relevancia online, en la capacidad de influir y generar reputación sobre el
destino y en la toma de decisiones sobre la elección de un destino turístico.
Se trata de un elemento nuevo a tener en cuenta por parte de los destinos

turísticos que influye directamente en la imagen online de los mismos, que
escapa de las estrategias de comunicación tradicionales y que exige un
esfuerzo de comprensión y adaptación al mismo por parte de los organismos
-162-
de gestión de los destinos. Con el turista ahora más que nunca en el centro del
“ciclo del viaje”, los destinos están obligados a replantear sus estrategias de
comunicación y promoción online acorde con el nuevo escenario anteriormente
descrito, con el fin de impulsar su presencia online pero al mismo tiempo
responder a las expectativas del nuevo turista y así mantene su competitividad.
Siendo conscientes de que actualmente su presencia online debe poner

especial énfasis en su relación con el turista, las webs y las redes sociales
turísticas oficiales de los destinos juegan un papel clave, tanto desde el punto
de vista de los contenidos e información que alojan como del tono comunicativo
que utilizan, que hasta el momento parecen no desempeñar, pues resulta
llamativo que dichas webs y páginas de redes sociales de los destinos
turísticos no tengan un papel clave en la fase previa a la elección del mismo
(inspiración) (Territorio Creativo, 2013; Google 2014).
Esto quizá se deba a la falta de adaptación de las mismas a elementos clave

vinculados con la facilidad de acceso a la información de la oferta del destino,
la calidad, la claridad y la veracidad de los contenidos, el grado de adaptación a
cada perfil de cliente, la experiencia positiva de otros viajeros y su adaptación
al consumo desde dispositivos móviles (Xiang y Gretzel, 2010; Fernández -
Cavia et al., 2014). Quizá también a cuestiones vinculadas con la estrategia y
operativa de marketing online de los destinos. Pero lo que resulta evidente es
la necesidad que tienen los destinos de mejorar su presencia en Internet desde
su comunicación y contenidos. Para ello hay una serie de recomendaciones
que deben contemplar, y sobre las que se reflexionará y se tratará de abordar
desde el punto de vista empírico en posteriores fases de la presente
investigación, que son:
- El mensaje de los destinos debe procurar reducir la distancia entre las

expectativas generadas a través de las estrategias tradicionales de
carácter unidireccional (destino – demanda) y la realidad sobre el propio
destino que aparece a diario en múltiples relatos de experiencias de
turistas.
- En línea con lo anterior, los destinos deben implicar al turista en la creación

de los contenidos online del destino, adoptando para ello un enfoque 2.0 a
-163-
través de sus experiencias, comentarios, valoraciones, fotos, vídeos, etc., y

aprovechando así su potencial de prescripción. De esta manera, el turista
se convierte en protagonista, potenciando la relación entre ellos y
consiguiendo así la generación de un conocimiento colectivo que ayude a
diferenciar el destino del resto (López, 2011).
- Las webs de destinos turísticos deben pasar del modelo tradicional,

estático y unidireccional hacia portales que permitan al cliente final
confeccionar su propio producto final y adaptarse a la web 2.0 para permitir
que el turista sea parte de la estrategia de creación de contenidos, aporte
valor y juegue un papel importante en la confección de productos y en la
mejora continua del destino.
- El mensaje de la comunicación online de los destinos debe procurar reducir

la distancia entre las expectativas generadas a través de las estrategias
tradicionales de carácter unidireccional (destino – demanda) y la realidad
sobre el propio destino que aparece a diario en múltiples relatos de
experiencias de turistas.
- De forma paralela a todo lo anterior, las acciones dirigidas a conocer y

monitorizar los cambios en las preferencias de la demanda, deben ser
tenidas en cuenta no sólo para ajustar la comunicación online sino también
para responder a la demanda a través de la adaptación de la oferta y
servicios turísticos de los destinos.
4.4.3. Implicaciones del escenario SOLOMO para los destinos turísticos.
Al cambio que deben afrontar los destinos turísticos como consecuencia del
nuevo papel del turista, hay que añadir por su especial relevancia una variable
mencionada con anterioridad que aparece en prácticamente todo el ciclo del
viaje y que actualmente influye directamente en la tipología de las fuentes y de
contenidos turísticos que se consultan, y por ende en la postura que debe
adoptar el destino ante dicho nuevo contexto: se trata de la tendencia al uso de
dispositivos móviles (del smartphone y de las tablets), es decir a la movilidad
en el consumo de información.
-164-
En este sentido, los resultados del último informe anual de “La Sociedad de la
Información en España 2014” de la Fundación Telefónica ilustran esta
tendencia con claridad:
- Incremento de la tasa de penetración de estos dispositivos del 81% (63%

en 2013), lo que se traduce en que 21,44 millones de españoles accedieron
a Internet en movilidad (4 millones más que en 2013).
- Liderazgo del mercado español por parte del smartphone: el 81% de los
teléfonos móviles en España son smartphones.
- Crecimiento del 68% de las ventas de tablets con respecto a 2013, lo que
eleva el número de ventas a 3.6 millones de unidades.
- El crecimiento de ventas de smartphones a nivel mundial se prevé que

continúe al alza, hasta alcanzar las 1.700 millones de unidades en 2018 (en
2014 se estimaba en 1.200 unidades).
- En España existen 23 millones de usuarios activos de aplicaciones, que

realizan 3,8 millones de descargas diarias.
- Las redes sociales y el e-commerce aparecen entre los usos de Internet

móvil más destacados. En concreto, las redes sociales han aumentado un
3% con respecto a 2013, situándose en el 67,1%.
- La tendencia al uso de tecnologías móviles anuncia un escenario de

permanente conectividad de objetos y dispositivos físicos, más allá de los
smartphones y las tablets. Es el conocido como Internet of Things (IoT -
“Internet de las Cosas”).
Las tecnologías móviles y los medios sociales han rediseñado la forma en que
los turistas se relacionan con la gente y con el lugar que visitan, de lo que se
deriva el nuevo paradigma de la movilidad social, un escenario que hace
referencia al carácter híbrido y ubicuo de las conexiones físicas y electrónicas
(Germann, 2012).
A partir de esta tendencia, surge un fenómeno que resume a la perfección los

retos que se presentan para los destinos turísticos ante el escenario mobile:
-165-
SoLoMo. El acrónimo SoLoMo hace referencia al escenario resultante de la

convergencia de tres conceptos (Reed, 2011; Beltrán, 2014):
- El uso de herramientas y los contenidos sociales que se derivan de la web

2.0, descritos anteriormente.
- Los nuevos desarrollos tecnológicos que permiten la geolocalización de

contenidos (location based application and platforms) a través de
dispositivos móviles, que hacen referencia a la parte “local” del concepto.
- El propio entorno mobile que dibuja el creciente uso de dispositivos móviles

en todos los ámbitos de la sociedad.
Se trata, en definitiva, de un concepto que aglutina tres elementos esenciales

en los hábitos del turista actual a lo largo del ciclo del viaje, con especial
énfasis en el durante: uso de dispositivos móviles, de redes sociales y de
aplicaciones de geolocalización.
La geolocalización es uno de los que conforman el abanico de utilidades y

tipologías de herramientas de social media cuyo desarrollo ha supuesto nuevas
oportunidades para el marketing de las empresas y destinos turísticos que ello
supone. En concreto a través del uso de aplicaciones de geolocalización
(Foursquare, Google Places / Local, Facebook Places, etc.), lo que ha
permitido a los destinos hacer marketing localizado (también conocido como de
proximidad o georeferenciado) centrado en usuarios de dispositivos móviles
inteligentes (Beltrán, 2014). Esto es desarrollar estrategias en torno a la
ubicación del turista en destino que desemboquen en servicios que mejoren su
experiencia de viaje (Ejarque, 2015).
Buen reflejo de la importancia del uso de los dispositivos móviles en el ciclo del
viaje, así como de las posibilidades que se presentan y de los cambios que
deberán afrontar los destinos turísticos, son los resultados que ofrecen los
informes Touch and go: travel planning across channels de PhocusWright
(2014) y The mobile revolution is here: are you ready? de Linton y Kwortnik
para Cornell (2015), en los que se pone de manifiesto el creciente uso de los
dispositivos móviles, en combinación con el ordenador, para la organización de
los viajes. Ahora bien, una de las principales y más completas referencias en la
-166-
materia son los resultados del informe The 2014 Travelers Road to Decision de
Google (2014).
Dicho estudio centra buena parte de sus contenidos en analizar el escenario

multipantalla que surge a raíz del uso de ordenadores y dispositivos móviles
(smartphones y tablets) en las diferentes fases del viaje, con el fin de aportar
información para comprender cómo se comporta y qué utiliza el turista en cada
momento. Para ello Google clasifica los resultados asociando, por un lado,
ordenador y tablets, por considerar a las tablets como la herramienta que está
sustituyendo el uso de ordenadores, y por otro analizando de forma
independiente los usos del smartphone.
Los resultados que arroja el estudio de Google (Tabla 1) reflejan que lo más
habitual es que la información turística online se consulte a través de un
ordenador o dispositivo móvil (tablet) a lo largo de todo el ciclo del viaje en un
94% de los casos, mientras que el uso del smartphone se produce en el 67%.
Este desequilibrio entre ordenadores/tablets y smartphones se mantiene en
todas las fases del ciclo del viaje, detectándose grandes diferencias
especialmente las fases de “búsqueda” (88% frente a 27% respectivamente) y
de “reserva” (81% frente a 14%) y mayor equilibrio en la del “viaje” (durante)
(57% frente a 50%).
Tabla 1. Uso de dispositivos según la fase del ciclo del viaje
Ordenador / Tablet Smartphone
Uso durante cualquier fase 94% 67%
Inspiración 73% 31%
Búsqueda 88% 27%
Compra / reserva 81% 14%
Durante el viaje 57% 50%
Post - viaje 63% 37%
Fuente: The 2014 Travelers Road to Decision, Google (2014)
-167-
Otra de las cuestiones interesantes que analiza el estudio de Google (Tabla 2)

es la tipología de webs que consulta el viajero, de cuyos resultados cabe
destacar un mayor uso de los smartphone en relación a redes sociales y la
escasa relevancia que tienen las aplicaciones y webs de destinos, cuestión
esta última que se produce tanto para smartphones como para
ordenadores/tablets y que confirma los comentarios anteriores durante el
análisis del ciclo del viaje y las posteriores recomendaciones sobre la
necesidad de mejora de los contenidos online de los destinos turísticos a través
de sus webs y redes sociales oficiales.
Tabla 2. Tipos de sitios web visitados por los viajeros según dispositivo
Ordenador / Tablet Smartphone
Portales de viajes 66% 47%
Portales verticales 64% 43%
Buscadores 47% 43%
OTA 46% 30%
Mapas 29% 34%
Portales de opinión 26% 24%
Redes sociales 20% 38%
Webs específicas de destinos 19% 16%
Fuente: Google (2014)
En resumen, el escenario SOLOMO exige a los destinos turísticos responder,

ahora más que nunca, a los nuevos hábitos de consumo de información de la
demanda a través de dispositivos móviles a lo largo de todo el ciclo del viaje
(Ejarque, 2015). De esta forma se abre otro reto para los destinos en este
escenario de socialización y movilidad, que no es otro que facilitar el acceso y
favorecer la consulta de su oferta y de sus recursos desde dispositivos móviles.
-168-
Una nueva encrucijada para los destinos turísticos a la que pueden hacer frente
a través de las siguientes opciones principalmente:
- Información turística a través de aplicaciones móviles propias (oficiales) o

de intermediarios.
- Adaptación a dispositivos móviles de las webs oficiales de los destinos

turísticos, a través del diseño adaptativo de las mismas, del desarrollo de
web móviles específicas o de la implementación de HTML dinámico.
4.4.4 La economía colaborativa como alternativa para viajar.
En la escena mundial está apareciendo un sistema económico nuevo que

Rifkin (2014) denomina como el procomún colaborativo, el primer paradigma
económico que ha arraigado desde la llegada del capitalismo y el socialismo a
principios del s. XIX, un nuevo paradigma que está transformando la manera de
organizar la vida económica y que se caracteriza por:
- Ofrecer la posibilidad de reducir las diferencias en ingresos, de

democratizar la economía mundial y de crear una sociedad más sostenible
desde el punto de vista ecológico.
- Los mercados van cediendo terreno ante las redes, la propiedad pierde
importancia frente al acceso, el interés personal se amplía hasta abarcar el
interés común y el sueño de vivir la riqueza está siendo reemplazado por el
sueño de una calidad de vida sostenible.
- Los prosumidores no solo crean y comparten en el procomún colaborativo

información, entretenimiento, energía verde, productos impresos en 3D o
cursos por Internet – todo ello con un coste marginal cercano a cero-, sino
que también comparten con un coste marginal muy bajo o casi nulo
vehículos, viviendas, ropa y muchas cosas más mediante redes sociales,
clubes de redistribución, cooperativas y sistemas de alquiler.
- Por su arquitectura abierta y su carácter distribuido, la infraestructura de

internet de las cosas permite que empresas sociales del procomún
colaborativo rompan el monopolio de las grandes empresas de integración
vertical que actúan en los mercados capitalistas, porque posibilita una
-169-
producción colaborativa en redes continentales y mundiales de escala

horizontal con un coste marginal a cero.
- La economía de coste marginal cero cambia por completo la noción del

proceso económico. El antiguo paradigma basado en propietarios y
trabajadores, en vendedores y consumidores, se está empezando a
resquebrajar. Se dice que la conversión de los consumidores en
productores eliminará esa distinción.
- En el procomún colaborativo, los prosumidores sustituyen a los vendedores

y compradores, la libertad de compartir vence a los derechos de propiedad,
el acceso cuenta más que la propiedad, las redes sustituyen a los
mercados y el coste marginal de generar información es casi nulo.
La web 2.0 ha contribuido, entre otras cosas, a incrementar el volumen de

información en Internet y, sobre todo, a generar confianza entre los usuarios
con respecto a los contenidos compartidos. La familiarización y la confianza del
usuario en los códigos de comunicación que rigen las redes sociales y
comunidades online, así como la utilidad percibida por el usuario que participa
en dichos espacios online (Hennig-Thurau, Gwunner, Walsh y Gremler, 2004;
Bronner y Hoog, 2011), ha propiciado una situación de la cual se han
beneficiado todos los ámbitos y sectores de la sociedad. Y en este contexto, el
turismo está entre los principales beneficiados y donde mayores cambios se
están experimentando, tal y como se adelantaba en el punto anterior.
Entre las últimas tendencias de la demanda basadas en la web 2.0 que apunta
a consolidarse en los próximos años destaca la economía colaborativa (sharing
economy), también conocida como peer to peer (P2P – persona a persona). La
economía colaborativa plantea un sistema socio-económico en torno a la
puesta en común de los recursos físicos y humanos e incluye la creación,
producción, distribución, comercio y consumo compartido de bienes y servicios
por parte de diferentes personas y organizaciones (Matofska, 2014), a través
de plataformas y redes sociales en las que los usuarios pueden recomendar,
criticar, intercambiar o alquilar sus casas, coches u otro tipo de bienes. Es lo
que Germann (2012) denomina como el efecto togetherness, una actitud hacia
el compañerismo o la solidaridad resultado de las relaciones y
-170-
comportamientos surgidos a raíz del nuevo entorno social y mobile.
Se trata de un modelo en el que las TIC, la informática, la automatización y los

grandes datos que conforman el Internet de las cosas están reduciendo casi a
cero, y con mucha rapidez, los costes marginales de persona, de producción y
de envío de una gran variedad de productos y servicios (Rifkin, 2014) y que se
adapta a las compañías que comprenden y explotan con habilidad las
prestaciones móviles y de geolocalización, los nuevos usos de Internet y las
redes sociales, las nuevas formas de actuar de los consumidores y los
beneficios que ofrecen las plataformas para compartir (Gansky, 2010).
Un nuevo modelo que representa un ejemplo de comercialización de productos

y servicios a través de web 2.0 y que respondería, por tanto, a la vertiente de
social commerce que de la anterior combinación se deriva según el
Massachusetts Institut of Technology (MIT) (2011).
La economía colaborativa se organiza principalmente en tres sistemas

(Botsman y Rogers, 2012; Romero, 2014):
- Mercados de redistribución: hace referencia a la prestación de un artículo

usado que tiene dueño y que pasa de un lugar que no es necesario a otro
donde sí lo es, ampliando así la vida del producto y reduciendo el derroche.
- Estilo de vida colaborativo: hace referencia al intercambio de recursos

como dinero, habilidades y tiempo.
- Servicio de producto: hace referencia a la prestación de un servicio con

pago por el beneficio del producto.
La aplicación de los tres sistemas anteriores al turismo permite identificar

cuáles son los productos y servicios que más posibilidades ofrecen y/o que en
estos momentos están sirviendo de base para el desarrollo de plataformas
colaborativas y, por ende, siendo comercializados a través de este nuevo
modelo de P2P. Entre ellos cabe destacar el subsector de la restauración o de
los guías turísticos asociado al sistema de “estilo de vida colaborativo” y el del
transporte y el alojamiento al de “servicio de producto” (Romero, 2014).
Hablar de economía colaborativa y turismo conduce al conocido como turismo
-171-
colaborativo, cuyo perfil de demanda coincide con el del turista 2.0 en lo que se
refiere a hábitos de uso de Internet y tecnología en las diferentes fases del viaje
(WTM e IPK International, 2014). Pero con la principal diferencia de que este
perfil de turista busca disfrutar del viaje y descubrir el destino a través del
intercambio de servicios turísticos.
Desde el punto de vista de la demanda, no existen cifras exactas del volumen

de turistas que consume servicios turísticos a través de canales colaborativos.
Mientras que desde el lado de la oferta, según el estudio “Alojamiento turístico
en viviendas de alquiler: impactos y retos asociados” de Exceltur (2015), el
carácter alegal o irregular de los servicios ofrecidos desde el punto de vista de
su uso turístico, también dificulta el cálculo de cifras de oferta. No obstante,
para el caso del mercado español, se estima que entre los principales portales
de economía colaborativa que comercializan alojamiento (viviendas particulares
principalmente) el número de plazas supera el millón (Tabla 3).
Tabla 3. Principales portales de economía colaborativa
Número de
Plataforma Número de plazas
propiedades
Airbnb 75.390 287.236
Homeaway 65.541 249.711
Niumba 37.945 144.570
Wimdu 34.741 132.363
Housetrip 22.784 86.807
Rentalia 17.059 64.995
Bemate (Alterkeys) 14.000 53.340
Vacaciones – España 7.400 28.194
Only Apartments 3.909 14.893
Total 278.769 1.062.109
Fuente: Exceltur (2015)
-172-
En definitiva, el turismo colaborativo es un claro ejemplo de innovación social

que da lugar a una forma de viajar al margen de los canales turísticos
tradicionales y que se genera desde la relación entre personas, la confianza y
la reputación.
Se trata de una tendencia en alza que está generando nuevos modelos de

negocio basados en la comercialización de productos y servicios turísticos, que
sin duda suponen una importante competencia y plantean un nuevo reto para el
sector turístico en general, cuestión que se abordará posteriormente con más
detalle.
-173-
4.5 El papel del social media marketing en la comercialización de

4.5.1 Las TIC en la comercialización turística: el origen de la distribución

turística online, de los GDS al e-tourism.
La importancia de las TIC en la distribución turística ha estado presente en los

planteamientos estratégicos de las grandes empresas turísticas desde los años
sesenta, en los que se dieron los primeros pasos para el posterior desarrollo de
los CRS de las principales compañías aéreas. A partir de ahí, las TIC se
convierten en indispensables para el sector turístico (Alcázar, 2002).
Los CRS (Computer Reservation System) dieron lugar a los conocidos GDS
(Global Distribution System) gracias al desarrollo de las TIC e Internet.
Impulsados por las compañías aéreas para la gestión de vuelos por parte de
las agencias de viajes, su uso inicial como herramientas de gestión interna de
reservas evolucionó convirtiéndose en un sistema que aglutinaba todo tipo de
productos y servicios turísticos (alojamiento, transporte y oferta
complementaria), además de vuelos, apareciendo así los conocidos GDS.
Sabre, Amadeus, Galileo y Worldspan fueron los primeros GDS en aparecer de
la mano de las compañías aéreas.
El sistema de funcionamiento de los primeros GDS se caracterizaba por el uso

intensivo del teléfono por parte de las agencias de viajes asociadas a cada uno
de ellos. Pero el desarrollo de las TIC e Internet permitió, en una primera fase,
mejorar los equipamientos e instalar redes de comunicación punto a punto a
través de intranets entre las agencias de viajes y los GDS; y posteriormente la
implantación de Internet acabó por reforzar el papel de los GDS como una clara
ventaja competitiva para las compañías aéreas que los impulsaron (Borja y
Gomis, 2009; De Pablo, 2004).
Al papel de las TIC en la evolución de la distribución hay que sumarle el gran

cambio que supuso, y todavía hoy en día, el desarrollo de Internet, gracias al
cual el sector dio el salto definitivo hacia el e-commerce y por tanto con ello al
e-tourism (turismo online o e-turismo).
En este punto, conviene hacer mención a los conceptos de e-tourism y de e-
-174-
commerce, dada la relevancia de ambos en la presente investigación.
Con respecto al e-commerce, se trata de un concepto derivado de los sistemas

de e-business o negocio electrónico, reflejo del amplio en intenso y amplio
desarrollo de Internet y las TIC. Supone para las empresas una clara
oportunidad de mejorar su gestión en términos de eficiencia, al disponer de
mayor información, mayor flexibilidad para adaptarse al cliente y una clara
reducción de costes operativos.
Para la Comisión Europea (2002) el e-commerce hace referencia al intercambio

electrónico de bienes o servicios físicos o intangibles a través de las TIC y
supone todas las etapas de la transacción, incluyendo los servicios postventa
así como los consejos legales. Mientras que para De Pablo (2004) consiste en
la utilización de la informática y las telecomunicaciones para canalizar los flujos
de información y las operaciones de negocio entre una empresa y sus
interlocutores de negocio (clientes, proveedores, entidades financieras, etc.).
Es decir, se trata de la posibilidad que tienen las empresas de comprar y
vender online.
Trasladando ambas definiciones al sector turístico, el resultado es el del

concepto conocido como turismo electrónico o e-tourism (en adelante) (Figura
7), que Buhalis (2003) define como la virtualización de todos los procesos, de
las transacciones y de la cadena de valor en el turismo, tales como los viajes,
el alojamiento y la restauración, y que revoluciona todos los procesos del
negocio turístico (internos y externos) así como las relaciones estratégicas
entre las organizaciones turísticas, con el objetivo de maximizar la eficiencia de
las empresas y mantener (o mejorar) su competitividad.
-175-
Figura 7. Concepto de e-Tourism
Fuente: De Pablo (2004)
El nacimiento del e-tourism marca un antes y un después en la distribución y

comercialización de servicios turísticos. La unión entre Internet y el turismo en
el ámbito de la distribución y comercialización es un hito protagonizado por las
compañías aéreas que da lugar a un nuevo modelo de compañías denominado
como low cost carriers (o compañías aéreas de bajo coste), que ven en Internet
una vía clara para:
- Comercializar su oferta de forma directa: son las impulsoras del billete

electrónico. Su único canal de venta de billetes, inicialmente, es su propia
web. De esta forma no existen intermediarios que comercialicen su
producto.
- Adaptarse al cliente: ponen en marcha estrategias de optimización de la

información de los clientes con el fin de responder a sus expectativas y
reforzar su comunicación de forma más directa.
-176-
Por todo lo anterior, las TIC e Internet son quizá los dos factores más
importantes en la evolución del escenario de la distribución turística de los
últimos veinte años, tanto en lo que a su gestión interna se refiere como, sobre
todo, en la gestión externa de los productos y servicios turísticos de cara al
cliente final, tal y como se analizará más adelante.
Desde la aparición de Internet, el esquema de actores y de relaciones que

componen el escenario turístico online no ha hecho más que modificarse de
forma continua. Especial mención merecen los cambios generados tras la
irrupción y expansión de la web 2.0, que permite la incorporación del cliente
final como elemento central en todas las fases del proceso de creación de
productos y servicios turísticos y que además abre la puerta a la aparición de
nuevos modelos de negocio para la comercialización turística online.
4.5.2 La evolución del e-commerce en el sector turístico: nuevos modelos

estratégicos de intermediación/distribución turística online.
Herramientas, canales e intermediarios, todos los elementos que forman parte

del marketing turístico han cambiado desde los inicios del turismo conforme lo
han hecho el entorno online y las TIC. Y con ello, la búsqueda de información,
la organización, la reserva, el disfrute del viaje y el post-viaje, es decir todo el
ciclo del viaje se ha visto alterado por el desarrollo de las TIC e Internet.
Si el desarrollo experimentado por las TIC e Internet en los últimos años ha

tenido un fuerte impacto en el sector turístico, el marketing es uno de los
ámbitos de la gestión del turismo en los que mayores cambios se han
producido en relación con la evolución de las TIC e Internet (Buhalis, 1998;
Cooper y Hall, 2008). Y la comercialización de los servicios turísticos es, quizá,
uno de los ámbitos de la gestión turística que más se ha alterado gracias a este
intenso desarrollo, generando una dinámica de cambio continuo en los canales,
agentes y estrategias y redibujando así, y de manera constante, el esquema
tradicional de la comercialización turística (Alcázar, 2002; Buhalis, 2003).
Internet y las TIC son, por tanto, los principales protagonistas del escenario de
la distribución turística online en la actualidad. Como consecuencia de ello, los
cuatro elementos básicos que componen la estructura de la distribución
-177-
turística (intermediarios, proveedores, canales y clientes) han cambiado de

forma radical, para dar origen a un nuevo esquema de comercialización online
que mantiene pocas similitudes con el originario, donde las agencias de viaje,
los turoperadores, las centrales de reserva (CRS) y los sistemas de distribución
global (GDS) se presentaban como los principales protagonistas (Sellers y
Nicolau, 2002).
El desarrollo de Internet permitió que buena parte del sector turístico pudiera
optar por su promoción y comercialización a través de este nuevo canal,
provocando la eliminación de múltiples barreras de entrada a la venta online y
la simplificación del equipamiento requerido. Hoy en día el consumo online de
productos y servicios relacionados con los viajes se encuentran entre los
principales, tal y como muestra periódicamente el informe anual sobre “La
Sociedad en Red” del Observatorio Nacional de Telecomunicaciones y de la
Sociedad de la Información (ONTSI).
En la edición 2014 de dicho informe (datos referidos a 2013), citada en

epígrafes anteriores, el uso de Internet para “Servicios relacionados con viajes
y alojamiento” aparece como el primero específico con un 52,7%, tras otros
más comunes y habituales en el día a día de los internautas como “Recibir o
enviar correo electrónico”, “Participar en redes sociales” o “Leer noticias,
periódicos, etc.”.
Además el resultado del análisis de los productos y servicios que se compraron

por Internet en 2013 sitúa al “Alojamiento de vacaciones” en primer lugar con
un 48% y a “Otros servicios para viajes”, entre los que se incluye el alquiler de
coches, billetes de transporte público u otros, en segundo lugar con un 44,5%.
Estos datos refuerzan la idea de que el binomio Internet y turismo vive un

momento álgido, cuya evolución prevé mejorar estos resultados. Ahora bien,
para ello debe producirse:
- El incremento de la oferta y servicios turísticos en el entorno online: existen

todavía subsectores bastante alejados del entorno online, como por
ejemplo la restauración.
- La generalización de hábitos de compra online a través de dispositivos
-178-
móviles.
- La consolidación entre la demanda consumidora de aquellos perfiles

considerados como nativos digitales y que crecieron en el momento en que
Internet y el e-commerce comenzaban a expandirse.
En referencia el e-commerce, las tipologías de transacciones (Figura 8) que se

realizan bajo el paraguas de este concepto varían en función de los agentes
que intervengan. También el sector turístico. Así pues, se pueden destacar tres
modalidades básicas de comercio electrónico (De Pablo, 2004):
- B2B – Business to Business (Empresa – Empresa): cuando los

intercambios tienen lugar entre dos organizaciones (compra-venta,
intercambio de información, etc.).
- B2C – Business to Consumer (Empresa – Consumidor final): cuando los

intercambios de información, bienes o servicios se realiza entre una
organización y sus públicos externos.
- B2A – Business to Administration (Empresa – Administración): cuando el

intercambio se produce entre una organización y las administraciones
públicas.
- C2A – Consumer to Administration: cuando la relación de intercambio se

produce entre los consumidores y las administraciones públicas.
- P2P - Peer to Peer (Particular – Particular): cuando, de forma simétrica, se

produce un intercambio entre particulares iguales a través de un
intermediario (servidor centralizado).
-179-
Figura 8. Tipologías de e-commerce
Fuente: De Pablo (2004)
Teniendo en cuenta estos modelos de e-commerce y trasladándolos al sector

turístico, la cuestión más relevante a destacar es que el sector ha
experimentado una clara evolución de los modelos iniciales de B2B
desarrollados a partir de los CRS y GDS en un escenario de intermediación
turística dominado por los turoperadores y las agencias de viajes, para avanzar
posteriormente con la irrupción de Internet hacia modelos de B2C (Borja y
Gomis, 2009), generando así un claro proceso de desintermediación turística
que facilitaba la venta directa a través del canal online al consumidor final.
El B2C es el modelo de comercio electrónico más extendido en el sector

turístico hasta el momento. La venta de servicios y productos turísticos de
empresas a consumidores es la vía más común para el desarrollo de la
distribución turística online. Aunque el horizonte de evolución del sector de la
distribución online en relación con el de las TIC e Internet, apunta hacia un
creciente protagonismo del P2P en el contexto de la “economía colaborativa”,
dando lugar un nuevo paradigma que será analizado con detenimiento más
adelante.
En términos generales, la distribución vincula la producción y el consumo, cuyo

objetivo es poner el producto a disposición del consumidor final, en el momento
en que lo necesita y en el lugar donde desea adquirirlo (Casares y Rebollo,
1996; Sellers y Nicolau, 2002). En el esquema tradicional de la
-180-
comercialización turística se distinguen claramente dos tipos de venta: directa e

intermediada.
La venta directa es aquella que se realiza sin la existencia de intermediarios.

Los productores o prestadores de servicios turísticos son los que acceden al
público final, al consumidor, a través de diferentes canales. En el entorno
online, la venta directa se suele realizar a través de la propia web del productor
o prestador del servicio, además actualmente muchas empresas cuentan con
aplicaciones que permiten la reserva directa a través de dispositivos móviles e
incluso de motores de reserva para sus redes sociales, aunque esta opción
permanece todavía en un plano minoritario.
Por su parte, la venta intermediada online presenta un panorama muy

diversificado fruto del continuo desarrollo de nuevos modelos de negocio
basados en la tecnología y, principalmente, en Internet.
La OMT realizaba en 1998 una primera aproximación a las tipologías de

intermediarios para estudiar los canales de distribución turística y clasificaba a
los intermediarios en las siguientes categorías, que posteriormente
completaban:
- Agentes turísticos, identificados como las propias agencias de viajes.
- Organizadores de viajes, que se corresponden con los turoperadores.
- Redes de venta programadas para el transporte aéreo, embrión de los

GDS.
- Servicios de reservas a hoteles.
- Organismos de marketing de los destinos, encargados de la distribución

oficial del turismo.
Desde el análisis anterior hasta la actualidad, el panorama de la distribución

turística ha cambiado radicalmente, básicamente porque por aquel entonces no
se contemplaba la influencia que el desarrollo e implantación de Internet y las
TIC tendría posteriormente. Dicho escenario refleja continuos procesos de
“aparición” y “desaparición” de intermediarios online que rompen la hegemonía
de las agencias de viajes y turoperadores tradicionales, al ritmo que surgen
-181-
nuevos modelos de negocio de distribución innovadores basados en la TIC e

Internet (incluida la web 2.0).
Para conocer con profundidad dichos cambios, conviene revisar el análisis que
realizan Borja y Gomis (2009) y que se resume en el planteamiento de los
siguientes modelos de mediación:
- Desintermediación clásica: en este escenario la TIC e Internet hacen más

eficiente la relación directa del productor o proveedor/vendedor de un
producto o servicio turístico con el consumidor final y por lo tanto menos
necesaria la función de intermediación.
Un ejemplo clásico en este sentido es el que provocaron las compañías

aéreas de bajo coste, que aprovecharon las ventajas de las TIC e Internet
para reinventar un negocio y potenciar la desintermediación, dejando de
depender de las agencias de viajes para la venta de sus billetes.
- Reintermediación: es el escenario contrario al caso anterior. En función del

sector y del tipo de producto o servicio turístico comercializado, las TIC
hacen más necesaria la participación de un intermediario. Si bien en este
ámbito la función del intermediario sigue siendo necesaria, e incluso
reforzada, su desarrollo, sin embargo, se produce en un nuevo marco de
relaciones con proveedores y consumidores. Surgen, así, los indicadores
de capacidad de agregación y tangibilidad.
Un ejemplo clásico en el sector turístico es el producido en los paquetes

turísticos, caracterizado por la agregación de productos o servicios de viaje
básicos y que basa la reducción del riesgo en su adquisición provocada por
la intangibilidad del turismo en la imagen de marca que ofrecían los
operadores turísticos (para así “tangibilizar” el producto). También las
agencias de viajes representan un ejemplo clásico de reintermediación, tal
y como muestra la potenciación de los “paquetes dinámicos” (dinamic
packaging) por parte de los operadores turísticos y que representa el final
de la rigidez del paquete turístico como propia de la producción en masa,
con la incorporación progresiva de herramientas que permiten al
consumidor adaptar un viaje estandarizado a sus necesidades con la
combinación de diferentes elementos.
-182-
- Mediación relacional: se trata de una tercera vía entre las dos anteriores
que surge de la integración diagonal a partir de las sinergias, mejoras de
sistemas y economías de escala. Desde el momento en que los
consumidores no aprueban la idea de disponer de un único proveedor de
un determinado producto o servicio y prefieren poder escoger entre
diferentes opciones, surge la necesidad de crear sistemas que faciliten
satisfacer dicha necesidad.
Los GDS representan un ejemplo de intermediario con capacidad de crear

redes que permitan interactuar entre los proveedores y los agentes de
viajes. También los metabuscadores, sistemas que permiten realizar la
intermediación relacional entre el cliente y los diversos proveedores de
servicios.
Por tanto, el sector de la comercialización turística online ha sido uno de los

que más ha evolucionado en los últimos años. Si hay un sector en constante
cambio, innovador y tecnológico, ese es sin duda éste. Hablar de distribución
turística online en la actualidad es hacerlo de nuevos modelos de negocio de
base tecnológica e innovadores.
Cabe destacar en este sentido la importancia que están teniendo los nuevos
desarrollos tecnológicos, que al amparo de la evolución de Internet y de la
tecnología móvil están dando lugar a la creación de nuevos canales para la
venta de productos y servicios y a la aparición de nuevos hábitos de consumo
turístico por parte de la demanda en el contexto de la conocida como
“economía colaborativa” o modelo P2P. Conviene tener en cuenta también la
evolución del e-commerce en el sector turístico en relación a los medios
sociales, en concreto a las redes sociales, las plataformas de viajeros y los
portales de opinión, cuya influencia en la comercialización turística parece cada
vez mayor.
4.5.3 El escenario actual de la comercialización turística online.
Tal y como se ha analizado en puntos anteriores, la comercialización turística

online evoluciona a gran velocidad gracias al desarrollo de Internet y las TIC. El
desarrollo inicial de las TIC e Internet da lugar a los siguientes elementos clave
-183-
en la distribución online de la oferta turística: las agencias de viajes online

(Online Travel Agencies, OTA en adelante), los GDS, los CRS y los sistemas
de distribución en Internet (Internet Distribution Systems - IDS en adelante).
Posteriormente aparecen otros derivados de la evolución de Internet y del
entorno web 2.0, como son los metabuscadores, los portales de opinión y las
redes sociales. A ellos hay que sumar las agencias de viajes y los
turoperadores tradicionales, agentes intermediadores adaptados a la venta
online.
Por tanto, por un lado podríamos hablar de una intermediación online clásica, a
la cual se asociarían los intermediarios tradicionales adaptados al entorno
online (las agencias de viajes tradicionales y los turoperadores) y los
intermediarios que surgieron en los inicios de Internet (las OTA o los IDS); y por
otro de nuevos modelos de intermediación desarrollados en el entorno web 2.0
y del desarrollo de las TIC.
Con el fin de conocer con más detalle la función y el alcance de los diferentes
agentes online clásicos, a continuación se detallan algunas de las cuestiones
más relevantes de cada uno de ellos:
- Agencias de viajes online (OTA):
Las OTA son agencias de viajes que operan en Internet. Suelen vender
todo tipo de productos tanto de forma individual como combinada o
paquetizada. En la evolución de los productos vendidos por las OTA se
aprecia un claro giro hacia la especialización, respondiendo así a la
demanda turística.
Entre las OTA más importantes del mercado español destacan Odigeo-
eDreams (compuesto por las online europeas eDreams, Go Voyages,
Opodo y Travelink), el grupo Bravofly-Rumbo, Logitravel y Atrapalo tal y
como apuntaba Hosteltur en su último ranking 2014 sobre agencias de
viajes. Del total de facturación registrada por las principales OTA en 2014
destaca que el 67% corresponde al citado grupo Odigeo-eDreams, a pesar
de que el crecimiento relativo del resto de OTAs fue mayor con respecto al
año 2013 (Odigeo-eDreams, 2%; Bravofly-Rumbo, 25%; Logitravel, 23% y
Atrapalo, 16%).
-184-
Además, también según Hosteltur, las agencias de viajes online que

operan en el mercado español han seguido creciendo en 2014 un 8% con
respecto al año anterior, manteniéndose al frente del grupo de OTA que
más facturan Odigeo-eDreams, seguido de Bravofly-Rumbo, Logitravel,
Atrapalo y Destinia.
- Agencias de viajes tradicionales:
Los grupos de agencias de viajes tradicionales también representan un

intermediario importante en el entorno online. No son empresas nacidas en
este entorno pero sí que se adaptan y se incorporan a la venta online para
mantener su competitividad y responder así tanto a sus clientes como a la
competencia nacida en Internet.
Según Hosteltur, las grandes agencias de viajes del mercado español

vendieron en 2014 un 6% más que el año anterior. En este caso, lidera el
ranking Viajes El Corte Inglés, con una gran distancia sobre el resto en
volumen de facturación, que supone un 48,7% del total. Pero no así en
variación con respecto al año anterior: Nautalia, 25%; Barceló Viajes, 17%;
Viajes El Corte Inglés, 6%; Viajes Halcón – Ecuador, 5%; y Carlson
Wagonlit Travel -8%.
- Computer Reservation Systems (CRS):
Los CRS son una herramienta fundamental en la distribución turística. Se

trata de bases de datos centrales que ofrecen el acceso a información
sobre tarifas aéreas y otros servicios a las agencias de viajes. Son el origen
de los GDS y, quizá, el avance a nivel de sistemas de información más
importante de la historia del turismo.
Sabre es considerado como el primer CRS de la historia. Actualmente,

todos los CRS han evolucionado a GDS.
- Global Distribution System (GDS):
Los GDS son sistemas de información que permiten a los productores de

servicios turísticos (agencias de viajes, etc.) acceder a información
proporcionada por los proveedores de servicios (compañías de transporte,
hoteles, etc.), mediante la conexión online a los sistemas de reservas
-185-
(CRS). Son la evolución de los CRS al ampliar la tipología de servicios

ofrecidos y desarrollar su expansión a todo el mundo a través de Internet.
Los principales GDS que dominan el mercado son Amadeus, Sabre y

Travelport. Aunque actualmente existen en el mercado una nueva
generación de GDS denominados GNE (Global New Entrants), conocidos
también como los “GDS de bajo coste”, que a través de nuevas soluciones
tecnológicas permiten mejorar las prestaciones de los GDS tradicionales y
reducir costes, con su correspondiente repercusión en el precio final de sus
servicios. El mejor ejemplo de GNE es ITA Software, adquirida por Google
en el año 2010.
- Internet Distribution System (IDS):
Los IDS son sistemas que se desarrollan en el entorno online como

intermediarios turísticos. Son similares a las OTA pero el principal elemento
que los diferencia es que los IDS venden un único servicio, la mayoría de
ellos hoteles, billetes de avión o alquiler de vehículos. Entre los IDS más
conocidos destacan Booking.com y Expedia.
Hasta aquí, el panorama de la distribución turística online en cuanto a la

intermediación clásica parece claro. Sin embargo, casi a diario aparecen
nuevos intermediarios, se producen nuevos acuerdos y fusiones y se añaden
elementos innovadores a la estructura de distribución turística que, de forma
especializada o genérica, tienen por objetivo hacer llegar al consumidor
servicios y productos turísticos.
Este fuerte desarrollo es el claro ejemplo de la gran oportunidad que las TIC e
Internet suponen para innovar y generar nuevos modelos de negocio en torno a
la distribución online. Según Andal-Ancio, Cartwright y Yip (2003), el desarrollo
de los modelos anteriormente descritos depende de los diez factores o drivers
que muestra el cuadro 30 y a partir de los cuales las organizaciones turísticas
pueden prever las transformaciones potenciales en sus sectores (Borja y
Gomis, 2009).
-186-
Cuadro 30. Los diez drivers del cambio en el modelo de negocio

en la distribución turística
1. Distribución electrónica (electronical deliverability): distingue a aquellos productos

que muestran una mayor disposición para su digitalización y por lo tanto para su
distribución online.
2. Intensidad informacional (information intensity): se refiere a la relación entre la
intensidad informativa de la cadena de producción y el contenido informativo del
producto o servicio.
3. Personalización (customizability): incide en el grado de adaptación de cada
producto o servicio a las necesidades individualizadas de cada uno de los
consumidores a los que se dirige.
4. Capacidad de agregación (aggregation effects): mide hasta qué punto un
producto puede ser combinado por otros componentes a la hora de su
comercialización.
5. Costes de búsqueda (search costs): evalúa el nivel de dificultad que comporta
obtener la información necesaria para tomar una decisión de compra. Los costes
son bajos en aquellos procesos de información altamente estandarizados,
aunque se pueden aumentar según la complejidad del viaje que se pretenda
organizar.
6. Actualización (real time interface): identifica la importancia que para la
comercialización de un determinado producto tiene la disposición de información
actualizada.
7. Tangibilidad (contracting risk): factor que distingue sin duda alguna a los servicios
turísticos suponiendo un claro riesgo a la hora de su venta, para lo cual requieren
niveles de información muy altos.
8. Efecto red (network effects): en muchos sectores el éxito de la comercialización
de un determinado producto o servicio se asocia a la extensión de su utilización,
que depende de la mayor o menor necesidad que tiene para el consumidor.
9. Estandarización (standarization benefits): grado de estandarización que pueden
alcanzar los productos o servicios comercializados.
10. Nivel de dependencia (missing competencies): en este ámbito se incluyen las
relaciones de dependencia entre los diferentes intermediarios y proveedores
tecnológicos.
Fuente: Borja y Gomis (2009), a partir de Andal - Ancion, Cartwright y Yip

(2003)
-187-
Las OTA, los IDS, los GDS y los CRS son buenos ejemplos de sistemas de
reservas online consolidados (European Commission, 2015). Pero tal y como
se apuntaba al inicio, existe una serie de herramientas nacidas en el entorno de
la web 2.0 y de los nuevos modelos de negocio basados en las TIC, que
también se han asentado o están en fase de consolidarse entre la oferta y la
demanda turística en el proceso de comercialización. Se trata de los
metabuscadores, las redes sociales, los portales de opinión, los sistemas en la
nube (cloud systems), las plataformas P2P, los portales de ventas colectivas,
los gestores de canal (channel managers) o los dispositivos móviles:
- Metabuscadores: también conocidos como comparadores, se trata de webs

que comparan precios de un mismo producto o servicio en diferentes
canales de venta. En estos momentos, los metabuscadores están en el
centro de atención de los hoteleros, dada su importancia en la generación
de ventas directas. Trivago o Kayak son dos de los ejemplos más exitosos
y claros del peso que los metabuscadores han adquirido en el escenario de
la distribución turística.
- Redes sociales: la venta a través de redes sociales se denomina como

social commerce3. Es la modalidad de e-commerce que implica el uso de
medios sociales y medios de comunicación online que integran la
interacción social y las valoraciones de usuarios, para ayudar en la compra
y venta de productos y servicios online. En el caso de redes sociales de
geolocalización, aparece el concepto de geo-ecommerce.
Es decir, el concepto incluye tanto la recomendación para inducir a la

compra como, obviamente, la propia compra directa a través de redes
sociales. En el caso del sector turístico, las redes sociales son utilizadas
por la gran mayoría para la primera opción. Su uso como canales de venta
directa no es, todavía, muy habitual. Reservar un vuelo en Facebook, un
restaurante en Pinterest o en Google Maps, o un hotel a través de Pinterest
no es una opción habitual.
3
Sobre el concepto de social commerce, IBM (2011) señala que se trata de la combinación de productos,
contenidos online e interacción de los compradores con dicho contenido, cuyas formas de presentación
más comunes son las evaluaciones de productos y comentarios.
-188-
Pero la tendencia apunta a que las redes y plataformas sociales se

conviertan en canales de venta directa, a través de la integración de
motores de reserva, pues son sin duda un canal de comunicación clave
para la oferta turística.
- Portales de opinión: uno de los modelos que más éxito han tenido entre la
demanda para consultar información sobre alojamientos son los conocidos
portales de opinión, cuyo máximo exponente es TripAdvisor. Dichas
plataformas, especializadas desde sus inicios en alojamiento hotelero,
basan su modelo de negocio en la clasificación de hoteles en base a los
comentarios y valoraciones de los turistas (las conocidas reviews
hoteleras). Actualmente los portales de opinión se encuentran en fase de
abordar nuevos subsectores turísticos, principalmente restauración y
apartamentos turísticos, y de ampliar sus servicios permitiendo la reserva
directa.
- Plataformas P2P: la economía colaborativa (sharing economy) o P2P (peer

to peer) ha supuesto una revolución para el sector turístico. El turismo
colaborativo ha propiciado la aparición de portales de intercambio de
alojamiento turístico, transporte y muchos otros servicios turísticos,
convirtiéndose así en un elemento de gran relevancia tanto desde el punto
de vista de la oferta como de la demanda en el actual escenario turístico
online. Aunque ambos puntos de vista serán tratados con detalle en
posteriores epígrafes, conviene destacar AirBnb y Uber como modelos de
éxito de turismo colaborativo a nivel internacional.
- Portales de ventas colectivas: vinculado al concepto de social commerce

aparecen los portales de ventas colectivas de viajes, también conocidos
como outlets. Por lo general, los portales de ventas colectivas ofrecen
descuentos para suscriptores que están vigentes para su compra durante
cortos periodos de tiempo (entre 48 horas y una semana).
Aunque no se trata de una tendencia exclusiva del sector turístico, sino que
en la mayoría de los casos los viajes constituyen un producto más de los
que venden los portales de ventas colectivas, lo cierto es que Groupalia,
Groupon, Privalia, Lets Bonus, Planeo o Voyage Privé, estos dos últimos
-189-
ejemplos de portales especializados en viajes, suponen un canal más a

través del cual se puede distribuir la oferta turística.
- Channel manager o gestor de canal: son herramientas que permiten la

gestión de diferentes canales online de forma centralizada. Así, los hoteles
evitan tener que trabajar con las aplicaciones de cada uno de los canales
de distribución con los que trabaja y controlar los precios y cupos que
ofrece a cada uno. Permiten a los hoteles, por tanto, optimizar sus reservas
y conocer la evolución estadística de las mismas en función de cada canal
con el que operan. Por ello, son una de las herramientas más valoradas por
los hoteleros en materia de tecnología y distribución online.
- Dispositivos móviles: no hay duda de que los dispositivos móviles

(smartphones y tablets) abren un canal de venta que se inserta a lo largo
de todo el ciclo del viaje, bien sea para la consulta de información online o
para la reserva de servicios turísticos (mobile-commerce). Ello implica lo
siguiente para la oferta turística:
- Uso de dispositivos móviles como canal de venta directa, mediante

motores de reserva en sus webs o de aplicaciones móviles propias.
- Uso de dispositivos móviles como intermediario a través de la presencia

en webs y aplicaciones móviles de las OTA y otros, o en aplicaciones
para la reserva de última hora, como los casos de Blink, Very Last Room
o Hotel Tonigth.
La web 2.0, la web móvil y la web colaborativa son tres elementos en torno a
los cuales están apareciendo numerosos desarrollos tecnológicos que permiten
al consumidor obtener información y reservar productos y servicios turísticos.
Tienen ya un peso específico en el sector y permiten a la demanda informarse
y consumir en cualquier momento y desde cualquier lugar.
Con todo ello, el resultado final es el de un escenario de comercialización

turística online cada día más confuso y más fragmentado pero más centrado en
las necesidades del consumidor, o al menos poniendo el foco sobre el
consumidor para facilitarle la compra de productos y servicios turísticos. Un
escenario que guarda escasas similitudes con respecto al tradicional (Figura 9)
-190-
apuntado por Cooper et al (2007) y que distinguía como únicas opciones la

venta directa de componentes por separado o a través de puntos de venta
propios de las organizaciones creadoras de producto turístico y la venta
intermediada a través de agentes minoristas y turoperadores.
Figura 9. Esquema tradicional de comercialización turística
Fuente: Cooper et al. (2007)
En cambio, el panorama actual de la distribución turística online se asemeja

mucho más al que reflejaba eDreams en su conocido The Online Travel
Ecosystem (2012), donde aparecen recogidos los principales operadores y/o
herramientas relacionadas con venta directa, OTAs, metabuscadores, IDS,
portales de opinión, ventas flash, webs sociales, P2P, mobile commerce, etc.
Un esquema que permite no sólo identificar los principales intermediarios en
función de su tipología, sino que agrega un valor añadido al análisis: su
clasificación según el uso o presencia de cada intermediario en función de las
diferentes fases del viaje.
En la misma línea, el informe Distribution 2020: situational analysis de Tourism

Australia (2013) realiza una comparación entre el tradicional “Ciclo de Compra
del Cliente” (Customer Purchase Cycle) y el nuevo ciclo surgido a raíz de la
gran fragmentación de la distribución turística online, que ofrece una visión que
demuestra lo complicado y confuso del actual panorama online.
La comparativa entre ambos escenarios permite conocer de forma general qué

tipo de intermediarios intervienen en cada fase del viaje y, sobre todo, conocer
-191-
cómo han evolucionado tras la irrupción de Internet y las TIC. Esta situación se
evidencia claramente en un nuevo esquema del citado estudio de Tourism
Australia denominado como “Nuevo Ciclo de Compra” (New purchase cycle)
(Figura 10).
Figura 10. Nuevo ciclo de compra del cliente turístico
Fuente: Tourism Australia (2013)
Identificados los agentes y canales que intervienen en las diferentes fases del
ciclo del viaje, conviene mencionar algunas cuestiones de especial relevancia
que afectan directamente a la comercialización de la oferta de los destinos
turísticos, sobre las que se profundizará en el siguiente epígrafe de la presente
investigación. En este caso se trata del posicionamiento en buscadores
(Search Engine Optimization – SEO en adelante), del marketing en buscadores
(Search Engine Marketing – SEM en adelante) (ETC y OMT, 2012) y de la
publicidad en redes sociales (Social Paid Media) (Territorio Creativo, 2014),
principales estrategias y/o herramientas que mayor atención suelen concentrar
por parte de los destinos en su actividad de marketing online. A ello hay que
añadir la influencia de las acciones de promoción y publicidad en medios
-192-
offline, cada vez más conectadas y prácticamente indisolubles del entorno

online.
Con todo ello, los destinos turísticos en la actualidad afrontan un panorama de

la distribución online de su oferta turística que podría resumirse en la figura 11:
Figura 11. Ciclo de distribución de los destinos turísticos
Elaboración propia a partir de Tnooz (2015)
4.5.3.1 Factores influyentes en el nuevo ecosistema de la

comercialización turística online.
Los cambios en la distribución turística apuntados anteriormente no vienen

dados únicamente por la aparición de nuevos agentes y por las relaciones que
puedan establecerse entre los especializados en turismo, sino por otros
factores de igual relevancia y cuyo alcance todavía está por valorar dado su
incipiente desarrollo y por tanto falta de consolidación.
A partir de los siguientes factores el sector turístico afronta una serie de

cambios que con total probabilidad alterarán el escenario actual:
-193-
a) La entrada de grandes operadores online en el sector turístico:
A priori no parece encontrarse entre sus principales ejes estratégicos, pero

la aparición como agentes turísticos de grandes operadores online está
llamada a generar grandes efectos colaterales, tanto para el resto de
elementos que conforman el ecosistema de distribución como para la
demanda. En este sentido, cabe destacar los intereses en el sector turístico
de Google, Amazon, Alibaba, Yandex e incluso Apple (Hosteltur, 2012,
2015; Skift, 2014).
En el primero de los casos, Google es el mejor ejemplo de los cambios que

se están produciendo en el escenario de la distribución. El buscador, a
través de su división Google Travel, ha seguido una estrategia de
posicionamiento clara en dicho sector (Hosteltur, 2013; Tecnohotel, 2013):
convertirse la principal base de datos del turismo (como en otros sectores)
para todo tipo de usuarios, empresas y destinos turísticos que trabajan por
aparecer en los primeros resultados de búsqueda y para consumidores que
requieren información para organizar sus viajes.
Actualmente todos los viajes empiezan con una búsqueda en Google, lo

que le otorga una posición de privilegio que le permite disfrutar de un poder
que nadie tiene. Y además, esta estrategia de concentrar la máxima
información turística que ha seguido Google, se cruza con el desarrollo de
herramientas tecnológicas para la distribución turística y la adquisición de
empresas que le permiten configurar su propio ecosistema en el entorno de
los viajes, el conocido como Google Travel Ecosystem, y que en medio
plazo le pueden convertir en el principal canal para la búsqueda y
organización de viajes online.
En este sentido, la apuesta de Google Travel es clara, tal y como viene

anunciando en su propio blog desde 2011 y como recogen de forma
continua los principales medios especializados como Tnooz, Skift,
Hosteltur, Tecnohotel o Puromarketing.
Así pues, el actual ecosistema de viajes de Google (Figura 12) dispone de

servicios específicos orientados al viajero, como Google Trip Search,
Google Hotel Ads, Google Flight Search, Google Trips, Google
-194-
Destinations, Google Now, etc., y de servicios para empresas y destinos

como Google Hotel Ads, Google My Business, Google Offers, etc., a los
que hay que sumar otros con una aplicación directa en el sector turístico y
que en conjunto configuran el abanico de herramientas que permiten al
viajero informarse y compartir sus experiencias y a las empresas y destinos
promocionar su oferta. Y si además tenemos en cuenta que Google cuenta
con el sistema operativo para dispositivos móviles Android, las
posibilidades de que Google se consolide en el sector turístico son muy
altas.
Figura 12. Ecosistema de viajes de Google
Elaboración propia a partir de Google Travel Blog (2016), Hosteltur (2013,

2014, 2016), Puromarketing (2013), Tecnohotel (2013, 2015, 2016) y Tnooz
(2012, 2014, 2016)
Siguiendo la apuesta por el sector turístico, un ejemplo muy similar es el

del buscador ruso Yandex, que ha puesto en marcha Travel Yandex, un
servicio que aglutina a catorce de los principales turoperadores rusos y que
permitirá a los turoperadores aumentar sus ventas online y a los viajeros
compara precios de tours organizados con y sin agencias (Hosteltur, 2015).
Otros ejemplos relevantes son el del gigante chino del e-commerce,

Alibaba, que con la creación de su portal de reserva de hoteles y viajes,
Alitrip, aspira a convertirse en el referente online para el mercado chino en
-195-
materia de turismo; el de Amazon, que prevé la entrada en el sector

turístico a través de Amazon Travel, un portal especializado en hoteles
independientes; o el de Apple, que de forma más discreta centra su entrada
en el sector para convertirse en intermediario turístico a través de la
aplicaciones móviles en el contexto del internet de las cosas con el registro
de iTravel, una patente para viajar (Hosteltur, 2012).
Por último cabe destacar el interés estratégico que representa el sector

turístico para Facebook, otro de los principales actores del entorno online
en la actualidad. Facebook cuenta con todos los ingredientes para
convertirse en uno de los principales agentes del ecosistema turístico
online. Es la principal red social en importancia para el sector y para los
usuarios, y su presencia en las diferentes fases del ciclo del viaje es clara,
tal y como se analizará más adelante.
Pero además de ello, Facebook ha entendido a la perfección hacia dónde

dirigir su evolución apostando claramente no sólo por la potenciación de los
contenidos, visuales principalmente, sino por una continua estrategia de
innovación a nivel tecnológico para responder a las necesidades de la
demanda. Buenos ejemplos de ello son su permanente mejora y
adaptación al entorno móvil, a la mensajería instantánea con la creación de
Facebook Messenger y la adquisición de Whatsapp (El País, 2014), a la
tendencia de las redes sociales de fotografía con la compra de Instagram
(Genbeta, 2012) y al e-commerce (Business Insider, 2015, Trece Bits,
2015), apostando así de forma definitiva por convertirse también en
plataforma de ventas y dando lugar al conocido como f-Commerce.
Para trasladar este planteamiento global al sector turístico, Facebook

cuenta con una división estratégica centrada en el sector travel que apoya
a hoteles, compañías aéreas, OTA, destinos, etc., a la hora de optimizar al
máximo su presencia en Facebook (McKinsey, 2015) y que en definitiva
persigue convertir la red social en un serio competidor de los agentes
turísticos especializados.
b) Las principales redes sociales como canales de venta directa:
Las potencialidades como canales de venta directa que tienen algunas de
-196-
las principales redes sociales, como es el caso de Facebook, Twitter,

YouTube, Instagram o Pinterest, están todavía por explotar. En algunas de
ellas, como Facebook y Pinterest, ya existen ejemplos de destinos y de
empresas turísticas que han integrado motores de reserva. Pero no es la
regla general.
Para el resto de redes sociales mencionadas, tan sólo en el caso de You

Tube se observan movimientos para ofrecer la venta de servicios turísticos
de forma directa, aunque se encuentran en fase de prueba.
Dicha cuestión será analizada con detalle en posteriores epígrafes, a fin de

conocer el alcance real de cada una de ellas para ejercer de canal de venta
directa y convertirse de esta forma en un elemento clave en el ecosistema
turístico, más allá del papel de herramientas para buscar y compartir
información que actualmente desempeñan en las diferentes fases del ciclo
del viaje.
c) El efecto de las recomendaciones y opiniones:
Las recomendaciones y opiniones de viajeros son actualmente un

importante elemento decisor en el ciclo del viaje que incluyen
prácticamente todas las webs de los principales intermediarios turísticos
(OTA, IDS y metabuscadores) y, en menor medida, de los destinos
turísticos. Si bien son influyentes en la elección del destino, a la hora de la
decisión sobre el alojamiento se convierten en un factor clave.
De esta forma, existen dos modelos de plataformas online basadas en

experiencias, recomendaciones y opiniones:
- Modelos basados en experiencias en destinos: por lo general se incluyen

aquí las comunidades de viajeros. Alojan contenido creado por el propio
usuario y basado en su experiencia del viaje, combinando para ello
texto, vídeo y fotografías, y en la mayoría de los casos con un enfoque
global de su experiencia en el destino al que ha viajado, es decir
haciendo referencia a los recursos, actividades, alojamiento,
restauración, etc.
Dada su relevancia tanto en número de usuarios como de contenidos
-197-
alojados, los destinos turísticos perciben estas comunidades como

actores clave para mejorar su presencia online, llegando incluso a contar
con acciones de marketing orientadas a mejorar la información relativa a
su oferta turística existente en dichos portales.
Los máximos exponentes de dicho modelo son Minube, para el mercado

español, y TravBuddy, a nivel internacional.
- Modelos basados en experiencias en hoteles y restaurantes: las

conocidas como reviews hoteleras son el principal referente en el ámbito
de las opiniones y recomendaciones turísticas. En este caso existen
varios tipos de intermediarios que han basado o reforzado su éxito en
dicha cuestión. Aparecen los metabuscadores, comparadores o IDS
especializados en hoteles, como Tripadvisor, Booking, Trivago o Yelp,
para los cuales la relevancia de las opiniones sobre hoteles es tal que
comúnmente suelen denominarse como “portales de opinión”, aún no
siéndolo en su definición.
Cabe mencionar en este punto que algunos de los intermediarios de este

tipo han ido ampliando los servicios que ofrecen en sus plataformas, no
sólo incorporando nuevas modalidades de alojamiento como
apartamentos turísticos (Booking o Tripadvisor) sino también recursos y
oferta complementaria de los destinos (playas, museos, parques
temáticos, cafeterías, panaderías, etc.). Ello es sintomático de una clara
progresión y acercamiento al destino turístico desde su concepción
integral y también a las fases y elementos que conforman la
organización de un viaje (“ciclo del viaje”) y los propios elementos que se
suelen consumir durante el mismo. Así, de esta forma, se puede intuir
una evolución de IDS hacia OTA, pasando por plataformas de opinión,
elemento que les ha permitido ofrecer un valor añadido y diferencial que
actualmente marca la diferencia.
d) Las integraciones entre nuevos agentes: continuando con lo señalado en la

parte final de la descripción del factor anterior, en dicho proceso de cambio
destacan el desarrollo de motores de reservas propios, como es el caso de
Trivago, y / o la asociación con otros agentes como por ejemplo Tripadvisor
-198-
y Booking, cuya alianza se concreta a través de la entrada de Booking en la

herramienta de reserva Instant Booking de Tripadvisor. Este es, sin duda,
el mejor ejemplo de la evolución y entrada de los portales de comentarios y
opiniones, como Tripadvisor y Trivago, en el negocio de las OTA.
En este escenario también se han producido retrocesos en los intereses

iniciales en turismo por parte de grandes operadores online. El más
destacable es el de Amazon, que en abril de 2015 desarrolló una web
específica para la reserva de viajes, Destinations, pero en octubre del
mismo año decidió suspender dicho servicio de reserva de hoteles y
abandonar de esta forma la venta de viajes de forma temporal, despejando
así la incertidumbre creada en el sector ante la entrada de uno de los
principales operadores.
e) La venta directa: ante el escenario descrito hasta el momento, la

comercialización directa a través de webs propias es uno de los retos más
inmediatos que afronta el sector turístico, especialmente los alojamientos y
los destinos. En ambos casos las opciones más inmediatas para potenciar
la venta directa han sido el desarrollo de motores de reserva propios o la
inserción de motores de IDS.
En España, en el caso concreto de los destinos a nivel municipal que

permiten la reserva directa a través de sus webs oficiales, Booking es uno
de los principales motores por los que han optado para la venta de
alojamiento. Mientras a nivel regional en los últimos años ha tenido lugar un
proceso de desarrollo de plataformas propias para la comercialización de
su oferta turística. En esta línea aparecen la Comunitat Valenciana con
Travel Open Apps, plataforma de comercialización multicanal y
multiproducto que abarca la oferta turística en su totalidad; Murcia con
Hermes, plataforma multiproducto; y Andalucía con Gatho, un channel
manager especializado en distribución hotelera.
f) Los modelos de distribución P2P: las webs asociadas al turismo

colaborativo están llamadas a marcar un antes y un después en la
comercialización turística online. Por ello, a continuación se dedica un
epígrafe específico a analizar su impacto desde el punto de vista de la
-199-
oferta.
Al mismo tiempo, conviene hacer mención al cada vez mayor interés por
parte de algunos de los principales agentes online, como Expedia o
Booking, por la incorporación entre su oferta de alojamiento basado en el
P2P.
g) Las integraciones entre grandes agentes del sector: otro de los elementos
que sin duda afecta al escenario de la comercialización online es la
tendencia a la concentración de oferta a través de las alianzas entre
operadores del sector. Destacan dos grandes movimientos: la unión entre
Marriot y Starwood y la de Expedia y Homeaway.
4.5.4 El modelo P2P o colaborativo como nueva opción para la reserva

de servicios turísticos.
El liderazgo alcanzado por el modelo B2C en el turismo en los últimos años

está dejando paso de forma muy tímida a otros modelos de negocios turísticos
basados también en el desarrollo del entorno online y de las TIC, que
evolucionan cada día dando lugar a nuevas formas de viajar y de consumir
servicios turísticos.
En este sentido, el sector turístico se enfrenta actualmente a uno de los retos

de mayor calado de las últimas décadas, aún bastante desapercibido, pero
sujeto a una evolución acelerada, que procede de los diversos impactos y
externalidades de distinto signo provocados por el crecimiento exponencial de
diferentes servicios que integran la cadena de valor turística, comercializados a
través de los nuevos modelos y plataformas web de contacto entre particulares:
las llamadas plataformas peer to peer o P2P (Exceltur, 2015).
Alojamiento, restauración y transporte son los principales sectores turísticos en

los que la economía colaborativa se está extendiendo, con Internet y la
tecnología como base del modelo de negocio. Redes sociales, comunidades de
consumidores afines y dispositivos y aplicaciones móviles son el denominador
común del P2P en turismo.
Aunque el número de propuestas de turismo colaborativo crece casi a diario,
-200-
pues se trata de un ámbito que está sirviendo también para el fomento del
emprendimiento en turismo de base tecnológica, algunos de los operadores
P2P en turismo más importantes son los que aparecen en el cuadro 31.
Cuadro 31. Relación de principales operadores P2P en turismo
Operador Sector
Airbnb Alojamiento
Alterkeys Alojamiento
HomeAway Alojamiento
HouseTrip Alojamiento
Flipkey Alojamiento
Knok Alojamiento
Only - Apartments Alojamiento
9Flats Alojamiento
Wimdu Alojamiento
Uber Transporte
Bla Bla Car Transporte
Carpooling.com Transporte
Social Car Transporte
EatWith Restauración
Cookening Restauración
Meal Sharing Restauración
Meetmeals Restauración
Elaboración propia a partir de (Hosteltur, 2014)
El P2P representa un nuevo modelo alternativo al tradicional que está

posicionando a las nuevas plataformas web de turismo colaborativo como
verdaderos intermediarios y prescriptores turísticos a tener en cuenta. Un
elemento más a considerar en el ecosistema online que repercute de forma
clara sobre los servicios de alojamiento turístico en viviendas de alquiler,
permitiendo acceder al mercado turístico desde el entorno online a numerosas
viviendas no regladas conforme a la legislación turística vigente.
-201-
Sobre dicha problemática, aun no siendo motivo de la presente investigación,

conviene detenerse para analizar los posibles efectos que la irrupción de las
plataformas de intermediación P2P están teniendo sobre el mercado turístico
español. En este sentido, Exceltur (2015) señala los siguientes en su informe
“Alojamiento turístico en viviendas de alquiler: impactos y retos asociados”:
- han multiplicado las posibilidades de difusión y capacidad de

ofrecer/gestionar de manera individual un creciente stock de oferta de
viviendas residenciales en alquiler turístico y el acceso a las mismas por
parte de una demanda internacional;
- su rápida penetración ha incorporado de forma masiva nueva oferta

residencial en el mercado turístico de cortas estancias principalmente en
ciudades, por la capacidad de la tecnología de rotar el stock y gestionar el
alquiler de viviendas por días.
El crecimiento de las plataformas P2P de alquiler de viviendas en España ha

generado un efecto positivo sobre el uso de la vivienda alquilada por parte de
los turistas extranjeros desde 2010, momento en el cual aterrizaron las
principales plataformas. Como resultado, entre el periodo 2010 - 2014 los
turistas extranjeros alojados en viviendas de alquiler turístico crecieron un
59,7%, pasando de 4.635.094 a 7.403.152 según Exceltur (2015).
Pero el modelo P2P no aporta, de momento, nuevos turistas sino que mantiene
una cifra similar a su irrupción que destaca por la búsqueda del mejor precio y
no tanto por un perfil y/o hábitos turísticos. Dicha cuestión conduce a una de
las principales controversias surgidas a partir de la implantación del P2P: la
gran ventaja competitiva de las plataformas P2P reside en el precio de la oferta
de alquiler de viviendas para uso turístico, derivado de la notable diferencia de
costes regulatorios, dada la inexistencia de cargas fiscales que implica no la
legalización de alojamientos conforme a la normativa turística.
En este contexto no aparece del todo claro el papel de la web 2.0 en los
nuevos modelos de negocio surgidos en este nuevo entorno. Si bien el P2P
mantiene la filosofía de la web 2.0 de servir de plataforma para fomentar las
relaciones entre consumidores a título individual, también es cierto que los
-202-
principales modelos de negocio no están basados en el uso de dicha

tecnología, es decir de los medios sociales, aunque resulta obvio que el
surgimiento de este modelo alternativo se beneficia de un entorno propicio
cimentado años atrás con el desarrollo y expansión de los medios sociales
entre los usuarios.
-203-
4.6 La innovación en la gestión de los destinos turísticos: el surgimiento

del destino 2.0.
4.6.1 El papel de las TIC en la innovación de la gestión de los destinos

turísticos.
En epígrafes anteriores se han analizado el nuevo escenario de la distribución

turística online y los efectos sobre el marketing turístico de los avances de
Internet y las TIC, este último punto tanto desde la óptica de los destinos como
de la demanda turística y de forma introductoria, dado que en posteriores
epígrafes se abordará con profundidad.
También se han repasado los cambios y oportunidades en relación a los

efectos de la evolución de Internet y las TIC sobre el modelo de gestión de los
destinos turísticos, pues tanto a nivel interno como externo han supuesto un
punto de inflexión y han resultado ser un factor clave para la innovación en su
gestión, con especial incidencia en las cuestiones más relacionadas con la
estrategia de marketing de los destinos.
Actualmente la innovación es un elemento esencial en el sector turístico que se

utiliza como respuesta a las demandas de los consumidores, a las exigencias
del mercado y a la competencia global, dado que el entorno competitivo obliga
a las empresas a innovar más rápida y eficientemente (COTEC, 2007).
La innovación tecnológica, asociada a la utilización de la tecnología como

medio para introducir un cambio en las empresas (COTEC, 2015), se vincula
en el caso de la gestión de los destinos turísticos a la estrategia de marketing
en la mayoría de ocasiones, sobre todo en su vertiente online, pues es el
ámbito en el que mayores inversiones y desarrollos tecnológicos se están
produciendo.
Pero la innovación en la gestión de los destinos no sólo se ha producido

derivada de la evolución de la tecnología, sino de muchos otros factores
vinculados a productos, a servicios, a procesos y a relaciones entre agentes,
principalmente.
Dicha cuestión remite a la conceptualización de la innovación, aspecto básico

para comprender la amplitud teórica y aplicada del término y, al mismo tiempo,
-204-
para ser capaces de visualizar los retos y oportunidades para los destinos que
de ello se derivan.
En este sentido, sobre el concepto e implicaciones de la innovación es mucha

la literatura existente y los enfoques para su análisis. Pero todos coinciden en
el elemento de cambio o mejora. Es decir en la introducción de algo nuevo. Y
es en el elemento que cambia donde normalmente está el punto que difiere
entre los diferentes enfoques (William, 2010).
La principal definición del concepto de innovación, y al mismo tiempo la más

aceptada, es la acuñada por la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos (OCDE en adelante) en su conocido Manual de Oslo
(2005), señalando que una innovación es la introducción de un nuevo, o
significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un
nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las
prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las
relaciones exteriores.
No hay duda de que entre las fuentes principales de innovación aparece la

tecnología, presente en todas las tipologías o modelos que refleja el Manual de
Oslo: innovación de producto, innovación de proceso, innovación de
organización e innovación de mercadotecnia. A dichos modelos habría que
añadir los surgidos a partir de la innovación en los modelos de negocio y en los
nuevos modelos de relación entre agentes, tal y como sugiere Alba (2009).
Otro planteamiento que hace referencia a la relación entre innovación y

tecnología es el de Davila et al. (2006) (Cuadro 32), que señala que las
organizaciones exitosas combinan cambios tecnológicos y en su modelo de
negocio para generar innovaciones a partir de un esquema de seis palancas de
innovación.
-205-
Cuadro 32. Las seis palancas de la innovación
Innovación en el modelo de negocio Innovación Tecnológica
Propuesta de valor (¿Qué se vende?) En productos y servicios
Cadena de oferta (¿Cómo se crea el

