Índice

1. El proceso de conflicto y sus fases

2. El conflicto en la organización
3. Funciones y disfunciones del conflicto en la organización
El proceso de conflicto y sus fases
Los elementos principales de un episodio de conflicto son los siguientes:
1. Las condiciones antecedentes.
2. La experiencia de frustración.
3. La conceptualización de la situación conflictiva y de las alternativas existentes.
4. La interacción conductual con la otra parte.
5. El establecimiento de resultados.
Condiciones antecedentes
Son relativamente frecuentes las condiciones individuales y estructurales que tienden a crear
situaciones de conflicto dentro de las organizaciones. Entre los aspectos estructurales están:
• la diferenciación en grupos y departamentos,
• la limitación de los recursos,
• el nivel de interdependencia.
Estos aspectos pueden hacer que los miembros perciban incompatibilidades entre los
objetivos de los distintos grupos y situaciones de interferencia (aspectos desencadenadores
del conflicto). Otros aspectos estructurales como el tamaño, el grado de rutina, la
especialización, los sistemas de recompensa, .Mención especial merecen las bases
estructurales, los procesos de comunicación (interferencias, ruidos, distorsiones, . . .)
También influyen las variables personales como los sistemas de valores personales, y las
características de la personalidad. Experiencia de los intentos de bloqueo y frustración El
conflicto se origina cuando una parte percibe que la otra bloquea o intenta bloquear la
consecución de sus objetivos, necesidades o expectativas. Se desarrolla así un sentimiento de
frustración con impulsos de agresión contra la otra parte.
Existen dos aspectos en esta fase: un proceso cognitivo de percepción y toma de conciencia
de la situación un estado afectivo y emocional de tensión, ansiedad y frustración Si en cada
parte existe más de un individuo, estos procesos se completan con otro de comunicación
acerca de la percepción de la situación conflictiva y sentimientos. Conceptualización de la
situación conflictiva y de las alternativas existentes
Esta fase implica:
Definición de la situación, de conflicto en términos de los intereses de ambas partes. Implica
la evaluación de los intereses básicos de cada parte, afectada por: el grado de egocentricidad,
por la mayor o menor capacidad para descubrir intereses subyacentes y por el tamaño de la
situación-problema.
Consideración de las alternativas, y sus consecuencias. Hay que tener en cuenta que existen
limitaciones en el sujeto humano dotado de racionalidad limitada, por lo tanto, las posibles
alternativas y sus consecuencias no son casi nunca exhaustivas. Determinan la visión de cada
parte del conflicto. Considerando la satisfacción de los intereses de ambas partes cuatro
alternativas son posibles: Incompatibilidad; uno u otro pueden satisfacer sus intereses pero
no ambos. Situación de suma cero; ambas partes pueden satisfacer parte de sus objetivos pero
lo que una parte gana la otra lo pierde. Solución indeterminada; el resultado dependerá de su
interacción con la otra parte.
Puede llegar a ser integrador si es posible la colaboración y la búsqueda de alternativas que
no sacrifiquen los intereses de ninguna de ellas. Situación irresoluble, o porque está planteada
de modo incorrecto, o porque ambas partes se mantienen en posiciones irreconciliables.
Interacción conductual con la otra parte, y en su caso con los mediadores El modelo procesual
elaborado por Thomas dedica una detenida consideración a los aspectos comportamentales
del conflicto.
El conflicto latente se convierte en conflicto manifiesto produciéndose el intercambio de
conductas entre las diferentes partes. Estas conductas pueden ser categorizadas desde tres
aspectos diferentes: La orientación de los comportamientos, puede llegar a establecerse a
partir de dos características de estas conductas: su grado de asertividad y de cooperación.
Los objetivos estratégicos, se caracterizan en función de dos dimensiones: La integradora,
que busca soluciones satisfactorias para ambas partes. La distributiva; trata determinar la
mayor satisfacción posible aun a costa de los intereses de la otra parte Las
dimensiones tácticas, hay dos tipos: Competitiva, son las tácticas de
negociación. Colaborativas, son la solución de problemas. La conducta de conflicto tiene
carácter interactivo, es decir, la conducta de una parte puede ser modificada en su orientación,
 estrategia o táctica por la conducta de la otra. La secuencia de interacciones sigue dos
orientaciones en sentido contrario:
• La escalación o incremento progresivo del conflicto por causa de los comportamientos de
cada una de las partes.
• La des-escalación que produce el efecto contrario. Resultados y efectos del conflicto Los
efectos no son idénticos para todas las partes intervinientes y pueden ocurrir a corto y a largo
plazo.
Si los puntos básicos no quedan resueltos, el potencial para futuros y quizás más fuerzas
conflictos forma parte de la secuela del mismo. También la resolución del conflicto puede
producir una mayor cooperación entre las partes.

