UNIVERSITATEA VALAHIA TÂRGOVIŞTE

FACULTATEA DE ŞTIINTE ECONOMICE

MASTER MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Referat
Motivaţia şi performanţa în carieră

2008
 Cuprins

1. Motivaţia. Definiţie. Teorii ale motivaţiei. p.3

2. Motivaţia şi performanţa p.8

3. Managementul motivarii p.10

Bibliografie p.16

2
 1. Motivaţia. Definiţie.Teorii ale motivaţiei

Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române motivaţia este definită ca

,,Totalitatea motivelor sau mobilelor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să
efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.” (DEX, Ediţia a II-a, ed.
Univers enciclopedic, 1998, p.656).
Motivaţia face parte din funcţia de relaţie a comportamentului: datorită motivaţiei
nevoile se transformă în scopuri de îndeplinit, individul caută acele forme de interacţiune
astfel încât anumite relaţii sunt necesare sau indispensabile funcţionării. (Doron R., Parot
F., (1999) [1991], p.513).
Principalul element în definirea motivaţiei este motivul. El desemnează acele
tipuri de nevoi care sunt active şi care provoacă o tensiune internă care determină
persoana să acţioneze spre satisfacerii acestor nevoi.
Cu toate că în cazul unei persoane există mai multe nevoi nesatisfăcute, la
acţiunea unui stimul numai una devine operantă, adică doar una duce la schimbarea
comportamentului persoanei în direcţia alegerii aceluiaşi scop care să producă
satisfacerea, când scopul este realizat. În general rolul de nevoie activă îl are nevoia cu
cel mai ridicat nivel de nesatisfacere, care exercită cea mai mare presiune spre a fi
satisfăcută şi care devine astfel motivul comportamentului.
Motivul este definit drept ,,Cauza, raţiunea, pricina unei acţiuni; imboldul care
împinge la o acţiune sau care determină o acţiune, mobil” (DEX, p. 656) şi este dat de o
diversitate de nevoi care devin operante în anumite situaţii. Motivele sunt grupate în două
mari categorii:
a) motive înnăscute, de rang inferior; general comune tuturor persoanelor vizând
nevoia de hrană, de îmbrăcăminte, de locuit etc. (sunt denumite şi nevoi fiziologice);
b) motive dobândite, prezintă mari diferenţieri de la o persoană la alta şi depind de

3
ambianţa psiho-socială în care se formează şi evoluează persoana. Nevoile de rang
superior desemnează nevoia de stimă, de realizare profesională, de afirmare culturală etc.
(de autoactualizare).

De obicei, cînd ne gândim la ce îi motivează pe oameni să muncească primul

lucru care ne vine în minte sunt banii. Banii sunt însă un fals factor motivaţional, ei pot
împiedica demotivarea, dar nu pot face ca angajaţii să devină mai motivaţi. De exemplu,
banii nu pot explica motivaţia celor care desfăşoară activităţi de voluntariat. Aceşti sunt
motivaţi de două categorii de motivatori (Mesh et al., 1998, Măţăuan, 2005): altruişti
(motivatori intrinseci) – sacrificiu de sine, compasiunem justiţie socială, datorie civilă si
instrumentali – deprinderea de noi cunoştinţe şi abilităţi, pregătirea pentru angajare,
obţinerea de compensaţii, socializare şi noi prieteni.
Studiul motivaţiei în muncă are drept scop aflarea a ceea ce îi detemină pe
oameni să atingă anumite scopuri în ceea ce priveşte munca, cum ar fi să ajungă într-un
anumit post în cadrul unei organizaţii şi să-şi desfăşoare activitatea într-o anumită
manieră.
De aceea este foarte important pentru un manager să poată detemina ce îi
motivează pe oamenii din subordine, ce anume îi poate face să atingă performanţe. Ei
trebuie să determine ,,conduita umană, factorii interiori dinamici ce contribuie la
mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru
acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare” ( Management, coord. Ursachi I.,
Academia de Studii Economice, 1993, p. 169).
Determinarea comportamentulor în muncă în funcţie de tipul nevoilor care
caracterizează o persoană sau alta deschide o perspectivă mai largă pentru a înţelegerea
diversităţii acţiunilor care caracterizează eforturile pe care le depun pentru a-şi îndeplini
atribuţiile de post.
Studiul motivaţiei în muncă se referă la condiţiile de lucru responsabile pentru
obiectivele, calitatea şi intensitatea comportamentului în muncă.
În teoria motivaţiei în muncă se porneşte de la premisa că numai dacă există
anumite presiuni din partea mediului social se va realiza o conformare faţă de
standardele şi normele impuse, dar această schimbare nu este reală, modificările