En procesos
producto y se entrega al mercado?)
En tecnologías facilitadoras (como
Cliente objetivo (¿A quién se vende?)
determinadas TIC que facilitan la gestión)
Innovación en el modelo de negocio Innovación Tecnológica
Fuente: Davila, Epstein y Shelton (2006)
Resulta obvio señalar que si se trasladan al caso de los destinos turísticos los
diferentes modelos de innovación asociados a las TIC, todos tienen cierta
relevancia. Es más, en anteriores puntos se han abordado ya algunos de estos
modelos, vinculados básicamente a innovación en comercialización online,
innovación en modelos negocio e innovación en modelos de relaciones entre
agentes turísticos online.
Sin embargo, a pesar de las TIC e Internet la innovación en los destinos

turísticos se enfrenta a una serie de barreras que le impiden un mayor
desarrollo (Invat.tur, 2014, a partir de Cooper, 2007; Hall y Williams, 2008;
Hjalager, 2015):
- Atomización empresarial, que dificulta la financiación, la disponibilidad de

personal cualificado y la asunción de los riesgos económicos asociados a
la innovación; además de suponer mayores resistencias al cambio.
- Déficit de cultura de la innovación.
- Falta de fuentes de financiación.
- Liderazgo público con una relativamente reducida involucración

empresarial.
- Dificultades en la transmisión y adopción del conocimiento.
- Carencia de un enfoque sistemático de la innovación del que sí disponen

otros sectores industriales.
-206-
- Dificultad de medir la innovación por las características de la actividad

turística.
- Desigual implantación de la innovación por subsectores turísticos.
Ahora bien, a las cuestiones anteriores cabe sumar otras que han ido
surgiendo en anteriores análisis como son el incremento del consumo de
información online y del uso de TIC por parte de la demanda turística, el
continuo rediseño del escenario de la distribución turística online y las nuevas
pautas en las relaciones entre agentes de los destinos y turistas a raíz del uso
de nuevas herramientas tecnológicas y medios sociales online. Todo ello dibuja
un panorama de competitividad turística presente y futuro que obliga a los
destinos a integrar la innovación tecnológica a través de las TIC e Internet,
principalmente en los ámbitos de su gestión:
- La planificación y gestión del destino, con el objetivo de alcanzar un nuevo

modelo abierto, integrador y dinámico en las relaciones con los agentes
clave del destino y los turistas.
- El desarrollo de un nuevo marketing online basado en la colaboración y

cooperación con el sector y con los turistas, en la vigilancia de competitiva,
en el desarrollo y adaptación continua de la oferta y en la generación de
una inteligencia colectiva que beneficie tanto al destino como a la
demanda.
- El fomento y el apoyo al desarrollo de políticas de desarrollo turístico

sostenible, basadas en el uso de la tecnología tanto en la operativa como
en la estrategia de la gestión de los destinos.
Es por todo lo anterior por lo que los destinos turísticos se enfrentan a un

contexto en el que la innovación y la tecnología se sitúan entre los principales
ejes sobre los que se sustenta su mejora competitiva. De ello se derivan retos
importantes a los que los destinos deben hacer frente, entre los que cabe
destacar los siguientes:
- Por una parte, la mejora de la información y del conocimiento para hacer

frente a las exigencias de innovar en el contexto de la “sociedad red”; y el
-207-
impulso a la colaboración y cooperación entre agentes, asociado al

concepto de “gestión abierta”. En ambos casos se trata de cuestiones que
derivan en modelos o paradigmas como el de “destino 2.0” o el de smart
destination, que sin duda marcan la referencia del modelo hacia el que los
destinos turísticos deben encaminarse.
- Y por otra, la convivencia con los nuevos modelos de negocio turísticos,

consecuencia de la irrupción de la economía colaborativa.
4.6.2 De la gestión abierta y la sociedad red al turismo 2.0.
De este escenario de oportunidades y retos que sugiere la innovación

tecnológica, especialmente a través del uso de Internet subyacen dos
conceptos aplicables a la gestión de destinos turísticos en los que conviene
detenerse: la “gestión abierta” y la “sociedad red”, ambos estrechamente
ligados a la gestión de la información y del conocimiento y a la inteligencia
colectiva, factores críticos para la mejora de la competitividad de los destinos.
a) La gestión abierta:
El concepto de innovación abierta (open innovation), a partir del cual surge

el de gestión abierta, se define como el uso de flujos internos y externos de
conocimiento en las empresas de forma determinada, para acelerar la
innovación interna y expandir los mercados para el uso externo de la
innovación (Chesbrough, 2006). Desde el punto de vista del destino, la
innovación abierta se concibe como un sistema en el que tanto agentes
internos como externos a la organización participan en el mismo (William,
2010). Es decir, ambos pueden intervenir en el proceso de gestión del
destino.
Se trata, pues, de una concepción de la innovación propia de la “sociedad

red” que representa lo contrario al modelo tradicional de innovación
cerrada, en el que la I+D de las organizaciones para el desarrollo de
nuevos productos o servicios tenía lugar en su propio seno (a nivel interno),
y que durante un largo periodo de tiempo ha supuesto la manera más
exitosa de mantener las ventajas competitivas en una organización
(González, 2011). En cambio, en el modelo abierto la innovación no es sólo
-208-
el input del proceso sino también un output, puesto que una empresa
puede hacer llegar sus innovaciones al mercado a través de otras
compañías (William, 2010).
En el proceso de innovación abierta, y por ende en el modelo de empresa

abierta (y de destino abierto), Internet es el elemento clave que permite
alcanzar resultados derivados, dado que se concibe como un espacio
abierto y relacional que ha alterado las dinámicas empresariales en todos
los sectores, especialmente el turístico (William, 2010), principalmente a
partir de las oportunidades que abre el mayor acceso a fuentes de
información y conocimiento y a nuevos agentes que ofrece la red para
mejorar la competitividad de las empresas (González, 2011).
Por ello, hablar de innovación y gestión abierta requiere una obligada

mención a los avances de Internet en materia de programación y software,
en concreto de la evolución del código abierto (open source), que hace
referencia al software libre.
La adopción global del código abierto como modelo de negocio en la

industria del software ha sido determinante y catalizador en su desarrollo.
Hoy en día, cuesta pensar en algún campo dentro del mundo de la
computación en el que el software libre no tenga un papel relevante: cloud
computing, saas (software as a service), bases de datos de nueva
generación, dispositivos móviles y un largo etcétera (EOI, 2015). Pero la
aplicación más importante que ha resultado es la incidencia del modelo de
código abierto sobre la transferencia de conocimiento en las empresas, que
tal y como señala William (2010) fue el origen del concepto de innovación
abierta acuñado por Chesbrough (2003, 2006).
Frente a un proceso de gestión de la innovación cerrado, caracterizado por

el secreto y la protección para garantizar la ventaja competitiva de las
empresas, el modelo de innovación abierta se basa en la colaboración y
participación como principios básicos (Cuadro 33). Esto es algo que
identifica y distingue los principios del mundo del software libre (EOI, 2015)
y que al mismo tiempo nace y deriva en entornos y procesos de inteligencia
colectiva resultado del trabajo colaborativo entre agentes.
-209-
Cuadro 33. Principios de los modelos de innovación cerrada y abierta
Innovación cerrada Innovación abierta
No todos los mejores trabajadores

están en la propia organización, por
Los mejores trabajadores están en la
lo que se hace necesario colaborar
propia organización.
con profesionales de otras
organizaciones.
La I+D se realiza junto con otras

La I+D se realiza en la propia
organizaciones, lo que permite
organización y se protege.
alcanzar un alto valor añadido.
La organización capaz de introducir Desarrollar un modelo de negocio es

una innovación en el mercado es la mejor que introducir en el mercado
que gana. un producto novedoso.
Si existe comunicación interna en

Conviene controlar la innovación
torno a nuevas ideas, la organización
para evitar que la competencia copie.
mejora su potencial competitivo.
La combinación de innovación
La innovación interna es la base de
interna y externa es la base de la
la fortaleza de la organización.
fortaleza de la organización.
Fuente: Chesbrough (2003 y 2006)
Pero la innovación abierta como un sistema basado en la colaboración es

sólo uno de los escenarios posibles, pues la innovación colaborativa es
abierta en tanto en cuanto una organización se abre a colaborar con
terceros para conseguir ciertos objetivos y, por tanto, el conocimiento, la
toma de decisiones y otros aspectos empiezan a filtrarse por entre las
gruesas fronteras de la organización (Bediaga, 2008). Esta sería una de las
premisas básicas, a las que habría que sumar las que William (2010)
señala en su análisis adaptado al caso de los destinos abiertos y que son
las siguientes:
-210-
- La innovación abierta parte de la base de que la información y el

conocimiento son abundantes y están ampliamente distribuidos, lo que
exige que los destinos deben tener la capacidad para generar y
aprovechar esa información en la mejora de su gestión (conocimiento).
- La innovación abierta permite la aparición de intermediarios en el

proceso de innovación, que proporcionan acceso a la información y
finalmente reducen los costes de transacción. Es decir, el escenario de
oportunidades para la adaptación de productos turísticos y para su
comercialización se amplía y se facilita para el destino.
b) La sociedad red:
Del análisis del concepto e implicaciones de la innovación abierta se

deduce su estrecha vinculación con el de “sociedad red”. Comprender las
implicaciones de dicho concepto es clave para entender el alcance del
modelo de gestión abierta aplicado a los destinos.
El concepto de “sociedad red” Castells (1996), pone énfasis no tanto en las

TIC sino en el proceso de transformación que vive la sociedad a raíz de las
conexiones entre actores que permite Internet, que se convierte en el
espacio donde se estructuran las nuevas dinámica sociales, tal y como
señala William (2010). La sociedad red refleja una evolución de la sociedad
de la información o del conocimiento y centra su atención en la importancia
de Internet, especialmente de la web 2.0.
En este proceso, las redes sociales ocupan un papel central, ejerciendo de

herramienta base de las relaciones entre los agentes que forman parte de
la sociedad, cuestión que comparte con el modelo de innovación abierta.
Son un elemento clave en el denominado como “efecto red” que hace
referencia a la expansión de la sociedad red. Pues como señala Miralbell y
Sivera (2008) si bien en nuestra sociedad siempre han existido las redes
sociales, la sociedad red ha potenciado esta capacidad de relación entre
personas, organizaciones, intereses, objetivos, ideas, etc., mediante el
aprovechamiento de las TIC.
La incidencia de la sociedad red y del modelo de gestión abierta sobre el
-211-
turismo tienen una relación directa con el concepto de turismo 2.0, que supone
un avance en la evolución del inicial turismo online o e-tourism a raíz del
desarrollo de la tecnología web (evolución de la web 1.0 a la 2.0) y anuncia
también un nuevo contexto de relaciones entre agentes y usuarios. En
concreto, según William y Pérez (2008) el turismo 2.0 es una revolución
empresarial de la industria del turismo originada por su traslado hacia un
ecosistema turístico como plataforma (Internet), e intentando entender las
nuevas reglas de éxito de la misma, con el fin de aprovechar el efecto red de la
participación de más personas y empresas aportando conocimiento, tanto de
valor intangible como tangible.
Continuando con William y Pérez (2008), el modelo de turismo 2.0 presenta

tres características principales:
- Hace referencia al sector turístico en su totalidad, por lo que se deben

considerar todos los elementos de su cadena de valor. El objetivo es la
mejora de la productividad, aportada por el conocimiento, de las empresas
y destinos.
- Dichos elementos, incidan éstos directa o indirectamente en la

productividad, deben de traspasarse a una plataforma común (web), donde
poder interrelacionarse en torno a un sistema de redes.
- El conocimiento y su transferencia debe ser el motor de la red, auto

organizándose y auto desarrollándose en base a la aportación de sus
miembros.
La adaptación al modelo de turismo 2.0 por parte de los destinos exige el

cumplimiento de las características anteriores. Si bien no todos los destinos
han llevado a cabo acciones orientadas de forma consciente a convertirse en
2.0, lo cierto es que sí que se puede hablar de la implementación TIC y de
estrategias basadas en la web 2.0 por parte de los destinos turísticos de forma
generalizada.
No obstante, a pesar de que para el caso de los destinos turísticos la

integración de TIC y de la web 2.0 representa un elemento de carácter
transversal que puede dinamizar y reforzar su estructura interna de relaciones
-212-
entre los agentes que los conforman (Hays, Page y Buhalis, 2013), y por tanto
impulsar la optimización del efecto red por parte de los destinos, en la mayoría
de destinos turísticos su uso se ha centrado en la vertiente externa de la
gestión de la estrategia de marketing y no tanto en potenciar dinámicas de
innovación y transferencia de conocimiento a partir de la colaboración entre
agentes del destino.
4.6.3 El concepto de destino 2.0.
Tomando como referencia las aportaciones en torno al concepto del modelo de

turismo 2.0 o de ecosistema 2.0 de William (2010), quien señala que se trata de
la adaptación de los modelos 2.0 al tradicional del sistema turístico, la
característica principal que define el concepto de destino 2.0 reside, por tanto,
en el papel de Internet como plataforma en la que se desarrollan las relaciones
entre los actores de la actividad.
Por ello, es la inteligencia colectiva de todos los agentes del destino la que
genera el conocimiento y se convierte así en el motor del ecosistema turístico
2.0, construyendo para ello nuevas dinámicas que rompen con lo establecido y
conocido hasta el momento.
El concepto de “destino 2.0” implica, por tanto, un nuevo ecosistema basado en

el aprovechamiento del efecto red tanto a nivel interno, en la gestión del mismo
y en las relaciones entre los propios actores que lo conforman, como externo,
en las tareas de comunicación y marketing hacia el cliente final, cada vez más
importante en las fases internas de creación de productos turísticos (Miralbell,
2010).
La participación de todos los agentes, el uso de Internet, principalmente a

través de redes sociales, y el desarrollo de dinámicas entre los agentes que
generen conocimiento son, de forma resumida, la esencia del destino 2.0 que
se apuntaban anteriormente y que recogen William y Pérez (2008) en su
“modelo de turismo 2.0”, que dadas las anteriores justificaciones se puede
concebir como “modelo de destino 2.0” (Figura 13).
-213-
Figura 13. Modelo de destino 2.0: ecosistema turístico en la sociedad red
Fuente: William y Pérez (2008), adaptado de Buhalis (2003)
Dicho modelo está caracterizado por los agentes 2.0, aquellos que forman
parte activa de la red transfiriendo conocimiento, y por los tradicionales (William
y Pérez, 2008). Las Pymes 2.0, los residentes 2.0 y los turistas 2.0 son los
actores cuyas redes (nodos) constituyen la base del modelo, junto con la DMO
2.0, los transportes 2.0 y las empresas 2.0 como impulsores del sistema. Pero
también son protagonistas, aún no apareciendo en el esquema de modelo de
destino 2.0 pero dándose por obvio, el turista real y potencial, el profesional
ligado al destino, los destinos vinculados y / o competidores y las autoridades y
organismos locales, regionales, nacionales e internacionales (Miralbell 2010).
En resumen, se trata de una serie de elementos internos y externos al destino,

influyentes todos en el proceso colaborativo de mejora de la generación de
conocimiento en el destino. Como señala Miralbell (2010) la necesidad de
coordinación entre los agentes que conforman el destino 2.0 parece evidente,
pues la misma interacción genera unas redes, aunque solo sea temporales,
que poseen unas características propias que si son aprovechadas pueden
ayudar a mejorar la generación de conocimiento en el destino.
En línea con el modelo de William y Pérez, otros autores abordan el concepto

de destino 2.0 desde la óptica del destino social. En este sentido, Jucan, Jucan
y Rotariu (2013) analizan el concepto de destino social (social destination) y
-214-
señalan que hace referencia a nuevas formas de gestionar, nuevas estructuras

de organización y nuevo liderazgo, que implican un nuevo espíritu de
colaboración basado en comunicaciones abiertas, internamente (con los
agentes del sector) y externamente (con socios y clientes), sensibles a la
dinámica de cambio basada en la transparencia y el compromiso.
Con respecto a las relaciones que se establecen entre las diferentes redes que
se crean en el destino 2.0, William y Pérez (2008) establecen varios conceptos
comunes, de los cuales cabe destacar:
- La retribución de la aportación de conocimiento de los actores de la red en

función de su incidencia en el desarrollo de la misma y en la productividad
de las empresas.
- La disponibilidad para su monitorización continua del conocimiento
generado por parte de todos los agentes.
- La interrelación e interoperabilidad entre redes de manera distribuida,
independientemente de su escala geográfica o tipología.
El planteamiento de William y Pérez se sitúa en un escenario de máximos y

siempre desde el plano teórico. Resulta una aportación clave en la concepción
del modelo de destino 2.0, hasta el momento inédito (año 2008), y por ende del
alcance de Internet y las redes sociales en la gestión de los destinos turísticos,
más allá de la visión aplicada en las labores de marketing turístico. Sin
embargo, y tal y como se anticipaba anteriormente, la adopción de modelos
abiertos, colaborativos y en pro del aprovechamiento del efecto red, no son una
realidad actualmente en el sector turístico.
Si bien es cierto que los proyectos derivados de la generación de redes o

comunidades y del intercambio de información entre turistas son los más
evidentes, pues existen modelos de éxito que han sabido potenciar el papel del
turista a partir de la web 2.0 y que evidencian dicha cuestión (Minube,
Tripadvisor, Travbuddy, etc.), además del auge del uso de redes sociales en
las diferentes fases del viaje y de la mayor credibilidad en la opinión y
experiencia de turistas anónimos (nuevos prescriptores), lo cierto es que en el
resto de ejes del modelo de destino 2.0 no se aprecian ejemplos de
colaboración online entre agentes que hayan derivado en redes reales.
-215-
Ni las empresas ni las DMO, han dado el paso de reforzar su gestión desde la
colaboración y la innovación abierta. En ambos casos es probable que ello se
deba a la tendencia a la desconfianza asociada a la rivalidad entre empresas y
organizaciones, junto con los efectos de la brecha digital, tal y como señala
Miralbell (2012) como principales barreras y problemas a la hora de adoptar
innovaciones tecnológicas para fomentar la colaboración y la generación de
conocimiento colectivo.
En el caso de las empresas existen casos puntuales de empresas que sobre

todo en la fase incipiente de la web 2.0 decidieron implementar plataformas o
comunidades virtuales, con el fin de integrar las experiencias de sus clientes en
su promoción o de monitorizar las opiniones y sugerencias de los mismos para
la mejora de sus servicios. Entre ellos destaca como pionera la cadena hotelera
Magic Costa Blanca, que en 2009 creó la comunidad “Magic Amigos” con el
objetivo de interactuar con sus clientes, facilitar la comunicación entre ellos y, al
mismo tiempo, detectar ideas para mejorar y/o desarrollar sus servicios.
Actualmente cuenta con 3.107 miembros, 36.152 fotos, 448 vídeos, 212 foros y
52 grupos de debate (última consulta: 18 de septiembre 2015).
Por lo que respecta a los destinos el modelo 2.0 no ha sido explotado para
aprovechar las implicaciones relacionales derivadas entre el cliente-destino y
cliente-cliente para la puesta en marcha de nuevos productos turísticos (Giner y
Frau, 2014), ni tampoco para llevar a cabo estrategias más adecuadas a la
demanda y de manera más flexible a través de la generación de conocimiento
colectivo (Miralbell y Sivera, 2008). En cambio, sí que existen experiencias
destacadas protagonizadas por profesionales del ámbito de la investigación y la
consultoría turística, que también son parte de los agentes que conforman el
destino.
Con mayor o menor éxito, en el ámbito nacional destacan ejemplos de

comunidad o red: el Clúster de Turismo de Canarias y la web Comunidad
Invat.tur.
- Red social del Clúster de Turismo de Canarias: en el año 2009 el Clúster

de Turismo de Canarias, dependiente de la Agencia Canaria de
Investigación, Innovación y Sociedad de la Información, puso en marcha
-216-
una red social dirigida a “conectar a las personas vinculadas al ámbito

turístico” de las Islas Canarias, una de las acciones que contemplaba en su
plan estratégico orientadas a “Promover espacios de relación virtuales”.
En concreto, atendiendo a la descripción que aparece en la misma web, se

trata de un “espacio de relación de los agentes del sistema turístico
canario, orientado al impulso de acciones conjuntas innovadoras
(agrupaciones).
La red social de Canarias (Figura 14) ofrece la posibilidad de crear páginas

individuales a empresas, destinos o profesionales independientes, así
como de editar blogs, subir fotos y vídeos y relacionarse en grupos de
debate, entre otros. Actualmente sigue en activo y cuenta actualmente con
1.275 miembros, 659 posts y 51 grupos de debate.
Figura 14. Red social del Clúster de Turismo de Canarias
Fuente: Cluster de Turismo (2015) (página de inicio)
- Comunidad Invat.tur: el Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas

(Invat.tur), centro dependiente de la Agència Valenciana del Turisme, optó
en sus inicios (año 2010) por un modelo de página web que combinaba
información institucional y corporativa con una red social orientada al
profesional del turismo, es decir una parte de contenidos estáticos (1.0) y
otra de información dinámica (2.0) (Figura 15).
La parte de información dinámica contemplaba las opciones de blogs,

wikis, fotos, vídeos, preguntas, ideas, concursos, usuarios y grupos, a los
-217-
que se podía acceder previo registro en la web, con el objetivo de conectar

empresarios y destinos de la Comunitat Valenciana y generar así una red
de conocimiento colectivo basada en la colaboración y participación de
todos los agentes del destino.
Figura 15. Primera versión de la web del Instituto Valenciano de

Tecnologías Turísticas
Fuente: Invat.tur (2014) (página de inicio)
Tras cinco años, aprovechando la renovación de su web el Invat.tur decidió

abandonar el modelo de comunidad colaborativa debido al bajo nivel de
participación del tejido turístico de la Comunitat Valenciana. Como datos
significativos, en dicho momento la web contaba con 1.977 usuarios, 844
posts, 92 ideas y 19 grupos de debate.
4.6.4 Las conexiones del marketing online y el paradigma Smart

Destination.
En su concepción de la competitividad vinculada a la gestión de las ciudades,

Castells (1996) avanzaba un elemento que en la actualidad se ha confirmado
como esencial para el futuro de las ciudades: la gestión de la información y del
conocimiento. En este sentido Castells y Borja (1997) hacía referencia a que en
la sociedad de la información, la competitividad de las ciudades no pasa
fundamentalmente por la reducción de costes sino por incrementar la
productividad. Y señalaba tres factores de los que depende principalmente:
conectividad, innovación y flexibilidad institucional.
-218-
- Conectividad: vínculo de las ciudades con los circuitos de comunicación,

telecomunicación, sistemas de información regional, nacional y global.
- Innovación: capacidad instalada en una ciudad para generar un nuevo

conocimiento, aplicado a actividades económicas, basado en la capacidad
de obtención y procesamiento de información estratégica.
- Flexibilidad institucional: capacidad interna y autonomía externa de las

instituciones y organismos locales para negociar la articulación de la
ciudad con las empresas e instituciones de ámbito supra-local.
Ello implica un nuevo planteamiento de la estrategia urbana de las ciudades

orientado a su transformación desde una visión colaborativa y cooperativa
entre agentes, más próxima al concepto de “gestión abierta” analizado
anteriormente, y basado en la creación de sinergias y de oportunidades a partir
de la información existente y del conocimiento colectivo producido. Se trata de
una nueva orientación hacia un modelo de ciudad que optimice la información y
el conocimiento. Es decir un modelo de ciudad más “inteligente”.
Surge así el paradigma de la inteligencia aplicada a la gestión de las ciudades,

un nuevo modelo que la Comisión Europea contempla en su estrategia Europa
2020 desde la perspectiva del crecimiento inteligente y asociado al desarrollo
de una economía basada en el conocimiento y la innovación (McCann y
Ortega, 2011), sin olvidar las vertientes del crecimiento sostenible e integrador
(Fernández y González, 2009; Blanco, 2015), y en el que las TIC y
especialmente Internet deben jugar un papel clave en la transformación de las
ciudades.
Así pues innovación, tecnología y conocimiento aplicado a la gestión de las

ciudades derivan en un marco de desarrollo inteligente, donde cabe también la
relación directa con el ámbito de la investigación y el desarrollo (McCann y
Ortega, 2011). Su traslado a la gestión del territorio da lugar a la aparición de
conceptos como el de “territorio inteligente” y posteriormente al de smart city o
ciudad inteligente, paradigmas de gran actualidad entre los nuevos enfoques
de la planificación y gestión urbana (Vergara y Rivas, 2004; Fernández y
González, 2009; Komninos y Tsarchopoulos, 2013).
-219-
Los enfoques sobre el concepto de smart city son múltiples, tantos como
ámbitos de la gestión de las ciudad existentes. Pero en prácticamente todos
hay una cuestión común: la tecnología como un factor influyente en todos los
procesos (Caragliu et al., 2009; Fundación Telefónica, 2011; Chourabi et al.,
2012).
No obstante, el concepto de smart city no se reduce a la disponibilidad y la

calidad de las infraestructuras relacionadas con las TIC. Tal y como señalan
Caragliu et al. (2009), existen otros factores que también son atribuibles el
concepto smart city y al proceso de gestión inteligente de las ciudades, como
son el capital social, la innovación, la capacidad emprendedora o el desarrollo
sostenible en todas sus dimensiones (ambiental, económica y sociocultural).
Desde el punto de vista turístico, el análisis de las implicaciones del paradigma

smart city en la gestión de los destinos turísticos, es decir el alcance del
concepto smart destination o destino turístico inteligente (DTI en adelante), ha
estado liderado por la Sociedad Estatal para la Gestión de la Innovación y las
Tecnologías Turísticas (Segittur en adelante) y el Instituto Valenciano de
Tecnologías Turísticas (Invat.tur en adelante).
En el primero de los casos, a raíz de la inclusión de dicho paradigma de los

destinos inteligentes en el Plan Nacional e Integral del Turismo (PNIT) (2012 –
2015), Segittur desarrolla una línea de acciones prioritarias desde 2013
partiendo de la concepción del DTI como un “espacio innovador consolidado
sobre la base del territorio y de una infraestructura tecnológica de vanguardia.
Un territorio comprometido con los factores medioambientales, culturales y
socioeconómicos de su hábitat, dotado de un sistema de inteligencia que capte
la información de forma procedimental, analice y comprenda los
acontecimientos en tiempo real, con el fin de facilitar la interacción del visitante
con el entorno y la toma de decisiones de los gestores del destino,
incrementando su eficiencia y mejorando sustancialmente la calidad de las
experiencias turísticas”, tal y como señala en su “Informe destinos turísticos
inteligentes: construyendo el futuro” (Segittur, 2015).
Y en el segundo, el Invat.tur aborda en el proyecto Destinos Turísticos

Inteligentes Comunitat Valenciana (Invat.tur, 2013) la complejidad del concepto
-220-
desde la visión de la gestión integral del destino. Y señala que el origen del
concepto de smart destination no puede asociarse exclusivamente a la
aplicación del paradigma smart city a los destinos turísticos, pues existe una
serie de cambios estructurales en el sector turístico que justifican la necesidad
de nuevos enfoques en la gestión de los destinos turísticos, una necesidad que
confluye con la consolidación del paradigma smart city y que convierte al DTI
en una referencia para la gestión turística.
Se trata, siguiendo con la referencia del Invat.tur (2013), de las dinámicas del
mercado turístico (tendencias de la demanda, que generan nuevos turistas y
cambian los hábitos de consumo de los tradicionales, y de la oferta, que
proponen nuevos productos y reestructuran los tradicionales) así como la
evolución demográfica, política, económica y social plantean nuevos retos de
gestión para los que se cuenta con herramientas de mayor alcance, basadas
fundamentalmente en la tecnología (Buhalis y Costa, 2006; Walder et al., 2006)
(Figura 16). Estas transformaciones exigen un nuevo enfoque de la gestión
turística y un nuevo papel para los entes locales (Aguer y Díaz, 2011; Buhalis,
2003), objetivos para los que el concepto de smart city se convierte en una
referencia interesante.
Figura 16. Factores que justifican la creación de destinos inteligentes
Fuente: Invat.tur (2013)
El concepto de smart destination o destino turístico inteligente representa uno

de los principales paradigmas del momento en relación con la gestión de las
-221-
ciudades, una clara asociación al turismo de la smart city o ciudad inteligente y

reflejo del carácter emergente de las ciudades como centros de conocimiento,
gestión de la información, tecnología e innovación (Invat.tur, 2013). El análisis
conjunto de ambos conceptos permite identificar las siguientes diferencias
clave (López de Ávila y García, 2015):
- El DTI viene impulsado por el sector turístico, tanto público como privado.
- El público objetivo es el turista, no el ciudadano. Aunque la consecuencia

inmediata será que el residente también se vea beneficiado.
- Los límites geográficos pueden coincidir con los de un municipio o no.
- La interacción va más allá de la propia estancia en la ciudad. En los DTI

comienza antes de que el visitante llegue al destino, continúa durante su
estancia y se prolonga hasta después de su marcha.
- Los DTI están ligados al incremento de competitividad y a la mejora de la

experiencia del turista. Las ciudades inteligentes están orientadas a
mejorar la gobernabilidad de la misma y a incrementar la calidad de vida de
los residentes.
El interés por los destinos inteligentes coincide, pot tanto, con un contexto de
cambio estructural en el turismo (impacto de las TIC, nuevos patrones de
comportamiento de la demanda, aparición de nuevos modelos de negocio,
mayor sensibilidad ambiental, etc.), que requiere nuevos enfoques de gestión,
de acuerdo con una serie de objetivos (Ivars, Solsona y Giner, 2016):
- Garantizar la calidad ambiental y la sostenibilidad de los destinos.
- Hallar nuevas vías de competitividad en el escenario turístico actual.
- Enriquecer y diferenciar las experiencias turísticas que ofrecen los

destinos.  
- Reforzar y comunicar los atractivos del territorio.  
- Aprovechar la alta penetración de las tecnologías de la información y la

comunicación (TIC) en la producción y el consumo turísticos.  
En consecuencia, los ámbitos que abarca un DTI son tan amplios como los de
la gestión del destino en su concepción global. Por ello, con el fin de centrar la
-222-
atención en aquellos directamente relacionados con el motivo de la presente

investigación, en posteriores epígrafes se abordarán aquellos aspectos
vinculados con la gestión del marketing turístico del destino.
En este sentido, un DTI afronta los retos de desarrollar un marketing

inteligente, de establecer mecanismos para la generación de inteligencia
colectiva, de ampliar la información y el conocimiento de la demanda y de
facilitar el desarrollo de nuevos modelos de negocio.
Es decir, uno de los retos de los destinos turísticos inteligentes es conocer al

turista y conocerse a sí mismo (como destino), con el fin de poder tomar
aquellas decisiones que permitan incrementar la satisfacción del turista y
mejorar su experiencia, generando información para convertirla en
conocimiento y de esta forma mejorar la gestión del destino de forma integral y
desde una óptica sostenible que redunde en su competitividad turística.
En este contexto, por una parte subyace la necesidad de que los destinos
adopten algunas de las premisas del modelo 2.0 analizado anteriormente, tanto
en su vertiente de gestión externa como interna. En la medida en que esto se
produzca, los resultados asociados a la generación de inteligencia para la toma
de decisiones estratégica y operativa de los destinos serán cada vez mayores.
Y por otra el objetivo de establecer una conexión real entre el entorno online y
el offline a través del uso de herramientas 2.0 entre los protocolos de actuación
del destino, con el fin de prevenir y/o detectar así como monitorizar
constantemente lo que sucede en torno al destino en cada momento,
especialmente en este caso durante la presencia del turista en el mismo, de
manera que ello repercuta eficientemente en la gestión y en el desarrollo de los
destinos y en la propia experiencia final del turista.
Estos dos grandes retos justifican la necesidad de que el modelo DTI sea
capaz de concebir y estructurar de forma clara la aportación del social media
marketing. Se trata de una cuestión que actualmente afecta de forma
transversal a la estrategia de marketing de un destino turístico, pero que en
cambio no se encuentra entre los pilares básicos que conforman la
consecución de una gestión inteligente de un destino turístico.
-223-
4.7 El marketing online como factor de competitividad turística.
4.7.1 Factores determinantes de la competitividad de los destinos

turísticos.
La competitividad turística representa uno de los principales objetivos de los

destinos turísticos. Pero alcanzar y mantener un nivel de competitividad que
garantice el futuro de un destino turístico no resulta del todo sencillo, dado que
se trata de un concepto multidimensional que implica a todas las actividades
del destino y cuya medición y control no han tenido un papel preferente para
los destinos como referencia de los resultados de su gestión. Mucho menos si
se habla de competitividad asociada a cuestiones tan específicas como el
marketing online y el social media marketing.
Para comprender el alcance de la competitividad turística y su utilidad en la

planificación y gestión de los destinos, conviene hacer una revisión a su
conceptualización teórica y a los diferentes sistemas de medición que hasta el
momento se han desarrollado.
Tal y como apunta Sánchez (2006), una de las definiciones genéricas más
completas del concepto de competitividad es la acuñada por OCDE (2013), que
señala que se trata del grado en que un país puede, bajo condiciones de
mercado libres e igualitarias, producir productos y servicios que superan las
pruebas de los mercados internacionales, al mismo tiempo que mantienen y
aumentan los ingresos reales de sus habitantes a lo largo del tiempo.
Trasladando e interpretando dicho concepto desde la óptica turística, la propia

OCDE (2013) considera que la competitividad turística de un destino está
relacionada con la capacidad del lugar para optimizar su atractivo, tanto para
los residentes como no residentes, ofreciendo unos servicios turísticos de
calidad, innovadores y atractivos, y para ganar cuota de mercado a nivel
nacional e internacional, al tiempo que garantiza que los recursos turísticos se
usan de manera eficiente y sostenible.
Otra definición completa sobre la competitividad de los destinos turísticos es la

que acuñan Crouch y Ritchie (1999) y Hassan (2000), quienes la definen como
la capacidad de un destino para crear e integrar productos con valor añadido
-224-
que permitan sostener los recursos locales y conservar su posición de mercado

respecto a sus competidores y también como la actividad que desarrollan los
destinos para alcanzar la prosperidad económica a largo plazo, intentando
generar el mayor gasto turístico.
No obstante, desde el ámbito académico el concepto e implicaciones de la

competitividad de los destinos turísticos ha sido, y todavía es, motivo de debate
y ampliamente analizado, dado que no existe una definición del concepto y del
modelo única y generalmente aceptada (Sánchez, 2006). Como principales
exponentes de la cuestión, se presentan a continuación las definiciones y/o
modelos propuestos por Porter (1990), Crouch y Ritchie (1999), Kim (2001) y
Dywer y Kim (2003):
- Modelo de Porter (1990): la competitividad de los destinos turísticos está

condicionada a un cluster o grupo de empresas y servicios turísticos y las
relaciones que éstos mantienen entre sí en el destino o ámbito geográfico
determinado. De esta forma, según Porter existen cuatro macrovariables
que influyen y que dan lugar al conocido “Diamante de la Competitividad”:
- Estrategia, estructura y rivalidad: el grado de competencia de un

determinado sector y las relaciones entre las empresas turísticas y el
entorno social constituyen un punto clave en la formación, evolución y
expansión de los clusters.
- Condiciones de la demanda: una clientela de gran exigencia estimula el

perfeccionamiento de productos y servicios, y la eficiencia empresarial.
- Condiciones de los factores: recursos humanos, físicos, de capitales, de

conocimiento, infraestructuras, etc.
- Sectores de apoyo y relacionados: la industria complementaria permite

una interacción rápida y constante que desarrolla el intercambio de ideas
e innovación y facilita la especialización empresarial.
- Factores externos: el papel del gobierno y la casualidad son factores

determinantes que pueden afectar al atractivo de un destino turístico.
-225-
- Modelo conceptual de Crouch y Ritchie (1999): la competitividad de los

destinos turísticos se puede definir como la capacidad de un país para
crear valor añadido e incrementar, de esta forma, el bienestar nacional
mediante la gestión de ventajas y procesos, atractivos, agresividad y
proximidad, integrando las relaciones entre los mismos en un modelo
económico y social.
Este modelo incluye dos entornos competitivos concretos (Sánchez, 2006):
- Micro: compuesto por los organismos, empresas y profesionales que

configuran la oferta turística. Son los elementos que generalmente
suelen analizarse a la hora de tratar problemas de competitividad de los
destinos, de ahí que su actuación tenga un mayor impacto.
- Macro: compuesto por aquellos aspectos o fuerzas que afectan a un

destino en su dimensión más amplia o global. Pueden estar relacionados
con los cambios de la demanda, la inestabilidad geopolítica, etc.
Presentan problemas y situaciones que los destinos deben superar o
aceptar y adaptarse.
Además, el modelo de Crouch y Ritchie se compone de cuatro

categorías:
1. Factores y recursos complementarios: proporcionan la base firme

sobre la que la industria turística debe desarrollarse. Engloba las
infraestructuras del destino, los recursos facilitadores, la vitalidad y el
sentido empresarial y la accesibilidad del destino.
2. Recursos y atractivos principales: representan los elementos básicos

del atractivo turístico del destino, es decir los que los visitantes
potenciales opten por ese destino concreto.
3. Gestión del destino: engloba aquellas actividades que aumentan el

interés por los recursos y atractivos principales, que fortalecen la
calidad y la efectividad de los factores y recursos complementarios y
que mejor se adaptan a las restricciones impuestas por los
determinantes locales del destino. Entre estas actividades pueden
citarse las actuaciones de marketing, la calidad del servicio turístico,
-226-
los sistemas de información, la estructura organizativa empresarial y

la administración de los recursos.
4. Determinantes locales: son aquellos que pueden limitar o potenciar

la competitividad del destino. Entre ellos se encuentran la
localización física del destino, la dependencia de otros destinos, la
seguridad, etc.
- Modelo de competitividad de Kim (2001): la competitividad de los destinos

está compuesta por cuatro fuentes:
- Primarias: formadas por los sujetos / agentes, el entorno y los recursos.
- Secundarias: engloban la política turística, la planificación y la gestión

del destino, las inversiones, los impuestos y los precios turísticos.
- Terciarias: son las infraestructuras turísticas, el alojamiento, el atractivo

de los recursos, la publicidad y la cualificación de los recursos humanos.
- Cuaternarias: hacen referencia a la demanda turística, el empleo

generado, al comportamiento de la actividad y a la exportación turística.
- Modelo integrado de Dywer y Kim (2003): dicho modelo comparte muchas

cuestiones con el de Crouch y Ritchie. En este caso la competitividad de
los destinos está compuesta por un modelo integrado en el que los
recursos heredados, los recursos creados y los complementarios, es decir
aspectos objetivos del destino, forman la base de la competitividad del
destino. A lo que añaden, además, la gestión del destino, las condiciones
de la demanda (conciencia turística, percepción y preferencias) como
elementos influyentes en la misma, es decir aspectos subjetivos
relacionados con el turista.
Por último, en el análisis de la competitividad de los destinos turísticos

subyacen otros dos conceptos que merecen cierta atención: se trata de la
ventaja competitiva y de la ventaja comparativa, cuestión que abordan Crouch
y Ritchie (1999) de la siguiente forma:
-227-
- Ventaja comparativa: hace referencia a los factores disponibles o propios

del destino turístico, incluyendo tanto los que ocurren de forma natural
como aquellos creados.
- Ventaja competitiva: hace referencia a la habilidad o capacidad de un

destino turístico para utilizar sus recursos de forma eficiente.
Del análisis anterior se desprende la obligatoriedad de los destinos de planificar

y gestionar los diferentes elementos que influyen en la actividad turística, con el
fin de garantizar un nivel de atractivo de sus recursos y servicios turísticos
superior al de destinos competidores y, por ende, también un nivel de
competitividad que marque la diferencia de su posicionamiento en el mercado
(Dwyer y Kim, 2003; Gooroochurn y Sugiyarto, 2004).
Ahora bien, al carácter multidimiensional señalado anteriormente hay que

sumar una dificultad más para comprender la importancia de medir la
competitividad de los destinos turísticos y su estrecha relación con la gestión
de los mismos. Se trata de la variedad cuantitativa de aspectos que afectan,
que generalmente procede del análisis de datos objetivos asociados directa e
indirectamente a diferentes ámbitos del destino, pero también cualitativa (Johns
y Mattsson, 2005), es decir cuestiones asociadas generalmente a percepciones
subjetivas sobre los recursos y servicios turísticos del destino y sobre su
imagen y posicionamiento en el mercado, procedentes en este caso del análisis
de la percepción de los turistas e incluso de la población local, tal y como
sugieren García y Sancho (2006).
Es en este punto donde la gestión de los destinos requiere de una mayor

planificación, sobre todo en las fases y tareas relacionadas con el control de su
evolución y del cumplimiento de objetivos a través del uso de herramientas que
permitan una sistematización de indicadores de seguimiento que facilite una
visión clara sobre el nivel de competitividad del destino en cada momento.
-228-
4.7.2 Los sistemas de indicadores como referencia para la evaluación de

la competitividad de los destinos turísticos.
Tal y como se ha expuesto en el punto anterior, la competitividad turística no

resulta una cuestión sencilla de abordar, al menos desde el punto de vista
conceptual. Pero tampoco lo es desde una visión más aplicada, pues aunque
en lo teórico o conceptual entre los principales modelos existe cierto consenso,
es al intentar medir la competitividad cuando aparecen las mayores dificultades
(Kozak y Rimmington, 1999).
La acotación del ámbito espacial asociado al concepto de destino es el primer

paso, para posteriormente definir los ámbitos y las variables o factores
cuantitativos y cualitativos que los conforman y sobre las cuales se va a evaluar
la competitividad turística de ese destino.
Una de las propuestas de ámbitos generales que influyen en la determinación

de la competitividad de los destinos turísticos, y que suelen estar relacionados
entre sí, es la que propone Vanhove (2010) a partir de los modelos analizados
anteriormente y que permite, además, intuir la multidimensionalidad y
dificultades ya citadas. Los diez ámbitos asociados por Vanhove son los
siguientes:
1) Atracciones (naturales, culturales o modernas).

2) Factores macroeconómicos.
3) Innovación.
4) Planificación estratégica.
5) Posicionamiento y marca.
6) Gestión del destino.
7) Alianzas estratégicas.
8) Peso del turismo.
9) Gestión de la calidad.
10) Accesibilidad.
Los ámbitos establecidos por Vanhove (2010) sirven de referencia para el

análisis de la competitividad de los destinos. Pero conviene resaltar que tanto
los ámbitos como las variables o factores asociados a la competitividad de los
-229-
destinos turísticos han ido adaptándose conforme ha evolucionado el mercado

turístico, así como también lo ha hecho la propia gestión de los destinos tal y
como se analizaba en epígrafes anteriores.
En esta línea, una cuestión interesante que se deriva de ello, es decir de la

relación entre la evolución de la gestión de un destino turístico y de los ámbitos
clave que influyen en la competitividad del mismo, es conocer el grado de
correlación o paralelismo existente entre la evolución de los indicadores de
competitividad y los cambios en las competencias y funciones de los DMO. De
esta forma se obtendría una respuesta clara sobre si los destinos han
mantenido, o no, un enfoque hacia la competitividad turística.
Aunque no es motivo central de la presente investigación, sí que es interesante

hacer un breve análisis de dicha cuestión pero centrada específicamente en el
objetivo de conocer si las estrategias de marketing de los destinos turísticos,
especialmente en el ámbito del social media, están siendo tenidas en cuenta
para la medición de la competitividad de los destinos turísticos, dada su
especial relevancia en los últimos años.
Atendiendo a lo apuntado hasta el momento, el desarrollo de un modelo de

competitividad en un destino turístico exige una clara definición de indicadores
asociados a los objetivos de gestión del destino, con el fin de medir la evolución
del destino hacia la consecución de los mismos. Tarea nada sencilla dada la
amplitud de variables objetivas y subjetivas que afectan a la competitividad de
los destinos, y que dificultan su medición cuantitativa y la aplicación de un
modelo de igual forma a todos los destinos, motivo por el cual no se ha
consolidado ningún modelo ni aplicación empírica de los analizados
anteriormente (Garau, 2007).
No obstante, desde diferentes organismos e instituciones se han hecho

esfuerzos por sistematizar la medición de la competitividad de los destinos
turísticos, con mayor o menor éxito tal y como se señalaba anteriormente.
Entre los trabajos sobre la definición de índices o sistemas de indicadores de

competitividad aplicados a destinos conviene destacar los siguientes, que
posteriormente serán analizados:
-230-
- El Monitor de competitividad turística relativa de las Comunidades

Autónomas españolas (Monitur) y a los destinos trbanos españoles
(Urbantur), de Exceltur (Alianza para la Excelencia Turística).
- El Indicators for measuring competitiveness in tourism: a guidance

document, de la OCDE.
- El Travel and Tourism Competitiveness Index (TTCI), del Foro Económico

Mundial.
4.7.2.1 La importancia del marketing online como indicador de

competitividad turística.
Teniendo en cuenta la complejidad que implica la evaluación de la
competitividad de un destino turístico desde un enfoque global y no tanto
asociado al elemento empresarial del destino (Monfort, 1999), analizar la
relevancia del marketing online como factor clave de la competitividad de los
destinos turísticos resulta aún más complicado por diferentes motivos:
- En primer lugar, porque a pesar de que los destinos utilizan indicadores en

su gestión de forma habitual, lo cierto es que en su gran mayoría hacen
referencia a cuestiones generales relacionadas con la evolución económica
del turismo y su impacto ambiental en el destino (García y Sancho, 2006).
- En segundo lugar, porque la consideración de la estrategia de marketing

como ámbito clave de la competitividad de los destinos parece haberse
quedado en un plano conceptual y teórico, dada la inexistencia de patrones
y/o indicadores objetivos definidos por parte de los destinos que permitan
evaluar los efectos de sus acciones.
- En tercer lugar, porque el uso de indicadores especializados en marketing

implica superar la objetividad de los mismos y avanzar hacia un plano
subjetivo que permita obtener la percepción del turista sobre diferentes
vertientes del destino (imagen percibida, experiencia en destino, etc.).
- En cuarto lugar, porque la concienciación sobre la importancia del ámbito

online en la estrategia del destino, es decir la puesta en marcha de
acciones para impulsar la presencia del mismo en Internet, no parece
-231-
haber sido correlativa al interés de los destinos por medir sus resultados (ni
desde el punto de vista político ni técnico).
Tal y como se ha indicado en la introducción del presente epígrafe, son varios

los intentos de sistematizar indicadores para la medición de la competitividad
de los destinos que se han utilizado a nivel nacional e internacional a la hora de
obtener una referencia al respecto. El análisis de los mismos ofrece una
respuesta clara a algunos de los motivos comentados en el párrafo anterior. El
resto de las cuestiones se abordará y justificará en posteriores epígrafes.
A continuación, pues, se presenta un análisis detallado de los principales

sistemas de indicadores de competitividad de los destinos turísticos:
a) El Monitor de Competitividad Turística relativa de las Comunidades

Autónomas españolas (Monitur).
Impulsado por Exceltur, se trata de una herramienta dirigida a identificar y

valorar los ámbitos determinantes de la competitividad turística de las
Comunidades Autónomas españolas y detectar las políticas e instrumentos
más relevantes y transversales de sus gobiernos que, junto a la gestión
empresarial, permiten reforzarla (Monitur, 2009).
Monitur fue el primer índice impulsado por el sector empresarial a través de

Exceltur y contó con el respaldo de la administración turística nacional (en
concreto del Instituto de Estudios Turísticos y de Turespaña) y regional.
Pero a pesar de que nació con vocación y “compromiso por la mejora
continua”, lo cual hacía entender cierto seguimiento en el tiempo, tan sólo
se han desarrollado las ediciones de 2010, 2011 y 2016, referidas a 2009,
2010 y 2014 respectivamente, lo que demuestra la escasa continuidad y
por tanto falta de consolidación de este tipo de herramientas mencionada
anteriormente.
El objetivo final de Monitur es servir de benchmark y revulsivo para

impulsar el cambio de aquellas políticas y estrategias empresariales que
consoliden en el tiempo la mayor capacidad competitiva diferencial del
turismo español, permitiendo su gradual reposicionamiento con la mayor
aportación de valor añadido.
-232-
Monitur analiza las 17 Comunidades Autónomas de España en base a 7

pilares de competitividad turística (Figura 17) que afectan a 30 ámbitos y
para cuya medición se definen un total de 80 indicadores finales. Con ello
busca aproximar de forma homogénea y comparable ámbitos clave que
inciden sobre la competitividad turística de las Comunidades Autónomas.
Conviene destacar que a diferencia de otros sistemas, índices o monitores
de competitividad, Monitur se centra exclusivamente en indicadores
relacionados directamente con la actividad turística, no contemplando de
este modo aspectos que indirectamente pueden afectar a la misma (nivel
de las infraestructuras tecnológicas del destino, etc.).
Figura 17. Pilares de competitividad turística según Monitur
Fuente: Monitur
De forma paralela a Monitur, Exceltur ha hecho un intento de consolidar un

sistema de indicadores para destinos urbanos. El resultado es Urbantur, el
Monitor de Competitividad Turística de los Destinos Urbanos Españoles,
que aplica el esquema de indicadores del anterior a las 20 ciudades
españolas más destacadas a nivel turístico. Pero Urbantur tampoco se ha
consolidado y tan sólo se publicó una primera edición en mayo de 2013,
referente a datos de 2012.
En ambos indicadores de competitividad, y siguiendo con los

planteamientos de Crouch y Ritchie (1999) y de Kim (2001), la gestión del
marketing aparece como un aspecto esencial a la hora de medir la
-233-
competitividad de los destinos turísticos. Tanto en las versiones 2010 y

2011 de Monitur, como en la única de Urbantur, el primero de los pilares
que se analizan es el de “Visión del marketing estratégico y apoyo
comercial”.
Dicho pilar estratégico presentaba la estructura de ámbitos de

competitividad, indicadores y subindicadores que se muestra a
continuación: “Estrategia de marketing”, “Dotaciones presupuestarias para
marketing y promoción” y “Fórmula de gestión del marketing institucional”,
tres ámbitos asociados a cuestiones más tradicionales del marketing. Pero
Monitur va mucho más allá, dado que además de los pilares tradicionales
de una estrategia de marketing de un destino, completó su enfoque con el
análisis del ámbito online del marketing mediante el indicador “Estrategia
de marketing online”.
Este último ámbito sobre marketing online constituye toda una novedad con
respecto a otros sistemas de indicadores, dado que la medición de las
acciones en dicho ámbito no había sido abordada hasta el momento en
ningún caso. Pero además este ámbito presenta un planteamiento muy
ambicioso al dividirse en cuatro indicadores (Cuadro 34) que sin duda son
clave para medir el alcance de una estrategia de marketing online de un
destino en la actualidad, y por ende su importancia en la competitividad del
mismo, como son la “Vocación comercial del portal turístico institucional”, la
“Accesibilidad idiomática del portal”, el “Marketing en buscadores” y el
“Marketing en redes sociales y medios relacionados”. A su vez, este último
indicador se compone de cuatro subindicadores, que son: “Posición media
del portal en buscadores”, “Resultado de estrategias de marketing activo en
buscadores”, “Posicionamiento en redes sociales” y “Capacidad proactiva
en instrumentos multimedia”.
-234-
Cuadro 34. Pilar 1 - Visión de marketing estratégico y apoyo comercial
1.1 Estrategia de marketing:

1.1.a Enfoque estratégico y consistencia del Plan de Marketing turístico
institucional.
1.1.b. Eficiencia percibida de la estrategia de marketing y promoción institucional.
1.2 Dotaciones presupuestarias para marketing y promoción.
1.3 Estrategia de marketing online:

1.3.a. Vocación comercial del portal turístico institucional.
1.3.b. Accesibilidad idiomática del portal turístico institucional.
1.3.c. Marketing en buscadores:
1.3.c.1 Posición media del portal en buscadores.
1.3.c.2 Resultado de estrategias de marketing activo en buscadores.
1.3.d. Marketing en redes sociales y medios relacionados:
1.3.d.1 Posicionamiento en redes sociales.
1.3.d.2 Capacidad proactiva en instrumentos multimedia.
1.4 Fórmula de gestión del marketing institucional
Fuente: Monitur
Por último, con respecto al indicador de “Marketing en redes sociales y

medios relacionados” cabe señalar que en la última edición de Monitur, en
2016, dicho índice incluía ya una métrica clara de las principales redes
sociales. Por una parte la suma de los seguidores en Facebook, Twitter,
Instagram y Pinterest de cada Comunidad Autónoma para generar el
indicador de “Posicionamiento en redes sociales”; y por otra el número de
reproducciones de los canales de promoción institucional en Youtube para
el indicador de “Capacidad proactiva en instrumentos multimedia”.
b) El Travel and Tourism Competitiveness Index (TTCI), del Foro

Económico Mundial.
Uno de los índices de competitividad turística de mayor repercusión a nivel

internacional es el Travel and Tourism Competitiveness Index (en adelante
TTCI), que publica el Foro Económico Mundial con una periodicidad bianual
-235-
a través de su conocido informe Travel and Tourism Competitiveness

Report.
El TTCI analiza el conjunto de factores y políticas que permiten el

desarrollo sostenible del sector turístico y que contribuyen a la mejora
competitiva del sector turístico y de los viajes de los países analizados. Se
trata de un enfoque más global de los elementos que impulsan la
competitividad del turismo y de ejes de cambio (Figura 18) que condicionan
la aplicación del modelo del TTCI al ámbito país, dado que otorga un nivel
de relevancia muy alta a las cuestiones relacionadas con la estrategia
política y la regulación del turismo, la seguridad, la estructura de transporte,
las infraestructuras tecnológicas, los recursos y atractivos turísticos, el
entorno empresarial o el mercado laboral, entre otras, que difícilmente
podrían analizarse si se trata de destinos de ámbito espacial más reducido.
Figura 18. Ejes de cambio y elementos impulsores de la competitividad

del turismo según el TTCI
Fuente: Travel & Tourism Competitiveness Index (2013)
-236-
Para ello el TTCI analiza y compara la evolución de 141 economías a

través de cuatro grandes ámbitos o subíndices (Entorno
favorecedor/propicio; Política y condiciones favorecedoras para el turismo;
Infraestructuras; y Recursos humanos, culturales y naturales) que se
dividen en 14 pilares y estos en 90 indicadores específicos (Figura 19).
Figura 19. Distribución de indicadores del TTCI
La distribución que presenta el TTCI 2015 contempla cambios con respecto

a las anteriores, reflejo de su filosofía de mejora y adaptación continua a
nuevos factores que puedan influir en la competitividad turística de los
países analizados. Como ejemplo de ello tan sólo hay que comparar la
distribución del número de pilares e indicadores, tanto en términos
cuantitativos como cualitativos.
En el sentido cuantitativo, comparando los dos últimos informes (2013 y

2015) el TTCI presentaba 14 pilares en ambos pero pasaba de 79
indicadores en 2013 a 90 en 2015; mientras que en lo cualitativo, el TTCI
de 2013 se dividía en 3 grandes ámbitos o subíndices (Marco regulador;
-237-
Entorno empresarial e infraestructuras; y Recursos humanos, culturales y

naturales) y en 2015 se ampliaba a 4 pilares y además cambiaba el
contenido de los mismos, tal y como se apuntaba en el párrafo anterior.
Con todo ello, conviene destacar que los resultados del TTCI 2015 (Tabla
4) fueron muy positivos para España, siendo el destino más competitivo del
mundo por delante de Francia, Alemania, Estados Unidos, Reino Unido o
Italia, países de gran importancia en el mercado turístico. En 2015 fue la
primera ocasión en que España lideró dicho ranking, pues en 2013 fue
cuarto y en 2011 octavo país del mundo.
Tabla 4. Ranking 2015 del TTCI

Puesto País / Economía Valor
1 España 5.31
2 Francia 5.24
3 Alemania 5.22
4 Estados Unidos 5.12
5 Reino Unido 5.12
6 Suiza 4.99
7 Australia 4.98
8 Italia 4.98
9 Japón 4.94
10 Canadá 4.92
11 Singapur 4.86
12 Austria 4.82
13 Hong Kong SAR 4.68
14 Holanda 4.67
15 Portugal 4.64
16 Nueva Zelanda 4.64
17 China 4.54
18 Islandia 4.54
19 Irlanda 4.53
20 Noruega 4.52
-238-
De los resultados de España en el TTCI 2015 (Tabla 5) en función de los

principales ámbitos y pilares en que se divide dicho índice, cabe destacar
por una parte que el ámbito más valorado es el de las infraestructuras (2 de
141 países), seguido de los recursos naturales y culturales (4) y las
existencia de políticas y condiciones propicias para el turismo, siendo el
ámbito que evalúa la idoneidad del entorno el peor valorado (35); y por otra
parte, en cuanto a la valoración de los pilares destaca la gran importancia
de los recursos culturales y viajes de negocios (1), de las infraestructuras
de servicio turístico (4) y de la priorización del turismo gracias a las
políticas y condiciones favorecedoras para su desarrollo (6), mientras que
la peor valoración la obtienen la competitividad en precio (105) y el entorno
empresarial (100).
Tabla 5. Resultados desglosados de España en el TTCI 2015
Posición (de 141) Puntos (1-7)
1 5,31
Entorno propicio / facilitador 35 5,36
Pilar 1. Entorno empresarial 100 4,09
Pilar 2. Seguridad y vigilancia 31 5,97
Pilar 3. Salud e higiene 33 6,11
Pilar 4. Recursos humanos y mercado

34 4,87
laboral
Pilar 5. Preparación TIC 31 5,26
Política y condiciones propicias /

8 4,66
favorecedoras para el turismo
Pilar 6. Priorización del sector viajes y
6 5,89
turismo
Pilar 7. Apertura internacional 41 3,93
Pilar 8. Competitividad en precio 105 4,22
Pilar 9. Sostenibilidad ambiental 29 4,61
-239-
Infraestructuras 2 5,68
Pilar 10. Infraestructuras de transporte

12 4,91
aéreo
Pilar 11. Infraestructuras portuarias y

10 5,54
terrestres
Pilar 12. Infraestructuras de servicio

4 6,58
turístico
Recursos naturales y culturales 4 5,64
Pilar 13. Recursos naturales 14 4,59
Pilar 14. Recursos culturales y viajes de

1 6,69
negocios
Volviendo a los contenidos que analiza y profundizando un poco más en la

distribución y cambios contemplados por el TTCI, teniendo en cuenta el
objeto de la presente investigación conviene prestar atención a los
indicadores relativos a TIC e Internet y a la estrategia de marketing. En
ambos casos el TTCI cuenta con indicadores de medición, tal y como se
detalla a continuación:
- TIC e Internet: en su edición 2013 el TTCI contaba con el “Pilar

Infraestructura TIC” (ICT Infraestructure) que se dividía en 7 indicadores
que se centraban en la medición del nivel de penetración de las TIC a
través de diferentes índices (Internet, líneas telefónicas, telefonía móvil y
banda ancha) y de su uso para la realización de transacciones, tanto a
nivel empresarial como individual, considerados como esenciales para
operar en la industria turística actual.
En 2015 el TTCI cambió el nombre de dicho pilar para pasar a ser

“Preparación / Adaptación a las TIC” (ICT Readiness), que no sólo
mantuvo el objetivo de 2013 y la base de los indicadores sino que realizó
cambios que mejoraron y adaptaron su finalidad a la realidad del turismo
dos años después. Es decir a la importancia de Internet y las TIC en
todas las fases del viaje y al alto grado de penetración e importancia
-240-
para empresas las empresas turísticas, cuestión que recogió a través de

un cambio significativo: eliminó el indicador sobre “Líneas telefónicas” e
incluyó uno referente a la “Cobertura de telefonía móvil”. Además
también añadió otro indicador, el de “Calidad del suministro eléctrico”,
aunque se trata de una cuestión que no tiene tanta relación directa con
lo anteriormente mencionado (Cuadro 35).
Cuadro 35. Indicadores TIC del TTCI: comparativa 2013 – 2015
ICT Infraestructure ICT Readiness

(TTCI 2013) (TTCI 2015)
Uso de TIC para transacciones Uso de TIC para transacciones

empresa - empresa empresa - empresa
Uso de TIC para transacciones Uso de TIC para transacciones
empresa - consumidor empresa - consumidor
Uso individual de Internet Uso individual de Internet
Líneas telefónicas Suscriptores a Internet de banda ancha
Suscriptores a Internet de banda ancha Suscripciones de telefonía móvil
Suscripciones de telefonía móvil Suscripciones de banda ancha móvil
Suscripciones de banda ancha móvil Cobertura de red móvil
Calidad del suministro eléctrico
Fuente: Travel & Tourism Competitiveness Index (2013 y 2015)
- Estrategia de marketing: tal y como se ha señalado anteriormente, las

dos últimas ediciones del TTCI incluían el pilar “Priorización del sector
turismo y viajes” (Prioritization of Travel and Tourism), que contempla el
análisis de la estrategia de marketing y comercialización turística de los
países a través de dos indicadores: “Efectividad de la estrategia del
marketing y de marca para atraer turistas” (se mantiene en 2013 y 2015)
y “Clasificación de la estrategia de marca-país” (nuevo en 2015).
-241-
Asociados a la estrategia de marketing aunque no considerados de esta

forma por el TTCI, se incluyen también en 2015 dos indicadores
relevantes y directamente vinculados con la estrategia de marketing
online de los países. Se trata del “Natural tourism digital demand”,
incluido en el pilar de “Recursos naturales”, y del “Cultural and
entertainment tourism digital demand”, incluido en el pilar de “Recursos
culturales y viajes de negocios”. En ambos casos se trata de indicadores
que miden el número total de búsquedas online a partir de una
combinación de términos que varía para cada caso.
Ahora bien, conviene matizar que los indicadores turísticos anteriores

responden a un planteamiento excesivamente ambiguo, pues si bien
tratan de medir aspectos turísticos específicos no se entiende el motivo
de la elección de los mismos. Tampoco responde a un planteamiento
práctico desde el punto de vista de la estrategia de marketing, sobre
todo teniendo en cuenta la amplitud de variables que actualmente
pueden analizarse para conocer la evolución del marketing digital del un
destino turístico.
c) El Indicators for measuring competitiveness in tourism: a guidance

document, de la OCDE.
El planteamiento de la OCDE con respecto a la medición de la

competitividad turística parte de la premisa de que definir y consensuar los
elementos influyentes es el principal obstáculo para definir un conjunto de
indicadores aplicables. Para ello la OCDE llevó a cabo en 2013 el
desarrollo de diferentes trabajos en el marco de su Comisión de Turismo,
colaborando con los países miembros para producir un sistema de
indicadores que sirviera para la medición de su competitividad y para la
toma de decisiones en materia de política turística.
El resultado es el informe Indicators for measuring competitiveness in

tourism: a guidance document (Indicadores para la medición de la
competitividad en turismo: documento guía) que incluye la definición de
competitividad turística apuntada al inicio del epígrafe y una propuesta de
esquema de indicadores teórica, sin llegar a ser aplicada. Se trata de una
-242-
propuesta que se estructura en 4 categorías y 11 indicadores principales,

asociados principalmente a la evolución del impacto del turismo en la
economía, mercado laboral y recursos de los países (Cuadro 36).
Cuadro 36. Indicadores del modelo de la OCDE
Indicadores principales
1. Producto turístico interior bruto directo.

2. Ingresos por turismo receptor por visitante según mercado
emisor.
Impactos y Indicador de la actividad económica generada por los visitantes.
resultados
3. Pernoctaciones en todo tipo de alojamientos.
turísticos
Indicador de la contribución del turismo a las exportaciones.
4. Exportaciones de servicios turísticos.

Indicador de la contribución del turismo a las exportaciones.
5. Productividad de los servicios turísticos.
Indicador que refleja el potencial productivo de la economía
Capacidad del turística.
destino para 6. Paridad del poder adquisitivo y precios turísticos (PPP).
ofrecer servicios
turísticos de Indicador de la competitividad de los precios turísticos en
calidad y función del poder adquisitivo.
competitivos 7. Requisitos de visados de entrada.
Indicador de los requisitos de visado, incluidas las vías de
expedición.
8. Recursos naturales y biodiversidad.
Indicador de los activos naturales de país.
9. Recursos culturales y creativos.
Atractivo del Indicador de los recursos culturales y los atractivos turísticos,
destino actividades y evento.
10. Satisfacción del visitante.
Indicador de la opinión de la demanda sobre los atractivos del
destino.
Apuesta política y 11. Plan Nacional Estratégico de Turismo.
oportunidades Indicador sobre la efectividad de la mejora competitiva del
económicas turismo.
Fuente: Indicators for measuring competitiveness in tourism: a guidance

document (OCDE 2013)
-243-
A los indicadores principales hay que añadirles dos categorías más que
sugiere la OCDE: “Indicadores complementarios”, que hace referencia a
algunos que ya están siendo utilizados por los países y que la propia
OCDE, aún no habiendo sido elegidos por estos, recomienda su
consideración; e “Indicadores para desarrollo futuro” (Cuadro 37), en la
misma línea que la anterior categoría, la OCDE considera que los países
deben reflexionar sobre el desarrollo de indicadores vinculados a diferentes
temáticas, entre ellas el e-tourism.
Cuadro 37. Indicadores para desarrollo futuro según la OCDE
Indicadores adicionales
- Diversificación y crecimiento de nuevos mercados.

Evolución e impactos del
turismo Indicador para conocer los resultados obtenidos en
función de los diferentes mercados emisores.
- Empleo turístico en función de la edad, nivel de

educación y tipo de contrato.
Indicador que permitiría desarrollar la capacidad de
atraer, retener y generar talento en la industria que
repercuta en su competitividad.
Capacidad del destino para - Índice de precios de consumo turístico.
ofrecer servicios turísticos
de calidad y competitivos Indicador complementario al PPP.
- Conexiones aéreas e intermodales.
Indicador de competitividad relacionado con rutas
aéreas, principales horas de vuelos de los
principales mercados emisores y número de
pasajeros.
- Índice OCDE de calidad de vida.
Atractivo del destino
Indicador de dicho índice basado en turismo.
Desarrollo futuro de indicadores
- Presupuesto público en turismo.

Capacidad del destino para Indicador del gasto per cápita nacional en turismo.
ofrecer servicios turísticos - Tasa de cierre de empresas.
de calidad y competitivos
Indicador de la actividad y de la rotación
empresarial.
- Uso del e-tourism y otros servicios innovadores
Apuesta política y
oportunidades económicas Indicador de medición de la innovación y uso de
medios sociales en el sector turístico.
-244-
- Estructura de la cadena de valor del turismo.

Indicador de medición del tejido turístico, clusters y
competitividad, existente o potencial.
Fuente: Indicators for measuring competitiveness in tourism: a guidance

document (OCDE 2013)
Sobre los contenidos de la propuesta de indicadores de competitividad

turística de la OCDE, siguiendo con la línea de análisis aplicada a las
anteriores, conviene destacar que la importancia que otorga a las TIC e
Internet y a la estrategia de marketing como indicadores aparece tan sólo
con referencias a futuro.
Por una parte, entre los indicadores de desarrollo futuro se incluye de

forma explícita el de “Uso del e-tourism” servicios y otras herramientas
innovadoras”, cuya argumentación de su posible orientación se basa en el
uso de Internet y los medios sociales para establecer niveles de innovación
entre las empresas y, por tanto, de los países. Y por otra, por lo que
respecta al marketing la consideración de dicho aspecto aparece reflejada
únicamente en las “Áreas de desarrollo” sobre las cuales los países
participantes no llegaron a un consenso. Entre las mismas aparece la
estrategia de “Marketing y branding”, dejando entrever la necesidad de
definir indicadores que permitan medir los resultados de la inversión en
marketing de los destinos, y las “Competencias digitales”, donde se sugiere
que deberían incluirse los datos de evolución de los países en materia de
conectividad a Internet.

Atendiendo a los resultados del análisis de los principales indicadores realizado

en el apartado anterior, la conclusión general es que la consideración del
marketing online como factor influyente en la competitividad turística es
prácticamente nula. Años después de la irrupción de Internet y de los medios
sociales en el sector turístico, tan sólo uno de los tres modelos analizados ,
Monitur, lo incluye (y la publicación de dicha herramienta no presenta la
-245-
frecuencia deseada). Mientras que el resto lo contempla de forma secundaria o

indirecta entre los elementos que forman parte de indicadores más globales
(TTCI), o lo concibe como una línea de futuro (OCDE). Ello justifica, todavía
más, la necesidad del uso de indicadores vinculados al social media marketing
en la medición de la competitividad turística de los destinos turísticos.
Esta situación contrasta, paradójicamente, con las siguientes cuestiones,

algunas de las cuales han sido analizadas en epígrafes anteriores:
- La importancia demostrada que las TIC e Internet tienen para el sector

turístico.
- Las recomendaciones que se realizan continuamente desde diferentes

ámbitos en forma de tendencias y perspectivas del mercado turístico en
relación al entorno online.
- El incremento de acciones y de la inversión orientada a mejorar la

presencia de los destinos turísticos en Internet y en concreto en medios
sociales.
La inexistencia de indicadores de competitividad asociados al marketing online

y en concreto al social media marketing puede deberse a diferentes razones,
algunas de las cuales tratarán de ser contrastadas en epígrafes posteriores de
la presente investigación:
- La falta de consideración del entorno online como una pieza clave en el

global de la estrategia de marketing de los destinos turísticos, y por ende
de las estrategias e inversiones que se realizan, en favor todavía del
marketing tradicional (offline). Por una parte, ello puede ser el reflejo de la
dificultad para entender el alcance y las interrelaciones que se producen
conforme a la evolución de Internet en el sector turístico; y por otra parte,
quizá también de una percepción generalizada del marketing online como
una cuestión relativamente reciente y poco consolidada, lo cual puede
restarle importancia a la hora de ser valorada entre los ámbitos clave en
materia de competitividad para un destino turístico.
-246-
- Y estrechamente vinculada a la anterior, la dificultad para definir

indicadores que de forma consensuada y continua determinen qué
elementos de la estrategia de marketing online y de social media marketing
deben ser tenidos en cuenta para monitorizar y evaluar los resultados de
las acciones e inversiones que realizan los destinos turísticos, así como
sus efectos sobre el global de la actividad del destino. Dicha cuestión
podría derivarse, por una parte, de la inexperiencia de los gestores de los
destinos en dicho ámbito online; y, por otra, de los rápidos cambios que
continuamente se producen en el entorno online y en concreto en materia
de medios sociales, tanto en lo referido a actores clave como a
herramientas de gestión.
-247-

SOCIAL MEDIA MARKETING EN LOS DESTINOS TURÍSTICOS.
Teniendo en cuenta que en el bloque anterior se ha analizado la evolución del

marketing turístico en los últimos años haciendo especial hincapié, aunque de
forma general, en los principales cambios surgidos en relación al avance de las
TIC e Internet, a continuación se abordan de forma detallada las implicaciones
del escenario derivado de la aparición del concepto de web 2.0 o social y sus
efectos en el marketing de los destinos turísticos en la actualidad.
Al modelo de marketing mix descrito en el anterior epígrafe hay que añadir un

nuevo elemento que sin duda ha cambiado significativamente las estrategias y
herramientas de comunicación con los clientes. Se trata del fenómeno conocido
como social media, que según Glynn y Faulds (2009) hace referencia a la
variedad de nuevos elementos de información online que son creados, puestos
en marcha, difundidos y utilizados por los propios consumidores, decididos a
relacionarse entre ellos a través de dichas herramientas en lo que a productos,
servicios, marcas y otras cuestiones se refiere (Blackshaw y Nazzaro, 2004).
Para Glynn y Faulds (2009) se trata de un componente híbrido que ha alterado
el tradicional esquema del marketing mix y que se ha incorporado como una
parte integral de las estrategias de las empresas, redefiniendo el paradigma de
comunicación tradicional desarrollado hasta el momento.
La consideración de dichos autores sobre el social media como un componente

híbrido del marketing mix hace referencia a que combina características
tradicionales de las herramientas de comunicación integradas por las empresas
para dirigirse a los clientes, con una gran capacidad para incrementar el Word-
of-mouth (esto es el tradicional “boca – oreja”) a través del cual los gestores de
marketing no pueden acceder al control del contenido.
Al mismo tiempo, ello responde también a que su aparición resulta de una

combinación de tecnología y medios de comunicación que permite una
comunicación instantánea y en tiempo real, y utiliza formatos multimedia y una
gran variedad de plataformas (Facebook, YouTube, blogs, etc.) con un alcance
potencial global.
-248-
El flujo de la información más allá del paradigma tradicional de la comunicación

se limitaba al “boca – oreja” entre consumidores, lo que tuvo un impacto
mínimo sobre las dinámicas del mercado dado el escaso alcance de las
herramientas y canales utilizados (Mayzlin, 2006). Sin embargo, la llegada del
social media supone para las empresas un efecto negativo sobre el control de
sus contenidos y frecuencias de información.
El nuevo paradigma del social media marketing implica que la información

sobre los productos y servicios también se origine en el mercado por parte de
los consumidores. Se trata de información basada en las experiencias
individuales de los consumidores y canalizada hacia los elementos del
marketing mix de las empresas. Es decir, las diferentes plataformas de medios
sociales, permiten la magnificación del papel del consumidor para comunicar
con otros consumidores (Glynn y Faulds, 2009).
En este nuevo paradigma de comunicación, los gestores del marketing deben

reconocer el poder y la importancia de las discusiones y conversaciones que
desarrollan los consumidores que utilizan los medios de comunicación social.
El impacto de sus interacciones en medios sociales se resume en los
siguientes puntos (Foux, 2006; Rashtchy et al., 2007; Vollmer y Precourt, 2008;
Glynn y Faulds, 2009):
- Internet se ha convertido en un canal de comunicación masivo para la

comunicación entre consumidores y marcas.
- Los consumidores están alejándose de los medios de comunicación y

publicidad tradicionales (radio, televisión, revistas y periódicos) y exigen un
mayor control sobre la información en función de su interés.
- Los consumidores recurren con mayor frecuencia a diferentes medios de

comunicación social para buscar información y tomar sus decisiones de
compra.
- Los medios sociales son percibidos por los consumidores como una fuente
de información sobre productos y servicios más fiable que los canales
corporativos y patrocinados vinculados al marketing mix tradicional.
-249-
Por tanto, el paradigma de comunicación tradicional que estaba formado por

los diferentes elementos del marketing mix que las empresas controlaban para
desarrollar su estrategia de comunicación, cambia radicalmente tras la llegada
de los medios sociales y con ello de una gran variedad de espacios de debate
online, incluyendo blogs, chats, foros, redes sociales, conversaciones
consumidor-consumidor vía email y muchas otras tipologías de webs sociales,
tal y como apuntan Glynn y Faulds (2009) en la figura 20.
Figura 20. El nuevo paradigma de la comunicación
Fuente: Glynn y Faulds (2009)
El social media marketing representa un modelo de comunicación bidireccional

entre consumidores y ha recuperado el anterior esquema de proceso de
decisión anterior al crecimiento de los medios masivos, cuando el intercambio
de opiniones entre familiares, amigos, compañeros y vecinos era la base para
la toma de decisiones de compra. Como versión digital del “boca – oreja” (word
of mouth), los medios sociales representan su materialización en el entorno
online (Pan y Crotts, 2012).
Por ello, antes de analizar con detalle el concepto de social media marketing y
sus derivadas en términos generales y turísticos, es interesante detenerse en el
análisis del significado de ambas cuestiones y de sus propios orígenes.
-250-
Definir con claridad y exactitud el concepto de social media marketing y el de

medios o tecnologías sociales no resulta sencillo, aunque en ambos casos es
evidente su directa relación con el de web 2.0 (Safko y Brake, 2009; Pérez y
Solana, 2012; Chong y Xie, 2011). Hablar de medios sociales implica, de forma
obligatoria, analizar el término web 2.0, que hace referencia a la evolución que
han experimentado las aplicaciones informáticas durante los últimos años y
cuyo resultado final ha dado lugar a una integración e implicación del usuario
final en todo el proceso de creación de contenidos y comunicación online. Esto
es, la aparición de los social media o medios sociales (en adelante) y por ende
del social media marketing.
El propio término de web 2.0 fue acuñado, según Fumero y Roca (2007), por la
editorial O'Reilly Media hace unos años de la siguiente forma: “la Web 2.0 es la
revolución empresarial de la industria informática, causada por el cambio hacia
Internet como plataforma, y una alternativa para comprender las reglas del
éxito de esa nueva plataforma. La regla principal es construir aplicaciones que
impulsen los efectos de la red para conseguir un mejor uso por parte de los
usuarios".
De esta definición, se pueden extraer dos conclusiones principales que definen

el concepto y filosofía 2.0:
- La web se convierte en una plataforma, en un espacio donde se apoya la

expansión y apertura de la red al público general.
- La participación de la gente pasa a ser esencial para la creación de

inteligencia colectiva, la base de la gestión y crecimiento de la nueva web
social.
-251-
5.1 Conceptualización del social media marketing.
Hablar de social media marketing es sinónimo de innovación, principalmente

tecnológica pero también social: nuevos desarrollos tecnológicos y de Internet
que han provocado cambios en la gestión del marketing turístico online y que, a
su vez, han derivado en la aparición de nuevos hábitos por parte del turista que
han redibujado el tradicional ciclo del viaje, tal y como se ha puesto de
manifiesto anteriormente.
El concepto de social media es uno de los que quizá, en materia de marketing y

comunicación online, ha despertado un mayor interés en los últimos diez años
en todos los sentidos. Pero al mismo tiempo ese interés generado tanto en el
ámbito académico como en el profesional, también se ha visto
proporcionalmente reflejado en la confusión o falta de claridad a la hora de
definir con exactitud los límites del propio término, tal y como señalan Kaplan y
Haenlein (2010), debido a su amplitud, multidimensionalidad y constante
evolución, entre otros factores.
Un claro ejemplo de ello es la multitud de términos que se suele utilizar como

sinónimo para hacer referencia directa a alguna de las vertientes que abarca el
social media marketing. Entre los más habituales suelen destacar los de “web
2.0”, “web social”, “web colaborativa”, “web de las personas”, “tecnologías
sociales”, “medios sociales” o simplemente “social media”, tal y como señalan
Murugesan (2007) y Shegg et al. (2008).
No obstante, lo que parece claro es que los diferentes conceptos asociados al

de social media hablan de dos cuestiones o perspectivas (Pérez y Solana,
2012): una social y una tecnológica. Es decir, nuevas herramientas
tecnológicas asociadas a la web 2.0 que, tal y como se ha expuesto
anteriormente, han provocado un cambio de paradigma en la comunicación
online mediante la “socialización” de la misma, dando como resultado a las
conocidas como tecnologías sociales y a los medios sociales y, por ende, al
concepto de social media, término más extendido, que abarca los anteriores y
que suele utilizarse para hacer referencia de forma genérica a dicha cuestión.
Antes de abordar de forma más específica las herramientas derivadas y el

alcance de las mismas en las estrategias de marketing online, en concreto de
-252-
los destinos turísticos, conviene analizar de forma detallada las implicaciones y

significados del propio concepto, caracterizado por una multiplicidad de
acepciones que a lo largo de su desarrollo han ido surgiendo tanto desde el
ámbito académico como profesional.
Pero comprender el sentido del concepto de social media obliga a remontarse a

sus orígenes, es decir a la evolución de Internet y en concreto a la llegada de la
web 2.0 y de los usos y efectos derivados sobre la gestión del marketing de los
5.1.1 La evolución de la web: del 1.0 al 2.0.
Internet ha evolucionado en pocos años de un modelo inicial caracterizado por

webs prácticamente estáticas, meramente informativas (datos), accesibles a su
gestión únicamente a través de conocimientos de programación informática y
sin apenas participación y presencia de usuarios, hacia otro definido por las
múltiples herramientas derivadas del desarrollo de la web que permiten la
integración y generación de contenidos a todos los usuarios. Es decir, de un
modelo unidireccional de comunicación a través de unos canales
predeterminados y propia del marketing tradicional offline (también conocidos
como mass media), a un nuevo proceso dinámico e interactivo abierto a las
experiencias de los propios usuarios (Molenaar, 2002; Huertas, 2008).
Como consecuencia, aparece un nuevo modelo de Internet donde el

protagonismo recae sobre el proceso de relación e interacción entre usuarios y
entre usuarios y empresas (bidireccionalidad), y en el que la información se
mantiene viva y dinámica. Es lo que se conoce como una evolución de la web
1.0 a la web 2.0: de la web de los datos a la web de las personas o web social,
un nuevo modelo que representa un importante punto de inflexión de la relación
de los usuarios con Internet. Ello supone, de forma paralela, la aparición
también de dos conceptos clave: el de UGC o y de e-WOM, que posteriormente
serán analizados.
Aunque en epígrafes anteriores se ha ido desgranando la esencia del concepto

de web 2.0, conviene revisar con detalle el significado del mismo para
comprender con claridad las implicaciones del cambio tecnológico que supuso
-253-
su aparición y al cual ya se ha hecho mención en los párrafos anteriores. No

obstante, ello exige, casi de forma obligatoria, revisar los orígenes del concepto
de web 2.0, cuestión en la que existe un amplio consenso, no así en el
significado e implicaciones derivadas del mismo.
Como ya se ha señalado, la aparición del concepto de web 2.0 se atribuye a

Tim O’Reilly, de O’Reilly Media, quien en el año 2005 publicó la primera y
principal referencia bibliográfica al respecto en el artículo “What is Web 2.0.
Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software”, tal
y como apuntan Cobo y Pardo (2007), Celaya (2008), Sanagustín (2009),
Hamill (2010), William y Pérez (2010), Xiang y Gretzel (2010) y White, King y
Tsang (2011) entre otros, recogiendo de esta forma y dando soporte teórico a
un fenómeno que con la aparición de Blogger en el año 2000 apuntaba a
revolucionar Internet.
En concreto, O’Reilly realizaba una distinción entre webs 1.0 y webs 2.0 a partir
de los resultados obtenidos del análisis que realizó con su equipo sobre las
empresas .com tras el estallido de la famosa “burbuja .com”, clasificando a las
supervivientes bajo el término 2.0 (William, 2010; Álvarez, 2014) y adelantando
así el cambio de era en Internet que estaba por llegar.
El concepto de web 2.0 que acuñó O’Reilly iba acompañado de una serie de
principios básicos, que se resumen a continuación en el cuadro 38 y que
actualmente son reconocibles en la mayoría de webs y herramientas online:
Cuadro 38. Principios básicos de la web 2.0
1. La World Wide Web (www) como plataforma de trabajo.