El conflicto en la organización
El conflicto tiene dentro de esta perspectiva unos orígenes sociales y cumple unas funciones
sociales llegándose a considerar el motor del cambio social y la renovación de la propia
sociedad. Psicosocial, interacción de las variables del individuo y del sistema social. Se trata
de un conflicto conducido y puesto en práctica por individuos, pero también de un fenómeno
interpersonal dentro de un sistema social en el que los individuos pueden aparecer agrupados
de diferentes formas, de manera que no puede resumirse en una mera adición de procesos
psicológicos individuales. Definición de "conflicto".
Las definiciones de conflicto son múltiples y diversas. Unos lo han visto como alteración de
la conducta normativa, otros como ataques a la estabilidad. Una revisión realizada por Fink
presenta una serie de aspectos presentes en buena parte de las definiciones: Debe ser
percibido por las partes. Supone oposición entre esas partes. Esa oposición consiste en
el bloqueo de una parte sobre la otra impidiéndole la consecución de sus objetivos. Viene
suscitada por una situación previa (la existencia de recursos escasos).
Entre las diferencias Fink indica que una definiciones se fijan en la intención mientras otras
sólo consideran las conductas manifiestas. Una primera definición del conflicto sería: "un
proceso en el que se realiza un esfuerzo propositivo por parte de A para contrarrestar los
esfuerzos de B mediante algún tipo de bloqueo y cuyo resultado será frustrar la consecución
de sus objetivos o el logro de sus intereses por parte de B". Otra revisión ha destacado la
 divergencia de las definiciones según los fenómenos básicos, y las ha clasificado en cuatro
grupos:
• Definiciones que hacían referencia condiciones antecedentes.
• Definiciones que insistían en los estados afectivos de las partes.
• Definiciones centradas en la consideración de los estados cognitivos.
• Definiciones conductuales, verbales o no verbales y que van desde una resistencia pasiva a
una agresión activa.
Según esto Thomas ha definido el conflicto como: "proceso que incluye las percepciones,
emociones, conductas y resultados de las partes que intervienen, que se inicia cuando una
parte percibe que la otra puede frustrar algo relevante para ella"
Funciones y disfunciones del conflicto en la organización
La concepción negativa del conflicto ha sido ampliamente superada. Muchos autores han
señalado la existencia de efectos funcionales del conflicto junto otros disfuncionales, y
dependen de los criterios adoptados y de la perspectiva considerada. Entre los aspectos
funcionales podemos resaltar:
1. Incrementar la motivación y la energía en el desempeño de cada una de las partes.
2. Incrementar la innovación.
3. Incrementar la cohesión interna y la unificación de objetivos y criterios del grupo. Dirige la
atención de los directivos hacia cambios.
Permite descubrir nuevas y mejores formas y estrategias. Cambios de liderazgo o introduce
mecanismos para restablecer el equilibrio del poder. Cambios en la asignación de
recompensas o recursos adecuándolos a la realidad actual. Buscar los medios más adecuados
para resolver el problema. Eliminar elementos disociados y restablecer la concordia.
Aumentar el nivel de activación que resulta motivador de la conducta. Desarrollo de las
propias habilidades. Clarificar y elaborar la propia posición con el fin de hacerla más
defendible y convincente. Aspectos de carácter disfuncional:
• Un costo personal elevado y produce tensión y estrés, así como frustración y hostilidad.
• Ubicación y distribución de recursos inadecuada.
• Suoptimización del rendimiento del sistema organizacional y un gasto de energía pudiendo
llegar a desplazar los objetivos de la organización.
• Distorsión de objetivos.
Reducir el funcionamiento introduciendo retrasos en las comunicaciones, reduciendo la
colaboración y cohesión y produciendo bloqueos de actividad. Esta relación plantea dos
problemas: El establecimiento de criterios. Las condiciones en las que un determinado
conflicto tiene efectos constructivos más que destructivos. Robbins, sugiere hipótesis
generales: Los niveles extremos de conflicto raramente son funcionales. Un factor que
interviene en el nivel de funcionalidad es el tipo de tarea que desempeña el grupo en el que
aparece. Cuanta mayor innovación requiere la tarea, mayor probabilidad tiene de ser
funcional la aparición de conflicto.
https://www.psicologia-online.com/el-proceso-de-conflicto-y-sus-fases-1796.html

Técnicas para resolver conflictos

El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas como: oposición o incompatibilidad
potencial, cognición y personalidad, intenciones, comportamiento y resultados. En este
informe se hablará de las últimas tres etapas; ya que las intenciones median entre las
percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento.

Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.

Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta, porque es en la

que los conflictos se vuelven visibles; esta etapa abarca las declaraciones, actos y reacciones
de las partes en conflicto.

Para obtener un resultado, el razonamiento de acción y reacción entre las partes en conflicto
trae consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una
mejora del desempeño de grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.

Se dará a conocer las Técnicas para resolver conflictos como son: solución de problemas,
metas de orden superior, ampliación de recursos, evasión, allanamiento, arreglo, mandato,
modificar la variable humana y modificación de las variables culturales; así como las
Técnicas de estimulación de conflictos, en las cuales influyen: la comunicación, traer gente
de fuera, reestructurar la organización y nombrar un crítico deliberado de la postura de la
mayoría de los miembros.

Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a eludirlo, se trata
de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del conflicto sino su mala gestión.
Con carácter general podría afirmarse que: un equipo sin conflictos es un equipo que no
existe, más todavía, un equipo sin preparación para gestionar positivamente sus conflictos es
un equipo condenado a morir.

Intenciones
Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.

Las intenciones se manejan como una etapa aparte, porque uno tiene que suponer las
intenciones de los otros para saber cómo responder a su comportamiento. Muchos conflictos
se intensifican simplemente porque una parte contribuye a la otra las intenciones
equivocadas. Además, por lo regular hay una variación notable entre las intenciones y la
conducta de una persona, de manera que ésta no siempre refleja con exactitud aquéllas.

El estudioso K. Thomas identifico las principales intenciones de manejo de conflicto.

Competencia

Cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses, cualquiera que sea el efecto en
las otras partes de un conflicto, se dice que compite.

Por ejemplo: cuando tenemos la intención de conseguir nuestra meta sacrificando la del otro,
tratar de convencer al otro de que nuestra conclusión es la correcta y de que la suya está
equivocada y tratar de hacer que alguien acepte la culpa de un problema.

Colaboración

Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses
mutuos, tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado beneficioso para todos. Al
colaborar, la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar
de ceder en varios puntos de vista. Por ejemplo: el intento de hallar una solución en la que se
alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una solución en la que se alcancen
por completo las metas de ambas partes y buscar una conclusión en la que se incorporen las
ideas válidas de las dos.

Evasión

Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo. Por
ejemplo: tratar de ignorar un conflicto y evitar a las personas con las que no se está de cuerdo.

Cesión

Cuando una parte trata de calmar a su oponente, estaría dispuesta a poner los intereses de
éste antes que los suyos propios. Dicho de otra manera, con el fin de mantener la relación,
una parte está dispuesta a sacrificarse. Por ejemplo: la voluntad de sacrificar una meta propia
para que la otra parte consiga la suya, respaldar la opinión de otra persona a pesar de tener
reservas y perdonar a alguien una falta así como tolerar otras.

