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“ GESTION DEL MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD
BASADO EN UNA GESTIÓN DE ACTIVOS “
Auditorías
Costo – Riesgo- Beneficio
Modelo Gestión de Mantenimiento
Análisis de Criticidad Análisis del Ciclo de Vida del Activo

“ GESTION DEL MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD
BASADO EN UNA GESTIÓN DE ACTIVOS “
1.- Gestión de Activos

1.1 Gestión de Activos, Mantenimiento y el enfoque ISO 55000
1.2 Confiabilidad Operacional en la Gestión de Activos
1.3 Técnicas Modernas de Ingeniería de Mantenimiento y Confiabilidad
1.4 Indicadores técnicos aportando valor a los indicadores financieros
Energía, Calidad y Medio Ambiente del Presente

1.1 Gestión de Activos, Mantenimiento y el enfoque ISO 55000
1.1.1 Descripción de Gestión de Activos

1.1.2 Ventajas de la Gestión de Activos
1.1.3 ¿ Por qué se requiere un Sistema de Gestión de Activos?
1.1.4 Definiciones en la Gestión de Activos
1.1.5 Barreras en la Gestión de Activos
1.1.6 Desafíos en las organizaciones
1.1.7 Enfoque ISO 55000
1.1.8 Gestión del Mantenimiento bajo el enfoque de Gestión de Activos

Gestión de activos es una “expresión” que ha sido ampliamente

utilizada en los sectores público y privado, con una amplia gama de
interpretaciones diferentes.
A menudo se le confunde con el mantenimiento, que es solo una de

las partes del proceso completo. Todo el sistema industrial está formado
por activos esenciales para que la producción, el transporte y la
distribución de energía eléctrica se realicen de forma confiable y con
calidad.

Políticas y
Confiabilidad
Gestión de Activos
Estrategias
Ingeniería de
Ciclo de Vida Activos
Ingeniería de
Función Confiabilidad
Ingeniería de
Técnicas Mantenimiento
Intervención Ejecución del

Mantenimiento
Tiempo
Evolución de la Gestión de Activos (Trujillo G.)
2014 Surge oficialmente la norma ISO 55000
2010 Inicia el proceso de la norma ISO 55000
2004 Se publican especificaciones de la PAS 55 (Publicly Available Specification)

Asset Magnagement
1995 Crece el grupo de empresas asociadas al IAM en Inglaterra, Australia y
Nueva Zelanda
1993 Nace el IAM (Institute Asset Magnagement), se agrupan empresas para
compartir experiencias y mejores prácticas
1990 10 Mejores Prácticas de Mantenimiento (North American
Maintenance Excellence)
1980 Crisis Industrial y Reducción de Costos
La idea de gestión y ciclo de vida de los activos nace a partir de la

necesidad de optimizar el uso de un activo en todas las etapas en las cuales
participa: anteproyecto, proyecto, diseño, compra o manufactura,
instalación, prueba, puesta en marcha, operación y mantenimiento, hasta
su eventual reciclaje, descarte o disposición final.
Etapas de ciclo de vida de un activo

El Instituto de Gestión de Activos (IAM por sus siglas en inglés Institute of

Asset Management), organización independiente y sin fines de lucro,
principal organismo en la materia, define la gestión de activos como “el
arte y la ciencia de tomar las decisiones correctas y optimizar los
procesos de selección, mantenimiento, inspección y renovación de los
activos” (IAM, 2010). Menciona además que un objetivo común es
minimizar el costo de vida total de los activos, pudiendo haber además
otros factores críticos como el riesgo o la continuidad del negocio, los
cuales deberán ser considerados objetivamente para la toma de
decisiones.

Definición del estándar PAS 55: 2008, “Actividades y prácticas

coordinadas y sistemáticas a través de las cuales una organización
maneja óptima y sustentablemente sus activos y sistemas de activos, su
desempeño, riesgos y gastos asociados a lo largo de sus ciclos de vida
con el propósito de lograr su plan estratégico organizacional”.

Modelo Genérico de Enfoque PAS 55 (Woodhouse, Partnership)

Modelo Genérico de Enfoque ISO 55000 (Ellman Sueiro y Asociados)

El estándar ISO 55000 está enfocado a la gestión de activos, en

donde esta conformado por ISO 55000, 55001 y 55002. Esta orientado en
aquellas organizaciones en donde se implementen estrategias de mejora en
su cadena de valor a partir de sus activos. La implementación de estas
buenas prácticas permiten el manejo eficiente y efectivo de sus activos,
que sea consistente y sostenible en el tiempo.
“Un activo es un elemento, cosa o entidad que tiene un valor real o
potencial para una organización. El valor variará para las diferentes
organizaciones y sus accionistas, y puede ser tangible o intangible,
financiero o no financiero”
Consultora ICA (International Cooper Asociation) Procobre - México
Las principales ventajas de la implantación de un sistema de gestión

de activos según las empresas de clase mundial que las han
implementado (experiencias) son:
• Visión estratégica del negocio.

• Cambio de la cultura.
• Mejora del desempeño técnico y financiero.
• Mejora de la competitividad.

Consultora ICA ANCE- México

• Asegurar retorno de inversión de los activos.
• Optimizar uso de la capacidad instalada.
• Controlar riegos de los activos durante todo su ciclo de vida.
• Alargar la vida útil y optimizar los costos de los activos.
• Maximizar el conocimiento de la organización alrededor de sus activos.
• Mejora el desempeño financiero
• Decisiones de inversión en activos basadas en información
• Riesgo gestionado
• Mejora la sustentabilidad organizacional
• Mejora la eficiencia y eficacia.
Consultora Woodhouse Partnership Ltd

Pudiéramos hablar de los beneficios obvios a nivel operativo que
se logran obtener al integrar todos los procesos que intervienen en la
gestión de los activos, los cuales se pueden resumir en términos de:
• Mejor eficiencia operacional

• Mejor desempeño operacional
• Mayor confiabilidad operacional
• Menores costos de ciclo de vida
• Mayor motivación del personal
• Mejor ante la Comunidad, Papel Social
Aparte de los beneficios nombrados anteriormente que se logran

de la implementación del sistema de gestión de activos, es muy
importante resaltar que el sistema de gestión define la “Manera como
aquí se hacen las cosas”, así de esta manera no se depende de las
personas, puesto que las cosas no se harán bajo enfoques
personalizados, sino que por el contrario se deben hacer como están
definidas en el sistema de gestión.

1.1.3 ¿ Por qué se requiere un Sistema de Gestión de Activos?
Para que la El SGA asegura Gestión del Enlaza el

organización que los objetivos riesgo negocio, la
logre sus serán alcanzados relacionado ingeniería y la
objetivos a consistente y con los activos teoría
través de sosteniblemente económica a la
una en el tiempo y misión de la
eficiente y ofrece los organización
efectiva métodos para
gestión de demostrar
sus activos cumplimiento y
control

¿Qué es un activo?
Elemento, objeto o entidad que tiene valor real o potencial para
una organización.
• El valor puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero

incluyendo la consideración de riesgos.
• Los activos físicos generalmente se refieren a equipamiento, inventario y
los inmuebles de la organización. Activos físicos es opuesto a activos
intangibles, los cuales son activos no físicos como: alquileres, marcas,
activos digitales, derechos de uso, licencias, derechos de propiedad
intelectual, reputación o acuerdos.

Valor
Los activos existen para proveer valor a la organización y a sus
partes interesadas.
La gestión de activos no se enfoca en el activo en sí mismo, sino en

el valor que el activo puede proveer a la organización. El valor (que puede
ser tangible o intangible, financiero o no financiero) será determinado por
la organización y sus partes interesadas, de acuerdo con los objetivos
organizacionales.

Estructura del valor

Las organizaciones deben de mantener un control efectivo y
políticas eficientes de activos para generar valor atraves del manejo de
riesgos y oportunidades, con el fin de lograr el balance de costos
deseados, la reducción de riesgos y el desempeño.
La gestión de activos traduce los objetivos de la organización en

actividades, planes y decisiones relacionadas a los activos, usando un
enfoque en riesgos.

Una gestión de activos es una actividad coordinada de una
organización para obtener valor de sus activos.
VALOR
COSTO RIESGO BENEFICIOS
Reducción de costos de Reducción del riesgo de activos Mayor producción

operación
Mejor satisfacción del
Reducción del riesgo de salud cliente
Reducción de costos de
mantenimiento
Mejor nivel de servicio
Reducción del riesgo ambiental

Activo crítico
Activo que tiene potencial para impactar significativamente en el
logro de los objetivos de la organización.
Vida de un activo
Período desde la creación del activo hasta el fin de la vida del
activo.
Gestión de activos
actividad coordinada de una organización para obtener el valor de
los activos. La generación de valor normalmente implicara un balance de
costos, riesgos, oportunidades y beneficios de desempeño.
Sistema de gestión de activos

Un sistema de gestión es un conjunto de elementos de una
organización, interrelacionados o que interactúan para establecer
políticas, objetivos y procesos para lograr dichos objetivos.
Cartera de activos
conjunto de activos que están al alcance del sistema de gestión de
activos.
Sistema de activos
conjunto de activos que se interrelacionan.

Esquema de la norma NMX-J-SAST-55001-ANCE-IMNC-2015

Plan estratégico de gestión de activos (PEGA)

información documentada que especifica como los objetivos
organizacionales se traducen en objetivos de gestión de activos, en el
enfoque para desarrollar planes de gestión de activos, y en el papel del
sistema de gestión de activos para apoyar el logro de los objetivos de la
gestión de activos.

Ciclo de Vida del Activo

La idea de gestión y ciclo de vida de los activos nace a partir de la
necesidad de optimizar el uso de un activo en todas las etapas en las
cuales participa: anteproyecto, proyecto, diseño, compra o manufactura,
instalación, prueba, puesta en marcha, operación y mantenimiento, hasta
su eventual reciclaje, descarte o disposición final.
En todas esas etapas, hay decisiones a tomar, información a seguir,

costos a evaluar, registrar y considerar, repuestos a definir, capacitaciones
a desarrollar, análisis a realizar referentes a distintos aspectos de la
operación y el mantenimiento del activo.

La adecuada consideración de las etapas de un ciclo de vida es clave

en el logro del objetivo de maximizar el ROA (Retorno Sobre los Activos) y
minimizar el LCC (Costo de Ciclo de Vida), así como lograr una adecuada
TIR (Tasas de Retorno sobre Inversiones) que viabilicen los proyectos.
El comprender estos conceptos en un mundo globalizado es de vital

importancia para los Gerentes y Directores responsables de la Gestión de
Activos debido a que el resultado de las empresas dependen de las
decisiones que se tomen al respecto.

