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Título
IVConsideraciones relativas a la gestión
general
Springer International Publishing Suiza 2015

Nicholas Anthony John Hastings

Gestión de Activos Físicos

10.1007/978-3-319-14777-2_14

14. Análisis coste-beneficio

Nicholas Anthony John Hastings1
(1) Wellington Point, QLD, Australia

Nicholas Anthony John Hastings

Correo electrónico: n.hastings@bigpond.com
Resumen
El objetivo de este capítulo es analizar las situaciones en las que los beneficios de algunas o
todas las actividades no se pueden medir en términos de rendimiento financiero directo. A
continuación, indicamos cómo se pueden abordar las decisiones de gestión de activos en
estos casos. Resultados Después de leer este capítulo, usted estará al tanto de aquellas áreas
donde los beneficios son total o parcialmente de una naturaleza que no es fácilmente
cuantificable en términos financieros. Aprenderá cómo abordar problemas de este tipo y
cómo llevar a cabo un análisis de coste-beneficio utilizando un balance de planificación.
Un cínico es una persona que conoce el precio de todo y el valor de nada.
Oscar Wilde

14.1 Análisis coste-beneficio1

El análisis costo-beneficio es el análisis de proyectos en los que a algunos de los insumos y
productos se les pueden asignar valores financieros, pero a otros no. El análisis coste-
beneficio es un factor importante en la evolución de los activos que tienen un impacto
social o medioambiental. El objetivo es presentar un esbozo básico de los conceptos
utilizados para abordar el análisis de costes y beneficios.

14.1.1 Beneficios no financieros

Ejemplos de tipos de proyectos en los que existen beneficios no financieros se dan
ampliamente en la prestación de servicios comunitarios en áreas tales como:
 Salud,
 Seguridad,
 Educación,
 Instalaciones recreativas o deportivas,
  Parques y jardines, y
 Infraestructura general de usuarios.
Otras áreas en las que no se dispone de beneficios financieros directos, pero en las que
la inversión puede ser necesaria o valer la pena:
 Actividades de preservación o protección del valor, en la medida en que
reducen la probabilidad o los efectos de deterioro, fallos, accidentes, fallos,
fatiga o retrasos.
 Cumplimiento de los requisitos reglamentarios. Esto suele estar relacionado con
consideraciones técnicas, de salud, de seguridad o medioambientales y puede
incluir la identificación y el cumplimiento de reglamentos o normas técnicas.
 Estudios exploratorios o de pre-factibilidad que pueden o no conducir a
proyectos de generación de negocios, ejemplos; evaluación geológica de un área
mineral prospectiva; evaluación de una técnica de monitoreo de condiciones
para evaluar su aplicabilidad y efectividad en una aplicación en particular.
 Mejoras en el manejo de materiales, acceso, comunicación, tareas domésticas,
simplificación de operaciones, diseño o almacenamiento.
 Investigación con el objetivo de profundizar en el conocimiento, pero sin una
motivación económica específica y predefinida.

14.2 Esquema del análisis coste-beneficio

El análisis coste-beneficio implica la evaluación de escenarios en los que los resultados
implican tanto beneficios como desventajas financieras y no financieras. Deseamos tener
un enfoque para lograr un equilibrio entre los aspectos financieramente cuantificables y los
más subjetivos de una cuestión.
Los ejemplos se dan sobre todo en ámbitos relacionados con el medio ambiente y las
obras públicas. Un ejemplo es la autopista Brisbane-Gold Coast, cuya ruta fue cambiada
para proteger el hábitat de los osos koala. Otro caso es el del túnel Mullum Mullum en
Melbourne, que fue creado para no perturbar una zona sensible a la flora y la fauna. El
costo de estas opciones de ruta era significativamente más alto que la alternativa de costo
mínimo, pero fue considerado aceptable por la comunidad en general. Con las líneas de
transmisión de electricidad a menudo hay resistencia pública a la creación de nuevas rutas,
y es más fácil mejorar una ruta existente que crear una nueva. Sin embargo, casi todos los
proyectos dan lugar a protestas, pero un simple enfoque BANANA (Build Absolutely
Nothing Anywhere Near Anything) no es la respuesta completa.

14.2.1 Un ejemplo básico

El problema abordado por el análisis de costo-beneficio puede caracterizarse por el
siguiente escenario basado en las opciones para un proyecto de construcción de carreteras.
El análisis de costo-beneficio aquí se considera desde una perspectiva general de la
comunidad. El análisis financiero del proyecto como una inversión para una carretera de
peaje se centraría financieramente en el costo de construcción frente a los ingresos por
peaje, pero puede incluir una contribución del gobierno en reconocimiento del valor del
servicio. Las siguientes opciones, costos, beneficios y desventajas existen para el proyecto.
1. No construyas el camino. Este es el caso base con el que se comparan las otras
opciones.
Coste Cero
Beneficio Cero
Desventaja la congestión del tráfico y la reducción del impacto ambiental en las
carreteras existentes.
2. Construye un túnel.
Cuesta $2.000.000.000.000. Peaje de $5 por vehículo.
Beneficios Reducción de la congestión del tráfico y reducción del impacto ambiental en
las carreteras existentes. Reducción de los tiempos de viaje de los vehículos, lo que se
traduce en una mayor eficiencia general de los movimientos y del comercio.
Desventajas Coste para los usuarios de la carretera.
3. Construir una carretera a través de un parque.
Cuesta 1.000.000.000 de dólares. Peaje de $2.50 por vehículo.
Beneficios Reducción de la congestión del tráfico y reducción del impacto ambiental en
las carreteras existentes. Reducción de los tiempos de viaje de los vehículos, lo que se
traduce en una mayor eficiencia general de los movimientos y del comercio.
Disbenefits Área reducida de parque para la comunidad. Impacto en el hábitat de la vida
silvestre. Coste para los usuarios de la carretera, pero inferior al del túnel.
4. Recorrer la carretera a través de una zona urbanizada existente mediante la
expropiación forzosa de terrenos y propiedades.
Cuesta la construcción de la carretera 500.000.000 dólares. Compensación a los
propietarios existentes $200,000,000. No hay peaje.
Beneficios Reducción de los tiempos de viaje de los vehículos, lo que conduce a una
mayor eficiencia general del movimiento y el comercio. Los propietarios que reciben una
compensación pueden redistribuir su parte del coste y, por lo tanto, se trata de una
transferencia financiera en lugar de un coste hundido.
Disbeneficios Impacto en las zonas urbanizadas próximas a la ruta. La congestión del
tráfico sigue siendo significativa.
El objetivo del análisis costo-beneficio es que no existe una solución puramente
financiera, y que se debe hacer un juicio entre las opciones que involucran algunos costos
bien definidos, algunos costos, ingresos o transferencias menos definidos, y algunos
beneficios subjetivos y desbeneficios.

14.3 Necesidades y deseos

En el análisis de costo-beneficio es deseable reconocer un espectro de deseabilidad que va
desde las necesidades hasta los deseos. Por lo tanto, una comunidad necesita un suministro
de agua adecuado y saludable, pero también puede querer preservar las tierras pantanosas
para las ranas. Se trata también de una cuestión de prioridades. En un nivel básico, mucha
gente vería que los humanos son más importantes que las ranas, pero una vez que las
necesidades humanas son satisfechas, entonces la preservación de las ranas es un beneficio
que vale la pena. Lo ideal es que se logre un equilibrio entre las expectativas.
Deberíamos intentar aumentar los beneficios económicos y sociales combinados para la
comunidad en su conjunto. Ayuda si permitimos que los miembros de la comunidad
participen en la selección y priorización de los proyectos, pero es probable que algunas
personas se opongan a cualquier resultado dado. La educación pública sobre las diversas
opciones ayudará a lograr una solución que refleje el equilibrio de las prioridades de la
comunidad. En un sistema democrático, si se siguen las reglas legales, las decisiones del
gobierno electo pueden razonablemente anular las objeciones de unos pocos
manifestantes.
Un estilo de análisis de ingeniería de valor puede ser útil para refinar las opciones en
relación con los desarrollos del sector público basados en la relación costo-beneficio, y en
la Fig. 14.1 se muestra un posible cuestionario.

Fig. 14.1 Cuestionario de análisis de valor para proyectos de costo-beneficio

14.4 Principio de que el usuario paga

El principio de que el usuario paga es que quienes utilizan o se benefician de un servicio
deben pagar por él. El análisis coste-beneficio implica variaciones con respecto a este
principio, ya que no todas las cuestiones son tratables desde el punto de vista financiero y
es necesario considerar la posibilidad de obtener beneficios sociales más amplios. Sin
embargo, debe reconocerse que el dinero representa una medida de "bien" de amplia base
y que no debe abandonarse con demasiada ligereza un enfoque financiero. Todo lo que se
pueda calcular razonablemente en función de los costos debe calcularse. El principio de que
el usuario paga debe mantenerse en la medida de lo razonablemente posible, aunque en
una situación de costo-beneficio esto a menudo significa que el usuario no paga el precio
completo. La cantidad pagada por el usuario actúa como regulador de la demanda, y
también protege contra el uso frívolo o indebido.
Las reglas de pago deben evitar crear situaciones en las que una organización tenga un
compromiso abierto de prestar un servicio a un costo inferior. Los subsidios cruzados, es
decir, los bienes o servicios que se proporcionan a un grupo pero que son pagados por otro,
deben mantenerse en niveles mínimos. Sin embargo, es probable que en muchos casos de
costo-beneficio haya cierta aceptación de las subvenciones cruzadas. El precio de los sellos
postales se aplica a los casos en los que todos los usuarios pagan el mismo precio por un
servicio, aunque el coste de la entrega varía.
Es probable que algunas personas sufran una auténtica pérdida de confort y, en este
caso, la compensación será una cuestión razonable. Será necesario evaluar las
reivindicaciones de los grupos vocales frente a los no vocales y tratar el efecto NIMBY o Not
In My Back Yard.

