Tarea 1 Al 8 Planeacion Estrategica - Damilia Ramirez 16003796

DAMILIA RAMÍREZ / 16003796 / TAREAS 1 – 8 PLANEACIÓN ESTRATEGICA / LIC.
ALVAREZ
TAREA 1 – ENTREGA EN SEMANA 2

EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Y PROCESO DE LA PLANEACION ESRATÉGICA
APELLIDOS: ______Ramírez_____NOMBRES: ______Santos Damilia____
CARNÉ: ___16003796_____ CEI: ___Parroquia______FECHA: ___02/05/2018____
TUTOR: ______Lcda. Leslie Álvarez______________ NOTA: __________________________
INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le pide en

cada inciso. Recuerde que para cada tarea debe tomar como base la información más actualizada
y relacionada al entorno donde se desenvuelve. Asegurándose que sea de una fuente confiable.
INVESTIGUE:
 ¿Cuáles son las escuelas predominantes en el entorno de la empresa guatemalteca?
En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administración, el
advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de
dirección estratégica en las empresas.
Las compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda,
aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que
está cambiando aceleradamente.
En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han dominado la escena en las tres
últimas décadas y han surgido como un desarrollo de la teoría administrativa
contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y económicas de su época. Cada
uno tuvo fortalezas pero también tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las
empresas del mundo en diferentes períodos de tiempo según su etapa de evolución, han
sido:
El estilo de planeación, en el cual un futuro predecible se basaba en el análisis de lo
probable (1970-1983).
El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginación de lo
posible (1984-1991).
El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo
enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo actual (1992-2000?).
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DAMILIA RAMÍREZ / 16003796 / TAREAS 1 – 8 PLANEACIÓN ESTRATEGICA / LIC. ALVAREZ
 ¿Cuáles son los factores determinantes en la planeación estratégica en la PYME de

Guatemala y Centroamérica?
En los primeros años de la década de los noventas, surgieron nuevos líderes que sortearon
exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de unos consumidores más
sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la tecnología, unos mercados
financieros impredecibles y unas políticas económicas de choque. Las compañías que
respondieron a éstas nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando
a sus empleados de la rigidez de los manuales, dándoles sistemas de soporte, creando
comunidades de líderes y aprendices, pudieron sortear las situaciones súbitamente cambiantes
y mantener el buen desempeño de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria
errática, fueron incapaces de sobrevivir a la tensión de los cambios aparentemente
inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas:
 centralizar/descentralizar
 función/proceso
 controlar/delegar
 precio/calidad
 precio/servicio
 orden/caos
Empresas que habían adoptado la noción en voga en los años ochenta que la gente era un
activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron a manejar a la
gente como un pasivo.
Justo a tiempo, restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las
organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas incapaces de innovar, se
alinearon con la estrategia de competir solamente con precios.
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ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
E INTENCIÓN ESTRATÉGICA

INVESTIGUE:
1. ¿Cuál es la importancia de la filosofía corporativa de la organización? Y ¿De qué

manera afecta el alcance de los objetivos? Y fortalece la cultura organizacional.
Es muy importante recalcar que la filosofía organizacional en una empresa conlleva a los valores,
creencias y prácticas. Cada empresa tiene bien definida su filosofía y nosotros como trabajadores
debemos acatarnos a ellas. Muchas veces como trabajadores no le tomamos importancia a esto y
a veces sabemos lo que debemos hacer y lo que no sin embargo lo hacemos o dejamos de hacer,
cada empresa tienen sus políticas, como por ejemplo (no portar uniforme o gafete en lugar
indebido o haciendo mal uso de ello), ya que de esto depende nuestra conducta, actitudes y
aptitudes.
Cuando hablamos de una planeación estratégica es cuando planteamos específicamente las

metas a lograr así como también sabemos que debemos que tomar riesgos, no se puede dejar en
ultimo termino que podemos cometer errores pero al igual saber corregirlos tener opciones si en
algún momento la estrategia no se concluye como se dispuso. Debemos de formular decisiones en
cualquier aspecto como lo que se plantea sea real. Tenemos que programar una serie de
actividades y el éxito dependerá de la buena ejecución desde al principio hasta el final, al igual
tenemos que presupuestar las estrategias planteadas.
Pero al final la filosofía organizacional como su nombre lo dicen es organización basada en valores
éticos.
La Filosofía Institucional
La Filosofía Institucional es el conjunto de ciertos elementos que nos van a permitir la identificación
de la empresa con lo que es y lo que quiere lograr que, a su vez, permita desarrollar un núcleo de
trabajo organizacional que identifica a todas las partes integrantes de la organización.
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Para generar una Filosofía empresarial requerimos desarrollar la misión, visión y valores de la
misma.
– La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u

organización porque define:
1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa
2) Lo que pretende hacer
3) El para quién lo va a hacer
Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la

organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:
· ¿Quiénes somos?
· ¿Qué buscamos?
· ¿Qué hacemos?
· ¿Dónde lo hacemos?
· ¿Por qué lo hacemos?
· ¿Para quién trabajamos?
– Visión es el camino. Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. Lo más importante es
considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de
mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y
prosperar.
Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:
· ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
· ¿Cómo seremos en el futuro?
· ¿Qué haremos en el futuro?
· ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
– Valores. Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la

organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. El
objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que
inspire y regule la vida de la organización y por ende lo que se está pidiendo tanto de los
empleados de la misma, como en cuanto a la atención al cliente.
Para los que inician un negocio esto les puede resultar de mucha utilidad, ya que establece un
parámetro adecuado para tener claro hacia dónde y cómo empezar a gestionar.
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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EXTERNO E INTERNO