2. El fortalecimiento de la inteligencia colectiva.
3. La gestión de las bases de datos como competencia básica.
4. El fin del ciclo de las actualizaciones de versiones del software.
5. Los modelos de programación ligera y la búsqueda de la simplicidad.
6. El software no limitado a un solo dispositivo.
7. Las experiencias enriquecedoras de los usuarios.
Fuente: Cobo y Pardo (2007) a partir de O’Reilly (2005)
-254-
A partir de O’Reilly, son numerosos los enfoques que actualizan el concepto de

web 2.0, entre los cuales cabe destacar los de Shiraishi (2007) y Wirtz, Schilke
y Ullrich (2010). Shiraishi (2007) parte de los principios de O’Reilly, a los que
considera como el core essence de la web 2.0. Mientras, por su parte, Wirtz,
Schilke y Ullrich (2010) presentan un análisis del modelo de web 2.0 desde el
punto de vista de las implicaciones que ha supuesto para el marketing. En
concreto, estos autores destacan cuatro aspectos básicos que supone la web
2.0 (Figura 21): orientación al cliente, redes sociales, personalización y valor
añadido, recogiendo de esta forma algunos de los aspectos esenciales
señalados por otros autores hasta el momento.
Figura 21. Factores clave de la web 2.0
Fuente: Wirtz, Schilke y Ullrich. (2010)
Por tanto, la llegada de la web 2.0 hace referencia a la evolución que han
experimentado las aplicaciones informáticas durante los últimos años y cuyo
resultado final ha dado lugar a una integración e implicación del usuario final en
-255-
todo el proceso de creación de contenidos y comunicación online (Xiang y

Gretzel, 2010). Representa una nueva red caracterizada como la web de las
personas o web social, la web 2.0, frente a la web de los datos, la web 1.0
(Sanagustín, 2009).
Para Albacete y Herrera (2012) existen una serie de criterios que permiten
clasificar las webs, uno de los cuales es el nivel de interactividad que ofrecen a
los usuarios de las mismas (Burgess, Parish y Alcock, 2011) y para lo cual
existen tres tipologías de tecnología web:
- La web 1.0, caracterizada por contenidos estáticos y con la única

posibilidad de actualización por parte de los gestores del sitio, coincidiendo
así con los desarrollos iniciales de dicha tecnología.
- La web 2.0, denominación utilizada para las webs que permiten

interactividad con el usuario, más dinámicas por tanto.
- La web 3.0 o semántica, que hace referencia a webs inteligentes que van
más allá de la interacción con el usuario.
En el nuevo entorno que ha configurado el concepto web 2.0, se pueden

identificar dos escenarios esenciales: un escenario social, donde intervienen
los usuarios interrelacionados de la red, y un escenario tecnológico, formado
por diferentes herramientas que han permitido hacer efectivo dicha
transformación de la web. En este contexto, por tanto, interactúan lo social
(cómo y dónde se produce la comunicación y la relación entre usuarios) y lo
tecnológico (las nuevas herramientas, sistemas, plataformas, aplicaciones y
servicios utilizados), por lo que se originan cambios de uno sobre otro.
En este último aspecto, el tecnológico, el cambio de modelo se vincula a la

aparición del concepto de software social, pues la web 2.0 no trata tan sólo de
la aparición una tecnología sino un nuevo modelo para obtener, generar, tratar,
compartir y distribuir la información, que se apoya en distintas herramientas
web, que han venido a definirse (no académicamente) como “tecnologías
sociales”. Se trata de una denominación del conjunto de aplicaciones y
herramientas web que sustenta y facilita la interacción y la colaboración, y que
dependen más de las convenciones sociales (en su uso) que de las propias
-256-
funcionalidades que ofrecen (Fumero y Roca, 2007). En concreto,

profundizando en el concepto, el software social está construido a partir de una
o más de las siguientes premisas (Boyd, 2008):
- Dar soporte a la interacción conversacional entre individuos o grupos,

incluyendo conversaciones en tiempo real o diferido, mensajería
instantánea y espacios de colaboración para equipos de trabajo,
respectivamente.
- Dar soporte a la realimentación social que permita a un grupo valorar las

contribuciones de otros y que permita la creación de una reputación digital.
- Dar soporte a las redes sociales, para crear y gestionar explícitamente una
expresión digital de las relaciones personales de los individuos, así como
para ayudarlos a crear nuevas relaciones.
La web 2.0 supone la apertura de Internet a la sociedad, la llegada definitiva de

la sociedad de la información y del papel de actor protagonista del internauta.
Es decir, la conversión de la red en un espacio social en el que emerge el
usuario como elemento esencial y cuya participación, interacción, colaboración
y aportaciones han transformado y enriquecido los contenidos online y su
repercusión offline (Sigala, Christou y Gretzel, 2012). Una web abierta
construida sobre una arquitectura basada en la participación de los usuarios
(Cobo y Pardo, 2007; Ribes 2007).
Desde el punto de vista del marketing, los diferentes escenarios que se

abrieron tras la expansión del uso de la web 2.0 han provocado un cambio en
las reglas del juego entre el usuario y la red en todos los sentidos, entre el
cliente y el proveedor, tal y como se ha comentado hasta el momento:
- Del protagonismo exclusivo de las empresas se ha pasado a la

consideración del usuario final como un elemento clave en el nuevo
escenario 2.0.
- De la unidireccionalidad en la comunicación se ha pasado a la

bidireccionalidad (ya no es sólo la empresa la que genera contenido y la
que lo controla).
-257-
- La incursión del cliente final como elemento creador de información (UGC)

y con capacidad para actuar como prescriptor genera un mayor grado de
credibilidad en el resto de usuarios que encuentran en su figura una mayor
confianza a la hora de efectuar una compra.
Fumero y Roca (2007) apuntan que el proceso de conversión de la web se

produce a partir de la dinámica propia de un sistema "viviente", como es
Internet, y que está caracterizado socialmente por una serie de fenómenos
multifacéticos, como los blogs, los servicios online vinculados a las redes
sociales y su gestión, o todo el universo de servicios, aplicaciones y nuevos
usos sociales que se generan a partir de los mismos. Al mismo tiempo, señalan
varios aspectos clave:
- El paso de una tipología de web prácticamente estática y meramente

informativa, a otro en el que el protagonismo recae sobre el proceso de
relación e interacción entre los usuarios y donde la información se
mantiene viva y dinámica.
- El avance de Internet hacia un estadio evolutivo en la construcción de la

red universal digital, en el que su parte más visible, la web, cambia
radicalmente su dinámica ante la incorporación del que hasta ahora era un
simple consumidor dentro de un ecosistema definido por las organizaciones
empresariales e institucionales y por los usuarios tecnófilos, que eran los
únicos con capacidad suficiente para poseer una porción de la web y
administrarla hasta el momento. Se trata, en definitiva, de una
democratización de la gestión web y de la creación de contenidos (Celaya,
2008).
- La web entra, por todo lo anterior, en una constante fase evolutiva

denominada como “betapermanente”.
A partir de este estado “betapermanente” la web 2.0 ha evolucionado tanto en

lo tecnológico como en lo social. Actualmente se mantiene dicho proceso de
evolución e incluso desde el ámbito profesional, y no tanto académico, se hace
referencia a la aparición de nuevas versiones.
-258-
Un ejemplo claro de ello es el planteamiento de la consultora Radar Networks,

que ya en 2007 pronosticaba el desarrollo de la web en las próximas décadas
en base a la evolución de la cantidad de datos y a la productividad de las
búsquedas. El escenario contemplado incluía dos nuevos estadios de evolución
de la web, el de la web 3.0 o semántica y el de la web 4.0 o inteligente. Ahora
bien, con respecto a dicho planteamiento no existe demasiado consenso al
respecto ni claridad en la definición de cada uno de esos estadios.
Lo que resulta evidente es que la web 2.0 sigue en continua evolución y con un
protagonismo creciente del papel del usuario y, por tanto de la información y
contenidos que genera (UGC), hasta el punto de representar en la actualidad
un elemento clave para el marketing online y dando origen a un nuevo ámbito
conocido como social media marketing.
5.1.2 La importancia del user generated content (UGC) y el concepto de

social media.
La relación entre el UGC y el social media resulta clave para entender el

cambio producido a raíz de la web 2.0. Kaplan y Haenlein (2010) definen el
social media como un conjunto de aplicaciones de Internet basadas en la
filosofía y tecnología de la web 2.0 que permiten la creación y el intercambio de
contenidos generados por usuario.
Este es, precisamente, uno de los principales beneficios del uso de Internet
como herramienta de marketing en el sector turístico que se han visto
considerablemente amplificados gracias al desarrollo de la web 2.0 y que han
transformado el papel y el comportamiento del turista (Sotiriadis y Zyl, 2013).
Son muchos los autores que coinciden en que hablar de web 2.0 y de social
media es hacerlo de UGC, considerando tal como soporte principal del social
media (Tham, Croy y Mair, 2013). El UGC está estrechamente vinculado al
Word of Mouth (también conocido como WOM o boca - oreja), que hace
referencia al canal de comunicación controlado por el consumidor en el que el
emisor es independiente del mercado (Brown, Broderick y Lee, 2007).
Así pues, cuando se hace referencia a la web 2.0 y al UGC, se alude

indirectamente al paso del tradicional al nuevo electronic Word of Mouth (e-
-259-
WOM en adelante), el cual es reflejo y consecuencia de la evolución que desde

el punto de vista técnico ha experimentado Internet.
Por ello, el social media está considerado como una nueva forma de e-WOM
(Gretzel, Myunghwa y Woojin, 2008; Litvin, Goldsmith y Pan, 2007; Murphy y
Mascardo, 2007; Leung et al. 2013), cuyo impacto ha afectado tanto a la
perspectiva de la demanda como de las empresas tal y como resumen de
forma clara Serra y Salvi (2014).
En este sentido, se pueden definir una serie de impactos que produce el e-

WOM (Cuadro 39) tanto para los propios generadores del contenido (los
consumidores) como para las empresas que afrontan dicho nuevo enfoque en
su comunicación online, que son los que aparecen a continuación:
Cuadro 39. Impactos generados por el e-WOM
Desde la perspectiva del consumidor Desde la perspectiva de la empresa
Proceso de decisión Control de calidad y nuevos procesos

Percepción de credibilidad Estrategia de revenue management
Reducción del riesgo Interacción y recuperación de clientes
Aceptación del producto Estrategias específicas de marketing
Reconocimiento de marca Comunicación enfocada en la demanda
Fidelidad Comparación de la reputación online
Comparación de hoteles Generar fidelidad
Intención de reserva
Fuente: Serra y Salvi (2014)
Ahora bien, a pesar de que la mayoría de autores coinciden en la relación

directa con el UGC, sobre la definición de social media no existe un consenso
claro, pues se trata de un término que se encuentra en constante desarrollo, y
sus usos cambian y se amplían (Leung et al. 2013; Zeng y Gerritsen, 2014).
El concepto de UGC engloba la suma de la totalidad de canales a través de las

que se usa el social media (Kaplan y Haenlein, 2010). Sobre el mismo también
existe una multiplicidad de definiciones. No obstante, según la OCDE (2007) la
consideración de UGC debe contemplar tres requisitos básicos:
-260-
- Ser publicado tanto en una web pública y accesible como en una red social,
lo que excluye el contenido generado vía mail o mensajes instantáneos.
- Mostrar un cierto esfuerzo creativo, excluyendo en este caso las réplicas de

contenido existente, esto es el reposteo o republicación de artículos sin
modificación ni comentarios, por ejemplo.
- Haber servido para rutinas y prácticas profesionales hacia el exterior, sin

tener en cuenta el contenido generado con objetivos comerciales.
En cuanto al concepto de social media, un buen punto de partida para su

comprensión es la aproximación de Kaplan y Haenlein (2010), que establecen
como referencia la combinación de la web 2.0 y UGC. Al mismo tiempo, cabe
tener en cuenta las definiciones que realizan algunos de los principales
investigadores en la materia, con el fin de conocer de forma clara lo que implica
el concepto:
- Kaplan y Haenlein (2010) definen el social media como un grupo de

aplicaciones basadas en Internet y sustentadas en los fundamentos
ideológicos y tecnológicos de la web 2.0, que permite la creación y el
intercambio de contenido generado por el usuario.
- Xiang y Gretzel (2010) señalan que el social media engloba aplicaciones

basadas en Internet creadas, distribuidas y usadas por parte de los
consumidores, lo que caracteriza principalmente al contenido consumido en
las redes sociales.
- Berthon et al. (2012) consideran que la web 2.0 es la infraestructura que da

lugar al fenómeno social de los medios de comunicación colectiva, gracias
a una serie de innovaciones en hardware y software que permiten la
creación de contenido, la interacción, la colaboración y la aparición de
comunidades online.
Por su parte Zeng y Gerritsen (2014) destacan tres perspectivas diferentes

desde las que se puede analizar el concepto a partir de treinta definiciones del
mismo. Dichas perspectivas son:
-261-
- El social media son herramientas, aplicaciones, plataformas y medios

online, y por tanto dependen de las tecnologías de la información.
- El social media son canales de comunicación persona – persona que

permiten la creación, el intercambio y la colaboración de contenido web
interactivo por parte de los gestores y de los usuarios, faceta que introduce
cambios sustanciales y generalizados en la comunicación entre empresas,
comunidades e individuos.
- El social media conecta usuarios para organizarse en comunidad online a

través de plataformas, lo que afecta a los comportamientos y a la vida real
de la gente.
Del resumen de definiciones anterior se desprende por una parte la vinculación

del término de social media al conjunto de herramientas y medios de
comunicación; y por otra su consideración desde el punto de vista de su
utilidad, es decir del uso de herramientas de social media para interactuar o
comunicar directamente con otros usuarios.
Esto es, precisamente, lo que Kietzmann et al. (2011) destacan del social
media y esquematizan en siete pilares que conforman lo que denominan el
Honeycomb of social media (panal de medios sociales) (Figura 22), en el que
cada una de las celdas que lo forman hace referencia a una faceta específica
del social media y a las implicaciones que supone. Es decir:
- Presencia: grado de conocimiento por parte de los usuarios al respecto de

si otros usuarios están accesibles online.
- Relaciones: grado de relaciones o conexiones existentes entre usuarios.
- Reputación: capacidad de los usuarios de identificar su posición y la de

otros en un determinado entorno social.
- Grupos: capacidad de los usuarios para crear grupos o comunidades en un

determinado entorno.
- Conversaciones: grado de comunicación existente entre usuarios.
- Compartir: grado de intercambio de información entre usuarios, que incluye

tanto la distribución o emisión como la recepción de contenido.
-262-
- Identidad: grado en que los usuarios exponen sus identidades reales.
Figura 22. Honeycomb of social media
Fuente: Kietzmann et al. (2011)
En esta línea, Hamill (2010) resume en diez los aspectos clave que
caracterizan al social media y apunta de forma clara a su papel en el nuevo
marketing online:
1. El aspecto social: la web 2.0 es la principal referencia del fenómeno

social. Se trata de una característica clave en la democratización y
generación de contenido por parte del usuario (UGC). Supone el fin al
control de lo que dice la gente sobre las marcas en el entorno online.
2. Poder de cambio: la web 2.0 y el social media fortalecen a los clientes y a

las redes online.
3. Pérdida de efectividad de los enfoques tradicionales: los enfoques de

ventas y el marketing tradicional resultan menos efectivos. Los clientes no
atienden los mensajes de las marcas a través de medios masivos.
-263-
4. Pull vs Push: se vuelve más difícil difundir información e impulsar las

ventas hacia los clientes. En el entorno de social media el cliente decide
qué canales de información sigue.
5. Nueva actitud: el social media implica negocio, bien sea como

conversación con los clientes o con la red, lo que requiere de una nueva
mentalidad y actitud.
6. Conectar y motivar: un uso efectivo del social media implica conectar y

motivar con la red (clientes, empleados o agentes) para que se conviertan
en embajadores de la marca.
7. Nuevos parámetros de control: se requieren nuevos parámetros de control

que midan la calidad del cliente, de la red social y de la fortaleza de la
relación que tienen las empresas con los clientes. En la era del social
media las 4 Is (Involvement, Interaction, Intimacy and Influence)
representan la referencia para el éxito futuro.
8. Herramientas de monitorización del social media: controlar las

conversaciones online que se desarrollan sobre la marca se ha convertido
en un elemento crucial.
9. Redefinir el marketing online: el social media redefine tanto el concepto de

web como de marketing online. No se trata sólo de generar tráfico a la
web, sino de conectar con la red y generar experiencias de valor a los
clientes.
10. Nuevo enfoque de los negocios: se trata de un nuevo enfoque basado en

la comunidad, las redes, la apertura, el fortalecimiento del cliente y la
conexión con la red.
Por último, por una parte el planteamiento de Hamill expuesto anteriormente

viene a reforzar que el nuevo enfoque del marketing está basado en el papel
del usuario y en el cambio de actitud que deben asumir las organizaciones para
afrontarlo, cuestiones apuntadas a lo largo del presente epígrafe.
Introduciendo, además, de forma clara el concepto de UGC, cuestión que
resulta clave para entender el alcance de los cambios producidos a raíz de la
aparición de la web 2.0.
-264-
Y por otra, se puede concluir también que el concepto de social media hace
referencia e incluye las redes sociales, las webs de opinión, las comunidades
online, foros, wikis y otras herramientas basadas en medios sociales, tal y
como señalan Zeng y Gerritsen (2014), que se han convertido en la clave para
la transformación de Internet y del marketing en la actualidad.
-265-
5.2 Herramientas de social media: tipología y nivel de utilización.
El social media adopta diferentes formas para dar lugar a herramientas sociales
que permiten tanto producir como distribuir información (Munar y Jacobsen,
2014). Se trata de tecnologías colaborativas que abarcan desde la redacción
de contenidos (wikis) al intercambio (vídeo, imágenes, etc.), redes sociales
(Facebook, Twitter, etc.), marcadores sociales (tagging, etc.) y sindicación de
contenidos (Really Simple Sindication, RSS en adelante), al tiempo que
incrementan el atractivo y las potencialidades de las webs tradicionales,
combinando este tipo de herramientas interactivas (Dawson, 2007; O’Reilly,
2005) y cuyas potencialidades están siendo aprovechadas en el ámbito de la
promoción turística de los recursos locales en un entorno global y de forma
rápida e innovadora (Di Pietro, Di Virgilio y Pantano, 2010).
Teniendo en cuenta que la evolución de las tecnologías sociales es el reflejo de

los cambios tecnológicos y sociales que ha experimentado Internet en las
últimas dos décadas y que se pueden dividir en dos grandes etapas o eras, la
1.0 y la 2.0, tal y como se ha detallado en el anterior epígrafe, conviene tener
en cuenta también la aparición de nuevos dispositivos tecnológicos y sistemas
operativos que han significado un punto de inflexión y un claro impulso en el
desarrollo del social media. Todo ello ha desembocado en una cierta confusión
en cuando a las diferentes herramientas 2.0 que han ido surgiendo desde sus
inicios (Albacete y Herrera, 2012).
En este sentido, a continuación se señalan los principales hitos relacionados

con la evolución de Internet y ejemplificados en las herramientas tecnológicas y
sociales más significativas (Figura 23). Entre ellos cabe destacar a los blogs en
el año 2000, con la plataforma Blogger en concreto, como principal elemento
generador de un nuevo fenómeno social debido fundamentalmente a su
impacto en la dinámica de los medios de información online. Los blogs son, por
tanto, los primeros representantes de la nueva web 2.0, a los que siguió la
aparición de MySpace, Fotolog, Wikipedia y el entorno de aplicaciones y
servicios de Google también en dicho año.
-266-
Figura 23. Hitos en la evolución de Internet y las TIC
Elaboración propia
Las tipologías de herramientas difieren en función del nivel de interactividad

social que permiten, la calidad / riqueza y estructura temporal de la
comunicación, la cantidad de entradas / contenidos sociales y enriquecimiento
del contexto, así como también de los niveles de jerarquía y control
establecidos por el administrador de la web o herramienta (Baym, 2010; Munar
y Jacobsen, 2013).
Ahora bien, conviene señalar que a pesar de que la evolución de las

herramientas sociales se produce prácticamente a diario, no existe claridad en
torno a la sistematización de una categorización de las mismas. En este
sentido, son Kaplan y Haenlein (2010) quienes hacen una primera
aproximación a la cuestión a partir de diferentes teorías relacionadas con la
presencia social y con la investigación en medios de comunicación, los dos
elementos claves del social media.
En el primero de los casos Kaplan y Haenlein hacen referencia a que la

presencia social depende de la cercanía o intimidad e inmediatez que permite
el medio, y a que ésta puede ser menor en el caso de comunicaciones a través
de un medio que interpersonales y para las asíncronas y no síncronas. Y en el
-267-
segundo, se aborda el concepto de riqueza social de los medios de

comunicación, entendiendo como tal la cantidad de información que permite
transmitir un medio para resolver cualquier cuestión que requiera el usuario.
Para completar su propuesta, Kaplan y Haenlein (2010) definen dos conceptos

más que sin duda ayudan a diseñar una aproximación a la categorización de
medios sociales que aparece a continuación: se trata de los conceptos de self -
presentation, que hace referencia al deseo de controlar la imagen que se
transmite de uno en cualquier tipo de interacción social, y de self – disclosure,
que alude a la comunicación de información personal de manera consciente o
inconsciente en función de la imagen que se quiere transmitir.
A partir de dicha propuesta, Kaplan y Haenlein (2010) establecen una primera

sistematización de medios sociales en función del grado de importancia de los
criterios anteriores, que se divide en seis categorías (Cuadro 40): blogs, redes
sociales, mundos virtuales, proyectos colaborativos, comunidades de
contenidos y juegos virtuales.
Cuadro 40. Categorización de medios sociales de Kaplan y Haenlein
Presencia social / Alcance

Baja Media Alta
Auto
Alta Blogs Redes sociales Mundos virtuales
presentación /
auto-divulgación Baja Proyectos Comunidades de Juegos virtuales
colaborativos contenidos
Fuente: Kaplan y Haenlein (2010)
Otro ejemplo de categorización de tipologías de herramientas sociales, pero en

esta ocasión sin criterios de sistematización que permitan establecer
clasificación alguna desde el punto de vista del uso sino de la utilidad de las
herramientas, es el que Safko y Brake plantean en 2009 (Cuadro 41), que a la
postre es sin duda una de las más amplias y duraderas y en el que coinciden
parcialmente otros autores como Hamill y Stevenson (2010), Xiang y Gretzel
(2010), Burcu y Dogerlioglu (2011), Álvarez (2014) y Garrido-Moreno y Lockett
(2016).
-268-
Cuadro 41. Categorías de medios sociales
- Aplicaciones de productividad: facilitan la optimización del uso de medios sociales

y generalmente permiten ser agregadas a los mismos de forma sencilla. Destacan
Tweetdeck y SocialBro.
- Blogs (publish): webs que se actualizan de forma periódica a través de artículos

(posts) ordenados de forma cronológica. Destacan plataformas de blogs como
Blogger, Wordpress y Tumblr.
- Buscadores: representan la puerta de entrada a toda la información online y

ofrecen al usuario una vía rápida y fácil de acceso. Destaca Google.
- Foros o comunidades sociales: son espacios que permiten a los usuarios

compartir experiencias y opiniones sobre temáticas específicas. Destaca la
plataforma .NING.
- Fotografía (photo sharing): herramientas para la publicación y gestión de

imágenes (editar, archivar y compartir). Destacan Slideshare y Picassa.
- Gaming: consisten en juegos online y multiplataforma, conectados con redes

sociales para generar efecto viral.
- Geolocalización: facilitan tanto la ubicación de elementos como su seguimiento y

localización en mapas. Destacan Foursquare, Swarm y Google Maps.
- Livecasting: permiten la retransmisión online en directo. Destaca Periscope.
- Mensajería instantánea móvil (social messaging): aplicaciones que permiten la

comunicación entre smartphones mediante mensajes de texto, audio, vídeo e
imagen. Destacan Whatsapp, Line, Snapchat y Telegram.
- Microblogging: se basan en el intercambio de mensajes de texto e imágenes de

poca extensión. Destaca Twitter.
- Mundos virtuales: recrean espacios reales y permiten simular la gestión y la

vivencia de los mismos. Destaca Second Life.
- Podcast: ofrecen la posibilidad de publicar y escuchar online, así como descargar,

archivos de audio. Destaca Podomatic.
- Portales de opinión (review sites): webs que permiten al usuario compartir

experiencias y opiniones sobre productos o servicios. Destacan Tripadvisor y
Minube.
-269-
- Redes sociales (social networking): permiten la creación de perfiles para compartir

información en diferentes formatos (texto, vídeo, audio y fotografía) o enlazar
(links) a información de interés. Destaca Facebook.
- RSS (Real Sindication System): también conocidos como agregadores de

información o contenidos, son herramientas que permiten la suscripción a
múltiples fuentes de información en diferentes formatos. Destaca Feedburner.
- Tagging: también conocidos como marcadores sociales, son webs que permiten al
usuario archivar y compartir enlaces. Destaca Delicious.
- Vídeo: facilitan la publicación y reproducción de vídeos online. Destacan YouTube

y Vimeo.
- Wikis: fomentan editar y compartir información entre los usuarios a partir de

artículos divididos en diferentes temáticas. Destaca Wikitravel.
Elaboración propia a partir de Safko y Brake (2009), Hamill y Stevenson

(2010), Xiang y Gretzel (2010), Burcu y Dogerlioglu (2011), Solis (2012),
Álvarez (2014) y Garrido – Moreno y Lockett (2016)
De la categorización inicial que realizan Safko y Brake (2009) destaca la

referencia a tipologías de herramientas que por entonces, en el momento de su
publicación en el año 2009, no contaban con mucha presencia ni en cuota de
mercado ni en número de aplicaciones y que en la actualidad se encuentran en
pleno auge y con un protagonismo determinante en las estrategias de social
media. Se trata del microblogging, el livecasting, el mobile, la geolocalización,
la colaboración, la gestión de redes sociales, el social commerce o la
reputación online, entre otros.
Partiendo de la clasificación de herramientas 2.0 anterior, y teniendo en cuenta

las principales herramientas utilizadas por los destinos turísticos en la
actualidad a raíz del análisis de diferentes estudios e investigaciones (Hays,
Page y Buhalis, 2012; Iglesias y Fernández, 2012; Invat.tur, 2013; Huertas y
Mariné, 2014; Roque y Raposo, 2015), a continuación en el cuadro 42 se
describen con detalle las características y utilidades que permiten cada uno de
las principales medios sociales utilizados por los destinos turísticos:
-270-
Cuadro 42. Características de las principales herramientas 2.0 en destinos
Redes sociales
- Facebook:
- Permite gestionar la presencia de un destino desde una página propia, cuya url
puede personalizarse con el nombre del mismo. Y contiene una sección de
información para la integración de datos relativos al destino.
- Facilita la difusión de mensajes de texto, vídeo, imágenes y links, combinados o

de forma independiente en abierto, sin necesidad de que el destinatario sea
seguidor (fan) de la página.
- Contempla la relación directa con los fans a través del intercambio de

comentarios en las publicaciones o vía mensajes privados.
- Permite configurar e integrar módulos o aplicaciones de gestión diseñadas para

potenciar la presencia del destino, como por ejemplo reservas directas, juegos,
encuestas, etc.
- Cuenta con pestaña de fotos, vídeos y eventos, por defecto. Aunque el menú de
pestañas se puede configurar y administrar para ampliar o adaptar la
información a los requerimientos del destino.
- Ofrece la posibilidad de impulsar las publicaciones del destino a través de la

herramienta de publicidad Facebook Ads.
- Facilita el control de la actividad del perfil mediante una herramienta de control

de estadísticas con opciones básicas:
- Visión general (resumen de estadísticas): me gusta, alcance de la

publicación, participación, publicaciones más recientes y páginas en
observación.
- Me gusta: total, netos y según localización.
- Alcance:
- Alcance total; “Me gusta”, comentarios y compartidos.
- Publicaciones ocultadas, denunciadas como spam y “Ya no me gusta”.
- Visitas:
- Visitas a la página y a las pestañas de la misma.
-271-
- Fuentes de tráfico.
- Publicaciones:
- Horario de conexión de fans de la página
- Contenidos más visitados.
- Personas alcanzadas.
- Me gusta, comentarios y contenido compartido.
- Clics en publicaciones.
- Comentarios negativos.
- Perfil demográfico de fans de la página.
- Twitter:
- Posee página de perfil personalizable (descripción, imagen y link).
- Permite enviar tweets (máximo 140 caracteres) a los seguidores (followers) del
destino, cuyo número es indefinido.
- Permite seguir a cualquier tipo de usuario relacionado con el destino.
- Facilita la difusión contenidos mediante la publicación de tweets propios con

texto, vídeo, imágenes y links, combinados o de forma independiente.
- Contempla la relación directa con los usuarios a través del intercambio de

comentarios en las publicaciones o vía mensajes privados (Direct Messages).
- Ofrece la posibilidad de compartir los tweets de seguidores (RT), de expandir el

mensaje del destino mediante etiquetas (hashtags), de destacar tweets como
“Favoritos” y de mencionar o destacar a usuarios concretos en abierto (mentions
o listas) o a través de su etiquetado en imágenes.
- Twitter permite geolocalizar contenidos en su momento de publicación, bien de

forma directa o a través de herramientas de geolocalización conectadas.
- Ofrece la posibilidad de participar en publicaciones de otros usuarios o en hilos

conversacionales (hashtags) de interés para el destino.
- Permite realizar promociones de pago mediante la herramienta Twitter Ads.
- Facilita el control de la actividad del perfil mediante una herramienta de control

de estadísticas con opciones básicas:
-272-
- Visión general: Interacciones / Clics en enlaces / Retweets / Favoritos /

Respuestas
- Tweets (información detallada): mpresiones / Clics en el perfil de usuario /

Clics en enlace del tweet / Clics en contenido multimedia incrustado en el
tweet / Clics en la etiqueta del tweet / Aperturas de detalle / Favoritos /
Compartidos por mail / Respuestas al tweet / Retweets
- Perfil de seguidores: Gráfico de evolución / Intereses / Ubicación / Género /

Seguidores seguidos
- YouTube:
- Permite la personalización de canales (nombre, descripción, palabras clave,

avatar e imagen de fondo).
- Facilita la publicación de vídeos turísticos mediante vídeos destacados, favoritos

y listas de reproducción.
- Incentiva la interacción de usuarios a través de los botones de “me gusta”, “no

me gusta” y “favorito”; y también de la inserción de comentarios.
- Permite la difusión de vídeos a través de la integración de opciones de compartir

vía redes sociales, mail o publicación en otras webs. Además, facilita la misma a
través de las herramientas de Google (Google Places y Google +
principalmente).
- Facilita el seguimiento del impacto online de los vídeos a través de una opción
de estadísticas con métricas básicas.
- Ofrece una amplia variedad de formatos de publicidad y promoción de pago

(display, superposición in-video, trueview in-stream e in-display, etc.).
- Dispone de herramienta de control de estadísticas de la actividad del perfil con

opciones básicas:
- Vista general y vista en tiempo real: Informes de visualizaciones: /

Visualizaciones / Datos demográficos / Ubicaciones de las reproducciones /
Fuentes de tráfico / Dispositivos utilizados por los usuarios / Retención de la
audiencia.
- Interacción de la audiencia: Suscriptores / Me gusta y No me gusta / Favoritos

/ Comentarios / Compartir / Anotaciones.
-273-
- Instagram:
- Permite la personalización del perfil del destino (nombre, descripción, avatar e

imagen de fondo).
- Permite llegar al usuario turista del destino (followers) y también seguir a

usuarios de interés para el mismo (following).
- Permite difundir contenidos a través de posts sobre los atractivos, actividades y

servicios turísticos de los destinos mediante imágenes, principalmente.
- Facilita la ordenación de imágenes a través de carpetas.
- Facilita la difusión de contenidos propios mediante la publicación de mensajes

con imágenes acompañadas de texto y de etiquetas (hashtags) relacionadas
con el contenido de las mismas.
- Permite difundir contenidos de usuarios con la opción de compartir (también

llamado “re-post”) o mencionar en los posts.
- Instagram, como Twitter, permite geolocalizar contenidos en su momento de

publicación, bien de forma directa o a través de herramientas de geolocalización
conectadas.
- Ofrece la posibilidad de participar en publicaciones de otros usuarios mediante

comentarios.
- Dispone de herramienta de control de estadísticas de la actividad del perfil con

opciones básicas: Información general / Análisis del último mes / Contenidos /
Engagement / Comentarios recibidos / Optimización / Impacto de los filtros y de
las etiquetas / Comunidad y following.
Geolocalización
- Engloba todas aquellas herramientas que permiten referenciar la ubicación de un

objeto en el espacio, a través de un sistema de coordenadas determinado
mediante el uso de dispositivos GPS.
- Los dispositivos móviles, que ya cuentan con la integración de herramientas GPS,

conocidas como “localizador”, han permitido el crecimiento tanto del uso como del
número de aplicaciones de geolocalización.
- Se trata de una fuente de información que permite comprender los hábitos de

consumo en el territorio a través de la información geolocalizada de los usuarios.
-274-
De ahí su relación directa con el concepto de herramienta 2.0, pues la actividad

del usuario se suele difundir a través de las principales redes sociales.
- Por lo general, los perfiles de usuarios de las herramientas de geolocalización se

divide entre personas y empresas/organizaciones/instituciones. También permiten
generar eventos asociados a un lugar concreto, con el fin de incitar a la difusión
del mismo por parte de los usuarios.
- Funcionan mediante check-in para identificar el lugar en el que se encuentra el

usuario y cuentan con sistemas para captar la atención del mismo y fidelizarlo y
destacar su actividad (gaming).
- Al mismo tiempo, las herramientas de geolocalización son también un elemento a

tener en cuenta en la reputación de las empresas, dado que permiten la inserción
de comentarios y valoraciones sobre la actividad de las mismas.
- Las principales herramientas de geolocalización son Google My Business, Google

Maps, Yelp, Foursquare y Swarm. También conviene destacar que las principales
redes sociales permiten geolocalizar los contenidos compartidos, como es el caso
de Twitter, e incluso cuentan con sus propias herramientas, como Facebook con
Facebook Places.
Blogs
- Son sitios web actualizados de manera frecuente mediante artículos generalmente

breves, dispuestos en orden cronológico inverso.
- Permiten la publicación de “post” con texto, vídeo o imagen.
- Los post se clasifican a través de categorías y etiquetas.
- Se estructuran en diferentes áreas visuales, dependiendo del diseño elegido y, por

lo general, apoyándose en una herramienta de gestión (CMS) gratuita (Blogspot,
Wordpress o Tumblr son las principales) que permite la personalización de la url.
- Representan un elemento clave para la generación y gestión de contenidos de los

destinos en redes sociales.
- Son esenciales para impulsar el posicionamiento de los destinos en buscadores

(SEO).
- Permiten la participación de usuarios a través de comentarios en las

publicaciones. Así como la inclusión de información relativa al destino en forma de
-275-
links o pestañas, dependiendo del blog.
- Bien gestionados y con una estrategia clara, los blogs son una gran oportunidad
para generar una comunidad online en torno a un destino turístico.
- Todo los CMS permiten acceder a las estadísticas básicas del blog de forma
gratuita.
Plataformas de opinión
- Las plataformas de opinión nacieron especializadas en hoteles pero cada vez más
tienden a diversificar los servicios que ofrecen, incluyendo no sólo otra tipología de
alojamientos sino también oferta complementaria.
- Son espacios en los que los turistas (potenciales o reales) de los destinos
expresan su experiencia de viaje (conocidas como reviews), generalmente en
referencia directa al alojamiento hotelero disfrutado. Buen ejemplo de ello es
Tripadvisor.
- Representan el principal espacio de intercambio de opiniones y valoraciones

utilizado por la demanda turística.
- Los destinos no tienen un control directo sobre la presencia de su oferta en dichos

portales. Pero sí cierta corresponsabilidad.
- Las opiniones cualitativas de los turistas se completan con la evaluación con

valores numéricos de los servicios disfrutados, de forma que se hace mucho más
fácil la selección de oferta para el turista.
- Las plataformas de opinión gozan de un buen posicionamiento en buscadores,

con lo que representan un espacio online a tener en cuenta en la fase de
organización de los viajes.
- Concebidos inicialmente como plataformas de opinión, su evolución apunta hacia

convertirse en OTA pasando por metabuscadores.
Elaboración propia a partir de Beltrán (2015) e Invat.tur (2014 y 2015)
Junto con la clasificación anterior basada en las categorías de herramientas

sociales, es interesante hacer referencia a la aportación que hace Gretzel
(2015). Pero en este caso se trata de un enfoque basado en las dimensiones o
-276-
tipologías de interacciones que permiten los medios sociales y que de forma

genérica abarca todas las opciones que ofrecen en la actualidad (Cuadro 43).
Cuadro 43. Categorización de las herramientas sociales según la tipología

de interacción
Dimensión Tipo de interacción
Consumo de contenido Ver, leer y observar el contenido publicado por otros.

Conversar Tener conversaciones con otros.
Establecer conexiones visibles con otros
Conectar siguiéndose (following) o haciéndose amigos
(befriending), etc.
Compartir contenido Distribuir contenidos de otros.
Curar (filtrar) Seleccionar contenidos.
Criticar Expresar opiniones mediante valoraciones o críticas.
Disfrutar creando documentos, posts o mundos
Cocrear
virtuales.
Crowdsourcing / crowdfunding Solicitar la ayuda de otros.
Comparar Comparar datos de otros.
Reunirse / Quedar Reuniones y quedadas virtuales.
Compartir experiencias de compra, pedir consejos,
Compras colaborativas
negociar en grupo, etc.
Fuente: Gretzel (2015)
Por último, con respecto a las tipologías de herramientas sociales conviene

señalar que el escenario de evolución más próximo apunta el crecimiento de la
última categoría señalada en el anterior cuadro: la mensajería instantánea
móvil.
En este caso, las aplicaciones de mensajería instantánea para dispositivos

móviles se están convirtiendo en los medios de comunicación preferidos para
los usuarios de estos dispositivos según el ONTSI (2015). En esta línea, el
ONTSI apunta también a que en 2015 el número total de usuarios de las
aplicaciones de mensajería instantánea superará al de usuarios de redes
sociales, hasta ahora líderes indiscutibles de la comunicación social a través de
Internet. De hecho Whatsapp, una de las principales aplicaciones de
mensajería móvil (social messaging app) más conocidas, es desde hace dos
-277-
años la más importante y líder de dicho mercado, por delante incluso de otras
como Facebook Messenger, Wechat, Skype o Viber), tal y como muestra el
Global Web Index (Q1-2016) que lidera la aplicación de mensajería de
Facebook (Gráfico 3).
Esta última aplicación, Facebook Messenger, si bien desempeña una función

similar no se puede considerar como aplicación de mensajería instantánea
propiamente dicha, dado que se trata de una herramienta concebida para
facilitar el uso en dispositivos móviles de la sección “Mensajes” de dicha red
social. De ahí el alto número de usuarios, pues su descarga y uso es
actualmente obligatorio en el caso de que se acceda a la sección anterior
desde un dispositivo móvil.
Gráfico 3. Ranking de las principales aplicaciones de mensajería móvil
Fuente: Global Web Index (Q1 – 2016) (adultos / 16 – 24 años)
Ahora bien, el uso de dicha tipología de herramientas en el ámbito del

marketing de los destinos turísticos es otra de las cuestiones que en estos
momentos se encuentra en fase incipiente, sin apenas una clara utilidad ni
tampoco, por tanto, estrategia y operativa definida para su integración. No
obstante, dicha cuestión será abordada posteriormente tanto desde el punto de
vista de su uso actual como futuro para los destinos turísticos.
5.2.1 El peso de los medios sociales en la actualidad: datos clave.
Tal y como se ha avanzado a lo largo de los epígrafes anteriores, la consulta

de redes sociales se sitúa entre los hábitos de los usuarios de Internet en la
-278-
actualidad, junto con las compras online.
Según el ONTSI en 2014 las redes sociales representan uno de los principales
usos de Internet en Europa, siendo la finalidad del acceso a Internet en el 46%
de los casos. Mientras que en España el porcentaje se sitúa por encima,
llegando al 51% de los usuarios de Internet.
Se trata de un hecho que constata también la Fundación Telefónica en su

informe anual “La Sociedad de la Información en España 2014”, en dicho año el
uso de redes sociales mantuvo su crecimiento pero a un ritmo menor, dando
así síntomas de cierto agotamiento: Facebook ha pasado de un crecimiento del
32,5% en el primer trimestre de 2012 al 15% en el de 2014; en este mismo
periodo Twitter reduce su crecimiento del 103% al 25%. Y junto a ello, el
avance de la adquisición de nuevos usuarios también parece ralentizarse, al
menos para el caso de Facebook, que pasa de sumar 72 millones en el primer
trimestre de 2011 a 49 millones en el mismo trimestre de 2014, siendo todo el
crecimiento procedente de mercados emergentes.
Siguiendo con el informe anterior, conviene destacar dos temas que reflejan la
situación actual que viven los medios sociales:
- Por una parte la consolidación del uso de aplicaciones móviles para el

acceso a redes sociales. Esto es algo que se acentúa para el caso de
Facebook con el 45% de los usuarios accediendo con este modelo.
Mientras que para otras redes como Instagram o Twitter los usuarios se
decantan por acceder a través de móvil en el 54% y 43% de los casos
respectivamente, y en el caso de Linkedin la mayoría accede a través del
ordenador de sobremesa (65%).
- Y por otra, cabe destacar el fenómeno de las redes sociales basadas en las
fotografías, pues en 2014 concentran la mayoría del crecimiento en número
de usuarios. Instagram que crece un 25%, Tumblr un 22% y Pinterest un
7%, son las principales redes que más crecen, mientras que Facebook baja
un 6% y Twitter un 3%.
A la hora de analizar el peso de las redes sociales, el indicador principal es el

número de usuarios con que cuenta cada una de ellas. Y en este caso, según
-279-
la web Statista.com es Facebook la que sigue al frente en 2015 con 1.550

millones de usuarios, seguida en segundo lugar por la principal aplicación de
mensajería instantánea móvil, Whatsapp, con 900 millones de usuarios.
En el ranking de las principales redes sociales según el número de usuarios

que ofrece dicha web, ya en la primera posición aparece Facebook, la red
social de mayor influencia en el marketing turístico del momento. Y junto a ella
aparecen también Instagram (7) (400 millones de usuarios) que está seguida
por Twitter (8) (160 millones de usuarios). El resto de redes sociales que
aparecen en dicho ranking no cuentan con la importancia suficiente en materia
de marketing turístico.
No obstante llama la atención de Pinterest en la posición 18 con 100 millones

de usuarios (Gráfico 4), una red que se encuentra en plena fase emergente.
Como también la inexistencia de redes sociales especializadas en vídeo (como
Youtube o Vimeo), o en geolocalización (como Google Maps o Swarm), algo
que quizá se deba a su distinta configuración y, sobre todo, al no requerimiento
de la condición de usuario activo (con perfil en dicha red) para la visualización
de sus contenidos.
-280-
Gráfico 4. Ranking de las principales redes sociales a nivel mundial

según el número usuarios activos (millones)
Facebook 1550
Whatsapp 900
QQ 860
Facebook Messenger 700
Qzone 653
WeChat 650
Instagram 400
Twitter 316
Baidu Tieba 300
Skype 300
Viber 249
Tumblr 230
Sina Weibo 212
LINE 211
Snapchat 200
YY 105
V Kontakte 100
Pinterest 100
MMB 100
Linkedin 97
Fuente: www.statista.com
Al mismo tiempo, es interesante visualizar el uso de las redes sociales a nivel

mundial en función de su distribución geográfica (Figura 24), lo que ayuda a
comprobar el gran dominio de Facebook en prácticamente todo el mundo tal y
como adelantaba el anterior gráfico.
-281-
Figura 24. Distribución mundial de las redes sociales
Fuente: Vincos.it
Pero desde el punto de vista turístico resulta aún más importante conocer
cuáles son las principales redes sociales más utilizadas por los principales
mercados emisores a nivel internacional, pues dicha información es clave a la
hora de diseñar y poner en marcha estrategias de social media marketing en
este contexto. Así pues, teniendo en cuenta los principales mercados emisores
de turistas según la OMT (2015), las principales redes sociales que dominan
dichos mercados son Facebook, Qzone (mercado chino) y V Kontakte
(mercado ruso) y en segundo lugar aparecen Instagram, Twitter, QQ
(aplicación de mensajería móvil para en el mercado chino) y Odnoklassniki
(mercado ruso) (Cuadro 44).
Cuadro 44. Redes sociales más utilizadas en los principales mercados

emisores de turistas a nivel mundial
País Primera red social Segunda red social
1. China QZone QQ
2. Estados Unidos Facebook Instagram
3. Alemania Facebook Twitter
4. Reino Unido Facebook Twitter
5. Rusia V Kontakte Odnoklassniki
-282-
6. Francia Facebook Twitter
7. Canadá Facebook Instagram
8. Italia Facebook Instagram
9. Australia Facebook Instagram
10. Brasil Facebook Instagram
Elaboración propia a partir de OMT (2015) y Vincos.it (2016)
5.2.2 Los principales medios sociales en la gestión del marketing de los

Tal y como se ha comentado hasta el momento, el sector turístico es uno de los

sectores en los que los medios sociales se han integrado de manera más
rápida y, a partir de entonces, quizá de los más innovadores a la hora de
incorporar nuevas herramientas en sus estrategias de marketing online.
La web 2.0 ha transformado el sector turístico con herramientas como los

agregadores de precios, los metabuscadores o las comunidades virtuales
(Xiang et al. 2015), que se suman a las citadas en anteriores epígrafes como
son los blogs, las redes sociales, los foros, etc., y que dibujan un entorno de
comunicación online diversificado y protagonizado por múltiples actores, que
obliga al destino a tener en cuenta los diferentes canales y herramientas
sociales para llevar a cabo una labor efectiva en este ámbito.
No obstante, no resulta sencillo trasladar el análisis del epígrafe anterior al

sector turístico y extraer conclusiones sobre las principales herramientas
utilizadas en el sector turístico y en concreto por parte de los destinos
turísticos, dada la carencia de datos al respecto.
Por una parte, no es sencilla la obtención del número de usuarios de redes

sociales (genéricas) que las utilizan con motivos turísticos, para lo cual se
requiere analizar la valoración del uso turístico que hace la demanda de cada
una de las herramientas sociales. Es decir, un análisis cualitativo que carece
actualmente de metodología que ofrezca un resultado estadístico orientativo
fiable.
-283-
Y por otra parte, tampoco es sencilla la obtención de resultados desde el punto

de vista de las principales tipologías de herramientas más utilizadas por parte
de los destinos.
Por ello, existen dos vías para obtener una aproximación del uso de medios
sociales en el sector turístico:
- Recurrir a la revisión de los principales estudios académicos, informes de

coyuntura, artículos de investigación y principales blogs y noticias al
respecto del uso de medios sociales en turismo, los cuales aportan
información al respecto pero siempre desde una óptica sociológica (uso de
la demanda turística) y estratégica y operativa (uso que deben o hacen los
destinos).
- Realizar análisis de espacios turísticos concretos o de comparativas entre

destinos, centrados en todo caso en la comprobación de la tipología de
herramientas sociales utilizadas y del volumen de usuarios de cada destino
en cada una de ellas.
Las dos opciones anteriores se presentan como alternativas interesantes pero

no resuelven la carencia de datos estadísticos globales al respecto del uso
turístico de las redes sociales, lo cual requeriría de la definición metodología
concreta para conocer en qué medida los medios sociales tienen relevancia a
la hora de organizar consumir información turística.
Ahora bien, en cuanto a las categorías o tipologías de medios sociales

utilizados en turismo sí que existe un mayor consenso. Autores como Xiang y
Gretzel (2010), Hays, Page y Buhalis (2012) o Munar (2012) apuntan que
existe una serie de categorías de medios sociales comunes en el sector
turístico, como son los sitios o comunidades virtuales, las webs de valoraciones
/ opiniones de servicios turísticos, los blogs personales y de viajes, las redes
sociales, los sitios de intercambio de información multimedia y otros espacios
que sirven también para compartir información.
Al mismo tiempo, Albacete y Herrera (2012) apuntan a los proyectos

colaborativos, los blogs, las comunidades de contenidos, los sitios de redes
sociales, los virtual game worlds y los virtual social worlds.
-284-
Pero a la hora de concretar las tipologías de herramientas más utilizadas por

los destinos, la obtención de resultados se complica. Ahora bien, con el fin de
tener una referencia orientativa, se presenta a continuación el resultado
obtenido del análisis4 en base a dos niveles de destinos en función de la
tipología de herramientas sociales que utilizan: internacional y regional.
- Internacional: si se tienen en cuenta los diez principales destinos turísticos

a nivel mundial según la OMT (2015), se comprueba que la mayoría de
países utiliza las redes sociales Facebook y Twitter, seguidas de Youtube e
Instagram. Y en menor medida también otras herramientas como Google +,
Pinterest, Flickr, Foursquare o Blogger (Tabla 6).
- Regional: en el caso España, analizando las webs turísticas oficiales de las

diferentes Comunidades Autónomas el resultado es similar al anterior
(Tabla 7). Facebook, Twitter y Youtube (a excepción de Melilla) son las
redes sociales en las que tienen presencia todas las comunidades. En
segundo lugar aparecen Instagram y Pinterest. Y en menor medida utilizan
redes como Google +, Flickr, Foursquare, blogs, Whatsapp o Wikiloc.
Por tanto, aunque los datos son orientativos, se puede concluir que Facebook,
Twitter y YouTube son las principales redes sociales utilizadas por los destinos
turísticos en su estrategia de marketing online, seguidas por Instagram.
Cuestión que si se contrasta con el nivel municipal del ámbito de análisis
empírico de la presente investigación, la Comunitat Valenciana, arroja el mismo
resultado, tal y como se comprobará con un análisis detallado posteriormente.
4
La realización del análisis se ha llevado a cabo mediante cuestionario estructurado durante el mes de
diciembre de 2015, centrado en las webs oficiales de promoción turística de cada destino (ámbito
internacional y nacional) y entendiendo que dichas webs son el primer punto para la toma de contacto del
turista con el destino en Internet.
-285-
Tabla 6. Uso de redes sociales en los principales destinos turísticos

internacionales
Foursquare
Instagram
Facebook
Google +
Pinterest
Youtube
Blogger
Twitter
Flickr
Destino Web
Francia SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ www.es.france.fr
Estados Unidos SÍ SÍ SÍ NO NO NO NO NO NO www.thebrandusa.com
España SÍ SÍ SÍ SÍ NO NO NO NO NO hwww.spain.info
China SÍ SÍ NO NO NO SÍ NO NO NO www.cnto.org
Italia SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ NO NO www.italia.it
Turquía SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ NO NO NO www.goturkey.com
Alemania SÍ SÍ SÍ SÍ NO NO NO NO NO www.germany.travel
Reino Unido SÍ SÍ NO NO NO NO NO SÍ NO www.visitbritain.com
Federación de Rusia SÍ SÍ SÍ NO NO NO NO NO NO www.russiatourism.ru
México SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ NO NO NO www.visitmexico.com
Elaboración propia
-286-
Tabla 7. Uso turístico de redes sociales por las Comunidades Autónomas
Foursquare
Instagram
Whatsapp
Facebook
Google +
Pinterest
Youtube
Wikiloc
Twitter
Flickr
Blog
Destino Web
Andalucía SÍ SÍ SÍ SÍ NO NO NO NO NO NO NO www.andalucia.org
Aragón SÍ SÍ SÍ SÍ NO NO NO NO NO NO NO www.turismodearagon.com
Asturias SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ NO NO SÍ SÍ NO www.turismoasturias.es
Baleares SÍ SÍ SÍ NO NO NO NO NO NO NO NO www.illesbalears.travel
Canarias SÍ SÍ SÍ SÍ NO NO NO NO NO NO NO www.holaislascanarias.com
Cantabria SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ NO NO NO SÍ www.turismodecantabria.com
Castilla La
SÍ SÍ SÍ SÍ NO NO NO NO NO NO NO www.turismocastillalamancha.es
Mancha
Castilla y
SÍ SÍ SÍ SÍ NO NO NO NO NO NO NO www.turismocastillayleon.com
León
Cataluña SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ NO NO NO NO NO www.catalunya.com
Ceuta SÍ SÍ SÍ SÍ NO SÍ NO SÍ NO NO NO www.ceuta.si
Comunitat
SÍ SÍ SÍ NO NO NO NO NO SÍ NO NO www.comunitatvalenciana.com
Valenciana
Galicia SÍ SÍ SÍ NO SÍ SÍ NO NO NO NO NO www.turgalicia.es
Extremadura SÍ SÍ SÍ NO SÍ NO NO NO NO NO NO www.turismoextremadura.com
La Rioja SÍ SÍ SÍ SÍ NO SÍ NO SÍ NO NO NO www.lariojaturismo.com
Madrid SÍ SÍ SÍ NO NO NO NO SÍ NO NO NO www.turismomadrid.es
Melilla SÍ SÍ NO NO NO NO NO NO NO NO NO www.melillaturismo.com
Murcia SÍ SÍ SÍ SÍ NO SÍ NO NO NO NO NO www.murciaturistica.es
Navarra SÍ SÍ SÍ NO NO NO NO NO NO NO NO www.turismo.navarra.es
País Vasco SÍ SÍ SÍ SÍ NO NO NO SÍ NO NO NO www.turismo.euskadi.eus
Elaboración propia
-287-
5.3 Los modelos de aceptación y de motivación en el uso de las TIC: una

aproximación al caso del sector turístico.
Como en cualquier otro ámbito, el turismo no es un sector exento de análisis de

la evolución de la tecnología desde el punto de vista social. Turistas, empresas
y demás agentes implicados en la gestión de los destinos son, en definitiva,
público potencialmente receptor del uso y adopción de las innovaciones
tecnológicas que se van incorporando al desarrollo de la sociedad.
Por ello, de forma previa al análisis de los beneficios y las limitaciones que
presenta el social media marketing en los destinos turísticos en la actualidad,
conviene reflexionar sobre el proceso de adopción de tecnología en la
sociedad. Con ello se ofrece un punto de vista clave para comprender por qué
unos desarrollos tecnológicos obtienen unos resultados mayores y más
duraderos que otros.
Si desde los inicios del siglo XXI existe una amplia corriente de investigación
centrada en entender los hábitos de los consumidores en relación con las TIC
en el mundo de los viajes y el turismo, con la tecnología en constante cambio el
foco se ha centrado en conocer cómo ha cambiado el uso de Internet que
realizan los consumidores (Xiang et al., 2015). Cuestión que de forma
obligatoria obliga a su extensión al entorno del social media, dado su actual
protagonismo online tanto para la oferta como para la demanda turística, es
decir los consumidores.
El continuo desarrollo de las nuevas tecnologías, como se ha descrito en

epígrafes anteriores, ha desafiado históricamente los paradigmas de marketing
tradicionales. Ello demanda aproximaciones innovadoras para aprovechar las
oportunidades que ofrece el cambio tecnológico (Shao, Rodríguez y Gretzel,
2012) y también un planteamiento holístico y estratégico a largo plazo más que
soluciones y enfoques a corto plazo (Li y Petrick, 2008).
En este sentido, la necesidad de afrontar estratégicamente las implicaciones

del cambio tecnológico en relación con las actividades de marketing no siempre
ha estado presente entre las organizaciones, dando como resultado la continua
aplicación de las viejas formas de hacer las cosas en el nuevo entorno de
-288-
marketing (Gretzel, Yuan y Fesenmaier, 2000). El cambio impulsado por la

tecnología se vuelve a producir nuevamente con la amplia adopción de
tecnologías web 2.0 tanto por los consumidores como por las organizaciones
(Shao, Rodríguez y Gretzel, 2012).
Conocer los principales elementos asociados al social media marketing que

mayor impacto han tenido en el caso concreto de los destinos turísticos, exige
una introducción previa al análisis de los aspectos a tener en cuenta a la hora
de la adopción y de la motivación en el uso de tecnologías por parte de la
sociedad, con carácter general; y por parte de la oferta y de la demanda con
finalidad u objeto turístico, en particular.
En este sentido, la actitud con respecto al uso es una de las variables más
comunes en el análisis de la adopción y aceptación de la tecnología (Fetscherin
y Lattermann, 2008). El grado de aceptación de las tecnologías, en este caso
sociales (estrechamente vinculadas al concepto de social media marketing),
depende por lo general de la utilidad percibida y de la facilidad en su uso, así
como de la predisposición o actitud hacia la misma que presenta el usuario.
Variables que determinan el nivel de penetración, el impacto provocado y, en
definitiva, la importancia que se le otorga a cada una en la gestión del
marketing online de los destinos turísticos.
Las teorías de adopción de tecnología estudian tanto al individuo como su

decisión de aceptar o rechazar la adopción de una determinada innovación,
entendida esta como “una idea, práctica u objeto, que se percibe como nueva
para un individuo u otra unidad de adopción” (Rogers, 1995, Miralbell, 2012).
En este sentido, la adopción es entendida no solamente como una elección de

la solución para su uso sino que también incluye su integración en el contexto o
entorno apropiados. Según Miralbell (2012), a partir de Straub (2009), sería un
error considerar en el estudio de la adopción que esta decisión es un hecho
puntual que se toma de forma repentina, mientras que en la realidad el camino
que lleva a la decisión personal de adoptar una tecnología, integra las
creencias y las actitudes que influyen en la decisión de adopción y que se
forman con el paso del tiempo.
-289-
Dicha cuestión abre diferentes líneas de investigación que desde el ámbito

académico se vienen desarrollando desde los años 80 del pasado siglo. Por
ello, teniendo en cuenta el objetivo de la presente investigación, es conveniente
revisar el planteamiento de cada una de las principales teorías sobre modelos
de aceptación y uso de tecnología, con el fin de obtener una perspectiva más
amplia sobre la cuestión y aproximarla así al ámbito de los medios sociales,
tanto desde el punto de vista de la gestión de los destinos turísticos como de la
propia demanda.
Entre las principales teorías o modelos conviene destacar el modelo de

aceptación de tecnología, el modelo de estado de flujo y el modelo
motivacional. Pero dada su relevancia tanto en el ámbito académico como
aplicado, a continuación se hace referencia al primero de ellos.
El modelo de aceptación de la tecnología o Technology Acceptance Model

(Davis, 1986) (TAM en adelante), es sin duda el máximo exponente en el
análisis de la aceptación y de la predicción del uso de TIC (Varela y Antonio,
2004). Tal y como señalan Miranda et al. (2015), los modelos de aceptación de
tecnología (TAM) surgen de la teoría de acción razonada (TRA) de Ajzen y
Fishbein (1980), la cual explica la conducta del individuo basándose en factores
como las creencias, las normas y las intenciones, así como las influencias de
las intenciones y las normas sociales (Lee, 2011).
El TAM ha sido utilizado como metodología de referencia para conocer las

intenciones de uso de tecnología en muchos sectores, entre los que también se
encuentra el turístico, donde destacan algunos análisis de la influencia de las
webs en la intención de viajar y en la elección y reserva de hoteles (Kaplanidou
y Vogt, 2006), la aceptación de los sistemas de reservas en hoteles (Kim, Lee y
Law, 2008), las intenciones de los consumidores a la hora de utilizar las
herramientas de reserva de las compañías aéreas (Casalò, Flavián y Guinalíu,
2010), la adopción de tecnologías por parte de los convention bureaus (Lee,
2011) o la predicción del uso de medios sociales en la planificación del viaje
(Ayeh, Au y Law, 2013).
-290-
Ahora bien aunque no es motivo central de la presente investigación, se

considera interesante su introducción dado que las causas que inducen a la
demanda al uso de TIC deben ser un elemento clave a tener en cuenta por
parte de los destinos. Pero también deben conocer los propios destinos qué
factores afectan a la propia organización a la hora de adoptar cualquier tipo de
tecnología.
En este sentido, si bien no se realizará un análisis profundo de la cuestión, en

posteriores epígrafes se abordarán algunas conclusiones resultantes de los
trabajos empíricos realizados en el marco de los destinos turísticos de la
Davis (1986) señala que el TAM analiza la relación entre la aceptación o el

rechazo de tecnologías de la información y cómo responden los usuarios que
los aceptan dependiendo de determinadas características de su diseño. Es
decir, analiza la relación causal entre diseño de las TIC, la utilidad percibida, la
facilidad de su uso, la actitud hacia su utilización y la conducta adoptada para
su uso (Figura 25).
Figura 25. Technology Acceptance Model (TAM)
Fuente: Davis (1986)
Por tanto, el modelo TAM sugiere que para predecir el uso de las TIC existen
tres factores clave principalmente (Varela y Antonio, 2004; Di Pietro, Di Virgilio
y Pantano, 2012): la utilidad percibida, la facilidad percibida y actitud hacia el
uso.
- Utilidad percibida (Perceived Usefulness): grado en que una persona /

turista cree que usando un sistema concreto mejorará su desempeño.
-291-
- Facilidad de uso percibida (Perceived Ease of Use): señala el grado hasta

el que una persona cree que utilizando un sistema concreto realizará
menos esfuerzo para desempeñar una misma acción.
- Actitud hacia el uso: influye de forma directa en la conducta de una persona

hacia el uso de una determinada tecnología.
En este punto cabe hacer especial mención al planteamiento de Di Pietro, Di

Virgilio y Pantano (2012), quienes proponen complementar las variables
básicas del TAM con otras tres cuando se trate de analizar el uso de redes
sociales, dado el componente de entretenimiento que se les supone. Estas tres
variables son:
- Disfrute percibido de las redes sociales afecta la utilidad percibida de los

medios de soporte herramienta para el turismo como destino.
- Facilidad de uso percibida tiene un efecto directo en el disfrute percibido.
- Placer tiene una influencia directa en la actitud hacia las redes sociales.
En el análisis de la comprensión de la aceptación de la tecnología surge otro

punto de interés en el conocimiento de las relaciones que se desarrollan
conforme a la evolución de Internet, en concreto en las redes sociales y
comunidades virtuales (Chung y Buhalis, 2008), pues desde el punto de vista
de la circulación de la información, al tiempo que las TIC han incrementado el
papel del consumidor en turismo la función de las comunidades online ha
generado mayor interés tanto como fuente de información fiable como canal de
marketing emergente (Buhalis, 1998; Sheldon, 1997; Chung y Buhalis, 2008).
Por tanto, conocer la relación entre los beneficios percibidos y la participación

en comunidades online de viajes / turismo es uno de los objetivos que buena
parte de los gestores turísticos deberían abordar. En este sentido las teorías
sobre el comportamiento social en el turismo se remontan a finales del siglo XX
(Scott, 1991; Cook y Whitmeyer, 1992; Stokowki, 1992) y parten de la base de
que las redes sociales representan una estructura compuesta por actores
(nodos) y sus relaciones con la sociedad (Scott, 1991). Y es en este punto en el
que las TIC y en concreto la web 2.0 han permitido a la sociedad ampliar sus
-292-
nexos de unión y relaciones en los entornos virtuales (Preece, 2001). E incluso,

cada vez más, la sociedad tiende a acudir a Internet para obtener información a
la que no puede acceder a través de sus relaciones físicas.
La adopción de TIC e Internet, así como de dispositivos móviles, ha facilitado el

crecimiento de las redes sociales y definido la forma de las nuevas
comunidades online (Chung y Buhalis, 2008). Entre los principales funciones
que justifican la adopción de redes sociales aparece la generación de
contenidos y recomendaciones a partir de las experiencias de los usuarios de
dichos espacios. Es decir, la búsqueda de información. Pero más allá de las
necesidades de búsqueda de información aparecen otras necesidades que se
resumen en las siguientes dimensiones (Vogt y Fesenmaier, 1998):
- Necesidades funcionales: se refieren a necesidades como esfuerzos

motivados que se dirigen o contribuyen a un propósito.
- Necesidades hedonistas: implican la búsqueda de placer.
- Necesidades estéticas: búsqueda de estimulación visual para la

imaginación.
- Necesidades de innovación: implican una tendencia hacia nuevos

productos y la información,
- Necesidades simbólicas: son expresiones simbólicas y la interacción social.
Estos tres elementos definen los beneficios percibidos y las necesidades que
generan en el usuario la pertenencia y participación en comunidades online.
Cuestión sobre la que desde el ámbito de la investigación se viene analizando
desde finales del siglo XX, tal y como se muestra en el cuadro 45, en el que
Chung y Buhalis (2008) recogen los principales beneficios y necesidades.
-293-
Cuadro 45. Beneficios o necesidades de las comunidades online
Investigadores Beneficios o necesidades
Amstrong y Hagel (1997) Transacción, interés, relaciones.
Información, comunicación, distribución,

Angehrn (1997)
transacción.
Wang et al. (2002) Funcional, social, psicológico.
Bagozzi y Dholakia (2002) Funcional, hedonista.
Rodgers y Sheldon (2002) Investigación, comunicación, compra.
Wang y Fesenmaier (2004) Funcional, social, psicológico, hedonista.
Pertenencia, influencia y relaciones; integración y

Kim et al. (2004)
realización personal; conexión emocional.
Fuente: Chung y Buhalis (2008)
La adopción del uso de comunidades o espacios virtuales y de redes sociales

online representa el traslado del espacio social del individuo a Internet
(Wellman, 2001). Sin embargo, la definición del concepto de comunidad online
es una cuestión de difícil análisis dadas las amplias modalidades que presenta
el desarrollo de las tecnologías sociales. Ahora bien, una comunidad online se
puede definir como un espacio virtual en el que la gente con intereses en
común interacciona a partir de unos criterios establecidos y comparte
experiencias y conocimientos (Flavián y Guinalíu, 2005; Chung y Buhalis,
2008).
A partir de los componentes desarrollados por Preece (2000), Wang, Yu y

Fesenmaier (2002) proponen un modelo conceptual para definir una comunidad
online, que se compone de tres perspectivas:
- comunidad virtual como espacio

- comunidad virtual como símbolo
- comunidad virtual como virtual
-294-
En el ámbito turístico, la emergencia de las comunidades y redes sociales

online es sin duda alguna uno de los elementos qué más rápidamente han
proliferado por parte de la demanda, dada su capacidad para generar
información creíble a los turistas potenciales a través de experiencias y
opiniones (Chung y Buhalis, 2008). A ello hay que sumar los beneficios y
necesidades que anteriormente se citaban, especialmente los psicológicos y
hedonistas, pues la participación en comunidades y redes sociales online se
suele regir por patrones de relación familiar o de amistad, a partir de los cuales
los miembros construyen relaciones con otros usuarios por múltiples razones,
entre las que aparecen los intereses comunes en cuestiones relacionadas con
los viajes.
Por tanto, son muchos los factores que influyen en la decisión de la adopción
de TIC por parte de los destinos y de la demanda. La dificultad en el análisis de
dicha cuestión radica en buena parte en la multiplicidad de herramientas
tecnológicas que han surgido en los últimos años, a la par que ha evolucionado
Internet y su presencia en el día a día de la sociedad.
Pero no hay duda de que existen razones que motivan a la demanda a

compartir sus experiencias en comunidades y redes sociales, pues tal y como
señalan Munar y Steen (2014) en medios sociales los turistas no comparten
conocimiento sino sus propias experiencias y proyectan de esta forma sus
emociones y vivencias durante el viaje a su comunidad o red social. Por ello,
estos autores señalan tres razones principales que justifican el uso y adopción
de redes sociales o comunidades online:
- Compartir en tiempo real durante el viaje.

