1 Descrição da organização

A Colheita é uma empresa do ramo do varejo especialista em vendas de

equipamentos agrícolas, localizada na cidade de Guarulhos no estado de São
Paulo. Com uma gama de produtos para atender os agricultores desde
colheitadeiras e tratores até fertilizantes e produtos auxiliares. Uma empresa
solida com a missão, visão e valores.
O negócio da empresa é definido como sendo aquilo que a empresa faz
para satisfazer um desejo ou uma necessidade do cliente. A missão determina
o motivo central da existência da empresa, representando a sua razão de ser.
Ela também pode envolver a expectativa dos acionistas e principais executivos
da empresa (OLIVEIRA, 2014).
A visão representa o patamar que a empresa quer atingir ou o que ela
quer ser em futuro próximo ou distante. E os valores da empresa representam
os princípios, crenças e questões éticas que fornecem sustentação às decisões
empresariais (OLIVEIRA, 2014).
 Missão: Crescer de maneira sustentável, orientada para o cliente.
 Visão: Ser a melhor do mercado em produtos e serviços inovadores e
eficientes, criando um ótimo relacionamento com os clientes e a prática da
sustentabilidade.
 Valores: Sustentabilidade. Respeitamos os princípios econômicos,
ambientais e sociais Confiabilidade. Entregamos o que prometemos em termos
de produtos, serviços e atendimento compromisso com a inovação e a melhoria
contínua de produtos e serviços espírito de equipe. Funcionários, fornecedores,
e clientes: Um time focado em resultados performance. Produtos e serviços que
agregam valor aos negócios de nossos clientes.
Com bases nessas premissas a empresa busca uma maneira estratégica
mudar seu modo de trabalhar e gerir a empresa, no atual momento a empresa
vem sofrendo algumas crises, para acabar com os problemas decidiu contratar
uma consultoria, para ajudar de forma estratégica para essa mudança.
Segundo Steiner (1969) apud Oliveira (2014) existem cinco dimensões de
planejamento. A primeira dimensão corresponde às funções desempenhadas
pelas empresas, podendo ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças,
entre outras. A segunda dimensão corresponde aos elementos do planejamento,
como por exemplo, objetivos, estratégias, políticas, etc. A terceira dimensão tem
relação com o tempo do planejamento, podendo ser curto, médio ou longo prazo.
Outra dimensão corresponde à divisão das unidades organizacionais que
pode compreender o planejamento corporativo de grupos funcionais, de
departamentos, de produtos, de subsidiárias, entre outros. E por fim, uma quinta
dimensão que corresponde às características do planejamento, podendo ele ser
complexo ou simples, qualitativo ou quantitativo, estratégico, tático ou
operacional, etc.
Ainda de acordo com Oliveira (2014), as cinco dimensões citadas não
necessariamente são excludentes, portanto, o referido autor conceitua
planejamento como sendo:
“Um processo – considerando os aspectos abordados pelas
cinco dimensões - desenvolvido para o alcance de uma situação futura
desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentração de esforços e recursos pela empresa (p.33).”
Ao considerar os grandes níveis hierárquicos organizacionais, podem-se
distinguir três tipos de planejamento de acordo com as decisões tomadas por
eles. Decisões estratégicas requerem um planejamento estratégico, para as
decisões táticas, planejamento tático e para as decisões operacionais,
planejamento operacional (OLIVEIRA, 2014).
Para uma reestruturação da empresa colheita uma análise ambiental será
realizada, para fundamentar e quantificar essa análise, foi utilizado a matriz de
swot que demonstra as Forças (Strengths), as Fraquezas (Weaknesses), as
Oportunidades (Opportunities) e as Ameaças (Threats) de uma empresa.
A partir do preenchimento da matriz verifica-se a relação existente entre
essas quatro classificações, por exemplo, o que a empresa enxerga como
Oportunidade e Força deve ser melhorado continuamente para garantir a
posição de liderança. Já o que é enxergado como Oportunidade e Fraqueza é
algo que se deve investir para que a Fraqueza não lhe traga problemas no futuro
e para que essa Fraqueza se torne uma Força dentro da empresa.
Quando se analisa as Ameaças com relação às Forças, é preciso usá-las
de modo a mitigar os riscos relacionados a essas Ameaças e quando se tem
Ameaças e Fraquezas, a empresa precisa estar atenta a essa situação, pois nela
os riscos são os maiores e a qualquer momento isso pode vir a prejudicar a
posição da empresa no mercado.
1.1 Matriz de Swot