Eliminación
Operación y
Mantenimiento
Comisionamiento
Construcción
Diseño
Necesidad
1.1.5 Barreras en la Gestión de Activos
.- Discontinuidad entre Capex y Opex
.- Deficiente integración entre proyectos y operación
.- Deficiencia en la gestión de ciclo de vida
.- Deficiencia en estandarización
.- Filosofía a corto plazo
.- Malos indicadores Kpi’s
.- Habilidades profesionales distintas
.- Deficiencia en evaluación y gestión de riesgo
.- Deficiencia en la integración de las decisiones financieras y técnicas
.- Decisiones no alineadas a la organización
.- Base de datos deficiente
.- Cultura de excesos de reactivos y no de preventivos
1.1.6 Desafíos en las organizaciones
.- Mejorar la percepción de valor para sus organizaciones a partir de sus

activos
.- Minimizar los incidentes y las fallas de emergencia a través de la gestión
correcta de los activos críticos
.- Prolongar la vida útil de los activos físicos utilizando equipos mas
eficientes
.- Satisfacer los requerimientos del cliente con mayor rentabilidad
.- Cumplir regulaciones

La gestión de activos se auxilia de técnicas de confiabilidad y

mantenimiento que pueden ayudar a cumplir los requerimientos de
estándares como lo es la ISO 55000. Esta norma no solo evalúa procesos
de mantenimiento y confiabilidad, mas bien evalúa todo el proceso de
producción (todas las áreas de la organización).
El estándar ISO 55000 surge en el año de 2014 y está conformada

por tres partes; generalidades, principios y terminología (ISO 55000),
requerimientos (ISO 51000) y guías de aplicación (ISO 52000).
Actualmente en México existe una norma de referencia NMX-J-

SAST- 55000-ANCE- IMNC el cual es un equivalente.
Una certificación de gestión de activos en una organización, consiste
en que todos los departamentos cumplan con lo requerimientos
(mantenimiento, finanzas, compras, recursos humanos, etc.) del negocio.
Operación y Financiero
Confiabilidad
Procesos Operacional
Salud, Gestión y
Seguridad y
Ambiente
Gestión de Activos Procura de
Materiales
Recursos Otros….
Humanos
Calidad
Los requisitos generales del sistema de gestión de activos descritos

en ISO 55000 están agrupados de manera consistente con los
fundamentos de la gestión de activos:
4. Contexto de la organización (ISO 55001:2014, Cláusula 4);

5. Liderazgo (ISO 55001:2014, Cláusula 5);
6. Planificación (ISO 55001:2014, Cláusula 6);
7. Soporte (ISO 55001:2014, Cláusula 7);
8. Operación (ISO 55001:2014, Cláusula 8);
9. Evaluación de desempeño (ISO 55001:2014, Cláusula 9);
10. Mejora (ISO 55001:2014, Cláusula 10).

Requisitos específicos (24 requisitos) de la ISO 55000

En el contexto actual, el mantenimiento no se puede limitar sólo a

la simple disminución de las fallas a partir de acciones de mantenimiento
seleccionadas en función de un registro histórico de fallas, este concepto
ya no tiene vigencia, por lo cual, el rol del mantenimiento dentro de este
nuevo contexto se puede describir de la siguiente forma:
“Preservar la función de los equipos, a partir de la aplicación de

estrategias efectivas de mantenimiento, inspección y control de
inventarios, que permitan optimizar la Confiabilidad y el Riesgo
Operacional de los activos maximizando de esta forma la rentabilidad
de los procesos industriales (Woodhouse) ”.

FASE 1 FASE 2 FASE 3 EFICACIA
Definición de objetivos, Jerarquización de equipos de

estrategias y responsabilidades acuerdo con la importancia de Análisis de puntos débiles en
del negocio. su función. equipos de alto impacto.
EFICIENCIA FASE 4
FASE 8 MEJORA
Implantación del proceso de Diseño de planes de
mejora continua y adopción mantenimiento preventivo y
de nuevas tecnologías. de los recursos necesarios.
FASE 7 EVALUACION FASE 6 FASE 5

Análisis del ciclo de vida y de Programación del
la posible renovación del Evaluación y control de la mantenimiento y optimización
equipo. ejecución del mantenimiento. en la asignación de recursos.
Modelo de gestión de mantenimiento (Crespo y Parra)

El modelo anterior es un proceso cíclico de 8 pasos, en donde es lo
que se puede implementar en una organización para una gestión de
mantenimiento basado en el enfoque de gestión de activos.
EFICACIA (Permiten aportar valor económico a corto plazo, fallas

individuales)
.- Definición de los objetivos del negocio, estrategias (SMART)
.- Estructura que debe tener el negocio para alcanzar los objetivos
(organigrama y personal)
.- Jerarquización de activos para el negocio (herramientas basadas en
riesgos)
.- Análisis de puntos débiles, problemas recurrentes no resueltos por
los programas de mantenimiento (Análisis Causa Raíz)
EFICIENCIA (Permiten aportar valor a la planificación de mantenimiento,
refaccionamiento, a largo plazo, con un mínimo esfuerzo)
.- Diseño de planes de mantenimiento y recursos necesarios (RCM,

IBR)
.- Programación del mantenimiento y optimización en la asignación
de recursos
EVALUACIÓN (Indicadores de alto nivel, curvas de confiabilidad, análisis-

costo-riesgo-beneficio)
.- Evaluación, control del mantenimiento y renovación del activo

(ACCV)
Integración de un modelo de gestión de mantenimiento en una gestión de activos

1.2 Confiabilidad Operacional en la Gestión de Activos
1.2.1 Definición de Confiabilidad Operacional

1.2.2 Características de la Optimización de la Confiabilidad Operacional
1.2.3 Aspectos de una Confiabilidad Operacional

1.2.1 Definición de Confiabilidad Operacional
Es la capacidad de un activo, representado por sus procesos,

tecnología y gente, para cumplir las funciones que se esperan de este,
dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto operacional
específico, en el cual se desarrollarán escenarios de fallas, frente a los
cuales, la organización deberá ser tomar decisiones que permitan
minimizar el impacto (riesgo) de las consecuencias de las fallas sobre el
ambiente, la seguridad y la producción.

1.2.2 Características de la Optimización de la Confiabilidad
Operacional
Mejorar la confiabilidad de una organización puede generarse en

diversas formas;
.- No existe una única metodología que domine todos sus aspectos

.- Se puede conseguir mediante diversas iniciativas
.- Depende de la interacción entre los equipos, los procesos, los humanos y
el ambiente organizacional
.- La presencia ineludible de la incertidumbre coloca la confiabilidad en el
ámbito de las decisiones basadas en riesgos.

1.2.3 Aspectos de una Confiabilidad Operacional
CONFIABILIDAD HUMANA
¿ Cual es el factor humano que
afecta la confiabilidad?
.- Involucramiento ¿ Cual es el factor que afecta la
.- Sentido de pertenencia restauración del equipo?
.- Conocimiento
CONFIABILIDAD DE PROCESO MANTENIBILIDAD DE EQUIPOS
.- Operación dentro de .- Estrategias de mantenimiento
(Calidad – efectividad)
condiciones de diseño CONFIABILIDAD .- Multioficios – habilidades
.- Comprensión del proceso y
los procedimientos OPERACIONAL .- Reducción del TPPR
¿ Cual es el factor que afecta la

confiabilidad de proceso? .- Confiabilidad incorporada
desde fase de diseño
.- Extensión del TPO
¿ Cual es el factor que afecta la

CONFIABILIDAD DE EQUIPOS confiabilidad de equipo?
1.3 Técnicas Modernas de Ingeniería de Mantenimiento y
Confiabilidad (Herramientas de optimización de mantenimiento)
1.3.1 Empresas Clase Mundial

1.3.2 Modelo de Gestión de Mantenimiento
1.3.3 Balance Score Card (BSC)
1.3.4 Análisis de Criticidad (AC)
1.3.5 Análisis – Causa – Raíz (ACR)
1.3.6 Reliability Center Maintenance (RCM)
1.3.7 Análisis –Costo – Riesgo – Beneficio (ACRB)
1.3.8 Análisis Reliability – Availability – Maintenance (RAM)
1.3.9 Análisis - Costo - Ciclo - Vida - Activo (ACCVA)

1.3.1 Empresas Clase Mundial
La clase mundial consiste en una
serie de prácticas, criterios y resultados
consistentes, inmersos en modelos bien CLASE MUNDIAL
dimensionados y desarrollados en base
a una planificación estratégica. Gestión Centrada en
Confiabilidad-Riesgo
Búsqueda de las Costo del Ciclo de Vida
causa-raíces RCM
Estudio de RCA AMEF
Criticidad de HAZOP
factores HEART
Detección de
oportunidades Análisis de
Criticidad
Auditorías
1.3.2 Modelo de Gestión de Mantenimiento
Implementar una metodología de

optimización de mantenimiento, requiere
que en la planta se tenga la infraestructura
adecuada (personal bien entrenado), tener
los procesos básicos de mantenimiento
bien definidos (ordenes de trabajos, buen
registro de datos), en donde los resultados
de estas herramientas están orientados a la
administración del riesgo. Implementar el
modelo de gestión de mantenimiento lleva
un buen tiempo implementarlo.

El cuadro de mando integral (BSC), propuesto por Kaplan y Norton en

1992, es un modelo que traduce la misión de una unidad de negocio y la
estrategia en conjunto de objetivos y medidas cuantificables en torno a
cuatro perspectivas:
a).- Financiera
b).- Cliente (los atributos de rendimientos valorados por los clientes)
c).- Los procesos internos ( los procedimientos y medios existentes a
corto y largo plazo para alcanzar los objetivos financieros y de clientes )
d).- Aprendizaje y crecimiento (capacidad de mejorar y crear valor)

BALANCE SCORE CARD A LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MEDIDAS (KPI's) METAS PLANES DE ACCIÓN PERSPECTIVA
.- Asegurar adquisición de
.- Disponibilidad de equipos Actual (X)%, datos adecuada y la
Mejorar ingresos (EVA) FINANCIERA
(%) Objetivo (X-1)% realización de analísis de
criticidad de equipos
.- Programa de análisis de
Mejorar la confiabilidad y la .- Fallos repetitivos, .- No de fallos repetitivos < X, fallos
CLIENTES
calidad del mantenimiento .- TPO .-Aumentar TPO Y% .- Programa de mejora del
soporte de mantenimiento
.- Desarrollar los
Mejora del proceso de .- Certificado de
.- Cumplimiento de procedimientos e
mantenimiento y su Mantenimiento antes del dd PROCESOS INTERNOS
normativa inspecciones técnicas
documentación mm aa
pendientes
.- Definir nivel de
Asegurar niveles adecuados
.- Nivel de entrenamiento .- Definición de los niveles entrenamiento por cada
de entrenamiento y
por cada nivel de precisos de formación por nivel mantenimiento APRENDIZAJE
formación para cumplir la
mantenimiento nivel de mantenimiento .- Realizar entrenamiento y
misión
evaluación
El BSC está orientado hacia la misión del negocio

1.3.4 Análisis de Criticidad (AC)
Grado de importancia del problema

60
50
40
30
20
10
0
Mantenimientos Cuadrillas de Materiales/equipos Ciclo de vida de Activos
deficientes mantenimiento de mala calidad activos no vigentes sobrecargados
sobre cargadas para (equipos viejos)
mantenimientos
Diagrama de Pareto
100 120
80 100
80
60
60
40
40
20 20
0 0
Sellos Rodamientos Flechas Quema de Fusibles
mecánicos en mal dobladas electrodos dañados
desgastados estado

1.3.5 Análisis – Causa – Raíz (ACR)

1.3.6 Reliability Center Maintenance (RCM)
FASE INICIAL
Conformación del Definición del
Fallas Modos de fallo
Equipo Natural de contexto Función Funcionales
Trabajo RCM operacional y
selección de
Análisis de Criticidad activos
Efectos de los
Primeras 5 Modos de fallo
¿ Cual es la función del activo? preguntas del RCM
¿ De que manera puede fallar?
¿ Que origina la falla? Aplicación de la
¿ Que pasa cuando falla? lógica de RCM
¿ Importa si falla?
¿ Se puede hacer algo para prevenir la falla? Documentación de
¿ Que pasa si no podemos prevenir la falla? FASE planes de
FINAL mantenimiento
1.3.7 Análisis –Costo – Riesgo – Beneficio (ACRB)

1.3.8 Análisis Reliability – Availability – Maintenance (RAM)

1.3.9 Análisis - Costo - Ciclo - Vida - Activo (ACCVA)

1.4 Indicadores técnicos aportando valor a los indicadores
financieros
1.4.1 Importancia de la selección adecuada de indicadores
1.4.2 Indicadores Técnicos de Mantenimiento y Financieros
1.4.3 Plan estratégico del BSC
1.4.1 Importancia de la selección adecuada de indicadores
Seleccionar una adecuada gama de indicadores que sean rentables

para el negocio es muy importante. A continuación se proporcionan
algunas sugerencias basado en el modelo de gestión de mantenimiento:
.- Los indicadores de rendimiento deben de estar alineados a la visión del

negocio
.- los indicadores deberán ser utilizados para proporcionar la información
sobre el entendimiento del sistema
.- Los indicadores deben de ser utilizados en los procesos de mejora
continua
.- Una cantidad excesiva de indicadores no es certeza de un buen sistema
de monitoreo
El modelo de gestión de mantenimiento (MGM) en la fase 1,

propone iniciar con el proceso de definición de objetivos, estrategias y
responsabilidades, basada en un sistema definido KPI’s y medidores de
gestión para cada fase del ciclo de vida del activo.
Indicadores financieros (KPI’S) claves de la dirección corporativa de la

empresa, tales como : EVA, ROCE, ROA, etc.
Indicadores técnicos de producción: mantenimiento, confiabilidad y

riesgo, tales como: nivel de producción, OEE, calidad, MTTF, MTTR,
disponibilidad, frecuencia de fallas, costos de mantenimiento, etc.
CLIENTES
.- Desarrollar los
pendientes
.- Definir nivel de
de entrenamiento y
misión
evaluación