- Egocentrismo.
- Vinculación con comunidades online.
Las razones señaladas enlazan a la perfección con el concepto de “círculo

virtuoso” (Figura 26) que apuntan Xiang, Wang y O’Leary (2015) y que consiste
en la existencia de tres factores influyentes en la adopción de tecnología en la
fase de planificación del viaje. Estos factores forman un bucle de
retroalimentación, que partiendo de un uso diario de cierta tecnología se
-295-
traslada al ámbito del viaje para posteriormente evaluar su utilidad o impacto en

la planificación del mismo y concluir si se mantiene o se prescinde del uso de
dicha tecnología en posteriores viajes.
Figura 26. Círculo virtuoso del uso de internet en la planificación de los

viajes
Fuente: Xiang et al. (2015)
En este sentido, tal y como se adelantaba anteriormente, las comunidades y las

redes sociales online son uno de los elementos representativos del nuevo
modelo de comunicación online que se desarrolló a raíz de la propia evolución
de Internet y de la aparición de los medios sociales. Ahora bien, el reto principal
en este sentido es doble:
- por una parte se trataría de adivinar con detalle las razones que empujan a
la demanda a adoptar determinadas tecnologías entre sus hábitos de
comunicación online y a utilizarlas con fines relacionados con la
organización y experiencias de sus viajes;
- y por otra, conocer cuáles son los principales factores que influyen en el
mayor o menor nivel de integración de medios sociales en las estrategias
de marketing de los destinos turísticos.
-296-
Ambos retos, de gran interés, requerirían de amplios estudios para obtener

resultados concluyentes que permitieran obtener patrones de comportamiento
fiables y extrapolables. Ahora bien, en posteriores epígrafes se abordará la
cuestión referida a los destinos turísticos con el objetivo de obtener una
aproximación, dada su estrecha relación con el tema principal de la presente
investigación. Y se llevará a cabo desde la perspectiva de los destinos
turísticos de la Comunitat Valenciana.
-297-
5.4 Principales aportaciones de los medios sociales en el sector turístico.
A lo largo de los epígrafes anteriores se han comentado, grosso modo, los

motivos principales por los cuales los medios sociales están teniendo un alto
grado de penetración entre las estrategias de marketing de los destinos
turísticos. Y tal y como se ha señalado, los cambios que se están produciendo
afectan tanto al perfil de la demanda como a la gestión de las empresas y
De manera progresiva, tanto demanda como oferta adoptan nuevas

herramientas y nuevos hábitos de consumo de información. En el caso de la
oferta, para mantener su cuota de mercado y visibilidad online se ve obligada a
permanecer activa en cuanto a la incorporación de nuevas herramientas y
tácticas asociadas, aún no resultando clara la relación entre las acciones de
social media marketing y la competitividad turística, tal y como se ha analizado
en el epígrafe anterior.
A partir de las cuestiones analizadas en los epígrafes 5.1 “Conceptualización

del social media marketing” y 5.2 “Herramientas de social media: tipología y
nivel de utilización”, a continuación se aborda de forma directa la cuestión
aludida en el título del presente epígrafe. Esto es, las principales aportaciones
de los medios sociales en el sector turístico.
No obstante, antes de entrar en detalle cabe señalar que en términos

generales, lo que incluye también al sector turístico, las aportaciones del social
media se pueden clasificar de la siguiente manera (Puromarketing, 2015):
- Aumentar la notoriedad de marca.
- Gozar de una mayor autoridad de marca.
- Disponer de más opciones para mejorar la tasa de conversión5.
- Enriquecer la experiencia del cliente.
- Obtener información útil para conocer mejor al público objetivo.
5
La tasa de conversión es uno de los principales indicadores de medición de rendimiento de
una web. Representa el porcentaje de usuarios que realiza una acción específica, previamente
considerada como objetivo con respecto al total de visitas a la web.
-298-
- Fomentar la fidelidad de los clientes.
- Conseguir más tráfico.
- Mejorar el SEO.
- Reducir los costes de marketing.
En esta línea, aunque centrado en el caso de los destinos turísticos, el

European Travel Commission (ETC en adelante) y la OMT (2014) señalan que
estos pueden utilizar los medios sociales para unirse a la conversación y
participar con los actuales y potenciales turistas, construir relaciones e
intervenir en el viaje del cliente. Y de forma concreta para influir en:
- Sensibilización sobre la marca: los medios sociales ofrecen la oportunidad

de conducir conversaciones que hacen referencia a su marca, producto o
actitudes de servicio y la influencia y comportamiento hacia su destino.
- Alcance: los marcadores sociales y el contenido compartido son ejemplos

de cómo los medios sociales aumentan su alcance con respecto a los
medios de comunicación. De hecho, uno de los atractivos principales de la
utilización de medios de comunicación social es, sin duda alguna, el efecto
viral.
- Visibilidad: los motores de búsqueda son cada vez más sociales, es decir
que han comenzado a indexar contenido social e incorporar elementos
sociales en su algoritmo de clasificación. Los medios sociales permiten la
gestión de los rankings de búsqueda, es decir la visibilidad, algo
estrechamente relacionado con el uso de palabras claveque pueden
ayudar a elevar la visibilidad. Votos, marcadores, etiquetas, referencias y
enlaces hacen que su contenido aparezca con más autoridad en los
motores de búsqueda. Webs sociales como Wikipedia, los blogs y las redes
sociales son también lugares donde comienzan las búsquedas.
- Experiencia online: a través de los medios sociales se puede incentivar la

creación de contenidos, como parte del relato de la marca, consejos de los
viajeros, vídeo y fotos, alojarlos e incluirlos en la web.
-299-
- Conocimiento: la monitorización de lo que se dice puede resultar una

información valiosa sobre las necesidades del cliente y su comportamiento,
así como ideas para el desarrollo de productos o la mejora del servicio.
- Innovación: las tecnologías sociales permiten co-crear y colaborar con

clientes y partes interesadas.
- Atención al cliente: utilizar las tecnologías sociales para proporcionar o

mejorar la calidad de la atención al cliente.
- Eficiencia operativa: las redes sociales permiten recoger información que

pueden ayudar a orientar mejor los mensajes de la marca e inversión en
publicidad, reduciendo los costes de captación de clientes.
- Marketing: tal y como se ha abordado anteriormente, los medios sociales

permiten comunicarse con los consumidores en todas las etapas del viaje,
ofreciendo la oportunidad de identificar clientes potenciales y fidelizar,
convertir a los clientes en defensores de la marca.
- Generación de ingresos: los usuarios de medios sociales, fans y

seguidores, se pueden adquirir como clientes potenciales y convertirse en
clientes de pago e impulsar las ventas, directa o indirectamente, ofreciendo
ofertas únicas.
Si bien es cierto que las herramientas sociales evolucionan a diario dando lugar
a nuevas utilidades y abriendo nuevas oportunidades para el sector turístico,
conviene señalar una serie de cuestiones que reflejan las principales
aportaciones que ha tenido la web 2.0 en el ámbito turístico, partiendo de la
base de las ya descritas en anteriores epígrafes referidas al ámbito de la
comunicación y el marketing online:
a) La aparición de un nuevo concepto: el turismo 2.0 o travel 2.0:
El concepto de turismo 2.0 o de travel 2.0 hace referencia a la adaptación

del uso de la web 2.0 al sector turístico, siguiendo la dinámica de otros
sectores (como por ejemplo la política 2.0, la moda 2.0 o la educación 2.0,
entre otros) para hacer alusión a los nuevos contenidos, actores y
-300-
relaciones que se establecen en el entorno de los medios sociales. El

turismo o travel 2.0 abarca, por tanto, todas aquellas herramientas 2.0 que
se utilizan en la industria turística (Albacete y Herrera, 2012).
Se trata de un concepto que nace al margen del ámbito académico pero

cuya rápida extensión de su uso entre el sector turístico lo consolidan en
pocos años, accediendo posteriormente al ámbito académico para
convertirse en tema de análisis y estudio en sus diferentes vertientes.
Hablar de dicho concepto obliga a mencionar a William y Pérez (2008),

impulsores del concepto de turismo 2.0, quienes lo consideran
estrechamente vinculado al modelo de destino 2.0 analizado en el epígrafe
anterior.
Adaptando la definición de O’Reilly de la web 2.0, para William y Pérez

(2008) el turismo 2.0 representa “una transformación del paradigma
empresarial de la industria del turismo debido a considerarla y tratarla como
un ecosistema, soportado por una plataforma tecnológica (Internet), y a
entender y establecer nuevas reglas de éxito para la misma. La más
importante de las mismas es: desarrollar negocios y crear destinos que
aprovechen el efecto red, para mejorar su productividad mientras más
personas y empresas participan en ellos aportando conocimiento, tanto de
valor intangible como tangible”.
Si el turismo 1.0 era la fase inicial de uso de las TIC e Internet, también
conocida como e-Tourism, el turismo 2.0 es para William (2010) una
adaptación del sistema turístico a la morfología de las redes. Esto es algo
que queda patente en la tabla de “diferencias relevantes entre los distintos
tipos de turismo”, en la que ambos autores dividen en tres los estadios de
evolución del concepto en función de las aportaciones de la evolución de
Internet (turismo 0.0, 1.0 y 2.0) (Tabla 8) y otorgan a cada uno de los
modelos derivados una serie de cambios en la “tipología de organización”,
“tipo de sociedad”, “tipo de oferta”, “penetración del e-tourism”, “orientación
al cliente” y “orientación al destino”.
-301-
Tabla 8. Diferencias entre los distintos tipos de turismo
Turismo 0.0 Turismo 1.0 Turismo 2.0
Tipo de Integrada
Red Red
organización verticalmente
Sociedad de la
Tipo de Industrial Sociedad de la
información y del
sociedad (fordismo) información
conocimiento
Individualizada,
flexible y segmentada
Individualizada,
Estandarizada, (dinamización de la
Tipo de oferta flexible y
rígida y de masas larga cola debido a la
segmentada
penetración del e-
tourism)
Medianamente
Penetración del Desconectadas Altamente conectadas
conectadas
e-tourism (indiferencia) gracias a la web
(puntual)
Media / Alta Alta (usuario activo –

Orientación al Baja (usuario (usuario pasivo gestión bidireccional,
cliente indiferente) gestión conversación
unidireccional) constante)
Media / Alta
Alta (integraciones
(integraciones
flexibles y constantes
Baja (limitada a estáticas y
Orientación al empresas –
servicio a puntuales –
destino residentes y
puntuales) empresas y
residentes activos en
residentes como
la formación en red)
agentes pasivos)
Fuente: William y Pérez (2008)
No obstante, con respecto al turismo 2.0 cabe señalar que los cambios se
han cumplido en prácticamente todos los ámbitos señalados, salvo en el
caso de la “orientación al destino”. En los destinos no se ha producido una
-302-
integración de la web 2.0 para mejorar la gestión interna, es decir no ha

derivado en “integraciones flexibles y constantes entre empresas y
residentes activos en la formación en red”, siendo esta cuestión un aspecto
pendiente, tal y como se ha apuntado en el epígrafe en el que se analizaba
el modelo de destino 2.0 .
Por último, aunque menos utilizado en el contexto español y

latinoamericano, conviene hacer mención también a la versión anglosajona
del concepto de turismo 2.0, es decir a la de travel 2.0. Su origen se
encuentra en la consultora Phocuswright, que en el año 2006 acuña dicho
término a través de un post en su blog titulado Travel 2.0 confronts the
stablishment y lo concibe como el conjunto de factores que permiten al
sector turístico romper la barrera de la dependencia del precio como
principal motivo para la reserva de los viajes y como la adaptación del
sector al nuevo entorno generado por la web 2.0.
b) La evolución de la demanda: el nuevo turista 2.0:
Es evidente que el propio concepto de turista 2.0 hace alusión directa al

entorno del turismo 2.0, por lo que se podría entender que hace referencia
a aquel consumidor turístico independiente que busca, compara, toma
decisiones, reserva y comparte su experiencia a través de Internet,
especialmente de webs 2.0.
Entre las principales características que definen al turista actual no cabe

duda de que hay una que destaca de manera notable: su mayor nivel de
información y de exigencias, tal y como ya anunciaba Amadeus (2010),
ambas cuestiones estrechamente relacionadas. En ello tiene mucho que
ver el alto volumen de información existente en Internet, sobre todo a raíz
de la irrupción de la web 2.0. Para el turista actual la información es
esencial y la web 2.0 le permite encontrar información sobre viajes sin la
necesidad de intermediarios, gracias a lo cual se convierte en co-productor
y distribuidor de la misma, lo que debería situarles en un plano de
cooperación con los destinos turísticos (Parra, et al., 2012).
-303-
El perfil del turista 2.0 se completa, además, con su capacidad para

compartir y proponer nuevas experiencias turísticas. Es decir, no sólo se
trata de un mero consumidor turístico sino que además con la llegada de la
web 2.0 se convierte también en generador o cocreador de contenido
turístico. De esta forma el turista se integra en los procesos de producción
pero con capacidad de decisión, ya que sus opiniones deben ser tenidas en
consideración por parte de las empresas y destinos turísticos (Borja y
Gomis, 2009).
En línea con lo anterior, cabe destacar dos aportaciones que permiten

conceptualizar el nuevo perfil de turista:
- Por una parte la realizada por Toffler (1980) y posteriormente revisada

por Kotler (1986), quien definía el concepto de prosumer haciendo
referencia a aquellos que producen servicios o productos y que al
mismo tiempo los consumen. Una definición que años después,
actualmente, se puede aplicar perfectamente al contexto del turismo en
Internet.
- Y por otra la de Maldonado (2008), quien propone una evolución del

concepto anterior y acuña el de adprosumer, añadiendo la capacidad
de prescripción del turista (“ad“: anuncio), que por tanto además de
producir y consumir información también la comparte en Internet,
especialmente en entornos 2.0.
Conviene señalar también otras aportaciones que permiten completar el

perfil del turista 2.0 y que provienen del ámbito profesional, no académico.
En este caso, cabe destacar la que realiza Vidal (2006), y que adapta
posteriormente Ejarque (2015), al calificarlo como un cliente “5i”, en
referencia a los diferentes atributos que lo caracterizan:
- Informado: goza de acceso a toda la información, la maneja de manera

ágil y fluida y la comparte con otros potenciales turistas. Su postura es
más exigente una vez que ha elegido. Conoce todas las oportunidades,
no duda en exigir en base a sus expectativas porque elige el destino, el
-304-
hotel o el servicio tras recoger información diferente cuidadosamente y

comparar diferentes propuestas.
- Infiel: como resultado de la característica anterior, se trata de un cliente

cada vez más inconformista que quiere vivir experiencias diferentes y
siempre en busca de algo nuevo. El turista se enfrenta a la toma de
decisión de un viaje con mucha información, avalada y contrastada por
otros turistas, además de por la marca que más confianza le inspira y
tiene la posibilidad de hacer un "zapping” de oferta turística,
conociendo los mejores precios, las mejores opciones, las mejores
propuestas, todo son facilidades. Es un turista cada vez es más difícil
retener.
- Innovador: siempre está en proceso de búsqueda de nuevas

experiencias, no le gusta repetir viaje y visitar siempre los mismos
sitios.
- Ilusionado: porque el día de fiesta para él es un sueño, lleno de

expectativas.
- Impaciente: porque la velocidad Internet y la facilidad de uso de los

smartphones han hecho de él impaciente a la espera, dado que quiere
resolver cuanto antes sus acciones que posteriormente
desencadenarán para él la satisfacción de sus deseos. Es decir, que
quiere una reserva online de un establecimiento o vuelo y no que le
contesten en menos de 24 horas.
c) El desarrollo de nuevos servicios turísticos:
Tal y como se ha descrito en epígrafes previos, el sector turístico, y en

concreto los destinos, se encuentra inmerso en una competencia global
que se intensifica a diario y con una demanda que cada día es más
sofisticada. Por ello, el desarrollo de nuevos servicios (new service
development – NSD en adelante) no es sólo una necesidad competitiva
sino de supervivencia (Sigala y Chalkiti, 2007), objetivo en el que la web
-305-
2.0 ofrece nuevas oportunidades a la hora de conectar con sus clientes e

integrarlos en los procesos de NSD (Sigala, Christou y Gretzel, 2012).
Conectar (engage) con los clientes es una de las principales razones de ser
del desarrollo e importancia de la web 2.0 y de los diferentes medios
sociales derivados, pues se trata de una vía clara para innovar y desarrollar
nuevos servicios turísticos (Conrady, 2007; Sigala, Christou y Gretzel,
2012). Ello conduce a la aparición, nuevamente, de conceptos y
paradigmas analizados anteriormente, como los de gestión abierta, co-
creación, UGC o los factores sociales o tecnológicos que influyen en la
toma de decisiones a la hora de generar entornos colaborativos que
motiven al turista y permitan al destino aprovechar su participación para
mejorar.
En este contexto, Sigala, Christou y Gretzel (2012) definen un marco de

referencia para la integración de clientes en procesos de creación de
nuevos servicios basados en web 2.0. Dicho marco aborda todas las fases
en las que un destino debería incidir a la hora de diseñar una estrategia de
integración del turista como parte activa de la planificación de su producto
turístico. Y debería ser tenido en cuenta como un planteamiento de
máximos, dado que la realidad de la planificación y gestión de los destinos
turísticos dificulta su desarrollo de forma completa.
Ahora bien, como referencia para los destinos a la hora de conocer qué
ámbitos y qué factores deben considerar para desarrollar una estrategia de
co-creación o inteligencia colectiva que revierta en el desarrollo de nuevos
servicios y productos turísticos, es decir de innovación, el marco integral de
Sigala, Christou y Gretzel (2012) (Figura 27) es sin duda un buen punto de
partida.
-306-
Figura 27. Marco integral para la gestión de clientes integrados en

procesos de NSD a través de web 2.0
Fuente: Sigala, Christou y Gretzel (2012)
Según Hamill, Stevenson y Attard (2012) los progresos obtenidos por los
destinos a raíz del desarrollo del social media deben analizarse en el contexto
de los beneficios potenciales que presenta para los destinos desde una
perspectiva de gestión proactiva de los medios sociales. En este sentido,
señalan cinco ámbitos principales:
- Mercado / Conocimiento y visión de la demanda: el potencial que supone

para los DMO en la tarea de conocer los mercados con detalle y la visión
del cliente a través del feedback procedente de contenidos generados por
el usuario, comentarios, evaluaciones y críticas; y el uso de herramientas
avanzadas de monitorización de medios sociales para conocer quién y
sobre qué se habla en relación a la marca.
- Engagement y gestión de la reputación: el potencial para la gestión

proactiva y de la reputación de una marca a través de la construcción de un
-307-
compromiso y relación activa y de un diálogo bidireccional con los clientes

y las comunidades online.
- Mejora de la experiencia del cliente y de la fidelidad: mejorar la fidelidad a

la marca a través del enriquecimiento de la experiencia online del cliente
usando aplicaciones como mash-ups, podcasts, etc. Construir
comunidades online de alto valor, alto potencial de crecimiento y retorno de
visitantes.
- Efectividad de ventas / marketing, eficiencia y ROI: usado de forma

efectiva, el social media puede mejorar significativamente las ventas y la
efectividad, eficiencia y ROI del marketing. Sobre todo por el declive que
atraviesa la efectividad de las tradicionales formas de publicidad.
- Procesos y operaciones internos: consecución de mejoras en costes y

eficiencia a través del uso de software open source y aplicaciones alojadas.
A partir de las tres grandes aportaciones descritas anteriormente, y

directamente asociadas a la web 2.0, se pueden definir de forma más
específica una amplia variedad de aspectos en los que el social media ha
incidido de forma notable en el sector turístico. No obstante, buena parte de
ellos se han comentado en epígrafes anteriores. Así pues, con el fin de que
sirva de resumen se presentan a continuación los más destacados (Figura 28):
-308-
Figura 28. Principales aportaciones del social media marketing al sector

turístico
Elaboración propia
- El cambio en la comunicación a través de las webs turísticas

institucionales: las webs de los destinos turísticos han evolucionado de un
esquema inicial basado en la unidireccionalidad de la comunicación
(destino – turista), en los contenidos estáticos, en la permanencia del
mensaje y en el control de la situación por parte del destino (web 1.0),
hacia un entorno bidireccional, participativo y compartido por el destino y el
-309-
turista (web 2.0 o web social), en el que éste tiene cada vez un papel más
importante en la generación y difusión información sobre el destino.
- El turista en el centro del viaje: del protagonismo exclusivo de las empresas

y destinos turísticos en materia de comunicación y promoción online, se ha
pasado a la consideración del turista como un elemento clave en el nuevo
escenario generado por la web 2.0. El turista aparece como elemento
creador y con capacidad para actuar como prescriptor y generar
credibilidad en el resto de usuarios, que encuentran en su figura una mayor
confianza a la hora de informarse o decidir sobre la elección del destino
para sus vacaciones.
- La personalización e individualización de la relación con los clientes: la web

2.0 ha permitido una mayor interacción entre empresas y destinos, a través
de un trato más directo, transparente, cercano e informal. Las estrategias
de marketing, y en concreto las acciones referidas a la gestión de clientes,
han avanzado con la llegada del social media gracias a la aparición de
herramientas y técnicas de CRM que permiten llevar a cabo un diseño y
adaptación de la oferta turística del destino conforme a las necesidades del
cliente. Y con ello, una mayor satisfacción y fidelización del turista.
- La mejora continua a través de la web 2.0: a los procesos tradicionales de

mejora de la calidad de los productos y servicios que conforman un destino
hay que unir los medios sociales como herramienta de alto valor. Desde su
aparición se han convertido en una vía clara para detectar aspectos a
corregir y ámbitos en los que innovar o potenciar para los destinos
turísticos, a partir del feedback que ofrecen los clientes.
- La creación de la imagen online de los destinos turísticos: la reputación es

uno de los elementos principales por los cuales los destinos deciden
gestionar y potenciar su presencia en redes sociales. El control sobre la
percepción del destino que se crea el turista a través de Internet ya no
depende únicamente de la información que generen los destinos, y en este
contexto los medios sociales son un elemento esencial.
-310-
- El control de las acciones de marketing online: conforme avanzan los

medios sociales, las métricas de los resultados de la estrategia en el
entorno 2.0 se va depurando, pues los sistemas de análisis de las
diferentes herramientas mejoran cada día. Esto implica que las inversiones,
objetivos y resultados se puedan controlar y ajustar de forma más clara,
con el fin de conocer el retorno obtenido de cada acción.
- El desarrollo de redes de innovación en los destinos: la web 2.0 no sólo

supone una ventaja en la interacción con el cliente, también permite la
creación, distribución e intercambio de información y conocimiento entre las
empresas y los órganos públicos gestores del turismo. Es decir, la web 2.0
ofrece la opción de orientarse tanto desde el punto de vista del marketing y
promoción turística como de la planificación y gestión del destino.
- Consolidación del marketing 2.0 entre las principales estrategias y no tanto

de la innovación en la colaboración en red en el entorno 2.0. Ello supone, a
pesar de todo, una gran oportunidad por explotar para la creación de
nuevas sinergias y oportunidades derivadas de la planificación y gestión
2.0 de las empresas y destinos turísticos.
- La inteligencia de destinos no se ha desarrollado al ritmo que lo ha hecho

el desarrollo de estrategias y acciones 2.0, lo que supone otra oportunidad
para generar información de forma colectiva, aprovechar la existente, crear
los mecanismos para captar la que actualmente fluye en el entorno 2.0 y
provocar así una evolución del destino hacia un escenario de toma de
decisiones basada en el conocimiento.
-311-
5.5 Limitaciones del social media marketing en los destinos turísticos:

una visión crítica.
Las oportunidades que ofrecen los medios sociales a los destinos turísticos,
desde el punto de vista de su estrategia de marketing online, han quedado
patentes en anteriores epígrafes. Pero no resulta igualmente evidente el nivel
de aprovechamiento de las mismas por parte de los destinos turísticos, pues
alcanzar un cierto grado de evidencia al respecto requeriría de una profunda y
complicada investigación al respecto.
Aunque, en términos generales, se puede afirmar que existe una cierta brecha
entre los destinos que desde el inicio de la popularización de las herramientas
2.0 han entendido el nuevo escenario y lo han integrado de forma satisfactoria
en su estrategia de marketing, y los que permanecen a la espera o actúan sin
una dirección clara.
A pesar de que ello se presenta como la tónica general entre los destinos
turísticos en la actualidad, los pocos que cuentan con un cierto nivel de
integración estratégica de la web 2.0 en su gestión del marketing, lo enfocan en
su mayoría únicamente hacia la comunicación y promoción, pero sin llegar a
optimizar este nuevo entorno para el diseño y la adaptación de su oferta
turística a los intereses o nuevos perfiles de demanda.
Se trata de una fase en la que apenas se han introducido la mayoría de los

destinos turísticos, pero que deberán abordar de forma inmediata con el fin de
materializar y rentabilizar la gestión de su marketing online.
No obstante, con el fin de obtener unos resultados más certeros al respecto del
grado de aprovechamiento de las oportunidades que presenta el social media
por parte de los destinos turísticos, en posteriores epígrafes se abordarán los
resultados del análisis empírico de dicha cuestión en referencia al destino
objeto de la presente investigación, es decir la Comunitat Valenciana.
Junto a las oportunidades que presenta el social media para los destinos
turísticos conviene hacer mención también a las diferentes limitaciones que
presenta actualmente. Dicha cuestión es esencial para entender tanto las
razones de las diferencias en los posibles niveles de aprovechamiento del
-312-
social media, como los retos a los que se enfrentan los destinos a la hora de
apostar por las estrategias de social media marketing.
Por ello, a continuación se analizan las principales limitaciones que presenta el

social media marketing en los destinos turísticos, algunas de las cuales se
tratarán de abordar para su aclaración en posteriores epígrafes:
a) La dudosa utilidad de los medios sociales como canales de venta:
Si bien parece evidente la importancia del social media en las diferentes

fases del viaje, no lo es tanto a la hora de valorar su función en el proceso
de venta. Los medios sociales son considerados desde sus inicios como
canales de comunicación, lo que les otorga un protagonismo claro en el
proceso de venta dada su clara utilidad en este sentido.
Pero teniendo en cuenta su rápido crecimiento tanto en volumen de

usuarios como de contenidos y presencia en el ciclo del viaje, su evolución
hacia la conversión en espacios transaccionales, es decir donde se
produce la venta o reserva de un producto o servicio turístico, sigue siendo
una tarea pendiente que no acaba de consolidarse.
b) La falta de claridad en los objetivos que cumplen los medios sociales en las
estrategias de marketing de los destinos:
El carácter relativamente incipiente del social media marketing arrastra

consigo ciertos problemas de comprensión de su utilidad no sólo a nivel
operativo, esto es en su gestión diaria, sino también estratégico. Ello
resulta evidente cuando se analizan las estrategias de los destinos
turísticos, que reflejan un escaso protagonismo y concreción de los
objetivos a alcanzar con su actividad en dicho entorno.
c) La asincronía entre la evolución de la tecnología social y la capacidad de

adaptación de los destinos turísticos:
La aparición de nuevas herramientas sociales y de nuevas utilidades de las

más habituales para los destinos turísticos, genera dificultades para
mantener un posicionamiento competitivo en el entorno social, pues ello
requiere no sólo adaptarse a nuevos usos sino mantenerse al corriente de
-313-
los cambios en las funcionalidades de las utilizadas. Y por lo habitual, la

velocidad a la que se desarrollan las tecnologías sociales es mucho mayor
que la capacidad de los técnicos de los destinos turísticos para adaptarse,
pues para ellos no es un ámbito de especialización formativa ni de trabajo
principal.
d) El alto nivel de exigencia técnica y la agilidad administrativa para su

aprovechamiento y optimización:
Al hilo de la anterior cuestión, la gestión del social media marketing

requiere de la adaptación continua de las estructuras técnicas y
administrativas de los destinos turísticos.
Por una parte, a nivel técnico las estructuras de gestión y la propia

estrategia de los destinos turísticos no están adaptadas a los nuevos
perfiles profesionales que se derivan de la evolución del entorno online; y
en casos excepcionales lo hacen de manera muy leve, a través de la
formación y reorientación de personal propio hacia nuevas funciones
relacionadas con el social media marketing.
Y por otra, tampoco la gestión administrativa y económica de los destinos

turísticos goza de la flexibilidad que requiere el desarrollo de acciones en
un entorno tan dinámico como éste, donde la contratación de herramientas
de gestión online, campañas de publicidad o acciones de generación de
contenidos demanda un mayor dinamismo y agilidad en su ejecución.
e) La baja relevancia del social media en las estrategias y presupuestos de

los destinos turísticos:
En contraposición con el marketing tradicional, la presencia del social

media en la estrategia de los destinos turísticos es poco relevante. Si bien
su aparición se produce, aunque de forma tímida, en relación a las
acciones de marketing online de los destinos, el peso del social media es
todavía escaso a nivel estratégico y en pocos casos cuenta con unas
directrices y una organización específica para su ejecución.
-314-
En esta línea, los presupuestos de los destinos turísticos son reflejo de ello.
Las acciones de social media son prácticamente invisibles en el reparto del
gasto de los destinos turísticos. Si las partidas de gasto relacionadas con el
marketing online del destino son difíciles de encontrar, las referentes al
social media marketing son inexistentes y en la mayoría de ocasiones
forman parte de las anteriores o se contratan en paquetes que hacen
referencia a cuestiones más amplias del marketing del destino.
En todo caso, esto supone una clara dificultad para cuantificar la relevancia
estratégica y presupuestario que tiene el social media marketing en un
destino turístico.
f) La indefinición sobre la aportación del social media en materia de

competitividad turística:
Otro elemento clave que debería despejarse en un futuro próximo y que sin
duda alguna contribuiría a incrementar la relevancia del social media en la
estrategia de los destinos turísticos a todos los niveles, es sin duda alguna
la influencia de dicho ámbito sobre la competitividad de los destinos
turísticos.
La inexistencia de indicadores de medición de la relación entre social

media y competitividad del destino no ayuda a que los gestores de destinos
sean conscientes de la influencia de su estrategia e inversión en social
media. Al contrario, el alto ritmo de evolución de las tecnologías sociales y
la necesidad de mantenerse activos en la integración y uso de las mismas,
no se corresponde con una percepción clara del retorno de la inversión que
los destinos realizan permanentemente, más allá de los resultados
cuantitativos relacionados básicos de evolución de los principales canales.
De igual forma que los destinos identifican y consideran una serie de

indicadores para valorar su evolución en términos globales, la importancia
que el marketing online y especialmente el social media ha adquirido en los
últimos años requiere de una amplia reflexión orientada a analizar la
interrelación entre dicho ámbito y la evolución de la actividad del destino,
tanto online como offline.
-315-

DESTINOS TURÍSTICOS: ESTRATEGIA Y DESARROLLO OPERATIVO.
6.1 ¿Qué es una estrategia de social media marketing? Definición y

funciones en la estrategia general de los destinos turísticos.
El marketing es uno de los principales ámbitos de actuación de los organismos

competentes en materia de gestión turística, tal y como se ha abordado en el
bloque 1. Buena parte de la competitividad de un destino turístico pasa, entre
otros, por el desarrollo de una estrategia de marketing coherente e inteligente.
Para ello, es evidente la obligatoriedad de contar con una dirección clara en
este sentido. Es decir, con un plan de marketing del destino turístico.
El desarrollo planificado a largo plazo de un destino turístico exige el

seguimiento de una hoja de ruta a partir de la evaluación del destino, la fijación
de objetivos y el establecimiento de estrategias y actuaciones. Es lo que
habitualmente se suele concebir como un plan estratégico de un destino
turístico, que anualmente se suele concretar con planes operativos.
Entre las herramientas básicas de planificación y gestión de los destinos

turísticos se encuentran los planes estratégicos, los planes de competitividad o
desarrollo turístico y los planes de marketing operativos, entre otros y como
denominaciones más comunes, que cumplen con la siguiente función (FEMP,
2008):
- Plan estratégico: ofrece una visión y establece las directrices de política

turística a seguir por el destino en el largo plazo. Al mismo tiempo, sirve
para dar coherencia al resto de planes y actuaciones de carácter operativo.
- Planes de competitividad o de desarrollo turístico: representan un conjunto

articulado de actuaciones orientadas a mejorar la oferta turística del destino
y a mejorar su competitividad desde el punto de vista de su concepción
como producto turístico.
- Plan de marketing operativo: agrupa todas las acciones que afectan a la

demanda turística del destino y a los objetivos comerciales y promocionales
establecidos por el plan estratégico.
-316-
Ahora bien, la estrategia planificada de un destino no siempre requiere de los

tres. En el caso del Plan Estratégico su existencia suele estar asociada a
destinos turísticos consolidados y con un enfoque de largo plazo. Mientras que
los Planes de Desarrollo suelen representar la primera referencia a la
planificación del turismo que tiene un destino emergente. No obstante, la
opción deseada es la existencia de un Plan Estratégico conjuntamente con
Planes Operativos anuales, que permiten concretar el anterior y por tanto la
estrategia a desarrollar en materia de marketing.
Contar con un plan de marketing significa disponer de un documento que sirve

de guía para gestionar las actividades de marketing de un modo estructurado,
durante un periodo de tiempo determinado, cuyas principales ventajas son
(Cerveró, Iglesias y Villacampa, 2002; Cooper et al., 2007; Kotler et al., 2007):
- Marca una dirección clara para las operaciones de marketing basada en un

planteamiento de planificación y actuación plasmado por escrito.
- Garantiza que dicha dirección vaya en consonancia con el plan estratégico

del destino.
- Establece objetivos que sirven de referencia para evaluar los procesos de

la organización.
- Coordina los recursos de la organización, fijando tareas y

responsabilidades que clarifican la dirección y los objetivos de la
organización.
- Fomenta la coherencia de las decisiones y la coordinación de las

actuaciones y permite reducir el riesgo mediante el análisis de los entornos
interno y externo.
- Promueve un mayor seguimiento y control de las actuaciones de marketing.
Uno de los aspectos clave que suelen incluir en la actualidad los planes de
marketing es la estrategia del destino en el entorno digital u online. Cuestión
que por lo general no abordan los destinos turísticos a través de un plan de
marketing digital específico, al menos de momento, sino como una parte más
de la estrategia de marketing del destino. Aunque la creciente relevancia del
-317-
entorno digital u online hace prever que en los próximos años buena parte de
los destinos cuente con un plan de marketing online o de estrategia digital
específico.
El diseño de una estrategia online o digital debe enfocarse, en todo caso,

desde la previa determinación de los objetivos generales de marketing, a partir
de los cuales se deberán fijar los digitales, teniendo en cuenta además las
diferentes áreas de la estrategia de marketing que abarca un plan de marketing
digital (Alonso, 2008):
1. Investigación de mercados (e-research)

2. Marca (e-branding)
3. Producto (product e-marketing)
4. Precio (e-pricing)
5. Promoción (e-promotion)
6. Publicidad (e-advertising)
7. Distribución (e-trade marketing)
8. Comercialización (e-commerce).
9. Control (marketing e-audit)
Si es poco frecuente la existencia de este tipo de planes de marketing, aún lo

es menos cuando se trata de encontrar referencias a la planificación del social
media marketing, cuestión que suele aparecer vinculada a la estrategia online
que contemplan los planes de marketing de los destinos turísticos.
En cualquier caso, la estrategia de marketing digital de un destino turístico se

debe fundamentar en la actualidad en dos herramientas clave: el plan de
marketing online o digital y el plan de social media.
Si el marketing online es necesario para atraer tráfico a la web de los destinos,

el social media marketing sirve a su vez para incrementar la notoriedad y
visibilidad, así como para optimizar y completar las acciones de marketing
online (Ejarque, 2015).
-318-
Además, al respecto conviene señalar dos cuestiones: por una parte, tal y
como se ha detallado en epígrafes anteriores, el concepto de herramienta 2.0
abarca también, entre otros, a portales de opinión que permiten la reserva del
viaje; y por otra parte, las redes sociales por lo general no están siendo
utilizadas para la reserva de viajes propiamente dicha (no son un medio
transaccional), pero sí cumplen otras funciones clave en el proceso de
comercialización online en medios sociales (social commerce). De ahí también
su incorporación en la fase de reserva. Una forma clara de comprender las
relaciones entre la estrategia de social media y la de marketing online o digital
de un destino turístico, es la figura 4 del epígrafe 1.4, “Canales online e
inteligencia de destino en el ciclo del viaje”.
Todo ello hace obligatoria la necesidad de contar con un plan de social media
marketing (también conocido como social media plan), concepto que hace
referencia al conjunto de las acciones a desarrollar en el ámbito de los medios
sociales, de forma integrada con la estrategia de marketing general del destino
y especialmente con la parte digital de la misma, pues es ésta la que concreta
las relaciones entre las diferentes áreas vinculadas al marketing online y social
media.
El plan de social media marketing es una herramienta esencial para los

destinos turísticos, dado que estos necesitan de una hoja de ruta que les ayude
a maximizar su presencia en el entorno 2.0 y al mismo tiempo controlar la
evolución de su reputación online. Se trata, pues, de una herramienta que
define los objetivos a nivel de comunicación, de visibilidad y de reconocimiento
en el mercado a través de los medios sociales (Ejarque, 2015; Hays, Page y
Buhalis, 2012).
Cuando se habla de un plan de social media marketing no se trata de algo

radicalmente nuevo, sino de una adaptación de las metodologías más
habituales en la planificación del marketing turístico al ámbito de los medios
sociales. En este sentido, por tanto, las fases o etapas que debería contemplar
un plan de social media marketing son similares a las de un plan de marketing
genérico, y serían: análisis del destino y de la competencia; establecimiento de
-319-
objetivos; definición del público objetivo; selección de herramientas;

seguimiento y control.
Pero a la hora de plantear una estrategia de social media marketing, existen

multitud de enfoques que ofrecen más o menos valor a los diferentes
elementos que debe tener en cuenta un destino turístico en su correcta
implementación. De entre todos los enfoques, conviene destacar el de Hamill,
Stevenson y Attard (2012), quienes proponen un ciclo de desarrollo (Social
Media Development Cycle) que se divide en diez etapas, tal y como muestra la
figura 29, cuya base son las anteriormente descritas y que se analizan a
continuación de forma agregada:
Figura 29. Ciclo de desarrollo del social media marketing
Fuente: Social Media Development Cycle (Hamill, Stevenson y Attard, 2012)
-320-
1. Análisis del destino y de la competencia:
En la primera fase del desarrollo de un plan de social media marketing son

dos los ámbitos a analizar: el interno (el propio destino) y el externo (la
competencia).
- El análisis interno: hace referencia al estudio de la situación que

presenta el destino en el entorno 2.0, a su reputación, a su
posicionamiento y al retorno percibido de su actividad. Analizar cómo
es la presencia en la web 2.0 del destino, tanto impulsada de forma
oficial como no, es decir relativa a la actividad de usuarios anónimos,
es esencial para establecer un punto de partida.
En este sentido, cabe el análisis de las redes y otras herramientas

sociales en las que está presente, de la estrategia y operativa que
utiliza para cada uno, de la tipología de contenidos difundidos y de la
relación establecida con el usuario, entre otros.
Al mismo tiempo, es necesario un primer análisis de la reputación

online del destino, esto es de la imagen percibida por parte de los
usuarios en Internet. Así como del grado de facilidad con el que
acceden a los contenidos del destino, con el fin de evaluar su
visibilidad y posicionamiento online.
- El análisis externo: el análisis en medios sociales de los principales

competidores del destino es un elemento clave para comparar y
conocer la posición relativa que se ocupa. Conviene saber en qué
redes y herramientas sociales tienen presencia, qué estrategia y
operativa desarrollan, cómo interactúan con sus usuarios, etc.
De igual modo, también es conveniente detectar destinos cuya

presencia en redes sociales sea destacable, bien en su conjunto o
bien en herramientas o acciones específicas, con el fin de adoptar
nuevas y buenas prácticas.
-321-
2. Establecimiento de objetivos:
Con los resultados de la etapa anterior, conviene ahora definir una serie de
objetivos generales referidos a la presencia en medios sociales del destino
y vinculados a los ámbitos analizados: reputación online, posicionamiento y
retorno de la actividad en medios sociales.
Junto a ello, se deben establecer objetivos específicos vinculados a cada

uno de los medios sociales en los que el destino desarrolla su actividad. De
esta forma el control sobre la evolución del destino será mucho más
exhaustivo.
3. Definición del público objetivo:
En consonancia con el plan de marketing del destino, los públicos objetivos

en redes sociales deben definirse de forma coherente para cada
herramienta social elegida por el destino.
El uso de medios sociales se puede realizar de forma genérica, sin

necesidad de orientar contenidos y siguiendo así el patrón tradicional de la
comunicación en medios offline masivos. Pero las oportunidades que
ofrecen los medios sociales para segmentar la oferta, no deben ser
desaprovechadas por parte de los destinos. Por lo que lo ideal es una
definición detallada del público objetivo al que se dirigirá la actividad del
destino en cada uno de los diferentes medios sociales elegidos.
Ahora bien, ello implica un esfuerzo importante no sólo en la definición del

público objetivo asociado a cada medio social, sino de la comunicación y
contenidos específicos, y de su gestión y control. Lo cual requiere de
equipos ampliamente preparados y de una inversión importante.
4. Selección de herramientas 2.0:
El amplio abanico de herramientas 2.0 existentes en la actualidad, sumado

a la continua incorporación de nuevas, genera en los destinos una cierta
obligación a tener presencia en buena parte de ellas. Ahora bien, a la hora
de la selección de las herramientas 2.0 utilizadas por parte del destino
conviene tener en cuenta una serie de factores:
-322-
- La tipología de público objetivo y las herramientas que utiliza.
- La estructura de gestión del marketing del destino.
- La inversión a destinar en social media marketing.
En todo caso, lo recomendable es la incorporación por parte de un destino

de herramientas 2.0 de forma gradual y siempre en consonancia con la
definición de objetivos medibles y de una gestión operativa vinculada a la
parte estratégica.
5. Seguimiento y control de la estrategia:
Tal y como se señalaba anteriormente, conviene establecer un control

sobre la evolución del plan de social media marketing. Dicha cuestión,
contemplada como necesaria en los planes de marketing tradicionales,
resulta obligatoria y relativamente asequible teniendo en cuenta el alto nivel
de información que ofrecen los propios sistemas de estadísticas de los
medios sociales y la existencia de multitud de herramientas de
monitorización de indicadores de evolución de cada una de ellas.
Ahora bien, el seguimiento y control de la estrategia debe diseñarse y

desarrollarse de forma paralela al esquema de objetivos establecidos,
teniendo en cuenta las singularidades propias de cada herramienta 2.0.
-323-
6.2 Factores clave para el desarrollo de una estrategia de social media

marketing: resultados del análisis Delphi.
A la hora de llevar a cabo el desarrollo de una estrategia de social media

marketing existen una serie de factores que son determinantes tanto en su
puesta en marcha como en su desarrollo posterior y en los resultados
obtenidos. Se trata de elementos comunes que afectan a la gestión del social
media marketing de todos los destinos turísticos, por norma general (Hays,
Page y Buhalis, 2012).
Al objeto de conocer cuáles son los principales factores clave para el desarrollo
de una estrategia de social media, sin entrar en el detalle del caso de los
destinos de la Comunitat Valenciana, se presenta a continuación, por una
parte, una breve mención a una de las cuestiones analizadas con el panel de
responsables de marketing online de destinos turísticos de la Comunitat
Valenciana; y por otra parte, los resultados obtenidos del Bloque 1 del análisis
Delphi referentes a temas esenciales en la valoración del estado que presenta
actualmente el social media marketing en los destinos turísticos.
Por lo que respecta a los primeros resultados, éstos están relacionados con
tres factores esenciales cuyo cumplimiento no es requisito indispensable para
que un destino turístico pueda desarrollar una estrategia de social media
marketing. Ni tampoco habitual. Se trata, simplemente, de una serie de
aspectos recomendables como garantía de base para el arranque de un
destino turístico en medios sociales:
- La planificación del marketing del destino, como garantía de un marco de

referencia en dicho ámbito con el que actuar de forma coordinada y
coherente en materia de social media marketing, tal y como se apuntaba en
el epígrafe anterior.
- El desarrollo de una estructura de gestión encargada de la evolución de la

estrategia de social media marketing del destino.
- La existencia de un presupuesto específico para el desarrollo de las

acciones establecidas en materia de social media marketing.
-324-
De hecho, tal y como se analizará con detalle en posteriores apartados de la

presente investigación, en el caso de la Comunitat Valenciana se da la
paradoja de que buena parte de los destinos turísticos cuenta con una
planificación estratégica de su marketing (65,2%), no posee plan de marketing
online (52,17%) pero sí una estrategia de social media marketing, esto es, un
plan (52,17%).
De ello se deduce, por una parte, una alta valoración con respecto al social
media marketing por parte de los destinos turísticos. Pero también, por otra
parte, una carencia de enfoque estratégico de su presencia en dicho ámbito,
dada la importancia que posee la consideración del social media en el global de
la estrategia de marketing del destino.
Sin entrar en el detalle del caso de los destinos de la Comunitat Valenciana,

conviene centrar la atención en los resultados que se desprenden del Bloque 1
del análisis Delphi, referentes a temas esenciales en la valoración del estado
que presenta actualmente el social media marketing en los destinos turísticos.
Dicho análisis se divide en diferentes aspectos esenciales:
- Pregunta 1. El nivel de desarrollo actual del social media marketing en los

- Pregunta 2. Los principales factores que influyen actualmente en el

desarrollo de estrategias de social media marketing por parte de los
- Pregunta 3. Los aspectos favorables del desarrollo de estrategias de social

media marketing para los destinos turísticos en la actualidad.
- Pregunta 4. Los aspectos desfavorables del desarrollo de estrategias de

social media marketing para los destinos turísticos en la actualidad.
- Pregunta 5. Valoración sobre el perfil / responsabilidad del gestor de la

estrategia de social media marketing de los destinos turísticos.
A continuación se incorporan en este apartado los resultados obtenidos del

Delphi, aunque de manera parcial, debido a la escasez de estudios y trabajos
específicos que aborden la estrategia de social media marketing. Ante la
-325-
novedad de este objeto de investigación, cobra mayor valor la información

recabada de los expertos para construir una fundamentación teórica del social
media marketing en el ámbito del turismo.
6.2.1 Análisis del nivel de desarrollo actual del social media marketing en
El análisis del papel que desempeña actualmente el social media marketing en

los destinos turísticos se plantea a través de once supuestos (Tabla 9) que
abarcan tres grandes cuestiones: su presencia en la estrategia de marketing
del destino, su utilidad en la gestión interna de los destinos y la importancia de
la herramienta más utilizada, las redes sociales.
La valoración de los expertos coincide en considerar el social media marketing

como herramienta estratégica para los destinos turísticos (p. 1.1), generando
así el mayor acuerdo entre los expertos y también consenso.
En cambio, no parece acompañar la consideración de los expertos en

referencia a su integración y gestión por parte de los destinos turísticos, pues
opinan que se han inmerso en el ámbito del social media sin demasiado
conocimiento (p. 1.9), cuestión que mantiene el alto grado de acuerdo de la
anterior. De ahí que condicionen la obtención de resultados a la existencia de
una estrategia de social media marketing específica y coherente con la de
marketing general del destino.
Otros aspectos considerados importantes por los expertos son la posibilidad

que ofrece el social media marketing para fomentar la creación de redes de
colaboración en los destinos y agilizar la comunicación entre áreas implicadas
en la gestión del destino. No obstante, en ambos casos, dichas
consideraciones resultan contradictorias si se tiene en cuenta la realidad que
muestran los destinos, donde el uso de medios sociales no ha llegado a
generar redes de colaboración entre los agentes salvo en casos excepcionales
expuestos en epígrafes anteriores. En esta línea, tampoco representan una
herramienta utilizada, en cualquiera de sus variantes, para la comunicación
interna en los destinos.
-326-
Los expertos también consideran que el social media marketing permite una
mayor fluidez en las relaciones entre agentes del destino y que las redes
sociales son la herramienta de social media marketing principal en los
destinos. En cambio, a la hora de profundizar en su utilidad, los expertos
mantienen una postura bastante neutra al respecto de su función como
herramienta de segmentación de oferta.
Por último las cuestiones con las que los expertos parecen estar menos de
acuerdo son:
- La relación directa entre la importancia del social media marketing y la

tipología y especialización turística del destino (2,9), lo que significa que
cualquier destino puede obtener buenos resultados en dicho ámbito.
- La falta de protagonismo del social media en las estrategias de marketing

(2,3), no siendo éste un ámbito prioritario para los destinos, de lo que se
deduce que el social media marketing no es importante en la actualidad.
- La escasa influencia del mismo más allá del ámbito del marketing y de la
comunicación (2,1), lo que sitúa al social media marketing como una
herramienta clave en la gestión del destino.
Tabla 9. Nivel de desarrollo actual del social media marketing en los

destinos turísticos
Desviación
Media Mediana Moda
Típica
1.1 Es una herramienta clave en la
gestión estratégica de los destinos 4,4 5 5 0,7
turísticos.
1.9 Los destinos han apostado por

el SMM sin demasiado
conocimiento con respecto a los 4,4 5 5 1,0
resultados a obtener y a su
gestión.
-327-
1.10 Los destinos que cuentan con

una estrategia de SMM específica
y coherente con la de marketing 4,3 4 4 0,9
general, son los que mejores
resultados están obteniendo.
1.7 Fomenta la creación redes de

4,2 4 5 0,9
colaboración en los destinos.
1.5 Agiliza la comunicación entre

las diferentes áreas implicadas en
4,0 4 5 1,1
la gestión de los destinos
turísticos.
1.6 Permite una mayor fluidez en

las relaciones entre los agentes 3,9 4 4 1,0
del destino (públicos y privados).
1.8 Las redes sociales son la

principal herramienta de SMM de 3,8 4 4 0,8
1.11 Las redes sociales están

sirviendo a los destinos turísticos 3,5 4 4 0,9
para segmentar su oferta.
1.2 La importancia del SMM

depende del tipo de destino (litoral,
2,9 3 4 1,4
urbano, rural, etc.) y de su grado
de especialización turística.
1.4 No es una prioridad en las

estrategias de marketing de los 2,3 2 2 0,9
destinos turísticos en la actualidad.
1.3 No influye apenas en la gestión

2,1 2 2 1,0
de los destinos turísticos, salvo en
-328-
materia de marketing y
comunicación.
Elaboración propia
6.2.2 Valoración de los principales factores que influyen actualmente en el

desarrollo de estrategias de social media marketing por parte de los
Conocer los aspectos, principalmente internos, que afectan y que motivan el

desarrollo de estrategias de social media marketing es una de las cuestiones
que se han abordado en diferentes apartados y desde diferentes ópticas en
anteriores puntos. Contar con la visión de los expertos del sector al respecto es
esencial para poder llegar a alguna conclusión sobre una cuestión esencial, de
ahí el análisis al respecto que se presenta a continuación y cuyos resultados se
recoge en la Tabla 10.
En este sentido, los expertos consideran que el factor más influyente es el nivel
de formación de los profesionales al frente del destino. Ello, aunque no se
especifica de forma explícita, va unido a la concepción del social media como
una gran vía para obtener más información sobre el turista y tomar decisiones
para mejorar el atractivo del destino. Sin duda alguna otro de los grandes
factores decisivos en el desarrollo de estrategias de social media marketing. No
obstante, conviene destacar que en la valoración de esta cuestión (p. 2.10) se
registra un alto grado de dispersión de opiniones, esto es un menor grado de
consenso.
En un nivel de valoración alta (“bastante de acuerdo”) y mayor grado de

consenso que la anterior, aparecen elementos influyentes como la necesidad
de mejorar la imagen online del destino, de potenciar la comercialización del
mismo o el desarrollo de estrategias por parte de la competencia.
Dos cuestiones que no parecen demasiado claras de nuevo, aunque esta vez
con respecto a la influencia para el desarrollo de estrategias de social media
marketing, son la dimensión y el nivel presupuestario. Estas son otras de las
cuestiones con mayor dispersión. Junto a dichos elementos, pero con una
-329-
dispersión inferior, aparecen la influencia del perfil de la demanda como

elemento decisivo para el uso del social media marketing y la tipología de
destino.
Tabla 10. Principales factores que influyen actualmente en el desarrollo

de estrategias de social media marketing por parte de los destinos
turísticos
Desviación
Media Mediana Moda
Típica
2.3 El grado de formación de los

gestores del destino influye en el 4,6 5 5 0,7
desarrollo de estrategias de SMM.
2.10 El interés por conocer con más

detalle al cliente potencial y actual del
destino y adaptar la oferta, es un 3,9 4 4 1,1
factor decisivo en la puesta en
marcha de estrategias de SMM.
2.7 La necesidad de mejorar la

imagen online del destino es un
3,9 4 4 0,7
factor esencial para el desarrollo de
estrategias en medios sociales.
2.9 La necesidad de explorar nuevos

canales de comercialización de la 3,9 4 4 0,7
oferta turística.
2.5 El desarrollo de estrategias de

SMM por parte de la competencia es 3,7 4 4 0,7
un elemento clave.
2.1 El tamaño del destino turístico

(número de plazas de alojamiento) y
3,1 3 4 1,1
la capacidad presupuestaria
determinan la puesta en marcha de
-330-
acciones de SMM en el marco de la

estrategia de marketing.
2.4 El presupuesto de la partida de

marketing es determinante para el 3,1 3 3 1,2
desarrollo de estrategias de SMM.
2.6 El perfil de la demanda del

destino define si es necesaria la
3,1 3 4 0,9
puesta en marcha de una estrategia
de SMM.
2.2 Un mayor grado de desarrollo

turístico del destino es sinónimo de
3,0 3 3 1,0
puesta en marcha de estrategia de
SMM.
2.8 La tipología del destino (litoral,

rural, urbano, etc.) está directamente
3,0 3 4 1,1
relacionada con el desarrollo de
Elaboración propia
6.2.3 Aspectos favorables del desarrollo de estrategias de social media

marketing para los destinos turísticos en la actualidad.
La puesta en marcha de estrategias de social media marketing por parte de los

destinos turísticos depende también de la percepción de las aportaciones
positivas o aspectos favorables que ello conlleva (Tabla 11). Desde nuevas
vías para enriquecer la comunicación del destino integrando al turista y/o a su
experiencia hasta conseguir atraer un mayor número de turistas al destino,
pasando por la posibilidad de segmentar, mejorar la reputación online, usar
nuevos canales de comercialización o contar con una demanda cuyo perfil es
proclive al uso de herramientas 2.0, entre otros aspectos. Todos ellos
relacionados, directa o indirectamente, con el impulso de la relación con el
-331-
turista y la generación de información procedente del mismo como vía para la

mejora del destino.
Ahora bien, la valoración de los expertos no es positiva por igual para todos los
aspectos que favorecen el desarrollo de estrategias de social media marketing.
Aunque bien es cierto que la mayoría de los mismos registraron altos niveles
de acuerdo, los resultados se pueden dividir en varios bloques:
- Los principales aspectos que se derivan del desarrollo de estrategias de

social media marketing según los expertos son la posibilidad de disponer
de nuevos canales para conectar con el turista y obtener feedback y la
mejora de la notoriedad y reputación online de los destinos. Son, sin duda,
los que más se aproximan al 5 (totalmente de acuerdo) y los que mayor
grado de consenso registran teniendo en cuenta sus desviaciones típicas.
- En un segundo nivel de importancia, con un grado de acuerdo con los

mismos de “bastante” o muy próximo por parte de los expertos (las
valoraciones medias de estos aspectos oscilan entre el 3,7 y el 4,3),
aparecen la mejora de productos y servicios a partir de la experiencia y
aportaciones del turista, la gestión segmentada de redes sociales como vía
para la fidelización, la integración del turista en la estrategia de social
media marketing, la información, la información disponible en redes
sociales para segmentar (demanda y producto), la contribución a la
generación de nuevos visitantes, el impulso a la cocreación de experiencias
y la fidelización de forma rápida.
- A continuación aparecen los aspectos menos considerados como

motivadores del desarrollo de estrategias, o más bien como poco
relevantes, que oscilan entre el 2,6 (“Bastante en desacuerdo”) y el 3,1 (“Ni
de acuerdo ni en desacuerdo”). Se trata de la consideración como barata
de la presencia en redes sociales, la obtención rápida de resultados
positivos y la facilidad de mejorar el posicionamiento del destino. En los
tres casos cabe destacar el alto grado de dispersión mostrada por el
resultado de la desviación típica, lo que es sinónimo de poco consenso en
dicha valoración.
-332-
Tabla 11. Aspectos favorables del desarrollo de estrategias de social

media marketing para los destinos turísticos en la actualidad
Desviación
Media Mediana Moda
Típica
3.2 Disponer de nuevos canales
para conectar con el turista y 4,8 5 5 0,4
generar feedback.
3.1 Mejorar la notoriedad y

reputación online de la marca de 4,7 5 5 0,5
los destinos.
3.4 Mejorar productos y servicios

en base a los comentarios y 4,3 5 5 1,0
experiencias del turista.
3.13 La gestión segmentada de

redes sociales garantiza, a medio
o largo plazo, un incremento de la 4,2 4 5 1,0
fidelización / engagement de los
clientes.
3.10 Integrar al turista (UGC) en la

estrategia de SMM para mejorar el
4,2 4 4 0,6
engagement e impulsar la imagen
del destino.
3.11 La información actual que

ofrecen las redes sociales permite
3,9 4 4 1,0
segmentar por demanda y por
producto.
3.9 Contribuir a incrementar el

3,9 4 4 0,8
número de visitantes del destino.
3.8 Impulsar la cocreación de

3,8 4 4 0,7
experiencias turísticas desde los
-333-
medios sociales.
3.12 Las redes sociales

específicas garantizan un cliente
potencial interesado en un
3,7 4 4 0,9
producto/servicio pero plantean
una mayor competencia en ese
ámbito concreto.
3.3 Fidelizar al turista de forma

3,7 4 4 0,8
rápida.
3.5 La presencia en redes sociales

3,1 3 3 1,1
es relativamente barata.
3.6 Obtener resultados positivos

en redes sociales es relativamente 2,6 2,5 2 1,1
rápido.
3.7 Mejorar el posicionamiento del

destino en redes sociales resulta 2,6 3 3 1,1
relativamente fácil de conseguir.
Elaboración propia
6.2.4 Aspectos desfavorables del desarrollo de estrategias de social

media marketing para los destinos turísticos en la actualidad.
De igual modo que existen aspectos que motivan la puesta en marcha de

estrategias de social media marketing, también los hay que no contribuyen a
ello o que dificultan su desarrollo (bien por exceso o por defecto) (Tabla 12).
Son cuestiones que todo plan de social media marketing debe contemplar en
sus diferentes fases, pues de su correcta previsión y consideración pueden
depender, en gran medida, los resultados obtenidos.
En este sentido, la media más alta la registran dos aspectos básicos que buena
parte de los destinos turísticos deberían tener en cuenta: por una parte, una
-334-
cuestión que anteriormente era valorada por los expertos como esencial para la
obtención de resultados, la necesidad de contar con una estrategia definida a
ser posible común para el destino, lo que implica la colaboración en su diseño y
desarrollo por parte de los agentes del mismo. Y por otra parte, la existencia
de un alto número de redes sociales del destino sin actividad, cuestión que sin
duda puede generar un cierto impacto negativo en la imagen del destino. En
ambos casos las valoraciones de los expertos son de “bastante de acuerdo” y
además con un alto grado de consenso.
Otras cuestiones en ese rango de valoración, e igualmente de amplio

consenso, son la posibilidad de que el uso de contenidos poco centrados en el
turista le distancie del destino, que el personal al frente del marketing online y
del social media marketing carezca de la formación necesaria, la falta de
apuesta por los medios sociales por parte de los responsables políticos y
gestores del destino, el excesivo peso de los indicadores cuantitativos o de
volumen (número de seguidores) como principal referencia del resultado y
evolución de las redes sociales, la carencia de unas directrices generales para
la presencia del destino en medios sociales o la ausencia de objetivos medibles
(ROI).
En un rango menor de valoración aparece un amplio número cuestiones sobre

las que los expertos no se acaban de posicionar (“Ni de acuerdo ni en
desacuerdo”), que son: la dificultad de las relaciones entre agentes del destino
trasladada al ámbito del desarrollo de una estrategia de social media
marketing, la indefinición de la estructura técnica gestora del social media
marketing, la ausencia de estrategia y objetivos (valoración que sorprende
teniendo en cuenta anteriores resultados en aspectos que medían la
importancia de la estrategia), la espontaneidad en el uso de redes sociales, la
dependencia de las directrices políticas o de la dirección técnica, la ausencia
del uso de herramientas de control y medición, la dificultad para conectar redes
sociales con mejora de productos o servicios, la inmediatez de la gestión de
medios sociales y, por último, vinculada a la anterior, la falta de medios
técnicos para atender las redes sociales del destino en cualquier momento.
-335-
Un último aspecto que se podría considerar como desfavorable para el

desarrollo de una estrategia de social media marketing, es la posible pérdida de
control sobre la imagen del destino ante el protagonismo del turista por el que
aboga la filosofía 2.0. En cambio, los expertos otorgan la media más baja a
dicha cuestión, mostrándose “Bastante en desacuerdo”, aunque con una
desviación típica bastante alta, es decir, poco consenso.
Tabla 12. Aspectos desfavorables del desarrollo de estrategias de social

media marketing para los destinos turísticos en la actualidad
Desviación
Media Mediana Moda
Típica
4.6 La inexistencia de una
estrategia común en redes
4,5 5 5 0,6
sociales para destino (DMO) y
empresas turísticas del mismo.
4.5 La presencia en un alto

número de redes sociales sin 4,5 5 5 0,8
gestión activa.
4.4 La carencia de contenidos

centrados en el usuario genera
4,4 5 5 0,7
distancias entre el destino y el
turista en medios sociales.
4.3 La falta de formación de los

gestores de marketing online
4,4 4 4 0,6
repercute en resultados negativos
para la imagen del destino.
4.12 La falta de confianza por

parte de los responsables técnicos
y políticos del destino en la 4,3 4,5 5 0,9
importancia de los medios
sociales.
-336-
4.1 Los destinos asocian

únicamente resultados positivos en
4,3 4 4 0,8
redes sociales con el volumen del
número de seguidores.
4.15 La inexistencia / directrices

para la gestión en medios sociales 4,1 4 4 0,6
de la marca
4.17 La no vinculación de objetivos

4,0 4 4 0,9
a resultados medibles (ROI).
4.7 Las dificultades para poner en

marcha estrategias de SMM
basadas en la cooperación a nivel 3,9 4 4 0,6
interno (colaboración público –
privada).
4.14 La indefinición de la
estructura técnica implicada y
3,9 4 4 0,6
responsable de la gestión en
medios sociales del destino.
4.16 La ausencia de una estrategia

y de objetivos de la presencia en 3,9 4 4 0,7
medios sociales del destino.
4.2 La presencia sin control en

redes sociales de un destino
3,9 4 4 0,9
genera un impacto negativo para
la imagen del destino.
4.13 La falta de libertad para

gestionar las redes sociales de
3,8 4 4 0,9
forma independiente a las
directrices de la dirección política o
-337-
técnica.
4.9 La ausencia del uso de

herramientas de control y medición 3,8 4 4 0,7
de la estrategia.
4.18 La dificultad real para reflejar

en la creación/adaptación de la
oferta las exigencias de la 3,7 4 4 0,8
demanda detectadas en redes
sociales.
4.11 La inmediatez que requiere

en ocasiones la gestión de medios 3,6 4 4 0,9
sociales.
4.10 La disponibilidad de medios

técnicos para acceder a redes 3,4 3,5 4 1,0
sociales en todo momento.
4.8 La pérdida de parte del control

de la imagen online del destino a
2,8 3 3 1,0
cambio de la cesión de
protagonismo al turista.
Elaboración propia
6.2.5 Valoración sobre el perfil / responsabilidad del gestor de la

estrategia de social media marketing de los destinos turísticos.
En anteriores preguntas se planteó la valoración de diferentes aspectos

relacionados con el equipo encargado de la gestión del social media marketing
en los destinos turísticos. Pero dado que dicha cuestión representa una de las
que, a priori, más influencia debe tener en los resultados obtenidos por parte de
un destino, se consideró necesario solicitar a los expertos su opinión sobre
aspectos igualmente generales sobre la estructura de gestión de social media
marketing pero también, sobre todo, específicos en relación al perfil del gestor
-338-
partiendo de dos escenarios: la importancia que tienen y la adecuación que

muestran los destinos en la actualidad con respecto a los ítems propuestos.
Los resultados derivados permiten obtener una visión clara sobre la distancia
que existe entre la estructura y características ideales del equipo y del perfil del
gestor de social media marketing en un destino y la realidad que presentan los
destinos turísticos. Y, por tanto, representa una referencia de los aspectos a
tener en cuenta en la configuración de dichas estructuras técnicas.
6.2.6 Valoración sobre la importancia en la actualidad.
Los diferentes aspectos propuestos para analizar la importancia en la

actualidad del perfil / responsabilidad del gestor (Tabla 13) por parte de los
expertos, recibieron una valoración muy alta (dentro del nivel de “bastante de
acuerdo” pero muy próximos al “totalmente de acuerdo” en algunos casos). De
los resultados más elevados de todo el Delphi.
Así, la media más baja la obtuvo la necesidad de contar con un documento –

guía de la estrategia y operativa del social media marketing del destino (4,3).
Mientras que el aspecto más valorado fue la necesidad de que la estrategia de
social media marketing esté conectada y bajo la responsabilidad y
conocimiento del equipo o área de marketing del destino, tanto desde el punto
de vista operativo como estratégico, reforzando de esta forma la idea
expresada en epígrafes anteriores de que el social media marketing debe
concebirse en el marco de la estrategia de marketing del destino y no de forma
independiente.
Al mismo tiempo, en relación a la estructura de gestión idónea, los expertos

consideran que el social media marketing de un destino turístico debe ser
desarrollado por un equipo multidisciplinar.
Al margen de estos aspectos relativos a la estructura de gestión, un elemento

fundamental lo constituye el perfil del gestor o responsable principal del social
media marketing de un destino turístico. La necesidad de contar con una
formación específica y complementada con planificación de marketing y
producto en general (4,8), el liderazgo que debe asumir el gestor del social
-339-
media marketing en pro del desarrollo de una estrategia y objetivos medibles

(4,8), la relación que éste debe procurar con el resto de áreas del destino (4,8),
su comunicación con las empresas turísticas del destino (4,7), la obligatoriedad
de que conozca los atractivos y la oferta del destino (4,6), y la responsabilidad
que sobre él recae de mantener una coherencia en el desarrollo de la
estrategia de social media marketing conforme a los objetivos generales del
destino (4,5), conforman en su conjunto capacidades y responsabilidades de
gran importancia que debe reunir el perfil del gestor del social media marketing
de un destino turístico.
Tabla 13. Valoración sobre el perfil / responsabilidad del gestor de la

estrategia de social media marketing de los destinos turísticos:
importancia en la actualidad
Desviación
Media Mediana Moda
Típica
5.7 El equipo/área de marketing del
destino debe conocer la evolución
4,9 5 5 0,4
de la estrategia de SMM y la
operativa diaria de la misma.
5.2 El/los responsable/s debe/n

contar con formación en SMM,
4,8 5 5 0,4
marketing online y planificación de
producto turístico.
5.8 El gestor del SMM debe

procurar la puesta en marcha de
4,8 5 5 0,4
una estrategia y objetivos
medibles.
5.5 La relación entre el gestor del

SMM y el resto de áreas del 4,8 5 5 0,4
destino debe ser fluida.
-340-
5.6 La comunicación entre el

gestor del SMM y las empresas 4,7 5 5 0,5
turísticas debe ser fluida.
5.4 El gestor del SMM debe

conocer a la perfección el destino y
4,6 5 5 0,8
sus principales servicios y recursos
turísticos
5.3 El gestor de la estrategia de

SMM debe ser responsable de la
4,5 5 5 0,6
vinculación con los objetivos
generales de gestión del destino.
5.1 La estrategia de SMM del

destino debe ser gestionada por un 4,4 5 5 0,7
equipo multidisciplinar.
5.9 La gestión del SMM del destino

debe reflejarse en un documento
4,3 5 5 0,9
de procedimiento que se actualice
permanentemente.
Elaboración propia
6.2.7 Valoración sobre la adecuación en la actualidad.
Ahora bien, si el análisis anterior se traslada a la adecuación actual (Tabla 14)

que presentan las estructuras y los perfiles de los gestores del social media
marketing en destinos, las opiniones de los expertos reducen su valoración de
forma clara e incluso se podría concluir que no existe un consenso claro al
respecto de cada uno de los ítems analizados.
Por una parte, las medias registradas se sitúan en el nivel de respuesta neutral
(“Ni de acuerdo ni en desacuerdo”), lo cual podría ser debido a la falta de
información para valorar de forma general la situación que presentan los
destinos. Y por otra, los resultados de la desviación típica indican un alto nivel
-341-
de dispersión y por tanto bajo grado de consenso en la valoración de dicha

situación de adecuación.
Por tanto, quizá la dificultad de los expertos para analizar dicha cuestión y la
falta de distancia entre las valoraciones otorgadas en cada ítem son el
resultado tanto del bajo resultado obtenido (media) como de la dispersión
(desviación típica).
Y por otra parte, si se analiza con detalle el resultado de la moda se concluye

que buena parte de los expertos estuvo “Bastante de acuerdo” (4) con los ítems
planteados pero otra parte los valoró muy por debajo, lo que arrastró la
valoración media hacia niveles poco aclaratorios.
De forma específica conviene destacar que el aspecto que mayor grado de

adecuación presenta en la actualidad es el del conocimiento del destino y de su
oferta por parte de los gestores del social media marketing (3,9). Mientras que
en el extremo opuesto se sitúa la gestión por parte de equipos
multidisciplinares (3,3).
Tabla 14. Valoración sobre el perfil / responsabilidad del gestor de la

estrategia de social media marketing de los destinos turísticos:
adecuación en la actualidad
Desviación
Media Mediana Moda
Típica
5.4 El gestor del SMM debe conocer

a la perfección el destino y sus
3,9 4 4 1,0
principales servicios y recursos
turísticos
5.8 El gestor del SMM debe procurar

la puesta en marcha de una 3,8 4 4 1,0
estrategia y objetivos medibles.
5.7 El equipo/área de marketing del 3,8 4 4 1,2
-342-
destino debe conocer la evolución de

la estrategia de SMM y la operativa
diaria de la misma.
5.2 El/los responsable/s debe/n

contar con formación en SMM,
3,8 4 5 1,3
marketing online y planificación de
5.5 La relación entre el gestor del

SMM y el resto de áreas del destino 3,6 4 4 1,0
debe ser fluida.
5.3 El gestor de la estrategia de

SMM debe ser responsable de la
3,4 4 4 1,1
vinculación con los objetivos
generales de gestión del destino.
5.6 La comunicación entre el gestor

del SMM y las empresas turísticas 3,4 4 4 1,2
debe ser fluida.
5.9 La gestión del SMM del destino

debe reflejarse en un documento de
3,4 3,5 4 1,1
procedimiento que se actualice
permanentemente.
5.1 La estrategia de SMM del

destino debe ser gestionada por un 3,3 3,5 4 1,3
equipo multidisciplinar.
Elaboración propia
-343-
6.3 La web 2.0 y el social media marketing como pilar de la inteligencia

competitiva de los destinos turísticos.
El modelo de Sistema de Información de Marketing (SIM) de referencia basado

en las iniciales 4 p’s del marketing mix, predominó en las décadas de los años
setenta y ochenta, tal y como señalan Romeiro-Serna y Garmendia (2007).
Pero, siguiendo con dichos autores, no es hasta la década de los noventa
cuando la revisión de dicho modelo por parte de Kotler, centrado en tres ejes o
subsistemas para la consecución de datos e información (el subsistema de
procesamiento de datos, el de investigación de mercados y el de inteligencia de
marketing), sirvió de base para los actuales SIM y, sobre todo, para ampliar el
alcance de su utilidad.
En este sentido, la aportación principal del modelo de Kotler aparece a través

del subsistema de inteligencia de marketing, que acompañado con la evolución
de las TIC e Internet y la web 2.0 permite abrir una de las vías o retos más
importantes en relación con el presente y futuro de la competitividad de los
destinos turísticos: la inteligencia competitiva.
La definición de sistema de inteligencia de marketing de Kotler (1995) hace

referencia al conjunto de fuentes y procedimientos utilizados para obtener
información, a tiempo, sobre los acontecimientos más relevantes acaecidos en
el entorno de marketing de la empresa. De ello se desprenden dos cualidades
de la inteligencia que permiten diferenciar entre sistemas inteligentes y aquellos
que no lo son (Gretzel, 2011): la capacidad de analizar el entorno y la de
aprender de las acciones desarrolladas con el fin de garantizar el éxito en la
consecución de objetivos concretos. Es decir, los sistemas inteligentes están
en contacto con su entorno y en continua evaluación de los estímulos que
reciben con respecto a sus acciones, con el fin de determinar la conveniencia
de las mismas (Gretzel, 2011).
Teniendo en cuenta lo anterior, los destinos turísticos se presentan como uno

de los principales subsectores susceptibles de la aplicación y aprovechamiento
de los sistemas de inteligencia. Lo que representa un nuevo reto para los
destinos turísticos, sin duda de los más relevantes e influyentes en su
-344-
competitividad. Y más teniendo en cuenta la evolución de la información

turística y de sus derivadas en su gestión analizada anteriormente.
Ahora bien, el término de inteligencia turística no parece tener una clara

finalidad a tenor del uso que se hace de él en el ámbito turístico profesional.
Habitualmente se asocia a los conceptos de inteligencia de mercados e
inteligencia competitiva, pero estos se utilizan de manera indiferente, siempre
en alusión a la necesidad de potenciar la generación de información y de
conocimiento para mejorar la competitividad de los destinos y empresas
turísticas.
Por ello, conviene detenerse en analizar con algo más de detalle las
definiciones e implicaciones de los conceptos citados:
- La inteligencia de mercados (IM en adelante) se define como la habilidad

de las organizaciones para procesar, interpretar y diseñar la información
proveniente del mercado/entorno, facilitando el desarrollo de una
coordinación interfuncional que permita a la organización responder de
forma ágil ante los cambios en el mismo según Navarro et al. (2013).
Dichos autores apuntan también que su alcance abarca toda la
organización, siendo responsables de ella todos los departamentos
funcionales que desempeñan algún papel en relación a la generación de
conocimientos y habilidades asociados a la productos, clientes y
competencia.
Por ello, tal y como apuntan Navarro et al. (2013), el desarrollo de sistemas
de IM suele ser un claro indicio de la existencia de una cultura orientada al
mercado. Además, dichos autores sintetizan las aportaciones e
implicaciones de la IM de la siguiente forma:
- Exige el desarrollo de sistemas de información de marketing que

permitan captar y procesar, de forma continua, información sobre las
capacidades, estrategias y acciones de los competidores locales, así
como sobre los gustos, preferencias y deseos de los clientes.
- Esta información, adecuadamente difundida, facilita la coordinación

interfuncional y la toma de decisiones, impulsando el desarrollo de una
-345-
oferta de productos y servicios percibida con un valor superior frente a

los competidores a lo largo del tiempo.
- Debe concebirse como una capacidad dinámica asociada al

aprendizaje organizacional, que consiste en el desarrollo de los
procesos y actividades asociadas a la adquisición, almacenamiento,
interpretación y distribución de información relevante del mercado.
- Representa un factor clave para reducir la incertidumbre asociada a los

mercados, dado que proporciona a las empresas herramientas
(capacidad) para decidir bajo qué condiciones y exactamente qué
atributos del marketing - mix es necesario adaptar (o estandarizar),
incrementando así la eficacia y eficiencia de la actividad exportadora y
aumentado con ello considerablemente las probabilidades de éxito en
los mercados extranjeros.
- La inteligencia competitiva (IC en adelante) se define como la actividad

cuyo objetivo principal se centra en la obtención de información para la
toma de decisiones estratégicas previas al desarrollo y lanzamiento de un
producto o servicio, mediante la aplicación de nuevas técnicas de análisis e
interpretación de la evolución de los mercados y, especialmente, de los
principales competidores (López, 2014).
Se trata en definitiva, de una herramienta clave en el proceso de búsqueda

de oportunidades para la diversificación de las empresas, en el que los
datos y la información representan el punto de partida para la toma de
decisiones (Ganzarain, Errasti e Igartua, 2014).
Otras definiciones a tener en cuenta son las de Gray y AENOR destacadas

por Ganzarain, Errasti e Igartua (2014). Gray (2005) considera la IC como
el proceso de recopilación y uso de los conocimientos sobre el entorno
externo en que operan las empresas, que aumenta la competitividad
mediante el análisis de las capacidades y las acciones potenciales de los
competidores, así como la situación competitiva global de la empresa en su
-346-
sector y en la economía. Y AENOR6 (2011) define la IC como un proceso

ético y sistemático de recolección y análisis de información acerca de
negocios de los competidores y de la propia organización, y comunicación
de su significado e implicaciones destinada a la toma de decisiones.
Como se apuntaba anteriormente, el turismo es uno de los principales ámbitos

de aplicación de sistemas de inteligencia debido a la complejidad que en
general implica la toma de decisiones relacionadas con este sector (Gretzel,
2011), tanto desde el punto de vista de la demanda como de la oferta. Una
complejidad estrechamente relacionada con los hábitos de consumo de los
turistas y por tanto con la evolución de las TIC y de Internet.
Actualmente los sistemas inteligentes en turismo se centran en determinar las

preferencias de los usuarios y anticiparse a sus necesidades, mientras que un
amplio y especializado repositorio de información recibe y analiza de forma
minuciosa sugerencias de respuesta a partir del feedback de los usuarios
(Gretzel, 2011; Venturini y Ricci, 2006). Son sistemas interactivos que forman
parte del ecosistema digital que conforman las numerosas herramientas
tecnológicas sobre las que se apoya la gestión turística.
En general, los sistemas inteligentes en turismo han desarrollado una función

vinculada a:
- Proveer nuevas funciones de planificación e interpretación de la

necesidades del viajero, tradicionalmente ofrecidas por turoperadores y
guías de viajes (Kramer, Modsching y Hagen, 2007).
- Ayudar a analizar las tendencias de consumo del mercado turístico

