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Modelos para avaliar complexidade

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PUBLICADO EM 19/01/2016
RESUMO
Este artigo busca analisar a teoria da complexidade aplicada à identificação de parâmetros e modelos de avaliação
nas fases iniciais de um projeto, baseando-se em métricas, ou seja, ferramentas quantitativas.
1. INTRODUÇÃO
No dicionário, complexidade é definida como qualidade do que é difícil, confuso, complicado ou também como
qualidade daquilo que possui múltiplos aspectos ou elementos cujas relações de interdependência são
incompreensíveis. O autor BOUTINET define projeto complexo como aquele que demonstra uma série de
características em um grau ou nível de gravidade, que torna extremamente difícil prever os resultados, controlar ou
gerenciá-los.
Para Baccarini (1996, p.201), a complexidade é uma dimensão crítica dos projetos e fornece a base para determinar
as ações apropriadas de gestão necessárias para concluir um projeto.
Atualmente os projetos se tornam cada vez mais complexos, muito devido as inovações, mudanças no
desenvolvimento do projeto e a inter-relação entre as disciplinas. Portanto, necessita-se conhecer parâmetros e
modelos de avaliar a complexidade dos projetos.
Segundo Torres (2005), a Teoria da Complexidade, engloba algumas teorias recentes como Teoria do Caos, Teoria
dos Fractais, Teoria das Catástrofes, Lógica Fuzzy (difusa), entre outras. Por nos oferecer uma visão mais próxima
da realidade, a Teoria da Complexidade pode ajudar no melhor entendimento e na implementação de processos de
Estratégia e de Gestão, proporcionando maior efetividade nas ações da organização.
2. DESENVOLVIMENTO
Ao longo do tempo, os projetos tem sido notados em crescente complexidade (SBRAGIA et al., 2009), citado por
(PINTO, NOVASKI, ANHOLON E BESTEIRO, 2014). Nesse contexto são desenvolvidas técnicas que capacitem a
mensuração e avaliação de quão complexo é um empreendimento.
Como pode-se verificar em Pinto, Novaski, Anholon e Besteiro (2014), é importante a determinação de paramentos
de mensuração para conhecer o grau de complexidade de projetos. Em conhecimento desse grau de complexidade
é facilitada a tomada de decisão e a obtenção dos objetivos iniciais.
Pinto, Novaski, Anholon e Besteiro (2014), levantam um quadro de variáveis de atributo de complexidade em
projetos com base em Little (2005), Kujala, artto e Parhankasngas (2007), Vidal, Marle e Bocquet (2011), Carvalho
(2003) e Toledo et al. (2008). Pode-se observar o Quando 1.
Quadro 1 
https://pmkb.com.br/artigos/modelos-para-avaliar-complexidade/ 1/11
Fonte: PINTO, NOVASKI, ANHOLON E BESTEIRO (2014)
São dadas notas de 1 a 5 para o impacto e importância dos itens selecionados para aplicação, selecionados dentre
as apresentadas no Quadro 1 de acordo com a realidade da empresa. A complexidade é mensurada pelo somatório
da multiplicação das notas dadas para o impacto multiplicadas pelas notas dada para importância.
Contudo, apesar da possibilidade de adequação dos parâmetros apresentados para avaliação de complexidade de
projetos em geral, áreas como a de TI utilizam a medida tamanho e complexidade do desenvolvimento do produto
gerado como medida do projeto em si.
Nos projetos de TI, uma medida de tamanho amplamente aceita no mercado é a medida de Ponto de Função (PF)
multiplicada pelo esforço necessário para execução de cada PF. Segundo Dekkers (1998), pontos de função podem
ser entendidos com uma medida da solução a que o software se propõe a executar, já o esforço é medido pelo
histórico de desenvolvimento das equipes de uma determinada corporação que utiliza o método.
Dekkers (1998) determina os seguintes passo para a contagem de Pontos de Função:
“Passos
Determinar o tipo de contagem (pode ser um projeto de novo desenvolvimento, uma contagem básica de aplicação
ou uma contagem de projeto de melhoria)
Identificar a fronteira da aplicação (i.e., quais funções o software deve executar?)
Contar os tipos de funções de dados (divididos em: i) Arquivos Lógicos Internos ou ALIs, que são os grupos
lógicos de dados mantidos dentro da fronteira da aplicação, e ii) Arquivos de Interface Externa ou AIEs, os
quais são apenas referenciados pela aplicação). Cada ALI vale 7, 10 ou 15 PF,enquanto cada AIE vale 5, 7
ou 10 PF.
Contar os tipos de funções de transações (divididos em: i) Entradas Externas ou EEs, que são processos de
entrada de dados, b) Saídas Externas ou SEs, por exemplo, relatórios e c) Consultas Externas ou CEs, por
exemplo, Consultar Detalhes de Empregados). Cada EE ou CE vale 3, 4 ou 6 pontos de função, enquanto
cada SE vale 4, 5 ou 7 pontos de função.
Diversas matrizes simples baseadas nos tipos de elementos de dados (reconhecidos pelos usuários e não
recursivos), juntamente com tipos de registros (subconjunto dos dados reconhecidos pelos usuários) ou tipos
de arquivos referenciados (número de grupos lógicos de dados necessários à execução completa de um