Llegar a un acuerdo

Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega a un resultado que
equilibra los intereses. Al llegar a un acuerdo no hay un ganador ni un perdedor declarados,
sino la disposición a razonar la causa del conflicto y aceptar una solución que da una
satisfacción incompleta a los intereses de las dos partes. Por lo tanto, la característica que
distingue a esta intención es que las dos partes pretenden ceder algo. Por ejemplo: la
disposición a aceptar un aumento de dos dólares por hora en lugar de tres, aceptar un acuerdo
parcial con cierto punto de vista y asumir parte de la culpa por una falta.

Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un conflicto, pues definen
el objetivo de cada una. Ahora bien, las intenciones de las personas no son fijas. A veces
cambian en el curso de un conflicto por que vuelven a plantearse los conceptos o por una
reacción emocional al comportamiento de la otra parte. Las personas tienen preferencias
sobre las cinco intenciones de manejo de conflicto, recurren constantemente a ellas y pueden
pronosticarse muy bien a partir de una combinación de características de personalidad e
intelectuales.

Conducta

Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta, porque es en la

que los conflictos se vuelven visibles. En la etapa de la conducta abarca las declaraciones,
actos y reacciones de las partes en conflicto.

Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones.
Pero estas conductas tienen una condición de estímulo independiente de las intenciones.
Como resultado de errores de cálculo o falta de conocimiento, a veces los comportamientos
se desvían de sus intenciones originales.
Ayuda pensar que la conducta es un proceso dinámico de interacción. Por ejemplo: si usted
me exige algo. Yo le respondo discutiendo. Si usted me amenaza. Yo le devuelvo la amenaza,
y así sucesivamente.

En la gama de intensidad de los conflictos se puede visualizar las conductas conflictivas.

Todos los conflictos se encuentran de alguna parte de esta gama. En la parte inferior se
encuentran los conflictos caracterizados por formas sutiles, indirectas y muy controladas de
tensión. Un ejemplo sería, el estudiante que arroja dudas sobre un argumento que acaba de
defender el maestro. La intensidad de los conflictos se acentúa a medida que se asciende por
la gama hasta que se hace muy destructiva. Hay que dar por hecho que los conflictos que se
encuentran en la parte superior son disfuncionales. Los conflictos funcionales están aislados
en la parte inferior de la gama.

Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para evitar que se intensifique?
O también, ¿qué opciones hay si un conflicto es demasiado débil y es necesario
intensificarlo? Esto nos lleva a las técnicas de manejo de conflictos.
A continuación se muestran las principales técnicas de solución y estimulación que permiten
a los administradores controlar los niveles de conflicto:
Resultados

El razonamiento de la acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias, estas
secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeño del
grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.

Resultados funcionales

Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la

creatividad y la innovación alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, provee un
medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación
y cambio. Las pruebas indican que los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de
decisiones al hacer que en las decisiones importantes se ponderen todos los puntos, sobre
todo aquello que son inusuales o que defiende la minoría. Los conflictos son un antídoto
contra el pensamiento de grupo. No permite que el grupo dé trámite pasivamente a decisiones
que quizá se funden en proposiciones débiles, una consideración inadecuada de las
alternativas necesarias u otras fallas.
La compañía General Motors sufría problemas por falta de conflictos funcionales, la
compañía ascendió individuos sumisos, leales a GM hasta el punto de no cuestionar nunca
las acciones de la compañía. En su mayoría, los administradores eran homogéneos: blancos
conservadores criados en el medio oeste estadounidense y reacio al cambio. Además, al
escoger a los ejecutivos de la compañía en las oficinas de Detroit y alentarlos a socializar con
las filas de GM, la compañía los distanció de puntos de vista conflictivos.

Hay pruebas que los conflictos también guardan relación positiva con la productividad. Se
demostró que entre los grupos establecidos, el desempeño tiende a mejorar más cuando hay
conflictos entre sus miembros, que cuando los acuerdos son bastante generales.

Resultados disfuncionales

La oposición incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y al final
destruyen el grupo. Una abundante bibliografía documenta cómo los conflictos, en su
variedad disfuncional, pueden reducir la eficacia de los grupos. Entre las consecuencias
menos deseables están el retardar la comunicación, se reduce la cohesión del grupo y se
subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. Los
conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia.

Cómo crear conflictos funcionales

Las organizaciones fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su supervivencia.

Por ejemplo, Walt Disney Company incita deliberadamente juntas grandes y alborotadoras
para crear fricciones y estimular las ideas creativas. Hewlett-Packard premia a los disidentes
reconociendo a los tipos que van contra la corriente o que se aferran a las ideas en las que
creen, aunque la administración las haya rechazado.

Conclusión

Como conclusión de lo antes expuesto, tenemos que cuando un grupo se enfrenta a un

conflicto, algunos quieren a toda costa una situación en la que todos ganen, otros buscan la
solución óptima, unos más quieren escapar, algunos otros quieren ser cuidadosos y todavía
otros pretenden dividir la diferencia.

Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de las cosas y, por tanto, impulsan la creación
de ideas nuevas, promueven la reevaluación de las metas y actividades del grupo y aumentan
la probabilidad de que el grupo responda al cambio.

Muchas personas y compañías piensan que el enfrentarse a un conflicto es algo negativo que
no debería de existir pero es completamente erróneo, ya que si se encamina el conflicto de
una manera positiva, se obtendrán resultados inimaginables. Cuando existe un conflicto,
quiere decir que los individuos están en constante competencia y obviamente eso hace que
se vea reflejado en el desempeño de sus actividades, ya sea aportando nuevas ideas,
innovando productos, su manera de trabajar, etc., siempre estarían viendo la manera de
competir uno con otro y eso es benéfico para la empresa.