(European Commission, 2003) y predecir las preferencias de la demanda
(Intelligent Business Systems, 2006).
Teniendo en cuenta la situación que atraviesa el sector turístico en general y

los destinos en particular con respecto a la evolución de las TIC e Internet, en
concreto de la web 2.0, la función de la inteligencia turística (de mercados y
6
AENOR UNE 166006:2011. Gestión de la I+D+i: sistema de vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva.
-347-
competitiva) es más que evidente.
El escenario actual está protagonizado por la web 2.0 y por el constante

intercambio y generación de información entre turistas y destino o entre
turistas. Y es en este contexto en el que el social media marketing, tal y como
se ha detallado en anteriores epígrafes, cobra una especial relevancia para los
destinos, en tanto en cuanto los medios sociales están llamados a revolucionar
los SID.
En este sentido, resulta interesante destacar dos de los resultados que ofrece
el estudio “Big data: retos y oportunidades para el turismo” (Invat.tur, 2015)
para conocer la importancia que el sector turístico otorga a la información
procedente de Internet y en concreto de entornos 2.0.
Por una parte, la reputación online, las redes sociales, la geolocalización y, en

menor medida, la movilidad hacen referencia al nuevo entorno informacional al
que se enfrentan los destinos turísticos. Son fuentes de información, sobre todo
las dos primeras, consideradas como especialmente interesantes para una
explotación inicial o con mayor intensidad de la actual (Gráfico 5).
Gráfico 5. Tipo o fuente de información que actualmente no utiliza o no

está en condiciones de explotar pero que considera de mayor interés
-348-
Y por otra parte, las plataformas sociales, la analítica web y, en menor medida,
la geolocalización se encuentran entre las principales fuentes de información
para pulsar el interés de la demanda por parte del sector turístico (Gráfico 6).
Gráfico 6. Tipo de información utilizada para la obtención de datos

relevantes
Estos resultados refuerzan la idea expresada anteriormente de que la web 2.0

representa ya un pilar básico en la información turística de los destinos, lo que
obliga nuevamente a hacer referencia a la necesidad que tienen los destinos de
adaptar sus SID y además adoptar nuevas técnicas de explotación de datos
asociadas con el entorno big data y evolucionar sus estrategias de gestión de
clientes y sus bases de datos (del CRM al CRM Social) para hacer frente al
futuro con garantías.
Todo ello justifica la ampliación del ámbito de actuación de la inteligencia

turística a los medios sociales, cuestión señalada al inicio en referencia al
subsistema de inteligencia de marketing del modelo de Kotler (1995).
Las oportunidades que presenta el nuevo entorno online a partir de la calidad y

cantidad de datos que pueden obtener los destinos turísticos actualmente para
reforzar su toma de decisiones, es el elemento diferencial del nuevo contexto y,
por tanto, un factor determinante para aumentar su competitividad (Invat.tur,
-349-
2015).
Para ello es necesario que los destinos turísticos conciban su gestión de la

información desde una perspectiva más próxima a la necesaria convergencia
de lo físico y lo digital en el marco de modelo de destinos turísticos inteligentes,
tal y como plantea el Invat.tur (2015) (Figura 30).
Figura 30. La información turística en un destino turístico inteligente
En este nuevo modelo la estrategia de social media marketing aparece entre

los elementos clave de la vertiente digital de la información turística de los
destinos, convirtiéndose así en un pilar básico también de su gestión tal y como
se adelantaba anteriormente. Además, es la principal razón por la cual los
destinos turísticos deben adoptar las recomendaciones expuestas en anteriores
eígrafes referentes a los factores clave para la llevar a cabo una estrategia de
social media marketing.
-350-
6.4 El social media en la operativa del marketing online de los destinos.
La parte operativa de la gestión del social media marketing hace referencia a

dos cuestiones básicamente: las herramientas sociales utilizadas y los ámbitos
del marketing online en los que el social media tiene una influencia directa. Si
en el epígrafe 2.2 se ha llevado a cabo el análisis de las herramientas sociales,
a continuación se analiza la referencia a la segunda cuestión citada.
Analizar los diferentes ámbitos que engloba el marketing online sin hacer
referencia al social media es muy difícil en la actualidad, pues la incidencia
directa o indirecta de los medios sociales aparece en prácticamente todos ellos.
No obstante, se puede realizar una distinción en este sentido que ofrece una
visión clara de la cuestión (Cuadro 46).
Los medios sociales se perfilan como un ámbito cada vez más determinante de
forma directa en el SEO, en el SEM, en el marketing móvil, en el
crowdsourcing, en el marketing viral, en la reputación online o en las relaciones
públicas online; mientras que aparecen, aunque con menor relevancia, en las
acciones de e-mail marketing, publicidad, pago por clic, diseño y desarrollo web
o copyright online.
Cuadro 46. Ámbitos del marketing online según la incidencia de medios

sociales
Ámbitos con mayor incidencia de los Ámbitos con menor incidencia de
medios sociales los medios sociales
1. Crowdsourcing 1. Copyright online

2. Gestión de la reputación online 2. Diseño y desarrollo web
3. Marketing de afiliación 3. e-Mail marketing
4. Marketing móvil 4. Optimización de la analítica y la
5. Marketing viral conversión online
6. Relaciones públicas online 5. Pago por clic
7. SEM 6. Publicidad online
8. SEO
9. Social media
Elaboración propia a partir de Online Marketing Essentials (2012)
-351-
La existencia entre los ámbitos del marketing online anteriores de uno referido
al social media marketing, no exime de que buena parte del resto estén
vinculados al mismo. El desarrollo de la web 2.0 y de la propia web ha
supuesto un avance en la las tipologías de acciones y de estrategias en
materia de marketing online, dando como resultado una práctica
interconectividad entre varios ámbitos a la hora del desarrollo de acciones de
social media marketing.
Antes de continuar con el análisis, es conveniente hacer una breve mención al

significado e implicaciones de cada uno de los ámbitos del marketing online
referidos en el cuadro anterior (Cuadro 47).
Cuadro 47. Principales ámbitos del marketing online
- Copyright online: ámbito relacionado con la redacción de contenidos online,

orientado a proveer de información a los usuarios, captar su atención y convertirla
en visitas a la web. De ahí que sea un elemento fundamental para alcanzar un
marketing online efectivo y que haga referencia tanto a los textos de una web
como a los mailings.
- Crowdsourcing: estrategia de construcción y/o puesta en marcha de estrategias y

acciones de marketing a partir de la participación activa y voluntaria de un grupo
heterogéneo de individuos a través de una convocatoria online abierta.
- Diseño y desarrollo web: diseño, programación y mantenimiento de sitios web,

ámbito que comporta especial importancia dada su función como principal espacio
de contendidos de las marcas.
- E-mail marketing: redacción, diseño y envío de un email por parte de un

anunciante utilizando una base de datos de un tercero. Se basa en una aceptación
previa del usuario que ha dado su consentimiento para recibir estas
comunicaciones.
- Gestión de la reputación online: construcción y gestión del prestigio de una marca

en Internet, tarea en la que influyen tanto la actividad de la empresa en sus
canales corporativos como la generada por el usuario final en cualquier canal
online.
- Marketing de afiliación: engloba todas las relaciones comerciales en las que un
-352-
comerciante online promociona sus servicios o productos mediante anuncios y un

afiliado (normalmente una web) inserta esos anuncios o promociones y recibe una
comisión por parte del comerciante en función de los clics de los usuarios en los
anuncios.
- Marketing móvil: uso de tecnologías móviles para soluciones de marketing y

ventas (mobile advertising, SMS, MMS, apps, etc.).
- Marketing viral: estrategia de marketing basada en el reenvío por parte de usuarios

de acciones promocionales realizadas por marcas. Su objetivo es de obtener una
amplia visibilidad y alto impacto de marca a bajo precio.
- Optimización de la analítica y la conversión online: análisis de los principales

indicadores de conversión de una web, con el objetivo de atraer al mayor número
posible de usuarios.
- Pago por clic: también conocido como coste por clic (CPC), se refiere a cualquier
pago basado en el número de clics de un formato publicitario.
- Publicidad online: comportamental (cookies), contextual (banners) o de vídeo, se

trata de la publicidad que ofrece información al usuario sobre productos o
servicios.
- Relaciones públicas online: conjunto de técnicas de gestión y fomento de la

capacidad de una organización para detectar, establecer y mantener relaciones
mutuamente beneficiosas con público objetivo para la misma.
- SEO: abreviatura de Search Engine Optimization, esto es optimización para

motores de búsqueda o también conocido como posicionamiento en buscadores.
Se trata del proceso de trabajo que persigue alcanzar un lugar destacado para una
web a través de los resultados naturales u orgánicos de un buscador.
- SEM: abreviatura de Search Engine Marketing, que hace referencia a las acciones
asociadas a la investigación y posicionamiento de una web en un buscador a
través de enlaces patrocinados por palabras clave.
- Social media marketing: abarca las acciones realizadas en el entorno online a

través de herramientas o medios sociales.
Elaboración propia a partir de IAB Pedia y Online Marketing Essentials (2012)
-353-
Sobre la mayor incidencia de los medios sociales en algunos de los ámbitos del
marketing online conviene matizar las siguientes cuestiones:
- La existencia de una influencia directa del social media en dichos ámbitos

no implica que ello pueda considerarse como tal, aunque en ocasiones se
hace referencia de forma errónea a cuestiones como el marketing móvil, el
marketing viral o el SEO como parte del social media.
- El peso del social media es cada vez mayor, lo que está derivando en la
redefinición de los patrones de diseño de algunas de las tipologías de
herramientas, como es el caso de Google y la reciente importancia
otorgada a la información procedente de redes sociales como Facebook o
las suyas propias, lo que afecta directamente al SEO.
El resultado de ello es la aparición de nuevos enfoques del marketing online

(Cuadro 48), entre los que destacan el content marketing, el CRM Social, el
inbound marketing, el marketing viral, el vídeo marketing, el SEO social y el
social media paid, algunos ya descritos anteriormente.
Cuadro 48. Nuevos enfoques del marketing online
- Content marketing: consiste en la construcción de relaciones con el público objetivo

a partir de la elaboración y compartición de contenidos de utilidad, como puedan ser
posts, informes, fotos, vídeos, etc.
- CRM Social: es el conjunto de procesos, técnicas y estrategias de marketing

orientadas a integrar a los medios sociales en la relación con el cliente.
- Inbound marketing: estrategia de marketing orientada a dirigir al usuario hacia el

sitio del anunciante, a través de la combinación de estrategias de publicación de
contenidos. Es decir, es el usuario el que llega al anunciante y no al revés.
- Marketing viral: en ocasiones referenciado como word of mouth, se trata de una

forma de comunicación persona - persona en la que los usuarios son animados a
difundir mensajes promocionales en sus redes sociales.
- SEO social: se trata de una nueva orientación del marketing que se basa en el
desarrollo de estrategias para mejorar el posicionamiento en buscadores a través
de una presencia adecuada en redes sociales. Se centra principalmente en Google,
-354-
dado que cada vez otorga una mayor importancia a los contenidos de redes
sociales, blogs, reviews y geolocalización.
- Social Media Paid: es el tipo de publicidad digital que admite la explotación de los
espacios de pago que los medios sociales ofrecen con fines publicitarios.
Elaboración propia a partir de Territorio creativo (2010, 2014), Online Marketing

Essentials (2012), IAB (2014) y AD (2015)
-355-
6.5 El nuevo papel de los sistemas de información en el desarrollo

operativo del social media marketing: el sistema de información de
destinos y el sistema de gestión de destinos.
La relevancia de la información y el conocimiento en el presente y futuro de los

destinos turísticos ha quedado patente en anteriores epígrafes, especialmente
en el 1.3.2, donde se ha analizado desde el cometido de las TIC e Internet e
introducido de manera sucinta el que se le supone a la web 2.0.
No cabe duda de que la web 2.0 representa una nueva oportunidad para los
destinos turísticos de impulsar su competitividad a través de la innovación en la
gestión de la información y del conocimiento. Como tampoco de que ello
implica hacer referencia directa al papel de los medio sociales en la estrategia
general de los destinos pero en el marketing en particular, dado que se trata de
una de las áreas de gestión de los destinos turísticos más relevantes en la
actualidad.
Ello supone para los destinos el reto de integrar la web 2.0 en sus estructuras y
estrategias de gestión de la información y del conocimiento, lo que implica una
nueva evolución de los tradicionales sistemas de información de destinos (SID
en adelante), la base de datos electrónica que aglutina todos los recursos del
destino y que se encuentra a disposición de los agentes públicos y privados y
de los propios turistas a través de diferentes canales y formatos, tanto en el
propio destino como en su lugar de origen (Sheldon, 1997).
La OMT (2004) define los SID como una herramienta informática básica para
una gestión eficaz, un sistema de información (SI en adelante) relacionado con
la gestión turística que dispone de una base de datos para estudios de
mercado, actividades de desarrollo y de control de las mismas. Es decir, de
toda la información pertinente sobre turismo, incluidas las llegadas de turistas y
sus características, atractivos, infraestructuras y servicios, datos económicos e
impactos ambientales y socioculturales, dando lugar así al diseño de
indicadores de seguimiento de la evolución del propio destino y de su
estrategia.
-356-
Los primeros cambios experimentados a raíz del desarrollo de las TIC e

Internet se pueden apreciar en la evolución de los SID a partir del análisis del
modelo (Figura 31) que definía Sheldon en 1997 y posteriormente adaptaba
Miralbell en 2002. Dicho modelo dibujaba inicialmente un escenario en el que
los SID se caracterizaban por desempeñar una clara función operativa
asociada a la gestión interna y externa de la información, en el que ya Internet
aparecía como principal soporte en este aspecto, es decir consolidado como
herramienta a nivel operativo.
Figura 31. Modelo tradicional de Sistema de Información de Destino
Fuente: Miralbell (2007) a partir de Sheldon (1997)
Adaptando de manera aproximada dicho modelo a la realidad actual de Internet

y del propio sector turístico (Figura 32), destaca que el escenario mantiene
cierta similitud a excepción de los nuevos canales y vías de comunicación que
han surgido a raíz de la propia evolución de Internet y de las tecnologías de la
información (TIC), que además han permitido que la función de los SID
-357-
adquiera un mayor peso estratégico, además de operativo, sobre todo en lo

que al marketing y la comunicación del destino se refiere.
No obstante, si se avanzara a partir de esta adaptación hacia la optimización

del propio SID a través de herramientas de gestión del conocimiento, no sólo
aplicables para la toma de decisiones en materia de marketing y comunicación,
se hablaría entonces de un Sistema de Gestión del Destino (SGD en adelante).
Figura 32. Adaptación de los Sistemas de Información de Destinos a la

evolución de Internet y las TIC
Elaboración propia a partir de Sheldon (1997) y adaptación de Miralbell (2007)
El diseño, desarrollo y gestión de las estrategias de un destino, tanto a nivel

estratégico como operativo, debería sustentarse, por tanto, sobre la base de un
SGD, o también llamado Sistema Integrado de Gestión del Destino (SIGD en
adelante) y de un Cuadro de Mando del Destino (Destination Balance
Scorecard), que permita el seguimiento de la evolución del destino a través de
una serie de indicadores previamente valorados y diseñados conforme a los
objetivos de la estrategia turística.
Hablar de los SID obliga a hacer referencia también a los SGD, una
herramienta clave para los destinos dado que cumple una función operativa,
estratégica y de comunicación y/o información. No obstante, a pesar de que los
SGD representan una herramienta de gran utilidad para la gestión del destino,
-358-
conviene matizar que adquieren especial relevancia para las pequeñas y

medianas empresas turísticas que carecen del capital y los conocimientos
necesarios para emprender una estrategia amplia y que dependen de las
autoridades y los intermediarios del destino a la hora de promocionar y
coordinar sus productos (OMT, 2004).
Por una parte, las funciones de un SGD para un destino las sintetiza de forma
clara Estevao et al. (2012) en el siguiente cuadro, que incluye también las que
supone para el sector y para el visitante en general:
Cuadro 49. Principales funciones de un Sistema de Gestión de Destinos
Para el DMO
1. Consultar, revisar y filtrar la información añadida por los agentes.
2. Añadir información de los diferentes productos turísticos.
3. Agregar indicadores de competitividad del destino.
4. Añadir datos sobre la evolución de la demanda del destino.
5. Crear encuestas online de satisfacción de demanda.
Sector turístico
6. Revisar los indicadores de competitividad del destino.
7. Consultar la información actual sobre evolución de la demanda.
8. Añadir información de los diferentes productos turísticos.
9. Añadir información sobre disponibilidad de productos turísticos.
10. Añadir información sobre satisfacción de la demanda.
Visitante
11. Buscar información sobre recursos y accesibilidad al destino.
12. Buscar información específica sobre productos turísticos.
13. Buscar opiniones o experiencias en destino de otros visitantes.
14. Reservar o comprar servicios turísticos.
15. Responder a los cuestionarios sobre satisfacción.
16. Añadir comentarios sobre el destino.
Fuente: Estevao et al. (2012)
-359-
Y por otra, también Estevao et al. (2012) analiza los SGD desde el punto de
vista de las ventajas que supone, agrupadas en tres grandes bloques (Cuadro
50): coordinación, integración y planificación del destino; desintermediación y
optimización de resultados; y promoción, visibilidad y efectividad de la
presencia en el mercado.
Cuadro 50. Análisis pormenorizado de las ventajas de los Sistemas de

Gestión de Destinos
Empresas
Tipo de ventaja DMO Visitante
turísticas
- Coordinar la
promoción y
distribución del
destino desde una
- Mejorar las mayor cohesión - Acceso al portal
estrategias de entre los agentes. oficial del
planificación. - Más colaboración. destino.
Coordinación,
- Mejorar la - Acceso a - Posibilidad de
integración y
competitividad información a un buscar y
planificación del
interna y externa coste menor. planificar
destino
- Mejorar la - Mejor experiencias
coordinación de los conocimiento del desde una única
agentes. perfil del cliente y plataforma web.
mayor capacidad
para satisfacer sus
necesidades
específicas.
- Reducir los costes - Posibilidad de

- Optimizar la de transacción de reservar y
Desintermediación
interacción directa la venta de comprar
y optimización de
con potenciales productos a directamente a
resultados
visitantes. turistas. las empresas.
- Diversificación y - Optimizar el
-360-
optimización de tiempo y el
segmentos de precio en la
demanda. búsqueda de
información.
- Reducir costes de
- Reforzar la marketing en
Promoción, visibilidad global comparación con - Planificación de
visibilidad y del destino. canales experiencias
efectividad de la - Ofrecer una tradicionales. turísticas más
presencia en el imagen coherente - Reforzar la flexible y de
mercado en la promoción del visibilidad de las forma autónoma.
destino. PYMES en el
mercado global.
Fuente: Estevao et al. (2012)
Ahora bien, tal y como se apuntaba al inicio, todas las funciones y procesos de
gestión de los destinos turísticos citados anteriormente tienen un denominador
común: están estrechamente relacionados con la gestión de información del
destino. Todas las áreas que conforman un destino turístico generan y
requieren información útil, precisa y ordenada para su gestión diaria, entre
cuyas tareas se encuentra en muchos casos la de recopilar y procesar
información para uso propio.
Por ello los SID constituyen uno de los elementos más importantes sobre los
que pivota la planificación de objetivos, ejecución y control de los destinos
turísticos, tanto desde el punto de vista estratégico como operativo, y cuya
función principal es la de coordinar los flujos y registros de información
generados en las diferentes áreas de actuación de los mismos.
La estructura de un SID se podría definir atendiendo a la división que plantean

Bigné, Font y Andreu (2000) en tres subsistemas (Figura 33):
- El subsistema de registro de información interna: se nutre en buena medida

de información de la propia organización, bien a través de sus registros
contables o bien proveniente de diversas fuentes como establecimientos,
-361-
visitas a recursos, datos de consultas en las oficinas de información y

similares.
- El subsistema de información externa: recoge la información generada

externamente, proveniente de informes, artículos en prensa, ferias, páginas
web y similares acerca de múltiples cuestiones, como imagen y
posicionamiento de los destinos competidores, perspectivas económicas,
tendencias socio-demográficas, nivel de precios y otros.
- El subsistema de estudios de mercado: en él se incluyen aquellas

necesidades de información que, de modo específico, requiere la
organización para la adopción de decisiones concretas.
Figura 33. Estructura de un Sistema de Información en Destinos
Fuente: Bigné, Font y Andreu (2000)
Desde sus inicios, los SID han desarrollado una función de apoyo a la actividad
administrativa, y con el desarrollo de Internet y las TIC han evolucionado hacia
funciones operativas, e incluso estratégicas, relacionadas con el marketing y
comunicación de los destinos.
-362-
Los análisis de Estevao et al. (2012) y de Pike (2004) amplían los ámbitos
estratégicos sobre los que pivota la actividad de los organismos además del
marketing al branding, positioning y image del destino (Pike, 2004) y refuerzan
de esta forma la idea de la evolución de las funciones de los DMO hacia el
campo del marketing del destino (incluyendo tanto el ámbito offline como
online).
Es aquí donde los SID cobran especial relevancia en la evolución de los

destinos hacia una mayor optimización de la gestión de la estrategia de
marketing en su sentido más amplio. Dos ejemplos de ello son los esquemas
de SGD que proponen el ITH (2009) y Guevara et al. (2010).
El ITH centraba en 2009 la estructura de un SGD en torno a la estrategia de

marketing y comunicación del mismo, con el Plan de Marketing del destino y el
resto de herramientas sobre los que apoya su desarrollo como ejes básicos de
la gestión del destino. Y en 2010, Guevara et al. proponen un SIGD mucho más
amplio que también se centra en la gestión del marketing del destino.
El esquema de SIGD de Guevara et al. (2010) abarca prácticamente todos los

procesos de generación y gestión de información del destino y se estructura en
base a diferentes subsistemas (Figura 34): web del destino; Enterprise
Resource Planning (ERP) para la gestión interna del destino; aplicación para
oficinas de turismo (incluido el Contact Center) y otros puntos de recogida de
información de usuarios del sistema; Computer Reservation System (CRS);
Customer Relationship Management (CRM); Sistemas de Información
Geográfica y sistemas de posicionamiento global GPS (Global Positioning
System); sistemas de trazabilidad y movilidad del turista; Sistema de soporte de
decisiones – CRM; y nuevas aplicaciones integrables en el futuro.
Dicho planteamiento es completado posteriormente por el propio autor

(Guevara, 2015) otorgando un mayor protagonismo en el SIGD al entorno de
los medios sociales y en concreto a las aplicaciones móviles, a los sistemas de
recomendación y a las redes sociales.
-363-
Figura 34. Sistema Integrado de Gestión del Destino (SIGD)
Fuente: Guevara et al. (2010)
Dada la estrecha relación entre la gestión de la información y el conocimiento

en los destinos turísticos y la mejora de la competitividad de los mismos, y
teniendo en cuenta la especial relevancia que tiene la información relativa al
ámbito del marketing del destino en su propia gestión global, de los
planteamientos de SID y de SGD descritos subyace la función del Sistema de
Información de Marketing (SIM en adelante).
Al respecto del SIM conviene hacer una referencia desde el punto de vista
conceptual, dado que en la práctica apenas existen diferencias con las
implicaciones y funciones señaladas anteriormente en referencia al SID o al
-364-
SGD, salvo la especialización de dicha herramienta en el ámbito del marketing

del destino.
El concepto de SIM hace referencia, según Kotler (1995) al conjunto de

personas, equipos y procedimientos señalados para recoger, clasificar,
analizar, valorar y distribuir a tiempo la información demandada por los
gestores de marketing. Y su función principal reside, siguiendo a Kotler, en la
necesidad de valorar las necesidades de información de los responsables de
marketing, desarrollar la información requerida y distribuirla a tiempo.
Para ello, dicha información se obtiene a partir de los datos internos de la

compañía, los sistemas de inteligencia, la investigación de marketing y el
sistema de apoyo a las decisiones de marketing, desarrollado a través de
herramientas informáticas implantadas en la organización. Y es aquí donde en
las últimas décadas se ha producido un gran cambio en la estructura y
funcionalidades de los SIM, gracias al desarrollo experimentado por las TIC e
Internet y especialmente a partir de la aparición de la web 2.0 y de los medios
sociales, cuestión que se analiza en siguientes epígrafes.
-365-
Bloque III - Contraste empírico del Social

Media Marketing en destinos turísticos de la
Comunitat Valenciana

COMUNITAT VALENCIANA EN MEDIOS SOCIALES: UNA PERSPECTIVA
COMPARADA.
Tras el análisis en epígrafes anteriores de los diferentes elementos

relacionados con la gestión de los medios sociales de los destinos turísticos,
tanto desde el punto estratégico como de las implicaciones a nivel operativo, se
aborda a continuación el caso de la Comunitat Valenciana, objeto de la parte
empírica de la presente investigación.
Dicha cuestión se aborda desde una óptica integral del destino Comunitat
Valenciana, a partir del análisis de la revisión de las competencias, la política,
la estructura organizacional, la estrategia y operativa y los presupuestos,
siempre desde el punto de vista del marketing turístico y con el objetivo de
conocer con detalle los elementos que han influido de manera determinante en
el desarrollo de estrategias de social media marketing en los destinos turísticos
de la Comunitat Valenciana.
Para ello, por una parte el análisis incluye el enfoque exhaustivo de la

estrategia turística desde la escala regional, es decir de la marca Comunitat
Valenciana y de la importante labor que realiza su ente competente en materia
turística como principal impulsor y facilitador de la gestión de las competencias
turísticas al resto de entidades existentes en los distintos niveles de la
administración.
Y por otra parte, con el fin de conseguir una visión global, se ha estudiado
también la perspectiva de los destinos desde la escala municipal y provincial,
en este caso a partir de una selección de los más avanzados en materia de
marketing turístico online.
El análisis que a continuación se presenta es el resultado de la investigación

realizada a través de las diferentes vías señaladas en el correspondiente
epígrafe de metodología, especialmente las referentes a la revisión de los
planes, presupuestos y estructuras organizativas turísticas en el ámbito
señalado, a las entrevistas en profundidad y a la encuesta online a gestores de
-369-
7.1 La función del marketing en el marco organizativo - competencial del

turismo en la Comunitat Valenciana.
El análisis que a continuación se presenta persigue poner de relieve la

importancia del peso del marketing turístico entre las principales competencias
desde la óptica jurídico-administrativa, para evaluar su evolución hacia el
ámbito del social media marketing en epígrafes posteriores.
Dicho enfoque viene a concretar el análisis del epígrafe 1.2, en el que se

estudiaron las principales funciones y competencias que por lo general asumen
los organismos de gestión de los destinos. No obstante, en esta ocasión se
realiza desde la óptica del ámbito de análisis de la presente investigación, la
Comunitat Valenciana, y atendiendo a los niveles administrativos citados en la
introducción, esto es el autonómico y el municipal.
El recorrido por la evolución de las competencias en turismo se inicia en el año

1979, cuando se transfieren las competencias en turismo desde la
Administración del Estado a las Comunidades Autónomas a través del Real
Decreto 298/1979. Años después, en 1982, la Generalitat Valenciana es
declarada como competente en exclusiva en materia de turismo tras la
aprobación de la Ley Orgánica 5/1982 de 1 de julio que establece el Estatuto
de Autonomía. Posteriormente con el Real Decreto 1294/1984 se completa
dicho traspaso de funciones y servicios del Estado a la Comunitat Valenciana
(Ivars, 2001; Solà, 2007; Solsona, 2010).
A partir de entonces se inicia un camino en materia de gestión turística para

todo el territorio valenciano que ha evolucionado hasta la actualidad y cuyos
principales hitos son:
- Aprobación del Decreto 21/1984 que asigna a la Conselleria de Industria,

Comercio y Turismo funciones y servicios en materia turística, y Decreto
136/1988 que conforma la organización de la Administración turística
autonómica con la adscripción de la Dirección General de Turismo a la
Conselleria antes citada (Ivars, 2001).
- La constitución del Instituto Turístico Valenciano (ITVA) en 1984,

dependiente de la Dirección General de Turismo. Se constituye como
-370-
sociedad anónima con la consideración de empresa pública de la

Generalitat Valenciana, entre cuyos objetivos se encuentra el análisis de la
actividad turística, la promoción, apoyo a la comercialización y los servicios
post-venta (Ivars, 2001).
- La puesta en marcha de la Agència Valenciana del Turisme (Agència en

adelante) en 1995 como entidad de derecho público, sustituyendo así al
ITVA, y su adscripción a la Presidencia de la Generalitat Valenciana, tras la
asignación de competencias en turismo a la Presidencia.
- La Dirección General de Turismo se constituye, primero, en Subsecretaría

dependiente de la Presidencia de la Generalitat Valenciana en 1995 y más
tarde en Secretaría Autonómica (2003) dependiendo nuevamente de la
misma Conselleria anterior (Solsona, 2010).
- La creación de una Conselleria de Turismo en 20047, que amplía la

estructura administrativa a partir de la absorción de la Agència desde el
punto de vista orgánico, sin perder esta última su condición de ente
autónomo de derecho público.
- La unión de turismo con otros sectores como cultura y deporte, inédita

hasta el momento, para la creación de una Conselleria de Turismo, Cultura
y Deporte en 2011; y su posterior retorno a la asociación con sectores y
ámbitos de la administración de mayor peso específico para dar lugar a una
Conselleria de Economía, Industria, Turismo y Empleo en 2012,
desapareciendo así la estructura anterior pero manteniéndose la gestión de
la política turística en manos de la Agència.
- La salida de la Agència de la estructura de las Consellerias para volver a

depender de una Secretaría Autonómica adscrita a la Presidencia de la
Generalitat Valenciana (Decreo 151/2015).
- La aprobación del Decreto 26/2016 del Consell, por el que se fijan las
directrices de coordinación de las funciones propias de las diputaciones
provinciales de Alicante, Castellón y Valencia en materia de turismo.
7
Real Decreto 209/2004, de 8 de octubre del Consell de la Generalitat
-371-
Por tanto, es la Agència el elemento clave en materia turística en la Comunitat

Valenciana. Una entidad de derecho público a quien corresponde el fomento y
ordenación de la actividad turística, y en general la ejecución de la política
turística de la Generalitat Valenciana8.
Asimismo, según su propio Reglamento9, la Agència es la organización

administrativa responsable del impulso y ejecución de la política en materia de
turismo en la Comunitat Valenciana, a la cual se le encomienda como objetivo
final la mejora de la competitividad del sector turístico valenciano y entre cuyas
funciones destaca “la realización y coordinación de actividades de información,
promoción y publicidad del producto turístico valenciana”.
De hecho, la Ley 3/1998 de Turismo de la Comunitat Valenciana contempla el

Título II “De la promoción turística de la Comunitat Valenciana”, que se
estructura de la siguiente forma:
- Capítulo I “De la imagen turística de la Comunitat Valenciana”:
- Artículo 20 Imagen turística.
- Artículo 21. Símbolos identificativos.
- Capítulo II “Objetivos, instrumentos y acciones de promoción turística”.
- Artículo 22. Objetivos.
- Artículo 23. Instrumentos de la promoción turística.
- Artículo 24. Acciones de promoción turística.
De dicho Título II conviene destacar los objetivos de promoción la Agència,

definidos a través del artículo 22 en los siguientes términos:
- Líneas de actuación:
a) La elaboración y determinación de las líneas básicas conducentes a

facilitar la correcta comercialización de la oferta turística de la Comunitat
8
Real Decreto 209/2004, de 8 de octubre del Consell de la Generalitat, por el que se aprueba
el Reglamento de l’Agència Valenciana del Turisme
9 Ídem anterior
-372-
Valenciana, incentivando la demanda por medio de las oportunas

acciones de promoción que se proyecten dentro y fuera de su ámbito
territorial.
b) La divulgación de los recursos turísticos que puedan satisfacer las

nuevas tendencias de la demanda.
c) La diversificación de la imagen turística de la Comunitat Valenciana,

complementando su oferta con la incorporación de todas sus
posibilidades capaces de atraer los diferentes segmentos de la
demanda.
d) La comunicación de la mejor imagen, la eficacia y la competitividad de

los productos turísticos que en su conjunto componen la oferta
tradicional del sector turístico valenciano.
- Objetivos:
a) Consolidar la Comunitat Valenciana como uno de los principales

destinos turísticos a nivel nacional e internacional.
b) Propiciar el crecimiento de la actividad turística desde el enfoque del

desarrollo sostenible, procurando a tal efecto la satisfacción de las
necesidades turísticas de los usuarios y usuarias a través de las
instalaciones mas idóneas y del respeto a los valores ecológicos y
patrimonio cultural.
c) Determinar e impulsar mecanismos para la desestacionalización de la

actividad turística.
d) Potenciar las acciones de promoción de la oferta turística de la

Comunitat Valenciana, y sus distintas marcas y productos.
Es decir, sobre la Agència recae la definición, ejecución y coordinación de la

estrategia de marketing turístico de la Comunitat Valenciana. De ahí que entre
sus programas se encuentren algunos claramente orientados a dicho cometido,
como son:
-373-
- (…) impulsar la creación e implantación de nuevos productos, prestando

particular atención al desarrollo e innovación tecnológica, a la
comercialización y a los desequilibrios entre las diferentes zonas de la
- Comunicar positivamente la imagen turística de la Comunitat Valenciana

tanto en los mercados nacionales como internacionales.
- Facilitar la comercialización de los productos para propiciar una mayor

rentabilidad de las empresas turísticas.
- Propiciar la segmentación de la oferta, potenciando nuevos productos y

captando nuevos mercados, como medio de combatir la estacionalidad.
- Cualquier otra actuación, que sirva para el desarrollo, modernización,

mejora, difusión y promoción de la oferta turística valenciana, así como
otras acciones, en coordinación o colaboración con otras administraciones
públicas, que redunden de forma directa o indirecta en la consecución de
los expresados fines.
Entre las administraciones públicas a las que hace referencia el último punto de
los programas que desarrolla la Agència se encuentran los municipios
(referidos como destinos en adelante) y las diputaciones provinciales, el
segundo de los niveles de la administración turística que se analiza en la
presente investigación, lo que remite de forma obligatoria a la Ley 7/1985
Reguladora de las Bases del Régimen Local 8 (Ley de Bases en adelante),
modificada posteriormente por la Ley 27/2013 de racionalización y
sostenibilidad de la Administración Local.
Por tanto, la citada Ley de Bases delimita las competencias en el ámbito

provincial y municipal, definiendo a los municipios como “entidades básicas de
la organización territorial del Estado y cauces inmediatos de participación
ciudadana en los asuntos propios que institucionalizan y gestionan con
autonomía los intereses de las correspondientes colectividades” y
considerando igualmente a las provincias como entidades locales territoriales.
-374-
Con respecto a las competencias turísticas, la Ley de Bases señala en su

artículo 25 que el Municipio ejercerá como competencias propias a través de
los ayuntamientos las de “Información y promoción de la actividad turística de
interés y ámbito local”. Mientras que en el ámbito provincial a las Diputaciones
les corresponde asumir la “cooperación en el fomento del desarrollo económico
y social y en la planificación en el territorio provincial”.
En el plano provincial el escenario de la Comunitat Valenciana está

protagonizado por tres patronatos provinciales de turismo, los tres organismos
públicos de carácter autónomo competentes en materia turística: Costa Blanca
– Diputación de Alicante, València Turisme – Diputación de Valencia y
Castellón Mediterráneo – Diputación de Castellón. En los tres casos se trata de
organismos orientados principalmente al desarrollo de acciones de marketing,
con las siguientes especificidades en cada caso10:
- Costa Blanca – Diputación de Alicante:
- Promover la presencia activa de la Costa Blanca en el mercado turístico,

procurando coordinar las actividades que para la promoción del turismo
se realicen por las distintas entidades y organismos de la Provincia.
- Promoción del turismo interior y exterior hacia la provincia de Alicante,

estudiando la situación de la industria turística local, para programar las
acciones más eficaces para la solución de sus problemas). Edición y
difusión del material apropiado (folletos, carteles, libros, películas, etc.)
orientado a la promoción turística.
- València Turisme – Diputación de Valencia:
- (…) ejecutar acciones promocionales a nivel internacional, nacional o

provincial.
- Coordinar, con otras Administraciones públicas, su labor promocional.
- Divulgar los recursos naturales existentes en la provincia de Valencia

encaminados al fomento de un desarrollo sostenible.
10
Fuente: estatutos oficiales del Patronato Costa Blanca (2016), Patronato València Turisme
(2007) y Patronato Provincial Castellón Mediterráneo (2003).
-375-
- La divulgación del patrimonio histórico-artístico de la provincia de

Valencia.
- Castellón Mediterráneo – Diputación de Castellón:
- Realización de actos encaminados a la atracción del turismo.
- Intensificación de acciones y gestiones ante los organismos oficiales y

particulares, tendentes a mejorar la imagen turística de toda la Provincia
de Castellón.
- Preparar y editar publicaciones de toda clase, folletos, carteles, etc., en

orden a mejorar la información sobre los valores turísticos
castellonenses.
- Promover el estudio y desarrollo de las peculiaridades de la provincia en

el orden turístico, potenciando sus factores básicos y locales.
Por lo que respecta a la escala municipal, tal y como se ha puesto de

manifiesto en el epígrafe 1.2, las funciones que desempeñan los diferentes
órganos competentes en materia turística de los destinos turísticos varían en
función de múltiples factores. Esta situación se puede extrapolar al caso de la
Comunitat Valenciana, donde actualmente existen un total de 229 declarados
como “municipios turísticos”11 (considerados como destinos turísticos en
adelante), a los que hay que sumar los patronatos provinciales de turismo
(Costa Blanca – Diputación de Alicante, València Turisme – Diputación de
Valencia, Castellón Mediterráneo – Diputación de Castelló) Valencia ciudad y
Benidorm.
En este escenario, el diagnóstico de las competencias en turismo se hace

realmente complicado más allá de las limitaciones que establece la legislación
que ampara la potestad de actuar en materia turística de los ayuntamientos, es
decir, la Ley de Bases.
Total de municipios declarados tras la incorporación de los últimos tres según Decreto
11
193/2014, de 21 de noviembre, del Consell.
-376-
La multiplicidad de entes y organismos competentes en turismo a nivel local es

amplia y responde en la mayoría de los casos al grado de especialización
turística del municipio. Junto a ello aparecen los patronatos de turismo
provinciales citados anteriormente, que aún no gozando de la delegación o
transferencia expresa de competencias en turismo, en la práctica desarrollan
una labor clara de fomento y promoción del turismo.
El panorama que se dibuja en torno a los organismos que desarrollan las

competencias en materia de marketing de los destinos turísticos12 de la
Comunitat Valenciana, incluyendo los provinciales, se recoge en la siguiente
tabla:
Tabla 15. Gestión y planificación del marketing en los destinos turísticos

de la Comunitat Valenciana
Plan /
Plan /
Estrategia de
Estrategia de
Tipo de organismo Marketing
Marketing
Turístico
Turístico
Online
Alicante Patronato municipal SÍ SÍ
Departamento municipal -
Altea SÍ SÍ
Concejalía
Benicàssim NS/NC NS/NC
Concejalía
Benidorm Fundación mixta SÍ SÍ
Calpe NO NO
Concejalía
Canet d'en Departamento municipal -

NO NO
Berenguer Concejalía
12
Los resultados que se presentan corresponden a los obtenidos del panel de destinos
encuestados, que responden a los más avanzados en materia de marketing online y que
conforman la “Comisión SEO y Destinos Turísticos de la Comunitat Valenciana”, un grupo de
trabajo coordinado por la Agència Valenciana del Turisme desde 2012 cuyo objetivo es el
desarrollo de proyectos, estudios y acciones orientadas a mejorar la presencia online de la
oferta turística de la Comunitat Valenciana.
-377-
Castellón Patronato municipal SÍ SÍ
Castellón
Patronato provincial SÍ NO
Mediterráneo
Costa Blanca Patronato provincial SÍ SÍ
Cullera SÍ NO
Concejalía
Denia SÍ NO
Concejalía
Elche SÍ SÍ
Concejalía
Gandía NO NO
Concejalía
Morella Patronato municipal NO SÍ
Oropesa SI NO
Concejalía
Peñíscola NS/NC NS/NC
Concejalía
Santa Pola NO SÍ
Concejalía
Torrevieja NO NO
Concejalía
Valencia Fundación privada municipal SÍ SÍ
València Turisme Patronato provincial SÍ SÍ
Vinaròs NO NO
Concejalía
Xàbia NO NO
Concejalía
Xàtiva NS/NC NS/NC
Concejalía
El Campello SÍ NO
Concejalía
-378-
Villena SÍ NO
Concejalía
La Nucía SÍ SÍ
Concejalía
Elaboración propia
Del análisis realizado se puede extraer una conclusión principal que resulta
clave en relación al objeto de estudio de la presente investigación: ni las
competencias ni los estatutos de los principales entes competentes en materia
turística a nivel regional y provincial contemplan de forma específica e integral
la planificación y gestión del marketing turístico.
Al contrario, los fines o funciones que asumen los diferentes organismos

incluyen, entre tantos, referencias genéricas a la “promoción”, “difusión”,
“impulso”, “fomento”, “comunicación”, etc., de la oferta y recursos turísticos, sin
que exista una priorización o enumeración de las funciones que cada
organismo debería asumir según las implicaciones del propio concepto de
marketing de destinos turísticos.
Esta situación dificulta, sin duda alguna, la existencia en la actualidad de

estructuras organizativas en los destinos turísticos capaces de adaptarse a los
cambios y retos que afronta el marketing turístico de forma continua, tal y como
se ha analizado en epígrafes anteriores. Además, cabe añadir que sólo el
57,5% de los destinos turísticos cuenta con plan o estrategia de marketing,
dato que se reduce hasta el 42,3% cuando se trata de su especialización en
marketing online y social media marketing.
Es, en definitiva, un claro ejemplo de la falta de definición o de actualización de

los objetivos y funciones de los organismos de gestión.
-379-
7.2 La estructura organizativa funcional y la planificación estratégica del

social media marketing en la Comunitat Valenciana.
Desde el punto de vista más concreto del objetivo de la presente investigación,

resulta de especial interés conocer el alcance de la presencia del social media
marketing en la estructura organizativa funcional y en la planificación
estratégica de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana, cuestión que
conviene analizar manteniendo el esquema de los tres niveles de la
administración turística referidos en el epígrafe anterior: regional, provincial y
municipal/destinos.
7.2.1 La estructura organizativa y la planificación del marketing en el

ámbito regional.
El análisis del ámbito regional que se presenta a continuación se ciñe, tal y

como se adelantaba en el epígrafe anterior, al caso de política en materia de
marketing online desarrollada por la Agència Valenciana del Turisme en la
Comunitat Valenciana, en cuyo contexto se engloba la referida al social media
marketing.
7.2.1.1 La evolución del marketing online en la estructura organizativa de

la Agència Valenciana del Turisme.
Un aspecto de interés relacionado con la estrategia y la estructura de la

Agència Valenciana del Turisme es la evolución de su propio organigrama
desde el punto de vista del marketing online. Para ello hay que remontarse al
análisis de los organigramas resultantes de los diferentes cambios políticos de
los últimos años, especialmente a partir del año 2008, momento en el que
como ya se ha señalado tiene lugar la irrupción del marketing online y en
concreto del social media asociado a los destinos turísticos.
Desde entonces la estructura departamental de la Agència Valenciana del

Turisme ha contado con tres organigramas diferentes, aprobados en los años
2011, 2014 y 2015, que se muestran a continuación en las Figuras 35, 36 y 37.
-380-
Figura 35. Organigrama de la Agència Valenciana del Turisme 2011 - 2014
Fuente: Agència Valenciana del Turisme
Figura 36. Organigrama de la Agència Valenciana del Turisme 2014 - 2015
-381-
Figura 37. Organigrama de la Agència Valenciana del Turisme 2015 -

actualidad
Entre los cambios experimentados por la estructura departamental de la

Agència Valenciana del Turisme que refleja la evolución de sus organigramas,
cabe señalar su división en tres grandes áreas, que ha ido variando en los
últimos años, y en la que el marketing y la comunicación han crecido hasta
contar en la actualidad con un protagonismo específico en el caso del ámbito
online. En este sentido, el Área de Mercados y Comunicación, creada en el año
2004 e inicialmente dividida en los Servicios de Promoción, TIC y Publicaciones
y Publicidad, y con escasa referencia hacia el ámbito online, ha evolucionado
hacia el actual Área de Marketing y Comunicación Turística, que incluye un
Servicio de Marketing online, Comunicación e Información.
De forma paralela a la distribución de las tareas relacionadas con la operativa

del marketing online que se han ido sucediendo entre los periodos abarcados
por cada organigrama, en el año 2009 la Agència Valenciana del Turisme
reforzó dicho ámbito de trabajo desde la óptica de la investigación, la
transferencia de conocimiento y la innovación mediante la creación del Instituto
Valenciano de Tecnologías Turísticas (Invat.tur). Dicho cambio no se
contempló en el organigrama de la Agència hasta el año 2011, a pesar de que
dicho centro de trabajo iniciara su andadura a principios del año anterior.
-382-
Ahora bien, para conocer el alcance de los cambios en el organigrama

señalados anteriormente en referencia al ámbito online, y específicamente al
del social media marketing, conviene realizar un análisis profundo de los
diferentes elementos que afectan directamente a dicha cuestión, como son los
planes de marketing desarrollados y la evolución de los presupuestos dirigidos
a marketing, y también de los elementos que influyen de manera indirecta,
como son las acciones formativas, la investigación y transferencia de
conocimiento y el estímulo a la adaptación al entorno online a través de los
programas de ayudas a empresas y destinos turísticos. Dicho análisis se
aborda a continuación.
7.2.1.2 La transición al entorno online del marketing turístico en la

Comunitat Valenciana. Hitos clave y palancas de cambio para la
integración del social media marketing.
La andadura de las acciones de marketing de Comunitat Valenciana en Internet

se remonta al año 1997, fecha en la cual se pone en marcha la primera versión
de su portal turístico (www.comunitatvalenciana.com, CV.com en adelante).
Desde entonces, la evolución en dicho sentido ha mantenido una línea

creciente en todos los ámbitos directa e indirectamente relacionados con la
estrategia de marketing: planificación operativa, adaptación presupuestaria,
formación, investigación y estimulación y apoyo al sector turístico en el proceso
de adaptación a los retos que continuamente plantea el entorno online.
Dichas cuestiones se abordarán, con mayor o menor énfasis, a lo largo del

presente epígrafe pero previamente conviene hacer un repaso a los principales
hitos experimentados por la estrategia de marketing de la Comunitat
Valenciana en su evolución hacia integración del social media marketing. En
este sentido, del análisis de los diferentes planes de marketing y de las
entrevistas en profundidad mantenidas con representantes de la Agència
Valenciana del Turisme, se desprenden tres grandes bloques de actuación: el
portal turístico oficial, las acciones de marketing online en general y las
acciones específicas de social media marketing.
-383-
El análisis detallado de las acciones llevadas a cabo por la Comunitat

Valenciana en su proceso hacia el social media marketing, permite obtener una
visión basada en los principios de evolución de Internet señalada en anteriores
epígrafes, esto es, en las diferentes etapas que ha experimentado desde sus
inicios la web hasta la actual web 2.0. Así, en el caso de la Comunitat
Valenciana se pueden diferenciar las siguientes etapas e hitos en cada una de
ellas (Cuadro 51):
- Era 1.0: transcurrió hasta el año 1999 y en dicho periodo destaca

únicamente el desarrollo en 1997 de la primera versión de la web turística
oficial, tal y como se ha adelantado anteriormente.
- Era 2.0: a partir del año 2000 la Comunitat Valenciana intensifica el

desarrollo de acciones en el entorno online, hasta llegar a la actualidad.
Atendiendo a la tipología de las acciones desarrolladas, esta etapa se
puede subdividir en las siguientes:
- Etapa de inicio (2000 – 2004): esta primera fase es la que confirma el

desarrollo del marketing online de la Comunitat Valenciana. En el año
2000 se lleva a cabo la evolución de la web oficial CV.com (año 2000),
con una segunda versión de la misma basada en un modelo dinámico. Y
en el 2004 la web CV.com se vuelve a rediseñar mejorando la
información y orientándose hacia la comercialización turística online.
Este nueva evolución de la web se conoce como CV-PICT (Plataforma
de Información y Comercialización de Turística de la Comunitat
Valenciana). A raíz de la puesta en marcha de dicha plataforma, y
asociadas a la misma web CV.com, se llevan a cabo las primeras
acciones de e-marketing:
- Posicionamiento (SEO) y publicidad (SEM) en buscadores del

CV.com.
- Alianzas estratégicas con portales horizontales, verticales y de viajes

online.
-384-
- Acciones de fidelización a través de CRM y puesta en marcha de un

servicio de Contact Center de atención al usuario multicanal y
multidispositivo.
- Desarrollo de la primera versión móvil de la web (formato WAP)
- Geoposicionamiento de parte de la oferta y recursos turísticos

mediante tecnología SIG y servicio de mapas digitales con la oferta
turística.
- Tour virtual de la oferta de alojamiento rural y vuelo virtual 3C sobre la

- Comercialización a través de una apartado de ofertas resultante del

contacto B2C.
- Microsites de municipios turísticos.
- Integración de imágenes procedentes de las cámaras web instaladas

- Guías interactivas de alojamiento hotelero, rural y camping y difusión

de la oferta turística de la Comunitat Valenciana a través de la revista
CVNews mediante correo electrónico.
- Etapa de desarrollo (2005 – 2009): esta segunda fase destaca por ser la
de integración del social media marketing de la Comunitat Valenciana,
en las siguientes direcciones:
- Web CV.com: se crea en 2009 la Comunitat 2.0 de usuarios del portal,

dando así un giro al portal hacia la bidireccionalidad que caracteriza a
la web 2.0. Al mismo tiempo se crea la versión móvil de la web.
- Estructura de gestión: en 2009 se crea el equipo de community

management dentro de la estructura del área de mercados de la
Agència Valenciana del Turisme, sobre el que recaerá a partir de
entonces el desarrollo de la operativa de social media marketing de la
-385-
- Integración de herramientas sociales: la entrada de la Comunitat

Valenciana en redes sociales se produce en esta etapa, con la
apertura de perfiles en YouTube y Flickr en 2008. En 2009 se abre el
perfil en Twitter y además se desarrollan dos acciones inéditas y
pioneras hasta el momento: el “Road web TV13”, que se podría
considerar como el origen de los posteriores vídeo-trips.
En esta etapa desarrollo se ponen en marcha las primeras acciones de

formación en materia de marketing online a través de la Red de Centros
de Turismo (CdT), en concreto en el año 2007. Y dos años después, en
2009, se activan las primeras ayudas al desarrollo de acciones de e-
marketing dirigidas a empresas y destinos turísticos y el primer Plan de
Marketing Turístico, con especial foco en el entorno online, de la
Es en este periodo donde juega un papel importante la figura del jefe del
área de mercados y comunicación de la Agència Valenciana del
Turisme, tal y como se constata en las diferentes entrevistas realizadas.
Su liderazgo a la hora de dirigir la introducción de la web 2.0 en la
estructura operativa y estratégica de la organización es clave: se trata de
un ejemplo de traslado de la experiencia del uso de herramientas 2.0
(especialmente blogs) del ámbito personal al laboral. Es decir de su
apuesta por la introducción de cambios a nivel interno y externo, en
ambos casos reflejados en el plan de marketing y respaldados por el
programa de ayudas. Ahora bien, dicha cuestión no está exenta de
dificultades para encajar un entorno novedoso como es la web 2.0 con la
gestión administrativa y operativa de la organización.
- Etapa de impulso y consolidación (2010 – actualidad): la última de las

etapas señaladas confirma la importancia del social media en la
estrategia de marketing online de la Comunitat Valenciana. En la misma
coinciden no sólo la continuidad de acciones en medios sociales sino
13
El “Road Web TV” tuvo lugar en el Hotel Villaitana de Benidorm. Contó con la participación de los
principales vídeo-bloggers del momento y su objetivo fue reflexionar y explorar las potencialidades del
vídeo marketing en la promoción turística online.
-386-
también la apertura del Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas

(Invat.tur), que asume una labor clave en la tarea de mejorar la
competitividad de la Comunitat Valenciana mediante el uso de TIC e
Internet desde diferentes perspectivas que posteriormente se analizarán.
Así, esta etapa de impulso y consolidación está caracterizada por:
- Apertura de perfiles en redes sociales generalistas, entre ellas

Facebook, y especializadas como Wikiloc. Y orientadas tanto a
mercado nacional como a mercados internacionales.
- Creación de la red de blogs de producto (BTT, buceo, kitesurf,

senderismo, surf y windsurf).
- Se potencia el SEO, el SEM y se inicia la publicidad en redes

sociales. Y también las acciones de advergaming en redes sociales.
- La geolocalización ocupa un papel destacado con la apertura del

geoportal de la Comunitat Valenciana. Como también ocurre con el
vídeo marketing, ya que se abre el primer branded channel en
Youtube de la Comunitat Valenciana.
- Las versiones móviles de la web CV.com continúan su desarrollo

conforme a los avances del mobile marketing.
- Las alianzas con agentes tradicionales del ecosistema de distribución

turística online se completan con nuevos actores vinculados a la web
social (Minube y Tripadvisor, entre otros).
- Las acciones de marketing con influenciadores en el entorno de los

medios sociales se ponen en marcha en esta etapa con el primer
blogtrip dirigido a difundir el Gran Premio de Fórmula 1 de Valencia,
conocido como #BlogtripF1, a través de los principales bloggers
turísticos y generalistas del momento.
- Siguiendo el patrón de los blogtrips, que tienen su continuidad en

años posteriores enfocados a diferentes eventos y productos
turísticos, se ponen en marcha los primeros Instagramtrips.
-387-
Cuadro 51. clave de la evolución del marketing online de la Comunitat

Valenciana
Elaboración propia a partir de entrevistas en profundidad
-388-
Los diferentes cambios experimentados por el organigrama de la Agència

Valenciana del Turisme analizados en el epígrafe anterior, se han producido de
forma paralela a los experimentados en la estrategia de marketing desarrollada
por dicho organismo y generaron, al menos en sus inicios, una inercia positiva
en todo el sector turístico, especialmente significativa y relevante en referencia
al ámbito online, que se puede definir en dos direcciones:
- la concienciación de la necesidad de innovar y adaptarse en materia de

marketing turístico como eje clave de la competitividad turística;
- y el efecto demostración, de acompañamiento y liderazgo hacia los

municipios y hacia las empresas turísticas que supuso el giro en materia de
marketing del ente competente en materia turística a nivel regional.
Un factor clave en dicho cambio, aunque no patente a nivel organizativo ni

estratégico, es el liderazgo y convencimiento del Área de Mercados de la
Agència Valenciana del Turisme de la necesidad de situar al marketing en el
centro de la estrategia turística de la Comunitat Valenciana, concibiendo dicha
cuestión como un elemento transversal e implicando en la misma a las
diferentes áreas y servicios y al propio sector como un elemento clave en
prácticamente todas las fases de la estrategia.
Los elementos que actuaron de palanca para el inicio de la concienciación,

adaptación y, a la postre, transformación de las estrategias de marketing de los
destinos turísticos de la Comunitat Valenciana conforme a los nuevos retos del
marketing online, fueron los siguientes (Figura 38):
-389-
Figura 38. Palancas de cambio en el proceso de transición del marketing

offline al online de la Comunitat Valenciana
Elaboración propia
a) El desarrollo de planes de marketing operativos de carácter anual y

concebidos como una herramienta de branding de la propia Agència
Valenciana del Turisme, siendo considerados y reconocidos por buena
parte del sector profesional turístico de España como la referencia a tener
en cuenta en todos los sentidos.
b) El desarrollo de un Plan Estratégico Global del Turismo de la Comunitat

Valenciana (visión 2010 – 2020) en el que se dibujaban los ejes de la
estrategia de marketing turístico de la región.
c) La amplia red de oficinas de información turística, conocidas como Tourist

Info, que sirvieron para conectar estrategia y operativa de marketing online.
La Red Tourist Info representa un elemento clave sobre el que se han
apoyado parte de las acciones dirigidas a los destinos turísticos en su
proceso de adaptación al entorno online, principalmente las referidas a
-390-
formación y cualificación en materia de uso de TIC e Internet del personal

de atención y gestión de oficinas adheridas a dicha red.
d) La formación especializada en materia de marketing online destinada a

destinos turísticos a través de la Red de Centros de Turismo (CdT) de la
Comunitat Valenciana, que permite cualificar y mantener al día a los
profesionales del sector turístico también en materia de social media
marketing. En este caso, el social media se considera como una vía para
actualizar los conocimientos de los profesionales del sector turístico.
e) La creación del Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas (Invat.tur),

sobre el cual pivotan desde su apertura en 2010 las acciones dirigidas a
investigar, fomentar y formar en materia de TIC e Internet a los destinos
turísticos de la Comunitat Valenciana, especialmente en el ámbito del
social media.
f) La puesta en marcha de ayudas dirigidas a facilitar la adaptación de los

destinos y empresas turísticas al entorno online, especialmente en este
último caso con los programas de “e-marketing, turismo 2.0 y desarrollo de
comercio electrónico” y de “apoyo desarrollo e implantación de proyectos
de nuevas tecnologías para la promoción y comercialización de la oferta
turística en Internet”.
g) El desarrollo de la plataforma de comercialización de la oferta turística de la

Comunitat Valenciana, Travel Open Apps, supuso un punto de inflexión en
los proyectos desarrollados por la administración turística valenciana para
impulsar la competitividad del turismo en Internet, dada su concepción
como plataforma integradora de todos los subsectores e intermediarios
online, facilitando la progresiva incorporación y el desarrollo de estrategias
de comercialización a todo el sector turístico, empresas y destinos
incluidos.
-391-
7.2.1.3 La planificación estratégica y operativa del marketing turístico

online en la Comunitat Valenciana.
De las palancas de cambio influyentes en el proceso de transición del

marketing offline al online de la Comunitat Valenciana, conviene analizar por su
clara incidencia directa en el cambio de rumbo de la estrategia de marketing los
Planes de Marketing. Y de forma paralela, aunque no contemplada como una
palanca de cambio, la evolución de los presupuestos de la Agència Valenciana
del Turisme destinados al marketing online.
En el primero de los casos, los Planes de la Comunitat Valenciana tienen su

primera versión en el año 2009, como respuesta a las necesidades expresadas
por el sector en el Plan de Competitividad del Sector Turístico de la Comunitat
Valenciana (2009 – 2011). Desde entonces, los planes de marketing se
mantienen como un documento con clara vocación operativa que marca las
directrices a desarrollar en materia de marketing. Ahora bien, conviene aclarar
que dichos planes reflejan un enfoque operativo y que la Comunitat Valenciana
no ha contado con una planificación estratégica del marketing turístico a largo
plazo, que englobe los diferentes planes operativos anuales y marque el rumbo
a seguir en el largo plazo en este ámbito.
En sus inicios, su principal diferencia con respecto a otros enfoques de

planificación del marketing destinos españoles reside en incorporar el entorno
online como eje de presente ya en el año 2009. En concreto en dicho plan la
Comunitat Valenciana ya reflexiona sobre el impacto de Internet y de la web 2.0
en el sector turístico y presenta la primera fase de su enfoque para abordar
dicho contexto. Dicha orientación sería mantenida y concretada en posteriores
anualidades, hasta llegar a convertir al propio Plan de Marketing en una
herramienta de referencia e inspiración para otros destinos turísticos,
especialmente en materia de social media marketing, gracias a lo innovadoras
de sus acciones.
No obstante, conviene hacer dos observaciones al respecto: por una parte, aún
siendo concebidos los planes de marketing turístico de la Comunitat Valenciana
como herramientas de carácter operativo, el análisis realizado no es suficiente
-392-
para conocer el alcance real de las acciones desarrolladas; y por otra, el

grueso de acciones desarrolladas y el propio dinamismo que transmiten los
planes de marketing en su conjunto evolucionan de forma decreciente
conforme al paso de los años, a favor de las indicaciones que establece el Plan
Estratégico Global del Turismo de la Comunitat Valenciana 2010 – 2020.
El resumen de actuaciones propuestas por cada uno es el siguiente (Cuadros

52 - 57):
Cuadro 52. Principales acciones propuestas por el Plan de Marketing

Turístico de la Comunitat Valenciana 2009
Del Plan de Marketing 2009 destaca el eje de “Adaptación al nuevos escenario de

distribución: nuevas tecnologías TIC’s”, que se dividía en las siguientes acciones
prioritarias:
- Nuevo portal turístico de la Comunitat Valenciana: orientado al consumidor final,
la nueva web CV.com representa un giro estratégico que responde a la
microsegmentación y al entorno 2.0, dado que incluye herramientas 2.0 (blogs,
geoposicionamiento de contenidos y publicación de podcast, vídeos y fotos por
parte de los usuarios, etc.).
- Tourist móvil: servicio de información para dispositivos móviles, accesible a

través del CV.com y sms y que contenía guías e información en tiempo real
como el tiempo o la red de webcams. Es el primer paso hacia la versión móvil del
CV.com.
- Marketing online: incremento de la inversión en acciones de marketing online:

SEO, SEM y SMM para mejora del posicionamiento de la web, a través de un
Plan de e-Marketing.
- Publicaciones electrónicas: potenciación de la descarga de publicaciones
electrónicas (guías móviles, podcast y pdf).
- Programas de ayudas: potenciación de los programas de ayudas a e-marketing,

comercio electrónico y turismo 2.0.
- Orquestador de reservas: desarrollo de un orquestador de reservas orientado a
mejorar la competitividad y notoriedad de las empresas en Internet y permitirá
una mayor visibilidad de la oferta turística de la Comunitat Valenciana.
- Entorno profesional 2.0: desarrollo de una plataforma profesional en el marco del
-393-
Invat.tur.
- Distribución online: aportación de soluciones tecnológicas para las empresas
turísticas de la Comunitat Valenciana, que faciliten la distribución online de sus
productos e impulsen su comercialización a través de Internet.
- Youtube: creación y desarrollo de un branded channel en el canal de vídeo

marketing con más visibilidad.
- Análisis online: análisis de reputación online de las marcas turísticas en redes

sociales, foros, blogs, etc.
Elaboración propia a partir del Plan de Marketing de la Comunitat Valenciana

2009

El Plan de Marketing 2010 contempla la incorporación del Instituto Valenciano de

Tecnologías Turísticas (Invat.tur) como herramienta clave para la inteligencia de
mercados y la identificación del Plan de Marketing como instrumento del Plan de
Competitividad del Sector Turístico de la Comunitat Valenciana. Junto a ello, otra de
las novedades importantes radica en el planteamiento de la estrategia de marketing
a partir del ciclo del viaje y asociando a cada una de las etapas las acciones y
servicios de la Agència Valenciana del Turisme implicados.
Entre las actuaciones que contempla dicho plan destacan:
- Web CV.com: apertura de microsites de municipios turísticos (90) y de las zonas

turísticas y nuevo portal móvil que facilita el acceso al CV.com a través de
dispositivos móviles.
- Geoposicionamiento: incorporación de un sistema que permite la localización de

los recursos turísticos en Google Maps, así como la generación de contenido
tanto institucional como procedente de la experiencia del turista.
- Publicación online (en pdf) de todas los folletos y guías de la Agència Valenciana
del turisme.
- SEO y SEM, mantenimiento de las acciones en desarrollo desde años anteriores.
- Difusión de la cultura 2.0: creación de la web Invat.tur 2.0, un espacio
-394-
colaborativo orientado a generar sinergias y a potenciar la inteligencia

colaborativa en el entorno online entre los profesionales del sector turístico.
- Social Media Marketing y Social Media Optimization: estrategia de social media

del CV.com que incluye: dinamización de las comunidades 2.0, gestión de la
reputación online de la marca Comunitat Valenciana y gestión y moderación de la
comunidad 2.0 del portal.
- Redes sociales: apertura y dinamización de perfiles en Facebook, Twitter, Flickr,

YouTube, Slideshare, Wikiloc y Tuenti. Así como el perfil en Facebook dirigido al
mercado británico.
- YouTube: desarrollo de la primera campaña de vídeomarketing basada en una

colección de vídeos sobre productos específicos.
- Blogs en mercados internacionales: creación de una red formada por blogs de

promoción turística en Reino Unido, Alemania y Holanda, que a pesar de ser
contempladas en dicho documento no llegó a fructificar.
- Distribución online: desarrollo de la plataforma Open Apps – Invat.tur, que con el

paso de los años se convirtió en Travel Open Apps.
- Alianzas con nuevos actores entorno 2.0: primeras acciones con Minube.
- Advergaming: desarrollo de una aplicación para la fiesta de la Tomatina de

Buñol.
- Blogtrips: desarrollo de primer #BlogtripF1.

2010

El Plan de Marketing 2011 no recoge grandes diferencias con respecto a los

anteriores. Se trata de un plan continuista en el que la principal novedad reside en
contemplar buena parte de los resultados del análisis y de las directrices que a nivel
de marketing establece el Plan Estratégico Global del Turismo de la Comunitat
Valenciana 2010 – 2020, que se detallarán posteriormente.
Entre las actuaciones del Plan de Marketing 2011 que cabe mencionar las
-395-
siguientes:
- Web CV.com: creación de una red de blogs por producto, gestionada por
expertos en cada actividad (buceo, surf windsurf, kitesurf, golf, senderismo y
BTT). Y desarrollo del geoportal turístico de la Comunitat Valenciana.
- Redes sociales: desarrollo de las primeras acciones de publicidad.
- Mobile marketing: desarrollo de aplicaciones relacionadas con realidad

aumentada y geoposicionamiento, integradas con las principales redes sociales y
el CV.com
- Campaña de publicidad: puesta en marcha de la primera Campaña de

Comunicación Global.
- Alianzas con nuevos actores entorno 2.0: primeras acciones con Tripadvisor.

2011

Si el anterior Plan de Marketing 2011 era continuista, el de 2012 todavía lo es más

dado que apenas contempla novedades, sino que se ciñe al mantenimiento y
refuerzo de las anteriores y a las indicaciones planteadas en el Plan Estratégico
Global.
Tan sólo cabe destacar el desarrollo de la apps iComunitat y la primera app de

Minube Comunitat Valenciana. Y aunque no se trata de una acción vinculada
directamente con la estrategia de marketing, cabe mencionar la puesta en marcha
del “Boletín Invat.tur”, una herramienta de vigilancia tecnológica que permite a los
profesionales del sector acceder a las principales novedades y fuentes de
información relacionadas con el sector turístico.
Por último, cabe señalas que en 2012 la Comunitat Valenciana abre los perfiles de
Google +, Instagram, Foursquare y Pinterest.

2012
-396-

No se publicó documento de referencia para el seguimiento de las acciones a

desarrollar en el 2013.
Elaboración propia a partir del Plan de Marketing de la Comunitat

Valenciana 2013

Turístico de la Comunitat Valenciana 2014 - 2015
En 2014 el documento publicado hizo referencia a dos anualidades, la del año de

publicación y la siguiente, 2015. Se trató de un documento que presentaba una
continuidad en las acciones desarrolladas hasta el momento, con la referencia del
Plan Estratégico Global 2010-2020, y que se planteaba desde una óptica doble: la
operativa, es decir de las acciones genéricas, y de marketing.
El desarrollo de la parte de marketing se estructuró en base a cinco pilares, a

ejecutar a través de las campañas de comunicación global: ferias, publicidad en
medios, marketing digital, relaciones públicas y street marketing.

2014
Por su relevancia e influencia en los últimos planes de marketing desarrollados

por la Agència Valenciana del Turisme, cabe mencionar con especial atención
las directrices que establece el Plan Estratégico Global del Turismo de la
Comunitat Valenciana 2010 – 2020. Una hoja de ruta que establece entre sus
ejes prioritarios la “Distribución” y la “Promoción y comunicación”, con las
siguientes características cada uno de ellos:
- “Distribución”: desarrollado a través del programa “Conéctate”, que se

concreta mediante el proyecto Travel Open Apps.
- “Promoción y comunicación”: tiene como precepto el “desarrollo de un

marketing inteligente” y se concreta a través de los programas “Fideliza”,
-397-
“Posiciónate”, Comunicación total”, “Sistema de Información de Marketing”,

“Marketing colaborativo”, “Conoce a tu cliente” y “Experiencias únicas”.
El planteamiento que presentan los diferentes planes de marketing y el propio

plan estratégico debe ser tomado como una referencia de las acciones de
marketing online que, grosso modo, ha desarrollado la Comunitat Valenciana
en los últimos años. Pero lo relevante de la cuestión, además de confirmar los
avances de la estrategia y de la operativa en dicho ámbito, es también analizar
cuál ha sido el reflejo de ello a nivel presupuestario y conocer si realmente la
vertiente estratégica y operativa se ha visto acompañada de la evolución de la
inversión en el entorno online.
Ahora bien, tras el análisis de la casuística que presenta el diseño de los

presupuestos de la Agència Valenciana del Turisme desde el punto de vista del
marketing online y del social media marketing en particular, y una vez
contrastados con los representantes de la Agència Valenciana del Turisme en
las diferentes entrevistas, dicha cuestión no resulta nada sencilla de resolver
por los siguientes motivos:
- No existe correlación entre la definición de las acciones online, incluidas las

de social media marketing, contempladas en los planes de marketing y su
reflejo en los presupuestos anuales. Es decir que las acciones de
marketing online no cuentan con desglose específico que permita conocer
la evolución de su inversión en los últimos años. Tampoco las de social
media marketing, como resulta obvio.
- La contratación de las acciones de marketing online y de social media

marketing suele dividirse en diferentes fases, correspondientes a su
desarrollo. Y suelen contratarse de forma global, formando parte de un
paquete global cuya ejecución corresponde a un proveedor externo en
coordinación y supervisión con la propia Agència Valenciana del Turisme.
- Además de las contrataciones externas, en la cuantificación del

presupuesto en marketing online habría contabilizar el peso de los recursos
internos que destina la Agència Valenciana del Turisme a tal efecto,
-398-
reflejados anteriormente en el organigrama y que han ido variando con

cada cambio en el mismo.
- La única vía que existe para conocer la inversión en marketing online, sin
detalle de la relevancia del peso de las acciones de social media marketing,
es el análisis de los pliegos de contratación de las campañas de
comunicación global que a partir del año 2011 empezaron a ejecutarse y
que aglutinaban el grueso de las actuaciones de marketing desarrolladas
por la Agència Valenciana del Turisme.
Teniendo en cuenta las dificultades existentes para obtener dicha cuantía y

analizar su evolución, una vía orientativa es el análisis de los presupuestos
licitados, pero no adjudicados ni ejecutados, de las diferentes campañas de
marketing online. En este sentido, en la evolución de la inversión en materia de
marketing de la Agència Valenciana del Turisme desde 2009 se pueden
distinguir cuatro bloques desde el punto de vista conceptual y presupuestario
(Tabla 16): adaptación, creatividad y producción de soportes; compra de
medios y campañas de publicidad; actuaciones de marketing online; y
presentaciones dirigidas al público.
Tabla 16. Análisis de evolución del peso de la inversión en marketing

online (2009 – 2015)
Total
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
(euros)
Adaptación
creatividad y
- - - - 120.000 80.000 40.000 240.000
producción
soportes
Compra de medios
campaña - - - - 1.000.000 1.505.000 410.000 2.915.000
publicidad
Actuaciones
- 100.000 500.000 500.000 225.000 490.000 325.000 1.040.000
marketing online
Presentaciones
- - - - 135.000 330.000 140.000 605.000
dirigidas al público
Total - - - - 1.480.000 2.405.000 915.000 4.800.000
Elaboración propia a partir de los pliegos de cláusulas administrativas y

técnicas para la contratación de las campañas de comunicación global
-399-
Teniendo en cuenta las cuantías destinadas a “actuaciones de marketing

online” de los presupuestos licitados destaca, por una parte, el fuerte
incremento de en los años 2011 y 2014, en este último caso tras una
importante reducción en el periodo 2012 – 2013; y por otra parte, que la suma
total de la inversión en dicha marketing online en el periodo 2010 – 2015
representa el 21,6% del total, aunque bien es cierto que una parte de las
cuantías de los bloques de “adaptación, creatividad y producción de soportes” y
“compra de medios y campañas de publicidad” se destinan a acciones online y
en medios sociales.
Ahora bien, para completar los resultados de inversión en materia online y de

social media marketing obtenidos del análisis señalado en el punto anterior,
habría que tener en cuenta el presupuesto destinado a cada una de las
palancas señaladas en el epígrafe anterior, pues en definitiva todas desarrollan
un papel importante en la estrategia de marketing de la Comunitat Valenciana.
No obstante, con especial relevancia habría que considerar la inversión
destinada al desarrollo y mantenimiento de la plataforma de distribución de la
oferta turística de la Comunitat Valenciana (Travel Open Apps) y de los
diferentes proyectos, estudios e informes que desarrolla el Invat.tur en materia
de marketing online y social media marketing, tanto para empresas como para
destinos turísticos. Sólo así se obtendría una visión completa y global de la
inversión de la Agència Valenciana del Turisme en el ámbito que se analiza.
Por último, otra de las herramientas clave para el impulso del marketing online
y del social media marketing en la Comunitat Valenciana fueron las ayudas a
empresas y asociaciones turísticas (Tabla 17). Si bien dichas ayudas no tenían
como destinatario las entidades locales, es decir a los destinos turísticos,
resulta evidente que la puesta en marcha de acciones online por parte de las
empresas redunda directamente sobre la presencia online de los mismos.
Tal y como se ha apuntado anteriormente, la convocatoria de ayudas resultó

ser una de las palancas de evolución hacia el entorno online de Comunitat
Valenciana en su conjunto, siendo además programas pioneros en el impulso
-400-
de la integración de la oferta turística en el entorno 2.0 y respondiendo así al

enfoque que presentaron los diferentes planes de marketing a partir del 2009.
Tabla 17. Evolución ayudas marketing online y 2.0 (2008 – 2011)
Líneas de ayuda Importe (euros)

- Apoyo de actuaciones de e-marketing
(comercialización y posicionamiento web) (dirigido e
2008 empresas turísticas). 313.990,01

- Apoyo de actuaciones 2.0 (redes sociales) (dirigido a
empresas turísticas).
- Apoyo de actuaciones de e-marketing, Turismo 2.0 y

desarrollo de comercio electrónico (dirigido a
2009 - Desarrollo e implantación de proyectos de nuevas 1.805.316,68

tecnologías para la promoción y comercialización de
la oferta turística en Internet (dirigido a asociaciones
empresariales).

desarrollo de comercio electrónico (dirigido a
2010 - Apoyo de desarrollo e implantación de proyectos de 415.547,11

Nuevas Tecnologías para la promoción y
comercialización de la oferta turística en Internet
(dirigido a asociaciones empresariales).