processo) são utilizados para determinar a complexidade de cada função, Baixa, Média ou Alta. A seguinte
tabela do IFPUG sintetiza o número de pontos de função atribuídos a cada tipo de função:
Determinar o Fator de Ajuste de Valor (FAV) baseado na equação (FAV = 0,65 + (Soma das Características
Gerais do Sistema x 0,01) e a avaliação, em uma escala de 1 a 5, das seguintes quatorze Características
Gerais do Sistema. Instruções específicas para avaliação são fornecidas no CPM do IFPUG:
1. Comunicação de Dados
2. Processamento Distribuído de Dados
3. Desempenho
4. Configuração Intensamente Utilizada
5. Taxa de Transação
6. Entrada de Dados On-Line
7. Eficiência do Usuário Final
8. Atualização On-Line
9. Processamento Complexo
10. Reutilização
11. Facilidade de Instalação
12. Facilidade de Operação
13. Múltiplas Localidades
14. Facilidade de Alteração
Calcular a contagem ajustada final de PF (contagem final de PF = contagem não ajustada * FAV)”
3. APLICAÇÃO
A aplicação de modelos de avaliação de complexidade se mostra bastante útil em diversas situações, especialmente
no universo de projetos. De forma a exemplificar essa afirmação, apresentamos dois casos de aplicação e a
justificativa dos benefícios:
1) Definição de métodos construtivos
Projetos de engenharia, especialmente aqueles relacionados a plantas industriais apresentam características de

complexidade em muitos aspectos: uso de tecnologia, interface entre disciplinas, métodos construtivos, gestão de
equipes multiculturais, dentre outros.
Um exemplo recente e o maior projeto de mineração implementado no Brasil, Projeto S11D, consiste em quatro
grandes projetos (mina, usina, ferrovia e porto), caracterizando assim como um grande programa.
Deixando a análise do programa de lado e pesquisando sobre o projeto de construção da usina, percebemos um
contexto de complexidade que levou a adoção de estratégias de construção e montagem, pelo menos no
seguimento de mineração.

