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Capítulo V

Clima

1. Introducción y bases

El concepto de clima (organizacional y/o laboral) es un concepto prestado


del clima en el sentido figurado, clima meteorológico como el “tiempo que
hace” o predomina en una zona –sus características comunes o estándares.

Por lo tanto, en una organización, al igual que en un país o área geográfica, pueden
darse diferentes tipos de climas, según los departamentos o áreas funcionales –regio-
nes en el caso de clima meteorológico– que integren esa organización.

Su significado adaptado a las organizaciones tiene connotaciones similares


al clima ambiental, pero integra un conjunto de características objetivas y sub-
jetivas que se dan en una organización, perdurables en el tiempo e identifica-
bles, que la configuran y distinguen de otras organizaciones, lo que permite
explicar aspectos cruciales del día a día que vivencian sus colectivos profesio-
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nales y personas individuales.

Entre dichas características pueden destacarse los estilos de dirección y liderazgo, las
normas y procedimientos, las condiciones ambientales y de seguridad, las políticas
de empresa (salarial, de factor humano o recursos humanos), los tipos de comunica-
ción formal e informal, las percepciones de los empleados, las dimensiones de la ges-
tión y la participación, etc. que predominan en dicha organización, o bien en un
departamento/área funcional concreta, y que influyen en el comportamiento de sus
miembros.

Como comprobaremos, a lo largo del capítulo, el clima de una organización


está condicionado tanto por los individuos que integran la organización como

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por el funcionamiento interno y las normativas de la organización. Si bien


puede hablarse de clima en singular respecto al conjunto de la corporación,
institución o empresa; asimismo pueden identificarse distintos climas (plura-
les), dependiendo de las personas/equipos y del liderazgo y el modo de funcio-
namiento en las distintas áreas o departamentos que la componen.
En el concepto de clima laboral u organizacional se proyectan, actualmen-
te, diversas dimensiones y enfoques, resumidos –como iremos viendo– en los
siguientes núcleos de atención:
1. La valoración acerca de las condiciones físicas y de confort ambiental
donde se realiza el trabajo, dentro de la organización. De suma actualidad
por las normativas sobre prevención y riesgos laborales.
2. Las percepciones compartidas por los miembros de una organización res-
pecto al trabajo, y por tanto las relaciones interpersonales que tienen
lugar en torno al mismo. Este enfoque iguala “clima laboral = percepcio-
nes de los miembros de la organización acerca del trabajo y lo que éste
significa”.
3. Las diversas regulaciones estructurales, formales y normativas que afectan
a dicho trabajo, lo que situado el clima laboral como algo diferente a las
percepciones y lo condiciona a elementos como: la estructura, el tamaño
de la organización, los procesos técnicos de trabajo, los estilos de direc-
ción, la comunicación, la tecnología, etc. Obviamente, influyen también
en las percepciones del clima, pero cabe insistir que el clima laboral u
organizacional es una realidad distinta a ellas.
4. Los elementos que facilitan o dificultan la identificación de cada persona
con su labor, así como la valoración individual sobre la satisfacción de sus
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necesidades laborales. Este núcleo, al que podemos denominar “satisfac-


ción laboral”, presenta elementos de clara incidencia en el clima.

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Esquema: Enfoques del concepto de clima laboral

De todos los enfoques sobre el concepto de clima organizacional, el que sin


duda ha demostrado mayor notoriedad, sobre todo a partir de 1970, es el que
utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras, relaciones de trabajo y procesos que ocurren en su medio labo-
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ral (enfoque 2).

El clima, en esta perspectiva, es entendido como el conjunto de apreciaciones que los


miembros de la organización tienen de su experiencia dentro del sistema organizacio-
nal. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comporta-
miento de un trabajador no es un resultado exclusivo de los factores organizaciona-
les existentes, con una dimensión más o menos objetivable, sino que depende tam-
bién –y en muchos casos primordialmente– de las percepciones sobre dichos factores.

Esa preocupación por el cómo es vivida –o “percibida subjetivamente”– la experien-


cia laboral podemos encontrarla ya en los estudios de Mayo durante los años
1927–1940, en las fábricas Hawthorne (de la compañía Western Electric), y también
en los estudios posteriores de Argyris.

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Los estudios de Mayo fueron, muy probablemente, los primeros que ponen
de manifiesto la dimensión subjetiva de variables de percepción como las con-
diciones de trabajo, el sentimiento de satisfacción y pertenencia a un grupo, los
intereses y actitudes colectivas, el perfil de las personas que ejercen la autoridad
supervisora y la importancia de los grupos informales, como factores que, entre
otros, construyen “la atmósfera”, “el ambiente” –el clima laboral o clima orga-
nizacional como lo denominaremos indistintamente de ahora en adelante.

Esquema: Aspectos vivenciales de los individuos

Mayo (1945) concluye, a raíz de sus estudios y observaciones, que la con-


ducta y los sentimientos están muy relacionados, y que el grupo –su influen-
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cia– afecta de manera significativa el comportamiento individual; así como que


las normas del grupo establecen la productividad individual del trabajador, y
que el dinero es un factor con menor importancia en la determinación de la
productividad que las normas, los sentimientos y la seguridad de grupo.

Elton Mayo. Nacido en Australia. Psicólogo, fue profesor de filosofía lógica y ética.

En el siglo XX, en la década de los años veinte y de los treinta, se interesó en estu-
diar los efectos que podían tener en el trabajador y en su producción las condicio-
nes físicas del trabajo. Demostró que la cooperación, ser escuchados, ser conside-
rados en igualdad por parte de los superiores, eran claves para llegar a los objeti-
vos fijados por la organización.

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Posteriormente a Mayo, Argyris, Likert y otros investigadores profundizan en


aspectos relativos al segundo grupo de factores, núcleo del concepto de clima
laboral.

1.1. Definiciones e importancia del clima laboral

Hay distintas aproximaciones al concepto de clima laboral, aproximaciones,


mayoritariamente, que destacan la importancia del clima sobre la motivación
y el rendimiento profesional.
En las definiciones y enfoques del clima laboral se distinguen dos grandes
tendencias:
1. Pone el peso en factores organizacionales –visión más objetiva–. Las
características más relevantes son que el clima:

• Es externo al individuo.
• Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones.
• Existe en la realidad organizacional.

2. Pone el peso en factores individuales o psicológicos –visión más subjeti-


va–. El clima está formado por las percepciones, actitudes e interacciones entre
los individuos que integran la organización.
En sus inicios, el concepto de clima parte de supuestos acerca de la primera
tendencia: el clima no son las percepciones de los individuos, aunque estén
influidas por el clima.
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• Una definición clásica es la de Forehand y Gilmer (1964) “El clima es un


conjunto de características que describen una organización, las cuales: a) dis-
tinguen una organización de otras organizaciones; b) son relativamente
duraderas en el tiempo, y c) influyen la conducta de la gente en las orga-
nizaciones”.

El clima laboral, bajo esta concepción, está compuesto por la suma de factores que
envuelven al individuo y su ambiente (la cultura, el entorno, el ambiente moral, las
situaciones laborales), a los cuales se suman aspectos psicológicos del medio ambien-
te interno, compuesto por las personas.