2011 desarrollo de comercio electrónico (dirigido a 158.596,37
Elaboración propia a partir de los Decretos de Ayudas de la Agència

Valenciana del Turisme
-401-
Tal y como se puede observar en la tabla anterior, en 2008 se crearon dos

líneas de ayudas con una orientación a la comercialización (motores de reserva
y posicionamiento web) y lo que entonces era el incipiente turismo 2.0. Ambas
dirigidas a empresas turísticas. Y en 2009 se mantuvieron las líneas del año
anterior pero además se sumó una nueva dirigida a asociaciones turísticas,
para el desarrollo de e implantación de proyectos de promoción y
comercialización online. De dicha convocatoria destaca el importante
incremento presupuestario, motivado por el apoyo del Plan Confianza.
En 2010 se mantuvieron las líneas de ayudas del 2009, pero no así la

asignación presupuestaria de las mismas. En 2011 el programa de ayudas se
limitó sólo a la línea de empresas turísticas. Y en 2012, ya en plena crisis, las
ayudas se suspendieron y desaparecieron.
7.2.2 La estructura organizativa y la planificación del social media

marketing en el ámbito de los destinos turísticos.
Analizada la situación que presenta la organización de la gestión y planificación

del social media marketing en el ámbito autonómico y provincial de la
Comunitat Valenciana, a continuación se aborda dicha cuestión desde la óptica
de la administración municipal, es decir, de los destinos turísticos. En este
enfoque también se incluye la participación de los patronatos provinciales de
turismo, dado que se trata de organismos con gran influencia en la gestión
turística municipal y que además forman parte del grupo de trabajo de la
“Comisión SEO y destinos turísticos de la Comunitat Valenciana” (Comisión
SEO en adelante).
Dicha escala territorial es, sin duda alguna, la más relevante dada la
importancia que tienen los organismos competentes en materia turística a nivel
municipal, tal y como se ha abordado en epígrafes anteriores de la presente
investigación.
Ahora bien, dicho supuesto conviene que sea contrastado desde la óptica de la
relevancia del social media en la actualidad, teniendo en cuenta:
-402-
- El peso estratégico y presupuestario del social media en el global de la

estrategia de los destinos
- La adaptación de las estructuras organizativas de los destinos turísticos, y

del personal técnico, a los requisitos de la gestión del social media
marketing,
- La utilidad que tienen en la actualidad las diferentes herramientas sociales

en la gestión del social media marketing de los destinos, así como los
factores influyentes en el proceso de adopción de las mismas.
Para ello, dado que en la actualidad no existen estudios, informes o indicadores

de referencia que permitan medir las cuestiones anteriores, y menos aún si se
acota el análisis al ámbito de los destinos turísticos de la Comunitat
Valenciana, dicha cuestión se abordará a partir de los resultados obtenidos en
la encuesta online realizada a los técnicos de los principales destinos de la
Comunitat Valenciana, que responde principalmente al grupo de destinos que
integra la Comisión SEO, cuya metodología se explica con detalle en el
apartado correspondiente de la presente investigación.
Así pues, una de las primeras cuestiones que conviene tener en consideración
para valorar la importancia del social media marketing en destinos turísticos, es
su presencia específica en el conjunto de las herramientas de planificación con
que cuenta el destino. Es decir, si se cumple o no la secuencia que en
epígrafes anteriores se señalaba con respecto a la puesta en marcha de planes
estratégicos y operativos en el ámbito del marketing de un destino turístico:
esto es, existencia de un plan / estrategia de marketing del destino (general) –
plan / estrategia de marketing online - plan / estrategia de social media
marketing.
Al mismo tiempo, con el fin de conocer si la diferencia de tipología es o no

determinante en la planificación del social media marketing, en dicho análisis
se ha cruzado también la variable “tipo de ente” competente en materia de
turismo.
-403-
Como resultado, tal y como muestra la tabla 18, la secuencia completa

señalada anteriormente sólo se da en el 30% de los destinos turísticos (es decir
en 8 casos), que son Alicante, Altea, Benidorm, Castellón, Costa Blanca, Elche,
La Nucía y Valencia, los cuales cumplen con los tres niveles de planificación
estratégica del marketing.
Ahora bien, profundizando en los resultados, cabe destacar que el 57,7% (15)
de los destinos turísticos cuenta con plan o estrategia de marketing general, y
que el 42,3% (11) cuenta con plan o estrategia de marketing online y de social
media marketing. Es más, los destinos que cuentan con plan o estrategia de
marketing online (Alicante, Altea, Benidorm, Costa Blanca, Castellón, Elche, La
Nucía, Morella, Santa Pola, Valencia y València Turisme), no coinciden con los
que cuentan con plan o estrategia de marketing de social media marketing
(Alicante, Altea, Benidorm, Castellón, Costa Blanca, El Campello, Elche, La
Nucía, Santa Pola, Valencia, Vinaròs y Villena).
Por una parte, ello denota la escasa relevancia de la planificación estratégica

del social media marketing; y por otra que los destinos turísticos gestionan su
presencia online sin contar con una referencia global del posicionamiento del
mismo, ni en el entorno social ni en general. A pesar de ello, el análisis de los
resultados en medios sociales es determinante para concluir sobre la
importancia de contar con una planificación o estrategia del social media
marketing. Dicha cuestión se abordará en el siguiente epígrafe.
Tabla 18. Gestión y planificación del SMM en los destinos turísticos de

la Comunitat Valenciana
Plan / Plan /
Estrategia Estrategia de Plan /
Tipo de ente de Marketing Estrategia
Marketing Turístico de SMM
Turístico Online
Alicante Patronato municipal SÍ SÍ SÍ
Departamento
Altea municipal - SÍ SÍ SÍ
Concejalía
-404-
Departamento
Benicàssim municipal - NS/NC NS/NC NS/NC
Concejalía
Benidorm Fundación mixta SÍ SÍ SÍ
Departamento
Calpe municipal - NO NO NO
Concejalía
Departamento
Canet d'en
municipal - NO NO NO
Berenguer
Concejalía
Castellón Patronato municipal SÍ SÍ SÍ
Castellón
Patronato provincial SÍ NO NO
Mediterráneo
Costa Blanca Patronato provincial SÍ SÍ SÍ
Departamento
Cullera municipal - SÍ NO NO
Concejalía
Departamento
Dènia municipal - SI NO NO
Concejalía
Departamento
El Campello municipal - SÍ NO SÍ
Concejalía
Departamento
Elche municipal - SÍ SÍ SÍ
Concejalía
Departamento
Gandía municipal - NO NO NO
Concejalía
Departamento
La Nucía municipal - SÍ SÍ SÍ
Concejalía
Morella Patronato municipal NO SI NO
Oropesa Departamento SÍ NO NO
municipal -
-405-
Concejalía
Departamento
Peñíscola municipal - NS/NC NS/NC NS/NC
Concejalía
Departamento
Santa Pola municipal - NO SÍ SÍ
Concejalía
Departamento
Torrevieja municipal - NO NO NO
Concejalía
Fundación privada
Valencia SÍ SÍ SÍ
municipal
València
Patronato provincial SÍ SÍ NO
Turisme
Departamento
Vinaròs municipal - NO NO SÍ
Concejalía
Departamento
Xàbia municipal - NO NO NO
Concejalía
Departamento
Xàtiva municipal - NS/NC NS/NC NS/NC
Concejalía
Departamento
Villena municipal - SÍ NO SÍ
Concejalía
Elaboración propia a partir de la encuesta online a los destinos turísticos de

Además de la tipología organizativa y del grado de planificación del marketing

del destino, existen una serie de aspectos cuyo análisis resulta clave para
entender la relación entre los destinos y el social media marketing. Para ello a
continuación se presentan los resultados de la encuesta realizada a los
gestores de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana citados
anteriormente.
-406-
Dichos resultados permiten profundizar en la forma en que se lleva a cabo la

planificación y gestión operativa del social media marketing, en los elementos
más valorados en el desarrollo de dicho ámbito, en el grado de uso de las
principales herramientas sociales en cada fase del ciclo del viaje, en los
factores internos y externos que influyen en el desarrollo del social media
marketing y en el impacto y el coste de dicha actividad para los destinos
turísticos.
No obstante, antes de abordar su análisis de forma detallada, cabe destacar

tres cuestiones:
- Los destinos no consideran de forma contundente que la existencia de una

planificación y definición de objetivos garantice resultados positivos en
materia de social media marketing.
- El social media marketing no se asocia a cuestiones claramente

transformadoras de la evolución del destino y de su perfil de demanda.
- La decisión de integrar el entorno 2.0 en la estrategia de marketing de los

destinos responde a su capacidad de influir en el branding y en la
reputación online de los mismos.
En la tarea de planificar y gestionar la operativa de la actividad de un destino

en medios sociales existen una serie de premisas básicas, algunas de las
cuales se han citado en epígrafes previos, que determinan el nivel de madurez
del destino en dicho ámbito y que son independientes de la existencia de un
plan específico de social media marketing (Tabla 19). Se trata del
establecimiento de objetivos para cada herramienta 2.0 (56,52%), del
establecimiento de objetivos y medición de resultados sólo en campañas
concretas (56,52%) y de la puesta en marcha de acciones con la implicación de
los agentes del destino (52,17%).
Y profundizando más a partir de la existencia o no de objetivos, cabe destacar

que en el caso de los destinos que sí trabajan con objetivos claros el
seguimiento de las diferentes herramientas 2.0 se realiza a través de los
indicadores básicos (y gratuitos) que ofrece cada una (86,96%). A lo que hay
-407-
que sumar que existe un 69,57% que no dispone de cuadros de mando propios
a tal efecto. Por el contrario, si el análisis se realiza desde el punto de vista de
los destinos que no cuentan con objetivos en social media, el seguimiento a
través de los indicadores básicos se reduce considerablemente (43,48%) y la
existencia de cuadros de mando también (17,39%).
Tabla 19. Planificación y gestión operativa del SMM en los destinos

turísticos de la Comunitat Valenciana (%)
SI NO
La gestión de cada herramienta 2.0 cuenta con una serie

de objetivos previamente establecidos que el destino
56,52 43,48
persigue y mide para conocer su evolución y grado de
cumplimiento.
El destino sólo establece objetivos y mide resultados

56,52 43,48
cuando realiza campañas o acciones específicas.
La puesta en marcha de acciones de SMM se realiza de

52,17 47,83
común acuerdo con los diferentes agentes del destino.
En el caso de contar con objetivos de SMM…
El destino realiza un seguimiento / medición únicamente a

través de los principales indicadores que ofrece de cada 86,96 13,04
red social (Facebook Analytics, etc.).
El destino, además de utilizar los indicadores que ofrece

cada herramienta 2.0, cuenta con cuadros de mando 30,43 69,57
propios que permiten un seguimiento más exhaustivo.
En el caso de no contar con objetivos de SMM…
El destino realiza un seguimiento / medición únicamente a

través de los principales indicadores que ofrece de cada 43,48 17,39
red social (Facebook Analytics, etc.).
El destino, además de utilizar los indicadores que ofrece

cada herramienta 2.0, cuenta con cuadros de mando 17,39 43,48
propios que permiten un seguimiento más exhaustivo.
Elaboración propia
-408-
Independientemente de la existencia de una planificación del social media

marketing, los destinos turísticos encuestados cuentan con una destacada
presencia en medios sociales. Por ello, de forma complementaria a lo anterior,
es interesante conocer cómo conciben los destinos turísticos el desarrollo
actual del social media marketing en su propio ámbito de actuación, tanto
desde el punto de vista estratégico como operativo.
En este sentido, la valoración de los destinos arroja unos resultados que en

términos globales otorgan al social media marketing un papel clave, con un alto
grado de acuerdo en las respuestas. En el análisis general de los mismos se
observa que el grueso de las opiniones de los panelistas coincide con el
planteamiento de las mismas, repartiéndose las mismas entre la consideración
como “totalmente de acuerdo” y “bastante de acuerdo”. De ello se pueden
extraer dos conclusiones: que una serie de cuestiones convencen a los
panelistas (las que se encuentran entre las valoradas como “totalmente de
acuerdo”) y otras se sitúan en un plano de oportunidades de mejora para los
destinos, dado su nivel inferior de convencimiento para los encuestados (las
valoradas como “bastante de acuerdo”). En ambos casos se trata de ámbitos
y/o estrategias a tener en cuenta por parte de los destinos en materia de social
media marketing.
En cuanto al análisis detallado de los resultados, conviene destacar que los

destinos se muestran “totalmente de acuerdo” en la consideración del social
media como una herramienta clave en la gestión estratégica de los destinos
turísticos (73,91%), como una vía para la generación de un mayor
reconocimiento de marca (69,57%) y de mejora de la reputación online del
destino (65,22%). En esta línea, el social media se considera como el medio
para potenciar el papel del turista como prescriptor del destino (65,22%) y
como un ámbito cuya gestión contribuye a mejorar la experiencia del turista
durante el viaje (60,87%), donde las redes sociales destacan como principal
herramienta para los destinos (60,87%). Por último, también destaca su función
como entorno para la mejora de la comunicación interna entre agentes del
destino (56,52%), para impulsar la visibilidad del destino en buscadores
-409-
(52,17%) y como fuente de información para mejorar la propia oferta turística

del destino (52,17%).
Otra forma de interpretar los resultados es desde una clasificación dual

estrategia – operativa de los ítems analizados. En este sentido, las cuestiones
asociadas con la operativa y con la obtención de resultados tangibles a través
del social media marketing obtienen un nivel de acuerdo mucho más bajo que
el resto, por debajo del 47,83%, siento estas el incremento de turistas del
destino, la creación de colaboración en destinos, el incremento de la
fidelización de la demanda, la comercialización de la oferta y la segmentación
de la misma.
Tabla 20. Valoración del desarrollo actual del SMM en los destinos
Totalment Bastante
e de de
acuerdo acuerdo
Es una herramienta clave en la gestión estratégica de 73,91 21,74
El social media marketing genera una mayor
69,57 26,09
reconocimiento de marca del destino.
Está mejorando la reputación online del destino. 65,22 34,78
Permite potenciar el papel del turista como un
65,22 34,78
prescriptor clave del destino.
La gestión de la presencia del destino en medios
sociales contribuye a una mejor experiencia del turista 60,87 39,13
durante su estancia.
Las redes sociales son la principal herramienta de
60,87 30,43
SMM de los destinos turísticos.
Permite una mayor fluidez en las relaciones entre los
56,52 17,39
agentes del destino (públicos y privados).
Está siendo clave para impulsar la visibilidad de la
52,17 47,83
oferta del destino en los buscadores online.
Supone una fuente de información clave para mejorar
52,17 43,48
la oferta turística del destino.
Las estrategias y acciones de SMM repercuten en el
47,83 34,78
incremento de turistas del destino.
-410-
Fomenta la creación redes de colaboración en los

39.13 52,17
destinos.
Agiliza la comunicación entre las áreas implicadas en 39,13 39,13
la gestión de los destinos turísticos.
Las redes sociales están ayudando a lograr una mayor
34,78 52,17
fidelización de la demanda.
Las redes sociales están sirviendo para la
34,78 43,48
comercialización de la oferta turística.
Las redes sociales están sirviendo a los destinos
21,74 56,52
turísticos para segmentar su oferta.
Elaboración propia
Otra de las cuestiones relevantes es la consideración por parte de los destinos

de los usos de las herramientas sociales en la planificación de la estrategia y
operativa del social media marketing, en concreto en los ámbitos de “búsqueda
de información”, “recomendación y consejos”, “canal de reserva”, “promoción”,
“reputación” y “UGC”). Es decir, conocer la importancia que tiene cada una de
las principales herramientas sociales en la actualidad para los destinos.
Desde el punto de vista de las herramientas sociales consideradas como más

importantes o de mayor utilidad para los destinos turísticos (Tabla 21), en una
escala del 1 al 5 (donde 1 es “nada importante”, 2 es “muy poco importante”, 3
es “poco importante”, 4 es “bastante importante” y 5 es “muy importante”) y
tomando como referencia los valores extremos (el 1 y el 5), cabe destacar que:
- Facebook, Twitter, los blogs y Youtube son las herramientas de mayor

utilidad para los destinos turísticos.
- De su valoración cabe destacar que Facebook es la herramienta de mayor

utilidad, apareciendo entre las que mayores porcentajes de máxima
valoración (“muy importante”) recibe en todos los ámbitos señalados, a
excepción del UGC, y destacando especialmente en cuanto a herramienta
para los ámbitos de promoción (91,30%), reputación (69,57%) y
recomendaciones y consejos (56,52%). En segundo lugar le siguen
Twitter, considerada como herramienta muy importante también en cuatro
ámbitos como son promoción (78,26%), UGC (78,26%), reputación
-411-
(69,57%), recomendación y consejos (43,48%) y canal de reserva (8,70%;

los Blogs, que aparecen como muy importantes en búsqueda de
información (60,87%), recomendaciones y consejos (60,87%), UGC
(65,22%) y canal de reserva (13,04%); y por último YouTube, que aparece
en tres ámbitos, que son promoción (82,61%), reputación (65,22%) y
búsqueda de información (43,81%).
Tabla 21. Herramientas sociales de mayor utilidad para los destinos

Búsqueda de Recomendación Canal de

Promoción Reputación UGC
información y consejos reserva
Facebook 39,13 56,52 34,78 91,30 69,57 -
Twitter - 43,48 8,70 78,26 69,57 78,26
YouTube 43,81 - - 82,61 65,22 -

Instagram - 43,48 - - - 69,57
Blogs 60,87 60,87 13,04 - - 65,22
Elaboración propia14
En el otro extremo, en la valoración de las herramientas de menor utilidad

para los destinos (Tabla 22), aparecen Tuenti y Linkedin, asociadas a todos
los ámbitos, y Flickr, vinculada a todos a excepción de la búsqueda de
información.
Tabla 22. Herramientas sociales de menor utilidad para los destinos

Búsqueda
Recomendación Canal de
de Promoción Reputación UGC
y consejos reserva
información
Instagram 39,13 - - - - -
Foursquare / - - - - 8,70 -
Swarm
Flickr - 21,74 60,87 17,39 13,04
Tuenti 56,52 43,48 60,87 43,48 43,48 30,43
14
Las tablas referidas a herramientas 2.0 muestran los resultados de aquéllas que han obtenido alguna
valoración entre las siguientes: Facebook, Twitter, Youtube, Instagram, Pinterest, Foursquare/Swarm,
Flickr, Tuenti, Blogs, Linkedin, Google +, Whatsapp y Google Places.
-412-
Blogs - - - - - -
Linkedin 39,13 34,78 56,52 26,09 8,70 21,74
Google + - 21,74 - - - -
Whatsapp - - - - - 21,74
Elaboración propia
Si bien los destinos analizados han integrado buena parte de las herramientas
anteriormente valoradas, aunque dicha cuestión se abordará con detalle
posteriormente, y la valoración sobre la utilidad de las mismas resulta clave, no
lo es menos conocer los principales factores que inciden en la integración de
herramientas de social media en la estrategia de marketing según los propios
destinos, tanto relacionados con el ámbito interno de los destinos como del
entorno, es decir externos a los mismos.
En la valoración de los factores internos (Tabla 23) se han considerado

aquellos aspectos relacionados exclusivamente con elementos que forman
parte del destino y de su propia gestión. Mientras que con respecto a los
factores externos, estos hacen referencia a cuestiones procedentes del entorno
profesional, de los cambios de hábitos de la demanda y de la evolución de la
competencia, principalmente.
Así pues, por una parte, de los factores internos considerados como elementos
clave en el proceso de adopción de herramientas sociales cabe destacar la
necesidad de “mejorar la imagen y reputación online del destino” (65,22%) y de
“explorar nuevos canales de comercialización” (47,83%). Pero sobre todo
conviene indicar que la toma de decisiones para adoptar herramientas sociales
viene dada por un conjunto de factores directamente relacionados con el
liderazgo y la apuesta de la gerencia del destino y con el interés e iniciativa del
equipo al frente de la estrategia de social media marketing.
Por el contrario, cabe señalar el escaso peso que tiene la iniciativa privada del
destino en dicho ámbito.
-413-
Tabla 23. Factores internos asociados a la adopción de herramientas

sociales en los destino turísticos de la Comunitat Valenciana (%)
Totalmente
Totalmente Bastante de Bastante en
Neutral en
de acuerdo acuerdo desacuerdo
desacuerdo
La necesidad de mejorar la imagen y
65,22 30,43 4,35 - -
reputación online del destino.
La necesidad de explorar nuevos
47,83 43,48 4,35 4,35 -
canales de comercialización turística.
Mi interés como responsable por
trasladar al ámbito laboral los usos
39,13 34,78 21,74 4,35 -
que a nivel personal hago de algunas
herramientas 2.0.
La decisión a nivel municipal (equipo
de gobierno) de utilizar nuevos
34,74 21,74 21,74 8,70 13,04
canales y herramientas 2.0 en todas
las áreas de gestión.
La apuesta por parte de la gerencia
del destino de explorar nuevos 30,43 39,13 17,39 8,70 4,35
canales de comunicación online.
El incremento presupuestario
21,74 17,39 34,78 8,70 17,39
destinado a marketing.
La iniciativa tomada por parte de
17,39 39,13 17,39 8,70 17,39
otros compañeros del equipo.
Las propuestas por parte de
empresas consultoras que trabajan
17,39 34,78 13,04 21,74 13,04
de apoyo y/o gestionan parte del
marketing del destino.
La iniciativa de los empresarios del
destino por explorar nuevas vías de 8,70 26,09 21,74 21,74 21,74
comunicación online.
Elaboración propia
Y por otra parte, la valoración de los factores externos (Tabla 24) asociados a
la adopción de herramientas sociales presenta resultados menos concluyentes.
No obstante cabe destacar “las recomendaciones recibidas por expertos en
foros, seminarios y jornadas sobre tendencias en marketing online” (43,58%),
“la información recibida de parte de otros destinos a través de la participación
en grupos de trabajo” (39,13%) y “las recomendaciones por parte de informes,
revistas y estudios sobre tendencias o modas en la materia” (34,78%).
-414-
Tabla 24. Factores externos asociados a la adopción de herramientas

sociales en los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana (%)
Totalmente
Totalmente Bastante Bastante en
Neutral en
de acuerdo de acuerdo desacuerdo
desacuerdo
Las recomendaciones recibidas por
expertos en foros, seminarios y
43,48 47,83 4,35 4,35 -
jornadas sobre tendencias en
marketing online.
La información recibida de parte de
otros destinos a través de la
39,13 43,48 8,70 4,35 4,35
participación en grupos de trabajo
(Comisión SEO).
Las recomendaciones por parte de
informes, revistas y estudios sobre 34,78 34,78 26,09 4,35 -
tendencias o modas en la materia.
El seguimiento de las acciones
desarrolladas por parte de otros 17,39 69,57 13,04 - -
destinos (benchmarking).
El perfil de la demanda del destino. 17,39 65,22 17,39 - -
El impulso de programas de
subvenciones al desarrollo del
marketing online de los destinos 17,39 43,48 17,39 13,04 8,70
turísticos de la AVT u otros
organismos.
La formación especializada cursada en
17,39 39,13 30,43 4,35 8,70
los CdT.
Elaboración propia
Por último, la presencia de los destinos turísticos en medios sociales conlleva

no sólo la obtención de una serie de resultados positivos en forma de mejora
de los diferentes indicadores con que se rige el funcionamiento de cada
herramienta, sino que también requiere de un coste económico y de una cierta
adaptación de estructura organizativa turística del destino.
Contrastar el resultado obtenido con el coste en ambos aspectos debería ser,

en principio, uno de los argumentos decisivos para orientar la estrategia y la
operativa del social media marketing de los destinos turísticos.
El primero de los indicadores señalados, el referente al impacto positivo del uso

de herramientas 2.0 (Tabla 25), sitúa a Facebook (100%), Twitter (82,61),
Youtube (47,83%), Instagram (43,48%) y Tripadvisor (30,43%) como las que
mayor impacto generan. Y a Tuenti (95,65%), Linkedin (78,26%), Kayak
-415-
(65,22%) y Booking (56,52%) como las que menos impacto suponen para los
destinos turísticos, básicamente porque se trata de las principales entre las
herramientas no utilizadas.
Tabla 25. Nivel de impacto alcanzado según herramienta social en los

destinos turísticos de la Comunitat Valenciana (%)
Herramienta
Alto Medio Bajo
no utilizada
Redes Sociales
Facebook 100 - - -
Twitter 82,61 17,39 - -
YouTube 47,83 34,78 17,39 -
Instagram 43,48 39,13 8,70 8,70
Foursquare /
4,35 21,74 39,13 34,78
Swarm
Flickr 4,35 30,43 34,78 30,43
Tuenti - 4,35 - 95,65
Linkedin - 8,70 13,04 78,26
Google + - 30,43 39,13 30,43
Google
8,70 26,09 21,74 43,48
Places
Plataformas / Comunidades
Tripadvisor 30,43 21,74 8,70 39,13
Minube 13,04 30,43 17,39 39,13
Trivago 13,04 17,39 21,74 47,83
Kayak 13,04 4,35 17,39 65,22
Booking 21,74 8,7 13,04 56,52
-416-
Blogs 39,13 26,09 8,70 26,09
Elaboración propia
El segundo, el coste económico de las actividades en medios sociales, obtiene

una valoración baja para todas las herramientas sociales destacando en este
caso Twitter (73,91%), Instagram (69,57%), Foursquare/Swarm (60,87%), Flickr
(60,87%), Google+ (60,87%) y Facebook (56,52%).
Tabla 26. Coste económico de la actividad (publicidad, banners, etc.) (%)
Herramienta no
Alto Medio Bajo
utilizada
Redes Sociales
Facebook - 43,48 56,52 -
Twitter - 26,09 73,91 -
YouTube 4,35 47,83 47,83 -
Instagram 21,74 69,57 8,70
Foursquare / - - 60,87 39,13

Swarm
Flickr - 8,70 60,87 30,43
Tuenti - - 4,35 95,65
Linkedin - - 21,74 78,26
Google + - 8,70 60,87 30,43
Google 4,35 43,48 47,83 4,35

Places
Tripadvisor 17,39 39,13 39,13 4,35
Minube 17,39 34,78 43,48 4,35
-417-
Trivago 13,04 - 34,78 52,17
Kayak 4,35 - 17,39 78,26
Booking 8,70 8,70 13,04 69,57
Blogs 8,70 21,74 13,04 69,57
Elaboración propia
Y el tercero, el referente a la valoración del coste de la gestión operativa y

organizativa del mantenimiento de las herramientas 2.0 (Tabla 27), registra
unos resultados bastante equilibrados entre los tres posibles niveles de coste
(alto, medio y bajo). Aunque para el caso de algunas redes sociales destaca la
consideración de su coste de gestión como “bajo” para redes sociales como
“Google +” (52,17%) “Foursquare/Swarm” (43,48%) y Flickr (43,48%).
Tabla 27. Coste de gestión operativa y organizativa de la actividad (%)
Herramienta no
Alto Medio Bajo
utilizada
Redes Sociales
Facebook 34,70 39,13 26,09 -
Twitter 30,43 43,48 26,09 -
YouTube 34,78 30,43 34,78
Instagram 13,04 60,87 17,39 8,70
Foursquare / - 13,04 43,48 43,48

Swarm
Flickr 4,35 13,04 43,48 39,13
Tuenti - - 4,35 95,65
Linkedin - - 26,09 73,91
Google + 4,35 17,39 52,17 26,09
Google - 17,39 39,13 43,48

Places
-418-
Tripadvisor 17,39 17,39 30,43 34,78
Minube 13,04 17,39 26,09 43,48
Trivago 8,70 13,04 26,09 52,17
Kayak 8,70 - 17,39 73,91
Booking 13,04 13,04 4,35 69,57
Blogs 34,78 8,70 26,09 30,43
Elaboración propia
Para cerrar este apartado, por último hay que revisar una variable clave en la
valoración del peso del social media marketing a nivel estratégico y operativo
de un destino, anteriormente analizada en el caso de la Comunitat Valenciana,
como es el presupuesto destinado.
En este caso, dicho planteamiento ha sido realizado con una triple perspectiva:
presupuesto general de turismo, presupuesto destinado al marketing turístico y
presupuesto destinado a social media marketing. Y en todo caso sugiriendo la
aportación de la cantidad aproximada que cada destino dedica a cada uno de
los niveles presupuestarios señalados anteriormente.
Desde el punto de vista cuantitativo, el resultado obtenido no permite extraer

conclusiones sobre las cantidades medias destinadas a cada presupuesto.
Pero desde el punto de vista cualitativo, a partir de los comentarios expresados
por los destinos que han respondido a dicha pregunta, se confirma que en la
escala municipal se reproduce la situación detectada en el nivel regional: no
existe definición alguna del presupuesto destinado a social media marketing y
en pocos casos a la partida de marketing turístico.
Pero además, hay otra serie de consideraciones que conviene destacar dada
su relación directa con lo anterior, procedente tanto de las aportaciones de los
técnicos encuestados como de los resultados de las entrevistas en
profundidad:
- El presupuesto de turismo no está desglosado por partidas. No existe una

partida destinada específicamente al social media marketing.
-419-
- En algunos casos, el presupuesto de turismo sustenta los costes de

personal y “promoción y marketing turístico”.
- La inversión destinada a turismo en los destinos procede, en algunos

casos, de diferentes aportaciones de entidades, organismos y asociaciones
turísticas municipales, lo que complica el análisis de su finalidad.
- La dificultad para encajar el procedimiento de la administración pública con

la contratación de acciones en medios online. De ahí que la externalización
sea una de las opciones por las que se deciden los destinos turísticos y
que dicha práctica sea considerada como un elemento más en la estructura
de gestión del social media marketing, tal y como se pondrá de manifiesto
en posteriores epígrafes.
-420-
7.3 La evolución de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana en

el entorno online.
Tal y como se ha señalado en el anterior epígrafe, el liderazgo y el efecto

demostración ejercido por parte de la Agència Valenciana del Turisme a través
de los diferentes planes de marketing, el apoyo prestado a los destinos
mediante los programas de ayudas y el respaldo a través del resto de
herramientas anteriormente señaladas, especialmente a partir de la puesta en
marcha del Instituto Valenciano de Tecnologías Turísticas (Invat.tur), dibujan un
marco de aprendizaje y mejora continua que resulta clave para la incorporación
y evolución de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana en materia
online y en concreto de social media marketing.
Ello deriva en unos resultados diferentes en función de las variables analizadas

hasta el momento, que en todo caso resultan positivos de forma individual para
cada destino y de forma conjunta para la propia región como destino turístico,
dada la evidente mejora de la visibilidad y posicionamiento que supone la
gestión de los destinos en Internet.
A tenor de los elementos analizados hasta el momento, el análisis de la

presencia en Internet de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana
debe realizarse teniendo en cuenta las siguientes tres variables:
- Tipología de webs oficiales de los destinos turísticos.

- Integración del uso de herramientas sociales en la estrategia online de los
destinos turísticos de la Comunitat Valenciana.
- Grado de comercialización turística a través de las webs oficiales de los
- Adaptación al entorno mobile de las webs oficiales de los destinos
turísticos.
A continuación se presentan los resultados del análisis de las variables

anteriores, realizado por una parte sobre el total de los municipios turísticos de
la Comunitat Valenciana y por otra sobre el reducido grupo que conforman los
principales destinos en materia online, tal y como se indica en cada caso.
-421-
7.3.1 Análisis de la tipología de las webs oficiales de los destinos

turísticos de la Comunitat Valenciana.
No es necesario, tras lo analizado en epígrafes previos, recalcar la importancia

que tiene la información online para los destinos turísticos y su papel en las
diferentes fases del ciclo del viaje. Como tampoco recordar el papel que juegan
las webs oficiales de los destinos turísticos en este contexto, las cuales
suponen un eje clave.
En este sentido, la necesidad de contar con una óptima presencia online y de

potenciar la distribución de la oferta de los destinos turísticos pasa por tener
una óptima presencia de los diferentes canales online, un factor básico sin el
cual no se conciben resultados globales satisfactorios.
En el caso de la Comunitat Valenciana existen un total de 229 destinos

turísticos, tal y como se ha comentado anteriormente, todos ellos con algún tipo
de contenido turístico online en webs institucionales u oficiales. Por ello, es
necesario conocer con detalle el estado que presenta la información online de
los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana a través de sus webs,
repartida entre webs turísticas oficiales, webs municipales oficiales con
espacios o secciones destinadas a turismo y webs municipales sin
diferenciación de espacios o secciones turísticas pero con contenidos de
carácter turístico entre la información ofrecida.
El primer aspecto a analizar en relación a las webs de los destinos turísticos

corresponde a la tipología de los dominios (url) de las webs de los destinos,
dado que constituyen una de las principales puertas de entrada del usuario a la
información turística online, tanto de manera directa como a través de
buscadores (Google principalmente). En este punto, hay dos cuestiones a tener
en cuenta: los términos usados en el registro del dominio y el contenido alojado
por dichas webs.
En ambos casos, la situación idónea corresponde, por un lado, al registro de la

url compuesto por la asociación del nombre del destino al término “turismo” o
“turístico” o a conceptos clave relacionados con la acción de “descubrir”, “viajar”
o “visitar”, por ejemplo y por otro, a la especialización turística de los
-422-
contenidos de la web, aglutinando de esta forma toda la información

relacionada con los atractivos turísticos del destino
Para ello se ha tomado como referencia la metodología desarrollada por Díaz,

Guevara y Antón (2010), que clasifica los nombres de dominio de las
direcciones en Internet (url) de los destinos turísticos bajo las cuales se alojan
los contenidos de los diferentes sitios web en las siguientes categorías (Gráfico
7):
- Dominios institucionales con espacios diferenciados para turismo (ED): en

estos casos los contenidos y recursos turísticos se sitúan en la web
institucional, compartiendo dominio con otros contenidos generalistas sobre
el destino. Sin embargo, el turismo tiene su propio espacio diferenciado
donde se alojan los contenidos y utilidades para los turistas.
Se trata de espacios ubicados en webs cuya finalidad responde a fines

generalistas relacionados con la actividad del municipio. Las urls no hacen
referencia a su contenido turístico más allá de la mención al nombre del
destino, pero sí que cuentan con secciones específicas y claramente
diferenciadas que aglutinan toda la información relacionada con los
atractivos, oferta y actividades turísticas del destino
En el caso de la Comunitat Valenciana los destinos con dominios ED

representan la mayoría de los mismos, esto es un 61,13% (140 destinos),
con mayor presencia en las provincias de Castellón (24,89%) y Valencia
(24,45%).
- Dominios institucionales con espacios turísticos no diferenciados (END): en

esta tipología los contenidos de interés turístico no poseen su propio
espacio dentro del sitio web del destino y aparecen intercalados entre la
diversa información disponible.
Dichas webs ofrecen contenidos generalistas relacionados con la actividad

del municipio, entre los que se puede encontrar información de carácter
turístico repartida en diferentes secciones o subsecciones como “historia”,
“gastronomía”, “alojamientos”, “naturaleza”, “establecimientos comerciales”,
“lugares de interés”, etc.
-423-
En la Comunitat Valenciana los destinos con url de este tipo son los
minoritarios, tan sólo representan el 12,22% (28 destinos), la mayoría de
ellos ubicados en la provincia de Valencia (18 destinos).
- Dominios exclusivamente dedicados a la promoción turística (ET): webs

dedicadas únicamente a la promoción turística del destino. Los
ayuntamientos de estos destinos consideran que el turismo merece su
propia web con dominio turístico específico.
El número de destinos con webs específicas de turismo en la Comunitat

Valenciana es relativamente bajo, pues tan sólo es un 26,63% del total (61
destinos), la mayoría de los cuales se encuentran en la provincia de
Alicante (31 destinos).
Gráfico 7. Distribución de destinos de la Comunitat Valenciana según

tipología de url
140
ED
57 56 61
ET
END
27 31 28
18 18
12
4 6
Alicante Castellón Valencia Total
Elaboración propia
Continuando con el análisis del tipo de dominio, pero teniendo en cuenta en

esta ocasión la localización geográfica del mismo según sea el destino de litoral
o interior, cabe destacar en primer lugar la mayor presencia destinos de interior
con contenidos en webs oficiales, siendo el 80,35% de los 229 destinos
turísticos de la Comunitat Valenciana (Gráfico 8).
Y en segundo lugar, teniendo en cuenta la tipología de la url, cabe destacar

que los municipios de interior son los presentan un mayor número de webs de
dominio exclusivamente turístico (ET), representando el 60,65% de este tipo de
-424-
webs (37 destinos), y también los que mayor número de dominios

institucionales con espacios diferenciados (ED) para turismo registran, con un
89,28% (125 destinos).
Gráfico 8. Distribución de destinos de la Comunitat Valenciana según

tipología de url y localización geográfica
140
125
Litoral
61 Interior
Total
37
24 22 28
15
6
ED ET END
Elaboración propia
7.3.2 Capacidad de comercialización online y adaptación al entorno

mobile de las webs oficiales de los destinos turísticos de la
Dos de los elementos clave que todo destino turístico debería tener en cuenta
en la actualidad a la hora de diseñar su estrategia online, con la web como uno
de los ejes principales de la misma, son su capacidad de comercialización
online y su adaptación al uso de dispositivos móviles. En ambas cuestiones los
resultados que registra la Comunitat Valenciana son claramente mejorables,
reflejando una baja adaptación de los destinos en cualquier caso.
Con respecto a la capacidad de comercialización online, independientemente

de la tipología de motores de reserva utilizados, las posibilidades de contratar
un servicio turístico a través de la web de un destino son muy bajas en la
Comunitat Valenciana, pues del análisis realizado se desprende que en 2015
tan sólo 10 ofrecen dicha posibilidad. Se trata de los siguientes destinos de
litoral: Alicante, Benidorm, Calpe, Castellón, Cullera, Gandía, Oropesa,
Teulada, Valencia y Xàbia.
-425-
En el cometido de potenciar la comercialización de la oferta turística a través de

las webs de los destinos, Travel Open Apps juega un papel importante, pues se
trata de una herramienta que concentra toda la oferta de la Comunitat
Valenciana así como a los diferentes agentes intermediadores online, y cuya
integración no supone coste alguno para el destino. En cambio, a pesar de que
la plataforma crece de forma paulatina (Tabla 28), desde el punto de vista de
los destinos turísticos tan sólo Benidorm, Calpe, Pego, Cullera y Vall d’Albaida,
el portal de la Comunitat Valenciana, la Asociación de Turismo de Interior de
Alicante y Costa Blanca, han integrado en sus webs dicha herramienta para
impulsar sus ventas online.
Tabla 28. Principales datos de Travel Open Apps (2010 – marzo 2016)
Operadores 55
Volumen de negocio 157.020 reservas /

79.505.032 euros
Agencias de viajes 86
Receptivos 3
Restaurantes 95
Hoteles integrados 394
Bloques de apartamentos 28
Viviendas turísticas 39
Empresas explotadoras de
103
apartamentos
Campings 29
Casas rurales 225
Turismo activo 30
Oferta complementaria 199
Destinos 8
Elaboración propia a partir de Travel Open Apps
-426-
Otra herramienta llamada a desarrollar un papel importante en la

comercialización online de la oferta de la Comunitat Valenciana es el geoportal
turístico, un sistema de información geográfica que aglutina toda la oferta y
recursos turísticos y facilita su acceso mediante búsquedas con criterios
espaciales y geográficos (Cuadro 58). Se trata de un portal orientado a cubrir
las necesidades informativas del turista en cada fase del ciclo del viaje, tanto
con información oficial como generada y publicada por el propio usuario. Y en
este contexto, aún no siendo su función principal, el geoportal contempla la
posibilidad de realizar reservas dada su integración con Travel Open Apps.
Cuadro 58. Principales datos del geoportal de la Comunitat Valenciana
- Contenidos sociales:
- Contenidos geoposicionados de Twitter, Minube, Foursquare, Flickr y
Panoramio.
- Compartir enlaces en Facebook y Twitter, que incluyen el posicionamiento del
recurso y por tanto permiten acceder a su visualización en el mapa. También
permite compartir vía mail.
- Opciones de reserva:
- Información sobre disponibilidad de alojamiento, restaurantes y actividades

proveniente de Travel Open Apps.
- Funcionalidad de reserva en www.experiencias.comunitatvalenciana.com
Elaboración propia a partir de Agència Valenciana del Turisme (mayo 2016)
-427-
Y con respecto a la adaptación al entorno mobile de las webs de los destinos

turísticos de la Comunitat Valenciana, la situación dista demasiado del
resultado anterior.
Por una parte, según los resultados del I Estudio de SEO Mobile para Destinos
Turísticos de la Comunitat Valenciana (Invat.tur, 2015), sólo el 55% de los
destinos con dominios exclusivamente turísticos cuenta con sitios web
adaptados a dispositivos móviles según Google, siendo la provincia de Alicante
la que mayor número registra con un 75% de los destinos, seguida de
Castellón con un 45% y de Valencia que tan sólo cuenta con el 19%.
Profundizando en la tipología de versiones móviles con que cuentan los
destinos, destaca como opción principal la web con diseño adaptativo 15,
conocido también como responsive design, con la provincia de Alicante como la
que registra un mayor número de webs con un total de 18.
Gráfico 9. Distribución de destinos según la tipología de web en el

entorno mobile
15
Según Maciá (2015), el diseño adaptativo o responsive design hace referencia a sitios web capaces de
adaptar su diseño a distintos formatos de pantalla. Emplean el mismo código HTML y un mismo URL por
página para todos los dispositivos. Es el método recomendado por Google. Por HTML dinámico se
entienden aquellas webs cuyo servidor es capaz de devolver un código fuente HTML distinto en función
del terminal detectado que hizo la petición de la página. Y por web mobile específica se entiende aquellas
cuyo servidor redirecciona la visita hacia una versión mobile específica, frecuentemente alojada en un
subdominio del tipo m.dominio.ext, donde toda la arquitectura y URL son distintos.
-428-
Y por otra parte, además de las opciones contempladas anteriormente para dar
respuesta al consumo de información turística online a través de dispositivos
móviles, los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana también han
considerado el desarrollo de aplicaciones turísticas propias (Tabla 29). Aunque
en este caso los resultados son igualmente escasos, pues tan sólo un 10,48%
de los destinos turísticos cuenta con aplicación móvil, es decir tan sólo 24 del
total, siendo la provincia de Alicante la que mayor número de destinos con
aplicaciones concentra.
Tabla 29. Distribución de destinos de la Comunitat Valenciana con app

turística oficial (2015)
Cuenta No cuenta
con app con app
Alicante 14 48
Valencia 7 85
Castellón 3 72
Total 24 205
Elaboración propia
7.3.3 Integración y uso de herramientas sociales en la estrategia online

de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana.
Como es sabido, uno de los aspectos centrales de la presente investigación lo

constituye la presencia de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana en
medios sociales, cuestión abordada desde la óptica de la planificación
estratégica y operativa en anteriores epígrafes y que a continuación se
analizará desde la óptica de evolución de los mismos en relación a las
principales herramientas sociales.
Para ello, a continuación se presenta un análisis que presenta una doble

vertiente:
-429-
- Por una parte, se analiza la totalidad de destinos turísticos de la Comunitat

Valenciana en relación a la integración de herramientas 2.0 en su
estrategia de marketing online.
- Y por otra se detalla la evolución de los principales destinos de la

Comunitat Valenciana en redes sociales.
7.3.3.1 Análisis de la integración de herramientas 2.0 en la estrategia de

marketing online de los destinos turísticos de la Comunitat
Valenciana.
A la hora de analizar el grado de integración de herramientas sociales por parte

de los destinos turísticos aparecen una serie de factores que dificultan la
interpretación de los resultados, entre los que destaca principalmente el nivel
de especialización turística de los medios sociales utilizados, cuestión que no
siempre se corresponde con el de la web oficial del destino. Por ello, se da la
paradoja de la existencia de destinos que no cuentan con web turística
específica pero en cambio sí que cuentan con perfiles sociales destinados a
fines turísticos, integrados o no en el apartado turístico de la web.
Desde el punto de vista de la investigación dicha situación no supone más que

una complicación metodológica, que se resuelve cruzando diferentes vías de
análisis para conocer el estado real de la tipología de los perfiles sociales de
los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana. Es decir, además de la
revisión de las webs de los destinos turísticos (independientemente de su
tipología) ello obliga a una revisión exhaustiva a través de los motores de
búsqueda de las diferentes redes sociales y a través de Google, para
posteriormente comprobar su oficialidad.
Ahora bien, dicha situación sí que supone un cierto inconveniente si se analiza

desde la óptica del potencial turista, dado que representa una clara dificultad
para acceder a los canales sociales de los destinos turísticos. Por tanto, la
situación idónea se da en el caso de la integración de los perfiles de redes
sociales (a través de botones de acceso) en la home de las webs turísticas o
en los espacios destinados a tal efecto para aquellos destinos que no cuenten
con dicha tipología de webs.
-430-
Con ello, teniendo en cuenta esta cuestión, tras el análisis de las webs de los
229 destinos turísticos de la Comunitat Valenciana desde el punto de vista de
la integración de herramientas 2.0 o sociales (redes sociales, foros, blogs,
geolocalización, etc.), e independientemente del nivel de especialización del
uso de cada una, el 84,28% (193) de los destinos turísticos cuenta con algún
tipo de herramienta en su web.
Entre las principales herramientas 2.0 utilizadas (Gráfico 10) destacan las
redes sociales Facebook, Twitter y YouTube. Con respecto a dicha cuestión
cabe señalar que en el caso de las más utilizadas, el número de destinos de
interior es superior al de litoral en el caso de Facebook y Twitter, siendo 115
frente a 58 y 86 frente a 40 respectivamente. Ello se traduce en que el 66,47%
de los destinos de la Comunitat Valenciana que usa Facebook son de interior,
mientras que en el caso de Twitter son un 68,25%.
Gráfico 10. Principales herramientas 2.0 utilizadas por los destinos

turísticos de la Comunitat Valenciana
173
126
99
71 70 64
34 27
23 22 16 15
2
Elaboración propia a partir de Invat.tur
A partir de la información anterior, planteada desde una perspectiva general del

uso de herramientas 2.0, el siguiente paso es el de verificar el uso turístico de
dichas herramientas (Gráfico 11), pues no en todos los casos los destinos
utilizan sus perfiles para fines exclusivamente turísticos.
-431-
Así pues, existen un total de 352 perfiles de destinos especializados en uso

turístico entre los que se sitúa Facebook, Twitter y YouTube como las
principales redes sociales que mayor número concentran, con 90, 73 y 55
respectivamente, y siendo la provincia de Alicante la que mayor número de
perfiles de uso turístico posee.
Gráfico 11. Principales redes sociales exclusivamente turísticas utilizadas

por los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana
90
73
55
47
28
21
17 14
Junto con las redes sociales, de las herramientas 2.0 utilizadas por los destinos
turísticos merece especial atención el caso de los blogs, dado su importante
papel en la estrategia de social media marketing. En este caso, sólo el 10,04 %
de los destinos de la Comunitat Valenciana utiliza dicha herramienta, en la
mayoría de los casos centrada en la producción de contenidos turísticos, tal y
como muestra la siguiente tabla:
-432-
Tabla 30. Relación de temáticas de los blogs de los destinos turísticos de

Municipio Temática del blog
Alcalalí Turismo
Alicante Turismo
Alpuente Turismo
Almoradí Turismo
Benidorm Turismo
Burriana Turismo
Calpe Turismo
Chera Turismo y actividades culturales
Cullera Turismo y actividades culturales
El Campello Turismo
Elche Turismo
Gilet Turismo
Guardamar del Segura Turismo
Novelda Turismo
Moncofa Fiesta y tradiciones de la localidad
Pego Turismo
Pilar de la Horadada Turismo
Relleu Turismo
Riba-Roja de Túria Información de la Tourist Info
Sot de Chera Turismo
Valencia Turismo
Xixona Actividades turísticas
-433-
7.3.3.2 Evolución en redes sociales de los destinos turísticos de la

La segunda de las vertientes señaladas al inicio del epígrafe para analizar el

uso de herramientas sociales por parte los destinos turísticos de la Comunitat
Valenciana, es la evolución de los mismos en las más utilizadas.
Dicha cuestión se puede abordar desde el punto de vista cualitativo y

cuantitativo. La primera de las cuestiones constituye, dado su alto grado de
dificultad, motivo de una investigación paralela si se pretendiera profundizar
más allá de los usos generales señalados anteriormente para cada
herramienta. En este caso, se podría abordar desde una doble vertiente: la
tipología de estrategias, tácticas y contenidos que se utilizan en cada
herramienta y los resultados obtenidos a través de la medición de la evolución
de cada una a partir de indicadores de tipo cuantitativo (también llamados de
ROI en referencia al retorno de la inversión o Return Of Inversion).
Por ello, los resultados que se ofrecen a continuación hacen referencia tanto a
los destinos miembros de la Comisión SEO, considerados como los referentes
en gestión del social media marketing, como a los que encabezan los primeros
puestos de los principales indicadores del Barómetro de Redes Sociales y
Destinos Turísticos de la Comunitat Valenciana, que desde el año 2013 analiza
semestralmente dicha cuestión basándose en las redes sociales Facebook,
Twitter, Youtube y recientemente, en 2015, también Instagram, siempre
teniendo en cuenta la vertiente turística de su uso.
El arranque en medios sociales de los destinos turísticos de la Comunitat

Valenciana se ha realizado de forma casi simultánea y paralela a la puesta en
marcha de las citadas ayudas por parte de la Agència Valenciana del Turisme,
tal y como muestran las siguientes tablas16. En el caso de Facebook los
destinos pioneros en el uso de dicha red social son El Campello y Valencia
(Cuadro 59). Dos destinos que tal y como se comprobará posteriormente, se
16
Las tablas hacen referencia a los destinos que ocupan los rankings generales de cada red social a
cierre de 2015 según el VI Barómetro de Redes Sociales y Destinos Turísticos de la Comunitat
Valenciana. Se excluye el caso de Instagram, dado que dicha red social no ofrece el dato de fecha de
apertura de perfil/página.
-434-
sitúan entre los primeros lugares de los diferentes rankings que contempla el
citado Barómetro y que desde el punto de vista de la gestión de dicha
herramienta también son un claro modelo de éxito.
Tras la entrada en Facebook en 2009 de El Campello y Valencia, la gran

mayoría de los destinos líderes en redes sociales inició su andadura en esta
red social entre 2010 y 2011 (Tabla 31). Destacan los casos de La Nucía,
Xàbia y Villena, que entraron en Facebook entre 2012 y 2013 y que sin
embargo, en poco tiempo, han logrado situarse entre los destinos de
referencia.
Tabla 31. Perfiles de los destinos turísticos de la Comisión SEO en

Facebook según año de creación
Año
Destino URL
creación
El Campello http://www.facebook.com/elcampelloturismo 2009
Valencia http://www.facebook.com/turismovalencia 2009
Alcalà de Xivert -
https://www.facebook.com/turismo.alcossebre 2010
Alcossebre
Benicàssim https://www.facebook.com/turismobenicassim 2010
Gandía https://www.facebook.com/visitgandia 2010
Canet d’En https://www.facebook.com/pages/Playa-
2010
Berenguer Canet-dEn-Berenguer
Morella https://www.facebook.com/morellaturistica 2010
Peñíscola https://www.facebook.com/peniscola 2010
Alicante http://www.facebook.com/AlicanteCity 2011
Altea http://www.facebook.com/visitaltea 2011
Benidorm https://www.facebook.com/visitbenidorm 2011
Castellón de la
http://www.facebook.com/turismo.castellon 2011
Plana
Cullera http://www.facebook.com/culleraturismo 2011
Dènia https://www.facebook.com/DeniaTurismo 2011
Elche http://www.facebook.com/visitelche 2011
Oropesa del Mar https://www.facebook.com/oropesadelmar 2011
Torrevieja http://www.facebook.com/turismodetorrevieja 2011
-435-
Santa Pola http://www.facebook.com/turismoSantaPola 2011

Xàtiva https://www.facebook.com/XativaTurisme 2011
La Nucía https://www.facebook.com/LaNucia 2012
Xàbia https://www.facebook.com/touristinfoxabia 2012
Villena https://www.facebook.com/villenaturismo 2013
Vinaròs https://www.facebook.com/TurismeVinaros 2013
Calpe https://www.facebook.com/calpetouristinfo 2013
Elaboración propia
En la red social Twitter (Tabla 32) se repiten algunas de las cuestiones

anteriormente señaladas para el caso de Facebook. El Campello aparece como
pionera en el uso de esta herramienta y el resto de destinos reparte el inicio de
su actividad en Twitter entre 2010 y 2011, siendo los dos últimos en
incorporarse Valencia y Villena, ambos en 2012.
Tabla 32. Perfiles de los destinos turísticos de la Comisión SEO en Twitter

según año de creación
Año
Destino URL
creación
El Campello https://twitter.com/campelloturismo 2009
Castellón de la Plana https://twitter.com/venacastellon 2010
Gandía https://twitter.com/visitgandia 2010
Morella https://twitter.com/morellaturismo 2010
Peñíscola https://twitter.com/_peniscola 2010
Xàbia https://twitter.com/XabiaTurisme 2010
Alicante http://twitter.com/Alicante_City 2011
Alcalà de Xivert -
https://twitter.com/alcossebre_tur 2011
Alcossebre
Benidorm https://twitter.com/visitbenidorm 2011
Calpe https://twitter.com/TurismoCalp 2011
Elche http://www.facebook.com/visitelche 2011
Torrevieja http://twitter.com/torreviejaturis 2011
Dènia http://twitter.com/DeniaTurismo 2012
-436-
La Nucía https://twitter.com/la_nucia 2012

Santa Pola https://twitter.com/SantaPolaturism 2012
Valencia https://twitter.com/Valenciaturismo 2012
Villena https://twitter.com/turismovillena 2012
Xàtiva https://twitter.com/Xativa -
Vinaròs https://twitter.com/Turisme_Vinaros 2013
Canet d’En Berenguer https://twitter.com/TurismoCanet -
Elaboración propia
En el caso de Youtube el número de canales contemplados es claramente

inferior al de las anteriores redes (Tabla 33), debido básicamente a que el
Barómetro sólo tiene en cuenta aquellos cuyo uso y contenidos son
exclusivamente turísticos. Peñíscola, Santa Pola y Valencia fueron los primeros
en abrir un canal propio en Youtube en el año 2008. Seguidos de El Campello
en 2009. Y entre 2010 y 2011 del resto de destinos.
Tabla 33. Perfiles de los destinos turísticos de la Comisión SEO en

Youtube según año de creación
Año
Destinos URL
creación
Peñíscola http://www.youtube.com/turismopeniscola 2008
Santa Pola http://www.youtube.com/user/turismosantapola 2008
Valencia http://www.youtube.com/user/Turisvalencia 2008
El Campello http://www.youtube.com/elcampelloturismo 2009
Castellón de la
http://www.youtube.com/user/castellonturismo
Plana 2010
Gandía https://www.youtube.com/user/visitgandia 2010
Alicante http://www.youtube.com/user/AytoAlicante 2011
Elche http://www.youtube.com/user/VISITELCHE 2011
Torrevieja http://www.youtube.com/user/TurismoTorrevieja 2011
Xàbia https://www.youtube.com/user/TURISMEXABIA 2011
Benidorm http://www.youtube.com/user/lifeinbenidorm 2013
Elaboración propia
-437-
Cuadro 59. Destinos turísticos de la Comunitat Valenciana pioneros en

social media marketing
El carácter pionero de la Comunitat Valenciana en la implementación de acciones

de social media marketing señalado anteriormente y analizado desde diferentes
perspectivas, se constata no sólo a partir de la información relativa a la evolución
de los planes de marketing o de los resultados en redes sociales, entre otras
cuestiones, sino a través de las buenas prácticas desarrolladas por algunos de los
principales destinos en dicho ámbito.
Es el caso de destinos como Valencia o El Campello, dos modelos de gestión de

destino radicalmente diferentes, lo que sin duda ha marcado la puesta en marcha
de su estrategia de social media sin que ello haya condicionado los resultados
obtenidos, ni desde el punto de vista cuantitativo ni tampoco cualitativo.
Las diferencias en la estructura de gestión del destino, en las características del

equipo de trabajo y sobre todo en el presupuesto destinado a marketing, son sin
duda elementos clave que a priori podrían haber generado una brecha considerable
entre dos destinos como Valencia o El Campello. En cambio, desde el punto de
vista cualitativo de la gestión del social media hay una serie de factores que en este
caso han resultado clave para que ambos destinos hayan cosechado resultados
muy positivos y gocen actualmente de una reputación y consideración, que son:
- Existencia de un responsable de la presencia del destino en medios sociales, que

no sólo se encarga del diseño, ejecución y control de la estrategia sino también de
la operativa y que en todo caso lidera la toma de decisiones.
- La labor de dicho responsable trasciende del ámbito de la gestión municipal para, a

través del mismo, posicionar al destino como una referencia en la esfera
profesional, dado el carácter pionero de las acciones que ha ido poniendo en
marcha en su destino a iniciativa propia.
- Los resultados obtenidos por el destino en cada una de las redes sociales han sido
el mejor ejemplo para que otros destinos consideren sus estrategias y acciones, lo
que con el tiempo ha derivado en un acortamiento de las distancias que en los
inicios del Barómetro les separaban del resto.
La consideración de los destinos de El Campello y Valencia como ejemplos de éxito

se debe, principalmente, a los inicios de su presencia en Twitter y Facebook
-438-
respectivamente, en torno al año 2019, caracterizados en cada caso por las

siguientes cuestiones:
La estrategia de El Campello Turismo en Twitter
- El caso de El Campello Turismo es el que mejor representa que las amplias

posibilidades de los medios sociales para el marketing online de los destinos
turísticos no dependen, exclusivamente, del presupuesto destinado.
- Desde que en 2009 la Concejalía de Turismo apostara por la apertura de perfiles

turísticos oficiales en redes sociales, El Campello ha evolucionado en su estrategia
y operativa hasta convertirse en un referente para el resto de destinos de la
Comunitat Valenciana, gracias a su percepción del entorno online como la
oportunidad para la creación de una oficina de información turística virtual. Para ello
su estrategia se basó en la creación de un equipo de gestión de redes sociales en
la estructura de la Tourist Info, liderado por un community manager, en cuya
ausencia es sustituido en su trabajo por cualquier otro compañero.
- Junto a ello, El Campello también es el primer destino de la Comunitat Valenciana

en poner atención en las posibilidades que ofrece el big data para mejorar la
gestión de su estrategia online. Para ello llevó a cabo, junto con la empresa Kodos
Lab, el “Estudio comparativo de redes sociales El Campello Turismo”, que mediante
técnicas analíticas permitió extraer información sobre su actividad y de la sus
destinos competidores en Twitter.
- Con respecto a su estrategia, es interesante resaltar los siguientes aspectos

generales que de inicio marcaron la diferencia con respecto a otros destinos:
- La filosofía de formación continua en materia de medios sociales de todo el

equipo, independientemente de su responsabilidad, siempre liderada por el
citado community manager.
- La disposición a la atención 24 horas de la presencia del destino en redes

sociales, más allá del horario de atención de la propia oficina.
- La actitud proactiva a la hora de compartir e integrar al turista en la estrategia

de marketing, y de conversar y mantenerse cerca del mismo.
- El uso en multitud de herramientas 2.0, todas ellas con una actualización

periódica y un control específico sobre su evolución.
-439-
- La monitorización en base a indicadores específicos de cada herramienta 2.0,

mediante la utilización de herramientas especializadas en dicha tarea.
- El desarrollo de acciones cruzadas entre las diferentes herramientas 2.0, con el

fin de potenciar el posicionamiento online del destino y su visibilidad.
La estrategia de Turismo Valencia en Facebook
- El caso de Turismo Valencia es ejemplar en el marco de los destinos urbanos. Se

trata de una referencia de integración y uso de herramientas sociales,
especialmente Facebook, para segmentar por mercados y productos la presencia
online del destino.
- Turismo Valencia plantea su arranque en medios sociales con el objetivo de

trasladar la notoriedad en medios tradicionales también a este entorno 2.0, para a
partir de aquí atender las necesidades específicas de cada mercado objetivo del
destino e incluso de productos, servicios y eventos concretos.
- Para ello Valencia cuenta con perfiles en Facebook dirigidos al mercado español,
francés, británico, italiano, alemán y holandés; y centrados en su gastronomía local,
como “Valencia Cuina oberta” y “Flavours of Valencia”, y su tarjeta turística, la
“Valencia Tourist Card”.
Elaboración propia a partir del Barómetro de Redes Sociales y Destinos

Turísticos de la Comunitat Valenciana
Antes de entrar en el análisis de la evolución de los destinos en las diferentes

redes sociales, conviene realizar una consideración al respecto de las tablas
anteriores. De ellas cabe destacar que todos los perfiles tienen una finalidad
exclusivamente turística, de lo que da buena cuenta la url de cada uno de ellos,
donde se incluyen términos que hacen referencia a ello.
Con respecto a la evolución de los destinos turísticos en Facebook, Twitter,

Youtube e Instagram, conviene señalar nuevamente que desde el punto de
vista objetivo dicha cuestión sólo se puede analizar teniendo en cuenta los
resultados obtenidos en cada una de ellas según los principales indicadores de
volumen de fans, seguidores (followers), visualizaciones y seguidores para
-440-
cada una de las redes respectivamente y siguiendo así el patrón de referencia

del Barómetro de Redes Sociales y Destinos de la Comunitat Valenciana.
Ahora bien, dicha evolución cuantitativa, basada en volumen de seguidores en
cada red social, deja al margen las interpretaciones cualitativas referentes a la
eficacia de una u otra estrategia u operativa de gestión y a la tipología de
contenidos que más resultados generan en este sentido, cuestión merecedora
de un análisis paralelo que no se abordará en la presente investigación.
Dicho esto, teniendo en cuenta la evolución que muestran los datos

acumulados de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana a partir de
los resultados que arroja el Barómetro desde el inicio de publicación, es decir
entre el periodo 2013 – 2015, cabe destacar las siguientes cuestiones para
cada una de las redes sociales analizadas:
a) Ranking de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana en

Facebook (acumulado diciembre 2015):
La red social Facebook aparece como la principal en cuanto a número de

destinos que la utilizan, tanto desde el punto de vista genérico como turístico,
tal y como se señalaba anteriormente, así como la más numerosa en cuanto a
seguidores acumulados (Gráfico 12). En este último caso, el año 2015 concluyó
con un total de 456.810 fans de los destinos turísticos de la Comunitat
Valenciana en dicha red, lo que supone un incremento del 133,76% desde
2013, es decir desde que se iniciara dicha medición con el Barómetro.
-441-
Gráfico 12. Principales destinos de la Comunitat Valenciana en Facebook

39.286 (2015) (número de fans)
38.886
24.244
20.731
16.720
15.864
12.137
11.475
10.332
9.271
9.396
7.402
7.713
8.496
6.901
6.208
5.995
5.887
5.645
5.414
5.320
4.528
4.758
4.629
Castllón…
Puçol
Elche
Oropesa
Torrevieja
El Campello
Alcossebre
Altea
Valencia
Gandía
Xàbia
Calpe
Dénia
Orihuela
La Nucía
Santa Pola
Vinaròs
Villena
Peñíscola
Alicante
Cullera
Sagunto
Benicàssim
Benidorm
Elaboración propia a partir de VI Barómetro de Redes Sociales y Destinos

Turísticos de la Comunitat Valenciana (II – 2015)
La ciudad de Valencia cerró el año 2015 como el principal destino en

Facebook, seguida muy de cerca por Peñíscola y a algo más de distancia por
Benidorm. Estos tres destinos aparecen entre los veinte con mayor presencia
en Facebook, cuya suma total de fans representa el 62,88% del total de la
Comunitat Valenciana, lo que sin duda representa un alto índice de
concentración.
Dicha cuestión cabe analizarla también desde otro punto de vista, el de la

división interior – litoral señalada anteriormente, con la aparición tan sólo de un
destino de interior, La Nucía. En cambio, a pesar de la ubicación geográfica
entre ellos se pueden distinguir destinos de sol y playa y urbano-culturales
(Valencia, Elche, Orihuela, Sagunto y Villena), siendo mayoría igualmente los
primeros.
Otro dato interesante es el de evolución de los fans en el periodo 2013 – 2015,

desde el inicio del Barómetro. En este caso la variación en el número de fans
-442-
de todos los destinos fue positiva, destacando especialmente Alcossebre

(815,41%), Villena (593,42%), Vinaròs (589,87) y Benidorm (579,67%).
Cuadro 60. Claves sobre gestión de contenidos de destinos en Facebook
1. Entre los contenidos a compartir debe procurar utilizarse links que deriven
tráfico a la web del destino, para así aprovechar el potencial de Facebook.
2. De igual forma, las imágenes destacan entre los contenidos para inspirar y
motivar la visita al destino. Además, Facebook les atribuye un alcance orgánico
mayor que el de los enlaces. Son contenidos más virales. Para ello se
recomienda contar con un amplio banco de imágenes del destino, tanto propias
como generadas por el usuario (UGC). Estas últimas resultan clave para crear
vínculo entre el turista y el destino.
3. Aprovechamiento de los diferentes modelos de promoción que ofrece la
herramienta Facebook Ads, tanto para aumentar la visibilidad del destino y la
comunidad de fans como para segmentar las acciones de promoción.
4. La participación de la comunidad de fans es clave para mantener viva la

presencia del destino en Facebook. Para ello existen múltiples opciones, entre
las que destacan la creación de concursos y / o de acciones orientadas a
impulsar la participación de los usuarios en la generación de contenidos sobre el
destino.
5. La división offline – online es prácticamente nula actualmente, por lo que la
llamada al seguimiento del destino en Facebook debe aparecer en todo tipo de
materiales y acciones offline para así aprovechar las sinergias derivadas.
6. La dinamización de la página del destino es esencial para mantener la atención
del usuario, lo cual exige de un plan de contenidos y de unos criterios claros a la
hora de mantener viva la interacción con el usuario
7. Al hilo de lo anterior, un elemento de apoyo esencial son los resultados
obtenidos. Para ello se hace necesario el establecimiento y seguimiento de
indicadores de resultados.
Elaboración propia a partir de Manual Operativo de Redes Sociales para

Destinos Turísticos de la Comunitat Valenciana (2014 y 2015)
-443-
Los destinos de la Comunitat Valenciana contabilizaban a la finalización de

2015 un total de 194.680 seguidores, cifra muy inferior a la del volumen que
presenta Facebook y que desde el inicio del Barómetro en 2013 supone una
variación del 195,98%.
La red social Twitter refleja también el liderazgo de la ciudad de Valencia,

seguido a gran distancia de Alicante y de Elche (Gráfico 13). Estos tres
destinos lideran el ranking de los veinte con mayor número de seguidores
acumulados al cierre de 2015, que no coincide con el de Facebook, y cuya
suma total de seguidores representa una concentración del 62,82% del total de
la Comunitat Valenciana.
Gráfico 13. Principales destinos de la Comunitat Valenciana en Twitter

(2015) (número de seguidores)
23.800
13.600
9.564
8.987
6.952
5.843
5.214
4.049
3.950
3.905
3.707
3.522
3.397
3.071
2.634
2.452
2.407
2.275
2.192
2.095
2.062
1.919
1.831
1.819

Continuando con las variables analizadas para el caso de Facebook, la división

de destinos interior – litoral está más repartida en el caso de Twitter, con la
presencia entre la mayoría de litoral de los destinos de interior de Villena,
Xàtiva, Elda, Ontinyent, Alcoy, Biar e Ibi. De igual forma, a pesar de la
-444-
ubicación geográfica aparecen destinos de sol y playa, urbano-culturales e

incluso rurales, siendo mayoría igualmente los primeros.
En cuanto a la variación de la evolución experimentada en el periodo 2013 –

2015 del número de seguidores, los destinos registraron variaciones positivas,
especialmente Gandía (508,40%), Villena (406,49%) y Alfàs del Pi (226,71%).
Cuadro 61. Claves sobre gestión de contenidos de destinos en Twitter
1. La redacción clara y estructurada de los mensajes es clave para captar la

atención del usuario, dadas las características de dicha red social. Los tuits
deben incluir, en la medida de lo posible, un enlace e imagen, o al menos uno
de los dos contenidos.
2. En el caso de los enlaces, para derivar tráfico hacia secciones de la web o
contenidos específicos; y en el caso de las imágenes, dada la viralidad que
tienen, para inspirar y / o ampliar construir imagen del destino. También es clave
contar con un banco de imágenes amplio así como con las derivadas de los
propios usuarios, para así hacerlos partícipes de la dinamización de dicha red
social.
3. La conversación es clave en Twitter. Es su esencia. Por ello interactuar con el
usuario es una premisa clara, lo que requiere de unos criterios definidos para
cada situación.
4. La monitorización de contenidos a través de palabras clave y de hashtags,
conocida como escucha activa, es una de las principales vías para detectar qué,
quién y cuándo habla sobre el destino, para así poder interactuar y responder a
los usuarios, independientemente de la recepción de menciones y mensajes
directos.
5. Definir una serie de indicadores básicos para medir la evolución de la actividad
en Twitter del destino es un elemento que debe tenerse en cuenta desde el
inicio.

-445-
b) Ranking de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana en Youtube

(acumulado diciembre 2015):
En el caso de Youtube se observa en primera instancia que el número de

destinos que cuenta con canales turísticos es menor, reduciéndose a un grupo
de tan sólo once (Gráfico 14). Ello refleja la dificultad que comporta el
mantenimiento de dicha red social desde el punto de vista técnico de la
creación de contenidos audiovisuales. Por ello, buena parte de los canales de
Youtube de los destinos turísticos alojan contenidos relacionados con la
actividad general del municipio, entre los que se encuentran los de índole
turística.
Gráfico 14. Principales destinos de la Comunitat Valenciana en Youtube

(2015) (número de visualizaciones)
630.920
539.998
491.820
249.874
163.078
130.008
129.672
101.158
56.520
42.509
63.316

Si en el caso de Facebook, Twitter e Instagram el indicador para medir su

evolución es el número de seguidores, en el caso de Youtube el Barómetro
toma como referencia las visualizaciones de canal y no las suscripciones al
canal, que serían la versión homónima a los otros indicadores, dado que en la
práctica habitual de un usuario turista se entiende que no se encuentra el alta a
las novedades de un canal, que por lo general suele registrar cifras muy
inferiores a las de las visualizaciones del mismo.
-446-
Así pues, teniendo en cuenta las visualizaciones de los principales canales de

Youtube turísticos de destinos de la Comunitat Valenciana, Gandía, Peñíscola
y Valencia son los tres más visitados, seguidos de Alicante y Benidorm. En
cambio, con respecto a la variación de las visualizaciones en el periodo 2013 –
2015, Alicante es el destino que más ha crecido con un 854,12%, seguido de
Benidorm y de Torrevieja, que registran un 396,04% y un 321,38%
respectivamente.
Todos los destinos turísticos clasificados en este grupo son de litoral. Y salvo
Valencia y Elche, asociados a un modelo urbano-cultural, el resto son de sol y
playa.
Cuadro 62. Claves sobre gestión de contenidos de destinos en Youtube

1. Contar con un plan de contenidos que combine los propios con los procedentes
de la experiencia de usuarios, los cuales deben jugar también un papel clave en
los primeros, es una herramienta clave para el atractivo del canal de Youtube de
un destino turístico.
2. La ordenación de contenidos y la información de los diferentes apartados del

canal es también importante a la hora de transmitir una sensación de cercanía y
seriedad del propio canal.
3. Aunque no es su finalidad, la gestión del canal va más allá de la mera

publicación y difusión de vídeos y requiere de una dinamización de los
comentarios y aportaciones de los usuarios en los mismos.
4. El control de la analítica del canal es esencial en Youtube, principalmente para

conocer cómo funcionan los contenidos y así poder orientar la edición de futuros
vídeos. Al mismo tiempo, ello ofrece la posibilidad de segmentar los mismos y de
descubrir la procedencia de las entradas al canal y visualizaciones de los vídeos.
5. En consonancia con el resto de redes sociales, es importante que en Youtube se

mantengan el mismo criterio de palabras clave y descripción, dado que ayuda a
la visibilidad del canal del destino en la propia plataforma y Google.

-447-
c) Ranking de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana en

Instagram (acumulado diciembre 2015):
Instagram es la red que de manera más tardía han incorporado los destinos
turísticos a sus acciones de social media, de ahí por tanto su reciente inclusión
en el año 2015 entre las analizadas por el Barómetro de la Comunitat
Valenciana y que los resultados que a continuación se exponen (Gráfico 15)
sean inferiores a los de las anteriores redes en todos los sentidos, tanto en el
número de destinos que la utilizan como en el de seguidores.
Así, el grupo de los veinte destinos turísticos de la Comunitat Valenciana con

una presencia más numerosa según el número de seguidores está liderado por
Benidorm, seguido de Torrevieja y El Campello. Dicho grupo suma un total de
45.512 que supone el 80,13% del total de seguidores en Instagram de los
destinos de la Comunitat Valenciana.
Gráfico 15. Principales destinos de la Comunitat Valenciana en Instagram

(2015) (número de seguidores)
3.807
3.431
3.037
3.017
2.559
2.459
2.145
2.120
1.855
1.575
1.426
1.327
1.286
1.265
1.240
1.196
1.042
930
753

En el análisis detallado de los destinos se observa que tan sólo Villena y La

Nucía son de interior, el resto corresponde a litoral. Y que se repite igualmente
-448-
la superioridad de los destinos de sol y playa, combinada con los de urbano-

cultural (Elche, Villena, Valencia y Sagunto).
Cuadro 63. Claves sobre gestión de contenidos de destinos en Instagram
1. Dado el gran dinamismo y penetración (volumen de usuarios) de Instagram, los

contenidos generados por los usuarios son la base de dicha red social. Por
tanto, cobra mayor interés en este caso la existencia de un banco de imágenes
atractivo y sobre todo protagonizado por contenidos de usuarios.
2. La oportunidad de implicar al usuario y de fidelizarle, así como de acercar el

destino a otros desde una óptica más personal, se convierte en la esencia de
Instagram. En Instagram es importante concebir el uso de imágenes de usuarios
como una oportunidad para convertir a usuarios en prescriptores del destino y
así ampliar el alcance del destino.
3. La percepción del destino por parte del turista se construye a través de la

combinación de imágenes y de hashtags asociados a los valores del destino,
eslogans o hilos conversacionales a través de los que se desea difundir cada
mensaje.
4. Los concursos de fotografías son una de las acciones que mejores resultados
dan, tanto a nivel de calidad y de creatividad de las imágenes como de conexión
online – offline.
5. La monitorización de la audiencia y del impacto de los contenidos, así como su

propia organización y presentación, resultan clave para una correcta gestión de
perfil de Instagram del destino.