𝑬𝑽𝑨 = 𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔 − 𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 − 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍

TPO y TPFS
𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔 = 𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒍 𝒙 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅
TPO FF, TPFS, CIF
𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝑭𝒊𝒋𝒐𝒔 + 𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐𝒔 + 𝑴𝒕𝒕𝒐 𝑷𝒓𝒆𝒗𝒆𝒏𝒕𝒊𝒗𝒐 + 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 = (Inversiones para Productividad + inversiones para confiabilidad ) x

Tasa
1.4.3 Plan estratégico del BSC
Existen actualmente factores claves que deben de ser considerados

en el momento de generar el plan estratégico del modelo de gestión de
mantenimiento mediante una matriz Balance Score Card.
.- Formular la estrategia para la operación de mantenimiento y ponerla en

práctica
.- Identificar los resultados actuales y las áreas principales en donde se
logran estos resultados
.- Visión: ¿ Cual sería la situación si pudiéramos obtener nuestros
objetivos?
.- Elaborar una lista de acciones para eliminar las diferencias entre la
situación actual y la visión del plan
FODA Oportunidades Amenazas AUDITORIA Matriz Cualitativa de
Mantenimiento
2.5 2 2 2
Fortalezas 2
1.5 1 1 1 1
1
0.5
0
Debilidades
Auditorias de Mantenimiento
OPERACIÓN CON LA CAMARA TERMOGRÁFICA
Introduce el valor
adecuado de…
3
2.5
Se tienen los 2
Introduce el valor
conocmientos para… 1.5 adecuado de distancia
1
0.5
0
Se conocen las Introduce el valor
especificaciones… adecuado de…
Introduce el valor Introduce el valor

adecuado de humedad adecuado de…

2.- Auditorias de Mantenimiento
2.1 Introducción a las Auditorias de Mantenimiento
2.2 Metodologías de Auditorías
2.3 Indicadores en la gestión de mantenimiento
2.4 Benchmarking en mantenimiento

1era Generación 2da Generación 3era Generación 4ta Generación

Se implantan sistemas de mejora
Se empiezan a realizar tareas de
continua (gestión de activos
Mantenimiento para prevenir averías, Se comienza a implementar el
basados en el riesgo), optimización
Mantenimiento Correctivo Total. Se trabajos cíclicos y repetitivos con una mantenimiento por condición, se
de planes de mantenimiento,
espera a la avería para reparar. frecuencia determinada, se utilizan realzan las superviciones de
políticas de mantenimiento, se
modelos de diseño de durabilidad, parámetros de operación, (TPM).
establecen grupos de mejora y
diseños robustos, .
seguimiento de acciones.
La evolución del mantenimiento actualmente, no permite la justificación de

no poder optimizarla debido a la ausencia de datos, donde se debe garantizar la
sustentabilidad del mañana, auditando y analizando. Las auditorías deben agregar
valor al negocio.

La situación actual de muchas industrias debido a las transformaciones en la
gestión de mantenimientos, es que existe un desorden en aplicación de las
metodologías de optimización de mantenimiento.

¿ Por que debemos auditar?

Conseguir excelencia en todos los procesos de la planta/ organización
Mejorando la confiabilidad del negocio

Creando valor mediante buenas prácticas
Uso óptimo de los recursos ( ¿Cuánto? y ¿Cuándo hacer?)
Controlar los procesos ( ¿Qué hacer?)
Identificar oportunidades continuamente

Propuestas para auditar en una empresa

.- Tipo de estructura organizacional
.- Entorno administrativo y financiero
.- Niveles de exigencia de los clientes
.- Modernización tecnológica
.- Participación de mantenimiento en los procesos de compra
.- Participación de mantenimiento en ampliaciones de proyectos o modificaciones
de instalaciones
.- Documentación vinculada con la gestión de mantenimiento ( manuales, fichas
técnicas, inventarios, objetivos del departamento alineados a los del negocio, etc)
.- Cálculo de índices ( técnicos y de costos de mantenimiento)

Tipos de auditoría de mantenimiento
.- Auditorías de Gestión de Mantenimiento; corresponde la administración que se
esta llevando a cabo en la organización, procedimientos gerenciales, fluidez de
información entre los departamentos, etc.
.- Auditorías Técnicas; corresponde a la evaluación técnica de equipos,

instalaciones, personal calificado, reportes técnicos, certificación de herramientas,
equipo de seguridad, etc.
Las auditorías de gestión van dando la pauta al desarrollo de las auditorías

técnicas, en el cual pueden desarrollarse por grupos multidisciplinarios de las
áreas pertinentes.

Matriz cualitativa de mantenimiento MCM (Referencia: ABS – Reliability and
Risk Group JBFA Training, Curso: Reliability )
Tipo: evaluación de factores en una matriz cualitativa
–Eje Horizontal: corresponde a etapas de mejora en mantenimiento (incertidumbre,

conciencia, entendimiento, madurez y excelencia)
–Eje vertical: corresponde a factores de gestión del mantenimiento (aptitud de la alta

gerencia, status de la organización mantenimiento, costes del mantenimiento / costes
totales, formas de resolver los problemas en mantenimiento, calificación y
entrenamiento del personal de mantenimiento, manejo de la información y toma de
decisiones, posición de la organización en relación al mantenimiento
•Aplicación: a nivel de personal de gerencia, en base a una tormenta de ideas

Criterios Incertidumbre Conciencia Entendimiento Madurez Excelencia
Genera propuestas de mejora hacia
Comienza aprender sobre el
No existe el concepto de Reconoce que el mantenimiento el mantenimiento, reconoce que el Incluye el mantenimiento como
impacto del mantenimiento en la
Aptitud Gerencial prevención, solo se corrige podría mejorar pero esta apoyo de la gerencia es de vital parte integral de los objetivos
rentabilidad, existe interes por
cuando es necesario renuente en aceptar importancia para consolidar del negocio
promover cambios
mejoras
PROACTIVA: define y prioriza las
PREVENTIVA: aplica rutinas PREDICTIVA: aplica técnicas de
REACTIVA: trabajar sobre los CONCIENTE: se mantiene actividades de mantenimiento
preventivas por tiempo de analisis de mantenimiento por
Status de la organización de equipos cuando estos fallan de corrigiendo fallos pero tiene en función de las consecuencias
inspección, lubricación, ajustes y condición a los equipos, se
Mantenimiento forma imprevista, reparar ahora repuestos y realiza algunos de los fallos y desarrolla
servicios menores con el fin de estudian fallos repetitivos y
cuando se rompa mantenimientos mayores modelos de desición basados en
aumentar el TPO de los equipos aleatorios
riesgo
Costos Totales de
Mantenimiento /Costos 30% o mas 20 a 30% 10 a 20% 5 a 10% menos del 5%
Totales de Producción
Los problemas se analizan a partir Problemas se analizan por

Formas de resolver se reparan los fallos en tiempos Se analizan los problemas y se del esfuerzo de equipos de trabajo equipos de trabajo, se evalua el
Los problemas se resuelven
problemas de cortos, se inician algunos analisis resuelven con ayuda de (operaciones, mantenimiento, riesgo y se previenen los
según como vayan surgiendo
mantenimiento de fallos mantenimiento y producción ingeniería, logística, proyectos, problemas que afectan la
fabricantes) rentabilidad del negocio
Altos estandares de calidad en la
Ausencia de evaluación de Se entiende la importancia de
Se definen procedimientos de ejecución del mantenimiento, el
procesos de calidad, no existe calidad en el mantenimiento, swe
Se realizan algunos calidad de certificación de adiestramiento se visualiza
entrenamiento, no hay definen roles y procedimientos de
Adistramiento del personal procedimientos de trabajo, se mantenimiento, se desarrolla como una inversión, se planifica
procedimientos de actividades trabajo, se desarrollan algunas
de mantenimiento identifican herramientas personal de mantenimiento, el en función del impacto
o son muy generales, habilidades críticas, anualmente
deficientes y falta de capacitación entrenamiento se define por económico de cada área, alta
herramientas no adecuadas para se considera un presupuesto para
rendimiento y desempeño flexibilidad para la ejecución de
las actividades adiestramiento
mantenimientos
Se utiliza un sistema computarizado Se tiene un sistema de gestión

Se utiliza un sistema manual o Se utiliza un sistema que permite de control de mantenimiento que del mantenimiento integrado
No se maneja ningun registro de
Manejo de la información y computarizado muy sencillo, no desarrollar ordenes de trabajo de involucra a mantenimiento y con todas las áreas del negocio
mantenimiento, los pocos datos
toma de desiciones hay apoyo del sistema para mantenimiento, se hace operaciones, se registran datos de (finanzas, logística, materiales,
son de baja calidad
planificar actividades seguimiento a los costos totales costos y confiabilidad de forma operaciones, procesos) incluye
segura modulo de analisis de riesgo
No se esperan paros imprevistos
la calidad es algo común para todos o sorpresas cuando sucede, será
Un nuevo enfoque de nuestro
No se tiene idea del por que Nuestros competidores tienen los trabajadores en el solo en equipos que
proceso de gestión del
Posición de la organización fallan los equipos, continuidad menos problemas que nosotros, mantenimiento, es parte de la previamente mantenimiento ha
mantenimiento puede apoyar a
en relación al operacional es muy baja, el su disponibilidad es muy alta y no filosofía operacional. No se pueden definido como equipos de bajo
identificar los problemas e
mantenimiento mantenimiento no es genera tanto impacto en la hacer productos de calidad a partir riesgo ( es mas barato que ocurra
incrementar la disponibilidad de
considerado importante producción de actividades de mantenimiento el fallo que hacer alguna
los activos
mal ejecutadas actividad de mantenimiento
preventivo)
AUDITORIA Matriz Cualitativa de Mantenimiento
2.5
2 2 2
2
1.5
1 1 1 1
1
0.5
0
Aptitud Gerencial Status de la Costos Totales de Formas de resolver Adistramiento del Manejo de la Posición de la
organización de Mantenimiento problemas de personal de información y toma organización en
Mantenimiento /Costos Totales de mantenimiento mantenimiento de desiciones relación al
Producción mantenimiento

.- El nivel de auditoria de este tipo es superficial, es un punto de inicio de otras

auditorías
.- Es de rápida aplicación
.- Es versátil pudiendo adaptarse a la planta –empresa en estudio (debido a que

proviene del sector de aluminio, se debe de adaptar al tipo de sector industrial
donde se aplique), se pueden agregar criterios, haciendo un traje hecho a la medida
de una planta

Matriz semicualitativa MES (Marshall Institute , Auditorias de procesos de
planificación y programación de mantenimiento)
Está basada en un cuestionario de evaluación de 60 preguntas repartidas
en 5 áreas del mantenimiento. Las respuestas a cada pregunta, como veremos, se
limitan a cinco posibles opciones. Las áreas de mantenimiento evaluadas son:
.- Recursos Gerenciales
.- Gerencia de la información (Software de gestión del mantenimiento).
.- Equipos y técnicas de mantenimiento preventivo
.- Planificación y ejecución
.- Soporte, Calidad y Motivación

El proceso de aplicación de la auditoría es a nivel de personal de gerencia,

supervisión, operaciones y mantenimiento, recomendándose pasar el cuestionario a
8 participantes, como mínimo. El proceso de cuantificación de las áreas de
mantenimiento a diagnosticar se realiza de la siguiente forma: Las personas
seleccionadas, evalúan las 12 preguntas desarrolladas para cada área (total: 5 áreas /
60 preguntas) en función de una escala del 1 al 3. ( 1 por debajo del promedio, 2
igual al promedio y 3 por encima del promedio).