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• Tagiuri desarrolló poco después (1968) una definición que se fundamenta-


ba en la visión del clima como una característica del ambiente total de la
organización, una visión más clásica y utilizada. “El clima es una cualidad
relativamente duradera del ambiente total que: a) es experienciada por sus
ocupantes, b) influye su conducta, c) puede ser descrita en términos de
valores de un conjunto particular de características (o atributos) del
ambiente”.

Tagiuri realiza sus trabajos en los años sesenta y setenta. Los cuatro constructos
determinantes del clima, según Tagiuri (1967) son la ecología, la cultura, el medio y
el sistema social.

Los estudios posteriores, y singularmente tras la década de los ochenta, van


poniendo el acento en el factor relacional y de intercambio de actitudes de las
personas como principal motor del clima laboral, que entra en el marco que se
ha denominado también clima social o clima psicológico.

• Manuel Silva (1996) en su obra El Clima en las Organizaciones. Teoría,


método e intervención, detalla ambas tendencias y apunta a la prevalen-
cia en el tiempo de la segunda tendencia: clima como atributo del indivi-
duo, estructura perceptual y cognitiva de la situación organizacional que
los individuos viven de modo común. “Forman su propia percepción de lo
que les rodea (creación de orden y significado), y a partir de ello estructu-
ran sus actitudes y conductas. El clima pertenece a los individuos y es una
percepción sumaria del ambiente.”
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Manuel Silva. Profesor de la Universidad de Barcelona. Experto en clima organiza-


cional, dentro de programas de recursos humanos y organización.

Schneider (1970), en los años setenta, nos habla de climas, en plural, dentro de una
misma organización: “Las percepciones del clima son descripciones psicológicamen-
te molares en las que hay acuerdo para caracterizar las prácticas y procedimientos de
un sistema. Se generan varios climas porque las percepciones molares funcionan
como marcos de referencia para conseguir una congruencia entre la conducta y las
prácticas y procedimientos del sistema”. (Schneider, 1970).

• Poole define el clima como un “conglomerado de actitudes y conductas


que caracterizan la vida en la organización. Se origina y desarrolla en las

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interacciones entre los individuos y el entorno de la organización”. Según


Poole, cada persona en la organización percibe y describe el clima según
sus propias percepciones. (Poole, 1985). En esta concepción el clima orga-
nizacional se mediría a partir de las siguientes dimensiones: estructura,
responsabilidad, ambiente, apoyo o soporte, recompensa o remuneración,
conflictividad, normas, identidad y riesgo.

Sin embargo, esa tendencia hacia la consideración del clima desde el punto
de vista sociopsicológico a partir de la década de los ochenta –momento en el
que vuelve a cobrar relevancia el concepto de clima– no es coincidente en
todos los autores.

• En 1985, Glick expresa el clima como “un atributo de la organización en


el que se integran muchas variables organizacionales, además de las psico-
lógicas, que describen el contexto organizacional de las acciones del indi-
viduo”. El clima, para Glick, es un resultado de procesos sociológicos y
organizacionales sin negar el papel que los procesos de interacción tienen
en su formación.
• La línea de división entre ambas tendencias no es nítida, y Silva (1996),
autor fundamental para entender la evolución del concepto, sitúa a
Schneider y a Poole como referentes en la búsqueda de integración entre
ambas, y considera el clima como una estructura y un proceso continuo
de estructuración, pero también como una actitud colectiva, producida
continuamente y reproducida por las interacciones de los miembros. Silva
añade que “…en el centro de todos estos procesos de estructuración está
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la comunicación como práctica clave organizacional y fuerza constitutiva


de todos los climas”.

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Tabla: Enfoques y corrientes sobre clima laboral

Hemos ido viendo qué se entiende por clima y cómo se ha enriquecido y


evolucionado –desde que se comenzó a estudiar– el concepto. A continuación
vamos a acercarnos a la visión actual que se tiene de clima laboral, para intro-
ducirnos, posteriormente, en algunas herramientas e instrumentos para su
medición y gestión.

1.1.1. ¿Qué se entiende hoy por clima?

Intentemos, en primer lugar, clasificar y ordenar, las características que hoy,


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ya adentrados en el siglo XXI, se identifican con clima:


1. El clima es un reflejo nítido de la vida interna de una empresa u organi-
zación
2. El clima es un concepto dinámico que cambia en función de las situacio-
nes organizacionales y de las percepciones que las personas tienen de dichas
situaciones. A la vez, el clima tiene una cierta permanencia, a pesar de experi-
mentar cambios por situaciones puntuales o coyunturales. Esto significa que se
puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organización, con
cambios relativamente graduales. Estabilidad que puede sufrir perturbaciones
derivadas de decisiones que afecten de forma relevante el devenir organizacional.

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Una situación de conflicto no resuelto, nuevo personal, nueva dirección, nuevas


tecnologías, nuevos procedimientos... son ejemplos de elementos que pueden
modificar el clima (o climas), por un tiempo determinado, empeorándolo o mejo-
rándolo.

3. El clima, como atmósfera psicológica colectiva, ayuda a comprender la


vida laboral dentro de las organizaciones y a explicar las reacciones de los gru-
pos (su conducta, actitudes y sentimientos) ante las rutinas, las reglas o nor-
mas, las políticas emanadas por la dirección...

Un clima negativo, por otra parte, hará extremadamente difícil conducir la orga-
nización y coordinar las labores.

4. El clima afecta directamente al grado de compromiso e identificación de


los miembros de la organización con ésta. Una organización con un buen clima
tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel significativo de identifica-
ción de sus miembros; en tanto que una organización cuyo clima esté deterio-
rado no podrá esperar un alto grado de identificación.

Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores “no tienen la camiseta
puesta o no la sienten” normalmente tienen un clima organizacional degradado.

5. El clima recibe, a su vez, el impacto de los comportamientos y actitudes


de los miembros de la organización, al tiempo que afecta a dichos comporta-
mientos y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver cómo el clima
de su organización es grato y –sin darse cuenta– contribuir con su propio com-
portamiento a que sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que
personas pertenecientes a una organización hacen amargas críticas al clima de
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sus organizaciones, sin percibir que con sus actitudes negativas están contribu-
yendo a mantener un clima de insatisfacción y descontento.
6. El clima es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de
dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos,
promoción y movilidad funcional, etc. Estas variables, a su vez, pueden verse
afectadas por el clima.

Por ejemplo, un estilo de gestión muy burocrático y autoritario, con exceso de


control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima laboral
tenso, de desconfianza y con actitudes pasivas o irresponsables por parte de los
subordinados, lo que conduce a un círculo vicioso: refuerzo, ante esas actitudes

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del grupo, del estilo crítico, autoritario y desconfiado desde la dirección... Como
vemos, el clima y el estilo de dirección se alimentan mutuamente

Dentro de los enfoques sobre el clima laboral, se resaltan dos percepciones:

1) Enfoque dimensional: clima como percepción “multidimensional”. Variedad de


percepciones –por la variabilidad de las distintas áreas dentro de una organización,
con circunstancias, ritmos, personas, estilos… diferentes.