INVESTIGUE:
1. ¿Cuál es la arquitectura organizacional de las organizaciones sin fronteras?
Las organizaciones interconectan entre sí y colaboran más que nunca. El concepto de una
organización sin fronteras fue inventado en General Electric y se explica en el libro The
Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure. Son perfectos para
una rápida innovación, y por lo tanto ideal para las empresas del sector tecnológico.
Definición
Las organizaciones sin fronteras "trascienden las rígidas líneas de la burocracia y los
límites de las divisiones dentro de una empresa y hacer caso omiso de las fronteras donde
se separa la propia sociedad de sus mercados, clientes e interesados" define QFinance.
Centrándose en el comportamiento fluido y adaptable, estas estructuras orgánicas
bienvenidas prosperan en el cambio. El estilo de gestión informal es muy adecuado para
complejos y funcionamientos "no estándar" de trabajo.
Características de la empresa
Las organizaciones sin fronteras se comunican principalmente a través de los métodos de
correo electrónico, teléfono y otros virtuales en lugar de la comunicación más tradicional
cara a cara. La libertad de trabajar a distancia con los empleados internacionales elimina
las barreras geográficas para la productividad y permite una flexibilidad de horarios.
Mediante la organización de los trabajadores en los grupos de expertos y darles autoridad
para tomar decisiones, estas empresas pueden cambiar rápidamente para satisfacer las
necesidades y funciones de manera eficiente en una jerarquía bien definida.
Papel del empleado
"Los empleados ya no trabajan de manera aislada sino como parte de un equipo en
amplios proyectos en toda la empresa, gestión de calidad, métodos de justo a tiempo, la
producción ajustada y la gestión de la cadena de suministro", informa US Legal. Para tener
éxito, debes sentirte cómodo en un caótico centro de trabajo de forma libre y tener una
facilidad de trabajar con la gente para orquestar la increíble cantidad de trabajo que la red
requiere.
Ejemplos
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Los cuatro principales tipos de organizaciones son la organización modular, alianza

estratégica, organización en red y la organización virtual. Las organizaciones modulares y
virtuales externalizan todas las funciones no esenciales. Cuando dos compañías colaboran
para formar una asociación que sea beneficioso para todas las partes, son una alianza
estratégica. "Una organización en red es aquella en la cual las empresas externalizan sus
funciones de negocios importantes con el fin de centrarse más en lo que el negocio hace",
informa Flat World Knowledge.
Consideraciones
A veces las organizaciones de frontera aún requieren de fronteras que abarcan las
actividades. Ayudan a los grupos focales y mantienen a todos en la tarea. Estas
actividades tienen que ser tan flexibles como los grupos que apoyan porque reestructuran
la frecuencia que hace la compañía
2. ¿Cuáles son los principios básicos de la arquitectura organizacional que

predominan en las empresas guatemaltecas?
Una estructura organizacional es el marco por el cual una empresa se comunica, desarrolla metas
y luego trabaja para lograr esos objetivos. En el marco de la estructura organizativa están los
principios por los cuales esa estructura opera. Los principios de una estructura de organizacional
son los métodos mediante los cuales la organización sostiene que la estructura, y los procesos que
utiliza para mantener la estructura eficientemente.
Jerarquía de mando
Uno de los principios que mantiene una estructura organizativa unida es la jerarquía de mando. El
respeto por la autoridad de administrativa y el equipo ejecutivo crea una línea funcional de
comunicación. Las instrucciones y los decretos dados por el grado superior son validados por la
creencia en la estructura jerárquica de la organización. Todos en la empresa pueden seguir el
rastro de la responsabilidad de los proyectos, y los empleados comprenden que ellos informan y
cómo afectan a la estructura administrativa de sus puestos de trabajo.
Definición de roles
De acuerdo con la Universidad de York en York, Inglaterra, una estructura organizativa eficiente
ayuda a definir adecuadamente el papel de cada uno en la empresa. Una definición clara de las
responsabilidades y la posición de cada persona dentro de la empresa crea una comprensión de lo
que se espera de cada individuo, y cómo el rendimiento individual puede afectar la eficiencia de
toda la organización.
Evaluación de resultados
La corporación RAND indica que el seguimiento de los resultados de los distintos proyectos, así
como la evaluación continua del rendimiento de los empleados, ayuda a determinar los puntos
fuertes y los puntos débiles en una estructura organizacional. Las debilidades pueden ser tratadas
a través de la capacitación y reasignación de los activos de la empresa, como equipos, o la
eliminación de empleados ineficaces o aquellos que realizan tareas duplicadas. Los puntos fuertes
de una organización pueden ser amplificados para ayudar a identificar los futuros directivos de la
empresa, determinar los procesos exitosos que se pueden utilizar en futuros proyectos, y mejorar
los procesos utilizados para alcanzar los objetivos futuros de la empresa.
La alteración de la estructura organizativa

Uno de los principios clave de una estructura organizacional es la capacidad de seguir siendo
dinámica y cambiar en función de las necesidades de la empresa. Algunos de los elementos que
hacen necesario el cambio en una estructura organizativa incluyen las necesidades cambiantes de
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los clientes, un cambio en la administración empresarial, nuevas tecnologías, y reaccionar a las