-449-
A partir de los resultados expuestos en este epígrafe, uno de los aspectos más
relevantes sobre los que cabe reflexionar es la influencia de la planificación del
marketing en los mismos. Y, obviamente, el presupuesto destinado para su
consecución.
Para ello hay que tener en cuenta el análisis de la estructura organizativa y la

planificación del social media marketing en los destinos expuesta en el epígrafe
4.2.2 a partir de los resultados de la encuesta realizada al panel de destinos
integrantes del grupo de trabajo de Comisión SEO y Destinos de la Comunitat
Valenciana, que al mismo tiempo son los principales destinos online de la
Comunitat Valenciana. Pero además también conviene considerar otros
aspectos que suponen ciertas limitaciones para la interpretación de los
resultados y demuestran la inexistencia de una estrategia claramente definida
en algunos casos, como son:
- Los problemas que algunos destinos tuvieron en sus inicios en el ámbito

del social media, con los cambios de algunas de las principales redes
sociales. Como por ejemplo los derivados de las migraciones de perfiles
personales a páginas de empresa en Facebook.
- La existencia de diferentes perfiles de un destino turístico para un mismo

fin, en una misma red social.
Por una parte, la obtención de una correlación entre el presupuesto la inversión

destinada a la estrategia de marketing online y los resultados en redes
sociales, resulta prácticamente inviable dada la inexistencia de parámetros
presupuestarios fiables y comunes que lo permitan, tal y como se ha expuesto
en el citado epígrafe.
Y por otra, con respecto a la existencia de una planificación del social media
marketing como factor determinante para la obtención de resultados en el
campo de los medios sociales, tomando como referencia los destinos turísticos
que ocupan a cierre de 2015 los primeros y los últimos puestos en los
diferentes rankings de las redes sociales analizadas anteriormente, cabe
destacar los siguientes resultados para cada red:
-450-
- Facebook: la correlación entre existencia de planificación del social media y

los resultados es clara, con Valencia, Benidorm y Alicante ocupando las
primeras posiciones, como resultado del trabajo realizado de forma
planificada (Tabla 34). Mientras, por su parte, los destinos de Calpe,
Sagunto, Vinaròs y Villena se sitúan a la cola del ranking de destinos de la
Comunitat Valenciana como reflejo de la carencia de estrategia.
Tabla 34. Correlación entre resultados en Facebook y planificación del

SMM en los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana (2015)
Plan /
Puesto
Estrategia
ranking
SMM
Valencia 1 SÍ
Peñíscola 2 -
Benidorm 3 SÍ
Alicante 4 SÍ
Calpe 21 NO
Sagunto 22 -
Vinaròs 23 NO
Villena 24 NO
Elaboración propia
- Twitter: en línea con los resultados anteriores, se mantiene la correlación

de forma clara (Tabla 35) para los dos extremos del ranking de Twitter
analizados. Valencia, Alicante, Elche y El Campello lo encabezan,
contando con planes o estrategias, y Pilar de la Horadada, Ibi, Finestrat y
Alboraya ocupan la parte baja de dicho ranking por el motivo contrario.
-451-
Tabla 35. Correlación entre resultados en Twitter y planificación del SMM

en los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana (2015)
Plan /
Puesto
Estrategia
ranking
SMM
Valencia 1 SÍ
Alicante 2 SÍ
Elche 3 SÍ
El Campello 4 SÍ
Pilar de la Horadada 21 NO
Ibi 22 -
Finestrat 23 NO
Alboraya 24 NO
Elaboración propia
- Youtube: en el caso de esta red social, no se puede concluir de forma clara

que se reproduzca la correlación resultados – planificación (Tabla 36).
Gandía es líder en Youtube pero sin embargo carece de hoja de ruta de
social media marketing. No así Valencia y Alicante, los otros dos destinos
que también se sitúan en las primeras posiciones.
Ahora bien, este hecho tampoco parece ser determinante, dado que Santa
Pola, El Campello y Castellón, que aparecen en los tres últimos lugares del
ranking, sí que cuentan con plan o estrategia.
Tabla 36. Correlación entre resultados en Youtube y planificación del

Plan /
Puesto
Estrategia
ranking
SMM
Gandía 1 NO
Peñíscola 2 -
Valencia 3 SÍ
Alicante 4 SÍ
Santa Pola 9 SÍ
-452-
El Campello 10 SÍ
Castellón 11 SÍ
Elaboración propia
- Instagram: los resultados de Instagram son bastante confusos y no

permiten conclusión alguna (Tabla 37). De los destinos que ocupan la parte
superior del ranking, todos ellos incluidos en la Comisión SEO, tan sólo
Benidorm y El Campello cuentan con planificación del social media.
Mientras que en la parte baja aparecen destinos de cuya estrategia no se
tiene información al respecto, dado que no han sido encuestados al no
formar parte del grupo de Comisión SEO y Destinos.
Tabla 37. Correlación entre resultados en Instagram y planificación del

Plan /
Puesto
Estrategia
ranking
SMM
Benidorm 1 SÍ
Torrevieja 2 NO
El Campello 3 SÍ
Peñíscola 4 -
Teulada 16 -
Alzira 17 -
Alcossebre 18 -
Sagunto 19 -
Elaboración propia
-453-
7.3.3.3 Clasificación de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana

en función de su estrategia en redes sociales: una propuesta de
indicadores de gestión.
Por último, a partir de todo lo analizado hasta el momento en el presente

epígrafe se propone a continuación una clasificación de los principales destinos
turísticos de la Comunitat Valenciana, con el fin de visualizar claramente en
qué grado de evolución se encuentran y hacia dónde deberían dirigirse,
tomando como referencia la propuesta de Hamill (2010) que propone clasificar
a las marcas en función de dos factores: el número de herramientas sociales
que utiliza y el nivel de engagement que posee cada marca, resultado de su
estrategia en medios sociales.
Dicho planteamiento sugiere una división de las marcas atendiendo a los cuatro
modelos que se describen a continuación:
- Mavens (expertas): se trata de empresas que mantienen un alto nivel de

engagement en múltiples canales sociales. Se les considera expertas en
social media, con una estrategia consolidada y apoyada en equipos
específicos. El engagement activo en diferentes canales sociales es la
clave de su estrategia de gestión.
- Butterflies (mariposas): se trata de marcas que utilizan un amplio número

de canales sociales pero con una actividad y un engagement inferior a la
media. Aspiran a convertirse en mavens pero su estructura organizacional
y los recursos para ello no son suficientes.
- Selectives (selectivas): se trata de marcas cuya presencia en medios

sociales se centra en un bajo número de canales pero con un alto grado de
engagement en cada uno. Cuentan con presupuestos muy ajustados pero
al mismo tiempo tienen al frente de su gestión en medios sociales a
técnicos muy implicados e interesados a título personal en el social media
marketing.
- Wallflowers (floreros): se trata de marcas que usan un reducido número de

canales y con un engagement muy inferior a la media. Se han incorporado
con retraso al ámbito del social media marketing, siguiendo la inercia del
-454-
resto y con cierta preocupación sobre los riesgos que comporta y también
escepticismo sobre los beneficios que aporta el social media.
Ahora bien, dado que el modelo de Hamill se plantea con un enfoque global, su
aplicación a los destinos turísticos no garantizaría resultados acordes a la
situación que atraviesan en medios sociales. Por ello, a continuación se realiza
una propuesta de indicadores adaptada a la realidad de los destinos turísticos,
tenido en cuenta todos los aspectos analizados tanto en la parte teórica como
aplicada de la presente investigación, especialmente los analizados en el
cuestionario a destinos y en los diferentes análisis de webs y estrategias de
social media marketing realizados, tal y como se apunta en la metodología. A
partir de ello se han seleccionado los ítems más relevantes y fácilmente
medibles por un destino turístico. El resultado es el Índice de Madurez en
Medios Sociales (IMMS en adelante) de los destinos turísticos.
El IMMS permite analizar la situación de los destinos turísticos en medios

sociales a partir de dos ámbitos asociados a su función en la planificación y
gestión a nivel interno y externo, siguiendo así el hilo argumental expuesto en
anteriores epígrafes; y con una clara referencia a los niveles estratégico y
operativo de la estrategia de social media marketing de un destino turístico,
respectivamente.
Con esta propuesta se pretende cumplir con la inexistencia de indicadores de

medición en materia de social media marketing que se apuntaba en el epígrafe
Dicho índice se compone de un total de 12 indicadores, todos ellos

extrapolables a excepción de las variables relacionadas con el engagement.
Por ello, se trata de un planteamiento inicial, abierto a futuras modificaciones,
que representa un punto de partida aplicable a la Comunitat Valenciana pero
con un claro recorrido, previa adaptación, para su aplicación y uso por parte de
cualquier destino turístico.
-455-
Tal y como se puede apreciar en la figura 39, los indicadores del IMMS se
agrupan en tres grandes ejes: planificación (formado por los indicadores 1 y 2),
engagement (formado por los indicadores 3 y 4) y canales / herramientas
(formado por los indicadores 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 y 12):
Figura 39. Índice de Madurez en Medios Sociales (IMMS) de los Destinos

Turísticos
Elaboración propia
A continuación se describen los indicadores que conforman el IMMS (Tabla 38)

así como los parámetros para la medición de cada uno de ellos, que en su
conjunto sumarían un máximo de 100 puntos:
Tabla 38. Definición de indicadores del IMMS
Indicador Valor
Eje Planificación
1. Existencia de Estrategia o Plan de SMM:

El destino cuenta con una hoja de ruta que define los objetivos, 10
las estrategias, las acciones y el sistema de control de su
presencia en medios sociales.
2. Definición y medición de objetivos asociados a cada

herramienta social:
10
El destino gestiona sus herramientas sociales en base a
objetivos e indicadores definidos para cada una de ellas.
-456-
Eje Engagement / Conexión
3. Engagement:
El destino ocupa una posición avanzada, media, baja o no
aparece en el ranking del Barómetro de la Comunitat Valenciana
para las redes sociales Facebook, Twitter e Instagram, que
utiliza como métrica de referencia el número de seguidores,
teniendo en cuenta que: 20
- Avanzada (A), posición 1 – 6 = 20
- Media (M), posición 7 – 14 = 10
- Baja (B), posición 15 – final del ranking = 5
- NR - no aparece en el ranking = 0
4. Engagement:
El destino ocupa una posición avanzada, media, baja o no
aparece en el ranking del Barómetro de la Comunitat Valenciana
para la red social YouTube, que utiliza como métrica las
visualizaciones de canal turístico, teniendo en cuenta que:
5
- Avanzada (A), posición 1 – 3 = 5
- Media (M), posición 4 – 8 = 3
- Baja (B), posición 9 – final del ranking = 1
- NR - no aparece en el ranking = 0.
Eje Canales / herramientas
5. Uso turístico de las principales redes sociales:

El perfil del destino en Facebook, Twitter, Instagram y YouTube
se destina a fines y aloja contenidos exclusivamente turísticos,
teniendo en cuenta que:
- Si se produce en las cuatro anteriores redes sociales = 10 10
- Si se produce en tres redes sociales = 5
- Si se produce en 2 de las redes sociales = 2
- Si se produce en 1 sola red = 0
6. Uso de blog turístico:

El blog del destino se utiliza para difundir contenidos 5
exclusivamente turísticos.
7. Uso de herramientas de geolocalización:

El destino incluye herramientas de geolocalización en su web 5
turística.
8. Uso de aplicaciones de mensajería instantánea:

10
El destino cuenta con perfiles en aplicaciones de mensajería
-457-
instantánea para la atención turística.
9. Webs específicas de turismo:

El destino cuenta con web turística oficial específica, principal 10
espacio al que se dirige la actividad en medios y del que
emanan los contenidos difundidos.
10. Webs adaptadas al entorno mobile:

El destino cuenta con su web adaptada para su uso desde 5
dispositivos móviles o con aplicación propia.
11. Integración de herramientas sociales en webs:

La web del destino, dada su función como principal punto de
información del destino, incluye en su página inicial los botones 5
de acceso a las principales herramientas sociales del destino,
aprovechando así para conectar ambos canales.
12. Integración de portales de opinión y comunidades de

viajes:
El destino tiene presencia en portales de opinión y 5
comunidades de viajes (TripAdvisor, Minube, etc.) e integra
botones de acceso desde su web turística oficial.
PUNTUACIÓN MÁXIMA 100
Elaboración propia
Teniendo en cuenta estas premisas, el resultado de la aplicación del IMMS a

los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana que forman parte de la
Comisión SEO permite concluir que Benidorm, El Campello y Alicante son los
principales destinos con mayor grado de madurez en medios sociales (Gráfico
16). Son los que lideran el grupo de diez destinos cuyo IMMS se sitúa por
encima de la media. Mientras que por debajo de la misma aparecen el resto, un
total de 13 destinos.
-458-
Gráfico 16. Resultados del IMMS de los destinos turísticos de la

Comunitat Valenciana
Benidorm 93
El Campello 91
Alicante 89,67
Valencia 81,67
Elche 74,67
Santa Pola 68
Peñíscola 60
Gandía 56,67
Cullera 56,67
Calpe 55
Media 54,83
Castellón 52,67
La Nucía 50,33
Torrevieja 49,33
Villena 48,33
Altea 48,33
Dènia 43,33
Xàbia 43
Vinaròs 41,67
Canet d'en Berenguer 35,33
Oropesa 33,33
Morella 32
Benicàssim 31,67
Xàtiva 25,33
Elaboración propia
-459-
Si se profundiza en el IMMS, el desglose de resultados obtenidos por los

destinos en cada uno de los ejes muestra que es el de planificación en el que
más destinos superan la media, tal y como muestra la siguiente tabla:
Tabla 39. Resultados de los destinos turísticos de la Comunitat

Valenciana según principales ejes del IMMS
Planificación Engagement Canales
Alicante 20 Peñíscola 25,00 Alicante 50
Benidorm 20 Benidorm 23,00 Benidorm 50
Castellón 20 Valencia 21,67 El Campello 50
El Campello 20 El Campello 21,00 Valencia 50
Elche 20 Alicante 19,67 Calpe 45
La Nucía 20 Elche 19,67 Altea 35
Santa Pola 20 Torrevieja 14,33 Cullera 35
Altea 10 Santa Pola 13,00 Elche 35
Canet d'en
10 Gandía 11,67 Gandía 35
Berenguer
Cullera 10 Cullera 11,67 Peñíscola 35
Dènia 10 Media 10,57 Santa Pola 35
Gandía 10 Calpe 10,00 Torrevieja 35
Morella 10 Dènia 8,33 Xàbia 35
Valencia 10 Villena 8,33 Media 34,26
Vinaròs 10 Xàbia 8,00 Benicàssim 30
Villena 10 Castellón 7,67 Oropesa 30
Media 10 Altea 3,33 Vinaròs 30
Canet d'en
Benicàssim 0 3,33 Villena 30
Berenguer
-460-
Calpe 0 La Nucía 3,33 La Nucía 27
Oropesa 0 Oropesa 3,33 Castellón 25
Peñíscola 0 Xàtiva 3,33 Dènia 25
Canet d'en
Torrevieja 0 Benicàssim 1,67 22
Berenguer
Xàbia 0 Vinaròs 1,67 Morella 22
Xàtiva 0 Morella 0 Xàtiva 22
Elaboración propia
A partir de los resultados del IMMS, cuyo detalle se incluye en el anexo 3,

retomando el planteamiento de Hamill y Stevenson (2010) y adaptándolo a los
indicadores anteriormente señalados, los cuatro grandes modelos se definirían
de la siguiente forma y darían lugar a la clasificación que a continuación se
detalla (Figura 40):
- Expertos: destinos que llevan a cabo su gestión de medios sociales

mediante una planificación estratégica y unos objetivos definidos y cuyos
resultados a nivel de engagement y canales se encuentran por encima de
la media en cada caso.
Alicante, Benidorm, El Campello, Elche, Santa Pola y Valencia son los

destinos expertos de la Comunitat Valenciana.
- Avanzados: destinos que llevan a cabo su gestión de medios sociales

mediante una planificación estratégica y unos objetivos definidos, o sin ello,
pero cuyos resultados a nivel de engagement y canales se encuentran por
encima de la media en cada caso.
Cullera, Gandía, Peñíscola y Torrevieja son los destinos que aparecen

clasificados como avanzados.
- Especialistas: destinos que llevan a cabo su gestión de medios sociales

mediante una planificación estratégica o unos objetivos definidos, o sin
ninguna de dichas opciones, y cuyos resultados a nivel de engagement se
-461-
encuentran por debajo de la media y en el caso del eje canales se

encuentran por debajo o por encima de la misma.
En último caso se encuentran Altea y Calpe, cuyo uso de herramientas por

encima de la media repercute escasamente en el resultado a nivel de
engagement, dado que se encuentra por debajo de la misma.
Además de estos dos destinos, aparecen como especialistas Castellón, La

Nucía, Villena y Dènia.
- Aprendices: destinos que llevan a cabo su gestión de medios sociales sin

una planificación estratégica ni unos objetivos definidos, y cuyos resultados
a nivel de engagement y de canales está por debajo de la media en cada
caso. Se trata de los destinos que menos han evolucionado en medios
sociales.
En este modelo aparecen destinos que no cuentan con planificación pero sí

con objetivos, algo que resulta irrelevante dado los resultados obtenidos.
Ejemplo de ello son Morella y Canet d’En Berenguer.
Junto a estos dos, Benicàssim, Oropesa, Vinaròs, Xàbia y Xàtiva

conforman el grupo de destinos aprendices de la Comunitat Valenciana.
-462-
Figura 40. Clasificación de los destinos de la Comunitat Valenciana según

el IMMS
Elaboración propia a partir de Hamill y Stevenson (2010)
No obstante, dada la volatilidad de los medios sociales, la clasificación anterior

debe ser tomada en cuenta como temporal. Aunque los resultados obtenidos
por un destino turístico en este ámbito dependen de muchos factores, tal y
como se ha analizado a lo largo de la presente investigación y como también
permiten deducir los indicadores utilizados para clasificar a los destinos de la
Comunitat Valenciana según el IMMS.
Ahora bien, ello no exime a los destinos que aparecen en una situación menos
ventajosa, principalmente, de la necesidad de mantener una línea de gestión
continua y de toma de decisiones en torno a su estrategia y operativa en
medios sociales. En este sentido, se señalan a continuación una serie de
recomendaciones a tener en cuenta:
- Definir una estrategia: el primer punto clave a considerar por un destino

turístico si quiere mejorar el rendimiento de su presencia en este entorno
-463-
es, sin duda alguna, el diseño y la puesta en marcha de una estrategia. En

ella definirá claramente los objetivos que persigue, los públicos a los que se
dirige y los canales que utilizará en cada caso.
A partir de ello, la continuidad en la gestión diaria y la revisión de la

estrategia, además de un progresivo incremento de la inversión en medios
sociales, serán la clave para transformar la presencia en dicho ámbito del
destino.
- Aprender de los líderes: junto con lo anteriormente señalado, una vía

interesante a tener en cuenta es la observación y el seguimiento de las
acciones que realizan los destinos líderes en medios sociales. Se trata de
une vía de aprendizaje que permite avanzar en la misma dirección que el
resto y con un margen de error menor. En cambio, se reduce claramente el
grado de innovación que el destino imprime a su estrategia en medios
sociales.
-464-
7.4 Hacia un modelo de gestión de destinos 2.0: factores críticos y una

propuesta de sistematización.
El paradigma del destino 2.0 ha contribuido a difundir las implicaciones y los

beneficios derivados de la integración de las herramientas 2.0 en la gestión de
los destinos, aunque con escasos resultados prácticos. Son pocos los destinos
que han traspasado la barrera del uso de los medios sociales para tareas más
allá de las relacionadas con su estrategia de marketing, de ahí que
habitualmente el concepto de destino 2.0 aparezca estrechamente vinculado a
dicho ámbito estratégico, tal y como se ha analizado en anteriores epígrafes.
Ahora bien, el importante crecimiento del peso del entorno social en el

marketing online de los destinos turísticos y la cada vez mayor exigencia de su
gestión para la obtención de resultados, obligan a los destinos a situar al social
media marketing en una posición central de su estrategia y por ende en su
estructura organizativa.
Pero así como para la estructura de la gestión global de un destino turístico

existen diferentes modelos, tal y como se ha expuesto en el epígrafe 1, no
resulta tan sencillo encontrar esquemas o patrones de referencia a la hora de
analizar cómo se organizan los diferentes departamentos o áreas en que se
reparten las competencias del organismo designado a tal efecto. Y mucho
menos cuando se trata de conocer los aspectos relativos a un ámbito tan
específico como es el social media marketing, que al mismo tiempo es uno de
los más recientemente incorporados por los destinos turísticos.
La gestión del social media marketing tiene implicaciones tanto a nivel interno
como externo, siendo este último ámbito el principal, como es evidente. Pero
conseguir que el social media llegue a convertirse en una herramienta clave no
sólo para la estrategia de marketing del destino sino en el conjunto de su
gestión, y por tanto pueda ser determinante en la competitividad del mismo,
requiere de una clara definición de la estructura, de los elementos que la
conforman y de las variables que la condicionan.
En dicha tarea de definición, existen una serie de variables que influyen tanto
en el diseño de una estructura como en el desarrollo de la actividad de social
-465-
media marketing y que deben ser tenidas en cuenta en función de las

características del destino turístico.
- Variables que influyen en la gestión:
a) La planificación estratégica del marketing online: la existencia de unos

objetivos y estrategias de marketing del destino, tanto a nivel offline como
online, representa un elemento que sin duda facilita la gestión del social
media, sobre todo desde el punto de vista de la coherencia de las
acciones y de la persecución de los objetivos del destino en el entorno
online. En cualquier caso, la gestión de la presencia en medios sociales
de un destino turístico debe contar, de forma obligatoria, con una
estrategia y operativa previamente definidas.
b) El control de resultados: la planificación del social media de un destino

turístico se completa con la definición y la monitorización de indicadores
de evolución de la misma, también conocidos como KPIs.
c) Las herramientas de gestión: para el desarrollo de la estrategia de social

media se requieren de una serie de herramientas básica que ayudan a la
consecución y control de resultados. Se trata de soluciones tecnológicas,
principalmente de software, como de guías y manuales de gestión. Entre
ellas destacan las siguientes:
- Protocolo de gestión interna y externa: quién, cómo y cuándo debe

realizar las diferentes tareas que implica la gestión del social media y
cómo debe ser la comunicación a nivel interno, con el resto de áreas o
departamentos del organismo de gestión turísticas del destino, y
externo, con el público final, es importante para la toma de decisiones y
la resolución de conflictos.
- Plan editorial: la definición y programación de contenidos para el

entorno social, adaptados a las singularidades de cada red social y
público objetivo, es otro elemento esencial que traslada coherencia al
público final, sobre todo si mantiene un mensaje alineado con el resto
de la estrategia de marketing. El plan editorial es clave para mantener
viva la presencia del destino en medios sociales.
-466-
- Gestores de redes sociales: la obtención del máximo rendimiento de

las redes sociales depende en buena medida de la correcta selección y
utilización de software de apoyo para la gestión de la operativa del
social media. Herramientas de gestión de perfiles de redes sociales, de
control de impacto, de monitorización de la reputación online, de
generación de contenidos audiovisuales, etc., son algunas de las
amplias opciones que ofrece el mercado para que el gestor del social
media de un destino turístico pueda llevar a cabo su trabajo con el
mayor rendimiento posible.
d) El presupuesto: la consecución de los objetivos y la amplitud de los

resultados depende, cada vez más, de la inversión dedicada a la gestión
del social media del destino. Se trata de un elemento que está
directamente relacionado tanto con la operativa como con el propio
equipo al frente de dicho ámbito estratégico, por lo que su definición en
los presupuestos del destino debe ser lo más concreta posible.
e) El ámbito de alcance de la estrategia de social media marketing, es un

factor importante que influye tanto en la planificación y gestión como en la
estructura del equipo de social media marketing, pues los requisitos serán
distintos dependiendo de si se trata de una estrategia dirigida al mercado
nacional o internacional.
- Estructura del equipo social media marketing: la configuración del equipo

encargado de la gestión del social media de un destino turístico es
determinante. Pero el organigrama de la gestión del social media de un
destino turístico deberá adaptarse y responder a las características del
mismo. Ahora bien, ello debe ser tenido en cuenta desde las siguientes
perspectivas:
a) El nivel de cualificación de los componentes del mismo, que debe

responder a las necesidades específicas que requiere el diseño,
desarrollo y control de la estrategia de social media. Y, en todo caso,
contar con la necesidad de su formación continua como elemento clave
en los resultados del destino.
-467-
b) El rol del equipo de social media en el conjunto de la estructura

organizativa y de la estrategia global del destino, que en cualquier caso
debería ejercer un papel transversal.
c) Los perfiles profesionales asociados a la gestión del social media reflejan

el dinamismo de este ámbito del marketing, es decir responden a la
constante evolución de las funciones que el propio desarrollo de dicho
ámbito requiere.
d) La externalización de la gestión de la estrategia es una práctica habitual

en el campo del social media marketing, tanto parcial como total. Contar
con expertos que sirvan de apoyo para la definición, el desarrollo o la
medición de la estrategia, así como para asesorar o formar a los técnicos
responsables, es una opción para reforzar y dotar de agilidad este ámbito
de gestión. En ello tiene una especial influencia el presupuesto del
destino. No obstante son numerosos los destinos turísticos que recurren a
subcontratar en relación a su estrategia de social media marketing, en su
mayoría optando por un modelo de externalización parcial.
7.4.1 Los destinos turísticos ante el reto de la adaptación de sus

estructuras a la gestión del social media marketing.
Del anterior análisis se desprende que el nivel de especialización de las

funciones de gestión del social media marketing se incrementa de manera
progresiva, lo cual repercute en la constante incorporación al mercado de
perfiles de especialistas que poco a poco desarrollan tareas y cubren objetivos
y necesidades específicas. No obstante, esta dinámica se ve reflejada con
claridad en el sector de la consultoría en marketing online y no tanto en la
administración turística, donde la relación de funciones y de perfiles de puestos
de trabajo se rige por otros criterios, que por lo general no suelen evolucionar
acorde con el mercado.
A pesar de ello, es interesante que los destinos turísticos tengan en cuenta

cuáles son las principales funciones y perfiles asociados al ámbito del social
-468-
media marketing, con el fin de adaptar su organización a los mismos, si no en

perfiles sí en funciones.
Teniendo en cuenta esta cuestión, se presenta a continuación (Tabla 40) una

propuesta de funciones diferenciando entre las que debería asumir como
propias el destino y las que podrían considerarse como externalizables en
términos generales, y al mismo tiempo asociadas a los perfiles profesionales
que las desarrolla en la actualidad, cuya definición aparece incluida en el
glosario de términos (anexo 1):
Tabla 40. Principales funciones y perfiles asociados al ámbito del social

media marketing
Funciones Perfiles
Propias Externalizables profesionales
Definición de la estrategia de
SMM en el contexto de la
estrategia online de la marca;
Social Media
establecimiento de objetivos;
Manager
diseño y coordinación de la
operativa y control de
resultados generales.
Diseño y control de evolución

de estrategias; definición de
Social Media
indicadores de objetivos,
Strategist
interpretación de resultados y
adaptación de la estrategia.
Definición de métricas de
seguimiento asociadas a
Social Media
indicadores objetivo y
Analyst
análisis e interpretación de
resultados.
Ejecución de la estrategia de Community

SMM; dinamización de redes Manager
-469-
sociales, gestión de contenidos

y creación de comunidad 2.0.
Definición de la estrategia
Content
de contenidos y objetivos
Manager
de la misma.
Análisis y filtración de
información relacionada con
la estrategia de contenidos, Content Curator
para reforzar y enriquecer
la misma.
Creación y redacción de
contenidos para redes Copywriter
sociales.
Diseño, ejecución y control

de la estrategia de
posicionamiento en SEO Developer
buscadores (SEO) y
reputación online.
Diseño, ejecución y control

de la estrategia de
SEM Developer
publicidad en buscadores
(SEM)
Implementación de
SMM - Web
acciones de mejora en la
Developer
web y en redes sociales.
Organización de eventos y
gestión de relaciones con
SM RRPP
referentes del entorno 2.0
(influencers).
Elaboración propia a partir de Puromarketing (2013) y Bastón (2012)
-470-
Con todo lo anterior, se intuye que la definición de un modelo de estructura de

gestión del social media marketing para los destinos turísticos no es tarea
sencilla. En este cometido conviene tener en cuenta todas las cuestiones
señaladas así como también el carácter flexible que definirá a dicho modelo,
algo directamente asociado al grado de importancia de cada una de las
variables, de la tipología del organismo de gestión y de la estrategia del mismo
para cada destino en particular. Pero además, la realidad actual de los destinos
demuestra que en la mayoría de los casos confluyen funciones en un mismo
responsable, otra variable más a tener en cuenta que justifica que hasta el
momento no aparezcan entre los responsables del social media marketing de
los destinos perfiles de un nivel tan alto de especialización como los descritos
anteriormente.
No obstante, cabe considerar en cualquier caso la importancia de la

externalización de ciertas funciones, cuestión que representa uno de los
factores de mayor incidencia sobre la estructura u organigrama del social
media marketing de un destino turístico, dado que supone el desarrollo de
tareas por parte de agentes externos que en la práctica deben ser concebidos
como parte del equipo de marketing del destino y permite al destino contar con
el trabajo de perfiles de cierto nivel de especialización.
A partir de todo lo anterior, considerando una doble vertiente estratégica y

operativa del social media marketing, así como el ámbito de alcance (nacional
o internacional) y la necesaria incorporación de la externalización de funciones
entre las principales variables que condicionan la estructura de social media
marketing de un destino turístico, y sin olvidar que a la postre el presupuesto es
un factor de gran determinación, a continuación se presentan una serie de
propuestas de organigramas para la escala autonómica y local de la gestión de
los destinos turísticos, que deben ser tenidas en cuenta como un modelo
abierto, en constante renovación y, en cualquier caso, orientativo:
-471-
a) Modelo de organigrama de gestión del social media marketing a nivel

autonómico (Figura 41):
La estructura de gestión del social media marketing de un DMO a nivel

autonómico debe reflejar el objetivo de segmentar por mercados y
productos que generalmente persiguen todos los destinos con su
estrategia de marketing en general. Ello implica un alto grado de
internalización y de externalización de la estrategia.
Para trasladar dicha cuestión al ámbito de los medios sociales se hace

necesario el cumplimiento de los siguientes requisitos:
- Integración de los objetivos y de la estrategia de social media

marketing en la de marketing online del destino y necesariamente
también en el global de la estrategia del destino.
- Existencia de una dirección de la estrategia de social media

marketing, cuya labor será la de planificar dicho ámbito de actuación
en coordinación con la gerencia del destino.
- Definición de una estrategia y operativa para cada mercado y

producto, responsabilidad que supondrá la creación de un perfil nuevo
de social media manager, que deberá coordinar el equipo de social
media strategists, community y content managers. Asimismo, su
cometido será también el de reportar sobre la evolución de la
estrategia en medios sociales a la dirección de marketing online y
social media marketing, para lo que deberá definir una dinámica de
análisis y evaluación de resultados de la estrategia en general,
cuestión esta última en la que el destino deberá apoyarse en
especialistas en análisis y métricas, es decir en un social media
analyst.
- Asignación de tareas y responsabilidades para el desarrollo de cada

estrategia y operativa, cuyo desarrollo se llegará a cabo tanto por
parte del personal propio como externo. En este sentido se
recomienda que la gestión del mercado nacional y de los productos
turísticos dirigidos a dicho público recaigan directamente en el
-472-
personal del DMO, para lo que pueden reorientarse los encargados

de promoción e información turística del destino. Mientras que para
las acciones orientadas a mercados internacionales lo ideal es que en
su vertiente operativa sea un empresa externa especializada en la
materia y en dicho mercado, siempre con el apoyo del responsable
del destino a tal efecto.
- Desarrollo de tareas de programación, de SEO y SEM en redes

sociales y web del destino, que deberán contemplarse como una
tarea permanente a realizar de manera externalizada por parte de
perfiles de Social Media Developer, SEO Developer, SEM Developer y
WEB Developer.
Figura 41. Modelo de organigrama de gestión del social media marketing

a nivel autonómico
Elaboración propia
-473-
b) Modelo de organigrama de gestión del social media marketing a nivel

local:
A nivel local, cabe considerar dos modelos de estructura: para entes

autónomos y para organismos tradicionales.
En el primer caso, existen entes que cuentan con una estructura de

social media marketing similar a la que presentan los DMO a nivel
autonómico. Es decir, desarrollan una estrategia de social media
marketing con orientación hacia la diversificación tanto por mercados
como por productos. Por ello, el organigrama más apropiado
corresponde al anteriormente definido. Un ejemplo de un destino que a
priori podría adaptarse a dicho modelo, es Turismo Valencia.
En el segundo caso, los organismos tradicionales presentan estructuras

de gestión de social media que reproducen la existente a nivel turístico
en general. Se trata de casos en los que no existe un organigrama
definido para la gestión de la estrategia de social media marketing pero
en los que, sin embargo, sí que aparecen algunos de los elementos
clave tanto a nivel interno como externo. Al mismo tiempo, se trata de
destinos cuya estrategia de social media marketing se centra en el
mercado nacional y en los que el grado de externalización varía
considerablemente en función de la capacidad presupuestaria.
Por ello, el modelo de organigrama del social media marketing para un

destino a nivel local podría responder a los que a continuación se
proponen:
- Modelo de organigrama de gestión del social media marketing a nivel

local – alto grado de externalización (Figura 42):
En este caso la definición de la estrategia corresponde igualmente a la

dirección de marketing del destino, que asume a su vez la vertiente
online y de social media, en colaboración con la gerencia del destino.
Aparece además una figura nueva en el ámbito estratégico, la del
responsable político, cuyo papel e influencia en la toma de decisiones
-474-
varía en función de la tipología del destino y sobre todo a nivel general

de la estrategia de marketing.
Definida la estrategia de social media marketing, su coordinación y

ejecución operativa corresponde a la figura de un social media strategist,
cuyas funciones suelen recaer en personal propio del destino con amplio
conocimiento de marketing online, a quien suele apoyar un community
manager también interno. En este último caso, para cubrir el perfil de
community manager una opción interesante son los informadores
turísticos, dados sus conocimientos del destino a todos los niveles.
A partir de esta estructura básica, la operativa de social media marketing

de un destino turístico deberá contar con el apoyo externo de
especialistas en SEO, SEM, desarrollo web, análisis y desarrollo de
herramientas sociales.

a nivel local – alto grado externalización
Elaboración propia
-475-
- Modelo de organigrama de gestión del social media marketing a nivel

local – bajo grado de externalización (Figura 43):
Las diferencias con respecto al modelo anterior son claras,

principalmente debido a las limitaciones presupuestarias en materia
turística. Ello afecta a toda la estrategia del destino y por tanto también a
la vertiente de social media. Por ello, la estructura organizacional del
social media marketing debe aglutinar los recursos disponibles en torno
a la estrategia y operativa, tal y como probablemente suceda en otros
ámbitos estratégicos. La figura del responsable político vuelve a estar
presente, con influencia en la toma de decisiones estratégica y
operativa, así como la de la gerencia o dirección del organismo o área
de turismo del destino.
En cambio, la gran diferencia con respecto al modelo anterior reside en

que la figura del responsable de marketing online y de social media
marketing lo es tanto de la estrategia como de la operativa,
desarrollando por tanto las funciones de community manager,
principalmente, pero también de social media strategist.
Dicho cometido puede recaer en el propio técnico de turismo del destino,

con apoyo del informador turístico (en el caso del destino que cuente con
dicha figura). Y en ocasiones puntuales, sobre todo en el desarrollo de
campañas puntuales, el destino suele contar con el respaldo de
especialistas externos en SEO, SEM, desarrollo o análisis del social
media. De ahí que no constituyan una figura básica a considerar en el
modelo de esta tipología de destinos.
-476-

a nivel local – bajo grado de externalización
Elaboración propia
-477-
Bloque IV – Análisis prospectivo del social

media marketing en los destinos turísticos

TURÍSTICOS.
Mientras que el marco teórico de la presente investigación es un claro ejemplo

de los principales cambios que ha experimentado la gestión del marketing de
los destinos turísticos así como de algunos de los retos a los que van a tener
que hacer frente en un futuro próximo, sino ya presente, como consecuencia de
la evolución de las TIC, Internet y la web 2.0, la segunda parte de la tesis
aborda el caso de la Comunitat Valenciana desde el punto de vista de su
adaptación a los mismos en materia de planificación y gestión del social media
marketing, con el fin de ofrecer una visión de la realidad que presentan en la
actualidad los destinos de dicha región.
Ahora bien adivinar el rumbo del social media marketing y de los enfoques
estratégicos y operativos que deben adoptar los destinos turísticos es tarea
complicada, principalmente por el carácter fluctuante de las TIC y sobre todo de
Internet, tal y como se ha expuesto en apartados anteriores.
Sin duda alguna, esta cuestión representa una de las principales dificultades
para definir escenarios de futuro con respecto al social media marketing. Basta
con revisar y comparar algunos de los estudios sobre tendencias en tecnología,
marketing online y medios sociales que se publican de forma periódica, para
comprobar que los hábitos de uso de Internet y TIC a nivel general cambian a
gran velocidad, tal y como se ha detallado en el marco teórico. Como también
lo hacen en el plano turístico, con una demanda cada vez más preparada para
adoptar cambios en este sentido y habituada a recurrir a los medios sociales
para la realización de cualquier acción referente a la preparación de un viaje, y
con un sector turístico más consciente y preparado para competir en dicho
entorno.
Pero a pesar de todo ello, también es cierto, tal como se ha señalado, que el
ritmo de adaptación de los destinos turísticos a la evolución de las TIC e
Internet, especialmente en materia de medios sociales, no avanza a la misma
velocidad, algo que sucede en prácticamente todos los sectores. Ello no exime
de la necesidad de predecir escenarios de evolución tanto generales como
-481-
específicos en materia de social media marketing en destinos turísticos. Al

contrario, es aconsejable que los destinos turísticos cuenten con información
relacionada con el futuro que les espera en dicho ámbito, para así planificar su
estrategia y operativa con el objetivo de alcanzar una óptima adaptación a los
cambios que están por venir.
Teniendo en cuenta que esta cuestión representa otro de los ejes de este
trabajo de investigación, caracterizado por el carácter novedoso del objeto de la
investigación y por su rápida y constante evolución, el futuro del social media
marketing en los destinos turísticos se ha abordado a través de tres bloques
temáticos derivados del análisis Delphi, principal herramienta utilizada para la
consecución de dicho objetivo, tal y como se señalaba en el apartado de
metodología. A ello, conviene añadir también algunas de las tendencias en
materia de social media marketing y de tecnología, a través de diferentes
informes y estudios recientemente publicados, que sirven para reforzar y
completar el escenario futuro al que se enfrentan los destinos.
En resumen, la evolución prospectiva del social media marketing aplicado a los

destinos turísticos que a continuación se presenta, aborda desde diferentes
ópticas los siguientes temas clave:
- El uso de medios sociales y de tecnología relacionada.
- El comportamiento del consumidor turístico con respecto a los medios

sociales.
- Las implicaciones en la estrategia de marketing de los destinos turísticos.
-482-
8.1. Prospectiva y futuro del social media marketing en los destinos

turísticos.
Tras el análisis del desarrollo actual del social media marketing mostrado en el
bloque 4, a continuación se aborda el futuro de la cuestión a partir de los
resultados de los apartados 2, 3 y 4 del Delphi, los cuales se reparten entre el
análisis del social media marketing en general y de las principales redes
sociales, siempre en relación con los destinos turísticos, tal y como se expone
en el cuadro 64. Se trata, en definitiva, de obtener un contexto global que
deberán tener en cuenta los destinos turísticos a la hora de competir en el
entorno online.
Cuadro 64. Distribución de los resultados del Delphi
- Evolución general del SMM en los

próximos años.
- Valoración sobre el papel futuro del SMM
Bloque 2: prospectiva y futuro del SMM
- Análisis de la evolución de las nuevas
formas de promoción online y en medios
sociales.
Bloque 3: análisis de la evolución futura - Análisis de medios sociales en función de

de los medios sociales según las fases su evolución futura según el ciclo del
del ciclo del viaje. viaje.
Bloque 4: análisis de la evolución de la

- Análisis de medios sociales en función de
utilidad futura de los medios sociales
su utilidad futura según el ciclo del viaje.
según las fases del ciclo del viaje.
Elaboración propia
-483-
8.1.1 Evolución del SMM en los destinos turísticos en los próximos años:
una perspectiva general.
En términos generales, cabe destacar que las cuestiones planteadas en esta

pregunta conforman en su conjunto las que mayor grado de importancia han
obtenido (Tabla 41), situándose en buena parte con una puntuación entre el 4,2
y el 4,9 de media (por encima del “4 - Bastante de acuerdo” y por debajo del “5
- Totalmente de acuerdo).
En este sentido, los expertos coinciden en que la tendencia general del uso de
medios sociales mediante dispositivos móviles también se reproducirá en el
caso de los turistas (p. 6.2), siendo dicha cuestión la que mayor grado de
acuerdo y de consenso registra. Sin duda una variable clave, especialmente si
se tiene en cuenta que la mayoría de estudios e informes de tendencias
consideran los dispositivos móviles como el eje futuro a lo largo de las
diferentes fases del viaje (Amadeus, 2015, Deloitte, 2015; Google, 2015;
Howarth, 2015; Tripadvisor, 2015; Skift, 2016, Thinktur, 2016), para lo cual el
sector turístico deberá estar preparado en todos los sentidos, tanto en lo
referente a integración de tecnología como a su uso y optimización
(Phocuswright, 2014).
Al mismo tiempo, ello implicará la integración de canales online y offline en

torno a la estrategia de SMM (p.6.3) y el refuerzo por la generación de
contenidos de calidad para que los destinos sean relevantes (p.6.4).
Además, en un nivel de importancia y de acuerdo similar a las anteriores

cuestiones, los expertos consideran que los medios sociales se posicionarán
como entornos que los destinos deberán aprovechar para detectar tendencias
de demanda, al tiempo que deberán reorientar su estrategia de SMM hacia la
segmentación de redes sociales, enfocándola a la consecución del retorno de
la inversión.
Este escenario da lugar a una de las cuestiones analizadas en epígrafes

previos: la evolución del e-commerce hacia el social commerce, es decir de los
medios sociales hacia espacios para la venta de productos y servicios turísticos
-484-
de forma directa o indirecta, cuestión en la que los expertos se muestran

bastante de acuerdo pero con un grado de consenso menor que las anteriores.
En este nivel de importancia, los expertos también apuntan a la necesidad de

los destinos de contar con una estrategia general de contenidos para mejorar
su SEO y del incremento de la inversión en SEM a través de la publicidad en
redes sociales.
En cambio, en esta línea de cuestiones, la consideración específica de las

redes sociales como elemento clave en el SEO obtiene una valoración inferior
a las anteriores, como también ocurre con la orientación de SMM hacia la
consecución de objetivos o resultados de conversión medibles. Ahora bien,
cabe señalar nuevamente que ambas cuestiones se encuentran entre el grupo
de ítems más valorados.
En un nivel de importancia inferior se encuentran tan sólo tres cuestiones en

las que parece que los expertos no están tan de acuerdo: la geolocalización de
la oferta turística como vía clave para su consumo, el uso del vídeo marketing
como vía principal para generar contenidos de calidad y el uso de publicidad
segmentada en medios sociales para abordar a públicos objetivo. Algo que
destacan con especial énfasis en sus previsiones de futuro DMAI (2015) y Skift
(2016).
Tabla 41. Evolución del social media marketing en los próximos años
Desviación
Media Mediana Moda
Típica
6.2 El uso de dispositivos móviles

marcará la pauta de conducta de
4,9 5 5 0,3
consumo de información en medios
sociales de los turistas.
6.3 Será necesaria una estrategia
integrada de SMM, tanto en lo que
4,8 5 5 0,5
respecta a canales/medios como al
ámbito on y offline.
6.6 Los destinos deberán esforzarse por
ser relevantes a través de la calidad de 4,7 5 5 0,7
sus contenidos.
6.5 Los medios sociales se convertirán 4,5 5 5 0,6

en entornos clave para detectar
-485-
tendencias de consumo de la demanda.
6.10 La gestión segmentada de redes

sociales será clave para obtener retorno 4,4 4 4 0,6
en redes sociales.
6.1 Los medios sociales se convertirán
en plataformas de comercialización 4,3 4 4 0,8
directa o indirecta.
6.11 El SEO exigirá, más que nunca, una
estrategia general para la publicación de 4,3 4 5 0,8
todos los contenidos online del destino.
6.13 La inversión en SEM se verá
complementada con el incremento del 4,3 4 4 0,7
gasto en publicidad en redes sociales.
6.12 Las redes sociales jugarán un papel

4,2 4 4 0,8
esencial en el SEO.
6.4 El SMM se orientará a la

consecución de objetivos/resultados de 4,2 4 4 0,7
conversión medibles.
6.9 La geolocalización de la oferta
turística será obligatoria para su 3,9 4 4 0,8
consumo.
6.8 El vídeo marketing será la principal
herramienta para la generación de 3,6 4 4 1,0
contenidos de calidad.
6.7 La publicidad segmentada en medios
sociales será la principal herramienta 3,5 4 4 1,1
para llegar al público objetivo.
Elaboración propia
8.1.2 Valoración sobre el papel futuro del social media marketing en los
Las opiniones de los expertos a cerca de los aspectos de mayor incidencia en

el futuro para los destinos turísticos en materia de social media marketing, se
pueden dividir en cuatro grupos en función de la importancia otorgada (Tabla
42).
En primer lugar existe una clara tendencia a la consideración del escenario

mobile como el elemento con mayor capacidad de cambio tanto para la
demanda como para los destinos. Se trata del aspecto más valorado (4,6), casi
rozando el acuerdo total, y el que mayor consenso presenta.
-486-
En segundo lugar, por una parte aparecen cuatro aspectos estrechamente

relacionados como son la monitorización de medios sociales para conocer la
evolución de la demanda, las estrategias de CRM social, la segmentación en
redes sociales y el uso de las mismas como canal de atención al turista. Se
trata de cuestiones en las que Deloitte (2014), Territorio Creativo (2014) y
DMAI (2015) coinciden a la hora de valorar la evolución de las funciones del
social media marketing, tanto en términos generales como relacionados con el
sector turístico.
Y por otra parte, con respecto a las valoraciones de los expertos, también
destacan la necesidad de realizar SEO en comunidades de viajeros y portales
especializados, así como la consideración del uso de medios sociales para
estrechar la colaboración entre agentes del destino. Todos ellos presentan un
acuerdo amplio.
Ahora bien, a partir de aquí la valoración del resto de aspectos entra en una
situación de neutralidad o de disconformidad por parte de los expertos, que
además resulta difícil contrastar dada la inexistencia de publicaciones que
contemplen dicho informe y por tanto información tan específica en esta
materia.
Así pues, en tercer lugar no hay acuerdo con respecto a la relación entre
especialización y tipología de destinos como indicador de la diferencia en el
desarrollo de estrategias en medios sociales, o en relación a la sustitución de
las redes generalistas por especializadas en segmentos de demanda o
producto. Pero aún es mayor la duda sobre la utilidad de la gamification para
generar engagement y comercializar, sobre la importancia del SEO mobile o
sobre si el social media marketing se situará en el eje de la estrategia de
marketing de los destinos.
Por último, el cuarto grupo de aspectos valorados lo conforman dos con los que
los expertos no están de acuerdo: la pérdida de importancia de las redes
sociales en beneficio de plataformas o comunidades de recomendaciones y
opiniones de viajeros, y la sustitución de las webs oficiales de los destinos por
las redes sociales.
-487-
Tabla 42. El papel futuro del SMM en los destinos turísticos
Desviación
Media Mediana Moda
Típica
7.9 El uso de dispositivos móviles

acentuará el carácter SOLOMO del
4,6 5 5 0,5
turista y condicionará el desarrollo de la
estrategia de marketing de los destinos.
7.6 La monitorización de los medios

sociales será esencial para conocer la 4,2 4 4 0,7
evolución de la demanda.
7.8 Las estrategias de CRM Social serán

indispensables para alcanzar el éxito en
4,2 4 4 0,8
medios sociales y mejorar la
competitividad de los destinos turísticos.
7.12 La segmentación también deberá

reflejarse en el SEO y SEM de los 4,2 4 4 0,7
destinos turísticos en redes sociales.
7.4 Las redes sociales se consolidarán

4,1 4 4 0,8
como canal de atención al turista.
7.14 El SEO de destino deberá

contemplar las comunidades de viajeros 4,1 4 4 0,6
y portales especializados.
7.7 Los medios sociales ayudarán a

crear redes de colaboración entre los 4,0 4 4 0,6
agentes del destino.
7.11 El grado de especialización turística

y la tipología de los destinos seguirá
marcando la diferencia en la puesta en 3,8 4 4 0,9
marcha y desarrollo de estrategias de
SMM.
7.3 Las redes sociales generalistas

dejarán paso a redes especializadas por 3,5 4 4 1,0
segmentos de demanda o producto.
7.10 Las estrategias de gamification en

medios sociales serán un elemento
3,4 4 4 1,0
básico para mejorar el engagement y la
comercialización de los destinos.
7.13 El SEO mobile será el principal

3,4 3 3 1,0
objetivo para los destinos turísticos.
-488-
7.1 El SMM será el eje central de la

estrategia de marketing de los destinos 3,1 3 3 0,8
turísticos.
7.2 Las redes sociales perderán peso

con respecto a las plataformas o
2,8 3 3 0,8
comunidades de
recomendaciones/opiniones de viajes.
7.5 Las redes sociales sustituirán a las

2,3 2 2 1,0
webs oficiales de los destinos turísticos.
Elaboración propia
8.1.3 Análisis de la evolución de las nuevas formas de promoción online

y en medios sociales.
La promoción y comunicación en medios sociales vive en un permanente

estado de cambio. Ello requiere no sólo conocer las novedades que deparará
dicho entorno, sino hacia donde evoluciona el actual.
En línea con la segunda cuestión, tras la valoración de diferentes aspectos de

actualidad (Tabla 43), los expertos coinciden en que las acciones online
deberán estar integradas con la estrategia del destino y asociadas a la
consecución de resultados, dejando así de lado la improvisación y
espontaneidad de la inversión en dicho ámbito. Se trata del aspecto más
valorado (4,5), cercano al acuerdo total y uno de los que mayor grado de
consenso presenta. En este sentido cabe destacar el enfoque de Deloitte
(2015) en su análisis sobre la importancia del entorno social para los
consumidores y para las empresas.
En el segundo de los casos, las recomendaciones apuntan hacia la

consideración de una estrategia de las empresas que refleje el paso de lo
social a lo digital, integrando todas las acciones online y considerando los
canales sociales más allá de meros espacios para las relaciones empresa-
cliente, lo cual debe tener reflejo en la concepción de los canales sociales
como parte de la estrategia y operativa de marketing.
Otros aspectos que generan un alto nivel de acuerdo son la llegada del
marketing en tiempo real, la integración de acciones off y online y
-489-
protagonizadas por prescriptores, la segmentación de las mismas en redes

sociales (blogtrips, instatrips, etc.) y la necesidad de cuantificar el esfuerzo en
dicho entorno mediante indicadores de ROI y ROE.
No es tan claro el acuerdo sobre la posible existencia de similitudes entre el

modelo de promoción de destinos vía blogs y el de acciones en medios de
comunicación tradicionales. Como tampoco el del papel de las aplicaciones de
mensajería como herramientas básicas para atender al turista, ni el de las
acciones de vídeo marketing, a pesar de ser cuestiones que actualmente
aparecen entre las principales tendencias apuntadas por los principales
informes, como por ejemplo DMAI (2015), Skift (2016) y Fundación Orange
(2016). Se trata, en todo caso, de aspectos que se sitúan en el plano de la
neutralidad y sobre los que existe un bajo grado de consenso.
No obstante, el aspecto menos valorado con diferencia es el posible uso

turístico de la herramienta de vídeo conferencias de Youtube, hangouts.
Tabla 43. Evolución de las nuevas formas de promoción online y en

medios sociales
Desviación
Media Mediana Moda
Típica
8.6 Las nuevas acciones promocionales

online deberán diseñarse y conectarse
4,5 5 5 0,7
con la estrategia y resultados generales
del destino.
8.7 El Real Time Marketing se introducirá

4,3 4 4 0,6
en las estrategias online de los destinos.
8.2 La combinación entre acciones offline

tradicionales y online conectadas y
4,2 4 4 0,8
dirigidas a prescriptores marcarán la
pauta a seguir.
8.3 La evolución de las acciones

promocionales online con prescriptores
de redes sociales (blogtrips, instatrips, 4,2 4 4 0,8
etc.) se orientará hacia segmentos de
demanda o productos específicos.
-490-
8.1 Las acciones promocionales en redes

sociales deberán ofrecer un ROI (Return
Of Inversion) y un ROE (Return Of 4,0 4 4 0,7
Engagement) claro a los destinos
turísticos.
8.5 La profesionalización actual de los

bloggers de viajes condicionará el
desarrollo de blogtrips y derivados
(funtrips, vídeotrips, instatrips, etc.),
asemejándolos prácticamente a acciones
3,7 4 4 1,1
promocionales tradicionales en un medio
online y requiriendo un acuerdo de
publicación de contenidos para obtener
una repercusión clara de la participación
del blogger.
8.9 Las aplicaciones de mensajería

(Whatsapp, Telegram, Viber, WeChat,
3,7 4 4 0,8
etc.) se posicionarán como herramientas
necesarias para la atención al turista.
8.4 Las acciones de promoción

especializadas en vídeomarketing
(vídeotrips) serán la tendencia principal
3,4 4 4 1,1
del futuro, dado el crecimiento
continuado en el consumo de vídeos por
parte de la demanda.
8.8 Los hangouts de YouTube se

convertirán en herramienta para realizar 2,6 3 3 0,9
visitas “virtuales” a los destinos turísticos.
Elaboración propia
8.1.4 Análisis de redes sociales en función de su evolución futura según

Conocer cuáles son las principales redes sociales que utilizan y las que
mejores resultados aportan desde la óptica de los destinos es interesante. Pero
también avanzar el papel que desarrollarán cada una de ellas en el futuro.
Así pues, el siguiente paso en el análisis del futuro de los medios sociales por
parte de los expertos, corresponde a la valoración de la evolución de las
principales redes sociales según su importancia en las diferentes fases del ciclo
del viaje (Figura 44). Dichas redes sociales son: Facebook, YouTube, Twitter,
Instagram, Pinterest, Blogs, Google Places, Flickr, Google +, Whatsapp,
Foursquare / Swarm, Tuenti y Linkedin.
-491-
En general, a pesar de que la importancia de las diferentes herramientas varía

en mayor o menor medida para cada fase del viaje, existen algunas cuya
presencia en un futuro es prácticamente nula en todo el ciclo, de ahí que dicha
consideración se realice en este momento para así evitar la reiteración
posterior del comentario en este sentido. Se trata de Tuenti y de Linkedin. La
primera en vía de reorientación de su modelo de negocio y la segunda
enfocada a relaciones profesionales.
Figura 44. Futuro de las redes sociales en el ciclo del viaje
Elaboración propia
En el inicio del viaje, en la etapa de inspiración, tres de las principales redes

sociales utilizadas por los destinos, Youtube, Instagram y Facebook, junto con
los blogs, se sitúan como las de mayor importancia en el futuro (Tabla 44).
Ahora bien, cabe destacar que la principal herramienta en importancia en esta
fase será Youtube, cuestión sobre la que existe un amplio consenso.
-492-
Este resultado coincide con la tendencia apuntada por Skift (2016), dado que
considera al vídeo como la principal herramienta de comunicación del futuro
para las empresas y destinos turísticos, principalmente en las etapas previas al
viaje.
En los casos anteriores, se trata de herramientas sociales basadas en los

contenidos audiovisuales y en la información y experiencias relacionadas con
los viajes. Destaca también, pero en menor nivel de importancia, la
consideración sobre Pinterest, una herramienta de uso incipiente en el sector
turístico.
Tabla 44. Importancia futura de las redes sociales en la fase de

inspiración
Desviación
Media Mediana Moda
Típica
YouTube 4,5 5 5 0,7

Instagram 4,3 4 4 0,7
Blogs 4,2 4 4 0,8
Facebook 4,1 4 4 0,8
Pinterest 3,6 4 4 1,1
Google Places 3,4 4 4 1,2
Twitter 3,3 3 4 1,0
Flickr 2,7 3 3 0,9
Google + 2,7 2,5 2 1,2
Whatsapp 2,6 2 2 1,1
Foursquare / Swarm 2,4 2 2 1,0
Tuenti 1,4 1 1 0,7
Linkedin 1,9 2 2 0,8
Elaboración propia
En la segunda fase del viaje, en la planificación, los blogs son la herramienta

de mayor importancia futura, probablemente por el nivel de detalle que ofrecen
sus contenidos (Tabla 45), seguidos de Youtube, Google Places y Facebook.
-493-
Resulta destacable que en dicha fase del ciclo del viaje los expertos consideran
importante una herramienta de geolocalización como Google Places, aunque
no con demasiado grado de acuerdo.
Tabla 45. Importancia futura de las redes sociales en la fase de

planificación de viaje
Desviación
Media Mediana Moda
Típica
Blogs 4,4 4 4 0,6

YouTube 3,9 4 4 0,8
Twitter 3,0 3 3 1,1
Google + 2,5 2 2 1,0
Flickr 2,3 2 2 1,0
Tuenti 1,6 1 1 0,8
Elaboración propia
En la tercera fase del viaje (Tabla 46), la correspondiente a la reserva de

productos o servicios turísticos, las redes sociales son una incógnita, un asunto
pendiente por resolver desde sus inicios, tal y como se ha expuesto en
diferentes ocasiones a lo largo de la presente investigación.
La evolución de las herramientas sociales hacia un espacio de venta es una

cuestión sobre la que existen muchas dudas. Algo que corroboran los
resultados de las opiniones de los expertos, pues las valoraciones otorgadas
en todos los casos oscilan entre el papel poco importante (3) y nada importante
de las herramientas analizadas. A excepción de Facebook, Whatsapp, Google
-494-
Places y los blogs, que son las que consideran que tendrán un papel
importante en la reserva, aunque no con mucho demasiado consenso.
Tabla 46. Importancia futura de las redes sociales en la fase de reserva de

viajes
Desviación
Media Mediana Moda
Típica

Blogs 3,1 3 4 1,1
Twitter 2,9 3 4 1,1
YouTube 2,6 2,5 1 1,3
Google + 2,2 2 3 1,0
Flickr 1,5 1 1 0,6
Tuenti 1,4 1 1 0,6
Elaboración propia
A la hora de disfrutar del viaje, las herramientas que mayor importancia tendrán
en un futuro son Instagram, Whatsapp, Facebook y Twitter (Tabla 47), todas
ellas caracterizadas por la amplia penetración en la demanda y por la facilidad
a la hora de compartir contenidos audiovisuales sobre el destino.
Destaca en esta fase la desaparición de los blogs entre las herramientas

importantes y el incremento en importancia de herramientas de geolocalización
como Foursquare / Swarm y Google Places. Ello viene a confirmar no sólo la
necesidad que tiene el turista de consumir y compartir otros formatos de
información en el viaje, sino también el uso de dispositivos móviles durante el
-495-
mismo, pues en el segundo caso se trata de herramientas de uso exclusivo a

través de dispositivos móviles.
Tabla 47. Importancia futura de las redes sociales durante el viaje
Desviación
Media Mediana Moda
Típica

Twitter 4,0 4 4 1,0
YouTube 3,3 3 3 1,1
Blogs 3,2 3 3 1,0
Google + 2,5 3 3 1,1
Flickr 2,3 2 2 1,1
Tuenti 1,9 1 1 1,2
Linkedin 1,6 1,5 1 0,8
Elaboración propia
Tras el disfrute del viaje, en la fase de compartir la red social que mayor
importancia tendrá en el futuro según la opinión de los expertos será Facebook,
prácticamente por unanimidad (Tabla 48). Aunque también consideran muy
importante el papel que tendrán Instagram, Youtube y los blogs.
Es decir, las mismas redes que concentran la mayor importancia en el inicio del
ciclo del viaje, en la fase de inspiración, también lo serán en el cierre del
mismo, en la fase de compartir la experiencia.
-496-
Tabla 48. Importancia futura de las redes sociales en la fase de compartir
Desviación
Media Mediana Moda
Típica

YouTube 4,3 4 5 0,8
Blogs 4,2 4 4 0,9
Twitter 4,0 4 5 1,1
Flickr 3,4 4 4 1,3
Foursquare / Swarm 2,7 2,5 2 1,3
Google + 2,6 2,5 3 1,2
Tuenti 2,0 2 1 1,3
Elaboración propia
8.1.5. Análisis de redes sociales en función de su utilidad futura según

La importancia que tendrá cada red social en el futuro es un indicador clave

para que los destinos puedan orientar su gestión en medios sociales hacia
unas u otras. Pero igualmente relevante es conocer qué función cumplirá cada
una de ellas.
De ahí que los expertos también hayan sido preguntados por la utilidad de cada
una de las redes sociales analizadas (Tabla 49), teniendo en cuenta las
principales necesidades del viajero y los beneficios que puede obtener el
destino con el uso de cada una en las diferentes fases del viaje que plantea
Google (2011):
- Búsqueda de información
- Recomendaciones y consejos
- Reserva
-497-
- Promoción
- Reputación
En la búsqueda de información sobre el destino, de manera previa al viaje, los

protagonistas serán los blogs y YouTube. Dos redes sociales cuya utilidad
futura destaca muy por encima del resto y que además coincide con las
señaladas anteriormente en la valoración de la importancia en la fase de
inspiración, a excepción de Instagram. Así pues, la generación de contenidos
escritos y el vídeo marketing serán elementos clave en la búsqueda de
información por parte del turista.
En un segundo nivel de utilidad de herramientas en la búsqueda de información

previa al viaje, aparecen Facebook, Google Places e Instagram. La primera de
estas redes sociales, Facebook, es probablemente la que mayores
potencialidades presenta de situarse en un futuro a la altura de las señaladas
inicialmente, pues se trata de una red cuya importancia en usuarios y
contenidos crece de forma exponencial, tal y como se ha analizado en
anteriores epígrafes, entre los que destacan los relacionados con el sector
turístico.
Tabla 49. Utilidad futura de las redes sociales para la búsqueda de

información
Desviación
Media Mediana Moda
Típica
Blogs 4,6 5 5 0,6

YouTube 4,6 5 5 0,8
Twitter 3,3 3 4 1,1
Flickr 2,8 3 2 1,1
Google + 2,5 2,5 2 1,1
-498-

Tuenti 1,8 1,5 1 0,9
Elaboración propia
También en la fase previa al viaje, pero en esta ocasión en relación con la

posibilidad que ofrecen las redes sociales al usuario de recomendar y
aconsejar sobre la oferta turística de un destino y la oportunidad que supone
para los destinos de intervenir en ello, resulta interesante conoce qué redes
son las que más utilidad tendrán en el futuro.
Los resultados en este caso (Tabla 50) vuelven a situar a los blogs a la cabeza,
en primer lugar, por delante de Facebook y Whatsapp, cuya consideración en
este ámbito destaca en línea con el crecimiento que registra en términos
generales. Son tres herramientas que facilitan el intercambio de información
entre usuarios, de ahí probablemente la utilidad futura otorgada por los
expertos.
Ahora bien, cabe señalar también que YouTube y Twitter son valoradas en este
sentido, aunque por debajo de las anteriores. Pero ello refleja el potencial que
tienen para influir en la toma de decisiones de los turistas.
Tabla 50. Utilidad futura de las redes sociales para la recomendación y

consejos
Desviación
Media Mediana Moda
Típica
Blogs 4,5 5 5 0,6

YouTube 3,8 4 4 0,9
Twitter 3,7 4 4 1,2
-499-

Google + 2,6 3 3 1,1
Flickr 2,3 2 2 1,0
Tuenti 1,6 1 1 1,0
Elaboración propia
La valoración de las redes sociales en relación a su utilidad en el futuro como

vía para reservar (Tabla 51), refleja la misma tendencia que anteriormente
mostraba su consideración desde el punto de vista de su importancia en dicha
fase del viaje. Los resultados obtenidos no muestran una clara apuesta de los
expertos por dicho canal, pues en general son inferiores a los obtenidos en la
valoración de otras cuestiones. Ello demuestra nuevamente que el futuro de las
redes sociales como vía para reservar viajes no aparece demasiado claro.
La red social más valorada en este caso es Whatsapp, seguida de cerca por
Facebook. En ambos casos todos los expertos se muestran bastante de
acuerdo en que ambas serán claves en el futuro para permitir la reserva de
servicios turísticos. Aunque no existe un alto nivel de consenso. No obstante,
ello confirma otra de las grandes tendencias que de una forma o de otra
apuntan algunos de los principales estudios e informes de tendencias (DMAI,
2015; Skift, 2016; Thinktur, 2016): el impulso de las aplicaciones móviles de
mensajería instantánea, el conocido como social messaging.
Tabla 51. Utilidad futura de las redes sociales como canal de reserva
Desviación
Media Mediana Moda
Típica

Blogs 3,1 3 4 1,2
Twitter 3,0 3 4 1,2
YouTube 2,5 2 2 1,1
-500-
Google + 2,3 2 2 1,1

Tuenti 1,4 1 1 0,6
Flickr 1,4 1 1 0,5
Elaboración propia
Resulta evidente que sobre la utilidad de las redes sociales para la promoción
online de los destinos turísticos, se ha dedicado un amplio análisis a lo largo de
toda la tesis. No obstante, dicha información conviene completarla con la
procedente del grupo de expertos encuestado (Tabla 52), con el fin de ajustar
la utilidad futura que estas herramientas tendrán para los destinos turísticos
para su promoción y para su reputación online.
En primer lugar, teniendo en cuenta su función como canales de promoción no

hay duda de que Facebook, YouTube, Instagram y los blogs serán las que más
aportarán a los destinos turísticos en este sentido, resultado que coincide con
el obtenido en la valoración de la importancia de las redes en la fase de
inspiración, entendido dicho momento como el de mayor importancia de la
promoción de un destino.
Facebook y YouTube son las dos redes más valoradas y casi por consenso
absoluto.
Tabla 52. Utilidad futura de las redes sociales para la promoción online
Desviación
Media Mediana Moda
Típica

YouTube 4,8 5 5 0,4
Instagram 4,5 4,5 5 0,6
Blogs 4,4 4 4 0,7
Twitter 4,1 4 5 0,9
-501-

Google + 3,2 3,5 4 1,4
Flickr 3,0 3 3 1,2
Tuenti 2,0 2 2 1,0
Elaboración propia
Y en segundo lugar, en cuanto a su reputación online, los resultados son

similares a los anteriores (Tabla 53). Facebook y YouTube vuelven a ser las
redes más valoradas en función de su utilidad futura en la reputación online de
los destinos, seguidas de Twitter y de los blogs.
Tabla 53. Utilidad futura de las redes sociales para la reputación online
Desviación
Media Mediana Moda
Típica

YouTube 4,6 5 5 0,6
Twitter 4,4 5 5 1,0
Blogs 4,4 4,5 5 0,6
Google + 3,4 4 4 1,4
Flickr 2,8 3 3 1,1
Tuenti 2,3 2 2 1,4
Elaboración propia
-502-
8.2 Síntesis de las principales tendencias.
A pesar de los condicionantes a los que se enfrenta cualquier análisis

prospectivo sobre medios sociales, derivados principalmente de la gran
volatilidad de la web 2.0 en cuanto a la tipología de herramientas y utilidades,
de la evolución de las TIC y, en consecuencia, de los cambios en los hábitos de
consumo de información de la demanda, los resultados expuestos en el
epígrafe anterior permiten obtener una visión nítida del futuro de los medios
sociales en los destinos turísticos.
Dicha relación entre los medios sociales y los destinos turísticos evoluciona de
forma clara hacia una serie de escenarios que hacen referencia tanto al ámbito
estratégico como operativo de la gestión del social media marketing. Se trata,
en definitiva, de una serie de tendencias que representan posibles ámbitos
hacia los que los destinos turísticos deben reorientar su gestión del social
media marketing.
Las principales tendencias en social media marketing en los destinos turísticos

son:
Cuadro 65. Principales tendencias en social media marketing en los

destinos turísticos
La evolución del SMM en los próximos años:
- Los dispositivos móviles serán la principal vía de acceso a medios

- Las estrategias de social media marketing se caracterizarán por la
integración del entorno offline y online.
- La calidad de los contenidos será el factor más importante a la hora de
alcanzar altos niveles de relevancia en medios sociales.
- Los medios sociales serán entornos clave para detectar tendencias de
demanda.
- La obtención de un retorno de la inversión en redes sociales dependerá
de la gestión segmentada de las mismas.
-503-
El papel futuro del SMM en los destinos turísticos:
- El carácter SOLOMO del turista, consecuencia del uso de los

dispositivos móviles, será el principal condicionante de las estrategias de
marketing de los destinos.
- La monitorización de la demanda será clave para conocer la evolución
de la demanda y detectar tendencias a través de medios sociales.
- El desarrollo de estrategias de CRM social es otro elemento clave
directamente relacionado con la tendencia anterior.
- La segmentación que permitirán las redes sociales deberá reforzarse con
estrategias de SEO y SEM específicas en dichos entornos.
Evolución de las nuevas formas de promoción online y en medios sociales
- Las acciones online deberán integrarse con la estrategia del destino y los
resultados obtenidos deberán ser considerados como un indicador de la
evolución del mismo.
- El marketing en tiempo real (real time marketing) será una de las
cuestiones esenciales a la hora de plantear estrategias y acciones
online.
- Las acciones en redes sociales protagonizadas por prescriptores o
influenciadores servirán para segmentar, orientándose hacia la
especialización en perfiles de demanda o productos.
- Las acciones en redes sociales deberán contemplar objetivos e
indicadores de ROI y ROE.
Principales redes sociales en el ciclo del viaje según su importancia futura:
- Inspiración: YouTube, Instagram y blogs.
- Planificación: blogs, YouTube y Google Places.
- Reserva: Facebook, Whatsapp y Google Places.
- Viaje: Instagram, Whatsapp y Facebook.
- Compartir: Facebook, Instagram y YouTube.
-504-
Principales redes sociales en el ciclo del viaje según su utilidad futura:
- Búsqueda de información: blogs, YouTube y Facebook.
- Recomendación y consejos: blogs, Facebook y Whatsapp.
- Reserva: Whatsapp, Facebook y blogs.
- Promoción: Facebook, YouTube e Instagram.
- Compartir: Facebook, YouTube y Twitter.
Elaboración propia
-505-
Bloque V - Conclusiones y nuevas líneas de

investigación
9. CONCLUSIONES.
La investigación realizada ha conjugado las diferentes dimensiones que afectan

al social media marketing en los destinos turísticos. Se han abordado los
principales cambios en las estructuras de gestión y planificación de los destinos
turísticos a raíz de la irrupción de las TIC, Internet y la web 2.0, para,
posteriormente, profundizar en el análisis de los factores clave en la evolución
de los medios sociales, tanto desde el punto de vista de la demanda como de
la estrategia de marketing de los destinos turísticos.
La investigación revela un nuevo marco de relaciones demanda – destinos, otro

de los aspectos esenciales que se han analizado y que ha permitido conocer
los cambios más importantes y las aportaciones más relevantes de los medios
sociales al marketing en los destinos turísticos. Al mismo tiempo, se han
revisado también las implicaciones de los diferentes conceptos y de la
terminología asociada al entorno de la web 2.0, identificando las principales
herramientas, ámbitos de actuación y utilidades para los destinos turísticos en
sus estrategias de social media marketing.
A partir de este planteamiento, el análisis se ha centrado en el ámbito

estratégico y operativo de los destinos desde una perspectiva teórica y
aplicada, en este caso a la Comunitat Valenciana, que ha derivado en la
evaluación del nivel de desarrollo e importancia en la actualidad del social
media marketing y de las diferentes herramientas asociadas, en el conjunto de
la estrategia de marketing de los destinos turísticos. Así como en la detección y
definición de los principales factores e indicadores influyentes en el desarrollo
de estrategias y acciones de social media marketing.
Como resultado de un amplio trabajo de prospectiva la parte final de la

investigación recoge los principales escenarios de evolución del social media
marketing en los destinos turísticos y los retos que deberán afrontar los
destinos turísticos para mejorar su competitividad en el entorno online.
El trabajo realizado nos ha permitido contrastar las diferentes hipótesis

planteadas inicialmente, a cuyo grado de cumplimiento conviene dedicar
-509-
especial atención. Así pues, a continuación se valoran las principales

conclusiones con respecto a las hipótesis de investigación propuestas:
H1. Los destinos turísticos no cuentan con una planificación

estratégica de su presencia en medios sociales, lo que implica una
integración y uso de tecnologías 2.0 de forma espontánea.
En el caso de la Comunitat Valenciana, la existencia de planes o

estrategias de marketing de carácter genérico es clara. Pero no así
cuando se trata de un ámbito más específico como es el social media
marketing, donde la mayoría de los destinos gestiona su actividad sin
una definición clara al respecto de la estrategia, operativa y táctica a
seguir.
Esta situación conlleva que el uso de nuevas herramientas 2.0 por parte
de los destinos de la Comunitat Valenciana se produzca sin contar con
criterios objetivos ni estratégicos, sino simplemente motivados por la
necesidad de mejorar la imagen y reputación online del destino y de
explorar nuevos canales. Pero también como resultado de las
recomendaciones de expertos y de la observación de otros destinos
turísticos.
Por tanto, se puede concluir que dicha hipótesis se ha cumplido.
H2. La adopción e integración de herramientas sociales en la estrategia

de social media marketing de los destinos turísticos está
condicionada, principalmente, por el perfil de los gestores del
destino y de los técnicos al frente de la misma.
La presencia en medios sociales de los destinos turísticos se caracteriza

por el uso de diferentes herramientas sociales (redes y blogs,
principalmente), tal y como se ha expuesto en el trabajo. Ahora bien, lo
relevante es adivinar el proceso interno que siguen los destinos para la
toma de decisiones relacionada con la incorporación de nuevas
herramientas sociales, cuestión directamente relacionada con la
hipótesis anterior.
-510-
En este caso, son muchos los factores internos influyentes. Pero sin
duda alguna el liderazgo de la gerencia del destino y la iniciativa, interés
e implicación del equipo responsable de la gestión del social media
marketing, representan los principales elementos decisores a la hora de
adoptar e integrar nuevas herramientas sociales, independientemente de
la existencia de directrices a nivel global para el destino.
En este caso, se considera que la hipótesis planteada ha quedado

demostrada.
H3. No existe correlación entre los resultados de la gestión del social

media marketing y los de la actividad turística de los destinos.
La importancia del social media marketing en la estrategia de los

destinos turísticos es cada vez más evidente, tal y como se ha expuesto
a lo largo de la tesis. Sin embargo, el hecho de ser un ámbito novedoso
y en constante cambio, junto con las dificultades por identificar
claramente su influencia en la evolución de la actividad turística,
condicionan su consideración entre los principales ejes de la estrategia
Es más, por una parte, desde el punto de vista de su consideración

como indicador clave para la medición de la competitividad de los
destinos turísticos, ha quedado patente la inexistencia de referencias al
social media marketing que presentan los principales modelos de
indicadores de competitividad consolidados. Y por otra parte, el
resultado obtenido de los análisis realizados a lo largo de la presente
tesis sobre la presencia en medios sociales de los destinos turísticos en
las diferentes escalas (internacional, nacional, regional y local),
demuestra que no se produce una correlación directa entre la presencia
en medios sociales, el peso y la evolución positiva del turismo en el
destino analizado.
Ahora bien, aun no siendo una cuestión fácilmente demostrable ni objeto

de la presente investigación, cabe señalar que la gestión en medios
-511-
sociales repercute positivamente en la reputación online y en la

visibilidad de marca de los destinos turísticos.
Por todo ello, se puede concluir que la hipótesis planteada se ha

cumplido.
H4. La gestión del social media marketing en los destinos turísticos se

realiza de forma indiferente con respecto al perfil del público
objetivo.
El análisis del social media marketing en los destinos turísticos de la