14.5 Análisis de costes y beneficios por actividades

El cálculo de costos basado en actividades significa relacionar estrechamente los costos de
un producto o servicio con las actividades necesarias para soportarlo. Esto contrasta con
un enfoque amplio que asigna los gastos generales en proporción a alguna medida simple
como el contenido directo de horas-hombre, incluso cuando un gasto general en particular
puede no aplicarse a una actividad en particular. La contabilidad de costes por actividades
es una forma de asignar con precisión los gastos generales a las actividades en las que se
utilizan, y no a otras.
En la contabilidad de costes por procesos, nosotros
 Identificar los "factores de coste" de cada actividad.
 Relacionar los costos y, por lo tanto, los presupuestos y los precios de estas
actividades con los conductores.
El análisis coste-beneficio basado en actividades (un término que acabo de inventar)
consiste en identificar los factores de coste y beneficio de cada actividad y utilizarlos como
base para el análisis coste-beneficio. El objetivo del análisis costo-beneficio basado en
actividades es evitar la asignación errónea de costos o beneficios a actividades a las que no
se aplican. Esto se aplica especialmente a los gastos generales o a los costes directos, que a
menudo pueden distribuirse entre actividades que no los requieren. Del mismo modo, se
aplica a la asignación de esos costes a las áreas que los requieren. Un ejemplo de una
asignación de costos inapropiada es la aplicación de los costos de seguro contra incendios
forestales como un cargo a todas las propiedades, independientemente de si están en un
área propensa a incendios forestales o no.

14.6 Costo de oportunidad perdido

Además de las opciones activas identificadas en un estudio de coste-beneficio, pueden
surgir otras oportunidades. Por lo tanto, si un centro deportivo no se construye en un lugar
determinado, puede ser posible vender el terreno y utilizar el dinero para otros fines. Se
puede argumentar que esto se convierte en una opción en un sentido normal, pero es
importante considerar los aspectos de oportunidad perdida de los diversos escenarios.

14.7 Medidas de los beneficios

Los años de vida ajustados en función de la calidad es un concepto utilizado para evaluar el
beneficio de los tratamientos médicos para los pacientes. Otras medidas corresponden a los
tipos de indicadores clave de desempeño discutidos en la sección que lleva ese título.

14.8 Pasos del análisis costo-beneficio

El análisis de costo-beneficio se lleva a cabo a través de los siguientes pasos:
a. Exponga los objetivos.

b. Obtener información básica.

c. Identificar las medidas a utilizar en la evaluación de escenarios.

d. Seleccionar escenarios.

e. Incluir una hipótesis de base relativa a la cual se calculan los costes y beneficios. Este es
generalmente el escenario de "no hacer nada".

f. Identificar a los grupos de interés.

g. Identificar las actividades o eventos que impactan a cada uno de los grupos de interés.

h. Para cada parte interesada y actividad, identifique los costos, beneficios y desventajas.

i. Presente el resultado como una Hoja de Resumen de Planificación.

j. Opciones de escenario de rango.

k. Recomendar la opción preferida.

14.8.1 Hoja de resumen de costes y beneficios por actividades

Para ilustrar el proceso de costo-beneficio y dar un ejemplo de una hoja resumen,
considere el siguiente ejemplo de costo-beneficio.

14.8.1.1 Ejemplo de puesta a tierra del sistema de distribución de

electricidad
Los residentes de la ciudad suburbana están interesados en que su sistema de distribución
de electricidad por encima de la cabeza sea subterráneo porque:
 El área es propensa a tormentas severas ocasionales que causan apagones
extensivos;
 Las calles se ven mejor sin cables aéreos (valor de amenidad).
Un estudio de las opciones de soterramiento para la ciudad se ha encontrado de la
siguiente manera. El ochenta por ciento del área se encuentra en suelos arenosos, donde el
soterramiento es relativamente barato. El costo del soterramiento de esta área se ha
estimado en 3.000.000 de dólares. El costo de enterrar el 20% restante que está en terreno
rocoso sería de $4,000,000 que se considera prohibitivo. La subterránea reduce
significativamente la frecuencia de apagones en el área subterránea, marginalmente en
áreas adyacentes y ligeramente en otras áreas.
Preparar una hoja de resumen de costo-beneficio para un escenario en el que el área del
80% está bajo tierra y el costo de $3.000.000 se cubre de la siguiente manera:
Ayuntamiento $1,000,000
Compañía de electricidad $1,000,000
Gobierno del estado: 1.000.000 de dólares.

14.8.1.2 Solución
La conclusión del análisis coste-beneficio es que los residentes de la zona subterránea son
los principales benefactores, especialmente en lo que se refiere a los servicios. La mayor
parte del coste lo pagan otros, pero se reparte muy poco. Los residentes de la ciudad
estaban dispuestos a asumir su parte del costo por el valor del servicio.
En el ejemplo de la Tabla 14.1 sólo se muestra un escenario. Podría haber otros
escenarios, por ejemplo con menos o más de la ciudad bajo tierra o con los costos
distribuidos de alguna otra manera.
Cuadro 14.1 Hoja de resumen de costes y beneficios
Interesado Coste Beneficios/desbeneficios
Residentes en el 800.000 dólares (a Amenidad
área subterránea través de las tarifas Frecuencia de apagones
de la ciudad) significativamente reducida
Residentes en áreas no 200.000 dólares (a través Frecuencia de corte
subterráneas de las tarifas de la ciudad) marginalmente
reducida

Consumidores de electricidad 1.000.000 de dólares (a Frecuencia de

través de la factura de apagones ligeramente
electricidad) reducida

Compañía de electricidad Ninguna (el coste se Frecuencia de

transfiere a los apagones ligeramente
consumidores) reducida
Pagadores de impuestos $1,000,000 Cero
estatales

Coste total $3,000,000

Además, para cada parte interesada puede haber múltiples actividades, que se
mostrarán en una columna de actividades separada, cada una con sus propios costos y
beneficios. El ejercicio de las Clínicas Regionales de Salud es un ejemplo de ello.

14.9 Ejercicio de las clínicas de salud regionales

Una organización regional de salud se enfrenta a una mayor demanda de servicios. En la
actualidad, hay cuatro pequeñas clínicas en lugares separados. Los usuarios piden que se
reduzcan los tiempos de espera y se amplíe la gama de servicios. Existe la preocupación
local de que el gobierno pueda cerrar algunas clínicas para ahorrar dinero.
De hecho, el gobierno está dispuesto a gastar más dinero, pero requiere un análisis de
costo-beneficio como insumo para la planificación. Proporcione un esquema de análisis de
costo-beneficio en forma de punto. Los factores incluyen los siguientes:
 Las clínicas grandes pueden tener más instalaciones.
 Los asistentes a las clínicas incluyen un número significativo de padres con
niños pequeños.
Las opciones son:
1. Mantenga las cuatro clínicas pequeñas tal como están en las ubicaciones existentes. Esta
opción incluye algunas mejoras menores en cada sitio y es el caso base.

2. Crear una gran instalación central y cerrar las otras clínicas.

3. Crear una instalación central de tamaño intermedio y mantener tres clínicas existentes
en su forma actual, con pequeñas mejoras.
 Una solución en forma de punto se encuentra en la sección de soluciones de ejercicios.

14.10 Solución de ejercicios en las clínicas de salud regionales

Objetivos
 Aumentar la capacidad de servicio
 Mejorar la gama de servicios
 Actualizar el acceso
Información Básica
 Número de tratamientos y tendencias existentes
 Demografía
 Se proyectan nuevas opciones de tratamiento
Criterios de evaluación
 Coste
 Capacidad ofrecida
 Gama de servicios prestados
 Accesibilidad
Escenarios
1. Mantener las cuatro clínicas pequeñas y hacer pequeñas mejoras en cada una de ellas en
su ubicación actual.

2. Crear una gran instalación central y cerrar las otras clínicas.

3. Crear una instalación central de tamaño intermedio y mantener tres clínicas existentes
en su forma actual, con pequeñas mejoras.

Costes/ahorros para cada escenario

 Costes de capital: Compra de terrenos, construcción, reubicación y renovación
(ubicaciones existentes)
 Venta de propiedades si las clínicas están cerradas
 Costes de explotación: Personal y mantenimiento de edificios
 Gastos de viaje: Para los miembros del público en cada lugar.
Cualitativo
  Mejoramiento de la gama de servicios en la clínica principal
 Mejores condiciones de trabajo del personal en la clínica principal
 Tiempo de viaje y molestias para el público si las clínicas están cerradas.
Ranking
 El análisis de costos favoreció la creación de una única clínica central.
 Se consideró que la falta de beneficios del cierre de las clínicas locales, que
causaba problemas de viaje a las familias, era un factor importante.
 Se seleccionó la opción 3, con un desarrollo intermedio en la ubicación central y
pequeñas mejoras en las clínicas existentes (Cuadro 14.2).
Tabla 14.2Resumen de costo-beneficio basado en actividades para las clínicas

Escenario Interesado Actividad Beneficios Desventajas Costes/ahorros

1. Cuatro pequeñas Todos Todos Caso base Caso base Caso base
clínicas
2. Una sola clínica Pacientes Tratamiento menor Cero Viaje
grande requerido

Pacientes Tratamiento principal Más servicios Cero

Gobierno Edificios, equipos, Costo de desarrollo menos

funcionamiento valor de venta de sitios
pequeños

Personal Mejores Cero

condiciones
3. Clínica mediana Pacientes Tratamiento menor Cero Cero
más tres clínicas
pequeñas

Pacientes Tratamiento principal Otros servicios Cero

Gobierno Edificios, equipos, Coste de desarrollo

funcionamiento

Personal Algunas Cero

condiciones
mejoraron

14.11 Diagrama de la araña costo-beneficio

Los factores en un análisis de costo-beneficio pueden ser representados en un diagrama de
araña. La Figura 14.2 muestra un diagrama del Ejercicio de Clínicas de Salud Regionales. Se
ilustran cuatro factores. Más distancia del centro representa un buen resultado. La línea
ascendente representa el costo, mientras que el costo más bajo se encuentra más lejos del
centro. La opción más barata es la opción 2, ya que los ingresos procedentes de la venta de
los emplazamientos no utilizados y las economías de escala en un único emplazamiento
compensan con creces el coste de desarrollo del gran emplazamiento. La opción 3 es la más
cara porque no se venden emplazamientos, pero hay más costes de desarrollo que la
opción 1. Los viajes de los usuarios son los mismos para las opciones 1 y 3, pero superiores
para la opción 2. La opción 3 es relativamente cara, pero se beneficia de una gama de
servicios mejorada en el lugar principal sin que ello afecte mucho a los viajes de los
usuarios.