actividades de su competencia.
Principios básicos de diseño organizativo

El diseño de la estructura organizativa de la empresa representa en sí mismo una de las funciones
básicas de la Organización de Empresas, estando sujeta por sí misma a un necesario desarrollo
teórico y práctico que supera con mucho las pretensiones de este epígrafe. Por ello, solamente se
introducirán algunas ideas que permitan posicionar su problemática en el contexto de esta obra.
Figura 1. El diseño de la estructura organizativa
En la figura 1, se puede apreciar que en el diseño van a actuar dos tipos de variables. Unas de
carácter externo o contingencias, concepto que quiere expresar las fuerzas influyentes del entorno,
los factores no controlables por la empresa o las causas que llevan a que esta adopte una u otra
forma organizativa. Otras de carácter interno o «principios del diseño organizativo», los cuales han
sido objeto de estudio y exposición de diversos y destacados autores de la teoría de la
organización de la empresa. En la tabla 3, se presentan los principios más importantes.
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Los principios organizativos diseñan la estructura bajo tres perspectivas. Primero en vertical o
atendiendo a la idea de autoridad en la organización y, en consecuencia, al desarrollo de la línea
jerárquica o establecimiento de los correspondientes niveles jerárquicos. El mayor o menor número
de ellos estará tanto en función del tamaño como de las características de la actividad económica
de la empresa, aparte de la influencia de la filosofía y actitud estratégica de la dirección. Segundo
en horizontal; respuesta a la mayor o menor aplicación en la organización de la división del trabajo
y de la especialización funcional y de las tareas desempeñadas. Por último, el tercer criterio
pretende equilibrar los desarrollos verticales y horizontales de la estructura, cohesionando al grupo
humano para evitar las «distancias» físicas y psíquicas de los anteriores diseños, cuestión que se
puede lograr con una adecuada motivación y, por lo tanto, participación de las personas que
componen la organización.
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CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

INVESTIGUE:
1. Investigue como se realiza en las PYMES el proceso de construcción de escenarios.
Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual

Cuando se desarrolla escenarios, es una buena idea comenzar “de dentro hacia afuera” en vez
de “afuera hacia adentro”, es decir, comenzar con una específica decisión o tema, y luego
construirlo con respecto al ambiente. En el futuro cercano: ¿sobre qué se esforzarán en pensar
quienes toman decisiones en su empresa? ¿Cuáles son las decisiones que deben que ser
hechas y que tendrán una influencia de largo plazo en el éxito de la empresa?
Los escenarios que son desarrollados sobre la base de diferencias en la macroeconomía -
digamos: alto crecimiento versus bajo crecimiento- no se destacarán en tener diferencias que
distingan a una compañía en particular. En el caso de un estudio de películas, diferentes
caminos en la difusión de una nueva distribución de tecnología generarán escenarios más
ventajosos que las simples variaciones del crecimiento económico. Una compañía automotriz
querrá contemplar escenarios construidos de acuerdo a variaciones en los precios de la
energía. Una empresa de productos forestales podría querer mirar escenarios que difieran en
cuanto al número de viviendas que se construyan. De igual manera, una persona que compra
una casa querrá pensar en las tasas de interés y el mercado inmobiliario.
¿Cómo puede estar Ud. seguro de que las diferencias que distinguen sus escenarios realmente
harán la diferencia para su negocio y su vida? La mejor manera es comenzar con las
decisiones importantes que deberán ser tomadas y en la mentalidad del management que las
implementará:
 “¿Emprendemos una nueva y más importante dirección?”
 “¿Haremos una adquisición en una nueva industria?”
 “¿Deberé cambiar de carrera?”

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 Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local

Si la identificación de una decisión o tema puntual es el primer paso, hacer la lista de los
factores claves que influencian el éxito o el fracaso de esa decisión es el segundo -hechos y
realidades de los clientes, proveedores, competidores, etc. ¿Qué querrán saber los tomadores
de decisiones cuando hagan las elecciones claves? ¿Qué será visto como un éxito o como
fracaso? ¿Cuáles son las consideraciones que darán forma a esos resultados?
Paso 3: Las fuerzas impulsoras

Una vez que se haya hecho el listado de los factores claves, el tercer paso incluye hacer la lista
de las fuerzas impulsoras en el macro ambiente que influencien los factores clave identificados
tempranamente. Además de la lista de chequeo de las fuerzas sociales, económicas, políticas,
ambientales y tecnológicas, otra ruta para los relevantes aspectos del macro ambiente es
preguntarse: ¿Cuáles son las fuerzas detrás de las fuerzas micro ambientales identificadas en
el Paso 2? Algunas de estas fuerzas son predeterminadas (por ej.: las demográficas) y otras
son altamente inciertas (por ej.: la opinión pública). Es muy útil saber qué es inevitable y qué es
necesario, y qué es impredecible y lo que es incluso una cuestión de elección.
Puede ser útil imaginarse uno mismo en el futuro diciendo: “Si hubiera sabido que…” la inflación
caería, o que emergería un nuevo competidor de otro país, o que las regulaciones cambiarían
drásticamente… No es difícil recordar esos comentarios. ¿Qué guía me proveerán estos para el
futuro?
Este paso es el de mayor investigación intensiva en el proceso. Para definir adecuadamente las
fuerzas impulsoras, la investigación es comúnmente requerida: cubrirá mercados, nuevas
tecnologías, factores políticos, fuerzas económicas, etc. Uno está en la búsqueda de las
tendencias principales y de las rupturas de tendencias. Estas últimas son las más difíciles de
hallar: es difícil anticipar la novedad.
Paso 4: Hacer el ranquin de importancia e incertidumbre

Luego viene el ranquin de los factores claves y de las fuerzas impulsoras sobre la base de dos
criterios: en primer lugar, el grado de importancia para el éxito de la decisión o tema puntual
identificado en el paso 1, en segundo lugar, el grado de incertidumbre que rodea estos factores
y tendencias. La cuestión es identificar los dos o tres factores o tendencias que son los más
importantes y más inciertos.
Los escenarios no pueden diferir sobre elementos predeterminados como el inevitable
envejecimiento de la generación de los años cincuenta o sesenta, porque estos elementos
están limitados a ser los mismos en todos los escenarios.
Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios

Los resultados de este ejercicio de ranquin son los ejes en los que los distintos escenarios
diferirán. Determinar estos ejes se encuentra entre los pasos más importantes en todo el
proceso de la planeación de escenarios. La meta consiste en finalizar con unos pocos
escenarios cuyas diferencias hacen la diferencia para aquellos que toman las decisiones. Si los
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escenarios funcionarán como útiles herramientas de aprendizaje, las lecciones que enseñarán
deben estar sustentadas en temas básicos para el éxito de la decisión o tema puntual. Y todas
aquellas fundamentales diferencias -o “fuerzas impulsoras de escenarios”- deben ser pequeñas
en número para evitar la proliferación de diferentes escenarios en cuanto a cada posible
incertidumbre. Muchas cosas pueden suceder, pero sólo unos pocos escenarios pueden ser
desarrollados en detalle, o se disipa el proceso.
Mientras que en el final uno puede reducir la lógica a las direcciones de unas pocas variables,
el proceso para llegar allí no es tan simple ni automático. Se parece más a jugar con un
conjunto de temas hasta que uno los haya rehecho y reagrupado de tal manera que una lógica
sale a la luz, y una historia puede ser contada.
Una vez que han sido identificados los ejes de las cruciales incertidumbres es a veces
beneficioso presentarlas como un espectro (a lo largo de un eje), o como una matriz (con dos
ejes), o como un volumen (con tres ejes), en las que los diferentes escenarios pueden ser
identificados y sus detalles anotados.
La lógica de un escenario dado estará caracterizada por su ubicación en la matriz de las más
significantes fuerzas impulsoras de escenarios. Por ejemplo: si una compañía de automóviles
determina que los precios del combustible y el proteccionismo son dos de las más importantes
fuerzas impulsoras de escenarios, estos tendrán cuatro lógicas básicas: a) altos precios de
combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los proveedores locales de autos
pequeños tendrán una ventaja, b) altos precios de combustibles en una economía global -en el
que importaciones de equipos eficientes en consumo capturarán el mercado minorista, 3) bajos
precios en los combustibles en un ambiente proteccionista -en el que los altos consumidores de
nafta tendrán una buena oferta del mercado pero no en el extranjero, c) bajos precios en los
combustibles en una economía global -en el que habrá intensa competencia global por equipos
de consumo eficiente, pero los autos grandes podrán disfrutar de fuertes mercados extranjeros.
El escenario generalmente querrá ser extendido más allá de estas simples lógicas de encuadre,
por ejemplo: temas más sutiles como la evolución de los mercados de consumo o la regulación
automotriz. Así, los escenarios resultantes podrán encontrar sus lógicas centrales más en los
temas y argumentos de una historia y menos en las variaciones de los cuadrantes de una
matriz.
Más adelante discutiremos los variados tipos de argumentos que pueden organizar un
escenario. El desafío aquí es identificar un argumento que: 1) sea el que mejor capture las
dinámicas de la situación, y, 2) que comunique el detalle efectivamente. Por ejemplo: para una
automotriz de EE.UU. uno de los escenarios en materia automotriz ya mencionados podrá ser
construido alrededor de la lógica del desafío y la respuesta: el desafío de la competición
extranjera y los altos precios de los combustibles.
Paso 6: Dando vida a los escenarios

Mientras las fuerzas más importantes determinan las lógicas que distinguen los escenarios, dar
vida a los esqueletos de los escenarios puede ser llevada a cabo retornando las listas de los
factores claves y tendencias identificadas en los pasos 2 y 3.
Cada factor y tendencia clave podrían merecer alguna atención en cada escenario. A veces es
inmediatamente visible qué parte de una incertidumbre debería ser localizada en qué escenario,
a veces no. Si dos escenarios difieren acerca de las políticas proteccionistas o no
proteccionistas, entonces probablemente tendrá sentido poner una alta tasa de inflación en el
escenario proteccionista y una baja tasa de inflación en un escenario no proteccionista. Son
estas conexiones e implicancias mutuas por las que los escenarios deberían ser diseñados
para revelar.
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Luego hilvane las piezas conjuntamente en la forma de una narrativa. ¿Cómo haría el mundo
para pasar de aquí hasta allí? ¿Qué eventos podrían ser necesarios para hacer plausible el
punto final de un escenario? ¿Hay individuos que sean conocidos y cuya ascendencia en la
opinión pública podría facilitar o ayudar a caracterizar un escenario determinado, como el
Premier ruso Vladimir Putin o un político influyente?
Paso 7: Implicancias
Una vez que los escenarios hayan sido desarrollados con algún detalle, entonces es momento
para volver al tema puntual o decisión identificada en el paso 1 para ensayar el futuro. ¿Cómo
se verá la decisión en cada escenario? ¿Qué vulnerabilidades han sido reveladas? ¿Es la
decisión o estrategia robusta a través de todos los escenarios, o sólo es bien vista en sólo uno
o dos de ellos? Si una decisión se ve bien en sólo uno de varios escenarios, entonces califica
como de alto riesgo -una apuesta estratégica de la compañía- especialmente si la compañía
tiene pequeño control sobre la probabilidad de que el escenario requerido suceda. ¿Cómo
podría adaptarse la estrategia para hacerla más robusta si el escenario deseado muestra
signos de no acontecer?
Paso 8: Selección de las señales (hitos) principales

