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Frutos del Maipo:

El intraemprendimiento como pilar de crecimiento sustentable

Frutos del Maipo generó, desde la innovación, un proceso formal para identificar, seleccionar y
gestionar intraemprendedores

Frutos del Maipo es un actor importante que compite en el “comoditizado” mercado de las
hortalizas y frutas congeladas en Chile. Para mantener esta posición, en 2007 ven la necesidad de
incorporar la innovación como un pilar estratégico dentro de la compañía, por lo que deciden crear
la Gerencia Comercial e Innovación.

En este afán, Gonzalo Robert es designado líder de la Gerencia en 2008. El objetivo del área
consistía en buscar nuevas soluciones en productos, modelos de negocio y procesos.

Tras realizar varios intentos infructuosos por sistematizar la innovación en la empresa, deciden
participar del programa “Capacidades Integrales para Innovar”, desarrollado por Innspiral Moves y
el Centro de Innovación y Emprendimiento (CIE) de la Universidad Adolfo Ibáñez. Así, en un simple
concepto, encuentran la respuesta para generar un cambio radical en la cultura de la organización:
El Emprendimiento Corporativo o intraemprendimiento como clave del éxito.

Una historia de sabor y frescura

La historia de Frutos del Maipo se remonta al año 1978, cuando dos empresarios chilenos
arriendan una pequeña planta en Bajos de Matte, con la finalidad de producir pulpas de frutas y
abastecer la industria láctea.

El negocio crece rápidamente, por lo que dos años después deciden dar un vuelco a su
emprendimiento y se trasladan a la localidad de Linderos. En este pueblo de la comuna de Buin,
construyen una planta para continuar con la elaboración de pulpas, pero esta vez incorporando un
nuevo negocio: la elaboración de hortalizas y frutas congeladas.

Este es el comienzo de la actual planta de Frutos del Maipo, donde posteriormente se procesarían
y congelarían las hortalizas y frutas de mejor calidad. ”Mejorar la calidad de vida de las personas
con comidas sanas y rápidas de preparar, conservando siempre el sabor y la frescura del campo”,
se transforma en la misión de la compañía.

En la actualidad, Frutos del Maipo produce verduras, frutas y platos preparados congelados. En
Chile, el negocio se divide en tres segmentos: Retail (tanto por la marca Frutos del Maipo como por
las marcas propias de sus clientes de cadenas de retail); Food Service e Industrial. Con una
participación por segmento de 55%, 35% y 10% respectivamente.

A nivel internacional, la empresa exporta sus productos principalmente a los mercados de


Latinoamérica, Estados Unidos y Asia.

Gracias a su manejo agrícola, su proximidad a las zonas de cultivo y su amplia red de distribución a
través de una asociación con Agrosuper, logra llegar oportunamente a consumidores de Chile y el
mundo.

El Proceso de Innovación: El contexto desde donde debe nacer el Intraemprendimiento

Es imposible insertar el concepto de intraemprendimiento sin antes haber generado un proceso


formal de innovación al interior de la empresa, y el caso de Frutos del Maipo no es la excepción. La
compañía definió dos equipos que cumplirían funciones distintas pero complementarias:
Estratégica y Operativa.

El equipo que sería el motor operacional del proceso de innovación (Equipo de Innovación) estaba
conformado por: Gonzalo Robert, Gerente Comercial y de Innovación; Gabriela Etcheverry, Jefe de
Marketing; y Ximena Palacios, Subgerente de Recursos Humanos. Por otra parte, el Equipo
encargado de la función estratégica del proceso (Comité Directivo) estaba compuesto por: Gabriel
Correa, Gerente General; Jerónimo Silva, Gerente de Administración y Finanzas; Diego Moraga,
Gerente de Operaciones; y el equipo de innovación (Gonzalo, Gabriela y Ximena).

El primer paso fue conceptualizar la estrategia de innovación, mediante la definición del Rol (Qué
entenderemos por innovación) y los Focos (desafíos donde la compañía enfocará sus esfuerzos de
innovación). Según nos cuenta Gabriela, se definieron tres focos para el periodo 2010-2011. El
primero abordaba todo el mundo de soluciones pre-hechas para el mercado Food Service; el
segundo estaba orientado a la Eficiencia y Automatización en el Proceso de Envasado, y el tercero
centrado en la generación de nuevos modelos de negocio para incentivar al equipo de ventas y
distribución, a fin de priorizar la gestión de estos equipos (ya que Frutos del Maipo terceriza estos
procesos a través de Agrosuper).