Fig. 14.2 Diagrama de araña de costo-beneficio para las clínicas de salud

Notas a pie de página

1 A.S. Goodman y M. Hastak, "Infrastructure Planning Handbook", particularmente Chaps. 11–13.
Springer International Publishing Suiza 2015

Nicholas Anthony John Hastings

Gestión de Activos Físicos

10.1007/978-3-319-14777-2_15

15. Análisis y gestión de riesgos

Nicholas Anthony John Hastings1
(1) Wellington Point, QLD, Australia

Nicholas Anthony John Hastings

Correo electrónico: n.hastings@bigpond.com
Resumen
En este capítulo se introduce el concepto de riesgo, se hace referencia a las normas y los
principales documentos que tratan del riesgo y se definen los términos relacionados con el
riesgo. A continuación se esbozan los procedimientos de gestión del riesgo y se discute e
ilustra con un ejemplo el enfoque legislativo del riesgo. Se describen varios tipos de riesgos
y se discuten el análisis de peligros y la evaluación de las consecuencias. Se presentan los
factores para mitigar el riesgo y la planificación de contingencia. El capítulo concluye con
un ejemplo de análisis y gestión de riesgos en un sistema de suministro de agua. Las
consideraciones de riesgo en instalaciones críticas para la seguridad se tratan en el capítulo
separado bajo el título "Seguridad". Resultados Después de leer este capítulo sabrá cómo
analizar y tratar el riesgo. Esto incluirá un conocimiento del enfoque legal basado en el
cumplimiento de las obligaciones de cuidado y regulación, y el análisis y evaluación del
riesgo en relación con los proyectos y con las instalaciones y maquinaria. Conocerá las
técnicas de análisis de riesgos, la evaluación de las consecuencias, el uso de provisiones
para imprevistos y los métodos para mitigar el riesgo. Usted habrá visto cómo se utilizó el
análisis de riesgos en una aplicación del sistema de suministro de agua.
El riesgo en un proyecto es proporcional al cuadrado del bombo asociado con él.

15.1 Objetivo
 El objetivo del análisis y la gestión de riesgos es abordar cuatro cuestiones
fundamentales:
 ¿Qué puede salir mal?
 ¿Qué probabilidades hay de que esto ocurra?
 ¿Cuáles son las consecuencias si lo hace?
 ¿Cómo se pueden reducir o mitigar la probabilidad y las consecuencias?
El riesgo es un concepto de base muy amplia, cuya gama se ha ampliado en los últimos
tiempos para abarcarlo todo, excepto la seguridad en las carreras. En las normas ISO 55000
de gestión de activos se hace mucho hincapié en el riesgo.1

15.2 Referencias
Los siguientes documentos tratan en detalle el tema del riesgo en una variedad de
contextos.
 ISO 31000. Gestión de riesgos - Principios y directrices.
 ISO 31010. Gestión de riesgos-Técnicas de evaluación de riesgos.
 Guía ISO/IEC 73, Gestión de riesgos-Vocabulario-Orientación para uso en
normas.
 AS 3931 o IEC 60300-3-9. Análisis de riesgos de sistemas tecnológicos.
 IEC 61882. Análisis de riesgos en plantas químicas y otros entornos de alto
riesgo: HAZOP - Estudios de Peligro y Operabilidad. Guía de Aplicación de
Estudios de Peligros y Operabilidad.
 API 580 y API 581 Inspección Basada en Riesgo. Industrias de petróleo y gas.
Hay muchas publicaciones y programas de capacitación del Instituto Americano
del Petróleo.
 El libro "Loss Prevention in the Process Industries" de Lees, publicado por
Elsevier, (3 volúmenes) ofrece una cobertura completa del riesgo.
  ISO 22000, Sistemas de gestión de seguridad alimentaria - Requisitos para
cualquier organización en la cadena alimentaria.
 Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control - HACCP es un sistema que
identifica, evalúa y controla los peligros en la industria alimentaria. Se utiliza
internacionalmente para garantizar que los alimentos son seguros para el
consumo. Las directrices son publicadas por la Comisión del Codex
Alimentarius.

15.3 Análisis de riesgos

El análisis de riesgos tiene por objeto identificar los riesgos y evaluar la probabilidad y las
consecuencias potenciales. Los eventos pueden tener consecuencias tanto favorables como
desfavorables, por ejemplo, un proyecto de construcción puede encontrarse con buen o mal
tiempo. El análisis de riesgos debe ayudarnos a evitar los efectos adversos y a estar
preparados para tratarlos cuando se produzcan. La evaluación de riesgos implica una
voluntad de considerar posibilidades que preferiríamos no considerar.
Un compromiso demasiado entusiasta con un proyecto y la amplia participación del
personal directivo y de las partes interesadas de alto nivel hacen que sea más difícil admitir
y evitar el riesgo. Si el viaje del Titanic no hubiera sido un acontecimiento tan importante,
lo más probable es que el capitán del barco se hubiera ralentizado y no hubiera chocado
con un iceberg a una velocidad fatal.

15.4 Definiciones
La Guía ISO 73 define una serie de términos relacionados con el riesgo. Los siguientes son
términos clave:
Arriesgar la posibilidad de que algo suceda (un evento) que tenga un impacto en los
objetivos.
El peligro es una fuente de daño potencial.
Consecuencia del resultado de un evento en forma de pérdida, ganancia, desventaja,
ventaja o lesión.
Probabilidad una descripción cualitativa de la probabilidad o frecuencia de ocurrencia
de un evento.

15.5 Gestión del riesgo

La gestión de riesgos implica reconocer el riesgo y tomar las medidas necesarias para
reducir sus efectos potenciales. Esto implica la creación de roles, responsabilidades y
autoridades en relación con el riesgo.
En la práctica, esto significa que se lleva a cabo un análisis de peligros en el que
hacemos una lista de los riesgos, conocida como registro de riesgos. Luego analizamos los
riesgos, considerando su importancia y cómo pueden ser superados o mitigados. Luego
creamos los controles, procedimientos y planes de contingencia necesarios. En la Fig. 15.1
se muestra un esquema general del procedimiento, que se basa en los diagramas de las
normas anteriormente citadas.
Fig. 15.1 Esquema de gestión de riesgos
Al establecer las funciones, responsabilidades y autoridades, el principio general es que
los administradores con autoridad presupuestaria sobre un área tienen responsabilidades
de riesgo en esa área. Esto se debe a que la autoridad presupuestaria es necesaria para
tomar las medidas necesarias para abordar cualquier problema de riesgo.
También es probable que se requiera el asesoramiento de especialistas en relación con
las funciones técnicas y los riesgos específicos. Para este propósito, podemos crear un
equipo de evaluación de riesgos en toda la compañía que se especialice en comprender los
tipos de riesgos que ocurren en el negocio. Esta puede ser una tarea del grupo de gestión de
activos o del administrador de activos pertinente, pero también es importante involucrar al
personal de operaciones locales. Especialistas en equipos específicos, especialistas en
responsabilidad legal y especialistas en salud, seguridad y medio ambiente pueden
participar según sea necesario. El equipo de evaluación de riesgos asesora sobre el análisis
de riesgos, las actividades de mitigación de riesgos y los planes de contingencia, y
recomienda que se preste apoyo financiero a la autoridad presupuestaria ordinaria, por
ejemplo, a un director de planta.

15.5.1 Documentos de gestión de riesgos

Para gestionar el riesgo, se requiere la documentación adecuada. Los documentos clave
son:
 Declaración de política de gestión de riesgos;
 Registro de riesgos que muestra los riesgos identificados y las clasificaciones de
riesgos;
 Programa y Plan de Tratamiento de Riesgos; y
 Plan de Acción de Riesgos.
 Más adelante en este capítulo se dan ejemplos.

15.6 Toma 52
La Toma 5 es una técnica destinada a fomentar la adopción generalizada de la gestión de
riesgos, resumiendo el proceso de forma sencilla. En el proceso Take 5, el individuo revisa
el trabajo, el lugar de trabajo, el sistema de trabajo y el ambiente de trabajo
inmediatamente antes de comenzar una tarea. El individuo es responsable de la decisión de
proceder o no con la tarea, basándose en los resultados del proceso de Toma 5. Si no es
seguro, no se debe iniciar la tarea. La figura 15.2 muestra el proceso paso a paso.