2) Enfoque tipológico: clima como configuración total, integrado por distintas pro-
piedades, pero con la existencia de un macroclima global de la organización, y la
inercia de éste.

7. La percepción de bienestar y de satisfacción laboral (surgida de la interac-


ción entre los miembros) es una de las variables más importantes en la cons-
trucción del clima, y afecta decisivamente la comunicación, la motivación, la
toma de decisiones, la solución de problemas, etc.

El absentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima


laboral. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser compleja,
puesto que implica realizar modificaciones en los diversos sistemas (áreas de tra-
bajo, procesos, métodos de dirección) que configuran el clima organizacional. Es
necesario señalar que el cambio en el clima organizacional es siempre posible,
pero se requieren cambios en profundidad para que el cambio se consolide y sea
duradero; es decir, para conseguir que el clima de la organización se estabilice en
una nueva configuración.

8. El clima está formado por las interacciones entre los individuos en el seno
de los grupos formales e informales dentro de la organización. La diversidad de
situaciones permite hablar no de un único clima laboral, sino de climas en plu-
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ral, diversos y coexistentes en una organización.

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Esquema: Características generales del clima laboral

9. En relación con el concepto o programa de desarrollo del factor humano:


clima laboral se superpone a otros programas: cultura de empresa, comunica-
ción interna, satisfacción laboral, motivación, etc., que parece conveniente
diferenciar para acotar mejor la proyección e importancia del clima laboral.
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Esquema: Solapamientos del clima laboral

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Relación y solapamientos de otros programas de desarrollo, o conceptos,


con el clima laboral que veremos en el siguiente apartado.

1.2. Relación entre clima laboral y otros programas

En la medida en la que el clima laboral integra aspectos como actitudes, cre-


encias, estructuras, sistemas relacionales, comunicación, liderazgo, etc. se pro-
duce una cierta confusión o contaminación entre clima y otros programas o
conceptos relacionados con el mundo organizacional.

1.2.1. Clima laboral y cultura organizacional

Es interesante aproximarnos a la relación y diferencias que hay entre clima


laboral y cultural organizacional o de empresa:
Pumpin (1988): concepción donde la cultura de la organización, “conjunto
de normas, valores y formas de pensar que caracterizan la actividad de la
empresa en el día a día; enfoque y forma de abordar incidencias e imprevistos,
así como la solución de problemas y de conflictos”, determina el clima laboral
que se vive dentro de la organización.
En una línea similar –Poole (1985)– el clima, “… conglomerado de actitudes
y conductas que caracterizan la vida en la organización; se origina y desarrolla
en las interacciones entre los individuos y el entorno de la organización”, refle-
ja la cultura.
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Para Gordon (1985) la cultura supone un constructo de mayor profundidad y


alcance que el clima, de modo que éste es una manifestación significativa de aquélla.
Argumentaciones de las que se desprenden algunas reflexiones:

• Parece evidente que la cultura organizacional influye, y a su vez es influen-


ciada, por el clima laboral existente. Son visiones y conceptos comple-
mentarios. Aunque pueden llegar a confundirse, parece evidente que el
clima es menos permanente en el tiempo, es cambiante en función de
coyunturas (económicas, políticas de expansión o recesión, o de la clase
de incentivos que influyan en las condiciones de trabajo).

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• Otra diferencia es que el clima de una organización es entendido habitual-


mente como medio interno, y por tanto su enfoque pone atención a varia-
bles y factores exclusivamente internos de la organización, en cambio el
enfoque cultura atiende también a factores externos.
• Asimismo, de la misma manera que una cultura puede estar formada por
diferentes subculturas, también pueden coexistir diversos climas (en fun-
ción del departamento, del tipo de liderazgo y dirección ejercidas, etc.).
• La cultura sería un constructo más estable y, al tiempo, menos perceptible
directamente que el clima –en las estructuras de la organización y en las
actitudes e interacciones de sus integrantes.

1.2.2. Clima laboral y comunicación interna

Parece indudable la conexión entre clima laboral y la situación de comuni-


cación interna en una organización.

Una buena comunicación interna se refleja en un mejor clima.

Es importante hacernos conscientes de algunas cuestiones de comunicación


que no favorecerían un buen clima:

• Recurrir al jefe para que éste reclame los datos al jefe de otro departamen-
to.
• Críticas y ataques en las reuniones interdepartamentales.
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• Bromas y críticas a costa de los fracasos de los demás departamentos.


• Reuniones largas y poco productivas. “Sentimiento de reunionitis”.
• Frecuente aparición de rumores antes de que aparezca por vía formal la
información.
• Comentarios jocosos sobre el contenido/forma de las notas o informes de
otros departamentos.
• Sentimiento de que hay departamentos privilegiados.
• Falta de transparencia en la información.
• Inadecuado tratamiento de las quejas.
• Desautorizaciones en la línea de mando frente a informaciones dadas.

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• Propensión a guardar celosamente cómo se ha resuelto un problema.


• Sentimiento generalizado de que la mayor parte de la información es con-
fidencial.
• Distorsión de los mensajes dados entre los diferentes niveles jerárquicos.

Estas situaciones evidencian carencias y necesidades de mejora en la comu-


nicación, que además provocan un impacto negativo sobre las interacciones y
actitudes colectivas que conforman el clima. Desde el punto de vista de la
información que se da y se recibe, podemos identificar dos niveles de impacto:

a) Impacto sobre las tareas que se realizan (retrasos en la entrega de infor-


mación, errores, repeticiones, etc.).
b) Impacto sobre las actitudes y sentimientos. Este segundo nivel está más
asociado directamente con el clima laboral.

Sin embargo, ambos niveles –el de la información/comunicación, y el de


actitudes/sentimientos– están íntimamente relacionados: la mala organización
en la transmisión y recepción de la información supone generalmente sobrees-
fuerzos en las cargas de tarea y a su vez, distorsión en las percepciones de los
empleados, lo que provoca actitudes negativas bajo diferentes indicadores:

• Quejas en el nivel de comunicación formal, cuando no pasividad o indi-


ferencia.
• Baja motivación o sentimiento de impotencia.
• Descenso en el nivel de identidad corporativa y del sentimiento de
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equipo.
• Comunicación informal negativa y tendente a desconfiar y poner en tela
de juicio los mensajes de la comunicación formal.
• Etc.

Estos indicadores y otros análogos de climas laborales son poco propiciado-


res de satisfacción laboral, concepto igualmente vinculado o relacionado con el
clima laboral.

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1.2.3. Clima laboral, satisfacción laboral y motivación

¿Podemos encontrar relaciones entre la satisfacción que manifiestan las per-


sonas en su organización o empresa y el clima laboral?

Como expuso Maslow (1943), las personas cubren en su trabajo una serie de necesi-
dades, entre las que podemos encontrar las de pertenencia, relacionales y de integra-
ción. Para la mayoría de los empleados, pues, el trabajo también da respuesta a su
necesidad de interacción social, y su satisfacción depende de la calidad de las inter-
acciones, bien sea con los compañeros, con el jefe o con otro personal con el que
estén en contacto.