En base a los focos identificados, se llevó a cabo el segundo paso del proceso: Generar una primera
cartera de proyectos de innovación. Para lograr este objetivo se hizo un levantamiento profundo
(para cada uno de los Focos) de las tendencias de la industria, Necesidades de los Clientes,
Capacidades de Frutos del Maipo y algunas Prácticas Marginales de la Industria que sirvieron de
input para la serie de sesiones de divergencia y convergencia de ideas que se realizó al interior de
la empresa. Al conversar de este tema con Gabriela, destaca el hecho que la Gerencia citó a parte
importante de los trabajadores. La idea era que fueran rotando, de manera tal que la opinión
representara a la mayoría.

Como resultado de lo anterior, se levantaron 150 ideas que fueron agrupadas en 15 conceptos de
negocio, y se seleccionaron dos de ellos para que formaran parte del portafolio de innovación de
Frutos del Maipo.

Gestión de Intraemprendedores: Punta de lanza del cambio cultural de la compañía.

La gran mayoría de las organizaciones latinoamericanas que busca generar y gestionar un


portafolio de innovación comete el error de enfocar sus esfuerzos sólo en los proyectos, dejando
de lado a las personas que los lideran. A juicio de Gabriela, el concepto del intraemprendedor fue
la base del cambio cultural que se está generando e implementando en Frutos del Maipo. “El tema
del intraemprendedor quedó marcado en la gente de Frutos del Maipo”, señala.

Si bien les parecía clave instalar al interior de la compañía el concepto de intraemprendimiento,


para el equipo de innovación era crucial contar con un proceso formal de “Gestión de
intraemprendedores”. Para ello, generaron dentro de la sistematización de innovación, un proceso
que buscara encontrar y potenciar el talento extraordinario existente al interior de la compañía.
Esta gestión debía responder a cuatro objetivos específicos:

1. Reclutar y seleccionar a “los mejores” candidatos para convertirse en intraemprendedor

2. Apoyar al intraemprendedor en el avance de su proyecto (Círculo de Apoyo)

3. Formar y Desarrollar al intraemprendedor

4. Evaluar y entregar feedback sobre el desempeño de cada intraemprendedor en base a un


acuerdo previo acerca de qué se espera de este proceso.

Este ha sido, y es, uno de los grandes desafíos del área de Recursos Humanos. “Para generar una
cultura de innovación en la empresa a todo nivel resulta fundamental detectar y formar a grupos
de intraemprendedores, de forma tal que puedan cumplir su rol con la mayor capacidad de éxito.
La innovación se debe transmitir a todo nivel; es fundamental entender que todas las personas
tienen capacidades y talentos distintos que pueden ser muy relevantes para gestionar grandes
cambios para la empresa, y por supuesto, para ellos mismos”.
1. Reclutamiento y Selección

Para identificar a los intraemprendedores era necesario generar algún criterio de selección. Para
ello se definieron tres, establecidos como verbos:

1. Poder: Poseer características de liderazgo, planificación y orientación a resultados.

2. Querer: Tener la motivación y disposición por participar en el proceso de innovación.

3. Saber: Tener conocimientos afines al proyecto que debían liderar.

Además de lo anterior, era relevante que el intraemprendedor seleccionado cumpliera dos roles:

1. Lograr que “las cosas pasen” con su proyecto (avanzar).


2. Ser un agente de difusión de la innovación y el intraemprendimiento en los grupos donde
participe.

Como plan piloto del proceso, Frutos del Maipo se enfocó en la selección de potenciales
intraemprendedores, dando prioridad a los dos primeros verbos. Posteriormente, el equipo de
innovación realizó una serie de entrevistas y determinó las personas que creía tenían el mayor
potencial para ser intraemprendedores. El resultado de este proceso fue la selección de un pull de
14 intraemprendedores provenientes de todas las áreas de la compañía.