Fig. 15.2 Toma 5 Proceso de gestión de riesgos

15.7 Enfoque legislativo

El enfoque jurídico del riesgo se centra en el cumplimiento de los requisitos de la
legislación vigente, de las normas vigentes o, en su defecto, de las buenas prácticas. Es
importante conocer la legislación y las normas relacionadas que se aplican a sus
actividades, y cumplir con ellas. Los documentos enumerados anteriormente en este
capítulo constituyen un punto de partida útil, y algunas otras normas relevantes se
enumeran en la sección Normas al final de este libro.
Existe un deber de cuidado (bajo el derecho consuetudinario) cuando existe una causa
previsible y predecible y un efecto peligroso, y cuando es factible eliminar la causa o
controlar el efecto. Si un zoológico se queda con un tigre, depende del zoológico asegurarse
de que el tigre no salga y mate a alguien. Cumplir con una regulación apropiada puede
proporcionar una defensa legal en un juicio por incumplimiento de una obligación. Cuando
no existe una regulación definida, usted debe poder demostrar que tomó precauciones
razonables y ejerció la debida diligencia en el manejo de la exposición al riesgo. Si los
procedimientos asociados a las precauciones no están documentados, ¡entonces no existen!
El mantenimiento especificado por el fabricante deberá realizarse a menos que pueda
presentarse una razón convincente para ello. Se debe registrar el mantenimiento que se
lleva a cabo. Deben cumplirse las normas aplicables al diseño o funcionamiento de los
equipos, y deben seguirse las buenas prácticas en cuestiones como el funcionamiento y la
supervisión por parte de personas competentes. Esto se extenderá a menudo a la
evaluación del estado de los equipos por parte de personal técnicamente cualificado.
La figura 15.3 ilustra la cuestión del cumplimiento de un deber de diligencia en una
aplicación relacionada con un cable de electricidad. Un contratista desentierra y corta el
cable causando daños y trastornos a las empresas. El contratista sostiene que la compañía
eléctrica propietaria del cable ha incumplido su deber de diligencia. El deber de cuidado de
la compañía eléctrica abarca cuatro aspectos regulados;

Fig. 15.3Satisfacer un deber de cuidado

 marcando la posición del cable;
 colocándolo a la profundidad correcta;
 alinearlo correctamente con respecto a los edificios cercanos; y
 proporcionar protección en términos físicos y eléctricos (por ejemplo,
disyuntores).
Si la compañía eléctrica ha llevado a cabo estas tareas correctamente, tendrá una
defensa presentable contra los argumentos del contratista.
15.8 Tipos de riesgo
15.8.1 Riesgo soberano
El riesgo soberano es el riesgo asociado con eventos de alto nivel fuera de su control
organizacional, particularmente aquellos que involucran acciones gubernamentales.
 El gobierno cambia la ley, las reglas reguladoras o el nivel de los subsidios
después de que usted ha invertido;
 Cambio político de sentimientos;
 Guerra y paz.
El riesgo soberano puede ser compensado por cláusulas de fuerza mayor en un contrato
que especifiquen que ciertos riesgos están excluidos de la responsabilidad del contratista.

15.8.2 Riesgo de la solución

El riesgo de solución es cuando la solución esperada a un problema, o la tecnología
subyacente a un proyecto, resulta no funcionar o ser prohibitivamente cara. Es fácil pasar
por alto o subestimar el riesgo de la solución. Se han producido muchas pérdidas
importantes debido a que se seleccionó una solución incorrecta para un desarrollo. Los
directores de proyecto deben ser conscientes de este problema y evitar un compromiso
excesivo con una solución que, de hecho, no ha sido probada. En caso de duda, realice un
estudio piloto o realice más investigaciones.

15.8.3 Riesgo de desarrollo técnico

El trabajo de desarrollo es notoriamente arriesgado. A menudo no se logran los progresos
técnicos previstos. Los proyectos que implican software, que combinan software y
hardware, o la integración de dos o más sistemas son particularmente difíciles. Es
aconsejable considerar el desarrollo estrictamente como desarrollo, y no entrar en una fase
de producción antes de que se pruebe un concepto.

15.8.4 Riesgo de rendimiento

El rendimiento resultante del desarrollo puede resultar insatisfactorio. Los aspectos de
producción o apoyo de un desarrollo pueden resultar insatisfactorios, o los nuevos
desarrollos pueden superar el concepto original.

15.8.5 Riesgo comercial o financiero

Es posible que las ventas no se realicen, es posible que aparezcan menos compradores o
usuarios de lo previsto. El margen de beneficio se verá erosionado por la falta de ventas. La
competencia es otro factor que puede deprimir las ventas. Los costes pueden ser más altos
de lo previsto, lo que conlleva una reducción del margen de beneficio. Es posible que no se
disponga de fondos de capital anticipados.

15.8.6 Riesgo administrativo

Los riesgos pueden surgir de eventos dentro de su organización pero fuera de su proyecto.
Otros departamentos no se comprometen; hay retrasos o falta de aprobaciones, y retrasos
o falta de entrega de actividades relacionadas necesarias para su proyecto. Un encuentro es
una debilidad en un plan.

15.8.7 Seguridad y medio ambiente

La seguridad y el impacto ambiental son a menudo factores de riesgo. La legislación y los
procedimientos extensos relativos a la seguridad y la protección del medio ambiente se
especifican normalmente para cualquier industria u ocupación peligrosa y deben
identificarse y seguirse las normas pertinentes. La seguridad se discute más adelante en el
capítulo que lleva ese título.

15.8.8 Riesgo del proveedor

Un proveedor puede no entregar o puede haber retrasos en la entrega. Puede haber
cambios en los precios o en el nivel de soporte.

15.8.9 Recursos
Las instalaciones físicas o los recursos humanos en el diseño, desarrollo, adquisición,
producción, operaciones o ventas pueden no funcionar.

15.9 Análisis de riesgos

El análisis de peligros significa considerar todas las cosas que pueden salir mal y hacer una
lista de ellas. Este es un paso básico para abordar el riesgo. El análisis de peligros debe ser
llevado a cabo por personas con un conocimiento profundo de las características de la
planta o del servicio y de los métodos de funcionamiento, estado estacionario y
transitorios. Se han desarrollado procesos formales y se han documentado ampliamente
para ayudar con el análisis de peligros, incluyendo los siguientes. Las referencias se
encuentran en la sección de referencias al principio de este capítulo.
 Identificación de peligros (HAZID)
 Análisis de Peligros y Operabilidad (HAZOP)
 Análisis de Modo y Efectos de Fallas (FMEA)
 Inspección basada en el riesgo (RBI).

15.10 Consecuencias
Una consecuencia es el resultado de un evento adverso. Las consecuencias asociadas con el
riesgo incluyen las siguientes:
 pérdida de negocio, a nivel menor o mayor;
 responsabilidad legal y costes;
 pérdida de reputación;
 pérdida de producción;
 el fracaso del proyecto;
 retrasos o costes adicionales del proyecto;
 costes de los servicios de emergencia;
  gastos de reparación;
 daño secundario;
 impacto ambiental adverso;
 lesión; y
 pérdida de vidas.
La figura 15.4 ilustra una consecuencia adversa del riesgo.

Fig. 15.4Una consecuencia adversa del riesgo

15.11 Análisis y clasificación de riesgos

El análisis de riesgos es una evaluación de la gravedad de los riesgos que hemos
identificado. Como parte del análisis, consideramos cualquier control existente que se
pueda aplicar y la eficacia de esos controles.
En su forma más simple, el análisis de riesgos puede realizarse mediante un enfoque de
juicio directo en el que calificamos y clasificamos los riesgos. Luego procedemos a
considerar cómo podríamos reducir o mitigar los riesgos que hemos considerado
suficientemente serios como para merecer atención.
Un enfoque más estructurado consiste en aplicar escalas cualitativas para evaluar la
probabilidad de que cada riesgo tenga consecuencias si se produce. Las probabilidades y
las consecuencias se combinan para determinar una clasificación de riesgo. La Tabla 15.1
Matriz de Nivel de Riesgo, muestra el enfoque. Esto se basa en el tipo de matriz de riesgo de
la norma IEC 30010.
Tabla 15.1 Matriz de niveles de riesgo

Probabilidad Consecuencia

Insignificante Menor Moderado Mayor Severo

Casi seguro Mediano Mediano Alto Alto Extremo

Probable Mediano Mediano Mediano Alto Extremo

Moderado Baja Mediano Mediano Alto Alto

Improbable Baja Baja Mediano Mediano Alto

 Raro Baja Baja Baja Mediano Mediano

15.11.1 Matriz de riesgos

En el cuadro 15.1 se utilizan las siguientes clasificaciones cualitativas. Una alternativa es
utilizar clasificaciones numéricas de 1 a 5.
 Probabilidad Rara, improbable, moderada, probable y casi segura
 Consecuencia Insignificante, Menor, Moderado, Mayor y Severo
 Calificación de Riesgo Bajo, Medio, Alto y Extremo.
Podemos entonces especificar que los distintos niveles de riesgo requieren que se
tomen medidas en los niveles de gestión adecuados y dentro de los plazos adecuados, como
los que se indican a continuación:
 Se requiere una acción ejecutiva inmediata.
 Se requiere la acción del Alto Ejecutivo
 Se requiere que la dirección de la empresa asigne acciones y responsabilidades.
 Baja gestión mediante procesos rutinarios.

15.11.2 Clasificaciones de Consecuencias

En las aplicaciones de fabricación, las opciones de clasificación de las consecuencias
pueden adoptar la siguiente forma:
Clasificación de las consecuencias
 Insignificante,
 Reclamación del cliente,
 Retirada de productos,
 Enfermedad o lesión grave,
 Fatalidad.

15.12 Registro de riesgos

Cada riesgo identificado debe registrarse en un registro de riesgos. El formato puede variar
según las distintas técnicas. Para cada riesgo identificado, un registro de riesgos registra los
siguientes factores
 fuente;
 naturaleza;
 controles existentes;
 probabilidad y consecuencias;
 calificación inicial; y
 vulnerabilidad al cambio.