 Forças
Um dos grandes pontos fortes está na eficácia dos serviços e nos
produtos disponibilizados para o cliente. Uma das grandes forças da organização
está no valor agregado à sua imagem. Uma empresa que mostra seus valores e
visão para seus clientes, deixando mais confiabilidade.

 Fraquezas
Como observado nessa análise, um dos principais problemas está na falta
de segurança dos funcionários, devido à queda de vendas e pouco serviço. Outra
fraqueza está na dificuldade de manter um relacionamento mais próximo do
cliente, o fato de estar longe de seu cliente acaba perdendo espaço no mercado.
Por fim outra fraqueza está na forma de tomar decisões a falta de planejamento
estratégico.

 Oportunidades
Grandes oportunidades podem vir com terceirização da mão de obra, e
com a compra de ferramentas e equipamentos que deve proporcionar
produtividade, segurança de seus colaboradores e com isso mais lucratividade.
Outra oportunidade seria investir numa filial próximo dos clientes, manter um
relacionamento mais próximo de seus clientes. É estar em um ramo onde o pais
se mostra em crescimento pois agricultura é um dos eixos da economia nacional.

 Ameaças
Identificamos três principais ameaças. Primeira é a pouca qualidade no
serviço, onde devemos achar alternativas para supervisionarmos todas as
atividades. E o aumento do valor cobrado pela mão de obra. Por isso estaremos
contratos por período onde seja bem descrito os valores e deveres para que não
tenha nada que seja questionado ou mudado. Por fim outra ameaça é
permanecer longe dos clientes, por se tratar de um empresa situada na capital,
se mostra longe dos clientes.
2. ANÁLISE MACROECONÔMICA

Para Mossé (1978 apud SERRA, 2004, p. 25),

as Políticas Econômicas é o conjunto de decisões coerentes tomadas

pelos poderes públicos visando alcançar certos objetivos relativos à
situação econômica de um conjunto nacional, infranacional ou
supranacional, através de diversos instrumentos e num quadro de
maior ou menor prazo (Mossé, 1978 apud SERRA, 2004, p. 25).

2.1 Cenário 1: Ocorrência de uma política monetária expansionista

Quando falamos em política monetária expansionista, é o nome

que se dá ao conjunto de práticas que têm como objetivo aumentar a liquidez de
moeda na economia e principalmente reduzir juros. Sendo assim, ela tem como
meta estimular o consumo e a retomada da economia. A política monetária
expansiva se dá através de 3 instrumentos: open Market; depósito compulsório
e redesconto.
- Open Market: refere-se ao Mercado aberto de títulos, este é o
mercado onde o BACEN pode comprar ou vender títulos de dívida. Ao fazer isso
o Bacen incorpora os títulos ao seu balanço e insere mais moeda na economia.
E esta moeda será utilizada pelas instituições financeiras para conceder crédito
e estimular a economia no país.
- Depósito Compulsório: é uma taxa recolhida pelo Bacen dos
depósitos nos bancos comerciais. Ou seja, se esta for 10% significa que a cada
100 reais aplicado no banco 10 reais vão para o Bacen. A redução do depósito
compulsório possui uma consequência direta no efeito multiplicador da moeda.
O Bacen garante uma maior solidez para o sistema financeiro.
- Redesconto: trata-se de um empréstimo do Bacen aos bancos
comerciais para quando estes precisam de liquidez. Porém, geralmente estes
empréstimos costumam ter uma taxa muito elevada, como sendo uma forma de
punir os bancos pela falta de liquidez.
Na política monetária expansiva, as taxas cobradas são
reduzidas, para que isto estimule os bancos a emprestarem mais recursos e
correrem mais riscos, onde muitos pegam os recursos para investimento e
abertura de novos empreendimentos. Permitindo que Pessoas possam consumir
mais, e empresas possam investir mais, tanto em sua empresa, quanto no seu
capital, mais essa política tem os, porém, com a grande circulação de dinheiro
no país causando o aumento no nível de inflação.

