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Autores
Dedicatoria ................................................................................................................... i
Resumen.....................................................................................................................vi
Introducción ................................................................................................................ 1
Justificación ................................................................................................................ 2
Objetivos ..................................................................................................................... 3
Conclusiones ............................................................................................................ 68
Bibliografía
i
Dedicatoria
Dedicatoria
Este trabajo es dedicado primeramente a Dios, por haberme concedido llegar hasta
este punto dándome la salud, sabiduría y fortaleza para lograr mis objetivos.
A mis padres y hermano por apoyarme en todo momento, por sus consejos, sus
valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, por
los ejemplos de perseverancia y constancia que los caracteriza y que me ha infundado
siempre, por el valor mostrado para salir adelante.
A mi familia, por estar ahí pese a las diferencias.
A nuestros profesores por impulsar el desarrollo de nuestra formación
profesional, y a todas aquellas personas que hicieron parte de este largo camino.
Agradecimiento
Agradezco infinitamente a Dios por permitirnos culminar esta etapa en nuestras vidas,
por ser mi guía en todo momento.
A mis padres que me brindaron su apoyo incondicional y confianza para salir
adelante, por sus muestras de cariño y consejos.
A mi familia por sus estímulos y palabras de ánimo, por brindarnos el calor y
amor de un hogar.
A mis amigos, por su apoyo y comprensión, por estar ahí en las buenas y en las
malas durante este largo camino de estudios.
A nuestra alma mater, UNAN-Managua por habernos acogido y moldearnos
como profesionales.
A todos los profesores que aportaron en nuestra formación académica,
compartiendo sus conocimientos y forjándonos en el ámbito profesional.
A nuestra estimada tutora, gracias por su apoyo, buena disposición y ser nuestra
guía en esta investigación.
A todos ¡Gracias!
Agradecimiento
A todos ¡Gracias!
Valoración docente
Dado en la ciudad de Managua a los 18 días del mes de noviembre del dos mil
diecisiete.
_______________________________
Mba. Widad Raquel Aráuz García
Tutora Seminario de Graduación
vi
Resumen
Introducción
Justificación
Objetivos
General
Específicos
1. Los motivos: Son los que dan sentido a la acción, marcan la diferencia entre lo
que sucedería sin la intervención humana y lo que se alcanza mediante la acción
eficaz.
2. La motivación: Es la causa eficiente, el impulso que pone en marcha la acción.
Motivación y motivo están en relación: los motivos ayudan a generar y dirigir el
impulso hacia la acción concreta. Si se desconectan se rompe la estructura de la
acción y el hombre fracasa. Ocurre esto cuando el resultado obtenido no es
coherente con los motivos intentados (Vélaz, 1996, pág. 81).
La motivación guarda relación directa con el concepto de motivo, entendiendo
por motivo: a todo aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera
o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Así,
la motivación es un proceso psíquico que alude a las fuerzas que actúan en un sujeto
que inician y encauza su conducta. La base de la motivación humana está en las
necesidades, que son estados de carencias o de desequilibrio del individuo (Petit y
Graglia, 2004, pág. 91).
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Existe la condición a pensar que nuestros deseos son necesidades, cuando en realidad
una necesidad puede atenderse mucho más fácilmente. Todos tenemos necesidades
cuyo origen es muy variable y que ocurren con diferentes grados de intensidad. Caen
en dos categorías:
1. Las necesidades primarias (fisiológicas) son las exigencias indispensables para
la vida: alimento, agua, aire, sueño y vivienda. Como son tan importantes para la
supervivencia, es fácil entender por qué y cómo influyen en la conducta.
2. Las necesidades secundarias (psicológicas) son mucho más complejas, a saber:
seguridad, afiliación o amor, respeto y autonomía. Son resultado de nuestros
valores y creencias (Dalton, Hoyle, Watts, 2007, pág. 59).
El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad. Cada vez que
surge una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo, produciendo un
estado de tensión. Ese estado lleva al individuo a un comportamiento o acción, capaz
de liberar la tensión. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrará la
satisfacción a su necesidad y, por lo tanto, la descarga de la tensión producida por ella.
Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior (véase
figura 1.1).
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Este proceso puede estudiarse desde dos aspectos, pues una situación de
motivación tiene un aspecto subjetivo, es una condición que se llama necesidad,
impulso o deseo y otro objetivo es un objeto fuera del individuo que se puede llamar
incentivo o fin, y también motivo (Marín, 1984, pág. 197).