Es importante saber tan pronto como sea posible cuál de los escenarios es más cercano al
curso de la historia mientras se está desplegando. A veces la dirección de la historia es obvia,
especialmente con relación a factores como la salud de la economía global, pero a veces los
indicadores principales de un escenario pueden ser sutiles. Por ejemplo: ¿cómo uno debería
calibrar la velocidad de la reestructuración económica desde una economía de chimeneas a
una economía basada en la información? -¿por medio de la actual cantidad de afiliados a los
sindicatos?, ¿por la cantidad de suscripciones a los periódicos que señalen las tendencias?,
¿por la cantidad de avisos clasificados de empleos requeridos?
Una vez que los diferentes escenarios han sido insuflados de vida y sus implicancias para el
tema central hayan sido determinadas, entonces vale dedicar tiempo e imaginación en
identificar unos pocos indicadores para monitorear el desarrollo de las cosas. Si estos
indicadores son seleccionados cuidadosamente e imaginativamente, la compañía dará un salto
sobre su competencia al saber qué futuro depara para una industria determinada y cómo ese
futuro probablemente afectará las estrategias y decisiones en la industria.
Si los escenarios han sido construidos de acuerdo a los pasos precedentes, entonces esos
escenarios serán capaces de traducir los movimientos de unos pocos indicadores claves en un
conjunto ordenado de implicancias específicas para la industria. La coherencia lógica con la
que el escenario fue construido permitirá extraer de su interior implicancias lógicas en los
indicadores principales a ser extraídos de los escenarios.
Consideraciones adicionales en la creación de escenarios

Algunos métodos prácticos se desarrollan a partir de la experiencia acumulada y a lo largo de
los años con el desarrollo de escenarios en empresas:
1. Cuídese de terminar con tres escenarios como ocurre a menudo en la práctica. La gente que
no está familiarizada con los escenarios o con sus usos estará tentada en identificar uno de
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los tres como el “salomónico” o “más probable” y luego lo considerarán como el pronóstico
(de un solo punto), por lo que se habrán perdido todas las ventajas de una metodología de
escenarios múltiples. Pero también evite tener muchos escenarios. Cuando uno trabaja con
más de cuatro escenarios comienzan a ponerse borrosos y a perder sus distinciones
significativas como herramientas de decisión.
2. En general, evite asignar probabilidades a los distintos escenarios debido a la tentación de
considerar seriamente sólo el escenario con la más alta probabilidad. Tiene sentido
desarrollar un par de escenarios que sean altamente probables por igual, y un par de
escenarios de alto impacto pero con relativamente bajas probabilidades de que actúen como
“comodines”. En ningún caso tiene sentido comparar la probabilidad de que ocurra un
evento en un escenario contra la probabilidad de otro evento en otro escenario, porque se
asume que los dos eventos se producirán en ambientes radicalmente diferentes, y la
asignación de probabilidades depende de suposiciones muy diferentes acerca del futuro.
3. Ponga mucha atención cuando le ponga un nombre a los escenarios: los nombres exitosos
deberían transmitir telegráficamente su propia lógica. Si los nombres son vívidos y
memorables tendrán una mejor chance de tener su lugar en la toma de decisiones y en los
procesos de implementación de decisiones a través de la compañía. El escenario “El Mundo
de las Contradicciones Internas” (N. del T.: “World of Internal Contradictions – WIC”) de
Shell ha sobrevivido por más de una década como útil herramienta a pesar del cambio del
mundo, porque el nombra evoca tan sugestivo y poderoso concepto.
4. La selección de un equipo de desarrollo de escenarios deberá ser guiada por tres puntos
principales: 1) es esencial el apoyo y participación de la alta dirección: aquellos que toman e
implementan las decisiones deberán estar involucrados en la creación de estas
herramientas para la toma de decisiones; 2) un rango amplio de funciones y divisiones
debería estar representado en el equipo de desarrollo de escenarios; 3) buscar personas
imaginativas que tengan la mentalidad abierta para trabajar conjuntamente como miembros
de un equipo.
5. Uno puede decir que tiene buenos escenarios cuando son tanto plausibles como
sorprendentes, cuando tienen el poder de romper viejos estereotipos, y cuando quienes los
desarrollan asumen que les pertenecen y los ponen a trabajar. El planeamiento de
escenarios es intensamente participativo, o sino fracasa.
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POLÍTICA DE NEGOCIOS

INVESTIGUE:
1. 3 empresas locales que han utilizado las estrategias de crecimiento y cómo ha

sido el crecimiento que han obtenido.
1. Coca-Cola
2. Éxito
3. Bavaria
4. Comcel
5. Alpina
6. Postobón
7. Bancolombia
8. Carrefour
9. Davivienda
10. Movistar
Coca-Cola, un producto global que sabe del mercado local
La estrategia de la multinacional se define con los socios locales.

Coca-Cola Servicios de Colombia, la filial local de la estadounidense The Coca-Cola Company, es
la ganadora de la categoría a la Mejor Estrategia de Mercado, luego del sondeo contratado por
Portafolio.
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El reconocimiento se suma a los muchos que ha recibido a nivel local por su innovación y la
inigualable receta de la gaseosa.
El gerente para la región andina de Coca-Cola, Ricardo Cortés Izquierdo, dice que la fase de llevar
los productos al consumidor es una labor que requiere consistencia tanto en los mensajes como en
la calidad, para lograr permanecer en el tiempo.
Considera que los mensajes asociados a la promoción de la marca van cargados, entre otros, de
optimismo, reunión familiar y apego a la tradición. También considera que Coca-Cola ha sido una
marca vanguardista porque, por ejemplo, dio un rol protagónico a la mujer y los afrodescendientes
en tiempos de discriminación.
“Claro que si no se renuevan esos mensajes u otras etapas de la estrategia de mercado, como los
envases, la distribución, la atención al cliente, no permanece el producto”, explica.
Agrega que las decisiones tanto de publicidad y estrategia para mejorar la posición de los
productos se consensúan con los embotelladores locales, que en el caso de Colombia el más
grande es Indega, filial de la mexicana Coca-Cola Femsa.
En su opinión, cada mercado tiene sus particularidades y los franquiciados o socios de negocios
son los que están más en conexión directa con el consumidor en tiendas y otros puntos de venta.
Como ejemplo de estrategia local, Cortés cita el desarrollo los sabores de mora y lulo de la marca
Vallefrut, que sólo fueron diseñados para Colombia como parte de Jugos del Valle.
Respecto a las inversiones para soportar la marca y la estrategia de mercadeo en Colombia, afirma
que destinan unos 120 millones de dólares anuales, entre otros, a difusiones en medios masivos,
producción de comerciales e incentivos a los clientes y distribuidores para que compren los
productos.
En su concepto, estos recursos deben estar dirigidos en primer lugar a desarrollo del producto.
Paralelamente, considera que la publicidad debe transmitir emocionalmente las cualidades y
también elaborarse de manera responsable y con respeto a las normas ambientales y de la
sociedad.
Las oportunidades están en los consumidores jóvenes
Por su parte, el presidente mundial de mercadeo de The Coca-Cola Company, Joe Tripode, dijo
recientemente en una exposición en Atlanta, acerca de los retos en este frente, que existen 1.000
millones de jóvenes que consumen productos de esa marca, lo que representa el 18 por ciento del
total de sus consumidores. Sin embargo, el 47 por ciento de ellos no toma bebidas refrescantes,
por lo que es el gran nicho de oportunidades no sólo para Coca -Cola sino para las demás
empresas de ese sector. Sostuvo también que adicional a los mensajes optimistas, la clave del
éxito en el mercado está en ofrecer productos cada vez más saludables, que satisfagan
necesidades y con precio justo. Todo ello, sostuvo, sin dejar de lado interacción con las
comunidades y los propios consumidores.
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MODELOS DINÁMICOS DE COMPETENCIA Y COOPERACIÓN