2.2 Cenário 2: Ocorrência de uma política monetária contracionista

A política monetária contracionista tem o objetivo de conter o

avanço da inflação, através do Bacen que realiza um aumento da taxa de juros,
que resulta em uma ancoragem na inflação, quando bem executada. Assim,
como o Bacen tem a responsabilidade com que a quantidade de moeda seja
diminuída em tamanha circulação, ocasionando assim a manutenção da
economia objetivando principalmente a retenção da inflação alta.
Porém, em momentos que o país está em uma fase ótima, está
em crescimento o governo utiliza a política monetária contracionistas como a
elevação da taxa de juros e vendas de títulos Open Market, este tipo de ação
tem o objetivo diminuir a moeda em circulação e a manutenção ou redução das
taxas de inflação. No qual o objetivo principal é o controle da inflação,
aumentando a taxa de juros, diminuindo o a sexta de mercado da população,
bem como as empresas reduzem seus investimentos, com isso a quantidade de
dinheiro circulando no mercado diminui reduzindo inflação.
Para Vasconcellos (2009), uma vez que a inflação representa
uma elevação dos preços monetários, ela significa que o valor real da moeda é
depreciado pelo processo inflacionário.

No cenário 1:
I) A quantidade de moeda aumenta no mercado
II) A taxa de juros sobe.
III) Os investimentos crescem.
IV) Consumo aumenta.
V) Taxa de desemprego diminui.
VI) PIB cresce.
VII) Inflação sobe.

No Cenário 2:
I) A quantidade da moeda diminui no mercado.

II) A taxa de juros desce.

III) Os investimentos recuam.

IV) Consumo contrai.

V) Taxa de desemprego aumenta.

VI) PIB recua.

VII) Inflação cai.

3 Planejamento e negociação

O Toda mudança tem alguns pontos a serem alinhados. Para tal, não
apenas o planejamento estratégico é essencial, mas também a negociação. O
Sr. Josival acredita que as pessoas não podem ser influenciadas pelas ações
dos outros e valoriza mais os procedimentos e regras. Sabemos que em uma
negociação devemos utilizar habilidades e comportamentos de um bom
negociador, conhecer bem a outra parte e, também, os tipos psicológicos para
identificar o tipo psicológico do outro. Com a análise da situação e as
negociações que empresa deve tomar algumas perguntas devem ser
respondidas.

 Em qual tipo psicológico o Sr. Josival se enquadra?

O Sr. Josival se enquadra no tipo psicológico estilo Ardiloso, é o tipo que
negocia somente com base em regras e procedimentos. Ele é tem um perfil que
busca segurança pra tomar as decisões.

 Qual seria a estratégia mais adequada para negociar o terreno, com o tipo
psicológico identificado no Sr. Josival?
Para negociar com o Sr. Josival a melhor estratégia será trabalhar bem
as questões rotineiras, oferecendo muitos detalhes. Por se tratar de uma pessoa
que já quem vem do ramo dos negócios e busca sempre agir conforme os
procedimentos a melhor forma de negociar seria mostrar com clareza e definir
todos os pontos.

 Dentre as habilidades e comportamentos dos bons negociadores temos a

habilidade de comunicação, como vocês a utilizariam nesta negociação?
Toda negociação é uma forma de troca de informações o melhor caminho
é procurar conhecer melhor o perfil do Sr. Josival para saber abordá-lo da melhor
 forma. Feito isso, procuraria ouvir mais do que falar, atentar a tudo o que ele
dissesse para, então, ser capaz de argumentar sobre como seria interessante
para ele me vender o terreno.