4
comportamentului în direcţia dorită de manager realizându-se numai schimbând motivele
care determină comportament. În concluzie, pentru a realiza coordonarea
comportamentului subalternilor, managerii trebuie să cunoască foarte bine nevoile
acestora.
Privită din acest unghi, organizaţia nu mai poate fi considerată un simplu mediu de
provocare a unor reflexe condiţionate, ci devine mult mai complexă, fiind un mediu în
care activează persoane cu motive specifice. Managerul este acela care trebuie să
găsesască mijloacele adecvate pentru satisfacerea nevoilor subordonaţiolor.
Odată satisfăcute un set de nevoi intră în acţiune setul de nevoi superioare, ceea ce
înseamnă că managerul este responsabil pentru schimbarea nevoilor subalternilor.

Teorii ale motivaţiei

Teoriile motivaţiei sunt o serie de modele ce încearcă să explice comportamentul
indivizilor şi oferă o bază pentru evaluarea probabilităţii comportamentelor, în funcţie de
nevoile active şi de condiţiile de mediu particulare.
1. Cea mai cunoscută teorie motivaţională este fără îndoială teoria nevoilor a lui
A. Maslow. Teoria lui Maslow reprezintă un punct de plecare în teoriile motivaţiei. Foarte
mulţi cercetători au fost interesaţi de ierarhizarea nevoior indivizilor.
El stabileste cinci tipuri de trebuinţe, de nevoi ale indivizilor, începând cu cele
fiziologice şi terminînd în vârful ierarhiei cu cele de autorealizare.

Autorealizare

Stimă

Afecţiune

Siguranţă

Fundamentale (fiziologice)

Ierarhizarea Maslow a nevoilor omului (Ursachi, 1993, p.171)

5
  Nevoile fiziologice sunt cele precum hrană, odihnă, etc. În mediul organizaţional,
acestea sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiţii de muncă optime, pauze de
lucru, masă gratuită.
 Nevoile de siguranţă sunt cele legate de siguranţă, protecţie. Asigurarea medicală,
compensaţiile, planul de pensionare, condiţiile sigure de muncă, echipament de
protecţie, siguranţa postului şi salariul decent pot intra în această categorie.
 Nevoile de afecţiune pot fi satisfăcute de organizaţie prin activităţi sociale şi de
grup, prin favorizarea interacţiunii între angajaţi, prietenii profesionale,
organizarea unor întruniri la nivel de organizaţie.
 Nevoia de stimă este dată în mediul organizaţional de: mărirea salariului, lauda,
birou propriu, titlu şi rang, premii.
 Nevoia de autoactualizare este particularizată în mediul organizaţional prin:
posibilităţi de performanţă, încurajarea creativităţii, responsabilitate, avansare,
autonomie.

Maslow susţine că un individ este motivat de o nevoie până în momentul în care

aceasta este safisfăcută, după care locul de nevoie motivatoare este luat de o nevoie luat
de o nevoie de rang superior. Motivaţia personală maximă este aceea de autorealizare cu
condiţia ca celelalte nevoi de rang inferior să fie satisfăcute.

Teoria lui Maslow nu a primit suportul comunităţii academice datorită

imposibilităţii testării ei, neclarităţii modalităţilor de măsurare a trebuinţelor şi a lipsei
unei legături între comportamente specifice şi trebuinţele care le determină (Cole, 2000;
Foster, 2000), dar modelul fiind relativ simplu şi intuitiv a fost îmbrăţişat de manageri,
care au recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea trebuinţelor şi modul în
care organizaţiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000)

2. O altă teorie foarte cunoscută este teoria consolidării a lui B.F. Skinner. El
consideră comportamentul ca fiind un rezultat direct al stimulilor la care este supusă o
persoană. El consideră că indivizii pot fi condiţionaţi în comportament în funcţie de

6
anumiţi stimului externi, iar dacă aceşti stimuli pot fi controlaţi, atunci poate fi controlat
şi comportamentul asociat lor.
În management această această teorie se aplică în organizaţii prin: identificarea
clară a rezultatelor sau reacţiilor aşteptate şi recompensarea sistematică a
comportamentelor dorite. (, 2007, Suport de curs Management, curs 10, p.27).
Condiţionarea comportamentului se poate obţine prin:
• consolidarea pozitivă - recompensarea comportamentului;
• consolidarea negativă - pedepsirea comportamentului;
• evitare - ignorarea comportamentului(idem, p.27) .