Comunitat Valenciana realizado en la presente investigación, no ofrece
resultados concluyentes relacionados con la hipótesis planteada, de la
cual subyace el uso de medios sociales para la segmentación de la
demanda.
Ahora bien, al respecto conviene señalar que al menos de partida, según

los resultados obtenidos en el análisis empírico, los destinos turísticos de
la Comunitat Valenciana consideran que en el caso de las redes sociales
sí que están permitiendo segmentar su oferta. Cuestión bien diferente es
si están aprovechando dicha oportunidad, algo que no se ha
comprobado.
Ello requeriría de un planteamiento específico que abordara dicha

cuestión de forma amplia, con el fin de determinar el grado de
segmentación que permiten los principales medios sociales, las técnicas
para su aprovechamiento y los indicadores que permitan conocer con
certeza si los destinos gestionan su presencia en medios sociales
adaptada a cada perfil de público objetivo.
Por tanto, la presente hipótesis no se puede dar por cumplida.
H5. Los medios sociales no están sirviendo como herramienta para la

generación de inteligencia colectiva en los destinos turísticos.
Así como la consideración de los medios sociales como espacios

dinamizadores de la relación entre los agentes públicos y privados de los
-512-
destinos parece clara, no lo es que fruto de ello se generen nuevas

oportunidades que beneficien al destino a través de la colaboración y
cooperación en el intercambio de información, búsqueda de sinergias y
desarrollo de ideas y proyectos de forma conjunta.
Es decir, los medios sociales no cumplen con la función de generar

inteligencia colectiva en los destinos turísticos. Es decir, su papel a la
hora de generar conocimiento para la gestión del destino resulta casi
marginal, especialmente cuando se valora desde el punto de vista de su
uso para la colaboración entre agentes. Por tanto, esta hipótesis se
mantiene en los términos iniciales, considerándose como cumplida.
H6. El papel de los medios sociales varía en función de la fase del ciclo
del viaje.
El análisis realizado permite concluir que los medios sociales están

presentes en todo el ciclo del viaje pero desarrollan diferentes funciones.
Pero además, tanto la revisión de la producción científica, informes y
estudios como los resultados obtenidos de la aplicación de las diferentes
herramientas metodológicas, no sólo confirman dicha cuestión sino que
permiten concluir que la importancia de cada medio social varía
dependiendo de la etapa y de la utilidad asociada en el marco de la fase
del ciclo del viaje que se analice.
Por tanto, la hipótesis planteada se puede considerar como cumplida.
H7. Las redes sociales tienen un papel secundario en la relación destino

– turista, siendo los portales de opinión, las comunidades de viajes
y los metabuscadores más valorados y utilizados por el turista para
la comunicación y generación de contenidos en torno a su
experiencia de viaje.
Aunque a priori parece que las plataformas de opinión, comunidades de

viajes y metabuscadores son los entornos más propicios para la relación
destino – turista, debido principalmente al hábito consolidado por parte
-513-
de la demanda de participar en algunos de ellos, los resultados del

análisis empírico concluyen lo contrario. Actualmente los gestores de
destinos turísticos de la Comunitat Valenciana consideran a las
principales redes sociales como los canales de mayor conexión con el
turista.
No sólo el impacto alcanzado por Facebook, Twitter, YouTube,

Instagram y los blogs es mayor que el de Tripadvisor, Minube, Trivago,
Kayak o Booking, sino que además las redes sociales son valoradas por
los destinos como el eje de la estrategia de social media marketing,
permitiendo así situar al turista como prescriptor del destino.
Ello es debido, probablemente, a la escasa influencia que tienen los

DMO en la gestión de la presencia del destino en dichas plataformas,
cuestión cuya responsabilidad recae directamente en la propia oferta
turística que las utiliza. De ahí que los gestores de destinos se decanten
por las redes sociales y los blogs a la hora de valorar su importancia
para la comunicación y generación de contenidos.
Por tanto, se puede concluir que la presente hipótesis no se ha

cumplido, quedando pendiente en la mayoría de los casos afrontar la
gestión de portales, comunidades y metabuscadores desde una visión
estratégica de destino que les permita situarse al nivel de utilidad que las
redes sociales y los blogs.
H8. Las redes sociales no tienen un papel determinante en la

distribución turística de los destinos en la actualidad.
La función de las redes sociales en la distribución turística presenta un

alto grado de indefinición. Si bien se considera como un elemento clave
en las diferentes fases del viaje y de gran ayuda para la comercialización
de la oferta de los destinos, la mayor utilidad de las principales redes
sociales se centra en la promoción y no en su función como espacio
para la reserva. En cambio, no ocurre lo mismo con los portales de
opinión, las comunidades de viajes y los metabuscadores, cuya
-514-
importancia en la distribución turística es cada vez mayor. En resumen,

este resultado es una clara muestra de que actualmente el social
commerce no es una realidad en el sector turístico.
Por ello, se considera que la presente hipótesis se ha cumplido.
Por último, la investigación ha permitido clarificar algunas de las principales

cuestiones relacionadas con el resultado obtenido hasta el momento por parte
de los destinos turísticos en el ámbito del social media marketing y también ha
avanzado algunas de las cuestiones más relevantes que atañen a su futuro en
dicha materia.
En primer lugar, ha quedado patente que a pesar de que la planificación del

social media marketing es recomendable para guiar el desarrollo de la actividad
de los destinos turísticos, en el caso de la Comunitat Valenciana la mayoría de
los destinos gestiona su presencia en medios sociales sin contar con una
estrategia y operativa de referencia. Al mismo tiempo, se ha comprobado que
los destinos que actúan en este ámbito con la importancia estratégica que se
merece, obtienen unos resultados globales mucho mayores.
En segundo lugar, y asociado al anterior, una cuestión relevante que se ha

desmitificado es la necesidad de contar con grandes estructuras organizativas
destinadas a la gestión del social media marketing como garantía de obtención
de resultados óptimos. A pesar de que los destinos turísticos de la Comunitat
Valenciana no cuentan con estructuras organizativas específicas, el social
media marketing en un destino turístico no depende sólo de ello sino de un
conjunto de factores que pasan, entre otros, por la integración de dicho ámbito
estratégico en el conjunto de la planificación y gestión del destino.
Y en tercer lugar, las redes sociales de carácter genérico son el principal

ámbito de actuación de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana. Y
continuarán siéndolo por delante de otros medios sociales especializados en el
sector turístico y con una presencia cada vez más importante a lo largo del
ciclo del viaje. Por ello, ha quedado claro que el recorrido que tienen los
destinos para incrementar el aprovechamiento de su presencia en medios
-515-
sociales, pasa por su capacidad de conectar e integrar la información derivada

de dicho entorno con la planificación de su estrategia de marketing global, y
viceversa.
10. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN.
Las principales limitaciones de la presente investigación están relacionadas con

la metodología aplicada y el propio ámbito de análisis, tal y como se explica a
continuación.
En primer lugar, con respecto a la metodología cabe hacer las siguientes

consideraciones relativas a dos de las principales herramientas utilizadas: el
método Delphi y la encuesta online.
- Sobre el método Delphi: los resultados obtenidos a través del Delphi son
uno de los elementos clave de la presente investigación. Ahora bien, es
evidente que la representatividad de la muestra de panelistas podría
condicionar la fiabilidad de los mismos, a pesar de que dicha metodología
destaca por su orientación hacia la obtención de resultados cualitativos.
Para reducir el margen de error en este sentido se optó por un panel

formado por expertos reconocidos provenientes tanto del campo del social
media marketing como del turístico y además se obtuvo una participación y
respuesta de los panelistas elevada en las dos rondas de encuestación
realizadas.
No obstante, conviene señalar que los resultados expuestos tanto en

materia de situación actual como de prospectiva del social media marketing
en los destinos turísticos, deben ser considerados como una visión
cualitativa obtenida a partir de las opiniones de expertos que, lógicamente,
está sujeta a cambios de escenario no previstos en el momento de la
encuestación.
- Sobre la encuesta online: el público objetivo al que se dirigió la encuesta

online, pues se trata de los destinos turísticos avanzados en materia de
social media marketing en la Comunitat Valenciana. Ello supone un sesgo
-516-
en los resultados pero permite obtener una visión más clara sobre la
realidad del social media marketing en la actualidad y en el futuro.
En cambio, cumple con el objetivo de la presente investigación de abordar

el social media marketing desde la perspectiva de los destinos de la
Ahora bien, en todo caso, las cuestiones analizadas podrían tomarse de

referencia para su aplicación en el análisis de cualquier otra región
turística.
Y en segundo lugar, con respecto al ámbito de análisis de la presente tesis,

cabe señalar que la velocidad a la que evolucionan las TIC y en concreto la
web 2.0 y los medios sociales configura un entorno en constante cambio que
requiere de una vigilancia permanente y que dificulta la tarea de pronosticar
con exactitud el rumbo hacia el que deben dirigirse los destinos turísticos. A
ello hay que sumar la continua transformación que experimenta el ecosistema
turístico online, con claros efectos sobre la estrategia de social media
Buen ejemplo de ello son algunas de las cuestiones que se han analizado tanto
en el marco teórico como en la parte de prospectiva. En ambos casos, a lo
largo del desarrollo de la presente tesis se han producido cambios importantes
en la evolución de los medios sociales, como es el caso de la desaparición e
integración de algunas redes sociales y la llegada de otras acompañadas de
nuevas tendencias que podrían convertirse en relevantes para la gestión del
social media marketing en los destinos turísticos. Algunas de las cuestiones
acontecidas podrían haber sido consideradas para ampliar la presente
investigación en las diferentes fases de encuestación, pero al cierre de los
cuestionarios utilizados no existía información que permitiera considerarlas.
-517-
11. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN.
Los resultados y las conclusiones expuestas han permitido detectar diferentes

líneas de investigación relacionadas que representan ámbitos en los que
profundizar en un futuro y que sin duda permitirían aportar mayor claridad al
papel del social media marketing en la planificación y gestión de los destinos
turísticos, y contribuir así a reforzar su importancia y utilidad en la mejora de la
competitividad de los mismos.
Estas futuras líneas de investigación son:
a) El papel del social media marketing como factor de competitividad en los

El Índice de Madurez en Medios Sociales (IMMS) representa un

planteamiento de inicio y abre el camino hacia la definición de un modelo de
indicadores que complete los que actualmente configuran los principales
índices y que pueda ser aplicado a los destinos turísticos.
Las posibilidades de profundizar en dicha dirección dependerán en buena

medida de la propia evolución de los medios sociales. Así como de la
capacidad de identificar indicadores que permitan cuantificar las siguientes
cuestiones:
- Los resultados de la gestión de medios sociales desde el punto de vista

cualitativo, más allá de las variables relacionadas con el número de
seguidores en redes sociales.
- Los efectos de la gestión de medios sociales sobre la reputación online

de los destinos.
- La relación entre los resultados de la gestión de medios sociales y la

inversión realizada.
-518-
b) La gestión de social media marketing desde la perspectiva de la

segmentación.
Uno de los aspectos más relevantes relacionados con el futuro de los

medios sociales, es su utilidad como herramienta para la segmentación de
oferta y de demanda.
Por ello, conocer con detalle las posibilidades que ofrecen los medios
sociales y definir cómo debe plantearse una estrategia de segmentación, con
qué herramientas y mediante qué indicadores de referencia debería ponerse
en marcha, es sin duda alguna uno de los ámbitos de mayor recorrido del
social media marketing en los destinos turísticos.
c) La evolución de los medios sociales y de los nuevos hábitos de la demanda.
Los cambios que experimentan los medios sociales orientados a mejorar y

adaptar sus servicios a los usuarios, el surgimiento de nuevas herramientas
2.0 asociadas principalmente al nuevo escenario mobile (el social media
messaging como referencia) y, con ello, los nuevos hábitos de consumo de
información, que derivan tanto en la evolución de la demanda como en la
aparición de nuevos perfiles, dibujan un nuevo ámbito de investigación para
el futuro en el contexto del social media marketing.
Es decir, resulta especialmente relevante el análisis de los hábitos de uso de

medios sociales por parte de la demanda turística y de los procesos de
adopción de tecnología, siempre desde el punto de vista de su papel en el
ciclo del viaje, especialmente de los nuevos perfiles asociados al concepto
de early adopters (generación Y, también conocidos como Millennials, y
generación Z).
d) El papel del social media marketing en la gestión de la información y del

conocimiento.
Desaparecida la barrera entre el entorno online y offline, la presencia de los

medios sociales en todo el ciclo del viaje ha supuesto un crecimiento
exponencial del volumen de información online sobre los hábitos de los
-519-
usuarios y sobre la propia actividad del destino; y además ha situado los

medios sociales entre los ejes sobre los que pivota la estrategia de
marketing de los destinos turísticos y la mejora de su eficiencia.
Ello representa una clara oportunidad para los destinos turísticos que exige
una óptima gestión de la información y del conocimiento, y que está
directamente relacionada con dos de los paradigmas de presente y de
futuro: el big data y los destinos turísticos inteligentes.
Ambos escenarios plantean múltiples derivadas que conforman un amplio

campo de investigación orientado a conocer con mayor exactitud el alcance
del papel del social media marketing en el nuevo marco de información
turística.
-520-
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BLOQUE III – CONTRASTE EMPÍRICO DEL SOCIAL MEDIA MARKETING

EN DESTINOS TURÍSTICOS DE LA COMUNITAT VALENCIANA

COMUNITAT VALENCIANA EN MEDIOS SOCIALES: UNA PERSPECTIVA
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-559-
BLOQUE IV – ANÁLISIS PROSPECTIVO DEL SOCIAL MEDIA MARKETING

EN LOS DESTINOS TURÍSTICOS

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Disponible en (pdf): https://goo.gl/6MP9km Último acceso: 4 de mayo de
2016.
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- Territorio creativo (2014). Transformación digital. Reinventando

organizaciones ante la nueva revolución industrial. Disponible en:
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- Thinktur (2016). Tendencias tecnológicas en turismo para 2016. Disponible

en (pdf): http://goo.gl/yH7Dy0. Último acceso: 4 de mayo de 2016.
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Disponible en: https://goo.gl/omgSe4. Último acceso: 4 de mayo de 2016.
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https://goo.gl/DqrLIc. Último acceso: 4 de mayo de 2016.
-561-
ANEXO 1. TÉRMINOS RELACIONADOS CON

EL SOCIAL MEDIA MARKETING
- Aplicaciones de productividad: categoría de medios sociales que engloba

herramientas que facilitan la optimización del uso de medios sociales y
generalmente permiten ser agregadas a los mismos de forma sencilla.
Destacan Tweetdeck y SocialBro.
- Big data: tendencia en el desarrollo tecnológico que permite la gestión de

grandes volúmenes de datos (estructurados, no estructurados y
semiestructurados) para su posterior uso en la toma de decisiones de las
empresas.
- Blog: webs que se actualizan de forma periódica a través de artículos (posts)

ordenados de forma cronológica. Destacan plataformas de blogs como
Blogger, Wordpress y Tumblr.
- Blogtrip: acción de promoción online protagonizada por bloggers invitados

por los destinos para conocer sus atractivos y generar contenido sobre los
mismos, actuando así como prescriptores.
- Buscador: categoría de medios sociales que representa la puerta de entrada

a toda la información online y ofrecen al usuario una vía rápida y fácil de
acceso. Destaca Google.
- Business to Administration (B2A): modalidad de comercio electrónico que

hace referencia al intercambio entre una organización y las administraciones
públicas.
- Business to Business (B2B): modalidad de comercio electrónico que hace

referencia a los intercambios entre dos organizaciones (compra - venta,
intercambio de información, etc.).
- Business to Consumer (B2C): modalidad de comercio electrónico que hace

referencia a los intercambios de información, bienes o servicios entre una
organización y sus públicos externos.
- Central Reservation System (CRS): conocidos como centrales de reservas,

son sistemas informáticos de reservas pertenecientes a proveedores de
servicios turísticos. Representan una herramienta fundamental en la
distribución turística. Son el origen de los GDS.
-565-
- Channel manager: conocidos también como gestores de canal, son

herramientas que permites la gestión de diferentes canales online de forma
centralizada.
- Ciclo del viaje: proceso que hace referencia a las diferentes etapas que
conforman la experiencia turística y que se resumen en el antes, durante y
después del viaje.
- Community manager (CM): encargado de la ejecución de la estrategia de

SMM; dinamización de redes sociales, gestión de contenidos y creación de
comunidad 2.0.
- Consumer to Administration (C2A): modalidad de comercio electrónico que

hace referencia a los intercambios entre los consumidores y las
administraciones públicas.
- Content curator: responsable del análisis y filtración de información

relacionada con la estrategia de contenidos, para reforzar y enriquecer la
misma.
- Content manager: responsable de la definición de la estrategia de

contenidos y de los objetivos de la misma.
- Content marketing: consiste en la construcción de relaciones con el público

objetivo a partir de la elaboración y compartición de contenidos de utilidad,
como puedan ser posts, informes, fotos, vídeos, etc.Crowdsourcing.
- Copyright online: ámbito relacionado con la redacción de contenidos online,

orientado a proveer de información a los usuarios, captar su atención y
convertirla en visitas a la web. De ahí que sea un elemento fundamental para
alcanzar un marketing online efectivo y que haga referencia tanto a los
textos de una web como a los mailings.
- Copywriter: encargado de la creación y redacción de contenidos para redes

sociales.
- Crowdsourcing: estrategia de construcción y/o puesta en marcha de

estrategias y acciones de marketing a partir de la participación activa y
voluntaria de un grupo heterogéneo de individuos a través de una
-566-
convocatoria online abierta.
- Cuadro de mando (Balance Scorecard): herramienta tecnológica que facilita

la toma de decisiones a través de la consulta de indicadores de gestión.
- Customer Relationship Management (CRM): estrategia basada en la

orientación a la gestión de las relaciones con el cliente, que se apoya en las
TIC (software de gestión) para adquirir un mayor conocimiento sobre el
mismo (patrones o perfiles) y así adaptar los servicios de la empresa desde
la aportación de valor.
- CRM Social: es el conjunto de procesos, técnicas y metodologías CRM

orientadas a integrar a los medios sociales en la relación con el cliente. Es la
capa de contacto con el cliente del marketing en medios sociales.
- Destino 2.0: nuevo ecosistema basado en el aprovechamiento del efecto red

tanto a nivel interno, en la gestión del mismo y en las relaciones entre los
propios actores que lo conforman, como externo, en las tareas de
comunicación y marketing hacia el cliente final, cada vez más importante en
las fases internas de creación de productos turísticos
- Destino Turístico Inteligente (Smart Destination): nuevo modelo de gestión

de los destinos turísticos, en fase de definición e implementación, en el que
las TIC e Internet aparecen en el centro de todas las gestiones internas y
externas que afectan al espacio turístico, con la sostenibilidad y
competitividad de los destinos como principales objetivos de su desarrollo.
- e-Commerce: intercambio electrónico de bienes o servicios físicos o

intangibles a través de las TIC y supone todas las etapas de la transacción,
incluyendo los servicios postventa así como los consejos legales.
- e-Mail marketing: redacción, diseño y envío de un email por parte de un

anunciante utilizando una base de datos de un tercero. Se basa en una
aceptación previa del usuario que ha dado su consentimiento para recibir
estas comunicaciones.
- e-Tourism: la virtualización de todos los procesos, de las transacciones y de

la cadena de valor en el turismo, tales como los viajes, el alojamiento y la
-567-
restauración, y que revoluciona todos los procesos del negocio turístico

(internos y externos) así como las relaciones estratégicas entre las
organizaciones turísticas, con el objetivo de maximizar la eficiencia de las
empresas y mantener (o mejorar) su competitividad.
- e-WOM (electronic Worth of mouth): hace referencia al canal de

comunicación controlado por el consumidor en el que el emisor es
independiente del mercado.
- Economía colaborativa (sharing economy): sistema socio-económico en

torno a la puesta en común de los recursos físicos y humanos e incluye la
creación, producción, distribución, comercio y consumo compartido de
bienes y servicios por parte de diferentes personas y organizaciones, a
través de plataformas y redes sociales en las que los usuarios pueden
recomendar, criticar, intercambiar o alquilar sus casas, coches u otro tipo de
bienes.
- Engagement: grado de conexión de los usuarios con las marcas en redes

sociales.
- Enterprise Resource Planning (ERP): son sistemas que permiten la gestión

integrada de los recursos de las empresas y que facilitan la coordinación
entre las diferentes áreas de gestión a través de la integración de los SI de
cada una de ellas.
- Foros o comunidades sociales: son espacios que permiten a los usuarios

compartir experiencias y opiniones sobre temáticas específicas. Destaca la
plataforma .NING.
- Gaming: categoría de medios sociales que incluye juegos online y

multiplataforma conectados con redes sociales para generar efecto viral.
- Geolocalización: categoría de medios sociales que engloba a Engloba todas

aquellas herramientas que permiten referenciar la ubicación y seguimiento
de elementos en mapas, a través de un sistema de coordenadas
determinado mediante el uso de dispositivos GPS. Destacan Foursquare,
Swarm y Google Maps.
-568-
- Global Distribution System (GDS): los sistemas de distribución global, son

sistemas informáticos que engloban la información de varios CRS y permiten
a los productores de servicios turísticos (agencias de viajes, etc.) acceder a
información proporcionada por los proveedores de servicios (compañías de
transporte, hoteles, etc.), mediante la conexión online a los sistemas de
reservas (CRS).
- Global Positioning System (GPS): los sistemas de posicionamiento global

son herramientas que permiten vía satélite definir la posición de un objeto en
cualquier parte del mundo.
- Inbound marketing: estrategia de marketing orientada a dirigir al usuario

hacia el sitio del anunciante, a través de la combinación de estrategias de
publicación de contenidos. Es decir, es el usuario el que llega al anunciante
y no al revés.
- Innovación abierta (open innovation): uso de flujos internos y externos de

conocimiento en las empresas de forma determinada, para acelerar la
innovación interna y expandir los mercados para el uso externo de la
innovación.
- Instatrip: acción de promoción online protagonizada por usuarios destacados

de Instagram invitados por los destinos para conocer sus atractivos y
generar contenido sobre los mismos en dicha red social, actuando así como
prescriptores.
- Inteligencia competitiva (IC): actividad cuyo objetivo principal se centra en la

obtención de información para la toma de decisiones estratégica previas al
desarrollo y lanzamiento de un producto o servicio, mediante la aplicación de
nuevas técnicas de análisis e interpretación de la evolución de los mercados
y, especialmente, de los principales competidores
- Inteligencia de mercados (IM): habilidad de las organizaciones para

procesar, interpretar y diseñar la información proveniente del
mercado/entorno, facilitando el desarrollo de una coordinación interfuncional
que permita a la organización responder de forma ágil ante los cambios en el
mismo
-569-
- Internet Distribution System (IDS): los sistemas de distribución por Internet

son canales similares a las OTA, cuya principal diferencia radica en la venta
de una única tipología de producto o servicio turístico.
- Livecasting: categoría de medios sociales que permiten la retransmisión

online en directo. Destaca Periscope.
- Marketing de afiliación: engloba todas las relaciones comerciales en las que

un comerciante online promociona sus servicios o productos mediante
anuncios y un afiliado (normalmente una web) inserta esos anuncios o
promociones y recibe una comisión por parte del comerciante en función de
los clics de los usuarios en los anuncios.
- Marketing mix: conjunto de variables, instrumentos o herramientas,

controlables o a disposición de la dirección de marketing, que se pueden
coordinar, manejar, manipular o combinar en un programa de marketing y
que tienen los objetivos de producir, alcanzar o influir sobre la respuesta
deseada en el mercado objetivo, lograr los objetivos de marketing de la
empresa o satisfacer al mercado objetivo.
- Marketing móvil (mobile marketing): uso de tecnologías móviles para

soluciones de marketing y ventas (mobile advertising, SMS, MMS, apps,
etc.).
- Marketing viral: en ocasiones referenciado como worth of mouth, se trata de

una forma de comunicación persona - persona en la que los usuarios son
animados a difundir mensajes promocionales en sus redes
sociales.Mashups
- Mensajería instantánea (social messaging): categoría de medios sociales

que engloba a las aplicaciones que permiten la comunicación entre
smartphones mediante mensajes de texto, audio, vídeo e imagen. Destacan
Whatsapp, Line, Snapchat y Telegram.
- Metabuscador: también conocido como comparador, se trata de webs

especializadas que permiten realizar búsquedas de información y ofrecen
resultados de diferentes intermediarios y canales de venta.
-570-
- Micloblogging: categoría de medios sociales que engloba aquellas

herramientas que se basan en el intercambio de mensajes de texto e
imágenes de poca extensión. Destaca Twitter.
- Mobile Commerce (m-commerce): comercialización de productos y servicios

turísticos a través de dispositivos móviles.
- Mundos virtuales: categoría de medios sociales que hace referencia a

herramientas que recrean espacios reales y permiten simular la gestión y la
vivencia de los mismos. Destaca Second Life.
- Online Travel Agency (OTA): agencias de viajes que operan totalmente

online.
- Open data (datos abiertos): se entienden aquellos datos que se publican en

sitios web de acceso público (portales de datos abiertos) para ser
reutilizados y redistribuidos por aquellas personas u organizaciones que lo
deseen, sin tener ningún tipo de restricciones para ello.
- Pago por clic: también conocido como coste por clic (CPC), se refiere a
cualquier pago basado en el número de clics de un formato publicitario.
- Peer to peer (P2P): modalidad de comercio electrónico que hace referencia

a los intercambios de forma simétrica entre particulares iguales a través de
un intermediario.
- Podcast: categoría de medios sociales que ofrecen la posibilidad de publicar

y escuchar online, así como descargar, archivos de audio. Destaca
Podomatic.
- Portales de opinión (review sites): categoría de medios sociales que engloba

webs que permiten al usuario compartir experiencias y opiniones sobre
productos o servicios. Dan origen a las conocidas como reviews, críticas o
comentarios de opinión de los clientes. Destacan Tripadvisor y Minube.
- Portales de ventas colectivas: vinculado al concepto de social commerce

aparecen los portales de ventas colectivas de viajes, también conocidos
como outlets. Se trata de espacios que ofrecen descuentos para suscriptores
que están vigentes para su compra durante cortos periodos de tiempo (entre
-571-
48 horas y una semana). En el caso turístico, representan un canal más a

través del cual se puede distribuir la oferta turística. Destacan Groupalia,
Groupon, Privalia, Lets Bonus, Planeo o Voyage Privé,.
- Prosumidor (Prosumer): definición del nuevo turista que hace referencia a su

función como productor (producer) de información sobre la oferta o el destino
turístico y consumidor (consumer) de ello al mismo tiempo.
- Publicidad online: comportamental (cookies), contextual (banners) o de

vídeo, se trata de la publicidad que ofrece información al usuario sobre
productos o servicios.
- Real Sindication System (RSS): también conocidos como agregadores de

información o contenidos, son una categoría de medios sociales que engloba
herramientas que permiten la suscripción a múltiples fuentes de información
en diferentes formatos. Destaca Feedburner.
- Redes sociales: categoría de medios sociales que permiten la creación de

perfiles para compartir información en diferentes formatos (texto, vídeo,
audio y fotografía) o enlazar (links) a información de interés. Destaca
Facebook.
- Relaciones públicas online: conjunto de técnicas de gestión y fomento de la

capacidad de una organización para detectar, establecer y mantener
relaciones mutuamente beneficiosas con público objetivo para la misma.
- Search Engine Marketing (SEM): hace referencia a las acciones asociadas a

la investigación y posicionamiento de una web en un buscador a través de
enlaces patrocinados por palabras clave.
- Search Engine Optimization (SEO): optimización para motores de búsqueda

o también conocido como posicionamiento en buscadores. Se trata del
proceso de trabajo que persigue alcanzar un lugar destacado para una web
a través de los resultados naturales u orgánicos de un buscador.
- SEM Developer: responsable del diseño, ejecución y control de la estrategia

de publicidad en buscadores (SEM).
- SEO Developer: responsable del diseño, ejecución y control de la estrategia
-572-
de posicionamiento en buscadores (SEO) y reputación online.
- SEO social: se trata de una nueva orientación del marketing que se basa en
el desarrollo de estrategias para mejorar el posicionamiento en buscadores a
través de una presencia adecuada en redes sociales. Se centra
principalmente en Google, dado que cada vez otorga una mayor importancia
a los contenidos de redes sociales, blogs, reviews y geolocalización.
- Sistema de Gestión Destino (SGD): también conocidos como Destination

Management System, son plataformas web dinámicas que operan sobre la
base de los SID y desarrollan funciones y procesos que permiten procesar y
distribuir la información requerida por las diferentes áreas y agentes del
destino.
- Sistema de Información de Destino (SID): sistema informatizado que dispone

de una base de datos de información relacionada con la gestión turística.
- Sistema de Inteligencia de Marketing (SIM): conjunto de fuentes y

procedimientos utilizados para obtener información, a tiempo, sobre los
acontecimientos más relevantes acaecidos en el entorno de marketing de la
empresa.
- Social Commerce: modalidad de e-commerce que implica el uso de medios

sociales y medios de comunicación online que integran la interacción social y
las valoraciones de usuarios, para ayudar en la compra y venta de productos
y servicios online.
- Social media Analyst: responsable de la definición de métricas de

seguimiento asociadas a indicadores objetivo y análisis e interpretación de
resultados.
- Social media manager: encargado de la definición de la estrategia de social

media marketing en el contexto de la estrategia online de la marca, del
establecimiento de objetivos, del diseño y coordinación de la operativa y del
control de resultados generales.
- Social Media Marketing (SMM): ámbito estratégico de la gestión del

marketing online que integra las acciones en medios sociales.
-573-
- Social Media Paid: es el tipo de publicidad digital que admite la explotación

de los espacios de pago que los medios sociales ofrecen con fines
publicitarios.
- Social media RRPP: encargado de la organización de eventos y gestión de

relaciones con referentes del entorno 2.0 (influencers).
- Social Media Strategist: responsable del diseño y control de evolución de

estrategias; definición de indicadores de objetivos, interpretación de
resultados y adaptación de la estrategia.
- Social media web developer: responsable de la iimplementación de acciones

de mejora en la web y en redes sociales
- Social media: conjunto de herramientas tecnológicas asociadas a la web 2.0

que han provocado un cambio de paradigma en la comunicación online
mediante la “socialización” de la misma, dando como resultado las conocidas
como tecnologías sociales y a los medios sociales o social media.
- Sociedad Red: proceso de transformación que vive la sociedad a raíz de las

conexiones entre actores que permite Internet, que se convierte en el
espacio donde se estructuran las nuevas dinámica sociales. La sociedad red
refleja una evolución de la sociedad de la información o del conocimiento y
centra su atención en la importancia de Internet, especialmente de la web
2.0. Asociado a la expansión de las implicaciones de dicho concepto
aparece el de “efecto red”.
- SOLOMO: escenario resultante de la convergencia de los conceptos “social”,

“local” y “mobile”, tres elementos esenciales en los hábitos del turista actual
a lo largo del ciclo del viaje.
- Tagging: categoría de medios sociales que hace referencia a los conocidos

como marcadores sociales, webs que permiten al usuario archivar y
compartir enlaces. Destaca Delicious.
- Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC): conjunto de

sistemas integrados de equipamiento en red y de software que permiten un
efectivo procesamiento de datos y facilitan la comunicación interna y externa
-574-
de las empresas, es decir la adquisición, el tratamiento, el análisis, el

almacenaje, la recuperación, la diseminación y la aplicación de la
información, distinguiéndose los siguientes elementos principales: el
hardware, el software, el netware, el groupware, el humanware y las
telecommunications
- Turismo 2.0 (Travel 2.0): revolución empresarial de la industria del turismo

originada por su traslado hacia un ecosistema turístico como plataforma
(Internet), e intentando entender las nuevas reglas de éxito de la misma, con
el fin de aprovechar el efecto red de la participación de más personas y
empresas aportando conocimiento, tanto de valor intangible como tangible
- Turismo P2P (peer to peer) o colaborativo: modelo basado en la tendencia

de consumo o economía colaborativa, que permite a través de plataformas y
redes sociales el acceso a servicios turísticos.
- User Generated Content (UGC): hace referencia al contenido generado y a

los canales utilizados por el usuario en Internet (webs y medios sociales).
- Vídeo: categoría de medios sociales que engloba a las herramientas que

facilitan la publicación y reproducción de vídeos online. Destacan YouTube y
Vimeo.
- Videotrip: acción de promoción online protagonizada por usuarios

destacados de plataformas de vídeo (YouTube principalmente), invitados por
los destinos para conocer sus atractivos y generar contenido sobre los
mismos en dicha red social, actuando así como prescriptores.
- Web 2.0: hace referencia a la evolución que han experimentado las

aplicaciones informáticas durante los últimos años y cuyo resultado final ha
dado lugar a una integración e implicación del usuario final en todo el
proceso de creación de contenidos y comunicación online. Esto es la
aparición de los medios sociales y por ende del social media marketing.
- Wiki: categoría de medios sociales que fomentan editar y compartir

información entre los usuarios a partir de artículos divididos en diferentes
temáticas. Destaca Wikitravel.
-575-
Social media marketing en destinos turísticos: situación actual, planificación y prospectiva. Un análisis aplicado a la Comunitat Valenciana.
ANEXO 2 – FICHAS Y CUESTIONARIOS RELACIONADOS CON LA

METODOLOGÍA
1. CUESTIONARIO DEL MÉTODO DELPHI.
El presente cuestionario se enmarca en el desarrollo de la tesis doctoral de David Giner Sánchez, dirigida por el profesor de
la Universidad de Alicante Josep A. Ivars Baidal.
La metodología de la investigación contempla la realización de un estudio Delphi, método prospectivo basado en la

encuestación a un grupo de expertos, el análisis de sus opiniones y la búsqueda de consenso entre las mismas, que servirá
de base para el análisis del impacto actual del social media marketing en los destinos turísticos y de su evolución en
el futuro.
Usted ha sido elegido para formar parte del grupo de expertos seleccionados a título individual y no como representante de la
organización en la que trabaja. Por ello le agradecería que cumplimentara el siguiente cuestionario online, que corresponde a
-579-
la primera ronda de aplicación del citado método Delphi.
Agradeciendo de antemano su participación, en caso de que tenga cualquier duda o consulta puede contactar conmigo a
través del email davidginersanchez@gmail.com o del teléfono 690631484.
Bloque 1: situación actual del SMM en los destinos turísticos.
Pregunta 1: análisis del nivel de desarrollo actual del SMM en los destinos turísticos.
Valore con un 1 en el caso que esté totalmente en desacuerdo, hasta 5 si está totalmente de acuerdo: 1 totalmente en
desacuerdo, 2 bastante en desacuerdo, 3 ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4 bastante de acuerdo, 5 totalmente de acuerdo.
Totalmente en Bastante en Bastante de Totalmente de Comentarios /

Neutral
desacuerdo desacuerdo acuerdo acuerdo Observaciones
1.1 Es una herramienta clave en la gestión estratégica
1.2 La importancia del SMM depende del tipo de
destino (litoral, urbano, rural, etc.) y de su grado de
especialización turística.
1.3 No influye apenas en la gestión de los destinos
turísticos, salvo en materia de marketing y
-580-
comunicación.
1.4 No es una prioridad en las estrategias de marketing
de los destinos turísticos en la actualidad.
1.5 Agiliza la comunicación entre las diferentes áreas
implicadas en la gestión de los destinos turísticos.
1.6 Permite una mayor fluidez en las relaciones entre
los agentes del destino (públicos y privados).
1.7 Fomenta la creación redes de colaboración en los
destinos.
1.8 Las redes sociales son la principal herramienta de
SMM de los destinos turísticos.
1.9 Los destinos han apostado por el SMM sin
demasiado conocimiento con respecto a los resultados
a obtener y a su gestión.
1.10 Los destinos que cuentan con una estrategia de
SMM específica y coherente con la de marketing
general, son los que mejores resultados están
obteniendo.
1.11 Las redes sociales están sirviendo a los destinos
turísticos para segmentar su oferta.
Observaciones / aportaciones:
-581-
Pregunta 2: valoración de los principales factores que influyen actualmente en el desarrollo de estrategias de SMM
por parte de los destinos turísticos.

Neutral
2.1 El tamaño del destino turístico (número de plazas
de alojamiento) y la capacidad presupuestaria
determinan la puesta en marcha de acciones de SMM
en el marco de la estrategia de marketing.
2.2 Un mayor grado de desarrollo turístico del destino
es sinónimo de puesta en marcha de estrategia de
SMM.
-582-
2.3 El grado de formación de los gestores del destino
influye en el desarrollo de estrategias de SMM.
2.4 El presupuesto de la partida de marketing es
determinante para el desarrollo de estrategias de SMM.
2.5 El desarrollo de estrategias de SMM por parte de la
competencia es un elemento clave.
2.6 El perfil de la demanda del destino define si es
necesaria la puesta en marcha de una estrategia de
SMM.
2.7 La necesidad de mejorar la imagen online del
destino es un factor esencial para el desarrollo de
2.8 La tipología del destino (litoral, rural, urbano, etc.)
está directamente relacionada con el desarrollo de

2.9 La necesidad de explorar nuevos canales de
comercialización de la oferta turística.
2.10 El interés por conocer con más detalle al cliente
potencial y actual del destino y adaptar la oferta, es un
factor decisivo en la puesta en marcha de estrategias
de SMM.
-583-
Pregunta 3: Aspectos favorables del desarrollo de estrategias de SMM para los destinos turísticos en la actualidad.
Totalmente en Bastante en Bastante de Totalmente Comentarios /

Neutral
desacuerdo desacuerdo acuerdo de acuerdo Observaciones
3.1 Mejorar la notoriedad y reputación online de la
marca de los destinos.
3.2 Disponer de nuevos canales para conectar con el
turista y generar feedback.
3.3 Fidelizar al turista de forma rápida.
3.4 Mejorar productos y servicios en base a los
comentarios y experiencias del turista.
-584-
3.5 La presencia en redes sociales es relativamente
barata.
3.6 Obtener resultados positivos en redes sociales es
relativamente rápido.
3.7 Mejorar el posicionamiento del destino en redes
sociales resulta relativamente fácil de conseguir.
3.8 Impulsar la cocreación de experiencias turísticas
desde los medios sociales.
3.9 Contribuir a incrementar el número de visitantes del
destino.
3.10 Integrar al turista (UGC) en la estrategia de SMM
para mejorar el engagement e impulsar la imagen del
destino.
3.11 La información actual que ofrecen las redes

sociales permite segmentar por demanda y por
producto.
3.12 Las redes sociales específicas garantizan un
cliente potencial interesado en un producto/servicio
pero plantean una mayor competencia en ese ámbito
concreto.
3.13 La gestión segmentada de redes sociales
garantiza, a medio o largo plazo, un incremento de la
fidelización / engagement de los clientes.
-585-
Pregunta 4: Aspectos desfavorables del desarrollo de estrategias de SMM para los destinos turísticos en la
actualidad.

Neutral
4.1 Los destinos asocian únicamente resultados
positivos en redes sociales con el volumen del número
de seguidores.
4.2 La presencia sin control en redes sociales de un
destino genera un impacto negativo para la imagen del
destino.
4.3 La falta de formación de los gestores de marketing
online repercute en resultados negativos para la
-586-
imagen del destino.
4.4 La carencia de contenidos centrados en el usuario
genera distancias entre el destino y el turista en medios
sociales.
4.5 La presencia en un alto número de redes sociales
sin gestión activa.
4.6 La inexistencia de una estrategia común en redes
sociales para destino (DMO) y empresas turísticas del
mismo.
4.7 Las dificultades para poner en marcha estrategias
de SMM basadas en la cooperación a nivel interno
(colaboración público – privada).
4.8 La pérdida de parte del control de la imagen online
del destino a cambio de la cesión de protagonismo al

turista.
4.9 La ausencia del uso de herramientas de control y
medición de la estrategia.
4.10 La disponibilidad de medios técnicos para acceder
a redes sociales en todo momento.
4.11 La inmediatez que requiere en ocasiones la
gestión de medios sociales.
4.12 La falta de confianza por parte de los
responsables técnicos y políticos del destino en la
importancia de los medios sociales.
4.13 La falta de libertad para gestionar las redes
sociales de forma independiente a las directrices de la
dirección política o técnica.
-587-
4.14 La indefinición de la estructura técnica implicada y
responsable de la gestión en medios sociales del
destino.
4.15 La inexistencia / directrices para la gestión en
medios sociales de la marca
4.16 La ausencia de una estrategia y de objetivos de la
presencia en medios sociales del destino.
4.17 La no vinculación de objetivos a resultados
medibles (ROI).
4.18 La dificultad real para reflejar en la
creación/adaptación de la oferta las exigencias de la
demanda detectadas en redes sociales.
Pregunta 5: Valoración sobre el perfil / responsabilidad del gestor de la estrategia de SMM de los destinos turísticos.
Valore la importancia de los siguientes aspectos sobre perfil/responsabilidad del gestor de la estrategia de SMM de los
destinos turísticos, siendo 1 muy poca importancia, 2 poco importante, 3 importancia media, 4 importancia alta, 5 Importancia
muy alta.
5.1 Valoración sobre la importancia en la actualidad.

1 2 3 4 5
5.1 La estrategia de SMM del destino debe se gestiona por un equipo multidisciplinar.
5.2 El/los responsable/s debe/n contar con formación en SMM, marketing online y planificación de
5.3 El gestor de la estrategia de SMM debe ser responsable de la vinculación con los objetivos generales
de gestión del destino.
-588-
5.4 El gestor del SMM debe conocer a la perfección el destino y sus principales servicios y recursos
turísticos.
5.5 La relación entre el gestor del SMM y el resto de áreas del destino debe ser fluida.
5.6 La comunicación entre el gestor del SMM y las empresas turísticas debe ser fluida.
5.7 El equipo/área de marketing del destino debe conocer la evolución de la estrategia de SMM y la
5.8 El gestor del SMM debe procurar la puesta en marcha de una estrategia y objetivos medibles.
5.9 La gestión del SMM del destino debe reflejarse en un documento de procedimiento que se actualice
permanentemente.
5.2 Valoración sobre la adecuación en la actualidad.

Valore en qué medida los destinos se adecuan actualmente a los siguientes aspectos sobre el perfil/responsabilidad del
gestor de la estrategia de SMM de los destinos turísticos, siendo 1 muy baja adecuación, 2 baja adecuación, 3 adecuación
media, 4 adecuación alta y 5 adecuación muy alta.
1 2 3 4 5
5.1 La estrategia de SMM del destino debe ser gestionada por un equipo multidisciplinar.
-589-
5.2 El/los responsable/s debe/n contar con formación en SMM, marketing online y planificación de
5.3 El gestor de la estrategia de SMM debe ser responsable de la vinculación con los objetivos generales
de gestión del destino.
5.4 El gestor del SMM debe conocer a la perfección el destino y sus principales servicios y recursos
turísticos.
5.5 La relación entre el gestor del SMM y el resto de áreas del destino debe ser fluida.
5.6 La comunicación entre el gestor del SMM y las empresas turísticas debe ser fluida.
5.7 El equipo/área de marketing del destino debe conocer la evolución de la estrategia de SMM y la
5.8 El gestor del SMM debe procurar la puesta en marcha de una estrategia y objetivos medibles.
5.9 La gestión del SMM del destino debe reflejarse en un documento de procedimiento que se actualice
permanentemente.
-590-
Bloque 2. Prospectiva y futuro del SMM en los destinos turísticos.
Pregunta 6: Evolución del SMM en los próximos años en general.


Neutral
6.1 Los medios sociales se convertirán en
plataformas de comercialización directa o indirecta.
6.2 El uso de dispositivos móviles marcará la pauta
de conducta de consumo de información en medios
6.3 Será necesaria una estrategia integrada de
-591-
SMM, tanto en lo que respecta a canales/medios
como al ámbito on y offline.
6.4 El SMM se orientará a la consecución de
objetivos/resultados de conversión medibles.
6.5 Los medios sociales se convertirán en entornos
clave para detectar tendencias de consumo de la
demanda.
6.6 Los destinos deberán esforzarse por ser
relevantes a través de la calidad de sus contenidos.
6.7 La publicidad segmentada en medios sociales
será la principal herramienta para llegar al público
objetivo.
6.8 El vídeo marketing será la principal herramienta
para la generación de contenidos de calidad.

6.9 La geolocalización de la oferta turística será
obligatoria para su consumo.
6.10 La gestión segmentada de redes sociales será
clave para obtener retorno en redes sociales.
6.11 El SEO exigirá, más que nunca, una estrategia
general para la publicación de todos los contenidos
online del destino.
6.12 Las redes sociales jugarán un papel esencial
en el SEO.
6.13 La inversión en SEM se verá complementada
con el incremento del gasto en publicidad en redes
sociales.
-592-
Pregunta 7: Valoración sobre el papel futuro del SMM en los destinos turísticos.

Neutral
7.1 El SMM será el eje central de la estrategia de
7.2 Las redes sociales perderán peso con respecto
a las plataformas o comunidades de
recomendaciones/opiniones de viajes.
7.3 Las redes sociales generalistas dejarán paso a
redes especializadas por segmentos de demanda o
producto.
-593-
7.4 Las redes sociales se consolidarán como canal
de atención al turista.
7.5 Las redes sociales sustituirán a las webs
oficiales de los destinos turísticos.
7.6 La monitorización de los medios sociales será
esencial para conocer la evolución de la demanda.
7.7 Los medios sociales ayudarán a crear redes de
colaboración entre los agentes del destino.
7.8 Las estrategias de CRM Social serán
indispensables para alcanzar el éxito en medios
sociales y mejorar la competitividad de los destinos
turísticos.
7.9 El uso de dispositivos móviles acentuará el
carácter SOLOMO del turista y condicionará el

desarrollo de la estrategia de marketing de los
destinos.
7.10 Las estrategias de gamification en medios
sociales serán un elemento básico para mejorar el
engagement y la comercialización de los destinos.
7.11 El grado de especialización turística y la
tipología de los destinos seguirá marcando la
diferencia en la puesta en marcha y desarrollo de
estrategias de SMM.
7.12 La segmentación también deberá reflejarse en
el SEO y SEM de los destinos turísticos en redes
sociales.
7.13 El SEO mobile será el principal objetivo para
-594-
7.14 El SEO de destino deberá contemplar las
comunidades de viajeros y portales especializados.
Pregunta 8: Análisis de la evolución de las nuevas formas de promoción online y en medios sociales.

Neutral
8.1 Las acciones promocionales en redes sociales

deberán ofrecer un ROI (Return Of Inversion) y un
ROE (Return Of Engagement) claro a los destinos
turísticos.
8.2 La combinación entre acciones offline

tradicionales y online conectadas y dirigidas a
prescriptores marcarán la pauta a seguir.
-595-
8.3 La evolución de las acciones promocionales
online con prescriptores de redes sociales (blogtrips,
instatrips, etc.) se orientará hacia segmentos de
demanda o productos específicos.
8.4 Las acciones de promoción especializadas en

vídeomarketing (vídeo trips) serán la tendencia
principal del futuro, dado el crecimiento continuado
en el consumo de vídeos por parte de la demanda.
8.5 La profesionalización actual de los bloggers. de

viajes condicionará el desarrollo de blogtrips y
derivados (funtrips, videotrips, instatrips, etc.),
asemejándolos prácticamente a acciones
promocionales tradicionales en un medio online y
requiriendo un acuerdo de publicación de contenidos
para obtener una repercusión clara de la

participación del blogger.
8.6 Las nuevas acciones promocionales online

deberán diseñarse y conectarse con la estrategia y
resultados generales del destino.
8.7 El Real Time Marketing se introducirá en las

estrategias online de los destinos.
8.8 Los hangouts de YouTube se convertirán en

herramienta para realizar visitas “virtuales” a los
8.9 Las aplicaciones de mensajería (Whatsapp,

Telegram, Viber, WeChat, etc.) se posicionarán
como herramientas necesarias para la atención al
-596-
turista.
Bloque 3. Análisis de redes sociales en función de su evolución futura según las fases del ciclo del viaje.
Pregunta 9 y 10: Análisis de redes sociales en función de su evolución y utilidad según las fases del ciclo del viaje.
Teniendo en cuenta el ciclo del viaje definido por Google y dividido en Inspiración (dreaming), Planificación (planning),
Reserva (booking), Viaje (feeling/experiencing) y Compartir (sharing), se pide analizar la evolución futura y especialización de
cada una de las redes sociales señaladas a continuación.
Valore en este bloque la EVOLUCIÓN FUTURA de cada una de las redes sociales señaladas según las fases del ciclo del
viaje.
Pregunta 9: Análisis de redes sociales en función de su evolución futura según las fases del ciclo del viaje.
Valore con un 1 en el caso de que considere que la red social no será nada de importante en el futuro según la fase del ciclo
del viaje, hasta 5 si considera que será muy importante: 1 nada importante, 2 muy poco importante, 3 poca importante, 4
bastante importante, 5 muy importante.
Fase Ciclo del Viaje futuro (evolución)
-597-
Inspiración Planificación Reserva Viaje Compartir
Facebook
Twitter
You Tube
Instagram
Pinterest
Foursquare / Swarm
Flickr
Tuenti
Blogs
Linkedin
Google +
Whatsapp
Google Places
Otra red social:
Bloque 4. Análisis de redes sociales en función de su utilidad futura según las fases del ciclo del viaje.
Teniendo en cuenta el ciclo del viaje definido por Google y dividido en Inspiración (dreaming), Planificación (planning),
Reserva (booking), Viaje (feeling/experiencing) y Compartir (sharing), se pide analizar la utilidad futura y especialización de
cada una de las redes sociales señaladas a continuación.
Valore la UTILIDAD FUTURA de cada una de las redes sociales señaladas según las fases del ciclo del viaje.
Pregunta 10: Análisis de redes sociales en función de su utilidad futura según las fases del ciclo del viaje.
Valore con un 1 en el caso de que considere que la utilidad de la red social no será nada de importante en el futuro según la
fase del ciclo del viaje, hasta 5 si considera que será muy importante: 1 nada importante, 2 muy poco importante, 3 poca
importante, 4 bastante importante, 5 muy importante.
Utilidad futura (evolución)

Búsqueda de Recomendaciones Canal de
Promoción Reputación
información y consejos reserva
-598-
Facebook
Twitter
You Tube
Instagram
Pinterest
Foursquare /
Swarm
Flickr
Tuenti
Blogs
Linkedin
Google +
Whatsapp
Google Places
2. CUESTIONARIO PARA GESTORES DEL SOCIAL MEDIA MARKETING DE LOS DESTINOS TURÍSTICOS DE LA
COMUNITAT VALENCIANA
El presente cuestionario se enmarca en el desarrollo de la tesis doctoral de David Giner Sánchez, dirigida por el profesor de
la Universidad de Alicante Josep A. Ivars Baidal.
La metodología de la investigación contempla la realización de una encuesta orientada a evaluar la aportación y la gestión del
social media marketing en el ámbito de los destinos turísticos, a través de una muestra formada por los principales destinos
de la Comunitat Valenciana en dicha materia.
Usted ha sido elegido para formar del panel de encuestados como técnico encargado de la gestión del social media de su
destino. Por ello le agradecería que cumplimentara el siguiente cuestionario online.
Agradeciendo de antemano su participación, en caso de que tenga cualquier duda o consulta puede contactar conmigo a
través del email davidginersanchez@gmail.com o del teléfono 690631484.
-599-
Bloque 1: la gestión del SMM en los destinos turísticos
1. Análisis de redes sociales en función de su utilidad actual.

Valore con un 1 en el caso de que considere que la utilidad de la red social no será nada de importante en el futuro según
la fase del ciclo del viaje, hasta 5 si considera que será muy importante: 1 nada importante, 2 muy poco importante, 3 poca
importante, 4 bastante importante, 5 muy importante. Respuesta múltiple.
Utilidad actual
UGC
Búsqueda de Recomendaciones Canal de (contenido
Promoción Reputación
información y consejos reserva generado por
el usuario)
Facebook
Twitter
YouTube
-600-
Instagram
Pinterest
Foursquare / Swarm
Flickr
Tuenti
Blogs
Linkedin
Google +
Whatsapp
Google Places
2. En términos generales, cómo valoraría el desarrollo actual del SMM en los destinos turísticos.
desacuerdo, 2 bastante en desacuerdo, 3 ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4 bastante de acuerdo, 5 totalmente de
acuerdo.
Neutral
1.1 Es una herramienta clave en la gestión
estratégica de los destinos turísticos.
1.2 Agiliza la comunicación entre las áreas
implicadas en la gestión de los destinos
turísticos.
1.3 Permite una mayor fluidez en las
-601-
relaciones entre los agentes del destino
(públicos y privados).
1.4 Fomenta la creación redes de
colaboración en los destinos.
1.5 Las redes sociales son la principal
herramienta de SMM de los destinos
turísticos.
1.6 Las redes sociales están sirviendo a los
destinos turísticos para segmentar su
oferta.
1.7 Las redes sociales están sirviendo para
la comercialización de la oferta turística.
1.8 Las redes sociales están ayudando a
lograr una mayor fidelización de la
demanda.
1.9 El social media marketing genera una
mayor reconocimiento de marca del destino.
1.10 Las estrategias y acciones de SMM
repercuten en el incremento de turistas del
destino.
1.11 Está siendo clave para impulsar la
visibilidad de la oferta del destino en los
buscadores online.
1.12 Está mejorando la reputación online
del destino.
1.13 Supone una fuente de información
clave para mejorar la oferta turística del
destino.
-602-
1.14 Permite potenciar el papel del turista
como un prescriptor clave del destino.
1.15 La gestión de la presencia del destino
en medios sociales contribuye a una mejor
experiencia del turista durante su estancia.
Bloque 2: la gestión y planificación del SMM en su destino turístico
3. Perfil del gestor del SMM de su destino: señale a continuación las opciones que más se ajustan al perfil del responsable
de la gestión del SMM en su municipio. Respuesta múltiple: puede señalar cuantas considere necesarias.
Técnico especialista en marketing y comunicación Observaciones / aportaciones:

Técnico de turismo Observaciones / aportaciones:
Informador turístico Observaciones / aportaciones:
Empresa externa Observaciones / aportaciones:
4. Planificación del social media de su destino turístico: señale a continuación las opciones que más se ajustan a su
municipio.
-603-
Plan / Estrategia de Marketing Turístico SÍ NO Observaciones / aportaciones
Plan / Estrategia de Marketing Turístico Online SÍ NO Observaciones / aportaciones:
Plan / Estrategia de SMM SÍ NO Observaciones / aportaciones:
No cuenta con Plan / Estrategia pero sí desarrolla acciones de SMM SÍ NO Observaciones / aportaciones:
5. Valoración del presupuesto: Indique la consignación presupuestaria en turismo de su municipio para el año 2014.
Presupuesto general de turismo
Presupuesto destinado al marketing turístico
Presupuesto destinado a social media marketing
6. ¿Qué factores son determinantes en la integración de herramientas de social media en la estrategia de marketing
de su destino? Valore con un 1 en el caso que esté totalmente en desacuerdo, hasta 5 si está totalmente de acuerdo: 1
totalmente en desacuerdo, 2 bastante en desacuerdo, 3 ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4 bastante de acuerdo, 5
totalmente de acuerdo.
Totalmente en Bastante en Bastante Totalmente Comentarios /

Neutral
desacuerdo desacuerdo de acuerdo de acuerdo Observaciones
Factores Internos
Mi interés como responsable por trasladar al ámbito
laboral los usos que a nivel personal hago de algunas
herramientas 2.0.
La iniciativa tomada por parte de otros compañeros
del equipo.
La apuesta por parte de la gerencia del destino de
-604-
explorar nuevos canales de comunicación online.
La iniciativa de los empresarios del destino por
explorar nuevas vías de comunicación online.
Las propuestas por parte de empresas consultoras
que trabajan de apoyo y/o gestionan parte del
marketing del destino.
La decisión a nivel municipal (equipo de gobierno) de
utilizar nuevos canales y herramientas 2.0 en todas
las áreas de gestión.
La necesidad de mejorar la imagen y reputación
online del destino.
La necesidad de explorar nuevos canales de
comercialización turística.
El incremento presupuestario destinado a marketing.
Factores externos
Las recomendaciones recibidas por expertos en foros,
seminarios y jornadas sobre tendencias en marketing
online.
Las recomendaciones por parte de informes, revistas
y estudios sobre tendencias o modas en la materia.
El perfil de la demanda del destino.
La formación especializada cursada en los CdT.
La información recibida de parte de otros destinos a
través de la participación en grupos de trabajo
(Comisión SEO).
El seguimiento de las acciones desarrolladas por
-605-
parte de otros destinos (benchmarking).
El impulso de programas de subvenciones al
desarrollo del marketing online de los destinos
turísticos de la AVT u otros organismos.
7. Herramientas 2.0 en las que tiene presencia el destino: Valore el impacto positivo y el coste de gestión, organización y
económico que implica el mantenimiento de la actividad para cada una de las herramientas en las que está presente su
destino.
Impacto positivo alcanzado de la actividad
Herramienta no
Alto Medio Bajo
utilizada
Redes Sociales
Facebook
Twitter
YouTube
Instagram
Pinterest
Foursquare
/ Swarm
-606-
Flickr
Tuenti
Linkedin
Google +
Google Places
Whatsapp
Tripadvisor
Minube
Trivago
Kayak
Booking
Blogs
Coste económico de la actividad (publicidad, banners, etc.)
Herramienta no
Alto Medio Bajo
utilizada
Redes Sociales
Facebook
Twitter
YouTube
Instagram
Pinterest
Foursquare
/ Swarm
Flickr
Tuenti
Linkedin
Google +
-607-
Google Places
Whatsapp
Tripadvisor
Minube
Trivago
Kayak
Booking
Blogs
Coste de gestión operativa y organizativa de la actividad
Herramienta no
Alto Medio Bajo
utilizada
Redes Sociales
Facebook
Twitter
YouTube
Instagram
Pinterest
Foursquare
/ Swarm
Flickr
Tuenti
Linkedin
Google +
-608-
Google Places
Whatsapp
Tripadvisor
Minube
Trivago
Kayak
Booking
Blogs
8. Planificación y gestión operativa del social media de su destino turístico:
La gestión de cada herramienta 2.0 cuenta con una serie de objetivos previamente establecidos que el destino persigue y
SÍ NO
mide para conocer su evolución y grado de cumplimiento.
El destino sólo establece objetivos y mide resultados cuando realiza campañas o acciones específicas. SÍ NO
La puesta en marcha de acciones de SMM se realiza de común acuerdo con los diferentes agentes del destino SÍ NO
En el caso de contar con objetivos de SMM…
El destino realiza un seguimiento / medición únicamente a través de los principales indicadores que ofrece de cada red
SÍ NO
social (Facebook Analytics, etc.).
El destino, además de utilizar los indicadores que ofrece cada herramienta 2.0, cuenta con cuadros de mando propios que
SÍ NO
permiten un seguimiento más exhausto.
-609-
En el caso de no contar con objetivos de SMM…
El destino realiza un seguimiento / medición únicamente a través de los principales indicadores que ofrece de cada red
SÍ NO
social (Facebook Analytics, etc.).
El destino, además de utilizar los indicadores que ofrece cada herramienta 2.0, cuenta con cuadros de mando propios que
SÍ NO
permiten un seguimiento más exhaustivo.
3. FICHA DE REVISIÓN DE PRESENCIA EN MEDIOS SOCIALES DE DESTINOS TURÍSTICOS NACIONALES E

INTERNACIONALES.
Destino Facebook Twitter Youtube Instagram Google + Pinterest

Nombre SÍ/NO SÍ/NO SÍ/NO SÍ/NO SÍ/NO SÍ/NO
Destino Foursquare Flickr Blog Whatsapp Wikiloc Web

Nombre SÍ/NO SÍ/NO SÍ/NO SÍ/NO SÍ/NO url
-610-
4. FICHA DE ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD.
- Cuestionario para entrevistas con técnicos de organismos turísticos de la Comunitat Valenciana.
¿Cómo han evolucionado los destinos turísticos en materia de marketing online / SMM?: el caso de València Turisme.
1. La apuesta por el marketing online:

- ¿Cuándo y por qué se produce la apuesta definitiva por el ámbito online en el caso de València Turisme?
- En términos generales, ¿crees que es correlativo el desarrollo de estrategias/acciones de marketing online con el nivel de
especialización turística de los destinos? ¿cómo es en el caso de la provincia de Valencia?
2. La apuesta por el SMM:

- ¿Cuándo y por qué se produce la apuesta por el SMM en el caso de València Turisme?
-611-
- En términos generales, ¿crees que el SMM una herramienta clave en la gestión estratégica de los destinos? ¿cómo es en el
caso de la provincia de Valencia?
- En términos generales, ¿crees que es correlativo el desarrollo de estrategias/acciones online con el nivel de especialización
turística de los destinos? ¿cómo es en el caso de la provincia de Valencia?
3. Factores influyentes:
- ¿Qué factores impulsan a los destinos en general a adaptarse al entorno online? ¿Y al entorno SMM? ¿existe alguna
diferencia para el caso de los destinos de la provincia de Valencia?
- ¿Qué ventajas presenta el marketing online y el SMM para los destinos turísticos en general? ¿existe alguna diferencia
para el caso de los destinos de la provincia de Valencia?
- ¿Qué inconvenientes presenta el marketing online y el SMM en particular para los destinos turísticos en general? ¿existe
alguna diferencia para el caso de los destinos de la provincia de Valencia?
4. Prospectiva:
- ¿Hacia dónde evoluciona la presencia de los destinos turísticos en general en el entorno online y en el SMM? ¿existe
alguna diferencia para el caso de los destinos de la provincia de Valencia?
- ¿Qué retos se presentan para los destinos turísticos en general en el entorno online y en el SMM? ¿existe alguna diferencia
para el caso de los destinos de la provincia de Valencia?
- Cuestionario para entrevistas con técnicos de la Agència Valenciana del Turisme.
Cómo ha evolucionado la formación en marketing online y TIC en la CV?
-612-
1. La apuesta por la formación en marketing online y TIC:
- ¿Cuándo se produce la apuesta definitiva por el ámbito online? ¿Por qué?
- ¿Cuándo y por qué se produce el inicio de la formación en dicho ámbito?
- ¿Qué hitos cabe destacar y en qué años se producen?
- ¿Tiene relación con los Planes de Marketing? ¿Tiene relación con la creación del Invat.tur?
- ¿Tiene reflejo presupuestario? ¿Y estratégico?
2. La apuesta por el SMM:

- ¿Cuándo y por qué se produce el inicio de la formación en dicho ámbito?

- ¿Qué hitos cabe destacar y en qué años se producen?
- ¿Tiene relación con los Planes de Marketing? ¿Tiene relación con la creación del Invat.tur?
- ¿Tiene reflejo presupuestario? ¿Y estratégico?
3. La posición del sector:

- ¿Cómo responde el sector ante la irrupción de las TIC e Internet en materia formativa?
- ¿Existe un reflejo en el mercado a nivel de inserción laboral?
4. Prospectiva:
- ¿Hacia dónde evoluciona la formación en marketing online y TIC en la CV?
- ¿Hacia dónde evoluciona la relación SMM y destinos turísticos en general?
-613-
ANEXO 3 – RESULTADOS DETALLADOS

DEL ÍNDICE DE MADUREZ EN MEDIOS
SOCIALES (IMMS)
Resultados globales de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana según el IMMS
EJE 1 EJE 2 EJE 3

3 4 IMMS
1 2 5 6 7 8 9 10 11 12
F T I Media Y
Alicante 10 10 20 20 10 16,67 3 10 10 5 0 10 5 5 5 89,67
Altea 10 0 10 0 0 3,33 0 10 0 5 0 10 5 5 0 48,33
Benicàssim 0 0 5 0 0 1,67 0 10 0 5 0 10 0 5 0 31,67
Benidorm 10 10 20 20 20 20,00 3 10 10 5 0 10 5 5 5 93,00
Calpe 0 0 10 20 0 10,00 0 10 10 5 0 10 5 5 0 55,00
Canet d'en
0 10 10 0 0 0 2 0 5 0 10 0 5 0 35,33
Berenguer 3,33
Castellón 10 10 10 10 0 6,67 1 5 0 5 0 10 0 5 0 52,67
-617-
Cullera 0 10 10 5 20 11,67 0 5 10 5 0 10 0 5 0 56,67
Dènia 0 10 5 10 10 8,33 0 10 0 0 0 10 0 5 0 43,33
El Campello 10 10 20 20 20 20,00 1 10 10 5 0 10 5 5 5 91,00
Elche 10 10 10 20 20 16,67 3 10 10 0 0 10 0 5 0 74,67
Gandía 0 10 10 10 0 6,67 5 10 0 5 0 10 5 5 0 56,67
La Nucía 10 10 5 0 5 3,33 0 2 0 5 0 10 5 5 0 50,33
Morella 0 10 0 0 0 0,00 0 2 0 5 0 10 0 5 0 32,00
Oropesa 0 0 10 0 0 3,33 0 5 0 5 0 10 5 5 0 33,33
Peñíscola 0 0 20 20 20 20,00 5 10 0 5 0 10 5 5 0 60,00
Santa Pola 10 10 10 10 10 10,00 3 10 0 5 0 10 5 5 0 68,00
Torrevieja 0 0 10 10 20 13,33 1 10 0 5 0 10 5 5 0 49,33
Valencia 10 0 20 20 10 16,67 5 10 10 5 0 10 5 5 5 81,67
Vinaròs 10 0 5 0 0 1,67 0 10 0 5 0 10 0 5 0 41,67

Xàbia 0 0 5 0 10 5,00 3 10 0 5 0 10 5 5 0 43,00
Xàtiva 0 0 0 10 0 3,33 0 2 0 5 0 10 0 5 0 25,33
Villena 10 0 5 10 10 8,33 0 10 0 5 0 10 0 5 0 48,33
Media 4,78 5,22 10,00 9,35 8,04 9,13 1,43 7,96 3,04 4,57 0,00 10,00 2,83 5,00 0,87 54,83
-618-
Resultados de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana según

principales ejes del IMMS
Planificación Engagement Canales

Alicante 20 19,67 50
Altea 10 3,33 35
Benicàssim 0 1,67 30
Benidorm 20 23,00 50
Calpe 0 10,00 45
Canet d'en
10 3,33 22
Berenguer
Castellón 20 7,67 25
Cullera 10 11,67 35
Dènia 10 8,33 25
El Campello 20 21,00 50
Elche 20 19,67 35
Gandía 10 11,67 35
La Nucía 20 3,33 27
Morella 10 0,00 22
Oropesa 0 3,33 30
Peñíscola 0 25,00 35
Santa Pola 20 13,00 35
Torrevieja 0 14,33 35
Valencia 10 21,67 50
Vinaròs 10 1,67 30
Xàbia 0 8,00 35
Xàtiva 0 3,33 22
Villena 10 8,33 30
Media 10 10,57 34,26
-619-
Resultados del IMMS de los destinos turísticos de la Comunitat

Valenciana
IMMS
Benidorm 93
El Campello 91
Alicante 89,67
Valencia 81,67
Elche 74,67
Santa Pola 68
Peñíscola 60
Gandía 56,67
Cullera 56,67
Calpe 55
Castellón 52,67
La Nucía 50,33
Torrevieja 49,33
Villena 48,33
Altea 48,33
Dènia 43,33
Xàbia 43
Vinaròs 41,67
Canet d'en
35,33
Berenguer
Oropesa 33,33
Morella 32
Benicàssim 31,67
Xàtiva 25,33
Media 54,83
-620-
IMMS del conjunto de los destinos turísticos de la Comunitat Valenciana

Planificación
.
50 Alicante
45 Altea
Benicàssim
40
Benidorm
35 Calpe
30 Canet d'en Berenguer
25 Castellón
Cullera
20
Dènia
15 El Campello
10 Elche
5 Gandía
La Nucía
0
Morella
Oropesa
Peñíscola
Santa Pola
Torrevieja
Canales Valencia
Engagement
Vinaròs
Xàbia
Xàtiva
Villena
Media
IMMS de Alicante
Planificación
50
40
30
20
10
Alicante
0
Media
Engagement
Canales
-621-
IMMS de Altea
Planificación
35
30
25
20
15
10
5 Altea
0
Media
Canales Engagement
IMMS de Benicàssim
Planificación
35
30
25
20
15
10
5 Benicàssim
0
Media
Canales Engagement
-622-
IMMS de Benidorm
Planificación
50
40
30
20
Benidorm
10
0 Media
Canales Engagement
IMMS de Calpe
Planificación
50
40
30
20
10 Calpe
0 Media
Canales Engagement
-623-
IMMS de Canet d’en Berenguer
Planificación
35
30
25
20
15
10 Canet d'en Berenguer
5
0 Media
Canales Engagement
IMMS de Castellón
Planificación
35
30
25
20
15
10 Castellón
5
0 Media
Canales Engagement
-624-
IMMS de Cullera
Planificación
35
30
25
20
15
10
5 Cullera
0
Media
Canales Engagement
IMMS de Dènia
Planificación
35
30
25
20
15
10
5 Dènia
0
Media
Canales Engagement
-625-
IMMS de El Campello
Planificación
50
40
30
20
El Campello
10
Media
0
Canales Engagement
IMMS de Elche
Planificación
35
30
25
20
15
10
5 Elche
0
Media
Canales Engagement
-626-
IMMS de Gandía
Planificación
35
30
25
20
15
10
5 Gandía
0 Media
Canales Engagement
IMMS de La Nucía
Planificación
35
30
25
20
15
10
5 La Nucía
0
Media
Canales Engagement
-627-
IMMS de Morella
Planificación
35
30
25
20
15
10
5
0
Morella
Media
Canales Engagement
IMMS de Oropesa
Planificación
35
30
25
20
15
10
5 Oropesa
0
Media
Canales Engagement
-628-
IMMS de Peñíscola
Planificación
35
30
25
20
15
10
5 Peñíscola
0
Media
Canales Engagement
IMMS de Santa Pola
Planificación
35
30
25
20
15
10 Santa Pola
5
0 Media
Canales Engagement
-629-
IMMS de Torrevieja
Planificación
35
30
25
20
15
10
5 Torrevieja
0
Media
Canales Engagement
IMMS de Valencia
Planificación
50
40
30
20
10 Valencia
0 Media
Canales Engagement
-630-
IMMS de Villena
Planificación
35
30
25
20
15
10 Villena
5
0 Media
Canales Engagement
IMMS de Vinaròs
Planificación
35
30
25
20
15
10
5 Vinaròs
0
Media
Canales Engagement
-631-
IMMS de Xàbia
Planificación
35
30
25
20
15
10
5
Xàbia
0
Media
Canales Engagement
IMMS de Xàtiva
Planificación
35
30
25
20
15
10
5 Xàtiva
0
Media
Canales Engagement
-632-

Tesis doctoral
Tesis doctoral
edua.ua.es
UN ANÁLISIS APLICADO A LA COMUNIDAT VALENCIANA

Tesis doctoral
Tesis doctoral
edua.ua.es

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SOCIAL MEDIA MARKETING EN DESTINOS TURÍSTICOS:

SITUACIÓN ACTUAL, PLANIFICACIÓN Y PROSPECTIVA.

David Giner Sánchez

David Giner Sánchez

Alicante, Septiembre 2016

David Giner Sánchez

Doctorado en Dirección y Planificación del Turismo

Tesis presentada para aspirar al grado de

DOCTOR POR LA UNIVERSIDAD DE ALICANTE

Dr. D. Josep A. Ivars Baidal

Profesor titular del Departamento de Análisis Geográfico Regional y

A mis hijos, David y Lola.

Aterricé en la investigación de rebote. Siempre me interesó pero nunca

La tesis es un cúmulo de sensaciones contrapuestas. Un quiero y no puedo. Un

Abordar una tesis no perteneciendo al ámbito académico y/o de la

Pero también es cierto que sin el apoyo de quienes me rodean, el objetivo de

han ayudado y animado, y han confiado en mí. Y aunque no es fácil recordarlos

A mis suegros, porque han entendido y respetado siempre la importancia de

A Josep, porque su apoyo, su ánimo, su paciencia y sus recomendaciones han

A mis amigos y compañeros, Álex Rabasa, Agustín Pérez, Andrés Karp,

A Alejandra, Herminio y Mamen por su apoyo constante durante estos años. Y

BLOQUE I – INTRODUCCIÓN, OBJETIVOS Y METODOLOGÍA

3. ESTRUCTURA Y METODOLOGÍA DE LA TESIS……………….…….…….…….48

3.1 Metodología y fases de la investigación…………………………..…….………...48

3.1.1 Fase 1: revisión de bibliografía, estudios e informes relacionados

3.1.2 Fase 2: revisión de estrategias de marketing de destinos

3.1.3 Fase 3: realización de un análisis Delphi dirigido a expertos en

3.1.4 Fase 4: realización de una encuesta online a los gestores de

3.1.5 Fase 5: realización de entrevistas en profundidad…………………...56

3.2 Estructura de contenidos de la tesis…………………………………………….….60

3.3 Sobre el método Delphi………………………………………………………………...61

3.3.1 Fases de la metodología del Delphi…………………..…………………..67

3.3.2 Aplicación de un Delphi para el análisis de la evolución del social

3.3.3 Objetivos generales y específicos de cada bloque de

3.3.5 Selección del panel de expertos……………………………..……...……..72

3.3.6 El proceso de encuestación y el tratamiento de los resultados….74

BLOQUE II – MARCO TEÓRICO

4. LA EVOLUCIÓN DEL MARKETING OFFLINE AL MARKETING ONLINE

4.1 El marketing tradicional en los destinos turísticos……………………………..77

4.2 De la gestión tradicional del marketing de los destinos a los destination

4.2.1 Las escalas territoriales de los organismos de gestión

4.2.2 La evolución de la organización y gestión de los destinos

4.2.3 Tendencias con respecto a los organismos de gestión de

4.2.4 Los nuevos entes de gestión turística local……………………..……104

4.2.5 Las funciones actuales de los organismos de gestión de los

4.3 El impacto de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC)

4.3.1 Las TIC en la sociedad actual………………………………..……………125

4.3.2 El papel de las TIC e Internet en la gestión de la información y del

4.4.1 La irrupción de la web 2.0 y los cambios en el ciclo del viaje…..150

4.4.3 Las implicaciones del escenario SOLOMO para los destinos

4.4.4 La economía colaborativa como alternativa para viajar………..…169

4.5 El papel del social media marketing en la comercialización de destinos

4.5.1 Las TIC en la comercialización turística: el origen de la

4.5.2 La evolución del e-commerce en el sector turístico: nuevos

4.5.3 El escenario actual de la comercialización turística online…...…183

4.5.3.1 Factores influyentes en el nuevo ecosistema de la

4.5.4 El modelo P2P o colaborativo como nueva opción para la reserva

4.6 La innovación en la gestión de los destinos turísticos: el surgimiento del

4.6.1 El papel de las TIC en la innovación de la gestión de los destinos

4.6.2 De la gestión abierta y la sociedad red al turismo 2.0……………208

4.6.3 El concepto de destino 2.0…………………………………………………213

4.6.4 Las conexiones del marketing online y el paradigma Smart

4.7.1 Factores determinantes de la competitividad de los destinos