Bibliografía

STEPHEN P. Robbins “Comportamiento Organizacional” Editorial Prentice Hall 1996.

https://www.gestiopolis.com/tecnicas-para-resolver-conflictos/

Estrategias para resolver un conflicto

INTRODUCCIÓN
Los conflictos son hechos inevitables e importantes en la vida social, aún cuando es un
aspecto familiar de nuestra existencia. El conflicto tiene formas, procesos y resultados
contradictorios, de ahí que su estudio motiva a diversos grupos de psicólogos, sociólogos,
economistas, docentes, etc.
Desde el punto de vista personal nos enfrentamos a conflictos desde que tenemos uso
de memoria. El conflicto como proceso cambiante nace, crece, se desarrolla y puede a veces
transformarse, desaparecer o disolverse y otras veces permanecer estacionario.
En el siguiente trabajo se trata principalmente de aprender estrategias para resolver cualquier
tipo de conflicto
ANÁLISIS
"Estrategias para Resolver un Conflicto"
El conflicto es parte de nuestra convivencia social, surge desde que nacemos cuando
necesitamos aprender a vivir haciendo uso de muchas herramientaspara asegurar nuestra
sobrevivencia. Luego, la vida familiar nos enseña a negociar con las demandas
contradictorias u opuestas de nuestros padres y el medio ambiente. En el camino de crecer,
desarrollarse y diferenciarse de los demás, tratando de alcanzar metas propias, el ser humano
siempre estará determinado por las limitaciones de un universo con recursos insuficientes y
demandas crecientes. De este modo la vida sin conflictos es una falacia pues sin ellos nos
privaríamos de la oportunidad para desarrollar nuestras habilidades pues se aprende a través
y gracias al conflicto.
La interacción y desarrollo del ser humano en sociedad se suscita por etapas que son
generalmente situaciones de cambio movilizadas por el conflicto generado por la etapa
anterior que no se resolvió totalmente.
Entendiendo el conflicto como una incompatibilidad entre conductas,
percepciones, objetivos o afectos entre individuos y grupos que definen estas metas como
mutuamente incompatibles, podemos decir que en éste intervienen conducta y afectos,
elementos básicos del conflicto.
Para manejar los conflictos se necesitan varias habilidades:
1. La habilidad de comprender sus propios sentimientos hacia el conflicto.
Esto significa reconocer la causa del conflicto, o sea, las palabras o acciones que
inmediatamente provocan en usted una reacción emocional como el enojo o la ira. Una vez
reconocida la causa del conflicto será más fácil controlar las emociones.
2. La habilidad de escuchar atentamente. Se debe tratar de comprender lo que la
otra persona está diciendo.
Escuche con todo cuidado en lugar de pensar en lo que deberá decir usted después. Escuchar
atentamente requiere concentración y lenguaje corporal que indique que usted está
prestando atención.
3. La habilidad de brindar opciones para resolver el conflicto.
Muchas personas sólo pueden concebir dos maneras de manejar el conflicto – pelear o evitar
el problema. Asegúrese de que sus datos son los correctos, explore todas las ideas que pueden
ayudarle a resolver la discusión y debata los pros, los contras y las consecuencias.
Cinco formas de resolver un conflicto:
1. Competición: Distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfacer sus necesidades es
importante; satisfacer las necesidades de los demás no es importante para usted.
2. Colaboración: Integrativa (ganar-ganar). Satisfacer las necesidades tanto suyas y las de
su contraparte es importante.
3. Compromiso: Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es moderadamente
importante.
4. Evitar: Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de
los demás: no actúa gustosamente.
5. Acomodar:
Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es problema de la otra
persona).
En general, los más exitosos negociadores inician asumiendo una negociación colaborativa
(integrativa) o ganar-ganar. Los buenos negociadores tratarán una negociación ganar-ganar
o contribuirán a una situación donde ambas partes se sientan ganadores. Las negociaciones
tienden a ser mejores para ambas partes cuando están en una situación ganar-ganar o ambas
partes se acercan a la negociación deseando "crear valor" o satisfacer tanto sus necesidades
como las de la otra persona.
Estrategias de cómo lograr llegar a un acuerdo:
1. Observe su respuesta frente a un conflicto. Si su manera de comportarse no da
resultados, es decir, si se queda cargado con emociones incontrolables que conducirán a
nuevos problemas – trate de cambiar.
2. Exprese sus necesidades y defina el problema. Hable de los temas o asuntos sin insultar
ni echar la culpa a otra persona. No exprese su posición; esa es su manera de solucionar el
problema, más bien compare lo dicho (posición) con lo que realmente se intentó decir
(necesidades).
3. Juntos, discutan varias maneras de llenar las necesidades o solucionar el
problema. Sea flexible y abierto.
4. Luego de haber llegado a un acuerdo sobre el plan a seguir, decidan quién será el
responsable de cada acción.
5. Recuerde:
a. Elija el momento oportuno.
b. Planifique de antemano.
c. Hable directamente.
d. No asigne culpas ni insulte.
e. Brinde información.
f. Escuche.
g. Demuestre que está escuchando.
h. Discuta el problema a fondo.

i. Busque una solución.

j. Cumpla y ejecute.

Estrategias alternativas de solución de conflictos:

Los principales obstáculos para la elaboración creativa de soluciones alternativas son el
hábito y la conformidad. Muchos hábitos son adaptativos y necesarios en muchas situaciones
sociales cotidianas. Los hábitos también pueden ser útiles para la resolución de
conflictos sociales si las respuestas efectivas aprendidas en situaciones anteriores pueden ser
generalizadas a situaciones conflictivas nuevas pero similares. Sin embargo, los hábitos
también pueden obstaculizar la resolución efectiva de conflictos si los individuos responden
"automáticamente" a las nuevas situaciones conflictivas con hábitos previamente aprendidos
sin pararse a pensar o cuestionar su aplicabilidad o idoneidad.
Con el fin de maximizar la eficacia en la resolución de conflictos, una persona no puede
confiar en viejos hábitos, debe tomar en consideración enfoques diferentes.

Existen tres principios básicos para generar soluciones alternativas:

1. El principio de cantidad.
Sugiere que mientras más soluciones alternativas se produzcan, existirán más ideas de
buena calidad, aumentando de este modo la probabilidad de descubrir la mejor solución.
2. El principio de dilación del juicio.
Aquí la imaginación se utiliza para crear soluciones alternativas; el juicio se utiliza para
clasificar y valorar estas soluciones.
3. El principio de variedad.
Defiende que mientras mayor sea la variedad de soluciones, mejor será la calidad de las ideas
obtenidas.