INVESTIGUE:
 ¿Cuáles son las redes de negocios más utilizadas por las PYMES
guatemaltecas?
Hoy en día casi la mitad de estas organizaciones en Centroamérica todavía no cuentan con
presencia en Internet, llámese tener página web o redes sociales. Solo un mínimo porcentaje ha
invertido en pauta digital y, por el contrario, casi la mayoría no ha dado este paso. Lo curioso es
que aquellas que sí lo han hecho dan fe que es una manera muy rentable de invertir en su negocio.
Efectivamente, les da más visibilidad, les ayuda a captar nuevos clientes, les ayuda a crecer las
ventas y les da mayor cobertura geográfica.
La tendencia mayoritaria refleja que los tipos de publicidad más utilizada por las Pymes son los
anuncios en redes sociales con un 50 por ciento pautando allí, un 45 por ciento invierten para
aparecer destacados en buscadores de Internet y un 24 por ciento pagan anuncios dentro de
páginas de Internet.
En todo caso, lo cierto es que más de la mitad de las Pymes que no han pautado se encuentran
interesadas en comenzar a invertir en publicidad digital. Si bien le encuentran grandes ventajas a la
inversión, la mayoría no se siente preparada. Sin embargo, este segmento presenta un potencial
inmenso de desarrollo ya que, en términos generales, de su presupuesto en publicidad casi el 29
por ciento lo van a destinar al rubro digital a lo largo de este año.
Una de las ventajas más interesantes para las Pymes es que la publicidad en Internet es menos
costosa que la publicidad tradicional; el gran grueso de las Pymes centroamericanas considera que
el crecimiento del uso de dispositivos móviles va a traer nuevas oportunidades para su empresa.
En definitiva, la transformación digital de la Pymes es manifiestamente innovadora ya que sus

modelos de negocio pueden ser altamente escalables y competir con organizaciones muchos
mayores. Las nuevas tecnologías han traído consigo unas posibilidades únicas para las Pymes y
emprendimientos en Centroamérica, y sin duda las más innovadoras y digitales tendrán ventajas
sobre las que no evolucionen. Las oportunidades están servidas. ¡Adelante!
17

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS
Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

INVESTIGUE:
 Cuáles son las dificultades que enfrenta la empresa durante la ejecución de la

estrategia y cuáles son las mejores estrategias para superarlas.
Las organizaciones suelen dedicar grandes esfuerzos a la planificación estratégica. Pero de poco
servirá si no se ejecuta. Algunas pautas para evitar que la estrategia quede guardada en el cajón...
Mucho se ha debatido respecto a los desvíos en los resultados de las estrategias corporativas. En
algunos casos, se debe a defectos en el diseño. En la mayoría, sin embargo, los desvíos son
causados por problemas en la ejecución.
Es clave entender dónde se encuentran las principales fallas para mitigarlas a tiempo y construir
planes eficientes. Veamos, a continuación, algunos de los obstáculos más comunes a la hora de
ejecutar una estrategia.
Estructuras organizacionales en forma de silos

Normalmente, los pedidos y los acuerdos suelen ser aceptados dentro de cada área y no entre
cada una de ellas. Todos aquellos realizados entre áreas muchas veces pueden ser vistos como
luchas de poder, creando desconfianza en los stakeholders involucrados.
Algunas soluciones:
 Realizar un seguimiento transparente y compartido de cada una de los pedidos realizados, y de