Podemos clasificar las teorías de la motivación en tres grupos (véase figura 2.3).
1. Las teorías del contenido que se refieren a los factores internos de la persona y
a la manera en que éstos activan, dirigen, sustentan o paralizan su
comportamiento, o sea, las necesidades específicas que motivan a las personas.
2. Las teorías del proceso que describen y analizan la serie de pasos que activan,
dirigen, mantienen o paralizan el comportamiento.
3. Las teorías del refuerzo que se basan en las consecuencias de un
comportamiento exitoso o fallido (Chiavenato, 2009, pág. 240).
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Teorías del
Teoría del esfuerzo
esfuerzo
2. Cada persona nace con cierto bagaje de necesidades fisiológicas, las cuales son
innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento estará exclusivamente
dirigido a la satisfacción cíclica de esas necesidades, como el hambre, la sed, el
sueño, la actividad, el sexo, etcétera.
3. A partir de cierta edad, cada persona emprende un largo camino de aprendizaje
de nuevas pautas de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad, que
implican protegerse del peligro, las amenazas y las carencias. Las necesidades
fisiológicas y las de seguridad son necesidades básicas para la conservación y
supervivencia del individuo.
4. A medida que la persona va controlando sus necesidades primarias por medio
del aprendizaje, surgen gradualmente las necesidades secundarias.
5. El comportamiento del individuo está sujeto a la influencia de un gran número de
necesidades concomitantes que se incorporan a la jerarquía.
6. No obstante, mientras una necesidad de orden inferior no esté satisfecha, se
volverá imperativa y dominará el comportamiento hasta quedar parcial o
totalmente satisfecha. Las privaciones harán que un individuo use sus energías
para satisfacer sus necesidades básicas antes que ocuparse de las necesidades
de orden más elevado.
7. Las necesidades básicas (hambre, sed, sueño) se rigen por un proceso de
motivación más rápido, mientras que las más elevadas requieren de un ciclo
mucho más largo.
8. La teoría de Maslow parte de la premisa de que las personas tienen la
necesidad de crecer y desarrollarse, pero este supuesto no es válido para todos
los individuos.
Esta teoría, aunque genérica y estandarizada, es un modelo útil para analizar el
comportamiento individual como parte del comportamiento organizacional (CO) porque
es sencilla y fácil de entender, y también por su lógica intuitiva (Chiavenato, 2009,
págs. 241-243).
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Alderfer trabajó con la pirámide de Maslow, pero la ajustó por medio de la investigación
empírica y la resumió en necesidades de existencia, de relaciones y de crecimiento
(ERC).
1. Las necesidades de existencia se refieren al bienestar físico: la existencia, la
preservación y la supervivencia. Incluyen las necesidades fisiológicas y las de
seguridad de Maslow.
2. Las necesidades de relaciones se refieren al deseo de interacción con otras
personas, es decir, a las relaciones sociales. Incluyen las categorías sociales y
los componentes externos de las necesidades de estima de Maslow.
3. Las necesidades de crecimiento se refieren al desarrollo del potencial humano y
al deseo de crecimiento personal. Incluyen los componentes intrínsecos de la
necesidad de estima de Maslow, así como la necesidad de autorrealización.
Existen algunas diferencias entre los planteamientos de Maslow y Alderfer:
1. Alderfer reemplazó las cinco necesidades básicas de Maslow por tres.
2. Más de una necesidad puede estar activa al mismo tiempo. Una persona puede
buscar crecimiento, preservar su existencia y relacionarse, en cualquier orden, y
todas esas necesidades pueden actuar en forma simultánea.
3. Si una necesidad de orden más alto es reprimida, el deseo de satisfacer otra de
orden más bajo aumentará.
4. A diferencia de la pirámide de necesidades de Maslow, que muestra etapas
consecutivas, la teoría ERC no se basa en una jerarquía rígida en la cual el
individuo deba satisfacer una necesidad básica de orden inferior antes de
concentrarse en una de orden superior.