Resultados: evaluación de cada uno de los resultados obtenidos en función de los

siguientes rangos:
–180-160 Clase Mundial / nivel de mejores prácticas operacionales

–159-140 Muy bueno / nivel de operaciones efectivas
–139-120 Por arriba del nivel promedio
–119-100 Promedio / oportunidades para mejorar
–99-80 Por debajo del promedio / muchas oportunidades para mejorar

Factores a evaluar 1 2 3
2.2 Metodologías de Auditorías 1.¿Usted siente que mantenimiento esta

dotado para realizar su trabajo?
2
2. ¿La estructura completa del mantenimiento 1

Matriz semicualitativa MES (Marshall Institute, parece ser lógica y favorece al cumplimiento
de las actividades de mant.?
Auditorias de procesos de planificación y 3. ¿La organización ayuda a eliminar las

barreras que el mantenedor encuentra en su
1
programación de mantenimiento) trabajo y de las cuales no tiene control?

4.¿La gerencia estimula a mantenimiento a 2
alcanzar las metas de producción?
5.¿La gerencia estimula a producción a que 1

ayude a mantenimiento en la realización de
sus actividades?
6.¿Se desarrollan equipos de trabajo 1
Área Recursos Gerenciales (mantenimiento y producción), para resolver
tópicos que afectan a ambos departamentos?
7.¿La gerencia estimula al personal de 1

mantenimiento (mecánicos, eléctricos….) y a
los operadores a que trabajen juntos en la
resolución de problemas que afectan la
disponibilidad de sus procesos?
8. ¿El personal de mantenimiento posee las 2
habilidades necesarias para realizar sus
trabajos?
9. ¿Los trabajadores en general han recibido el 1
adiestramiento adecuado en su áreas de
trabajo?
10.¿La gerencia involucra al personal de 1
mantenimiento en la definición de sus objetivos
y metas a cumplir?
11.¿La gerencia revisa y le hace seguimiento 1
a los objetivos de la planta en reuniones de
trabajo con el personal de mantenimiento y
operaciones?
12.¿Los objetivos del mantenimiento están 1
alineados con la visión y misión del negocio?
2.2 Metodologías de Auditorías 13.¿La organización utiliza un sistema
computarizado de gestión del mantenimiento
2
(SCGM)?
Matriz semicualitativa MES (Marshall Institute, 14. ¿Está cada componente identificado, 1
codificado y asociado a un sistema dentro de
Auditorias de procesos de planificación y toda la planta?
15. ¿La organización mantiene actualizado el 2
programación de mantenimiento) SCGM?
16.¿Ha sido el personal debidamente 2
entrenado para el uso del SCGM?
17.¿Lo organización mantiene registros 2
precisos de fallas de sus sistemas?
18.¿Están los inventarios de repuestos dentro 1
Área Gerencia de la Información del SCGM?
19.¿Se toman decisiones a partir de los 1
reportes generados por el SCGM?
20. ¿La organización estima y le hace 2
seguimiento a los costos de mantenimiento?
21. ¿La organización evalúa los tiempos 2

operativos y fuera de servicio de sus equipos?
22.¿La organización de mantenimiento se 2

compara contra otras organizaciones para
medir su desempeño (benchmarking)?
23. ¿El tiempo de realización de actividades de 1
mantenimiento es registrado y evaluado?
24.¿La gerencia de mantenimiento utiliza 2
algún tipo de medida de comparación (costos
de mantenimiento/costos de producción?

2.2 Metodologías de Auditorías 25.¿La organización utiliza órdenes de trabajo

para las actividades de MP?
2
26. ¿Se revisan periódicamente los planes de 1

MP, aumento/descenso, necesidades de
Matriz semicualitativa MES (Marshall Institute, adiestramiento, etc.?
27. ¿La organización tiene personal de 3
Auditorias de procesos de planificación y mantenimiento dedicado exclusivamente a
realizar actividades de MP?
programación de mantenimiento) 28.¿Los operadores ayudan en las actividades

de mantenimiento menor (limpieza, lubricación,
2
ajustes e inspección visual)?
29.¿La organización utiliza técnicas de 2

mantenimiento predictivo (vibración, análisis de
aceite, ultrasonido, etc.?
30.¿La organización le hace seguimiento a los 2
Área Equipos y Técnicas de costos de mantenimiento preventivo y
predictivo?
Mantenimiento Preventivo 31.¿Los grupos de producción y operaciones

permiten que el personal de mantenimiento
2
tenga acceso a los equipos en las fechas

estimadas de MP?
32. ¿La organización tiene la cultura de 2
analizar y evitar las fallas repetitivas?
33.¿Se incluye al personal de mantenimiento y 1
producción en el proceso de evaluación de
equipos nuevos?
34. ¿Se adiestra de forma adecuada a las 2
personas que van a operar los equipos
nuevos?
35. ¿Se adiestra de forma adecuada a las 2
personas que van a mantener los equipos
nuevos?
36. ¿La organización hace seguimiento y 1
evalúa los costos de operación y
mantenimiento, a lo largo del ciclo de vida de
sus activos?
Puntuación total por criterio 3 16 3
2.2 Metodologías de Auditorías 37.¿Son priorizadas las actividades de

mantenimiento correctivo/preventivo?
1
38. ¿La organización utiliza órdenes de trabajo 2
Matriz semicualitativa MES (Marshall Institute, para las actividades correctivas?

39. ¿Se le hace seguimiento a la ejecución de 2
las actividades de mantenimiento
Auditorias de procesos de planificación y correctivo/preventivo?
40.¿La organización controla el sobre tiempo 2
programación de mantenimiento) (tiempo adicional al planificado)?

41.¿La organización registra la información 2
obtenida por la ejecución de la actividad de
mantenimiento (correctiva/preventiva)?
42.¿Son los trabajadores de mantenimiento 2
asignados a las distintas labores en función de
sus conocimientos y habilidades?
43.¿Son las actividades correctivas bien 1
Área Planificación y Ejecución planificadas antes de comenzar a ejecutar el
mantenimiento?
44. ¿La organización utiliza planificadores de 2
mantenimiento para preparar el alcance de
mantenimientos mayores (shutdowns,
overhauls)?
45. ¿La organización utiliza contratistas 2
calificadas para realizar labores de
mantenimiento (outsourcing)?
46. ¿La organización participa en la definición 2
de las actividades de trabajo y en la
estimación de tiempos de ejecución de los
contratistas?
47. ¿Los planificadores de las actividades de 1
mantenimiento tienen en cuenta el impacto
(seguridad, ambiente y producción) que tiene
el sistema en el cual se va a ejecutar el
mantenimiento?
48.¿Se define el camino crítico de los 2
mantenimientos mayores y se identifican los
repuestos críticos?
2.2 Metodologías de Auditorías 49.¿Están disponibles los repuestos y
materiales a la hora de ejecutar actividades de
2
mantenimiento?
Matriz semicualitativa MES (Marshall Institute, 50. ¿Está el almacén de repuestos bien
organizado y sus tiempos de respuesta son
2
Auditorias de procesos de planificación y eficientes?

51. ¿Se tiene un buen control sobre la salida y 2
programación de mantenimiento) entrada de repuestos al almacén?

52.¿Se tiene un proceso de cuantificación de 1
stock de repuestos que incluya el criterio del
impacto de no tener el repuesto en almacén?
53.¿Se tienen identificados los tiempos de 1

reposición y los costos de los repuestos?
Área Soporte al Mantenimiento, 54. ¿El criterio de calidad en el desarrollo de
las actividades de mantenimiento esta por
2
Calidad y Motivación encima del criterio de rapidez?

55.¿Se tiene un proceso que permita verificar 1
la calidad de las actividades de mantenimiento
ejecutadas ?
56.¿Es la calidad en el área de mantenimiento 1
un objetivo importante?
57. ¿Tiene la organización un interés real en 2
satisfacer las diferentes necesidades de sus
trabajadores?
58. ¿El buen desempeño de los trabajadores 2
es bien recompensado dentro de la
organización (económico - motivacional)?
59. ¿El personal de mantenimiento esta 2
motivado para realizar su trabajo lo mejor
posible?
60. ¿El personal de mantenimiento sigue las 2
políticas y procedimientos de seguridad?
Resultados Valor máximo esperado
2.2 Metodologías de Auditorías por lo tres criterios
180 puntos
Matriz semicualitativa MES (Marshall Institute, Número de participantes 8
Auditorias de procesos de planificación y Criterios
programación de mantenimiento) 1 (por debajo del promedio) 22.75
Resultados por áreas Valor máximo 2 (promedio) 65.5

esperado por área
36 puntos 3 (por arriba del promedio) 13.5
Recursos Gerenciales 19.875
Gerencia de la Totales 101.75
Información 20.25 180-160 Clase Mundial / nivel de
mejores prácticas operacionales
Equipos y técnicas de
mant. Preventivo 20.625
Planificación y Algunos autores, consideran 159-140 Muy bueno / nivel de
operaciones efectivas
Ejecución 20.625 agregar la desviación 139-120 Por arriba del nivel
Soporte, Calidad y
Motivación 20.375 estándar de cada área de promedio
estudio. 119-100 Promedio / oportunidades

para mejorar
Totales 101.75
99-80 Por debajo del promedio /
muchas oportunidades para mejorar

TÉCNICA DE AUDITORÍA DENOMINADA: “MAINTENANCE WORLD CLASS
SURVEY (MWCS)”
La auditoria MES es una auditoria basada en un cuestionario de evaluación de 105
preguntas repartidas en 9 áreas del mantenimiento. Las respuestas a cada pregunta,
como veremos, se limitan igualmente a cinco posibles opciones (Parra y Omaña,
2001). Las áreas de mantenimiento evaluadas son:
.- Organización del departamento de mantenimiento (18 preguntas)

.- Clima laboral (10 preguntas)
.- Medios de soporte técnico para el mantenimiento (14 preguntas)
.- Desarrollo de planes de mantenimiento (7 preguntas)
.- Relación entre el mantenimiento programado y el mantenimiento correctivo (10
preguntas)

SURVEY (MWCS)”
.- Desarrollo de procedimientos para la ejecución del mantenimiento (7

preguntas)
.- Generación de órdenes de trabajo y herramientas informáticas de soporte (12
preguntas)
.- Manejo de repuestos para mantenimiento (12 preguntas)
.- Manejo de indicadores técnicos de mantenimiento (15 preguntas)

SURVEY (MWCS)”
Nuevamente el proceso de aplicación es a nivel de personal de gerencia,

supervisión, operaciones y mantenimiento (y se recomienda igualmente aplicar el
cuestionario a 8 participantes, como mínimo).
El proceso de cuantificación de las áreas de mantenimiento a diagnosticar

se realiza de la siguiente forma: las personas seleccionadas, evalúan las 105
preguntas desarrolladas para el total de las 9 áreas en función de una escala del 1
al 5. Para la calificación se puntúa, de acuerdo con la siguiente escala: 1 = no se
cuenta, muy deficiente, 2 = deficiente, 3 = regular, 4 = bueno y 5 = excelente. Cada
área a ser evaluada se considera con el mismo nivel de importancia. Las posibles
puntuaciones máximas y mínimas a obtener son:

SURVEY (MWCS)”
Las puntuaciones totales se suman y promedian entre el número de
personas encuestadas. Finalmente, se estima la posición del mantenimiento en
función de los siguientes rangos:
525–470: Categoría “Clase Mundial”/nivel de excelencia en mantenimiento;

469–370: Categoría “Muy buena”/nivel de buenas prácticas en mantenimiento
369–270: Categoría “Por arriba del nivel promedio”/nivel aceptable en
mantenimiento;
269–170: Categoría “Por debajo del promedio”/nivel no muy bueno de
mantenimiento, con oportunidades para mejorar;
Menos de 169: Categoría “Muy por debajo del promedio” / nivel muy malo
mantenimiento con muchas oportunidades para mejorar.
SURVEY (MWCS)”
Organización del departamento de mantenimiento (18 preguntas)
1. ¿El organigrama de mantenimiento garantiza la presencia de personal de

mantenimiento preparado cuando se necesite, de la forma más rápida posible?
2. ¿Hay personal que pueda considerarse ‘imprescindible” cuya ausencia afecta a la
actividad normal del área de mantenimiento?
3. ¿El organigrama garantiza que habrá personal disponible para realizar mantenimiento
el mantenimiento programado, incluso en el caso de un aumento del mantenimiento
correctivo?
4. ¿El número de horas extraordinarias que se genera en el área de mantenimiento es
habitualmente superior al máximo legal autorizado?
5. ¿La cualificación previa que se exige al personal del área de mantenimiento es la
adecuada?
SURVEY (MWCS)”
6. ¿Se realiza una formación inicial efectiva cuando se incorpora un nuevo trabajador al
área de mantenimiento?
7. ¿Hay un plan de formación para el personal de mantenimiento?
8. ¿Este plan de formación hace que los conocimientos en el mantenimiento de la central
mejoren?
9. ¿El plan de formación hace que los conocimientos en otras áreas de la central
(operaciones, seguridad, medioambiente, administración, etc.) mejoren?
10. ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de
instrumentación sencillas?