15.13 Mitigación del riesgo

La razón principal para considerar el riesgo es evitar consecuencias indeseables. Esto
significa que debemos tomar medidas para eliminar, mitigar o reducir el riesgo.
A menudo no es posible eliminar completamente el riesgo, y en este caso el objetivo
será reducirlo sustancialmente. Un enfoque para esto se describe como la reducción del
riesgo a un nivel tan bajo como sea razonablemente posible (ALARP). Una terminología
alternativa es que los riesgos deben reducirse hasta donde sea razonablemente práctico
(SFAIRP). Existe un debate sobre la diversidad de estos enfoques. Se puede decir que
ALARP implica alguna forma de estimación numérica del riesgo restante. SFAIRP se
describe como "precautorio", lo que significa que se deben tomar precauciones evidentes,
sin implicar que se trate de una estimación numérica. El enfoque precautorio o SFAIRP
parece tener más peso legal.
A nivel general de negocio, algunas de las técnicas que podemos utilizar para reducir el
riesgo son las siguientes:
 Identificación de riesgos para crear conciencia y buenas prácticas.
 Creación e implementación de planes de reducción de riesgos.
 Adoptar precauciones de seguridad.
 Planes de contingencia.
 Condiciones contractuales para limitar el riesgo empresarial.
 Utilizar las habilidades de un grupo de expertos para evaluar el riesgo y
mitigarlo.
 Utilizar las habilidades de estimadores y gerentes experimentados en la
creación y gestión de proyectos.
 Registrar y aplicar el conocimiento corporativo de los riesgos anteriores.
En el resto de esta sección, ofrecemos un breve resumen de las técnicas más técnicas en
el área de mitigación de riesgos, pero señalamos que es importante en la práctica conocer y
seguir las técnicas detalladas relevantes para la situación real de cualquier industria o
servicio en particular.

15.14 Planificación de contingencias3

La planificación de contingencia es hacer planes para que se pongan en práctica si se
producen condiciones adversas.

15.14.1 Provisión para imprevistos

Las provisiones para imprevistos son una forma común de tener en cuenta el riesgo en los
proyectos. Típicamente, se permitirán entre un 10 y un 20 % de fondos de contingencia en
los presupuestos de los proyectos. El nivel depende de una evaluación de los riesgos. Las
provisiones para contingencias se mantienen mejor de forma centralizada, ya que esto
permite flexibilidad. No obstante, la existencia de provisiones para imprevistos no debe
considerarse un sustituto de una buena gestión.

15.14.2 Plan de contingencia

En la Fig. 15.5 se muestra un ejemplo de un plan de contingencia, que muestra las
ubicaciones que deben adoptar los miembros de la tripulación de un transbordador de
pasajeros en caso de diversos tipos de emergencia. El plan de emergencia incluiría
procedimientos más detallados en función de las distintas circunstancias.

Fig. 15.5 Plan de contingencia para el transbordador de pasajeros

15.14.3 Retiro del riesgo

Cuando un riesgo deja de ser relevante, debe ser retirado del análisis y, en ese caso, debe
suprimirse la correspondiente provisión para imprevistos. Una cuestión que se plantea es
si, a medida que se retiran los fondos para imprevistos, deben aplicarse al aumento de la
capacidad dentro del mismo proyecto o si deben devolverse a niveles superiores para su
reasignación. En principio, la norma es el retorno a un nivel superior, pero los directores de
proyectos suelen presentar casos sólidos y exitosos para utilizar la contingencia de
jubilados para mejorar su proyecto en particular.

15.15 Análisis cuantitativo de riesgos

El análisis cuantitativo de riesgos funciona en términos de una definición de riesgo como
probabilidad.
Los conceptos en un enfoque cuantitativo son,
 Probabilidad de ocurrencia La probabilidad de que un evento ocurra en un
período definido o en una situación de riesgo.
 Tasa de Ocurrencia El número promedio de veces que un evento ocurre por año,
u otro intervalo de tiempo.
  Riesgo-costo La probabilidad de que ocurra un evento adverso multiplicada por
el costo si lo hace.
 Costo del riesgo por año La tasa de ocurrencia de eventos por año × $ costo por
evento.
Las técnicas para estimar el costo-riesgo incluyen las siguientes:
 análisis estadístico de los datos sobre fallos y rendimiento satisfactorio
 "instinto" basado en la experiencia y el juicio
 uso de árboles de eventos o simulación.
Aunque el costo-riesgo puede ser una guía para nuestro pensamiento, el producto de
una tasa de ocurrencia muy baja multiplicada por un costo muy alto no siempre resulta en
un número significativo cuando se relaciona con el análisis financiero convencional.
El coste-riesgo de los pasivos de las empresas puede ser difícil de evaluar. Es deseable
que la alta dirección realice una evaluación de los riesgos y costes potenciales, ya que los
mandos intermedios pueden perder tiempo y recursos en estudios excesivamente
detallados, cuando una decisión, por ejemplo, de sustituir o conservar un determinado
grupo de equipos antiguos, puede ser tomada rápidamente por un directivo superior con
una visión más global de la situación.

15.16 Otros métodos4

Otros métodos de análisis de riesgos implican un nivel de enfoque más analítico o
detallado. Estos incluyen
a. Análisis de datos de fiabilidad y mantenimiento.

b. Utilice sistemas de escalamiento para factores como la probabilidad de eventos, la

gravedad y la detectabilidad, como en el Análisis de Modo y Efectos de Fallas (FMEA).

c. Aplicación de índices de riesgo, véase, por ejemplo, Lees' op cit, Volumen 1, Cap. 8.

d. Análisis de las tasas de desgaste en función de los materiales y de las temperaturas y

presiones de funcionamiento, tal y como se aplica en la inspección basada en el riesgo.

e. Procedimientos de ensayo y evaluación, por ejemplo, para estimar la vida a la fatiga o las
tasas de corrosión o degradación en condiciones específicas.

f. Árboles de eventos.
g. Análisis de árboles de fallos, descrito, por ejemplo, por J.P. Bentley, "Quality and
Reliability Engineering", Longman.

h. Análisis de sensibilidad para varios escenarios: Optimista, mejor estimación y pesimista.

i. Factor de descuento ajustado al riesgo. El factor de descuento se incrementa para

penalizar las inversiones de riesgo.

j. Modelado de simulación incluyendo diagramas de bloques de confiabilidad.

15.17 Ejemplos de riesgo de proyecto

Estos son algunos ejemplos de riesgos en proyectos de adquisición.
La maquinaria se compra a un proveedor extranjero cuya documentación técnica,
procedimientos de operación y manuales de capacitación están en otro idioma. Se ha
contratado a un contratista local para que traduzca la documentación y la adapte a las
normas técnicas y ambientales locales. La posibilidad de que el contratista local haya
mordido más de lo que puede masticar constituye un riesgo en la adquisición y el
despliegue general.
Una serie de máquinas complejas se fabrican bajo pedido. La demanda de productos por
parte de los fabricantes está aumentando en general, y existe el riesgo de que nuestra
producción se retrase. Aunque esto dará lugar a penalizaciones de costes, el impacto
negativo en nuestra empresa puede ser significativo.
El equipo puede fallar en los requisitos de aceptación. Esto es siempre una posibilidad,
pero la posición se hará más clara a partir de los primeros resultados y las respuestas de
los proveedores a los problemas.

15.18 Ejemplo de sistema de suministro de agua

El siguiente ejemplo se refiere a la evaluación del riesgo en un sistema de suministro de
agua. El sistema consiste en bombear agua de un río para abastecer a un sistema de riego y
a un pueblo. En la Fig. 15.6 se muestra un diagrama de flujo del sistema. Las flechas
pesadas indican los flujos de agua.
Fig. 15.6Diagrama de flujo para el sistema de suministro de agua
Los peligros se identificaron utilizando el diagrama de flujo del sistema y los árboles de
fallas. El diagrama de flujo identificaba cada componente del sistema, por ejemplo, bombas,
tubería de impulsión, tuberías, válvulas, canales, suministro de energía, cuadro eléctrico,
sistema de control y sistema de comunicación.
A continuación, se utilizaron árboles de fallos para identificar posibles fallos en cada
componente. La figura 15.7 muestra un ejemplo.

Fig. 15.7Arbol de fallos por fallo de bombeo

Para cada posible fallo, se realizaron evaluaciones de riesgo. Los resultados se
registraron en formularios utilizando los conceptos sugeridos en los estándares de riesgo,
aunque los diseños reales de los formularios eran específicos para la aplicación. En la Fig.
15.8 se muestran ejemplos de formularios cumplimentados.

Fig. 15.8Análisis de riesgos escala de clasificación de riesgos

15.18.1 Análisis de peligros

En esta aplicación, las evaluaciones de la tasa de fallos o peligros se basaron
cualitativamente en la escala que se muestra en la Fig. 15.9. La escala fue refinada
permitiendo que los valores no enteros en el rango 0-1 reflejaran diferentes grados de
probabilidad de eventos raros.
Fig. 15.9Documentos de riesgo de suministro de agua
La naturaleza de los riesgos se ha evaluado en los epígrafes correspondientes:
 Seguridad,
 Coste,
  Función,
 Medio ambiente.
Las consecuencias se evaluaron en la misma escala de 1 a 5 que en la Fig. 15.8, dando
una clasificación de riesgo en cada epígrafe. A continuación, se calculó una clasificación de
riesgo para cada posible fallo utilizando la fórmula:

Por ejemplo, en Ref. 3 del Registro de Riesgos en la Fig. 15.9, se muestra el siguiente
análisis de riesgos:
1. El peligro es "No se puede suministrar agua debido a una falla de la bomba".

2. Tasa de riesgo: 3 = Medio

3. Consecuencias:
a. Seguridad: 1 = Muy baja

b. Costo: 4 = Alto

c. Función: 5 = Muy alto

d. Medio ambiente: 1 = Bajo

 La puntuación más alta (en el peor de los casos) es de 100.
La mitigación de este peligro (fallo de la bomba) consistía en disponer de una bomba de
reserva montada en remolque para cubrir una serie de lugares y aplicaciones.