Los estudios ya comentados de Mayo en la planta de Hawthorne arrojan igualmen-


te conclusiones en esa dirección.

Si se desea elevar el grado de satisfacción en el trabajo, y por lo tanto su cali-


dad, y con ello mejorar el clima laboral, se impone considerar la importancia
del contenido del trabajo, tanto en su nivel de realización individual como en
su dimensión relacional y comunicativa, porque ésta va a ser la que condicio-
ne el ambiente social en la empresa.

Tanto satisfacción laboral, como motivación y clima organizacional tienen efectos


en la productividad. La motivación es un interés que promueve la acción, la satisfac-
ción es una consecuencia afectiva de complacencia o desagrado, y el clima es un
modo colectivo de percibir la realidad. La cultura, en relación con el clima, represen-
ta el nivel más profundo de las presunciones básicas y creencias que comparten los
miembros de una empresa y que operan inconscientemente para regular la acción,
mientras que el clima organizacional lo establecen los modos de percibir comparti-
dos, conscientes, manifiestos y medibles. La cultura moldea el clima organizacional
en la medida en que puede afectar los modos de percibir la realidad. (Adaptado de
Toro, 1998)
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Herramienta: Cuestionario de actitudes hacia la supervisión y apoyo recibi-


do por el jefe/responsable, una dimensión del clima laboral (GAN, 2003)

Este cuestionario tiene por objeto medir aspectos valorados en las actitudes hacia la super-
visión y apoyo recibido por el jefe o responsable”, basado en la herramienta de Porter.
Los indicadores que se han tenido en cuenta son los siguientes:

• Número de entrevistas individuales con los colaboradores.

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• Valoración del trabajo realizado.


• Reconocimiento del trabajo bien hecho.
• Propuestas de mejora.
• Autonomía en el trabajo.
• Escucha activa de los puntos de vista de los colaboradores.

Los ítems de este cuestionario hacen referencia especialmente a las actitudes hacia la
supervisión y apoyo recibido por el jefe o responsable. Y para ello se ha decidido utilizar un
cuestionario en la línea del instrumento de Porter y Lawyer (1963), donde cada ítem se valo-
ra en relación con tres preguntas referentes a:

c) Grado en que se da esta característica actualmente en el puesto.


d) Grado en qué debería darse.
e) La importancia del ítem para el sujeto.

Se valora cada aspecto en una escala del 1 al 7, entendiendo el número 1 como la puntua-
ción más baja y el número 7 como la más alta.
A continuación se propone una lista de cuestiones relacionadas con la percepción que tene-
mos referente a la supervisión y apoyo de un superior en el lugar de trabajo. Se deben cum-
plimentar cada uno de los siguientes ítems, y hay que evaluarlos en una serie de 7 puntos:
(mínimo) 1 2 3 4 5 6 7 (máximo)
Por favor, señale la cifra que mejor represente la realidad de estas características en su
lugar de trabajo. Las cifras inferiores representan valoraciones bajas o mínimas. Las cifras
altas representan valoraciones elevadas o máximas. Marque su respuesta en cada una de
las preguntas. No deje ninguna sin contestar.
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Finalmente, hay que agradecerle la colaboración y el tiempo dedicado a la cumplimentación


de este cuestionario.

Es factible poder entrevistarme con mi superior frecuentemente.


a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1 2 3 4 5 6 7
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
Mi superior reconoce los esfuerzos realizados por sus colaboradores.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567

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c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567


Puedo reunirme con mi superior para comentar dudas, preguntas y opiniones referentes a
mi trabajo diario.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
Los superiores valoran el trabajo bien hecho.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
Las propuestas de mi superior me ayudan a mejorar la realización de mis tareas.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
Mi superior supervisa todo el trabajo realizado.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
Hay confianza suficiente con mi jefe para comentar los errores que se puedan haber produ-
cido durante la realización de mi trabajo.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
Cuando surgen dificultades, mi superior colabora en su resolución.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
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b. ¿En qué medida debería darse? 1234567


c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
Dispongo de autonomía para desarrollar mi trabajo.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
Disponemos de directrices claras desde dirección para realizar correctamente el trabajo.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567

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Mi superior nos comunica las posibles variaciones en el proceso de nuestro trabajo.


a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
Somos informados de los cambios y/o novedades organizativas a través de nuestro superior.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
Antes de tomar una decisión que afecta al departamento, nuestro superior se interesa por
nuestros puntos de vista u opiniones.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
Mi jefe reconoce el esfuerzo realizado de quién lo merece.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
Mi jefe es dialogante y participativo.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
En mi departamento hay confianza y comunicación entre colaboradores y superior.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
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Mi jefe logra evitar las críticas negativas o destructivas sobre el trabajo realizado.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
Nuestros superiores escuchan y atienden nuestras propuestas de mejora.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
Mi superior intenta que dispongamos de todos los recursos necesarios para desarrollar
nuestras tareas.

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a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567


b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567
Mi superior nos propone maneras de mejorar nuestra efectividad en el trabajo.
a. ¿En qué medida se da actualmente? 1234567
b. ¿En qué medida debería darse? 1234567
c. ¿Qué importancia tiene para mí? 1234567

Entre las evidencias y los indicadores de insatisfacción laboral podemos


enumerar algunos como renuncias, abandonos, expresión de descontento, acti-
tudes de pasividad o indeferencia, baja motivación y productividad, absentis-
mo, negligencias, etc.
Es decir, la falta de satisfacción puede producir al mismo tiempo:

• El deterioro en el clima laboral.


• El descenso en los niveles de productividad y eficacia.

Porter y Lawyer (1963) acuñaron el concepto de satisfacción en el trabajo.

Para Chiavenato (1988) “el concepto de motivación (en el ámbito individual) con-
duce al de clima organizacional (en el ámbito organizacional). El ambiente interno
existente entre los miembros de la organización (clima), está estrechamente ligado
al grado de motivación de los mismos, por ello los deseos e impulsos de los indivi-
duos se pueden ver afectados de acuerdo con el clima organizacional en el cual tra-
bajan, que provoca la inhibición de las motivaciones.

Cuando los empleados están motivados, se genera un clima agradable que permite
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establecer relaciones satisfactorias de interés, colaboración, comunicación, confian-


za mutua y cohesión entre compañeros, superiores, clientes, proveedores internos y
externos de la organización.

Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la


satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobreviven
estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, desconfianza y con el tiempo
resentimiento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc.,
característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente con-
tra la empresa (reflejado en huelgas, ausentismos, rotación, etc.).

La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier


ámbito de la actividad humana (Maslow, Herberg, McClelland, Rogers, entre muchos
otros, han puesto énfasis en este concepto clave), pero es en el trabajo en el que logra

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singular preponderancia. Estar motivado hacia el trabajo genera sin duda consecuen-
cias psicológicas positivas, tales como la autorrealización (Maslow), sentirnos com-
petentes y útiles (Bandura) y mantener nuestra autoestima elevada (Branden).

Robbins (íd.) define la motivación aplicada al ámbito laboral como la “voluntad de


llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condiciona-
da por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”.