4. ANÁLISE DE VIABILIDADE FINANCEIRA

O investimento inicial no projeto de construção de uma filial da Colheita,

está estimado em R$ 10.000.000,00. Sendo R$ 4.000.000,00 para a construção
da estrutura física e R$ 6.000.000,00 para a compra de máquinas e
equipamentos. Para financiar tais projetos, serão utilizados capitais de terceiro.
Então a missão é avaliar a viabilidade econômica financeira dos três projetos.
Após várias consultas e simulações nas instituições financeiras tanto
pública quanto privada, a equipe da Colheita encontrou a melhor opção de
financiamento dos projetos no Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES). E
elaboradas as projeções de fluxo de caixa da filial para o período de 10 anos.
Portanto, serão calculados os Valor Presente Líquido (VPL) para os
cenários I e II, considerando o Fluxo de Caixa Líquido e a taxa de mínima de
atratividade (TMA) será igual a projeção da taxa média da SELIC de cada
cenário, sendo do cenário I a uma taxa média da SELIC em 15% a.a, o cenário
II a uma taxa média da SELIC em 7% a.a.

Cenário 01

Período FC FC Desc. FC Ac. FC Ac. Desc.

0 -10.000.000,00 -10.000.000,00 -10.000.000,00 -10.000.000,00

1 475.749,34 R$ 413.695,08 -9.524.250,66 -R$ 9.586.304,92

2 688.249,34 R$ 520.415,38 -8.836.001,32 -R$ 9.065.889,54

3 924.676,84 R$ 607.990,03 -7.911.324,48 -R$ 8.457.899,51

4 1.187.612,02 R$ 679.021,03 -6.723.712,46 -R$ 7.778.878,48

5 1.479.906,18 R$ 735.774,92 -5.243.806,28 -R$ 7.043.103,56

6 1.804.709,81 R$ 780.225,85 -3.439.096,47 -R$ 6.262.877,71

7 2.165.503,46 R$ 814.092,96 -1.273.593,01 -R$ 5.448.784,75

 8 2.566.131,81 R$ 838.873,04 1.292.538,80 -R$ 4.609.911,70

9 3.010.841,20 R$ 855.868,98 4.303.380,00 -R$ 3.754.042,72

10 3.504.321,01 R$ 866.214,56 7.807.701,01 -R$ 2.887.828,16

TMA 15%

VPL -2.887.828,16

TIR 8,91%

Payback
Descontado Ano: 7 Mês: 2 Dia: 13

4.1 Cenário 01: Projeção de Fluxo de Caixa

4.2 Cenário 02: Projeção de Fluxo de Caixa

CENÁRIO 02

Período FC FC Desc. FC Ac. FC Ac. Desc.