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5. Según la teoría ERC, cuando una necesidad de orden más alto no ha sido
satisfecha, aumenta el deseo de satisfacer una de orden inferior. Si la persona
no ha satisfecho su necesidad de relaciones, puede tratar de ganar más dinero o
mejorar su ambiente de trabajo. Esto se relaciona con la relación frustración
regresión, es decir, la frustración puede provocar una regresión a niveles más
bajos y estimular una necesidad de orden inferior. Muchas personas comen en
exceso cuando se sienten ansiosas o frustradas en cuanto a sus necesidades de
orden más elevado (Chiavenato, 2009, págs. 243-244).
Frederick Herzberg y sus colegas adoptaron otro enfoque para estudiar qué motiva a
las personas. Con base en este estudio ellos desarrollaron la teoría bifactorial o de los
dos factores, más conocida como modelo de factores higiénicos y motivadores, el cual
propone que dos conjuntos de factores (los motivadores y los higiénicos) son la causa
básica de la satisfacción y la insatisfacción en el puesto.
Factores higiénicos. Estos factores se asocian con los sentimientos negativos
que el individuo siente respecto al trabajo y se relacionan con el contexto en el cual lo
desempeña. Los factores higiénicos son factores extrínsecos, o factores externos al
trabajo. Sirven como recompensas para un alto desempeño sólo si la organización
reconoce el alto desempeño.
Factores motivacionales. Estos factores se relacionan con los sentimientos
positivos que la persona siente respecto al puesto y al contenido del puesto mismo.
Estos sentimientos positivos, a su vez, se asocian con las experiencias de la persona
respecto a los logros, el reconocimiento y la responsabilidad. Reflejan un logro
permanente, más que temporal, en el marco del trabajo. En otras palabras, los
motivadores son factores intrínsecos (Slocum, 2009, pág. 139).
Si estos factores higiénicos son óptimos, únicamente evitan la insatisfacción, ya
que su influencia sobre la conducta no logra elevar la satisfacción de manera sustancial
y duradera. Pero, si son precarios, provocan insatisfacción, por lo que se les llama
factores de insatisfacción. Constituyen el contexto del puesto.
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Las investigaciones revelan que los hombres y las mujeres prefieren compararse
con personas del mismo sexo; las mujeres aceptan recibir menos que los hombres por
trabajos equivalentes y muestran expectativas más bajas respecto a la remuneración;
las personas que realizan actividades que no discriminan por sexo hacen más
comparaciones mixtas que cuando están en situaciones en las cuales domina un sexo.
5. Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de equilibrio. Se hacen
comparaciones con personas que ganan más o menos, de tal forma que la
situación parezca mejor.
6. Abandonar la situación: se deja el empleo o la organización.
La remuneración es una importante fuente de equidad o inequidad porque
cuando la remuneración está basada en el tiempo (salario mensual):
1. Las personas que perciben un salario alto tienden a producir en mayor cantidad
o con más calidad que aquellas que reciben un pago justo, a fin de aumentar las
entradas y restablecer la equidad.
2. Las personas mal remuneradas tienden a producir menos o con menor calidad.
Su esfuerzo disminuye en comparación con el de aquellas personas que reciben
un pago justo, y la calidad y la productividad también disminuyen.
Cuando la remuneración se basa en el volumen de producción:
1. Las personas que perciben una remuneración alta producen menos que aquellas
que reciben un pago justo. El aumento del volumen incrementa la inequidad.
Estas personas dirigen su esfuerzo a mejorar la calidad, más que a aumentar el
volumen.
2. Las personas que están mal remuneradas producen un gran número de
unidades de baja calidad en comparación con las personas que reciben un pago
justo. Así, cambian calidad por cantidad a fin de aumentar la recompensa y
lograr la equidad, pero su esfuerzo aumenta poco o nada (Chiavenato, 2009,
págs. 248-250).
De acuerdo con el modelo de la equidad, las personas ponderan a distintos
insumos y resultados a partir de la forma en que perciben la situación. Las personas
por lo general conocen la diferencia entre los insumos y los resultados más importantes
y los menos importantes. Después de que han obtenido una razón de insumos y
resultados propios, pasan a compararla con las razones de éstos que, según su
percepción, han recibido otros que están en la misma situación o en una similar a la
suya (Slocum, 2009, págs. 149-150).
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Las premisas básicas de esa teoría están basadas en la ley del efecto de
Thorndike: el comportamiento que produce un resultado agradable tiende a repetirse,
mientras que un comportamiento que genera un resultado desagradable suele no
repetirse. Con base en la ley del efecto, Skinner popularizó el concepto de
condicionamiento operante que, consiste en aplicar la ley del efecto al control del
comportamiento para manipular sus consecuencias.