3. Teoria aşteptărilor a lui Vroom este o teorie motivaţională cognitivă. Se pleacă

de la ideea că oamenii se aşteaptă ca rezultatele la locul de muncă să apară ca urmare a
efortului depus, iar de intensitatea acestui efort depinde recompensa pe care ei o aşteaptă.
Vroom îşi construieşte teoria în jurul a cinci elemente: aşteptarea, valenţa,
rezultatul, instrumentalitatea şi abilitatea.
Aşteptarea se referă la percepţia unei persoane asupra rezultatului pe care crede că
îl va obţine în urma unei acţiuni (Năbârjoiu, 2007, Suport de curs Management, curs 10,
p.24). Aşteptarea este influenţată de: abilităţile angajatului (experienţă, cunoştinţe, etc.),
resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaţii relevante, materiale, timp) şi
claritatea obiectivelor.
Valenţa este dată de valoarea aşteptată de la rezultatele muncii, măsura în care
acestea sunt atractive sau neatractive. Valenţele sunt pozitive (atractive): plata,
promovări, sau negative (neatractive): mustrări, sancţiuni.
Rezultatul reprezintă consecinţele comportamentului unui individ în activitatea pe
care o desfăşoară. Rezultatele pot fi de nivel prim sau de nivel secund. ,,Un rezultat de
nivel prim reprezintă de obicei un anumit tip de performanţă. Rezultatul de nivel secund
reprezintă rezultatul performanţei respective.”(idem, p.25).
Instrumentalitatea – reprezintă relaţia percepută dintre rezultatele de pe primul şi
al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse între +1 şi –1.
Abilitatea reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini o sarcină care duce
la rezultate diferite.

7
 Teoria lui Vroom evidenţiază legăturile dintre efort, performanţă şi rezultate. Dacă
aceste legături sunt clare şi puternice, rezultatul, pozitiv sau negative, va avea un efect
motivator putenic. Dacă aceste legături sunt neclare şi slabe, rezultatul nu va avea un
efect motivator.

2. Motivaţia şi performanţa în carieră

Intre motivaţie şi performanţă există o legătură foarte strânsă. Performanţa este

determinată de nivelul motivaţiei. Motivaţia se modifică, se ajustează continuu în funcţie
de funcţia psihică pe care o serveşte si este compusă din variabile fiziologice, psihologice
şi socio-culturale. Motivaţia nu reprezintă doar un concept, ea trebuie folosită pe post de
instrument de către manageri pentru obţinerea de performanţe din partea angajaţilor.
Un factor important în relaţia motivaţie-performanţă îl reprezintă complexitatea
sarcini pe care individul o are de îndeplinit. In sarcinile simple performanţa creşte
concomitent cu intensitatea motivaţiei, iar în sarcinile complexe, legate de creativitate,
motivaţia creşte în intensitate până la un anumit punct cu creşterea performanţei, după
care începe să scadă.(Iurcu, P. 75).
In studiul motivaţie-performaţă s-a lansat un concept nou numit ,,optim
motivaţional. Optimul motivaţional reprezintă ,,o intensitate a motivaţiei care să permită
obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin a celor scontate, în mod deosebit în două
situaţii”(Iurcu, p.76).
Aceste situaţii se referă la felul cum este apreciată motivaţia de către individ.
Când este apreciată corect avem de-a face cu o relaţie de corespondenţă sau chiar de
echivalenţă între dificultatea sarcinii şi intensitatea motivaţiei. Când este apreciată
incorect avem de-a face cu două situaţii:
a) Subaprecierea dificultăţii sarcinii – în această situaţie individul este submotivat,
ceea ce se răsfrânge negativ asupra activiăţii lui si va conduce la nerealizarea sarcinii;