A montagem modular, bastante comum em projetos de óleo e gás, especialmente plataformas marítimas para
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extração de petróleo, não havia sido utilizada em plantas industriais de mineração até então. Todavia, o atrasona 
emissão de licenças ambientais, a dificuldade para mobilização de pessoas num canteiro de obra distante da
cidade, além de todo esforço de transporte, recebimento e armazenamento de partes, levou a direção do projeto a
optar pelo estabelecimento de um canteiro intermediário e pela montagem da planta em módulos.
Essa alternativa para os problemas citados gerou outros inúmeros desafios no tangente a interfaces entre os
módulos, ligações elétricas e mecânicas e, claro, o transporte dos módulos.
A tomada de decisão poderia ser facilmente amparada por um modelo de complexidade onde cada uma das opções
(modular ou tradicional) poderia ser analisada e pontuada. Uma composição final dessa análise auxiliaria a direção
do projeto na tomada de decisão, optando pelo método construtivo que implicasse em menor risco para escopo,
prazo e custo acordados com os patrocinadores e stakeholders do projeto.
Projeto S11D da Vale optou por construção modularizada e posterior transporte dos módulos, considerando o
esforço versos recursos empregados, demora na liberação de licenças ambientais, entre outros.
A estratégia de modularização foi adotada para implantação do Projeto S11D por apresentar diversas vantagens,
como maior segurança com a redução de trabalho em altura e o aumento na velocidade de construção da usina.
(http://www.zedudu.com.br/?p=29357)
2) Escolha de metodologia (copia)
https://projetoexato.wordpress.com/2012/03/30/a-teoria-da-complexidade-na-gestao-de-projetos
A escolha de uma metodologia ou de um framework para o suporte na gestão de projetos é considerado

frequentemente como um grande paradigma, uma vez que encontramos empresas que trabalham unicamente
embasadas em metodologias ágeis ou fielmente sob o PMBoK. Sabendo que um projeto é um empreendimento
único com começo, meio e fim, quando utilizar uma metodologia ágil ou a gestão de projetos com base no PMBoK?
Bom, essa pergunta não é tão simples de se responder, mesmo por que se deve envolver uma grande mescla de
fatores de influência direta e indireta no projeto, considerando até mesmo questões ambientais e do próprio negócio
da companhia. Mas podemos partir da teoria da complexidade. Frederic Munné define teoria da complexidade
sendo uma realidade não linear e caótica, visualizada preferencialmente de modo qualitativo ao invés de
quantitativo.
De modo resumido, construímos projetos com forte base em lições aprendidas com o passado. Para a engenharia e
a construção civil, disciplinas existentes há anos, torna-se muito coerente trabalharmos com conceito de se planejar
o todo e na sequência subdividir em partes menores alcançando o nível de atividades, uma vez que “dificilmente”
teremos alterações significativas em um empreendimento de engenharia civil, e o projeto deve ser bem conhecido
antes de sua construção. Por exemplo, é quase impossível a adição um novo quarto a uma planta de um edifício
depois de pronto, ou mesmo modificar o local da construção uma vez iniciado.
A teoria da complexidade permite a visão dos sistemas complexos, cujo são constituídos de elementos que não
devem ser analisados de modo estático, linear e singular, e podem ocorrer modificações estruturais significativas,
diferentemente dos empreendimentos de construção civil exemplificados sucintamente no parágrafo anterior, pois
uma vez que se desconhece o todo, como definir corretamente as partes a serem construídas?! Uma frase bacana
que já ouvi sobre o tema é que o todo é mais do que a soma das partes.
Relacionando as necessidades dos projetos com o conhecimento da tecnologia aplicada, Ralph Stacey e David
Snowden possuem modelos semelhantes para a classificação dos projetos e que podem nos auxiliar, por exemplo,
na seleção de uma metodologia ou framework para projetos, onde resumidamente temos:
Com base na classificação anterior, é possível entender, por exemplo, por que a aplicação das “Best Practices”
explicitas no PMBOK para engenharia civil pode ser bem difundida, uma vez que as técnicas de engenharia são
dominadas pelo homem a anos, e também os requisitos e as necessidades são bem desenhadas durante o
planejamento.
Sobre sistemas de softwares, também é possível compreender o aumento da adoção de metodologias e frameworks
ágeis, pois em muitos projetos do gênero encontramos requisitos em evolução em tempo de projetos, ou a utilização
de tecnologias emergentes e pouco conhecidas. Nesse caso, falo de “Emerging Practices”, onde frameworks como
Scrum e XP, com base em equipes multidisciplinares e auto-organizáveis podem ser aplicados para o
acompanhamento e a construção de sistemas com escopo ou tecnologias complexos.
Finalmente, é responsabilidade do Gerente de Projetos junto à Corporação definirem a metodologia a ser seguida
para cada projeto, mesmo por que projetos de software complexos com grandes equipes podem ser totalmente
administrados com base no PMBoK, como frequentemente faço em minha carreira, porém confesso já ter optado
por Scrum por exemplo, para projetos de Gestão de Conhecimento para Internet, por se tratar na ocasião de um
escopo complexo a ser pesquisado e implementado em uma tecnologia emergente.
O conceito de teoria da complexidade é enorme e aplicado em diversas áreas, e nesse tópico apenas menciono o
que considero bacana e relativo à seleção ou construção de uma metodologia para a gestão de projetos.
Continuarei me aprofundando no assunto e sugiro leituras de Frederic Munné, Ralph Stacey e David Snowden.
3) Priorização de projetos num portifólio.
4. CONCLUSÃO
Alguns autores afirmam que a avaliação de complexidade em projetos se apresenta de forma subjetiva, apenas
qualitativa. Este artigo buscou identificar parâmetros e modelos para avaliar a complexidade nas fases iniciais de um
projeto, baseando-se em métricas, ou seja, ferramentas quantitativas.
Com a identificação da importância e do impacto das variáveis no atributo complexidade se torna possível uma
avaliação quantitativa, tornando o ambiente do projeto mais controlado. Dessa forma, é de grande importância a
prática de ações que possam reduzir o impacto dessas variáveis no atributo complexidade nos diferentes projetos,
buscando um melhor desempenho das organizações.
Os resultados podem ajudar as empresas a buscarem um melhor gerenciamento dos projetos complexos, por meio
do emprego mais adequado dos processos técnicos de gerenciamento.
A implantação de uma Metodologia de Gerenciamento específica para projetos classificados como complexos se
torna necessária, ou seja, a utilização de um conjunto de políticas, procedimentos, práticas, ferramentas, técnicas
com o intuito de aumentar o nível de organização do projeto.
5. REFERÊNCIAS
DEKKERS, Carolina A. Pontos de Função e Medidas O que é um Ponto de Função? . QAI Journal , dez 1998.
PINTO, Jefferson de Souza; NOVASKI, Olívio; ANHOLAN, Rosley; BESTEIRO, Élen Nara Carpim. Anais do
III SINGEP e II S2IS – São Paulo – SP – Brasil – 09, 10 e 11/11/2014.
SANTOS, Kleberson. A Teoria da Complexidade na Gestão de Projetos. Disponível em:

<https://projetoexato.wordpress.com/2012/03/30/a-teoria-da-complexidade-na-gestao-de-projetos/>.
Acessado em 08/12/2015.
TÔRRES, José Júlio Martins. Teoria da Complexidade. Disponível em:

<http://www.teoriadacomplexidade.com.br/teoria-da-complexidade.html>. Acessado em 08/12/2015.
STACEY, Ralf. Disponível em: <https://www.google.com.br/search?q=Ralph+Stacey&ie=utf-8&oe=utf-

8&gws_rd=cr&ei=olhwVqCLBoqkwgTyi7b4Dg#q=ralph+stacey+project+complexity+matrix+application>.
Acessado em 08/12/2015
BOZZUTO, Brian. When Agile “Doesn’t Apply”. Disponível em: <http://www.solutionsiq.com/when-agile-

doesnt-apply/>. Acessado em 08/12/2015.
TÔRRES, José Júlio Martins. Teoria da complexidade: uma nova visão de mundo para a estratégia.
Disponível em: <http://www.teoriadacomplexidade.com.br/artigos/TeoriaDaComplexidade-e-Estrategia.pdf>.
Acessado em 08/12/2015
Sobre os Autores:
Carolina Guimarães de Faria Sá;
Fernando Aires Cascais;
Hathos Garcia Dias;
Matheus Rabelo Andrade;
Pedro Guerra Almeida;
Contexto: Este e outros artigos fazem parte do trabalho desenvolvido dentro da disciplina de Módulo 2.1 –
Complexidade e Construtibilidade em Projetos, desenvolvida pelo Professor Ítalo Coutinho na Turma 22 do MBA em
Gestão de Projetos do IETEC.
Para ver outros artigos referentes a Complexidade e Construtibilidade , clique aqui

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