SURVEY (MWCS)”
11. ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de

instrumentación especializadas?
12. ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas sencillas?
13. ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas
especializadas?
14. ¿El personal de mantenimiento está capacitado para trabajar en otras áreas
(operaciones, seguridad, control químico, etc.)?
15. ¿Se respeta el horario de entrada y salida?

SURVEY (MWCS)”
16. ¿Se respeta la duración de los descansos?

17. ¿La media de tiempos muertos no productivos es la adecuada?
18. ¿Los tiempos de intervención se ajustan a la duración teórica estimable en que
podrían realizarse los trabajos?

SURVEY (MWCS)”
Clima laboral (10 preguntas)
19. ¿El personal de mantenimiento se siente reconocido en su trabajo?

20. ¿El personal de mantenimiento siente que la empresa se preocupa de sus
necesidades para poder realizar un buen trabajo?
21. ¿El personal de mantenimiento considera que tiene proyección profesional dentro
de la empresa?
22. ¿El personal de mantenimiento se siente satisfecho con su horario?
23. ¿El personal de mantenimiento se considera bien retribuido?
24. ¿El personal de mantenimiento está comprometido con los objetivos de la
empresa?

SURVEY (MWCS)”
Clima laboral (10 preguntas)
25. ¿El personal de mantenimiento tiene un buen concepto de sus mandos?

26. ¿El personal de mantenimiento considera que el ambiente del área de operaciones
es agradable?
27. ¿El nivel de absentismo entre el personal de mantenimiento es bajo?
28. ¿El nivel de rotación entre el personal de mantenimiento es bajo?

SURVEY (MWCS)”
Medios de soporte técnico para el mantenimiento (14 preguntas)
29. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación interna que se necesitan?

30. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación con el exterior que se
necesitan?
31. ¿Se dispone de los medios de transporte que se necesitan?
32. ¿Se dispone de los medios de elevación que se necesitan (carretillas elevadoras,
carretillas manuales, polipastos, puentes grúa, diferenciales, etc.)
33. ¿Las herramientas mecánicas se corresponden con lo que se necesita?

SURVEY (MWCS)”
34. ¿Las herramientas eléctricas se corresponden con lo que se necesita?

35. ¿Las herramientas para el mantenimiento de la instrumentación se corresponden
con lo que se necesita?
36. ¿Las herramientas para el mantenimiento predictivo se corresponden con lo que se
necesita?
37. ¿Las herramientas de taller se corresponden con lo que se necesita?
38. ¿Los equipos de medida están calibrados?

SURVEY (MWCS)”
39. ¿Existe un inventario de herramientas?

40. ¿Se comprueba periódicamente el inventario de herramientas?
41. ¿El taller está situado en el lugar apropiado?
42. ¿Está limpio y ordenado su interior?

SURVEY (MWCS)”
Desarrollo de planes de mantenimiento (7 preguntas)
43. ¿Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas las áreas y equipos
significativos de la planta?
44. ¿Hay una programación de las tareas que incluye el plan de mantenimiento (está
claro quién y cuándo se realiza cada tarea)?
45. ¿La programación de las tareas de mantenimiento se cumple?
46. ¿El Plan de mantenimiento respeta las instrucciones de los fabricantes?
47. ¿Se han analizado los fallos críticos de la planta?
48. ¿El Plan está orientado a evitar esos fallos críticos de la planta y/o a reducir sus
consecuencias?
49. ¿El plan de mantenimiento se realiza de forma efectiva y eficiente?
SURVEY (MWCS)”
Relación entre el mantenimiento programado y el mantenimiento correctivo (10

preguntas)
50. ¿La proporción entre horas/hombre dedicadas a mantenimiento programado y

mantenimiento correctivo no programado es la adecuada?
51. ¿El número de averías repetitivas es bajo?
52. ¿El tiempo medio de resolución de una avería es bajo?
53. ¿Hay un sistema claro de asignación de prioridades?
54. ¿Este sistema se utiliza correctamente?

SURVEY (MWCS)”
Relación entre el mantenimiento programado y el mantenimiento correctivo (10

preguntas)
55. ¿El número de averías con el máximo nivel de prioridad (o averías urgentes) es
bajo?
56. ¿El número de averías pendientes de reparación es bajo?
57. ¿La razón por la que las averías están pendientes está justificada?
58. ¿Se realiza un análisis de los fallos que afectan a los resultados de la planta?
59. ¿Las conclusiones de estos análisis se llevan a la práctica?

SURVEY (MWCS)”
Desarrollo de procedimientos para la ejecución del mantenimiento (7 preguntas)
60. ¿Todas las tareas habituales de mantenimiento están recogidas en
procedimientos?
61. ¿Los procedimientos son claros y perfectamente entendibles?
62. ¿Los procedimientos contienen toda la información que se necesita para realizar
cada tarea?
63. ¿El personal de mantenimiento recibe formación en estos procedimientos,
especialmente cuando se producen cambios?
64. ¿El proceso de implantación de un nuevo procedimiento es el adecuado?
65. ¿Cuándo el personal de mantenimiento realiza una tarea utiliza el procedimiento
aprobado?
66. ¿Los procedimientos de mantenimiento se actualizan periódicamente?
SURVEY (MWCS)”
Generación de órdenes de trabajo y herramientas informáticas de soporte (12

preguntas)
67. ¿Todos los trabajos que se realizan se reflejan en una orden de trabajo?
68. ¿El formato de esta orden de trabajo es adecuado?
69. ¿Los operarios cumplimentan correctamente estas órdenes?
70. ¿Las órdenes de trabajo se introducen en el sistema informático?
71. ¿El sistema informático de mantenimiento resulta adecuado?
72. ¿El sistema informático supone una carga burocrática importante?
73. ¿El sistema informático aporta información útil?
74. ¿El sistema informático aporta información fiable?

SURVEY (MWCS)”
Generación de órdenes de trabajo y herramientas informáticas de soporte (12

preguntas)
75. ¿Los mandos de mantenimiento consultan habitualmente la información

contenida en el sistema?
76. ¿Los operarios de mantenimiento consultan habitualmente la información
contenida en el sistema?
77. ¿Se emite un informe periódico que analiza la evolución del departamento de
mantenimiento?
78. ¿El informe aporta información útil para la toma de decisiones?

SURVEY (MWCS)”
Manejo de repuestos para mantenimiento (12 preguntas)
79. ¿Se ha elaborado una lista de repuesto mínimo que debe permanecer en stock?
80. ¿Los criterios empleados para elaborar esa lista son válidos?
81. ¿Se comprueba periódicamente que se dispone de ese stock?
82. ¿La lista de stock mínimo se actualiza y mejora periódicamente?
83. ¿Se realizan periódicamente inventarios de repuesto?
84. ¿Los movimientos del almacén se registran en el sistema informático?

SURVEY (MWCS)”
Manejo de repuestos para mantenimiento (12 preguntas)
85. ¿Coincide lo que se cree que se tiene (según los inventarios y el sistema
informático) con lo que se tiene realmente?
86. ¿El almacén está limpio y ordenado?
87. ¿El almacén está situado en el lugar adecuado?
88. ¿Es fácil localizar cualquier pieza?
89. ¿Las condiciones de almacenamiento son correctas?
90. ¿Se realizan comprobaciones del material cuando se recibe?

SURVEY (MWCS)”
Manejo de indicadores técnicos de mantenimiento
91. ¿La disponibilidad media de los equipos significativos es la adecuada?

92. ¿La disponibilidad media de la planta es la adecuada?
93. ¿La evolución de la disponibilidad es positiva (está aumentado la
disponibilidad)?
94. ¿El tiempo medio entre fallos en equipos significativos es el adecuado?
95. ¿La evolución del tiempo medio entre fallos en equipos significativos es positiva?
96. ¿El número de O.T. de emergencia es bajo?
97. ¿El número de O.T. de emergencia está descendiendo?

SURVEY (MWCS)”
Manejo de indicadores técnicos de mantenimiento
98. ¿El tiempo medio de reparación en equipos significativos es bajo?

99. ¿El tiempo medio de reparación en equipos significativos está descendiendo?
100. ¿El número de averías repetitivas es bajo?
101. ¿El número de averías repetitivas está descendiendo?
102. ¿El número de horas/hombre invertidas en mantenimiento es el adecuado?
103. ¿El número de horas/hombre invertidas en mantenimiento está
descendiendo?
104. ¿El gasto en repuestos es el adecuado?
105. ¿El gasto en repuestos está descendiendo?
TÉCNICA DE AUDITORÍA
DENOMINADA: “MAINTENANCE
WORLD CLASS SURVEY (MWCS)”

El cierre de una auditoría no culmina con las recomendaciones dadas, o un conjunto
de acciones. El cierre de una auditoría debería convertirse al final en un indicador,
que convierta las brechas en indicadores, que pudieran gestionarse en el
mantenimiento.
Es importante definir los objetivos de la auditoria ( que área, que proceso, software,
etc).
Existen varias formas de realizar las auditorías, dependiendo del contexto que vaya a
evaluar.
Las recomendaciones deben de ser aterrizadas en las auditorías.

Los indicadores de corte financiero deben tener una relación con los indicadores
técnicos de mantenimiento y confiabilidad.
Indicadores financieros, (KPI’s) claves de la dirección corporativa de la empresa, tales

como: EVA, ROCE, ROA, etc….
Indicadores técnicos de producción, mantenimiento, confiabilidad y riesgo tales

como: niveles de producción, OEE, Calidad, MTTF, MTTR, Disponibilidad, Frecuencias
de fallas, Backlog, Máximos y Mínimos de repuestos, costos de mantenimiento, calidad
del mantenimiento, porcentaje de mantenimientos preventivos vs mantenimientos
correctivos, niveles de seguridad, número de accidentes, etc.
Definir un conjunto de indicadores de medición técnicos y económicos, utilizando un

cuadro de mando integral (Balance Score Card) alineados a los objetivos del negocio.
MODELO DE OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO DENTRO DEL PROCESO DE
GERENCIA INTEGRAL DE ACTIVOS
Definición de indicadores Definición de los modos Análisis de
Jerarquización, selección
claves del mantenimiento de fallo (eventos físicos fiabilidad,
y definición del contexto
alineados con el negocio que ocasionan el paro disponibilidad
operacional
(Maintenance Scorecard) imprevisto), MCC, ACR e y
IBR mantenibilidad
para equipos y
sistemas
Actualización, Análisis costo – riesgo –

Análisis costo del ciclo beneficio para determinar
mejora continua de vida (LCC) actividades de operación,
mantenimiento,
inspección y logística
Indicadores financieros
𝑬𝑽𝑨 = 𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔 − 𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 − 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍
TPO y TPFS
TPO FF, TPFS, CIF
𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝑭𝒊𝒋𝒐𝒔 + 𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐𝒔 + 𝑴𝒕𝒕𝒐 𝑷𝒓𝒆𝒗𝒆𝒏𝒕𝒊𝒗𝒐 + 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 = (Inversiones para Productividad + inversiones para confiabilidad ) x

Tasa
Indicadores Técnicos de Mantenimiento
TPEF =MTBF
TPPR = MTTR
Indicadores básicos para todos los niveles: TPEF (tiempo promedio entre falla ) y TPPR
( tiempo promedio para reparar), TPFS (tiempo promedio fuera de servicio).
Ejemplo 1.- En una planta, se observa que los ingresos pueden aumentar por
cambio de equipos de un proveedor a otro mejorando la disponibilidad operativa y por
ende aumentando la producción, se decide por parte de la gerencia mejorar los ingresos,
implementando el modelo MGM ya que actualmente existen clientes que demandan la
certificación de la ISO 55000.
Objetivo del negocio: mejorar los ingresos,

aumentando los tiempos de operación.