15.18.2 Tratamiento de riesgos

En la segunda y tercera parte de la Fig. 15.9 se muestran ejemplos de un análisis de
tratamiento de riesgos y de planes de tratamiento de riesgos. El ejemplo se centra en los
riesgos asociados con el fallo de la centralita de control del sistema de suministro de agua.
Este es el peligro listado en la sección Ref. 7 en el registro de riesgos de la primera página
de la Fig. 15.9. En este estudio, el riesgo de pérdida de la centralita, debido a un incendio,
inundación o ciclón, por ejemplo, se consideró significativo, y se desarrolló un análisis de
tratamiento de riesgos.
El análisis del tratamiento del riesgo considera las opciones para tratar los diversos
riesgos. Un plan de acción documenta los controles de gestión que deben adoptarse y
enumera la siguiente información:
 Quién tiene la responsabilidad de la implementación del plan.
 Qué recursos se utilizarán.
 Asignación presupuestaria.
 Calendario de aplicación.
 Detalles del mecanismo y frecuencia de revisión del cumplimiento del plan de
tratamiento.
 Reparación o reemplazo urgente.
 Reparación o reemplazo no urgente.
 Redundancia de la planta.
 Recambios de seguros.
 Planes de contingencia.
 Evaluación y monitoreo de la condición.

15.18.3 Seguimiento y auditoría

Los registros de seguimiento y auditoría deben documentar:
 Detalles del mecanismo y la frecuencia del examen de los riesgos y del proceso
de gestión de riesgos en su conjunto.
 Los resultados de las auditorías y otros procedimientos de seguimiento.
 Detalles de cómo se dan seguimiento e implementación a las recomendaciones
de la revisión.
El riesgo tiende a aumentar a medida que los artículos entran en la fase de desgaste.
Esto se debe a la degradación a largo plazo de materiales como la descomposición de
plásticos y otros materiales aislantes, óxido, desgaste, vibración, fatiga, fluencia e impacto
físico. El seguimiento del riesgo debe implicar una revisión del estado actual de los activos
en relación con estos factores.
15.19 Ejercicios
15.19.1 Ejercicio de autoevaluación 15.1
1. Identificar cuatro preguntas básicas que se pretende abordar con las técnicas de análisis
y gestión de riesgos.

2. Dar definiciones de los términos Riesgo, Peligro, Consecuencia y Probabilidad.

3. Dar definiciones de Riesgo Soberano y Riesgo de Solución.

4. Identificar cuatro tipos de documentos utilizados en el análisis y la gestión del riesgo.

5. Identificar cuatro métodos que pueden utilizarse para reducir o mitigar el riesgo.

15.19.2 Ejercicio de autoevaluación 15.1 Solución

1. Identificar cuatro preguntas básicas que se pretende abordar con las técnicas de análisis y
gestión de riesgos.
a. ¿Qué puede salir mal?

b. ¿Qué probabilidades hay de que esto ocurra?

c. ¿Cuáles son las consecuencias si lo hace?

d. ¿Cómo se pueden reducir o mitigar la probabilidad y las consecuencias?

2. Dar definiciones de los términos Riesgo, Peligro, Consecuencia y Probabilidad.

a. Arriesgar la posibilidad de que algo suceda (un evento) que tenga un impacto en los
objetivos.

b. El peligro es una fuente de daño potencial.

c. Consecuencia del resultado de un evento en forma de pérdida, ganancia, desventaja,

ventaja o lesión.

d. Probabilidad una descripción cualitativa de la probabilidad o frecuencia de ocurrencia

de un evento.

3. Dar definiciones de Riesgo Soberano y Riesgo de Solución.

a. El riesgo soberano es el riesgo asociado con eventos de alto nivel fuera de su control
organizacional, particularmente aquellos que involucran acciones gubernamentales.

b. El riesgo de solución es cuando la solución esperada a un problema o la tecnología

subyacente a un proyecto resulta no funcionar o ser prohibitivamente costosa.

4. Identificar cuatro tipos de documentos utilizados en el análisis y la gestión del riesgo.

a. Declaración de política de gestión de riesgos;

b. Registro de riesgos que muestra los riesgos identificados y las clasificaciones de riesgos;

c. Programa y Plan de Tratamiento de Riesgos; y

d. Plan de Acción de Riesgos.

5. Identificar cuatro métodos que pueden utilizarse para reducir o mitigar el riesgo.
Cualquiera de los siguientes:
a. Identificación de riesgos para crear conciencia y buenas prácticas.

b. Creación e implementación de planes de reducción de riesgos.

c. Adoptar precauciones de seguridad.

d. Planes de contingencia.

e. Condiciones contractuales para limitar el riesgo empresarial.

f. Utilizar las habilidades de estimadores y gerentes experimentados en la creación y

gestión de proyectos.

g. Registrar y aplicar el conocimiento corporativo de los riesgos anteriores.

h. Técnica Delphi. Se utiliza un grupo de expertos para evaluar el riesgo.

Notas a pie de página

1 ISO 55001 Cláusula 6.1 'Acciones para abordar los riesgos y oportunidades...' "La organización debe planificar acciones
para abordar los riesgos y oportunidades....".
2 BHP Billiton Western Australia Iron Ore Health and Safety Take 5.

3 ISO 55001 Cláusula 6.2.2: "La organización se asegurará de que se tengan en cuenta los riesgos, incluida la
planificación de contingencias".

4 En la norma IEC 31010 se ofrece una extensa lista de técnicas de análisis de riesgos.
Springer International Publishing Suiza 2015

Nicholas Anthony John Hastings

Gestión de Activos Físicos

10.1007/978-3-319-14777-2_16

16. Subcontratación
Nicholas Anthony John Hastings1
(1) Wellington Point, QLD, Australia

Nicholas Anthony John Hastings

Correo electrónico: n.hastings@bigpond.com
Resumen
El objetivo de este capítulo es esbozar los principales aspectos que la administración debe
tener en cuenta en relación con la contratación externa de la gestión de activos y los
trabajos de mantenimiento. Se indican los aspectos positivos y negativos de la contratación
externa, con el fin de ayudar a los administradores a obtener el máximo provecho de sus
opciones de contratación externa. Resultados Después de leer este capítulo, usted sabrá qué
tipo de tareas debe subcontratar y qué tipo de tareas es mejor mantener en la empresa.
Aprenderá sobre los tipos de contratos de externalización y sobre los puntos a tener en
cuenta en la creación y gestión de contratos de externalización. Usted también leerá acerca
de la subcontratación desde el punto de vista de un contratista, lo que ayudará a ambas
partes de un contrato de subcontratación para lograr un resultado favorable. También
leerá sobre formas de contrato como Build Own Operate Transfer y Public Private
Partnerships.

16.1 Introducción1
La civilización se basa en la especialización y la especialización implica la devolución del
trabajo a aquellos que se especializan en tipos específicos de tareas. La especialización
permite que una persona o una organización esté equipada, capacitada, capacitada y
experimentada en una gama determinada de tareas, y potencialmente pueda ejecutar esas
tareas de manera eficiente y relativamente barata. Esta es la razón de ser de la contratación
externa. Al mismo tiempo, la externalización introduce actividades de comunicación,
negociación y fijación de precios que deben contraponerse a las ventajas de la
especialización.
La externalización de las actividades de mantenimiento de los servicios públicos y las
grandes empresas ha tenido lugar a gran escala en los últimos años. Hasta cierto punto esto
es un asunto político, ya que las empresas a gran escala se adaptan al poder de negociación
de las organizaciones laborales. Sin embargo, nuestra preocupación aquí es con los
aspectos prácticos más que con la política de subcontratación.

16.2 Qué subcontratar

La razón básica para subcontratar el trabajo es que proporciona un servicio más barato y/o
mejor que si tratamos de hacerlo nosotros mismos. Además de los costes, también puede
ser simplemente poco práctico para nosotros cubrir todas las actividades de apoyo
necesarias para nuestro negocio sobre una base interna. Sin embargo, necesitamos estar
seguros de que hay un ahorro real de costes, que no conduce a una pérdida de calidad, y
que no tiene un coste mayor para nuestra empresa.

16.2.1 Actividades no fundamentales

Las actividades necesarias para proporcionar una capacidad pueden dividirse en
actividades básicas y no básicas. Por ejemplo, en la explotación de una central eléctrica, el
funcionamiento de la propia central eléctrica y el apoyo inmediato de ingeniería pueden
considerarse esenciales, mientras que las actividades en el emplazamiento, por ejemplo:
 de jardinería
 limpieza
 fianza
no son esenciales. Las actividades no básicas son candidatas a la contratación externa
en organizaciones que se especializan en las funciones pertinentes y que es probable que
celebren contratos similares con una serie de organizaciones cuyas actividades básicas
pueden variar mucho.

16.2.2 Jugador Menor

La externalización también tiene sentido para las actividades técnicas en las que nuestra
organización es un actor relativamente menor. Los ejemplos pueden incluir:
 Reparación de motores eléctricos
 Análisis del estado del aceite
 Mantenimiento de la calefacción, la ventilación y el aire acondicionado

16.2.3 Recursos de carga máxima

Otra área común para el uso de los recursos del contrato es la reunión de los picos de
actividad, como el personal de mantenimiento necesario para los trabajos de parada.

16.3 El modelo propietario/operador

Otro escenario es que el propietario de un activo nombre a un operador que ejecute toda la
operación. Por ejemplo, una entidad gubernamental puede ser propietaria de un
ferrocarril, pero puede contratar la explotación del ferrocarril con una compañía
operadora. A menudo encontramos una estructura de múltiples niveles en la que el
operador subcontrata algunas funciones a organizaciones más especializadas. El principio
general en este caso es que un contratista principal debe ser responsable de sus
subcontratistas. En lo que sigue nos referimos al propietario u operador principal como un
"outsourcer" y a las organizaciones que son contratadas para llevar a cabo determinados
tipos de tareas como "contratistas".