Estrategias frente a una crítica sobre nuestro proceder:

El sentido crítico puede ser difícil si se presenta como forma ofensiva o de resistencia, pero
más allá de las críticas de situaciones de rencor o problemas personales, está la crítica
constructiva que siempre nos aporta algo vital. Evitar la crítica es sinónimo de aislamiento.
Cuando alguien critica nuestro proceder hay cuatro estrategias o maneras posibles de hacerles
frente:
Estrategia N°1
Reconocimiento:
Usted está de acuerdo con el crítico y sus opiniones. La finalidad de esta táctica es la de
detener o interrumpir la crítica. Empléela sólo cuando las objeciones parezcan razonables y
hayan sido formuladas con el ánimo de ayudar:
1. Dígale que tiene razón.
2. Haga que se dé cuenta que usted hace lo que quiso decir.
3. Si la crítica fuera apropiada, agradezca.
4. Si disiente con sus argumentos, pero considera que pueden ser atendidos, explique su punto
de vista con humildad.
Estrategia N°2
Acuerdo simbólico:
Emplee esta técnica cuando la crítica no sea constructiva ni precisa:
1. Acepte lo que considere acertado.
2. Acepte la posibilidad de que lo que dice pueda ser correcto.
3. Acepte que, en principio, lo que dice pueda ser correcto.
4. Luego, y en la soledad evalúe críticamente sus argumentos.
¿Eran malintencionados o había en ellos algo de verdad?.
Estrategia N°3
Sondeo:
Utilice este método para personas con críticas poco claras y contradictorias:
1. Escuche atentamente su razonamiento siguiendo el método de "escucha activa".
2. Deje que se quede sin palabras. Si no sabe a dónde quiere llegar, él mismo terminará por
reconocerlo.
3. Si la crítica es vaga, exija su aclaración. ¿Qué pretende?, ¿Qué quiere decir?.
4. Si la explicación resultara más concreta que antes recurra a las estrategias 1 o 2 según el
caso.
5. Si aún la crítica no tuviera fundamento ni razón de ser, retírese de la discusión.
Estrategia N°4
Demora:
En caso de que no haya comprendido los argumentos, o considere que necesita madurarlos,
no sienta prisa para dar ninguna respuesta y resérvese el derecho de contestar más tarde.

CONCLUSIONES
• Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades.
• Los conflictos son una parte estrecha de la existencia del hombre, en su vida cuando el
hombre se relaciona con otros hombres y con la sociedad, siempre están en peligro de
encontrarse en su camino con conflictos de diferentes índoles e importancia, por este
motivo nunca deben tomarse los conflictos por su lado negativo, sino como una fuente
de desarrollo humano, como algo positivo que lo harán analizar a fondo sus ideas,
estimularan sus pensamientos y mejoraran sus juicios y que se resuelvan
satisfactoriamente mejoraran las relaciones entre las partes considerablemente.
• La clave de una negociación exitosa es llegar a una situación ganar-ganar incluso si
aparenta ser una situación ganar-perder. Casi toda negociación tiene al menos algún
elemento de ganar-ganar. El éxito de la negociación radica regularmente en encontrar
aspectos ganar-ganar en cualquier situación.
• El poder está basado en la percepción. Si su oponente piensa que usted es más fuerte,
usted lo es, a tal punto de actuar así.
• Sea creativo acerca de la introducción de nuevos términos en la negociación, encuentre
nuevas cosas que beneficiarán a ambas partes. Esto puede cambiar una situación
competitiva en una situación ganar-ganar.
• Una de las características de las persona diestras en la resolución de conflictos es la de
reconocer el modo con que se crean los problemas y dar los pasos necesarios para calmar
a los implicados en este sentido, es necesario la empatía y el arte de escuchar. Buscar el
modo de llegar a soluciones que satisfagan a todos los implicados.
BIBLIOGRAFÍA
Eyssette, Francois. "Cómo resolver los pequeños conflictos en el trabajo"
Madrid: Ediciones Deusto.S.A 1987
Borrell, Francesco. "Cómo trabajar en equipo"
Barcelona: Ediciones Gestión 2000. S.A. 1996
Walton, Richard E. "Conciliación de conflictos interpersonales"
México, Fondo Educativo Interamericano, 1973
Constantino, Cathy A. "Diseño de sistemas para enfrentar conflictos"
Barcelona: Ediciones Juan Granica S.A. 1997
Rodríguez Estrada, Mauro. "Manejo de conflictos"
2.da Edición 1988 "Conflicto. Solución y estrategias"
Capítulo 9: Estrategias para la solución de conflictos
Autor:
Jancel Carrillo Guzmán
http://www.mailxmail.com/curso-conflicto-solucion/estrategias-solucion-conflictos
Estrategias de resolución de conflictos

Negociación en la Solución de Conflictos

El conflicto es una situación entre dos personas o grupos de personas, con planteamientos
distintos en una o varias cuestiones, que creen obstaculizar sus logros. Por su naturaleza, el
conflicto se convierte en un elemento importante dentro de las interacciones entre grupos e
individuos ya que el mismo sirve de elemento revelador de los intereses de los participantes,
lo que hace del mismo el inicial a ser analizado en el proceso de solución de problemas.
Partiendo de esta sencilla definición, procedamos a evaluar la negociación como proceso
mediante el cual las partes de un conflicto tratan de resolver dicho conflicto por medio de un
acuerdo.
De un proceso de negociación pueden obtenerse diferentes tipos de resultados:
1. GANAR-GANAR: es el resultado deseado cuando se inicia un proceso de negociación.
2. GANAR-PERDER: es el resultado donde una negociación solo queda a favor de una de
las pares significando un riesgo sobre las negociaciones futuras.
3. PERDER-GANAR: resultado que debe visualizarse como estrategia para una próxima
negociación.
4. PERDER-PERDER: este tipo de resultado no es el recomendado para ninguna de las partes
ya que significa no solo la pérdida del negocio en cuestión, sino que también agrega riesgos
para ambas partes interesadas.