8
 b) Supraapreciarea dificultăţii sarcinii determină supramotivarea individului;
acesta acţionează în condiţiile unui surplus de energetic ce îl dezorganizează şi îl
secătuieşte de energie înainte de a realizarea efectivă a sarcinii. Pentru a obţine optimul
motivaţional trebuie creat un dezechilibru între intensitatea motivaţie şi nivelul sarcinii.
Optimul motivaţional se obţine prin următoarele metode: prin obişnuirea
indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii şi prin ,,manipularea”
intensităţii motivaţiei (creştere sau descreştere).
Aici trebuiesc avute în vedere motivele care stau la baza motivaţiei. Intotdeauna
motivele intrinseci conduc la performanţe mai mari, deoarece ele îşi au originea în
,,trebuinţa de orientare şi explorare a mediului care, la vârste mici, se manifestă prin
reflexul de orientare” (Iurcu, p. 76). In cazul motivaţie intrinseci însăşi activitatea
desfăşurată reprezintă motivaţia.
Motivele extrinseci pot fi pozitive sau negative. Cele pozitive reprezintă o mare
parte din motivarea activităţilor performante, şi sunt sub formă de recompense. Cele
negative trebuiesc aplicate doar în situaţii de excepţie si sunt sub formă de sancţiuni,
pedepse, etc.
In cele mai multe situaţii acţiunile noastre sunt motivate de ambele tipuri de
motive, deoarece voinţa noastră intervine atât în procesul luării deciziei, cât şi în
susţinerea motivului pentru care s-a început o anumită activitate.
Pentru atingerea optimului organizaţional trebuie combinată motivaţia extrinsecă
pozitivă cu cea intrinsecă, numai astfel putându-se obţine o creştere a performanţei şi
dezvoltarea carierei.
O altă dimensiune importantă a optimului motivaţional este faptul ca acesta poate
fi personal sau de grup. Contextul social în care se desfăşoară activitatea este foarte
important pentru a obţine performan în activitatea repsectivă, fie ea individuală sau de
grup. De exemplu, dacă într-un grup numărul persoanelor submotivate este mai mare
acest lucru se poate răsfrânge în mod negativ asupra tuturor membrilor colectivului,
afectând performanţa muncii.

9
 3. Managementul motivării

Capacitatea de a putea motiva un colectiv reprezintă un atu foarte impoptant

pentru manageri, de aceea managementul motivării reprezintă un domeniu foarte
important în mangement.
In activitatea managerilor previiziunea comportamentelor membrilor colectivului
este vitală, de aceea managerii trebuie să facă toate eforturile pentru aflarea cauzelor
comportamentelor şi cum pot fi acestea influenţate pentru atingerea obiectivelor
organizaţionale.
O noţiune ce trebuie cunoscută de către manageri este aceea de ,,comportament
motivat”,,,dirijat”, acest lucru nereferindu-se la manipulare, ci la cunoaşterea motivelor,
cauzelor care determină apariţia unui comportament.

Un factor deosebit de important în motivarea comportamentelor angajaţilor îl

reprezintă puterea pe care o au managerii şi subordonaţii în cadrul organizaţiei.
Puterea este definită ,,ca fiind calitatea (capacitatea) unei perosane de a-şi exercita
şi impune voinţa” (Iurcu, p. 78). In ceea ce priveşte puterea în cadrul organizaţiilor
specialiştii o definesc ca fiind ,,calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina
realizarea anumitor elemente în modul în care ei (organizaţiile) doresc să fie indeplinite
(Iurcu, p. 79).
Intr-o altă abordare (O. Verboncu, I. Nicolescu) puterea este privită în cadrul unei
organizaţii ca fiind de ambele părţi, şi a salariaţilor, şi a managerilor (proprietarilor):
,,desemnează capacitatea unui salariat sau proprietar de a influenţa derularea deciziilor,
acţiunilor şi comportamentelor altor componenţi a organizaţiei, corespunzător concepţiei
şi voinţei sale”(op. cit. , Iurcu, p. 79).
Exită două categorii de surse ale puterii individuale şi organizaţionale.