1.3. Componentes subjetivos y objetivos del clima laboral

De las diferentes aproximaciones al concepto de clima laboral, hemos dis-


tinguido dos tipos de componentes: subjetivos (1) y objetivos (2):
1. Relativos a los valores y necesidades de los individuos, sus actitudes y moti-
vación, con un componente relacional muy significativo, ya sea con el propio
grupo de trabajo, con el supervisor o jefe de grupo o con los miembros de los gru-
pos que coexisten en el mismo ámbito de trabajo. Componentes subjetivos.
2. Relativos al ambiente y las condiciones del lugar de trabajo (instalaciones,
recursos y facilitadores, formas y métodos de trabajo…). Componentes objetivos.
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Tabla: Los componentes subjetivos y objetivos del clima laboral

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Veamos los tipos de componentes de forma más detallada.

1.3.1. Componentes subjetivos del clima laboral

Dentro de los enfoques que sostienen que el clima laboral está constituido
fundamentalmente por las percepciones de las personas que integran la orga-
nización, también debemos prestar atención a las actitudes, ya que éstas dan
forma a una disposición mental que repercute en nuestra manera de ver las
cosas, las percepciones.

Las actitudes “son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la
percepción de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las accio-
nes previstas y, en última instancia, su comportamiento. La percepción es subjetiva
y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la idea sería atacar la raíz
del problema detectando primero las actitudes de los empleados frente a elementos
de la organización, analizando la satisfacción laboral del individuo y su repercusión
sobre el clima laboral”.

Consideremos, a continuación, los factores subjetivos dentro del clima labo-


ral:

a) Autonomía
El componente autonomía es contrario y se polariza al componente control.

Podemos hablar de alta autonomía, asociándola a bajo control, y de baja autonomía


cuando el control ejercido es amplio.
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b) Participación.
El componente participación se polariza con la pasividad e indiferencia. Sin embar-
go, pueden darse situaciones que desde el punto de vista organizacional neutralicen
actitudes de participación y las sitúen –involuntariamente para la persona– en el
plano de la pasividad e indiferencia al no existir canales y personas que gestionen de
forma adecuada esta participación. Está en relación directa con el próximo compo-
nente.

c) Liderazgo
El componente liderazgo se proyecta a través de los diferentes perfiles o estilos de
líder, cada uno de los cuales genera distintos enfoques dentro del trabajo y distintos
climas.

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El polo contrario a liderazgo es la ausencia de liderazgo, que plantea dos proyeccio-


nes totalmente distintas:

– Ausencia de liderazgo por transferencia o delegación al equipo de trabajo de facul-


tades o competencias: análisis de problemas, desarrollo de iniciativas, toma de deci-
siones, etc.

– Ausencia de liderazgo por incapacidad del supuesto líder formal para integrar las
necesidades del trabajo y las necesidades de las personas.

Robbins (1996) menciona el liderazgo informal (o natural en los grupos, dis-


tinto del formal o de autoridad oficial). “(…) El liderazgo informal –capacidad
de influir que surge fuera de la estructura formal de la organización– es con fre-
cuencia tan importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los
líderes pueden emerger dentro de un grupo como también por la designación
formal para dirigir al grupo.”

d) El valor comunicación
El valor comunicación se polariza con la incomunicación o mala comunicación.

El valor comunicación es un ingrediente fundamental en la percepción del clima.


Etimológicamente la palabra comunicación proviene del latín communis y significa
“compartir con”.

No saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios, como suponer lo


que otra persona siente o piensa, que a su vez puede generar lo que comúnmen-
te se denomina rumor. Los rumores surgen también cuando la información pro-
porcionada no es concisa y clara, cuando se producen distorsiones en la comu-
nicación –omitiendo información, agregando datos que no corresponden al
mensaje original, cambiando directamente el contenido al retransmitir– o cuan-
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do existe un clima de tensión en la organización que genera incertidumbre y


provoca graves distorsiones de lo que verdaderamente se quiere transmitir.

1.3.2. Componentes objetivos del clima laboral

Consideremos, a continuación, los factores objetivos dentro del clima laboral:


1. Las condiciones físicas y de prevención del lugar de trabajo.
2. La remuneración o salario.
3. El diseño de puestos de trabajo.

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4. Los procesos, procedimientos y facilitadores.

1. Condiciones físicas y de prevención del lugar de trabajo

En España, por ejemplo, se legisla a través de la Ley de prevención de riesgos labora-


les (Ley 35/1995); el Reglamento de los servicios de prevención (RD 39/1997); la
nueva ley 54/2003 de reforma de la Ley 35/1995 y de la normativa sancionadora, en
un intento de que la implantación de la prevención en las empresas sea, por lo
menos, una realidad tenida en cuenta dentro de la gestión de las empresas.

En el orden de las condiciones físicas e infraestructuras, la progresiva impor-


tancia otorgada a los espacios de trabajo y a disciplinas como la ergonomía
indican una atención creciente a cuestiones que cuando están presentes de
forma satisfactoria no generan una motivación especial (factores “higiénicos”
no directamente motivadores –según Herzberg–), pero que cuando son defi-
cientes producen irritación y frustración, que a su vez generan un clima labo-
ral negativo.

La iluminación, el ruido, la temperatura, la higiene y el confort material, entre otros


factores puramente físicos, así como la protección de la integridad física y mental del
trabajador en el entorno donde ejecuta sus tareas, deben ser considerados una prio-
ridad de la gestión laboral, y se les debe otorgar además carácter de valor organiza-
cional dentro de la cultura de trabajo.

En caso contrario, la desatención a esos factores provocará efectos muy negativos en


el estado de ánimo de los empleados y en su identificación con la empresa, lo que
creará desmotivación e insatisfacción, y degradará el clima laboral.

Dentro de la prevención, la ergonomía persigue, ante todo, la mejora de los


siguientes factores:
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• Seguridad: no deben haber riesgos o deben ser mínimos.


• Eficacia o efectividad, en cuanto a que los resultados respondan a los obje-
tivos.
• Bienestar o satisfacción: el trabajo debe tener efectos saludables para el
individuo/trabajador.

La ergonomía se ocupa o trata aspectos como las demandas energéticas, las posturas,
los movimientos y las fuerzas aplicadas en los trabajos, las condiciones ambientales
(ruido, iluminación, vibraciones), las condiciones temporales (horarios, ritmos, tur-
nos, pausas), las condiciones sociales (urgencia del trabajo, estilo de mando, sistemas

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de promoción, cauces de participación, estatus social, salarios…), las condiciones de


información (órdenes e instrucciones) y de la interacción persona-máquina.

2. Remuneración/Salario
Para la inmensa mayoría de personas, su remuneración/salario tiene una
relación directa no sólo con su nivel de vida, sino también con el estatus y reco-
nocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo. Por ello, cabe incluir
este factor primordial entre los componentes subjetivos o sujetos a la percep-
ción de la persona, ya que las ideas de un individuo acerca de una retribución
suficiente son un reflejo de su expectativa, no sólo laboral sino también vital:
la estimación que puede hacer sobre una retribución adecuada es tanto una
proyección sobre su modo de vida y sus necesidades –personales, familiares,
sociales– como sobre la tarea que realiza y su importancia para la organización.