El condicionamiento operante es una forma de aprendizaje por refuerzo. Algunos
autores proponen modificar el comportamiento organizacional mediante la aplicación
sistemática de los principios del refuerzo para fomentar el comportamiento deseable en
el trabajo y desalentar los indeseables. Existen cuatro estrategias para modificar el
comportamiento organizacional:
1. El refuerzo positivo sirve para aumentar la frecuencia o la intensidad del
comportamiento deseable, al relacionarlo con efectos agradables.
Dos ejemplos de refuerzo positivo son la aprobación de la actitud de un
trabajador o la entrega de un premio económico por una buena sugerencia.
2. El refuerzo negativo sirve para aumentar la frecuencia o la intensidad del
comportamiento deseable porque se procura evitar una consecuencia
desagradable relacionada con un comportamiento indeseable. Un ejemplo de
refuerzo negativo es la exigencia de que el trabajador deje de cometer una falta.
3. La sanción sirve para disminuir la frecuencia o para eliminar un comportamiento
indeseable, por medio de la aplicación de una consecuencia desagradable que
depende de que el comportamiento ocurra. El trabajador que llega tarde puede
ser objeto de una reprimenda o puede perder el bono de puntualidad.
4. La extinción sirve para disminuir o eliminar un comportamiento indeseable, al
anular sus posibles efectos agradables. La extinción no fomenta ni recompensa.
El gerente observa que un trabajador que comete una falta recibe la aprobación
de sus colegas y les aconseja que dejen de alentar esa conducta.
Estas cuatro estrategias son opciones para influir en las personas a fin de lograr
mejoras laborales continuas. Tanto el refuerzo positivo como el negativo sirven para
fortalecer comportamientos deseables. La sanción y la extinción sirven para debilitar o
eliminar comportamientos indeseables (Chiavenato, 2009, págs. 256-257).
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El modelo de las características del trabajo (MCT). El modelo fue desarrollado por J.
Richard Hackman y Greg Oldham, y propone que cualquier trabajo queda descrito en
términos de las cinco dimensiones fundamentales siguientes:
1. Variedad de aptitudes: grado en que el trabajo requiere que se realicen
actividades diferentes de modo que el trabajador utilice cierto número de
aptitudes y talentos. Un ejemplo de trabajo con gran variedad de aptitudes sería
el de propietario-operador de un taller que hace reparaciones eléctricas,
reconstruye motores, hace trabajos que requieren su fuerza física e interactúa
con los clientes. Un trabajo con pocas dimensiones sería el de un trabajador
manual que rocía pintura ocho horas al día.
2. Identidad de la tarea: grado en que el puesto requiere completar un elemento de
trabajo total e identificable. Ejemplo de un trabajo con mucha identidad sería el
de un ebanista que diseña un mueble, selecciona la madera, construye el objeto
y lo termina hasta la perfección. Un trabajo con poco de esta dimensión sería el
del trabajador de una fábrica de muebles que opera un torno para hacer
solamente las patas de las mesas.
3. Significancia de la tarea: grado en que el trabajo tiene un efecto sustancial en las
vidas o trabajos de otras personas. Un ejemplo de actividad con mucha
significancia sería el de una enfermera que atiende las diversas necesidades de
los pacientes internados en la unidad de terapia intensiva de un hospital.
El del empleado de limpieza que asea los pisos del hospital sería un trabajo bajo
en esta dimensión.
4. Autonomía: grado en que el trabajo proporciona libertad sustancial,
independencia y discrecionalidad al individuo para que programe sus labores y
determine los procedimientos por usar para llevarlo a cabo. Ejemplo de un
trabajo con gran autonomía es el del vendedor que, sin supervisión, programa su
trabajo de cada día y decide el enfoque de ventas más eficaz para cada cliente.
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Un trabajo con poca autonomía sería el del vendedor a quien cada día se le
entregan un conjunto de ejemplos y se le requiere que siga un guion de ventas
estandarizado con cada cliente potencial.
5. Retroalimentación: grado en que la ejecución de las actividades de trabajo que
requiere su puesto da como resultado que el individuo obtenga información
directa y clara sobre la eficacia de su desempeño. Ejemplo de trabajo con
mucha retroalimentación es el trabajador fabril que ensambla iPods y después
los prueba para ver si funcionan bien. Uno con baja retroalimentación sería el
trabajador de la misma fábrica que al terminar de ensamblar el iPod lo pasa a un
inspector de control de calidad que prueba si opera bien y realiza los ajustes
necesarios.