El primer punto importante en el momento de intervenir en un proceso de solución de

conflictos es preparar la negociación. En esta fase se debe indagar para obtener una visión
clara de la situación actual y de cuáles son los objetivos de la entidad a corto y largo plazo,
investigando por gula cuales podrían ser los intereses de su contrario. Luego de esto se debe
determinar la prioridad sobre los diferentes objetivos identificados, cuál es el objetivo que
represente sustancialmente la victoria de la empresa sobre el proceso de negociación. Luego
de recolectada la mayor cantidad de información posible, procedemos a desarrollar la
estrategia de negociación para establecer cuáles serán los movimientos a realizar y el tiempo
en que se realizarán los mismo. Establecidas la información recolectada y la estrategia de
negociación, se procede a distribuir los papeles a asignar a cada uno de los miembros de la
negociación, asignando un líder, un sintetizador y un registrador de la negociación.
Partiendo de que todo lo descrito anteriormente se haya realizado, se procede a desarrollar
las etapas que conformarán el evento de negociación iniciando con una presentación del
conflicto y de los intereses de cada parte, siguiendo con la presentación de propuestas por
parte de los vinculados en el conflicto. Luego de presentadas las propuestas, se discuten las
mismas sobre siempre en favor de buscar un resultado GANAR-GANAR, para luego llegar
a un acuerdo entre ambas partes como solución del conflicto tratado
https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2014/04/29/negociacion-en-la-solucion-de-conflictos/

Solución de Conflictos y Negociación

La negociación es un proceso de comunicación bidireccional y dinámico en el que dos o más

partes tratan en forma directa de resolver sus diferencias y defender sus intereses a través del
diálogo con el fin de llegar a un acuerdo o a una solución satisfactoria para todos los
involucrados en ese proceso.

Si revisamos el origen de la palabra ‘negocio’, su etimología latina ‘negotium’ significa

negación del ocio, en otras palabras, negocio es sinónimo de estar en actividad, lo contrario
de estar ocioso, aunque no se refiere a cualquier actividad (Padilla, J. R.,2008).

Usualmente creemos que la negociación sólo se da entre ejecutivos de grandes corporaciones

y que su origen tiene que ver principalmente con cuestiones económicas, aunque la realidad
es que es un proceso cotidiano que se presenta en todas las actividades del ser humano. La
negociación surge como un proceso para intentar resolver diferencias o desacuerdos entre
dos o más partes. Aquí la analizamos dentro del marco laboral de las organizaciones y
mostraremos algunas técnicas o métodos de algunos expertos en el tema, que se pueden
aplicar en una negociación para buscar soluciones a conflictos que se pueden presentar en las
organizaciones.

PALABRAS CLAVE: Negociación, conflicto, proceso de negociación, acuerdos,

diferencias.
INTRODUCCIÓN

En el proceso de negociación tenemos a distintos actores, ya sean directivos, empleados,

líderes de equipos o representantes sindicales, que buscan una solución que satisfaga sus
intereses en juego. Negociar es un acto integral de comportamiento en el cual el negociador
debe saber cuáles son sus habilidades, sus fortalezas y debilidades, para confrontarlas frente
a las de la contraparte para llegar a un arreglo.

En una negociación participan dos o más partes que se necesitan recíprocamente; que son
importantes el uno para el otro. Cuando una de las partes participa en un proceso de
negociación es porque quiere obtener algo de valor, aunque también debe estar dispuesto a
ceder algo valioso. Además, entre las partes deben existir valores compartidos, además de
patrones culturales que les permitirá reconocerse, sin los cuales sería imposible resolver sus
diferencias (Padilla, J. R., 2008).

Cada integrante en un proceso de negociación deberá asumir distintos roles y deberán fijarse
pautas organizacionales o grupales. Asimismo, en una negociación están presentes los
intereses, los recursos en juego y los valores con que cada parte enfrenta el proceso. La
complejidad de este proceso, constituye una de sus características más relevantes y determina
que no hay proceso de negociación que sea igual a otro. Por esa razón, existen varios modelos
y técnicas de negociación, aquí presentamos algunos enfoques aplicados a ese proceso.

EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN Y SUS MÉTODOS DE SOLUCIÓN

Es indiscutible que las negociaciones son más fructíferas cuando las partes libremente
comparten información acerca de sus intereses y metas, aunque para ello se requiere
confianza, que puede escasear en la mesa de negociación. Esto parece ser cierto
especialmente en los países asiáticos, como la India y Japón, y en los participantes de la
negociaciones de diferentes culturas (Gunia, B. et al., 2012).

A menudo los negociadores suelen fracasar porque hacen demasiado énfasis en vender su
propia posición y no se preocupan en absoluto por el punto de vista de la otra parte. Una
alternativa para llegar a un mejor resultado es que los negociadores deben pensar como
detectives. Esto significa descifrar cómo piensa la otra parte y descubrir por qué quiere lo
que quiere. Este enfoque supone una mentalidad y metodología particular. Una suposición
equivocada acerca de las motivaciones de la otra parte llevan a los negociadores a proponer
soluciones a problemas que no existen, a ceder valor o llevar la negociación al fracaso. Así
fue, por ejemplo, el caso de la compañía farmacéutica que llegó a un callejón sin salida con
un proveedor, en relación a la exclusividad de compra de un ingrediente. Creyendo que se
trataba de un intento de aumentar los precios, la compañía dejó la negociación. En realidad,
el proveedor estaba rehusándose porque otra compañía amiga necesitaba una pequeña
cantidad del ingrediente para hacer un producto local (Malhotra, D. y Bazerman, M. H.,
2007).

Muchos acuerdos que en apariencia se ven bien en el papel nunca se concretan en empresas
creadoras de valor. Algunas veces el problema comienza en la mesa de negociación. De
hecho, la misma persona que todos creen que es crucial para el éxito del acuerdo, ‘el
negociador’, es la que muchas veces lo quebranta. Esto es debido a que la mayoría de los
negociadores tienen una mentalidad de cerradores de acuerdos: ven el contrato firmado como
el destino final en vez del inicio de un proceso de cooperación. Y lo que es aún peor, muchas
empresas recompensan a los negociadores con base en el número y el tamaño del acuerdo
que logran, lo que no los incentiva a cambiar. (Ertel, D., 2004).