La compensación de los empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejo-


ra del desempeño, en la motivación y en la satisfacción, lo que a su vez contribuye
a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Por el contrario, la
falta de satisfacción con la compensación obtenida puede afectar la productividad de
la organización, poner en evidencia un deterioro en el clima laboral, disminuir el
desempeño o productividad, e incrementar el ausentismo, la rotación y otras formas
de protesta pasiva, tales como quejas, descontento y falta de satisfacción con el pues-
to (Sherman y Bohlander, 1994).

“Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obteni-


da y la capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida uno de los
objetivos del departamento de recursos humanos” (Davis, 1995).

Además de la adecuación entre salario recibido y necesidades, con la consi-


guiente seguridad de que aquéllas serán satisfechas, debemos enfocar nuestra
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atención a la percepción de otros factores de calidad de vida –horario, condi-


ciones del puesto, estabilidad.

La comunicación interna sobre el sistema retributivo de la empresa resulta especial-


mente sensible en muchos climas laborales. La comunicación de la información res-
pecto al sistema puede crear un clima favorable que genere confianza de los emple-
ados hacia la dirección, cuando los pilares del sistema son claros y suponen estímu-
los hacia el logro y los resultados. Suele producir hostilidad cuando dicha comuni-
cación tienen puntos oscuros y discriminatorios entre los distintos colectivos.

Sin entrar en profundidad en el tema, cabe afirmar que los sistemas dotados
de dos pilares complementarios: remuneraciones fijas e incentivos variables en

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función de objetivos, resultados, logros, etc., consiguen efectos de productivi-


dad generalmente superiores a los sistemas dotados de uno sólo de los pilares.

3. Diseño de puestos de trabajo


Un buen diseño de un puesto persigue dimensionar el trabajo, evitar dudas
acerca de la amplitud de las competencias en el puesto y evitar solapamientos
en las funciones de unas personas con otras –y evitar así conflictos potenciales.

Todo puesto de trabajo tiene un valor intrínseco que puede ser descrito y medido con
las técnicas adecuadas (observación de tareas, entrevistas con ocupantes del puesto,
descripción de procedimientos, estudio de problemas e incidentes críticos, etc.).

Analizar un puesto de trabajo significa estudiar cuáles son los elementos


constitutivos de dicho puesto de trabajo.
Los factores más relevantes (adaptado de Robbins y Davis, 1996) que hay que
considerar en el estudio y diseño de los puestos de trabajo son los siguientes:

• Habilidades-competencias: censo de las diferentes operaciones o tareas, y


dentro de cada una las diferentes habilidades y competencias requeridas
(de comunicación, de organización, de trabajo en equipo, etc.).
• Identificación con las tareas: análisis de los diferentes métodos y procesos
de realización, de modo que puedan valorarse también los resultados fina-
les. Ello permite que los empleados se identifiquen con sus tareas, lo que
aumenta su grado de responsabilidad subjetiva y de motivación.
• Significación de tareas: grado de impacto que tiene el trabajo en otras per-
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sonas. Éste aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa


su aportación. Los empleados deben estar convencidos de que hacen algo
importante para la empresa, los compañeros, los clientes y la sociedad.
• Responsabilidad/autonomía: ser responsable de la labor desempeñada. Ésta
característica del trabajo otorga a los empleados discrecionalidad y control
sobre sus decisiones. Deben evitarse percepciones del tipo: “Me hacen res-
ponsable pero no puedo tomar decisiones”, “Puedo tomar las decisiones que
me parecen pero no me hago responsable de sus consecuencias” –dar poder
sin exigir responsabilidad–, y “Algunos hacen lo que quieren pero no asu-
men responsabilidades”. Negativas para el sentido de equipo y el clima.

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• Retroalimentación: información que se les da a los trabajadores sobre los


grados de eficacia con los que están desempeñando sus tareas. Cuando no
se proporciona retroalimentación hay pocos motivos para la mejora.
• Desafío: evitar el aburrimiento. Demasiado desafío puede crear frustración
y sentimiento de fracaso. En condiciones de desafío moderado, la mayoría
de los empleados experimentan placer y satisfacción, dependiendo, claro
está, del perfil y las capacidades del trabajador.
• Enriquecimiento de tareas: con descripciones de puestos y competencias
de amplio enfoque. Ofrecer libertad a los empleados, con suficiente cuali-
ficación, para innovar y desarrollar iniciativas. Rompe con el paradigma
de que la mayor motivación pasa por un ascenso en la jerarquía organiza-
cional, cuando en gran medida la motivación pasa por hacer la tarea coti-
diana más interesante para la persona.

El enriquecimiento puede darse de dos maneras:

Horizontal: también llamado ampliación del puesto, consiste en incrementar el


número y la variedad de tareas que un individuo desarrolla, mediante la rotación, la
creación de itinerarios de aprendizaje para la polivalencia o la creación de un campo
más amplio de aplicación de un procedimiento o tecnologías. Se apunta a la diver-
sidad.

Vertical o empowerment: consiste en involucrar a la persona en la planificación, pre-


paración o diseño de su tarea, así como en la toma de decisiones en su ámbito de
influencia, tanto individual como colectivo. Implica participación, mayor indepen-
dencia y responsabilidad del empleado; hay más retroalimentación. Se apunta más a
la intensidad o profundidad en su desempeño, se disminuyen los costos en supervi-
sión y control, y se toman decisiones más cerca de los problemas y de sus afectados.
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El trabajo es considerado una ocasión de expresión y realización personal y, por lo


tanto, tareas por debajo del potencial personal resultan insustanciales, poco des-
afiantes y, en consecuencia, desmotivadoras.

4. Procesos, procedimientos y facilitadores


Es obvio que trabajar basándose en procedimientos e instrucciones perfec-
tamente establecidas y abiertas a la mejora continua –con la participación de
los propios afectados– favorece un mejor clima y una mayor corresponsabili-
dad. Así mismo, contar con los equipos y la tecnología requerida también favo-
rece un mejor clima de trabajo.

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En muchas ocasiones, nos encontramos con empresas donde no existen procedi-


mientos claros, ni operativos, donde se trabaja de distintas formas –según la perso-
na–, donde no hay procesos de mejora continua abiertos y donde tampoco se dispo-
ne de los equipos y la tecnología mínima requerida; aspectos que obviamente pue-
den influir en el deterioro del clima laboral.

1.4. Principales variables y tipos de clima laboral

En este apartado se detallan, partiendo de las premisas de multidimensiona-


lidad –deducibles del concepto–, diferentes variables y tipos de clima laboral. El
objetivo es ofrecer herramientas que le permitan identificar el tipo de clima
que tiene o debería tener su organización, y en el apartado siguiente se pasa a
facilitarle instrumentación para medir el clima.