los acuerdos efectuados entre dos o más áreas.
 Capacitar a los colaboradores para realizar y cumplir con las peticiones, y gestionar
correctamente su cadena de acuerdos.
18
 Unificar los pedidos y acuerdos públicamente en una misión general compartida y acordada por
todos.
Bajo compromiso entre los colaboradores
Con frecuencia, la estrategia corporativa no tiene una conexión directa con las actividades o tareas
bajo la responsabilidad de los colaboradores. A su vez, éstos sienten que no pueden renegociar los
pedidos de sus superiores y acaban comprometiéndose más de lo que deberían.
Una posible solución es comunicar claramente la estrategia y asegurarse de que todos los
miembros de la organización entiendan cómo sus tareas cotidianas contribuyen a ella. Cada
colaborador debería tener suficiente autoridad para rechazar o renegociar pedidos que atenten
contra la eficiencia operativa de cada área.
Falta de agilidad
Los jefes suelen ser lentos a la hora de capturar las oportunidades emergentes, ya que su foco
está puesto en cumplir con los objetivos acordados en sus evaluaciones.
Los colaboradores no deberían ser evaluados únicamente por los resultados obtenidos, sino
también por su capacidad para capturar nuevas oportunidades.
Algunas prácticas para este fin pueden ser:
 Otorgar el empowerment necesario a los decisores para que puedan capturar oportunidades
emergentes. Por ejemplo, es importante incentivar a los colaboradores para que anticipen
discontinuidades en el ambiente del negocio, amenazas y oportunidades en la cadena de valor
de la empresa y movimientos de la competencia. Para esto, es clave contar con las capacidades
adecuadas para poder analizar el valor de cada oportunidad que se presente, permitiendo así
priorizarlas según su impacto y facilidad de implementación en la organización.
 Definir un modelo de delegación e ir ajustándolo a lo largo del tiempo, a través del diálogo y la
renegociación de los acuerdos, en función de los cambios en las prioridades estratégicas de la
compañía.
Falta de confianza en el management
Cuando hay falta de confianza en los directivos, clientes, inversores y otros stakeholders se suelen
poner en práctica engorrosos mecanismos de control y seguimiento que obstaculizan la ejecución
de la estrategia.
Para sortear estas barreras, se pueden generar acuerdos públicamente con los stakeholders,
convocando a terceros para que auditen el status del delivery. Es posible comenzar por una serie
de acuerdos pequeños pero de alto impacto, para construir confianza entre las partes involucradas.
Status quo
A menudo los altos directivos diseñan estrategias innovadoras, pero la compañía continúa
desempeñándose con sus mecanismos habituales.
19
Es importante reconocer que todo cambio en la estrategia requiere una nueva serie de acuerdos
entre las partes involucradas. Una vez generados los acuerdos para hacer frente a la nueva
estrategia, debemos asignar los roles de cliente y proveedor donde sean necesarios.
En definitiva, diseñar una estrategia ganadora es sólo el primer paso. Para que la promesa se
concrete, también se necesita eficacia en la ejecución. Si fallamos en la implementación,
difícilmente podamos alcanzar los objetivos organizacionales propuestos detrás de esa estrategia.
Para esto, debemos contar con los mecanismos de control necesarios que aseguren el
cumplimiento de cada una de las etapas críticas a lo largo de dicho proceso. ■
20

INICIATIVAS EMPRENDEDORAS Y LIDERAZGO ESTRATÉGICO;
GOBIERNO CORPORATIVO, RESPONSABILIDAD SOCIAL
Y DESARROLLO SUSTENTABLE

INVESTIGUE:
 Como se establece adecuadamente el consejo de administración.
El Consejo de Administración ha estado muy relacionado generalmente con las grandes empresas,
sin embargo no es patrimonio exclusivo de las mismas. La creación de un consejo puede ser,
incluso, de mayor valor en las pequeñas y medianas empresas (la mayor parte de las que
componen nuestra realidad empresarial) al tratarse de estructuras organizativas más sencillas y
flexibles que facilitarían la puesta en práctica de las decisiones del Consejo. El Consejo de
Administración permite en una Empresa Familiar, separar las actividades diarias de la auténtica
gestión de la empresa, facilitando por tanto la discusión y análisis de los temas clave en una mesa
independiente y distinta, y rompiendo con inercias, compromisos familiares, etc. Estos efectos
pueden ser notablemente mejores en el caso de que participen en el Consejo, profesionales
directivos-consultores independientes y ajenos a la empresa. A continuación te explicamos cuál es
la estructura del Consejo de Administración de una empresa teniendo en cuenta que en términos
generales los Consejos de Administración cuentan con un Presidente, varios Consejeros y un
Secretario.
El presidente del Consejo de Administración

El presidente del Consejo será el responsable de convocar y elaborar el orden del día, así como de
presidir y coordinar las reuniones. Asimismo es el responsable del correcto funcionamiento del
Consejo y de la organización de las evaluaciones anuales. Sobre la base de los “Principios de
Buen Gobierno Corporativo” el puesto de presidente no debiera ser ejecutivo para, de esta forma,
separarse de la figura del Director General (máximo responsable de la gestión).
Consejeros Ejecutivos del Consejo de Administración

Son miembros del equipo directivo de la compañía, que ocupan un puesto en el Consejo de
Administración. Podrían tener doble condición de ejecutivo-accionista aunque no resulta necesaria.
Consejeros Dominicales del Consejo de Administración
21
Consejeros que representan a un porcentaje de las acciones de la compañía. Son personas ajenas
a la gestión diaria de la compañía (consultores externos) pero cuentan con una vinculación directa
con la misma. En empresas familiares normalmente representan a aquellas ramas familiares que
no se encuentran directamente relacionados con la gestión. Asimismo, en ocasiones podría ocurrir
que los accionistas deleguen en un profesional externo la representación de su participación.
Consejeros Independientes del Consejo de Administración
Son veladores externos de la correcta gestión, sin vinculación alguna con la compañía ni sus
accionistas. Se trata de consejeros profesionales que aportan una visión externa e independiente
con el objetivo de generar valor para los accionistas.
Secretario del Consejo de Administración
El secretario del Consejo tiene como objetivo garantizar la corrección de los procedimientos y el
cumplimiento de la normativa establecida. Es conveniente que la función de Secretario sea
desarrollada por un abogado o experto en temas jurídicos. En este caso, al igual que en el de los
consejeros independientes, es positivo que cuente con experiencia en el desarrollo de su función
en otros Consejos.
Comisiones del Consejo de Administración
Consejos de Administración de compañías medianas-grandes, es recomendable la creación de
comisiones especiales que se responsabilicen de desarrollar cuestiones concretas. • Comisión de
Nombramientos. • Comisión de Remuneraciones. • Comisión de Auditoría. • Comisiones de
Dirección Delegada. • Otras: cualquier otra que el Consejo estime necesaria.
Si deseas leer más artículos parecidos a Cuál es la estructura de un Consejo de Administración de
una empresa, te recomendamos que entres en nuestra categoría de Economía y negocios.
Consejos
La realidad de las pymes de nuestro entorno muestra que la mayoría de los presidentes tienen un
papel muy destacado en la gestión de la empresa asumiendo el papel del primer ejecutivo.
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Tarea 1 Al 8 Planeacion Estrategica - Damilia Ramirez 16003796

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DAMILIA RAMÍREZ / 16003796 / TAREAS 1 – 8 PLANEACIÓN ESTRATEGICA / LIC.