0 -10.000.000,00 -10.000.000,00 -10.000.000,00 -10.000.000,00

1 R$ 475.749,34 R$ 444.625,55 -9.524.250,66 -R$ 9.555.374,45

2 R$ 916.474,34 R$ 800.484,18 -8.607.776,32 -R$ 8.754.890,27

3 R$ 1.436.755,09 R$ 1.172.820,13 -7.171.021,23 -R$ 7.582.070,14

4 R$ 2.049.555,50 R$ 1.563.596,08 -5.121.465,73 -R$ 6.018.474,06

5 R$ 2.769.865,10 R$ 1.974.875,54 -2.351.600,63 -R$ 4.043.598,52

6 R$ 3.615.009,52 R$ 2.408.833,48 1.263.408,89 -R$ 1.634.765,04

7 R$ 4.605.007,96 R$ 2.867.767,52 5.868.416,85 R$ 1.233.002,48

8 R$ 5.762.984,96 R$ 3.354.109,72 11.631.401,81 R$ 4.587.112,19

9 R$ 7.115.644,54 R$ 3.870.439,17 18.747.046,35 R$ 8.457.551,36

10 R$ 8.693.816,24 R$ 4.419.495,33 27.440.862,59 R$ 12.877.046,69

TMA 7%
 VPL 12.877.046,69

TIR 21,09%

Payback Descontado Ano: 5 Mês: 4 Dia: 8

Fonte: autoria própria

Quando há um planejamento abordando a análise de cenários,

há a falsa ilusão de que podemos prever com acerto o ambiente futuro em que
a organização está inserida. Porém, isso não passa de uma ilusão. Isso acontece
porque as organizações estão inseridas em um mundo cada vez mais complexo,
dinâmico e imprevisível, onde torna-se impossível prever com precisão o futuro
(SCHWARTZ, 2006).
Demonstrações de Fluxo de Caixa – o seu principal objetivo é
relatar os fluxos de caixa do período, classificando-os quanto ao seu destino ou
origem por tipo de atividade, proporcionando informação que permite determinar
o impacto dessas atividades na posição financeira da entidade e quantias de
caixa e seus equivalentes, auxiliando os gestores se há necessidade de recurso
financeiro externo.
Foi analisado a viabilidade dos dois cenários para a empresa
Colheita para a tomada de decisão mediante a expectativa do mercado com o
aumento da taxa de juros Selic em 15% e também com a sua redução em 7%
para os próximos 10 anos. Então, após a projeção taxa e calculado o VPL, será
muito inviável para a empresa se tiver o aumento da Selic, já que o VPL será
negativo em R$ -2.887.828,16, assim como o Payback será de 7 anos.
Portanto, deve-se esperar um cenário mais favorável como a
baixa da taxa de juros Selic em 7%, já que ele apresentou um VPL positivo de
R$ 12.877.046,69, estimando um TIR de retorno de 21,09%, bem acima do
previsto, assim como o seu Payback de 5 anos para recuperação do valor
emprestado.

5 Reestruturação dos processos

Uma reestruturação empresarial trata-se de uma reorganização da sua
estrutura. Assim está pode materializar-se num vasto conjunto de operações que
refletem alterações na estratégia, nos ativos, na estrutura financeira ou nas
operações de produção e distribuição que têm como fim melhorar o desempenho
de uma empresa ou de um conjunto de empresas, criando valor.
 Como uma empresa do setor de varejo de máquinas agrícolas, a Colheita
se depara com muitos desafios, levar ao campo a tecnologia e seus benefícios
ao mesmo tempo em que mantem uma identidade regional e agrícola. Porém,
com os desafios causados pela concorrência, capacidade de investimento e
situação financeira atuais, a Colheita precisa urgentemente redefinir seus
objetivos e planos.
Como a empresa poderia, por meio do processo de reengenharia,
desenvolver esse novo serviço, requisitado pelos clientes de Danilo? A empresa
poderia desenvolver esse novo serviço de modo que atenda à reais
necessidades dos clientes.
Quais as etapas de reengenharia e como o serviço poderia ser
desenvolvido em cada etapa? A etapas de reengenharia são a Determinação de
necessidades do cliente são; Mapeamento e mensuração do processo atual;
Análise e modificação do processo; Promoção da reengenharia do processo e a
Implementação do novo processo.
O benchmarking seria uma tecnologia de gestão possível de ser
aproveitada para a reengenharia da Colheita? Sim, o benchmarking seria uma
boa opção a ser utilizada para a reengenharia da Colheita.
Como a empresa poderia realizar sua gestão de capital humano e
intelectual de forma que seus vendedores não se sentissem infelizes? A empresa
poderia realizar sua gestão de capital humano e intelectual de modo a premiá-
los e pregar a valorização dos seus trabalhos, melhorando o clima organizacional
e criando um sentimento de pertencimento.
O Empowerment poderia ser colocado em prática pela organização? Sim, o
Empowerment poderia ser colocado em prática pela organização porque cria o
sentimento de utilidade e empoderamento dos colaboradores.