Observe la forma en que las tres primeras dimensiones variedad de aptitudes,
identidad de la tarea y significancia de la tarea se combinan para crear un trabajo
significativo.
Es decir, si estas tres características existen en un trabajo, el modelo predice
que la persona lo verá como importante, valioso y compensador. También observe que
los trabajos que poseen autonomía dan a quienes los desarrollan la sensación de
responsabilidad personal por los resultados, y que si un trabajo proporciona
retroalimentación los trabajadores sabrán con qué eficacia lo ejecutan (véase figura
2.11).
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3. Puede servir para reducir la ansiedad. Los problemas económicos son una
preocupación común. El dinero puede fortalecer la confianza de las personas en
sí mismas.
El dinero motiva el desempeño en la medida en que se cumplan dos
condiciones: que la persona crea que el dinero cubrirá sus necesidades y que obtenerlo
exija algún esfuerzo de su parte.
Existen varios tipos de incentivos salariales individuales, grupales y
organizacionales, e incluyen los salarios (pagos fijos y periódicos) y los bonos
(variables y esporádicos). Lawler encontró resultados interesantes al investigar los
planes de incentivos salariales. Cuando el criterio es relacionar la paga con el
desempeño, los planes de bonos son más eficaces que los salariales. Lo peor es
implantar un mismo plan salarial para toda la organización.
Por lo general, los planes de bonos son más eficaces que los salariales porque
se relacionan con el desempeño actual de los trabajadores. En cambio, los planes
salariales suelen estar relacionados con hechos pasados y no buscan mejorar el
desempeño de las personas.
Las recompensas extramonetarias se relacionan con las necesidades sociales y
de estima de Maslow, entre ellas el reconocimiento, el prestigio y el estatus. Los planes
organizacionales y los grupales son más adecuados que los individuales para vincular
las recompensas extramonetarias con el desempeño, porque si las personas piensan
que hay otras recompensas ligadas a su rendimiento procurarán alentar a sus
compañeros.
El enriquecimiento de las tareas es una manera de hacer que el trabajo resulte
motivador por sí mismo. Este enfoque, popularizado por Herzberg, pretende mejorar el
desempeño y la satisfacción en el trabajo. Para conseguir que una tarea siempre tenga
un efecto motivador es necesario adaptarla continuamente a los progresos del
trabajador. En otras palabras, se debe enriquecer cada tarea de acuerdo con el
desarrollo de la persona que la ejecuta. El enriquecimiento puede ser vertical u
horizontal.
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Las organizaciones requieren motivar a las personas, y vincular las expectativas de sus
integrantes con sus propios objetivos, así como desarrollar los motivadores y el
contrato psicológico que se establece entre las personas y la empresa (Franklin y
Krieger, 2011, pág. 121).
Entendemos por motivación laboral aquella energía interna que impulsa a los hombres
a trabajar. Con la finalidad de delimitar el alcance de cada una de las palabras que
componen la definición, parece lo más correcto examinarlas una a una.
1. Energía significa fuerza, principio genérico de actividad, susceptible de ser
guiado en una u otra dirección y variable de intensidad.
2. Interna añade aquí una característica implícitamente presente en la mayoría de
los modelos explicativos, subraya que la energía impulsora se encuentra
primordialmente en el interior del sujeto que actúa.
3. Que impulsa describe la función de esta energía concreta.
4. A trabajar apunta la finalidad de la fuerza motivacional que aquí nos interesa
examinar (Vélaz, 1996, págs. 26-27).
Las personas constituyen el recurso más valioso de la empresa. Tratar a las personas
como personas (dotadas de características propias de personalidad, motivaciones,
valores personales, etc.) o como recursos (dotadas de habilidades, capacidad y
conocimientos, etc.) es el dilema de la Administración de Recursos Humanos (ARH). El
estudio de las personas es fundamental para la ARH puesto que ellas constituyen las
empresas.
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Son las acciones que pueden realizar las empresas para motivar a sus empleados.