16.4 Lo que NO se debe subcontratar

16.4.1 Actividades básicas
Es mejor no subcontratar actividades que son fundamentales para la empresa, o en las que
la empresa tiene más conocimientos especializados que el posible contratista. Es
importante asegurarse de que el contratista potencial conozca el negocio para el que está
ofertando.

16.4.2 Alto impacto en el cliente

Otra área en la que las empresas deben ser cautelosas a la hora de externalizar es la de las
funciones con un alto impacto en el cliente. Es mejor vigilar de cerca estas actividades y ser
capaz de captar retroalimentación y responder de manera efectiva y rápida a los
problemas.

16.4.3 Áreas problemáticas

Es mejor no subcontratar actividades que actualmente están causando problemas. Resolver
el problema internamente y luego considerar la posibilidad de subcontratar una vez que se
haya encontrado una solución de trabajo satisfactoria. Alternativamente, si esto no es
posible, externalice la actividad de resolución de problemas por su cuenta y luego
considere su posición una vez que se haya encontrado una solución probada.

16.4.4 Ejemplos
Un fabricante de papel subcontrató el mantenimiento de sus puentes grúa a una
organización de mantenimiento. Pero resultó que el contratista, aunque competente en el
mantenimiento de grúas móviles y de construcción, no tenía experiencia en grúas puente
de fábrica del tipo utilizado por el fabricante de papel y no entendía la necesidad de
mantener una alineación estricta de los carriles de rodadura, ni estaba equipado para
hacerlo. Después de un par de accidentes, la compañía trajo el mantenimiento de las grúas
aéreas de vuelta a casa.
En otro ejemplo, una gran compañía de seguros se alarmó al descubrir que sólo dos
personas tenían un conocimiento completo del funcionamiento de sus sistemas
informáticos, y que ambos eran contratistas. Posteriormente, desarrollaron habilidades
internas y un plan de sucesión.

16.5 Beneficios de la externalización

16.5.1 Concentración en el Core Business
La concentración en el negocio principal tiende a beneficiar a una organización, dando
mayor enfoque a las actividades esenciales y resultando en menos empleados directos,
menos actividades marginales y menos cumpleaños que celebrar.
16.5.2 Reparación de los desequilibrios de la plantilla
La externalización puede ofrecer una oportunidad para corregir los desequilibrios de la
mano de obra. Es posible que las organizaciones hayan contratado a trabajadores en el
pasado, cuya cantidad, habilidades y flexibilidad no están a la altura de los requisitos
actuales. La subcontratación proporciona una oportunidad para revisar la posición de la
fuerza laboral desde una base cero. Posteriormente, proporciona una mayor flexibilidad
para satisfacer las necesidades de un entorno empresarial cambiante.
Desde el punto de vista de los trabajadores, la externalización puede significar la
pérdida de puestos de trabajo. Sin embargo, muchos trabajadores se benefician de la
búsqueda de nuevas líneas de actividad, y algunos encuentran empleo relacionado con sus
tareas originales, pero sobre una base que, dada la mayor flexibilidad que implica,
proporciona beneficios tanto para ellos como para sus empleadores originales.

16.5.3 Reducir los costes fijos

La externalización también puede tener la ventaja de trasladar los costes fijos a costes
variables. Por ejemplo, el contratista proporciona ahora el equipo de mantenimiento y
apoyo como gasto de explotación al subcontratista. Mantener actualizado este equipo es
ahora un problema para el contratista, pero como es parte del negocio principal del
contratista, es probable que esté bien administrado y proporcione economías de escala.

16.5.4 Revisión de las prácticas y recursos de mantenimiento

En el área de mantenimiento, la externalización ofrece la oportunidad de revisar y
actualizar las prácticas de mantenimiento. Formalizar un contrato puede crear una
definición más clara de las tareas y responsabilidades. El contratista, que es probable que
tenga responsabilidades en toda una gama de plantas, puede aportar economías de escala
en toda la función de mantenimiento. Paradójicamente, a un administrador de activos a
veces le resulta más fácil obtener un buen rendimiento de un contratista, cuyas tareas
están bien definidas y cuyo rendimiento está bajo escrutinio rutinario, que obtener el
mismo rendimiento de un grupo interno.

16.6 Costes de la externalización

16.6.1 Formalización
Una de las principales razones para crear empresas es, en primer lugar, formar un equipo
con una identidad y un objetivo colectivo. Dentro del equipo, todos trabajan para los
mismos fines principales. La cooperación entre los miembros del equipo es la norma y
requiere un mínimo de formalidades. Por el contrario, la subcontratación significa que el
trabajo se asigna a una organización externa y esto significa una relación contractual que
requiere formalización para cubrir aspectos tales como:
 especificación y alcance del trabajo
 cálculo de costos
 identificación de contratistas potenciales
 procedimiento de licitación
  proceso de selección
 negociación y acuerdo de contratos
 formalidades legales
 gestión de contratos, incluyendo variaciones y control de costes
 gestión del progreso y control de la actividad in situ
 auditoría del desempeño del contratista.
Esto introduce clases de coste que no existían cuando el trabajo se realizó
internamente.

16.6.2 Efectos Intangibles

La externalización también puede tener impactos de naturaleza menos tangible. Uno de
estos aspectos es la pérdida de la capacidad de dirigir a los trabajadores, que ahora
trabajan para el contratista. Por ejemplo, el administrador de una empresa de generación
hidroeléctrica, que explota una serie de pequeñas centrales dispersas en una zona
montañosa, informa de que, antes de recurrir a la contratación externa, pudo identificar y
enviar con facilidad a personal debidamente capacitado para que se ocupara de los
problemas en cualquier lugar. Ahora tiene que referir tales problemas a un contratista, lo
que resulta en una pérdida de tiempo y flexibilidad y una mayor probabilidad de que la
persona enviada sea incapaz de resolver el problema.

16.6.3 Otros posibles negativos

Otros negativos pueden incluir:
 Pérdida de habilidades críticas y conocimientos técnicos que van al contratista y
luego a los competidores.
 Pérdida de empleados que no tenía intención de perder
 Pérdida de comunicación interna
 Menos oportunidades para el crecimiento del conocimiento y el desarrollo de la
experiencia interna
 Pérdida de vínculos con los proveedores: los proveedores están tratando ahora
con el contratista.
 Los costos ocultos surgen de cosas que usted no se dio cuenta de que sus
empleados estaban haciendo
 El contratista se ve bien al principio, pero luego traslada a las mejores personas
al último cliente.
 Retrasos en la resolución de crisis, factores de tiempo de respuesta
 Falta de disponibilidad de las habilidades particulares necesarias
 Pérdida de control directo sobre el tiempo de trabajo
 Pérdida de control directo sobre las normas de trabajo
 Coste del trabajo de seguimiento realizado
  Inhibe la mejora continua
 Falta de compromiso del personal contratado
 Falta de responsabilidad del personal contratado que desaparecerá y no será
responsable de los problemas.
 Posibilidades de conflicto entre los trabajadores de la empresa y los
trabajadores contratados
 Seguridad
 Derechos de acceso
 Seguros
 Entrega de tareas/equipos entre los contratistas y el personal interno
 Propiedad de los artículos en el sitio
 El motivo de la ganancia del contratista entra en conflicto con el interés general
de la empresa principal
 Rescisión de contratos
 Propiedad de las mejoras, desarrollos.
Esta lista puede parecer formidable, pero ventilar los problemas potenciales puede
ayudar a resolverlos. En última instancia, los beneficios de la contratación externa deben
ser suficientes para compensar con creces esos numerosos factores.

16.7 Tipos de contrato

Sólo mano de obra
La mano de obra es contratada y trabaja según las instrucciones del personal interno.
Tiempo y materiales
El tiempo y los materiales utilizados se registran y se pagan a las tarifas acordadas. El
contratista no tiene una motivación específica para ser económico, pero esto no quiere
decir que será innecesariamente extravagante.
Encuesta y presupuesto
El contratista estima el trabajo requerido y luego cotiza un precio por hacerlo. Habrá un
control por parte de expertos técnicos en nombre de la empresa subcontratada. A menudo,
el mismo contratista realiza el trabajo.
Paquete de trabajo
Se proporciona mano de obra, herramientas y repuestos para ejecutar el trabajo
definido.
Ejemplos: Contratos de construcción; Inspección y mantenimiento rutinario del sistema
de seguridad contra incendios.
Suma global
El contratista acuerda mantener un sistema a cambio de una suma de dinero acordada.
Los detalles de la póliza de mantenimiento se dejan con el contratista. Se definen normas
sobre el nivel de servicio.
 Basado en el Desempeño
Similar a la suma global, excepto que el pago se ajusta (al alza o a la baja) de acuerdo
con las normas de rendimiento acordadas, como por ejemplo:
 Disponibilidad de planta,
 Tiempo de respuesta a fallos,
 Mantenerse al día, y
 Tiempo de respuesta para los rotables.
Esto es adecuado para situaciones en las que los criterios de rendimiento pueden
definirse fácilmente. Este es generalmente el tipo de contrato preferido para situaciones
operativas.
Alianza
El subcontratista y el contratista trabajan de forma integrada para alcanzar el resultado
deseado. Este tipo de contrato puede ser necesario para proyectos de desarrollo
tecnológico y/o de integración de sistemas. Es importante que el tercerizador y el
contratista estén de acuerdo:
 Resultados previstos del proyecto,
 Incentivos comerciales, y
 Derechos de propiedad intelectual.
Los conflictos pueden surgir fácilmente en estas áreas y la buena voluntad cooperativa
continua es necesaria para el éxito. Los riesgos tienden a recaer en el tercerizador, tenga
cuidado con esto.