1.4.1. El clima organizacional de Likert

Likert (1967) define cuatro tipos de clima, vinculados al tipo de dirección,


liderazgo y estilo de trabajo en grupo.
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Tabla: Tipos de clima según el tipo de liderazgo (Likert)

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Los tipos I y II corresponden a un clima cerrado, en el que existe una estruc-


tura rígida, por lo que el clima es negativo; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto, con una estructura flexible que crea un clima
positivo dentro de la organización.

1.4.2. El clima organizacional de Litwin y Stinger

Para Litwin y Stinger (1978) el clima organizacional es un filtro por el cual


pasan los fenómenos objetivos de la empresa (estructura, liderazgo, toma de
decisiones), de ahí que estudiando el clima pueda accederse a la comprensión
de lo que está ocurriendo en la organización y de las repercusiones que estos
fenómenos están generando sobre las motivaciones de sus miembros y sobre su
correspondiente comportamiento y reacciones.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se origi-
nan, según Litwin y Stinger, en una gran variedad de factores.
Propone la existencia de nueve dimensiones o enfoques por medir que
explicarían el clima existente en una determinada empresa. En la siguiente
tabla se especifican las dimensiones o enfoques.
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Tabla: Dimensiones o enfoques sobre el clima organizacional (Litwin y Stinger)

1.4.3. Clima en plural: los “climas” en la organización

Schneider y Reichers (1983) plantean la hipótesis de que en una organiza-


ción pueden existir y de hecho existen diferentes climas, ante los cuales con-
viene construir los instrumentos específicos que sirven para medir aquellos
aspectos que se consideran relevantes del clima concreto que hay que estudiar.
Veamos los componentes de los climas específicos más relevantes.
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1.5. Instrumentación para estudiar el clima laboral

Existen multitud de instrumentos, cuestionarios o tests (pruebas psicométri-


cas) para medir el clima laboral, en cualquiera de sus dimensiones.
La medición podría realizarse mediante cuestionarios, entrevistas, observa-
ciones, análisis documentales, dinámicas de grupo, debates, juegos proyecti-
vos, análisis de incidentes críticos, entre otros métodos.
Lo habitual es adquirir, adaptar o construir cuestionarios o tests, instrumen-
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tos con una estructura de ítems o preguntas, normalmente, con escala numéri-
ca, lo que confiere una mayor facilidad para comparar resultados.

1.5.1. Dimensiones y factores descriptivos del clima laboral

Las dimensiones de mayor interés en los estudios de clima laboral, de carác-


ter general, son:

• Actitudes hacia la compañía.

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• Actitudes hacia la dirección de la empresa.


• Actitudes hacia la promoción y las oportunidades de ascenso.
• Actitudes hacia el contenido del puesto de trabajo.
• Actitudes hacia la supervisión y apoyo recibido por el jefe.
• Actitudes hacia los salarios e incentivos.
• Actitudes hacia las condiciones de trabajo.
• Actitudes hacia los compañeros de trabajo.

Otro enfoque es a partir de cuestiones relativas a aspectos de la gestión interna:

• Higiene y seguridad laboral.


• Remuneración.
• Liderazgo.
• Participación, delegación y empowerment.
• Comunicación.
• Enriquecimiento de la tarea, creatividad e innovación.

Así como sobre aspectos de perfiles personales:

• Aptitudes empleadas en el desempeño del trabajo.


• Actitudes generadas en el desempeño del trabajo.
• Motivaciones intrínsecas en el desempeño del trabajo.

Veamos, antes de pasar a la instrumentación, otra tabla de dimensiones o


factores que comúnmente han ido recogiendo las distintas propuestas psicomé-
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tricas (test y cuestionarios de clima laboral).

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Esquema: Cuadro de dimensiones de clima


Adaptación de M.Silva (1996)
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A continuación proponemos y describimos algunos instrumentos para medir el


clima laboral.

1.5.2. Instrumentos de medición del clima laboral

Los estudios psicométricos de validez y fiabilidad, los análisis sobre la estruc-


tura y factorización del constructo de clima laboral, así como los tests y cues-
tionarios sobre clima han ido proliferando desde los años sesenta hasta la
actualidad.

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Algunos de los cuestionarios más conocidos en el análisis del clima laboral


son los siguientes:

• CLA (clima laboral) de S. Corral y J. Pereña. En Ediciones TEA, S.A. Test


que evalúa ocho variables: organización, implicación, innovación, infor-
mación, autorrealización, condiciones, relaciones y dirección. La combi-
nación de los elementos más representativos ofrece una puntuación glo-
bal de clima laboral.
• Work Environment Scale (WES) de Moos (1974/1989). Instrumento, com-
puesto por 90 ítems con respuesta dicotómica verdadero/falso, evalúa las
siguientes dimensiones del clima organizacional: implicación –hasta qué
punto los empleados se sienten implicados en su trabajo–; cohesión –rela-
ciones de amistad y apoyo en que viven los trabajadores entre sí–; apoyo
–apoyo y estímulo que da la dirección a sus empleados–; autonomía
–grado en que la organización anima a sus trabajadores a ser autónomos y
a tomar sus decisiones–; organización –grado en que el clima estimula la
planificación y la eficacia en el trabajo–; presión –presión que ejerce la
dirección sobre los empleados para que se lleve a cabo el trabajo–; claridad
–hasta qué punto los reglamentos y las políticas se explican claramente a
los trabajadores–; control –reglamentos y presiones que puede utilizar la
dirección para controlar a los empleados–; innovación –importancia que
la dirección puede dar al cambio y a las nuevas formas de llevar a cabo el
trabajo–; comodidad –esfuerzos que realiza la dirección para crear un
ambiente físico sano y agradable–. Las dimensiones de implicación, cohe-
sión y apoyo configuran el factor de relaciones interpersonales; las dimen-
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siones de autonomía, organización y presión configuran el factor de auto-


realización; i, finalmente, las dimensiones de claridad, control, innova-
ción y comodidad, el factor de estabilidad/cambio.
• Organizacional Climate Questionnaire. Traducido y adaptado a España
(1995) como Cuestionario de Clima y Cultura Organizacional FOCUS-93.
La estructura factorial del cuestionario responde a las dimensiones de fle-
xibilidad, control, orientación interna y orientación externa. Adaptado
por A. Ferreres, Vicente González Roma y María Inés Tomás Marco.
• Cuestionario de clima organizacional, instrumento multidimensional
para revisar las percepciones del empleado sobre el clima laboral. De

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Adrian Furnham. Instrumento que comprende, en sus 108 ítems, catorce


factores: claridad del papel, comunicación, sistema de remuneración, des-
arrollo profesional y carrera, planificación y toma de decisiones, innova-
ción, relación con el cliente, equipo de trabajo y soporte, calidad del ser-
vicio, conflictividad con los mandos, compromiso y moral, formación y
aprendizaje, y dirección.

A continuación veremos algunas propuestas de instrumentos, empleadas, elabora-


das y/o adaptadas por los propios autores.