TAREA 1 – ENTREGA EN SEMANA 2

APELLIDOS: ______Ramírez_____NOMBRES: ______Santos Damilia____

CARNÉ: ___16003796_____ CEI: ___Parroquia______FECHA: ___02/05/2018____

TUTOR: ______Lcda. Leslie Álvarez______________ NOTA: __________________________

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le pide en

 ¿Cuáles son las escuelas predominantes en el entorno de la empresa guatemalteca?

 ¿Cuáles son los factores determinantes en la planeación estratégica en la PYME de

TAREA 2 – ENTREGA EN SEMANA 3

APELLIDOS: ______Ramírez_____NOMBRES: ______Santos Damilia____

CARNÉ: ___16003796_____ CEI: ___Parroquia______FECHA: ___02/05/2018____

TUTOR: ______Lcda. Leslie Álvarez______________ NOTA: __________________________

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le pide en

1. ¿Cuál es la importancia de la filosofía corporativa de la organización? Y ¿De qué

Cuando hablamos de una planeación estratégica es cuando planteamos específicamente las

– La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u

1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa

2) Lo que pretende hacer

3) El para quién lo va a hacer

Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la

Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:

· ¿Por qué lo hacemos?

· ¿Para quién trabajamos?

Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:

· ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?

· ¿Cómo seremos en el futuro?

· ¿Qué haremos en el futuro?

· ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?

– Valores. Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la

TAREA 3 – ENTREGA EN SEMANA 4

APELLIDOS: ______Ramírez_____NOMBRES: ______Santos Damilia____

CARNÉ: ___16003796_____ CEI: ___Parroquia______FECHA: ___02/05/2018____

TUTOR: ______Lcda. Leslie Álvarez______________ NOTA: __________________________

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le pide en

1. ¿Cuál es la arquitectura organizacional de las organizaciones sin fronteras?

Los cuatro principales tipos de organizaciones son la organización modular, alianza

2. ¿Cuáles son los principios básicos de la arquitectura organizacional que

La alteración de la estructura organizativa

los clientes, un cambio en la administración empresarial, nuevas tecnologías, y reaccionar a las

Principios básicos de diseño organizativo

Figura 1. El diseño de la estructura organizativa

TAREA 4 – ENTREGA EN SEMANA 5

APELLIDOS: ______Ramírez_____NOMBRES: ______Santos Damilia____

CARNÉ: ___16003796_____ CEI: ___Parroquia______FECHA: ___21/05/2018____

TUTOR: ______Lcda. Leslie Álvarez______________ NOTA: __________________________

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le pide en

1. Investigue como se realiza en las PYMES el proceso de construcción de escenarios.

Paso 1: Identificar una decisión o tema puntual

 Paso 2: Las fuerzas claves en el ambiente local

Paso 3: Las fuerzas impulsoras

Paso 4: Hacer el ranquin de importancia e incertidumbre

Paso 5: Seleccionando las lógicas de los escenarios

Paso 6: Dando vida a los escenarios

Paso 8: Selección de las señales (hitos) principales

Consideraciones adicionales en la creación de escenarios

TAREA 5 – ENTREGA EN SEMANA 6

APELLIDOS: ______Ramírez_____NOMBRES: ______Santos Damilia____

CARNÉ: ___16003796_____ CEI: ___Parroquia______FECHA: ___21/05/2018____

TUTOR: ______Lcda. Leslie Álvarez______________ NOTA: __________________________

INSTRUCCIONES: Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se le pide en

1. 3 empresas locales que han utilizado las estrategias de crecimiento y cómo ha

Coca-Cola, un producto global que sabe del mercado local

La estrategia de la multinacional se define con los socios locales.

APELLIDOS: ____Ramírez_NOMBRES: Santos Damilia

CARNÉ: _16003796_ CEI: _Parroquia____FECHA: _02/05/2018____

TUTOR: Lcda. Leslie Álvarez NOTA: __________________

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CARNÉ: _16003796_ CEI: _Parroquia____FECHA: _02/05/2018____

TUTOR: Lcda. Leslie Álvarez NOTA: __________________

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CARNÉ: _16003796_ CEI: _Parroquia____FECHA: _02/05/2018____

TUTOR: Lcda. Leslie Álvarez NOTA: __________________

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CARNÉ: _16003796_ CEI: _Parroquia____FECHA: _21/05/2018____

TUTOR: Lcda. Leslie Álvarez NOTA: __________________

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CARNÉ: _16003796_ CEI: _Parroquia____FECHA: _21/05/2018____

TUTOR: Lcda. Leslie Álvarez NOTA: __________________

APELLIDOS: ____Ramírez_NOMBRES: Santos Damilia

CARNÉ: _16003796_ CEI: _Parroquia____FECHA: _21/05/2018____

TUTOR: Lcda. Leslie Álvarez NOTA: __________________

APELLIDOS: ____Ramírez_NOMBRES: Santos Damilia

CARNÉ: _16003796_ CEI: _Parroquia____FECHA: _21/05/2018____

TUTOR: Lcda. Leslie Álvarez NOTA: __________________

APELLIDOS: ____Ramírez_NOMBRES: Santos Damilia

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TUTOR: Lcda. Leslie Álvarez NOTA: __________________