CLIENTES
.- Desarrollar los
pendientes
.- Definir nivel de
de entrenamiento y
misión
evaluación

Los indicadores mínimos que podemos encontrar en la gestión de

mantenimiento (técnicos y de costos), los cuales deben de estar orientados en función
de los objetivos del negocio como parte de la optimización de mantenimiento y son:
𝑬𝑽𝑨 (𝑬𝒄𝒐𝒏𝒐𝒎𝒊𝒄 𝑽𝒂𝒍𝒖𝒆 𝑨𝒏𝒖𝒂𝒍) = 𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔 − 𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 − 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍

𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 = 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒇𝒊𝒋𝒐𝒔 + 𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐𝒔 + 𝑴𝒕𝒕𝒐 𝑷𝒓𝒆𝒗𝒆𝒏𝒕𝒊𝒗𝒐 + 𝑴𝒕𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 (𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒊𝒏𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅)
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 = 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒓𝒔𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 + 𝒊𝒏𝒗𝒆𝒓𝒔𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒇𝒊𝒂𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒙 𝑻𝒂𝒔𝒂 𝒅𝒆 𝒊𝒏𝒕𝒆𝒓𝒆𝒔
indicadores Técnicos indicadores de Costos

Tiempo Promedio Operativo (TPO) / Fiabilidad Costos de Mantenimiento (preventivo, correctivo)
Frecuencia de Fallos Fiabilidad Costos de Indisponibilidad (Fallos)
Tiempo Promedio Fuera de Servicio (TPFS) / Mantenibilidad % Costos de Mantenimiento / Costo de Producción


Ejercicio.- Calcular TPO y TPFS y discutir y analizar los resultados
SISTEMA 1 ( SEMANAS) SISTEMA 2 ( SEMANAS)

TO TFS TO TFS
5 0.5 34 1.7
5.5 0.6 34 1.7
6 0.7 35 2
6.7 0.8 67 2.3
6.7 0.7 67 2
6.8 0.7 69 2.4
7.9 0.7 69 2
9 0.8 95 1.8
9 0.7 96 1.8
12 0.8 97 1.7
Confiabilidad 12.5 0.7 Mantenibilidad Confiabilidad 98 1.8 Mantenibilidad
TPO TPFS TPO TPFS
σ 𝑻𝑶 σ 𝑻𝑭𝑺
𝑻𝑷𝑶 = 𝑻𝑷𝑭𝑺 =
𝑵𝑼𝑴𝑬𝑹𝑶 𝑫𝑬 𝑭𝑨𝑳𝑳𝑨𝑺 𝑵𝑼𝑴𝑬𝑹𝑶 𝑫𝑬 𝑭𝑨𝑳𝑳𝑨𝑺

SISTEMA 1 ( SEMANAS) SISTEMA 2 ( SEMANAS)
TO TFS TO TFS
5 0.5 34 1.7
5.5 0.6 34 1.7
6 0.7 35 2
6.7 0.8 67 2.3
6.7 0.7 67 2
6.8 0.7 69 2.4
7.9 0.7 69 2
9 0.8 95 1.8
9 0.7 96 1.8
12 0.8 97 1.7
Confiabilidad 12.5 0.7 Mantenibilidad Confiabilidad 98 1.8 Mantenibilidad
TPO 7.91818182 0.7 TPFS TPO 69.1818182 1.92727273 TPFS
El sistema 1 tiene mayor mantenibilidad (menor TPFS) El sistema 2 tiene mayor confiabilidad ( mayor TPO)
Ejemplo: un carro chrisler, es menos confiable, pero la Ejemplo: un audi es un carro muy confiable, pero que
mantenibilidad es mas facil, debido al refaccionamiento tiene una alta mantenibilidad, por que las piezas no son
facil de buscar. comunes
𝑻𝑷𝑶
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒍 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎%
𝑻𝑷𝑶 + 𝑻𝑷𝑭𝑺
A= 91.8776371 A= 97.2896957
Aquí se ve la importancia de implementar indicadores básicos de

mantenimiento alineados a los objetivos del negocio, dando un valor
económico.

Tiempo Promedio Operativo hasta Fallar (TPO)
(Horas, días, semanas, meses, años)
σ 𝑻𝑶
𝑻𝑷𝑶 =
𝑵𝑼𝑴𝑬𝑹𝑶 𝑫𝑬 𝑭𝑨𝑳𝑳𝑨𝑺
Este indicador representa la Fiabilidad

Cálculo a nivel de : Aplicación
Componentes críticos (sello, rodamiento..) Cantidad Fallos por parte
Sistemas (bomba, horno, intercambiador..) Cantidad de Fallos por sistema
Planta (Destilación, Geberación…) Cantidad de Fallos por planta

Frecuencia de Fallos (FF)
𝟏
𝑭𝑭 = (Fallos/tiempo)
𝑻𝑷𝑶
Este indicador representa la Fiabilidad

Componentes críticos (sello, rodamiento..) Cantidad Fallos por parte
Sistemas (bomba, horno, intercambiador..) Cantidad de Fallos por sistema
Planta (Destilación, Geberación…) Cantidad de Fallos por planta

Indicador Técnico

Indicador Técnico

Tiempo Promedio Fuera de servicio (TPFS) Indicador Técnico
(Horas, días, semanas, meses, años)

σ 𝑻𝑭𝑺
𝑻𝑷𝑭𝑺 =
𝑵𝑼𝑴𝑬𝑹𝑶 𝑫𝑬 𝑭𝑨𝑳𝑳𝑨𝑺
Este indicador representa la Mantenibilidad

Componentes críticos (sello, rodamiento..) Impacto por indisponibilidad / partes
Sistemas (bomba, horno, intercambiador..) Impacto por indisponibilidad / sistema
Planta (Destilación, Geberación…) Impacto por indisponibilidad / planta

Indicador Técnico

Indicador Técnico

Costo de Indisponibilidad por Fallo (CIF)
Incluye costos de penalización provocados por los eventos de Fallos
(paros de plantas, diferimiento de producción, productos deteriorados, baja
calidad, retrabajo, impacto en seguridad, ambiente, etc.)
•Se calcula en función de la frecuencia de fallos y los tiempos fuera de servicio

•Se puede estimar a nivel de: componente, sistema y planta
•Se estima en unidad monetaria por tiempo (dólares/año)
𝑪𝑰𝑭 = 𝑭𝑭 𝒙 𝑻𝑷𝑭𝑺 𝒙 𝑪𝑷
FF = frecuencia de Fallos = Fallos/año

TPFS = tiempo promedio fuera de servicio = horas/Fallo
CP = costes penalización por hora = dólares/hora
Costo de Indisponibilidad por Fallo (CIF) Indicador de Costo

AQUÍ SE COMPARAN LOS CIF DE LOS DOS EQUIPOS
EQUIPO 1 EQUIPO 2
TPO: 4 Meses TPO: 12 Meses
TPFS: 10 Horas TPFS: 15 Horas
Costo de equipo: 200 $ Costo de equipo: 500 $

Costo de mantenimiento por año: 10 $/año Costo de mantenimiento por año: 20 $/año
CP: 20 $/hora CP: 20 $/hora
Vida útil 10 años Vida útil 10 años
FF: 3 Fallos/año FF: 1 Fallos/año

ESTOS VALORES PRESENTADOS, SON CALCULOS ANUALES EQUIVALENTES
CIF= 600 $/año CIF= 300 $/año

Costo equivalente /año del equipo: 20 $/año Costo equivalente /año del equipo: 50 $/año
Costos totales por año: 630 $/año Costos totales por año: 370 $/año
CIF%= 95.24% CIF%= 81.08%

𝟏
𝐅𝐅 = 𝐂𝐈𝐅 = 𝐅𝐅 𝐱 𝐓𝐏𝐅𝐒 𝐱 𝐂𝐏
𝐓𝐏𝐎
𝐂𝐈𝐅
%=
𝐂𝐈𝐅 + 𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐄𝐐𝐔𝐈𝐕𝐀𝐋𝐄𝐍𝐓𝐄 𝐀𝐋 𝐀Ñ𝐎 𝐃𝐄𝐋 𝐄𝐐𝐔𝐈𝐏𝐎 + 𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎𝐒 𝐃𝐄 𝐌𝐀𝐍𝐓𝐄𝐍𝐈𝐌𝐈𝐄𝐍𝐓𝐎 𝐏𝐎𝐑 𝐀Ñ𝐎
AQUÍ GANA EL EQUIPO 2, POR TENER MENORES COSTOS Y QUE ES EL EQUIPO DE MAYOR CONFIABILIDAD.
Indicador de Costo
Costo de Mantenimiento Preventivo (CMP)
•Incluye costos directos (mano de obra, materiales, repuestos) de las actividades de
mantenimiento planificadas (diarias, mensuales, semanales, trimestrales,
semestrales, anuales, etc.)
•Tradicionalmente, se calcula en función de presupuestos anuales y se va

controlando de forma mensual

•Se estima en unidad monetaria (dólares)

Indicador de Costo
Costo de Mantenimiento Correctivo (CMC)
•Incluye costos directos (mano de obra, materiales, repuestos) de las actividades de

mantenimiento no planificadas (costos provocados por eventos no controlados)
•Se controla de forma mensual

•Se estima en unidad monetaria (dólares)

Indicador de Costo
Relación de Costes Totales de Mantenimiento y Producción
Relación: (CTM / CTP) x 100% = %
–CTM: Costes totales de mantenimiento (dólares)

–CMP: Costes totales de producción (dólares)

Indicador de Costo
Relaciones de Costes de Mantenimiento Preventivo y Correctivo
•
Relación: (CMP / CTM) x 100% = %

–CMP: Costes de Mantenimiento Preventivo (dólares)
Relación: (CMC / CTM) x 100% = %

–CMC: Costes de Mantenimiento Correctivo (dólares)

Relación de Costes Totales Mantenimiento y Costes de Reemplazo
Relación: (CTM / CTR) x 100% = %

–CTR: Costes totales de reemplazo de los activos de planta (dólares)

Benchmarks de Mantenimiento
1.Costes anuales de Mantenimiento:
1.1.Costes Totales de Mantenimiento/Costes totales de producción <10-15%
1.2.CostesTotales de Mantenimiento/Costes totales de reemplazo de los activos de
planta <3%
2.HorasdeMantenimiento
2.1.Horas totales de labor de Mantenimiento/Horas totales de labor <15%
2.2.Horas de Mantenimiento Planificado/Horas totales de Mantenimiento >85%
2.3.Horas de Mantenimiento Correctivo/Horas totales de Mantenimiento <15%
2.4.Horas totales de sobre-tiempo por mantenimiento/Horas totales de sobre-tiempo
<5%
3.Entrenamiento
3.1.Adiestrar al 90% de la plantilla de mantenimiento, al menos 80 horas al año