¿Qué se interpone entre una de las partes y el ‘sí’ que quiere oír? La respuesta está en que los
ejecutivos enfrentan obstáculos en tres dimensiones comunes y
complementarias: Tácticas (interacciones en la mesa de negociación); Diseño del acuerdo (la
habilidad para construir un acuerdo que se cree duradero) y Un sistema, que representa la
estructura de la negociación en sí misma. Cada dimensión es crucial en el proceso, sin
embargo, la mayoría de los ejecutivos se olvida de la tercera dimensión: los negociadores se
enfocan en mejorar sus habilidades personales en la mesa de negociación o se enfocan en
diagnosticar fuentes subyacentes de valor en un acuerdo y luego en reconstruir los términos
para satisfacer a todos los participantes. Los negociadores de la tercera dimensión en lugar
de sólo llevar al juego en la mesa de negociación, modifican el alcance y la secuencia del
juego en sí para lograr el resultado deseado. Ellos evalúan ampliamente para identificar
elementos fuera del acuerdo que podrían crear una estructura aún más favorable. Vuelven al
inicio, de la resolución ideal a la actual estructura del acuerdo y cuidadosamente escogen a
cuáles jugadores acercarse y cuándo. Y administran y encausan el flujo de información entre
las partes involucradas para superar los impedimentos para obtener el sí (Lax, D. y Sebenius,
J., 2003).

Trasladando la negociación a un Sistema de Justicia, donde han surgido mecanismos como

un medio eficiente para solucionar conflictos, siendo uno de ellos la negociación, como
proceso dinámico en el cual las partes buscan resolver diferencias y defender intereses. Y
cuando los ciudadanos buscan enfrentar el conflicto, se dirigen tradicionalmente al Estado
para encontrar soluciones. Pero sucede algo distinto en varios países latinoamericanos, entre
ellos Perú y México: la imparcialidad y la calidad técnica son dos argumentos muy escasos
en el Sistema de Justicia. Por ejemplo, un proceso judicial en esos países debe desarrollarse
en un plazo razonable. Sin embargo, las demoras injustificadas abundan. Para muchos
ciudadanos es una aspiración primordial resolver un proceso judicial en un tiempo razonable,
dependiendo por supuesto de la magnitud de complejidad del mismo, ya que los costos
asumidos por los litigantes son altos, inevitables e injustos. La ineficiencia del Poder Judicial
eleva los costos de negociación y reduce el número de transacciones posibles, limitándolo
solo a aquellas de bajo riesgo [Herrero y Henderson 2004: 30]. Y son los empresarios los
primeros en sufrir las consecuencias de la ineficiencia del Sistema de Justicia en la solución
de conflictos. La incertidumbre ocasionada por el Poder Judicial es muy riesgosa. La idea de
un Sistema de Justicia eficiente ha surgido a través del tiempo, como soporte fundamental
del desarrollo económico y social. Pero la amenaza es seria: sin un Sistema de Justicia
eficiente y transparente, la gobernabilidad se tambalea (Castro-Sayán, D. V., 2011).

Las negociaciones se convierten con frecuencia en procesos difíciles y de larga duración,

representando grandes costos como gastos de preparación, gastos de honorarios profesionales
e incluso algunos costos de tiempo, relacionados con lo que se deja de hacer mientras se
negocia. Por supuesto que los beneficios de un buen acuerdo deben compensar esos costos.
También las ganancias que pueden obtenerse en una negociación pueden ser diversas.
Cuando se negocian bien, se pueden satisfacer necesidades comunes, resolver problemas en
ambas partes o promover mejoras e innovaciones en particular; aparte de que los
protagonistas de la negociación pueden obtener información nueva que les lleve a conocer
mejor a su contraparte e incluso desarrollar una visión más precisa de su situación y su
contexto (Padilla, J. R., 2008).

En cuanto al Sistema de Justicia, relativo al costo-beneficio, las partes involucradas buscan

maximizar sus beneficios y también minimizar los costos. Los mecanismos más conocidos
son la negociación, la mediación, la conciliación y el arbitraje. La mediación es la
negociación desarrollada con la ayuda de un facilitador. El mediador es un tercero neutral,
que guía el proceso de negociación aconsejando y escuchando a las partes, en la búsqueda de
una solución al conflicto. Se trata de un proceso flexible, donde la conciliación es una
negociación asistida. Por otra parte, si la justicia es inestable e ineficiente, los costos de
transacción se elevan. Y la negociación es un primer paso para evitar demoras costosas e
ineficiencias. Los empresarios prefieren recurrir directamente a la otra parte para llegar a un
acuerdo, prefieren negociar y tratar de perder lo menos posible (Castro-Sayán, D. V., 2011).

Malhotra., D. y Bazerman, M. H (2007) delinean cinco principios básicos de negociación

investigativa y determinan cómo se aplican en múltiples situaciones. El primer principio de
la negociación investigativa es entender los motivos y los objetivos de la otra parte. El
segundo principio es determinar qué está forzando a la otra parte. Por lo general, si la
contraparte se comporta irracionalmente es porque tiene atadas las manos; entonces la única
forma de llegar a un acuerdo es superar dichas limitaciones. El tercer principio es
saber interpretar la demanda como oportunidades, es ver las exigencias onerosas como
ventanas que permiten ver lo que la otra parte aprecia más, y usar dicha información para
crear oportunidades. El cuarto principio es buscar intereses comunes. Hasta los peores rivales
pueden tener intereses complementarios que lleven a acuerdos creativos. Finalmente, el
quinto principio, si pareciera que estamos perdiendo una negociación, debemos
mantenernos en la mesa y tratar de aprender más. Incluso perdiendo, podemos conocer
mejor al cliente para negociaciones futuras.