1. Políticas de conciliación. Están formadas por medidas para conciliar la vida
personal, laboral y familiar. Por ejemplo: horario flexible, trabajo a tiempo parcial,
permisos de maternidad y paternidad superiores a los legales, jornada reducida
a cambio de reducción salarial, servicios de guardería, permisos y excedencias
para cuidar a familiares dependientes, etcétera.
2. Mejora de condiciones laborales. Por ejemplo, el salario, las condiciones físicas
del entorno, como la iluminación, la temperatura, la decoración; o los equipos de
trabajo.
3. Enriquecimiento del trabajo. Consiste en modificar la forma en que se realiza el
trabajo para que resulte menos rutinario. Esto se puede conseguir dando
autonomía al trabajador para que participe en las decisiones que afectan a su
trabajo, puesto que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como
realizarlo.
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El trabajo define a las personas y sus relaciones con otras personas. Lo ideal
sería trabajar por amor, por el placer de dar algo y por la realización personal, que son
aspectos que dependen de las relaciones igualitarias, la interacción personal, la
participación, la cooperación, la atribución de facultades y la aprobación. El trabajo
dentro de estructuras jerárquicas significa trabajar para personas que tienen más
poder.
En este caso, no existe el placer de trabajar para uno mismo o por amor a los
demás debido a la incongruencia entre la generosidad hacia los otros y la abnegación
hacia uno mismo, lo que disminuye la motivación de las personas. Al permitir que las
personas se administren democráticamente en equipos organizados que gozan de
facultades para tomar decisiones sobre aspectos importantes, las organizaciones crean
una poderosa motivación.
La consulta, la participación y la atribución de facultades aumentan la aprobación
de uno mismo y de otros. Estos procesos hacen que las prioridades de desarrollo
personal dependan de la aportación y la colaboración sociales. Al fin de cuentas, toda
organización es un sistema abierto de cooperación social (Chiavenato, 2009, págs.
263-264).
Las metas pueden ser implícitas o explícitas, estar definidas de forma vaga o
clara y ser fijadas por la persona misma o por el exterior. Sea cual fuere su forma, las
metas sirven para estructurar el tiempo y el esfuerzo de un individuo.
Cuando los empleados tienen metas claras y desafiantes es más probable que
se enfoquen en tareas relacionadas con el trabajo, en altos niveles de desempeño y en
la consecución de metas (Slocum, 2009, págs. 163-165).
El establecimiento de metas funciona como proceso motivacional porque crea
una discrepancia entre el desempeño actual y el esperado, lo cual produce un
sentimiento de tensión, que el empleado reduce si alcanza las metas futuras.
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Cumplir con las metas ayuda también a satisfacer el impulso de logro de una
persona, contribuye al sentimiento de competencia y autoestima, y estimula aún más
las necesidades de crecimiento personal. Los individuos que alcanzan las metas
satisfactoriamente tienden a establecer metas todavía más altas en el futuro
(Newstrom, 2011, pág. 120).
Una de las metas básicas de los gerentes debería ser motivar a los empleados para
que su desempeño se ubique en los niveles más altos. Los gerentes coinciden en que
es esencial vincular la remuneración con el desempeño en el puesto. Sin embargo, la
implementación real de programas diseñados para producir esta relación suele ser
bastante difícil.
Algunas preguntas que surgen son: ¿Las recompensas de sueldo deben estar
vinculadas al desempeño de un individuo o al del equipo?, (véase tabla 3.3).
Existen numerosas investigaciones sobre la forma en que las recompensas
afectan el desempeño individual y el del equipo. De acuerdo con la organización Ascent
Consulting, la capacidad motivacional de las recompensas para llevar a las personas y
los equipos a tener un alto desempeño depende de seis factores:
1. Disponibilidad. Para que las recompensas refuercen el desempeño deseado,
primero tienen que estar disponibles. Una cantidad demasiado pequeña de la
recompensa deseada no es recompensa. Por ejemplo, los incrementos de
sueldo suelen ser muy deseados, pero no están disponibles. Es más, los
incrementos de sueldo que están por debajo de las normas mínimas aceptadas,
de hecho podrían producir consecuencias negativas, como hurtos, falsificación
de registros, etc.
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Los programas de gainsharing son diseñados para compartir con los empleados los
ahorros que se ha ahorrado como resultado de las mejoras en la productividad. La
productividad puede medirse en términos de menos tiempo improductivo, los temas de
calidad o seguridad.
El supuesto fundamental del gainsharing es que los empleados y el empleador
tienen metas similares y, por consiguiente, deben compartir las ganancias económicas.