10
 Cele individuale sunt în funcţie de caracteriticile personale ale fiecăriu salariat si
din poziţia pe care o ocupă în organigramă. După Iucru (p.79) acestea sunt:
- potenţa de a recompensa, reprezintă dreptul unei persoane din cadrul organizaţiei
(manager sau proprietar) de a acorda recompense angajaţilor;
- potenţa de a pedepsi, reprezintă dreptul unei persoane din cadrul organizaţiei
(manager sau proprietar) de a aplica sancţiuni angajaţilor organizaţiei atunci când aceştia
se abat de la reguli şi nu îşi îndeplinesc sarcinile;
- poziţia formală a individului în organizaţie ţine de percepţia pe care o au
aagajaţii organizaţiei asupra faptului că anumite persoane au dreptul de a exercita
influenţă asupra celorlaţi anagajaţi;
- charisma personală, este o calitate a unei persoane, angajat sau manager, ce
decurge din calităţile acesteia, şi pe care o exercită asupra celorlalţi;
- autoritatea cunoştinţelor de expert, reprezintă autoritatea pe care ti-o dau
cunoştinţele posedate într-un domeniu vital al firmei, ce se reflectă în influenţa pe care
persoana repspectivă o are în raport cu ceilalţi anagajţi;
- dorinţa personală de putere, sau nevoia de putere, reprezintă manifestarea unei
intense preocupări în obţinerea puterii managerile;
- capacitatea de a armoniza decizii şi acţiuni ale altor persoane, este o calitate
bazată pe capacitatea individului de a-şi argumenta deciziile şi de a-i convinge pe ceilalţi
că sunt corecte;
- încrederea în sine şi în poziţia susţinută este o condiţie esenţială a influenţei pe
care un individ o are asupra altuia.
Sursele organizaţionale ale puterii oferă persoanelor şi grupurilor o capacitate de
motivare crescută. După Robey Daniel (op.cit., Iurcu, p.80) sursele organizaţionale ale
puterii sunt următoarele:
- resursele controlate; acestea reprezintă cel mai important factor de putere
deoarece cu cât o persoană controlează cât mai multe resurse, cu atât are o influenţă mai
mare în firmă. In general aceste persoane sunt proprietarii sau managerii de nivel
superior;
- autoritatea formală conferită constă în ,,amploarea drepturilor decizionale şi
acţionale şi mijloacelor de care o persoană dispune în cadrul organizaţiei în calitate de

11
titular al unui post” (idem, p. 80); de aici putem concluziona că, cu cât o persoană ocupă
un post situat mai aproape de vârful ierarhiei organizaţionale, cu atât autoritatea sa este
mai mare, şi deci, si influenţa exercitată asupra celorlalţi membrii ai organizaţiei;
- capacitatea de a soluţiona sarcini ce implică riscuri şi incertitudini; este vital
pentru o organizaţie să aibă oameni care să fie capabili să soluţioneze situaţiile de criză
care implică riscuri şi incertitudini crescute. Astfel de persoane dobândesc recunoaştere şi
capătă o influenţă semnificativă asupra celorlalţi salariaţi ai organizaţiei;
- poziţia deţinută în cadrul proceselor de muncă, în special în fluxurile de
informaţii; cu cât o persoană ocupă poziţie centrală în cadrul fluxului de informaţii cu
atât este mai mare influenţa sa asupra celorlaţi angajaţi.
Cunoaşterea relaţiei dintre putere şi perspectiva profesională este deosebit de
importantă în managementul carierei, în şansa de reuşită în carieră a unei persoane. Prin
ea se explică corelaţia motivaţie-performanţă-carieră-şansă de reuşită, deoarece totul
depinde ,,de sursặ şi de reglementarea intereselor puternice asupra dezvoltării capacităţii
de înţelegere şi aprecierii a relaţiilor, şef-subordonat, pentru al determina pe angajat să-şi
dorească continuarea carierei în organizaţia respectivă.” (Iurcu, p.81).