Gunia, B. et al. (2012) investigaron extensivamente negociaciones interculturales y señalan

que pueden ayudar a optimizar los resultados, no importa cuál sea el nivel de confianza. Los
negociadores deberían evaluar primero la cantidad de confianza o desconfianza de la otra
parte, y viceversa, y decidir cuál de los tres niveles describen mejor la relación: Nivel 1.
Cuando la confianza es probable (Suponer confiabilidad, conocer a su contraparte
personalmente, tratar de ser simpático, comportarse de manera consistente y predecible,
tomar la perspectiva de su contraparte, resaltar similitudes entre los negociadores, mantener
acuerdos provisionales hasta el final). Nivel 2. Cuando la confianza parece posible (Resaltar
los objetivos generales, concentrarse en el tema, no en las personas, mirar hacia el futuro y
encontrar una visión compartida, identificar un enemigo común, tomarse un descanso, sugerir
otro enfoque, o llamar a un mediador). Nivel 3. Cuando la confianza no es posible (Hacer
ofertas en varios temas a la vez, buscar patrones y señales ocultas en las ofertas y las
respuestas de su contraparte, pensar de manera holística para comprender mejor los intereses
de su contraparte, hacer concesiones recíprocas, introducir datos y normas objetivas que
podrían ayudar a librar obstáculos, expresar simpatía, pedir disculpas, o complementar su
contraparte). Los negociadores en el nivel 1 o nivel 2 pueden tener oportunidades para
aumentar considerablemente la confianza. Por ejemplo, si las partes en el nivel 2 resaltan los
objetivos generales o de una visión compartida, que puede ser capaz de cambiar a Nivel 1 las
estrategias. Pero la investigación anterior sugiere que la desconfianza es generalmente
profunda y difícil de quitar, dejando en el Nivel 3 a los negociadores sin muchas opciones.
En estos casos, la investigación sugiere que, los negociadores experimentados pueden seguir
el Nivel 3 las estrategias para inferir información valiosa sobre sus contrapartes lo que les
permite alcanzar acuerdos satisfactorios incluso cuando se desvía la confianza.

Según Ertel, D. (2004), las organizaciones y los negociadores deben moverse de una mente
cerradora de acuerdos, es decir, de una mentalidad que presione la contraparte para obtener
todo lo que se pueda, a una mentalidad de implementación, la que coloca la base de una
relación de trabajo saludable por mucho más tiempo. Para lograr una mentalidad de
implementación se requiere cinco enfoques: (1) Comenzar teniendo en mente el final, los
equipos negociadores deberían imaginar qué tipo de problemas enfrentarán 12 meses después
de cerrar el acuerdo, (2) Ayudar a su contraparte a prepararse, si ellos acuerdan algo que no
pueden entregar, ambas partes se verán afectadas. (3) Considerar la alineación como una
responsabilidad compartida, después de todo, si los intereses de la contraparte no están
alineados, también es nuestro problema. (4) Envíe un mensaje único. Los negociadores
deberían informar a los equipos de implementación de ambas partes en conjunto, de manera
que todos tengan la misma información y (5) Gestionar la negociación como un ejercicio de
negocios, combinar una disciplinada preparación con revisiones post negociación. Y ante
todo, las empresas deben recordar que los mejores acuerdos no terminan en la mesa
negociadora, sino que empiezan ahí.

Otra técnica aplicada en el proceso de negociación es el método de negociación de Harvard,

el cual muestra como superponer los intereses sobre las posiciones. El método de Harvard
tuvo connotación mundial a través de las investigaciones hechas por Roger Fisher, William
Ury y un grupo de intelectuales a fines de los70s. El método de negociación de Harvard busca
salidas donde exista una ganancia mutua para ambas partes. Basta con revisar los servicios
que ofrecen los estudios jurídicos del mundo hoy para darnos cuenta del valor de la
negociación (Castro-Sayán, D. V., 2011).

Para Padilla, J. R., (2008) existen siete elementos relevantes que se deben llevar en todo
proceso de negociación: (1) Negociar para transformar (y para mejorar). Los involucrados
en una negociación aspiran a que su resultado cambie su situación previa y también que la
mejore. (2) Conjugar diferencias y coincidencias. Un buen inicio es entender que los
negociadores deben administrar al mismo tiempo diferencias e intereses comunes. Mediante
la negociación las partes intentan acercar sus posiciones iniciales. Por otra parte, si todo fuera
diferencias y no hubiera nada en común, sería imposible acercar las posiciones iniciales y si
entre ellas no hubiera valores compartidos sería imposible que resolvieran sus
diferencias. (3) Sólo se negocia con alguien importante. Al negociar con alguien se está
reconociendo su importancia. No se negocia con cualquiera, sino con alguien cuyas posición
o acciones u omisiones pueden afectar directamente, para bien o para mal. (4) No hay
negociación sin ceder. Hay veces en que hay pretensiones similares entre las partes y cada
quien debe estar dispuesto a hacer concesiones para obtener lo que quiere del otro. Para
conseguir algo valioso en una negociación cada uno debe estar dispuesto a dar algo de valor
a cambio. Quien pretenda conseguir lo que se propone, sin ceder en nada, no está negociando
sino imponiendo sus condiciones o, simplemente, ejerciendo su poder sobre el otro. (5) El
objetivo es llegar a un acuerdo, pero no a cualquier acuerdo. A veces, por más que se intente,
no es posible salvar las diferencias que existen entre los negociadores. Pero si su intención
real era llegar a un acuerdo, se puede suponer que hubo negociación, aunque el resultado
haya sido fallido. Cuando una de las partes no tiene intención de llegar a un acuerdo y
participa en el proceso engañando a la otra parte para sacar provecho, no se está frente a una
negociación sino a una forma de engaño o trampa. (6) La negociación es un proceso La
negociación es un intento de transformar la realidad o mejorarla. Las partes deben hacer
concesiones, pues e necesitan recíprocamente y deben conciliar sus diferencias, privilegiando
lo que las une para intentar llegar a acuerdos. Esta lista de características da una idea de lo
complejo del proceso de la negociación. (7) No conviene improvisar. Planificar una
negociación consiste en anticipar las cosas que deberían ocurrir, y también las que no, a lo
largo del proceso. No se está exagerando la importancia de saber prepararse para encarar una
negociación, porque finalmente en buena medida allí reside el poder de negociación de un
actor.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

• Castro-Sayán, D. V. (2011). La Negociación como MARC: Aproximaciones al

Método Harvard. Revista de Economía y Derecho, vol.8, No. 32, primavera de 2011,
39-41, 43-45, 50
• Ertel, D. (2004). Getting Past Yes. Negociation as if Implementation
Mattered. Harvard Business Review, November 2004, 61-64, 66-68
• Gunia, B., Brett, J. & Nandkeolyar, A. (2012). In Global Negotiations, It’s All about
Trust. Harvard Business Review, December 2012, 26
• Lax, D. and Sebenius, K. J. (2003). 3-D Negociation. Playing the Whole Game.

Harvard Business Review, November 2003, 65-74