Benchmarks de Mantenimiento
4.Seguridad
4.1.Menos de 2 accidentes por cada 200.000 horas de labor en actividades de
mantenimiento
5.Actividades de Mantenimiento Planificado
5.1.Total actividades de Mantenimiento Predictivo/Total actividades de Mantenimiento
Planificado :60-70%
5.2.Total actividades de Mantenimiento por Tiempo/Total actividades de
Mantenimiento Planificado :30-40%
6.Disponibilidad de planta:
6.1.Disponibilidad promedio anual >97%
7.Contratos de mantenimiento:
7.1.Costes de contratos de mantenimiento/Costes Totales de Mantenimiento :35-64%

Información relevante que se debe considerar en el momento de realizar un

benchmarking.
Sector Industrial donde se realizo el benchmarking

Empresas participantes
Lugar donde se realizó (Ubicación geográfica)
Tiempo en el cual se realizó
Es importante determinar con quien se va comparar los indicadores del

benchmarking.
Se recomienda inicialmente comenzar hacer benchmarking en diferentes zonas de la

misma planta.
3.- ANÁLISIS DE COSTO DE CICLO DE VIDA E
INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD Y MANTENIMIENTO
3.1 Aspectos históricos
3.2 Aspectos básicos de la metodología de análisis de Coste de Ciclo de
Vida (ACCV).
3.3 Análisis de Ciclo de Vida del Activo, Modelo Woodward
3.4 Conceptos de curvas de distribución de Weibull
3.5 Análisis de Ciclo de Vida del Activo, Modelo Willian y Scott

A principios de 1930, se encuentran registros en donde se relacionaban aspectos

económicos con técnicas de ingeniería, (Eugenel Grant, 1930), “Principles of Engineering
Economics” (Inversiones en la agricultura del algodón).
Entre las décadas de los 40 y 50, surge un estudio de confiabilidad por un

ingeniero (Lawrence D. Miles) que se le conoce como ingeniería de valor, esto era
aplicado a turbinas en la compañía General Electric.
Entre 1955 y 1965 (Stone) en Inglaterra se publican los textos relacionados con la
ingeniería de costos.
A final de los años 60, Logistics Magnament Institute en USA, desarrolla una
investigación en el área de Ingeniería de Obsolescencia, el resultado fue un manual en
Costos de Ciclo de Vida en el año de 1970 (Ministerio de la defensa de USA).
Algunos autores comenzaron a involucrar la confiabilidad con un análisis

económico, 1992 y 1994 (Profesor Woodwart era un contador que fue contratado para
realizar una auditoria en la armada británica sobre el avión Harrier, para analizar los
costos de mantenimiento) introduce un modelo económico donde se introduce la
variable confiabilidad convertido en dinero. Surge un modelo de Análisis del Ciclo de
Vida de Activo, que utiliza un patron de fallos constantes, utiliza una variable
denominada Costos Totales Por Falla.
En el año de 1992, dos investigadores de la Universidad de Virginia, Wolter

Fabrycky y B.S. Blanchard, desarrollan un modelo de ACCV, en el cual incluyen un
proceso estructurado para calcular los costos de fiabilidad a partir de la estimación de
valores constantes de fallo por año (Tasa de fallos constante).
En el año de 1998, los ingenieros David Willians y Robert Scott de la firma

consultora RM (Reliability Maintenance), desarrollan un modelo de ACCV basado en
las distribuciones de Weibull para estimar la frecuencia de fallos y el impacto de los
costos de Fiabilidad
En los últimos años, el área de investigación relacionada con el análisis de

costo en el ciclo de vida, ha continuado su desarrollo, tanto a nivel académico como
a nivel industrial. Es importante mencionar la existencia de otras metodologías que
han venido surgiendo en el área de ACCV, tales como: Análisis de ciclo de vida e
impacto ambiental, análisis de costos totales de activos de producción, modelo de
costos basado en actividades, entre otras. Estas metodologías tienen sus
características particulares, aunque con respecto al proceso de estimación del
impacto de los costos por evento de fallos, las mismas, proponen análisis de
fiabilidad normalmente basados en tasa de fallos constantes.
Realizar un estudio de Análisis de Ciclo de Vida del Activo, permite conocer

que equipo es el más optimo para la planta, es recomendable realizar este estudio
desde la fase conceptual de diseño, donde mediante licitaciones los proveedores
proporcionen el costo de adquisición y datos sobre todos los posibles modos de fallo
que pudieran surgir en el periodo útil del activo y posterior a esto seleccionar el mas
adecuado.
3.2 Aspectos básicos del análisis de Coste de Ciclo de Vida (ACCV).
¿ Por que reemplazar activos?.....”Activos Viejos”
.- Obsolescencia (Técnica – Económica)

.- Cambios en el contexto operacional
.- Costos elevados (Operación – Mantenimiento)
.- Aspectos de logísticas (Repuestos)
.- Baja Fiabilidad – Disponibilidad
.- Aspectos de Seguridad - Ambiente
.- Feeling
“ Obsolescencia de activos ”
Para que un activo sea determinado como obsoleto, es recomendable que

buscar un equipo nuevo similar al que se quiere comparar, que sea mas productivo,
eficiente y tomar en cuenta los costos de mantenimientos.
Para comparar un equipo viejo con uno nuevo, hay que considerar actividades
de mantenimiento para restaurar a una condición como son los overhault de tal
manera que este en condiciones aproximadas con respecto al equipo nuevo,
considerando el costo de la reinversión y de la reingeniería.
Comparando en valor presente los costos de adquisición y de mantenimiento de los

dos equipos, el de menor costo es el que conviene, de esta manera podemos definir si
un activo es obsoleto o no.
Momento óptimo de reemplazo
PRODUCCIÓN
.- Producir mas
.- Mayor fiabilidad – disponibilidad
¿ Cual es la tecnología que .- Mejorar la eficiencia de los activos
.- Mejorar la calidad de los productos
maximiza la rentabilidad de mi
.- Incrementar la seguridad
proceso productivo ? .- Cumplir con las regulaciones
ambientales
MANTENIMIENTO
.- Gastar menos (baja inversión
inicial)
.- Disminuir los costos de operación y
mantenimiento
.- Incrementar la vida útil
Caso 1.- Áreas de altos riesgos, es necesario implementar mayor confiabilidad, ejemplo
el sector aeronáutico.
Caso 2 .- Áreas de bajo riesgo, la mantenibilidad predomina, ejemplo el sector de

generación de energía eléctrica no crítica.
Áreas de incertidumbre para seleccionar activos
La proyección de costos anuales de

mantenimiento en valor presente de
los equipos es de suma importancia
para la selección de los equipos.
Los costos por fallas deben de provenir

de un grupo de confiabilidad.
PROYECCIÓN DE COSTOS POR FALLAS

ANUALES EN VALOR PRESENTE
Definición de ACCV
La metodología ACCV, puede definirse como un proceso sistemático de
evaluación de distintos activos (o vías alternativas de acción) que considera de forma
simultánea aspectos económicos y de fiabilidad, con el propósito de cuantificar el
impacto de los costos a lo largo del ciclo de vida de los activos ($/año), y de esta
forma, poder seleccionar el activo que aporte los mayores beneficios al proceso de
producción.
.- La Metodología ACCV permite:
.- Calcular el costo de ciclo de vida de los activos

.- Comparar diferentes opciones con el fin de identificar cual tiene el mejor costo de
ciclo de vida
Aspectos fundamentales del ACCV
En particular, para poder realizar de forma efectiva un ACCV, es necesario
aclarar los siguientes conceptos:
• Características de los costos

• Tasa de descuento que más se ajuste a la realidad
• Impacto de la tasa de descuento y del Valor de Dinero en el tiempo
• Ciclo vida Útil esperado
• Período de tiempo en el cual se tienen que estimar los costes
El costo que maneja mayor incertidumbre es el costo por indisponibilidad por fallos ,
que se encuentran en el OPEX.
Variación de los costos a lo largo del ciclo de vida
CAPEX: Son los costos de inversión de capital (mínima incertidumbre)

OPEX: Son los costos de operación (mayor incertidumbre)
Aportaciones del equipo de ingeniería de confiabilidad al

departamento de ingeniería de proyectos
Una manera de poder realizar aportaciones al departamento de ingeniería de

proyecto en la compra de activos es mediante la aportación de costos por confiabilidad
mediante indicadores financieros.
Una proyección de los costos anuales de falla a un valor presente de

cada activo agregado a los costos totales del proyecto permite un
panorama mas real de los costos.
Los costos anuales de falla se desarrollan en conjunto con los fabricantes de los
activos.
Tasa de interés
La tasa de interés representa el valor del dinero en el tiempo. Esta se describe

como la tasa nominal de incremento en el valor del dinero en el tiempo. Este proceso
en el que el dinero adquiere valor e incrementa en cantidad sobre un período de
tiempo específico (años), es lo que se conoce como el Valor del Dinero en el Tiempo (a
una tasa de descuento del 7% anual, 100$ serán 107$ en un año).
Esta tasa de interés se sugiere que sea la que proponga el departamento de

finanzas del proyecto.
Dado un valor anualizado (A) calcular su valor presente (P)

Ejemplo.- Costos operacionales de consumo de energía anualizados. Al año se necesitan
gastar $10,000 dólares para pagar el combustible que necesita un motor, con una tasa
de interés de 10% y un ciclo de vida de 15 años. Dado un valor anualizado, calcular su
valor presente. 𝒕 (𝟏 + 𝒊) − 𝟏
𝑷 = 𝑨 𝒙 𝑽𝑷𝑨 𝑽𝑷𝑨 =
𝒊 𝒙 (𝟏 + 𝒊)𝒕
𝑨 = 𝟏𝟎, 𝟎𝟎𝟎 $/𝒂ñ𝒐 𝒊 = 𝟏𝟎% 𝒕 = 𝟏𝟓 𝒂ñ𝒐𝒔
(𝟏 + 𝟎. 𝟏)𝟏𝟓 − 𝟏
𝑷 = 𝟏𝟎, 𝟎𝟎𝟎 𝒙 𝟏𝟓
= 𝟕𝟔, 𝟎𝟔𝟎. 𝟕𝟗 $
𝒊 𝒙 (𝟏 + 𝟎. 𝟏)
Un valor presente, representa todos los costos esperados en un ciclo de vida de 15 años y una tasa de descuento del 10%
Valor futuro (F), calcular su valor presente (P)
Todo desembolso mayor a un año, es considerado como un valor futuro,
generalmente los mantenimientos mayores son dados en valor futuro.
Ejemplo.- Los costos de mantenimiento mayor (CMM, overhault), en un valor
futuro (F) son: 𝟏
𝑷 = 𝑭 𝒙 𝑽𝑷 𝑽𝑷 =
(𝟏 + 𝒊)𝒕
F($) = 100000 F($) = 100000

t(años)= 5 t(años)= 10
i(10 %)= 0.1 i(10 %)= 0.1
P ($)= 62092.132 P ($)= 38554.3

Dado un valor presente (P) calcular su valor Anualizado (A)
𝒊 𝒙 (𝟏 + 𝒊)𝒕
𝑨 = 𝑷 𝒙 𝑷𝑷𝑨 𝑷𝑷𝑨 =
(𝟏 + 𝒊)𝒕 − 𝟏
Ejemplo.- Los costos de totales en valor presente de un activo X :
P($)= 1076162.6
i (10%)= 0.1 A ($ por año) = 141487.16
t (años)= 15
3.3 Análisis de Coste de Ciclo de Vida (ACCV), modelo de
Woodward (tasa de fallos constante).
3.4 Costo Total Por Fiabilidad (CTPF), modelo de Woodward (tasa
de fallos constante).
Costos Totales Por Fiabilidad (CTPF)
Es el costo total por fiabilidad ($/año) . El costo total anualizado de penalización

es la sumatoria del producto entre el costo de penalización por año (paros de planta,
diferimiento de producción, productos deteriorados, baja calidad, retrabajo) por el
número de eventos de fallos inesperados, y viene expresado como:
𝒎
𝑪𝑻𝑷𝑭 = ෍(𝑭 𝒏 𝒙 𝑷𝒆)