De foarte mare ajutor în înţelegerea relaţiei dintre putere şi motivare este

cunoaşterea dimensiunilor puterilor managerilor superiori ai unei organizaţii. March J.
împarte puterea managerilor de nivel superior în patru dimensiuni, astfel:
- structurală, ce se referă la exercitarea de către manager al unui post în cadrul
sistemului organizatoric al firmei, post ce este însoţit de anumite obiective, sarcini,
competenţe, responsabilităţi, etc;
- acţionarilă, ce se referă la faptul că managerul este un reprezentant al
acţionarilor şi cu cât se află în relaţii mai strânse cu acţionarii, cu atât această dimensiune
devine mai puternică;
- expertială, ce se referă la posedarea de către manager a unor cunoştinţe ca şi
specialist într-un anumit domeniu, ceea ce îi permite să soluţioneze sarcini importante din
firmă;

12
 - informală, ce rezultă din prestigiul şi statutul real al unui manager, de
informaţiile la care are acces, de prieteniile pe care le întreţine cu anumiţi acţionari şi, nu
în ultimul rând, de leadersip-ul de care dispune acesta.
Cu cât un manager are cele patru dimensiuni mai dezvoltate, cu atât el poate
motiva mai eficient angajaţii. Managerii de nivel superior ar trebui să posede competenţe
şi responsabilităţi care să le confere puterea de a ,,antrena” subordonaţii în atingerea
obiectivelor organizaţionale.
Pentru manageri este foarte important să acţioneze în numele
proprietarilor/acţionarilor organizaţiei şi cu sprijinul acestora, deoarece faptul că aceştia
au ,,puterea finală asupra existenţei şi dezvoltării firmei” le amplifică managerilor
eficacitatea motivaţională asupra anagajaţilor.
Dimensiunea expertială este importantă pentru managerii care sunt implicaţi în
sarcini de specialitate, deoarece acesta, în calitate de specialist va avea o influenţă mai
mare asupra persoanelor implicate în activitatea respectivă. Această dimensiune scade în
importanţă odată cu scăderea nivelului ierarhic, ceea ce implică diminuarea sarcinilor de
conducere, ceea ce nu este indicat pentru un manager.
O pondere decisivă din punct de vedere motivaţional o are dimensiunea informală
a puterii. Prestigiul managerului este decisiv uneori în motivarea salariaţilor, pentru a-i
face pe aceştia să aplice deciziile sale.

Pentru realizarea eficace a motivării se impun respectarea unor cerinţe. După

Iucru (2?, p.83-84) acestea sunt de două tipuri: cerinţe motivaţionale şi cerinţe
organizaţionale. Cerinţele motivaţionale tratează motivaţia ca pe un proces de durată, ca
pe un proces ce trebuie urmărit permanent, pornind chiar de la angajarea personalului
pentru a ,,preîntâmpina fenomunul de uzură morală a anagajaţilor”. De asemenea,
motivaţia nu este privită ca un proces separat de cele organizaţionale, ci este integrată în
acestea.
Cerinţele motivaţionale sunt:
a) Angajarea şi utilizarea în cadrul firmei doar a persoanelor care apreciază
produsele firmei;
b) Determinarea aşteptărilor oamenilor şi oferirea lor pe post de recompense;

13
 c) Oferirea de sarcini interesante salariaţilor, care să le pună la încercare
creativitatea, folosind metode ca: îmbogăţirea posturilor, rotaţia pe posturi, pregătirea
pentru promovare, etc.;
d) Particularizarea motivaţiilor în funcţie de caracteristicile angajaţilor/angajatului
căruia i se oferă;
e) Acordarea gradată a motivaţiilor pentru economisirea resurselor şi pentru a
asigura perspective motivaţionale pe termen lung;
f) Comunicarea explicită a sarcinilor, nivelului realizărilor şi performanţelor
previzionate către salariaţi;
g) Găsirea omunlui potrivit pentru postul potrivit, pentru a preîntâmpina
submotivarea şi pentru ca anagajaţii să fie motivaţi chiar de ceea ce fac;
h) Utilizarea combinată a tipurilor de recompense economice şi moral-spirituale;
i) Informarea salariaţilor în legătură cu recompensele şi sancţiunile prevăzute
pentru rezultatele obţinute;
j) Acordarea de recompense la diferite perioade, pe măsura necesităţilor;
k) Aplicarea motivaţilor imediat după obţinerea rezultatelor;
l) Utilizarea la minim a sancţiunilor;
m) Oferirea salariaţilor a recompenselor pe care aceştia şi le doresc şi pe care le
aşteaptă;
n) Percepţia anagajaţilor asupra motivaţiilor acordate să fie corespunzătoare cu
rezultatele obţinute în realizarea carierei.
Cerinţele organizaţionale ce trebuie urmărite în managementul carierelor sunt
multiple. Dintre acestea, cele mai des întâlnite în literatura de specialitate sunt
următoarele (Iurcu, p. 84):
a) Stabilirea unei politici de dezvoltare a carierelor în cadrul organizaţiei, care să
aibă în vedere natura activităţii desfăşurate şi posibilităţile organizaţiei şi a indivizilor din
cadrul acesteia. Acestă politică trebuie să se ghideze după anumite principii în
dezvoltarea carierelor, cum ar fi: să fie echilibrată din punctul de vedere al vârstei de
promovare a salariaţilor, să nu fie discriminatorie, să fie obiectivă, să fie realizată pe baza
unui plan de carieră care să evidenţieze posibilităţile de avansare şi şansele indivizilor de
a fi promovaţi, de capacităţile acestora, etc;