Así que por cada dólar pagado por el gainsharing, la empresa ahorra una cantidad
similar en menos costos de mano de obra, menos desperdicio y menos rechazos y
disminuye otros premios a los trabajadores (Slocum, 2009, pág. 175).
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Entregan a los empleados una parte de las utilidades de la empresa. Como su nombre
indica, estos planes dividen las utilidades entre todos los empleados. Las cifras
promedio de participación de utilidades son difíciles de calcular, pero según algunos
expertos, suelen estar entre cuatro y seis por ciento del sueldo de una persona.
De acuerdo con Steve Watson, socio director de Stanton Chase, una firma de
reclutamiento de ejecutivos, la participación de utilidades puede tener un efecto
limitado, porque los empleados pueden pensar que no hay mucho que puedan hacer
para influir en la rentabilidad general de la organización.
Es decir, muchos factores que los empleados no pueden controlar influyen en las
utilidades de la empresa (por ejemplo los productos de los competidores, la situación
de la economía y la tasa de inflación). Sin embargo, los planes de participación de
utilidades gozan de gran popularidad en Japón. Por ejemplo, en Seiko Instruments,
muchos gerentes y trabajadores reciben bonos semestrales por un monto equivalente
al sueldo de cuatro o cinco meses, los cuales se basan en el desempeño global de la
empresa (Slocum, 2009, pág. 177).
Remunerar a las personas con base en lo que valen dentro del mercado de trabajo
tiene mucho sentido. Después de todo, los empleados que cuentan con habilidades
muy desarrolladas y los que cuentan con múltiples habilidades son activos
particularmente valiosos para la organización. Competencias como las de la
administración de la comunicación, la creación de equipos y el cambio a menudo se
basan en el dominio de una serie de habilidades individuales, como las verbales, las
escritas y las presentaciones en la que se utilizan medios.
La compensación basada en las habilidades depende del número y el nivel de
las habilidades relacionadas con el puesto que un empleado ha aprendido. Dicha
compensación paga a los empleados por las habilidades que pueden utilizar en la
organización, y no por los trabajos específicos que están desempeñando.
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Los planes de beneficios flexibles permiten a los empleados elegir los beneficios que
quieren, en lugar de que la gerencia las elija por ellos. Los planes de beneficios
flexibles con frecuencia se conocen como programas de beneficios de menú de
cafetería. Con los planes de beneficios flexibles, los empleados (además de tener un
programa base) deciden qué beneficios adicionales quieren y dan forma al paquete de
beneficios para que se adapte a sus necesidades.
La idea es que los empleados puedan tomar decisiones importantes e
inteligentes sobre sus beneficios. Algunos empleados toman todos sus beneficios
discrecionales en efectivo, otros eligen un seguro de vida adicional, cuidado para los
hijos o las personas mayores, seguro odontológico o planes de retiro. Las opciones de
beneficios extendidos pueden resultar muy atractivas a un empleado que tiene familia
(Slocum, 2009, pág. 179).
Las organizaciones reconocen cada vez más que las recompensas importantes del
trabajo son tanto intrínsecas como extrínsecas. Las intrínsecas adoptan la forma de
programas de reconocimiento al empleado, y las extrínsecas son los sistemas de
compensación.
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Es raro que las personas no se sientan motivadas cuando se les consulta sobre las
acciones que les afectan. Después de todo, la participación también representa una
forma muy importante de reconocimiento. Además, la mayoría de las personas que
participan de manera directa en una operación tienen conocimientos tanto de los
problemas inherentes a ella como de la manera de darles solución. Por consiguiente, si
la gerencia plantea una forma correcta de participación de los empleados, conseguirá
no sólo mantenerlos motivados, sino también aprovechar su experiencia para el éxito
de la empresa.
La participación puede ser informativa, consultiva y decisional. La primera es
necesaria para el buen desempeño de personas y equipos, pues resulta imposible
trabajar de manera eficiente si no se cuenta con la información necesaria para ello. Por
su parte, la participación consultiva es muy conveniente para evitar errores de
implementación, y la decisional logra un mayor involucramiento de las personas.
Otra forma de fomentar la participación consiste en implementar un plan de
incentivación basado en resultados, como los programas de paga variable, o los que
promueven la distribución de acciones (Franklin y Krieger, 2011, pág. 118).
Conclusiones