De este pull de intraemprendedores se escogieron a dos para que lideraran algunos proyectos del
Portafolio de Innovación actual y para comenzar este proceso de intraemprendimiento, en este
caso fueron Jaime González y Claudio Garín. Según Jaime, lo que más lo motiva como
intraemprendedor es “el cambio, lo que puede realizar o lograr para la empresa y su desarrollo
(personal). Crear soluciones tangibles para clientes, seguirlos sorprendiendo, ver que a medida que
les presentamos productos nuevos ellos esperan más de nosotros como empresa. Pero también es
importante para mí el crecimiento y desarrollo profesional (…). Hay que dedicar más horas de la
jornada a este proyecto, sin duda, en terreno, visitando, conversando, “observando”, pero hay que
hacerlo”, enfatiza con convicción.

2. Círculo de Apoyo al Intraemprendedor

Si a un intraemprendedor se le deja sólo con su proyecto, las probabilidades de fracaso son altas.
Entendiendo esto es que la gerencia a cargo de la innovación de Frutos del Maipo define como
necesario que cada uno de ellos tenga una estructura que le entregue apoyo y soporte. Así, se
armó el Círculo de Apoyo al intraemprendedor (Ver figura 2), conformado genéricamente por:

- Comité de Innovación: Comité Directivo de Frutos del Maipo, compuesto por los Gerentes de
Primera línea más el equipo de innovación, encargados de apoyar en la dirección de cada proyecto
y en la evaluación para el Go/No Go tanto del proyecto como del intraemprendedor.

- Sponsor: Ejecutivo parte del Comité Directivo, una especie de “Tutor”. Está encargado de
entregar apoyo político y potenciar el desarrollo técnico/estratégico del proyecto.

- Equipo de Apoyo: Personas de la empresa que están relacionadas con el proyecto, y apoyan al
intraemprendedor en funciones específicas de él (ej. Márketing).

- Equipo de Innovación: Personas de la empresa que apoyan tanto en la ejecución del proyecto
como en el proceso de formación.
3. Formación y desarrollo

Dado que la mayoría de los potenciales intraemprendedores seleccionados provenían de funciones


productivas, el Equipo de Innovación de Frutos del Maipo consideró fundamental contar con un
proceso de formación y desarrollo que permitiera al pull de intraemprendedores aumentar su
expertise en la ejecución de proyectos e innovación.

Fue así como generaron el programa Emprende (figura 3), a través del cual realizaron una serie de
sesiones para entregar conceptos y herramientas que les permitieran acelerar la identificación y
ejecución de este tipo de proyectos. Se armaron entonces cuatro grupos de trabajo que debían
realizar todo el proceso, en base a problemas que existían en el “día a día” de Frutos del Maipo, y
se evaluó cómo eran capaces de generar soluciones. Estos grupos trabajaron en problemas reales y
en la práctica, generándose una experiencia previa en un “pseudo proyecto” antes de recibir un
“proyecto formal” del portafolio de innovación.

En paralelo a lo anterior, los intraemprendedores no seleccionados en esta etapa se agruparon y


fueron invitados a participar como equipo de apoyo de los seleccionados. Con esto se potencia el
“trabajo en equipo “ y el “aprender haciendo”.
Asimismo, el equipo de innovación se encargó de generar sesiones donde cada potencial
intraemprendedor pudiera compartir sus éxitos, fracasos y aprendizajes. Adicionalmente, han
invitado a intraemprendedores de otras compañías para entregar sus experiencias y mejores
prácticas.

4. Evaluación y feedback

Dentro del crecimiento de todo intraemprendedor, Frutos del Maipo entendió la necesidad de
tener instancias y herramientas para evaluar su desempeño (al igual que como se hace usualmente
con cualquier proyecto) y entregarles feedback (como algo nuevo y distinto a lo usual). Así, la
empresa definió como instancias de evaluación las sesiones mensuales del Comité de Innovación,
aprovechando que en estas reuniones es cuando los intraemprendedores presentan el avance de
sus proyectos. Además, estableció como función del Equipo de Innovación entregarles feedback de
los resultados de la evaluación. “Esto va a comenzar en los proyectos 2011-2012, ya que la
temporada anterior no se hizo”. Este proceso consiste en aclarar con el intraemprendedor qué se
espera de su participación en el proyecto e ir evaluando ese acuerdo de manera que sea lo más
objetivo posible.