14
 b) Armonizarea la nivel general, prin politica de dezvoltare a carierelor, şi la nivel
individual a obiectivelor organizaţionale cu obiectivele individuale;
c) Recunoaşterea rolului determinant al nevoilor de dezvoltare profesională a
membrilor organizaţiei, a formării şi perfecţionării personalului prin planificarea
carierelor, prin stabilirea obiectivelor organizaţionale şi prin îmbunătăţirea imaginii
firmei în mediul în care operează;
d) Urmărirea menţinerii şi consolidării în organizaţie a celor mai buni salariaţi, a
celor care au perspective reale de dezvoltarea a carierei; de unde rezultă că nevoile
acestora trebuie satisfăcute cu prioritate;
e) Aplicarea consecventă a principiului promovării interne, ceea ce asigură
continuitatea în muncă, şi cel mai important motivarea personalului cu perspective
evidente de promovare;
f) Stabilirea planurilor de carieră sau a unor scheme de promovare pentru salariaţii
competenţi care nu au posturi disponibile, dar care au experienţă şi potenţial profesional;
g) Sprijinirea salariaţilor competenţi să se dezvolte profesional şi să-şi realizeze
obiectivele de carieră;
h) Asigurarea efectuării unor descrieri complete a posturilor, care să conţină toate
informaţiile necesare pentru a putea fi luate drept bază pentru evaluarea lor continue, şi
pentru a fi cunoscute pe deplin de către ocupanţii lor şi de către şefii acestora pentru
îndeplinrea cu succes a sarcinilor prevăzute;
i) Asigurarea efectuării unor specificări detaliate a posturilor care să conţină toate
cerinţele necesare pentru ocupanţii lor: pregătirea, experienţa, aptitudini fizice etc;
j) Dezvoltarea unor căi ale carierei astfel încât salariaţii să fie orientaţi în mai
multe direcţii, pentru a putea să o aleagă pe cea care le convine;
k) Urmărirea permanentă a evoluţiei fiecărui anagajat pentru a compara evoluţia
sa profesională cu cea proiectată în planul de dezvoltarea a carierei, luarea măsurilor de
sprijin atunci când apar decalaje, şi analizarea cauzelor care au dus la decalaje;
l) Asigurarea în permanentă prin procesul dezvoltării carierelor a avantajelor şi
utilităţilor maxime pentru organizaţie şi pentru anagajat.

15
 In concluzie, performanţele realizate în cadrul carierelor individuale oglindesc
performanţele organizaţiei, de aceea organizaţia trebuie să-şi sprijine continuu angajaţii în
dezvoltarea lor profesională.

Bibliografie:
1. Dicţionarul explicativ al limbii române.(1998). Ediţia a II-a. Bucureşti. Ed,
Univers Enciclopedic.
2. Doron, Roland, Parot, Francois.(1999) Dicţionar de psihologie. Bucureşti. Ed.
Humanitas
3. Iurcu, Mihail.(
4. Măţăuan, Gabriel. (2005). Suport de curs Managementul organizaţiilor non-
profit. Universitatea din Bucureşti, Facultatea de Socilogie.
5. Năbârjoiu, Neculae (2007). Suport de curs Management. Universitatea
Valahia Târgosvişte, Facultatea de Ştiinţe Economice

16