𝒊=𝟏
𝐹 𝑒𝑠 𝑙𝑎 𝑓𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑚𝑜𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑛 , 𝑐𝑜𝑠𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑡𝑜𝑑𝑜𝑠 𝑙𝑜𝑠 𝑎ñ𝑜𝑠,
𝑑𝑒𝑝𝑒𝑛𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑇𝑃𝑂 .
Ejemplo 1.- Calcular TPO , TPPR y discutir y analizar los resultados de acuerdo al
indicador CTPF (este análisis es referido a un solo modo de fallo).
SISTEMA 1 SISTEMA 2
semanas de operación semanas semanas de operación semanas
TO TPR TO TPR
5 0.5 34 1.7
5.5 0.6 34 1.7
6 0.7 35 2
6.7 0.8 67 2.3
6.7 0.7 67 2
6.8 0.7 69 2.4
7.9 0.7 69 2
9 0.8 95 1.8
9 0.7 96 1.8
12 0.8 97 1.7
12.5 0.7 98 1.8
Confiabilidad Mantenibilidad Confiabilidad Mantenibilidad

TPO 1 TPR 1 TPO 2 TPR 2
7.918181818 Semanas 0.7 69.18181818 Semanas 1.927272727
FF 1 FF 2
#/Años 6.567164179 #/Años 0.751642576
TPR 1 TPR 2
117.6 horas/fallo 323.7818182 horas/fallo
Frecuencia de fallos (#/años) = 6.5 Frecuencia de fallos (#/años) = 0.75
Tiempo de reparación (horas/fallo)= 118 Tiempo de reparación (horas/fallo)= 323
Costos de Mantto no planeados ($/hora)= 100 Costos de Mantto no planeados ($/hora)= 100
Costos de Penalización($/hora)= 1000 Costos de Penalización($/hora)= 1000
m (un solo tipo modo de fallo) = 1 m (un solo tipo modo de fallo) = 1
CTPF 1= 843700 CTPF 2= 266475

i(%)= 10% i(%)= 10%
t(años)= 15 t(años)= 15
CTPF(P) 1= 6,417,249.28 CTPF(P) 2= 2,026,830.04

El sistema de la opción 2 es la mejor opción, debido a que genera el menor

costo total por fallo durante 15 años.
Hasta en esta parte no hemos hallado el menor costo total de ciclo de vida, ya
que existen ausencias de costos ( costos de inversión, mantenimientos preventivos,
correctivos, etc). El análisis realizado simplemente es el indicador de CTPF, el cual
debe ser generado por un grupo de confiabilidad y mantenimiento , en donde existe
un punto de oportunidad para su aportación a los ingenieros de proyectos y compras
en un negocio.
3.5 Aplicación, modelo de Woodward (tasa de fallos constante).
Ejemplo.- Realizar un análisis de ciclo de vida mediante el modelo de Woodward,
para saber que opción de sistema de compresión es el mas conveniente para el
negocio.
3.5 Aplicación, modelo de Woddward (tasa de fallos constante).
TIPO DE COSTO FRECUENCIA COSTO TIPO DE COSTO FRECUENCIA COSTO

Costos Operacionales Anuales 20,000.00 Costos Operacionales Anuales 10,000.00
Costo Mantenimiento Preventivo Anuales 3,120.00 Costo Mantenimiento Preventivo Anuales 3,400.00
Costo de Mantenimiento Mayor cada 3 años 10,000.00 Costo de Mantenimiento Mayor cada 3 años 5,000.00
Reposición : 0.00 Reposición : 0.00
DATOS DE FIABILIDAD DATOS DE FIABILIDAD

8.00 meses 2.00 meses
Tiempo promedio de operación (TPO): Tiempo promedio de operación (TPO):
0.67 años 0.17 años
Frecuencia de fallo (FF): 1.50 fallos/año Frecuencia de fallo (FF): 6.00 fallos/año
Tiempo promedio de reparación (TPPR): 20.00 horas Tiempo promedio de reparación (TPPR): 10.00 horas
Costos de penalización por fallos inesperados: 1,000.00 $/hora Costos de penalización por fallos inesperados: 1,000.00 $/hora
Costos de mantenimiento no planificado: 100.00 $/hora Costos de mantenimiento no planificado: 100.00 $/hora
Inversión inicial: 450,000.00 $ Inversión inicial: 300,000.00 $

Vida útil esperada: 15.00 años Vida útil esperada: 15.00 años
Factor de descuento: 10% % Factor de descuento: 10% %
CTPF 1= 33,000.00 $/año CTPF 2= 66,000.00 $/año

CTPF 1 (P)= 251,000.62 $ CTPF 2 (P)= 502,001.25 $
La opción que presenta mas rentabilidad para el negocio es el sistema 1.
SISTEMA 1 SISTEMA 2
Total de Costos en Valor Presente ACCV(P) = 897,438.35 914,215.30
Total de Costos en Valor Equivalente Anual ACCV(A) = 117,989.61 120,195.34
Inversión inicial = 450,000.00 300,000.00
Costos operacionales (P) = 152,121.59 76,060.80
Costos Mantenimiento Preventivo (P) = 23,730.97 25,860.67
Costos Totales Por Fiabilidad (P) = 251,000.62 502,001.25
Costos Mantenimiento Mayor, n= 3 años (P) = 7,513.15 3,756.57
Costos Mantenimiento Mayor, n=6 años (P) = 5,644.74 2,822.37
% (Costos Total por Fiabilidad /Costos Totales ) en valor presente = 27.97 54.91
3.6 Conceptos de Confiabilidad y la distribución de Weibull
Definamos un concepto para la confiabilidad de un sistema: “ La probabilidad

de que un equipo cumpla una misión específica (no falle) bajo condiciones de
operación determinadas en un período de tiempo específico”.
La confiabilidad se relaciona básicamente con la tasa de fallos (cantidad de

fallos) y con el tiempo medio de operación TPO, tiempo de operación (TO) . Mientras
el número de fallos de un determinado equipo vaya en aumento o mientras el TPO de
un equipo disminuya, la confiabilidad del mismo será menor (variable a modelar en
tiempos operativos).
Indicadores de curvas de distribución
.- Función de densidad de probabilidad 𝒇(𝒕), este tipo de representación matemática

relaciona cualquier valor ti que pueda tomar la variable aleatoria continua “t”, con su
probabilidad de ocurrencia 𝑓(𝑡𝑖).
.- Función de probabilidad de fallo acumulada, 𝑭 𝒕 = ‫𝒕𝒅 𝒕 𝒇 ׬‬, probabilidad de fallo
para un tiempo t
.- Función de confiabilidad 𝑹(𝒕), probabilidad de que el activo no falle en un tiempo t,

𝑹 𝒕 = 𝟏 − 𝑭(𝒕)
𝒇(𝒕)
.- Función de Frecuencia de fallos, 𝒉 𝒕 = , fallos / tiempo (2 fallos/año)
𝑹(𝒕)
.- Media E(t), el valor medio esperado, expresa la tendencia central de la distribución,
TPO = 3,5 años, se utiliza para determinar frecuencias de mantenimiento preventivo.
La distribución de Weibull es
ampliamente utilizada en el estudio del tiempo
de vida para las fallas de componentes.
Los parámetros de distribución de

Weibull son beta (de forma) y alfa (de escala).
Existe una característica fundamental de la

distribución de Weibull, “ El número de
ocurrencias de eventos por unidad de tiempo no
permanece necesariamente constante, es decir
esta tasa de ocurrencias de eventos puede
crecer o decrecer con el tiempo”.
AGREGAR MAS INFORMACION SOBRE

EL CALCULO DE LOS PARAMETROS DE
LA DISTRIBUCION DE WEIBULL
Ejemplo.- Para el siguiente conjunto de datos, tiempos operativos en meses;

2,2,3,3,3,5,5,5,5,4,4,6,7,7,6,6,6,4,3,4,4,3,3, mediante el software en Excel, utilizar la
distribución de Weibull y calcular:
a).- Probabilidad de que no falle en un tiempo de 3 meses , R(t)
b).- Probabilidad de fallo para un tiempo de 3 meses, F(t)
c).- valor esperado (tiempo medio operativo según la distribución)
d).- Parámetros de la distribución ; beta y alfa.
e).- Determinar la frecuencia óptima de mantenimiento

a).- Probabilidad de que no falle en un tiempo de 3 meses , R(t): 79.54 %
b).- Probabilidad de fallo para un tiempo de 3 meses, F(t): 20.45%
c).- valor esperado (tiempo medio operativo según la distribución): 4.33 meses
d).- Parámetros de la distribución ; beta y alfa: 3.0735 y 4.8470
e).- Determinar la frecuencia óptima de mantenimiento: cada 4 meses

aproximadamente
3.7 Análisis de Coste de Ciclo de Vida (ACCV), modelo de Willians
y Scott (tasa de fallos proveniente de distribución de Weibull).
Ejemplo.- Realizar un análisis de ciclo de vida mediante el modelo de Willian y Scott,
para saber que opción de sistema de compresión es el mas conveniente para el negocio.
TIPO DE COSTO FRECUENCIA COSTO TIPO DE COSTO FRECUENCIA COSTO

Costos Operacionales Anuales 20,000.00 Costos Operacionales Anuales 25,000.00
Costo Mantenimiento Preventivo Anuales 3,120.00 Costo Mantenimiento Preventivo Anuales 4,000.00
Costo de Mantenimiento Mayor cada 3 años 10,000.00 Costo de Mantenimiento Mayor cada 3 años 12,000.00
Reposición : 0.00 Reposición : 0.00
DATOS DE FIABILIDAD DATOS DE FIABILIDAD

4.33 meses 5.33 meses
Tiempo promedio de operación (TPO): Tiempo promedio de operación (TPO):
0.36 años 0.44 años
Frecuencia de fallo (FF): 2.77 fallos/año Frecuencia de fallo (FF): 2.25 fallos/año
Tiempo promedio de reparación (TPPR): 20.00 horas Tiempo promedio de reparación (TPPR): 9.20 horas
Costos de penalización por fallos inesperados: 1,000.00 $/hora Costos de penalización por fallos inesperados: 1,000.00 $/hora
Costos de mantenimiento no planificado: 100.00 $/hora Costos de mantenimiento no planificado: 100.00 $/hora
Inversión inicial: 450,000.00 $ Inversión inicial: 550,000.00 $

Vida útil esperada: 15.00 años Vida útil esperada: 15.00 años
Factor de descuento: 10% % Factor de descuento: 10% %
CTPF 1= 60,969.98 $/año CTPF 2= 22,784.24 $/año

CTPF 1 (P)= 463,742.49 $ CTPF 2 (P)= 173,298.74 $
La opción que presenta mas rentabilidad para el negocio es el sistema 2.
SISTEMA 1 SISTEMA 2
Total de Costos en Valor Presente ACCV(P) = 1,110,180.22 968,577.25
Total de Costos en Valor Equivalente Anual ACCV(A) = 145,959.59 127,342.51
Inversión inicial = 450,000.00 550,000.00
Costos operacionales (P) = 152,121.59 190,151.99
Costos Mantenimiento Preventivo (P) = 23,730.97 30,424.32
Costos Totales Por Fiabilidad (P) = 463,742.49 173,298.74
Costos Mantenimiento Mayor, n= 3 años (P) = 7,513.15 9,015.78
% (Costos Total por Fiabilidad /Costos Totales ) en valor presente = 41.77 17.89
3.8 Oportunidades de generación de valor en el ciclo de vida
4.- ANÁLISIS DE COSTO - RIESGO – BENEFICIO
(ACRB)
4.1
4.2
4.3
GRACIAS POR SU TIEMPO HACIA NOSOTROS

QUEDAMOS A SUS ORDENES PARA CUALQUIER ACLARACIÓN
Ing. Rubén Joaquín Cetina Abreu

Cel. 9381777996
rubencetinaabreu@Hotmail.com
Fraccionamiento Arcila, Calle Diamantina No. 15 A C.P. 24154,

email: iecar_ingenierías@hotmail.com , Ciudad del Carmen Campeche

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BASADO EN UNA GESTIÓN DE ACTIVOS “

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