16.8 Características del contrato

Algunas de las características comunes de los contratos externos son las siguientes:
 Criterios de funcionamiento
 Nivel de servicio
 Incentivos, bonificación por buen desempeño y penalización por mal
desempeño
 Disponibilidad de equipos o servicios por tiempo y duración
 Seguridad
 Derechos de acceso
 Mejora continua - y asociación para mejoras
 Propiedad de la propiedad intelectual
 Cobertura de seguro
 Opciones de terminación de contrato, procedimiento y entrega
 Propiedad de los equipos utilizados
  El contratista principal seguirá siendo responsable de los subcontratistas, sin
embargo, las responsabilidades de salud y seguridad no pueden ser
subcontratadas.
El contrato debe permitir que el contratista cuente con fondos suficientes para cubrir
los costos, obtener una ganancia razonable y tener en cuenta las contingencias. La
naturaleza y la gama de servicios deben estar bien definidas, así como el nivel de
rendimiento.
Considere un contrato para cortar el césped y recortar los bordes. El nivel de
rendimiento debe indicar cuán alto debe ser el césped en términos de una gama! La
elección de la frecuencia de siega es del contratista, siempre que se mantenga el rango de
altura, y puede variar con el clima. Habrá que pulir algunos detalles delicados, por ejemplo,
quién es responsable de limpiar el césped de los juguetes y qué normas rigen la eliminación
de los recortes.
En algunos contratos se abordan cuestiones relacionadas con la respuesta de
emergencia. Los factores a considerar incluyen los siguientes:
 gama de situaciones que deben cubrirse, definición de las emergencias,
 período de tiempo durante el cual está cubierto,
 naturaleza de la respuesta,
 tiempo para responder,
 reglas de costos aceptables para tratar con emergencias, y
 exclusiones.

16.9 Limitación de riesgos en la externalización

 El contratista debe tener las habilidades y la competencia administrativa
necesarias.
 Abordar las fuentes de problemas potenciales en la etapa de contratación.
 Prepárese para permanecer con soluciones internas o para volver a la
subcontratación interna si es necesario, especialmente para cubrir tareas
urgentes, máquinas críticas o servicios críticos.
 Mantenga vínculos con los empleados afectados.
 Use más de un contratista.
 Mantenga los contratos a una duración moderada.
 Utilizar contratos basados en el rendimiento.
 Tenga a mano disposiciones contractuales que le permitan reaccionar a una
emergencia financiando las horas extras, los recursos adicionales o la dirección
específica de los recursos para la emergencia.
 El contratista principal será responsable de sus subcontratistas. Sin embargo,
cuando surgen problemas, el contratista seguirá culpando a los subcontratistas.
Es aconsejable involucrar a los subcontratistas en las reuniones y asegurar que
 sus opiniones sean escuchadas y que sean parte de toda la información
necesaria, sin dejar que el contratista principal deje pasar el riesgo.
 Crear y mantener la fuerza interna en:
Técnicos altamente cualificados - tienen un número mínimo de personas y los cuidan
Gestión de activos
Técnicos especialistas
Negociadores de contratos
Gestores de contratos y auditores del rendimiento
Recursos de soporte al cliente
 La planificación de la sucesión es necesaria para todo lo anterior
 Espere que el contratista obtenga un beneficio razonable, de lo contrario puede
cerrar el negocio y usted tendrá que recoger los pedazos.

16.9.1 Auditoría
Se debe establecer un sistema de auditoría para verificar e informar sobre el desempeño
del contratista. Esto debería comparar los niveles de servicio reales y otros indicadores de
rendimiento con los objetivos, y debería comprobar el rendimiento del equipo en términos
de fiabilidad y disponibilidad.

16.10 Resultado de Outsourcing

La tercerización significa que el tercerizador se convierte en un Gestor de Activos en lugar
de un mantenedor. Será necesario tratar continuamente las cuestiones relacionadas con la
prestación de servicios. Así que el cerquero Sorgen, por citar un proverbio alemán.
Si surgen problemas, se puede invocar el contrato, pero si los acuerdos fracasan, los
problemas vuelven al subcontratista. Puede subcontratar la tarea, pero no puede
subcontratar la responsabilidad (final).

16.10.1 Ejemplo
El Gobierno del Estado de Victoria subcontrató la explotación de parte de su red ferroviaria
suburbana a un contratista. Sin embargo, el contratista se alejó más tarde cuando decidió
que no podía obtener beneficios del acuerdo. Sin embargo, los pasajeros tenían que ser
transportados, por lo que el problema volvió a recaer en el gobierno. Afortunadamente,
habían utilizado a otro contratista para otra parte del ferrocarril y pudieron conseguir que
ese contratista se encargara de la holgura. En estas circunstancias, el subcontratista a
menudo se da cuenta de que el contrato original no permitía un margen de beneficio
suficiente y está dispuesto a hacer un trato más generoso la segunda vez.

16.11 Punto de vista del contratista

Evite el riesgo soberano, es decir, las situaciones en las que otra persona (por ejemplo, un
regulador o una entidad gubernamental) puede cambiar las reglas después de que se hayan
fijado sus costos. Contrato para un servicio conocido a un costo conocido. Por ejemplo, un
contrato para la entrega de la disponibilidad del sistema, en lugar de para la utilización
operativa o los ingresos reales por ventas, o para cualquier medida que dependa de
factores fuera de su control.
El contrato debe ser lo suficientemente rentable en términos de los criterios de
inversión habituales y contener las provisiones adecuadas para cubrir contingencias y
fomentar la inversión y el crecimiento. Identifique los riesgos y asegúrese de que el
contrato le protege contra ellos en la medida de lo posible. Recuerde que la política puede
cambiar y que los funcionarios públicos están interesados (como la gallina que provee el
huevo del desayuno) pero no están involucrados (a diferencia del cerdo que provee el
tocino).
Considere la continuidad del negocio. Un contrato único puede requerir una inversión
inicial que requiere una continuidad significativa del negocio para poder recuperarse.
Considere las condiciones de pago y las cuestiones de flujo de caja. Insista en que le
paguen a tiempo.

16.12 Construir la transferencia de operación propia (BOOT)

Un contratista que presente una oferta para construir un edificio tendrá como objetivo
proporcionar valor en términos de $ por metro cuadrado. Sin embargo, si el mismo
contratista fuera a operar el edificio (por ejemplo, residencia, almacén y prisión), el diseño
tendría más en cuenta los factores operativos y de mantenimiento. El propietario debe
centrarse en los costes durante toda la vida útil de toda la operación y no sólo en los costes
iniciales. Los contratos BOOT pueden ayudar en este proceso.

16.13 Asociaciones público-privadas (APP)

Las asociaciones público-privadas son acuerdos mediante los cuales el gobierno y la
industria se unen para trabajar en un proyecto de gran envergadura. Algunos ejemplos son
las carreteras, los ferrocarriles y las plantas desalinizadoras. El razonamiento que subyace
a estos acuerdos es que el sector público y el sector privado tienen diferentes áreas de
fortaleza, y reunirlos puede producir un resultado eficaz y oportuno. Los puntos fuertes
que las diferentes partes aportan a una ppp se resumen en la Fig. 16.1.
Fig. 16.1 Fortalezas organizativas de las asociaciones público-privadas
Un ejemplo de un ppp es la construcción de un túnel de peaje en Sydney. El túnel fue
debidamente terminado y el gobierno y los contratistas estaban contentos, pero el público
se puso resentido, porque el gobierno cerró algunas rutas alternativas y las tasas de peaje
eran altas. La opinión pública obligó al gobierno a retroceder en algunos cierres y
acusaciones. Esto llevó a un conflicto legal con el contratista y a que éste perdiera dinero.
El lado positivo de ppp es que el proyecto generalmente se construye! Sin la
cooperación de ambos sectores, la combinación de retrasos políticos, financieros y
tecnológicos puede prolongar un proyecto durante muchos años.

16.14 Ejercicios
16.14.1 Ejercicio de autoevaluación
1. ¿Qué tipos de actividades son adecuadas para la externalización?

2. ¿Qué tipos de actividades no deben subcontratarse?

3. Identificar cuatro posibles fuentes de beneficios de la contratación externa.

4. Identificar cinco posibles efectos negativos de la contratación externa.

5. Identifique cinco cosas que puede hacer para evitar el riesgo en la subcontratación.

16.14.2 Solución del ejercicio de autoevaluación

1. ¿Qué tipos de actividades son adecuadas para la externalización?
a. Actividades no fundamentales

b. Actividades en las que somos un actor secundario

c. Actividades que implican una necesidad de recursos de carga máxima

2. ¿Qué tipos de actividades no deben subcontratarse?

a. Actividades principales, fundamentales para nuestro negocio, en las que tenemos una
experiencia particular.

b. Actividades con alto impacto en el cliente.

c. Actividades que actualmente están causando un problema a menos que conozcamos la

solución.

3. Identificar cuatro posibles fuentes de beneficios de la contratación externa.

a. Concentración en el negocio principal

b. Corregir los desequilibrios de la fuerza de trabajo

c. Reducir los costes fijos

d. Revisar las prácticas y recursos de mantenimiento

4. Identificar cinco posibles efectos negativos de la contratación externa.

a. Cinco de las cosas mencionadas en el cap. 16.6.3

5. Identifique cinco cosas que puede hacer para evitar el riesgo en la subcontratación.
a. Cinco de las cosas mencionadas en el Art. 16.9.

Notas a pie de página

1 ISO 55001/2 Cláusula 8.3 Externalización: "La organización se asegurará de que los procesos y actividades de
externalización estén controlados."