Instrumento: Cuestionario general de clima (Berbel G., Gan, F., 2006)


Adaptación realizada a par tir de las obras:
F. Gan, G. Berbel y otros (2001). 301 habilidades/competencias para directivos, jefes
y profesionales”. Barcelona: Ed. APOSTROFE
S. Corral y J. Pereña (2003). CLA. Clima laboral (a). TEA

FICHA TÉCNICA:
Constructo: clima laboral, entendido como el ambiente (físico y humano) en el que se des-
arrolla la actividad laboral. Concepto relacionado con aspectos higiénicos y de motivación;
y con la comunicación, gestión, dirección y organización.
Instrucciones de realización: sitúese en su organización y en su puesto de trabajo.
Reflexione. Lea cada uno de los ítems o preguntas, y vaya contestando.
Duración: 15 minutos.
Aplicación: de forma individual.
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Bloque 1
Reflexione sobre “cómo se encuentra usted en su puesto de trabajo, tanto individualmen-
te como en relación con sus compañeros y jefes”.

Para ello le ayudamos con algunos adjetivos y una escala en la que debe posicionarse
según su estado y/o percepción.

Marque con una “X” la columna que mejor refleje su estado y/o percepción.

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Instrumento: Test autoadministrado para valorar el clima laboral (Gaspar Berbel, 2003)

Interpretación del bloque 1:


Quien analiza el test debe tener en cuenta que los ítems impares (1, 3, 5, 7 y 9) son nega-
tivos; por lo tanto, un buen clima laboral será sinónimo de puntuaciones de “nunca” o cer-
canas a ella. Los ítems pares, sin embargo, son positivos, por lo que puntuaciones de
“siempre” o cercanas reflejan un buen clima.

El test nos permite sacar una puntuación directa. Dando a cada una de las marcas o X el
siguiente valor, según la siguiente tabla de pesos:
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Tal como se desprende de los pesos asignados a las posibles respuestas (marcas), el
valor intermedio o de equilibrio de la distribución teórica está representado por 30, que no
da un “posible” criterio para interpretar los resultados:

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• Por encima de 30: estamos ante un clima tendente a positivo.


• Por debajo de 30: estamos ante un clima valorado como negativo.

Aunque lo más adecuado será, una vez pasado a un grupo o colectivo de trabajadores,
establecer un criterio de interpretación basado en los resultados globales, como puede ser
la media obtenida en toda la organización o bien las distintas medias obtenidas por depar-
tamentos.
Recordemos que es muy posible que existan varios climas, según el departamento o sección
analizada. Por lo tanto, resulta interesante reflejar o constatar dichas diferencias, así como
hacer evidentes los distintos climas que puedan existir.

Bloque 2
Lea el enunciado y las posibles situaciones o respuestas.
Escoja una situación o respuesta, la más cercana a su situación dentro de su empresa.

Marque una sola opción de las ofrecidas, con un círculo o una X.

1. En los círculos informales de su trabajo...


a. el ambiente laboral es distendido, propicia las relaciones positivas con los compañeros.
b. abundan las críticas, chismes y rumores, y existen diferentes grupos o “capillitas”. La
relación es claramente mejorable.
c. las relaciones son muy deficitarias, inexistentes o muy tirantes.

2. ¿Se encuentra usted a gusto en su trabajo?


a. En todo momento, o casi siempre.
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b. Solamente en ocasiones.
c. En muy pocas ocasiones o nunca.

3. Las condiciones físicas y medioambientales (iluminación, espacio, confor t…) en su tra-


bajo, son:
a. Deficientes
b. Con alguna deficiencia
c. Óptimas

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4. Los superiores o jefes de su empresa se caracterizan por...


a. su flexibilidad, coherencia, profesionalidad y apoyo a sus equipos.
b. alguna de las características anteriores, no todas.
c. ninguna de de las cualidades expresadas en la opción a).

5. Generalmente sus compañeros, siempre que pueden, prefieren declinar sus responsabilida-
des. Utilizan cualquier excusa para hacerlo.
a. Todos o casi todos.
b. Algunos.
c. Pocos o ninguno.

6. En la organización existen procesos y procedimientos de trabajo definidos, establecidos por


escrito y conocidos por todos.
a. Desde siempre. Todo está procedimentado y por escrito.
b. En algunos procesos, no todos.
c. En ningún proceso.

7. Sus aportaciones son estimuladas y tenidas en cuenta por sus superiores.


a. Si, la mía y la de todos.
b. Sólo la de algunos.
c. No, la de ninguno.

8. En su organización existe amiguismo, enchufismo, dentro de la política salarial y de promocio-


nes...
a. desde siempre.
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b. antes más, va mejorando.


c. No, no existe.

9. Dispone de los medios técnicos y tecnológicos para realizar su trabajo.


a. Sí, dispongo de todos los necesarios. (por ejemplo, ordenador, impresora, conexión a Internet, etc.)
b. Comparto muchos medios, tengo dificultades para acceder a algunos de ellos.
c. Casi no tengo medios o no tengo medios en absoluto.

10. La colaboración entre departamentos y compañeros es un denominador común, algo gene-


ralizado.

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a. Sí, es una norma de la empresa.


b. Sólo entre los del mismo departamento, o entre los que se llevan bien.
c. Suele evitarse la colaboración, sólo se produce si lo exige un mando.

11. En su empresa puede formarse, crecer, y tiene posibilidad de mejorar.


a. No, hay muchas dificultades.
b. Sólo algunos pueden hacerlo.
c. Sí, lo facilitan y/o estimulan.

12. Hay condiciones para concentrarse y poder trabajar sin interrupciones no deseadas.
a. No, hay muchos ladrones del tiempo (interrupciones no deseadas) que provocan una
reducción considerable de mi producción.
b. Hay ladrones del tiempo y elementos que me desconcentran, pero no de forma continua.
c. No hay o casi no existen interrupciones indeseadas o ladrones del tiempo.

13. Indique aquellos aspectos que en su organización favorecen el clima laboral.

14. Indique aquellos aspectos que en su organización dificultan el clima laboral.

Interpretación del bloque 2:


En este segundo bloque se recoge la percepción de los trabajadores ante situaciones
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o factores que determinan el clima laboral, y se incide sobre todo en los aspectos más
objetivos del mismo.
La siguiente tabla recoge los factores o dimensiones, además de pautas de interpreta-
ción que hay que tener en cuenta.

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Instrumento: Cuestionario de clima laboral (Fede Gan, 2004)

El objetivo de este cuestionario es identificar claves relacionadas con el clima laboral


de la organización. Las personas encuestadas deben valorar cada ítem en función del
grado de acuerdo o desacuerdo con las afirmaciones, utilizando la siguiente escala:
1. Muy de acuerdo
2. De acuerdo
3. Algo en desacuerdo
4. Bastante en desacuerdo
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5. Total desacuerdo

En las cuestiones en las que la persona otorgue valoraciones comprendidas entre 3 y


5, se le pide, además, que explicite la causa de dicha valoración si así lo desea.
Asimismo se le solicita, para los mismos ítems, que valore con la puntuación que cree
que daría:
• En unos ítems, el resto de las personas que compar ten su mismo depar tamento o
ámbito de trabajo.

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En otros ítems, la mayor par te del personal de la organización.


Nota: En instituciones o entidades de gestión pública, el término empresa que apare-
ce en diversos ítems o afirmaciones, es sinónimo también de organización e institución.
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