Desarrollo de un método para la determinación del entorno
específico como punto de partida para el análisis estratégico y
el acercamiento al conocimiento de la competencia:
presentación y aplicaciones
 
 
Emilio García Vega
 
Estudios de Maestría en Administración y Licenciado en Administración por la
Universidad del Pacífico, Lima, Perú.
Profesor e investigador de Estrategia empresarial y Marketing del Departamento Académico de
Administración de la Universidad del Pacífico, Lima, Perú.
 
 
 
RESUMEN
 
La determinación del entorno específico es importante para la formulación de estrategias empresariales
eficientes, sobre la base de un análisis estratégico debidamente focalizado. Este trabajo trata de plantear un
método para ayudar a su acotación e identificación. Con su aplicación, se pretende ofrecer una herramienta
simple y de fácil uso que permita tener un acercamiento más certero a la identificación de la industria que
será analizada; así como, una clarificación de la especificación de la competencia directa y la sustituta.
Además, con el uso de esta herramienta, los administradores o gestores de una idea de negocios, de una
organización en marcha o nueva; tendrán una aproximación a los temas mencionados, que son de importancia
estratégica en todo tipo de gestión. Asimismo, se presentan dos aplicaciones del método planteado: la
primera, orientada a una idea de negocios y la segunda, enfocada a los supermercados con alta carga de
servicios en la ciudad de Lima, Perú.
 
Palabras clave:
 
Estrategia, Análisis estratégico, Formulación de la estrategia, Determinación del entorno específico, Análisis
industrial, Análisis del entorno, Retail, Supermercados
 
 
Introducción
 
Una de las inquietudes fundamentales de un presarial está compitiendo o lo hará en el futuro.
administrador –esté a cargo de una organización Esta labor se puede complicar porque los com-
que recién empieza a operar, de una en marcha petidores pueden pertenecer a mercados dife-
o de la gestión de un plan de negocios– es la rentes y porque, en algunos casos, no se tiene
definición clara de las organizaciones o los un precedente en cuanto al sector, industria,
emprendimientos con los cuales el proyecto em- mercado o grupo de empresas por analizar.

@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424 54  García Vega, E. Journal of Business, Vol. 1(2): 54‐78  

 
 Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
La teoría de la administración estratégica trata En la línea de las escuelas de la estrategia
de ofrecer alternativas de respuestas o tratamien- organizacional del diseño (creación de la estrate-
tos al respecto. En primer lugar, desde la visión gia como un proceso de concepción), del posi-
de algunas escuelas administrativas, se trató de cionamiento (creación de la estrategia como un
definir el entorno, se analizó el problema y se proceso analítico)1, y del trabajo de Kaplan y
llegó a la conclusión que este tema es vital para Norton en el tema de implementación y control
las organizaciones. En esa dirección, algunos de la estrategia2; el método que se plantea pre-
autores, en un segundo momento, empezaron a tende facilitar el camino para el desarrollo de una
acuñar el término y estudio de la «determinación adecuada jerarquía de las declaraciones de las
del entorno específico» como un requerimiento organizaciones (visión, misión, valores, estrategia
importante en la labor empresarial. Así, se pro- y Balance scorecard) (Collis y Rukstad 2008) y,
cura perfilar mejor y acotar eficientemente el así, potenciar la labor de los estrategas organiza-
entorno que se analizará. Esta acotación permite cionales y evitar inconvenientes de diversas índo-
establecer claramente el entorno externo que se les y magnitudes, que se pueden ocasionar al no
estudiará, así como definir el sector, la industria definir claramente el giro del negocio (Levitt
y el mercado que serán objeto de un análisis de- 2004).
tallado. Por lo tanto, esta labor facilita una mejor  
identificación de la competencia directa y los Antes de continuar, cabe mencionar que actualmente
competidores sustitutos; y brinda pautas para existen autores que desarrollan enfoques en los cua-
visualizar a los competidores potenciales. Ade- les las fronteras de los mercados son cada vez más
más, un análisis de este tipo permitirá definir el indeterminadas, de forma que sugieren entornos cada
rubro de la empresa. En suma, se puede ofrecer vez menos específicos3. Ante esta afirmación, resulta
una pauta más precisa respecto de qué se exa- pertinente precisar que este trabajo toma como prin-
minará, de manera que la formulación de la es- cipales referencias y fundamentos a las escuelas
trategia sea más eficiente. mencionadas en el párrafo anterior, las cuales postu-
  lan la necesidad de determinar un entono en el cual
Por medio de esta investigación, se pretende plan- la empresa participa y compite.
tear un método alternativo o complementario de  
fácil aplicación que permita a los administrado- Objetivos
res contar con una opción adicional para enfren-  
tarse a los interrogantes o temas planteados. En Previa presentación de los objetivos de este tra-
este trabajo, en primer lugar, se clarificará los bajo, es necesario aclarar que su naturaleza no
objetivos del estudio; luego, se explicará breve- es criticar o denostar alguno de los modelos o
mente la metodología planteada, se presentará metodologías, ni su uso, para la determinación
el marco conceptual que respalda esta investiga- del entorno específico existentes y desarrolladas
ción, se procederá a la presentación del método por reputados autores. Simplemente, se preten-
que se sugiere para una mejor determinación del de plantear una alternativa adicional, una op-
entorno específico, y de dos aplicaciones del ción por tener en cuenta, para desarrollar dicha
método propuesto. Finalmente, se expondrán las determinación de forma eficiente. Es decir, son
conclusiones del estudio.  planteamientos complementarios.
 
 
 
1. Mintzberg plantea la existencia de diez escuelas de estrategia: del diseño, de la planificación, de posicionamiento,
empresarial, cognoscitiva, de aprendizaje, de poder, cultural, ambiental y de configuración (Mintzberg et al1999).
2. Estos enfoques pueden revisarse en Kaplan y Norton (2008).
3. En esta línea se puede citar el enfoque desarollado por Chan y Mauborgne (2005), quienes definen los «océanos
rojos» (mercados altamente competitivos) y los oceanos azules» (ingreso a mercados con características únicas que
permiten escapar de los mercados turbulentos).
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Sentadas las bases y el ánimo del trabajo, la pre-
sente investigación tiene los siguientes objetivos:
 
Objetivo principal
 
Sobre la base de los planteamientos de las es-
cuelas de estrategia del diseño y del posiciona-
miento, proponer un método para:
 
• Acotar el ámbito externo del análisis estraté-
gico.
• Determinar claramente la competencia direc-
ta y los competidores sustitutos.
• Ayudar a la definición del giro de la empresa.
 
En suma, esta investigación se basa en la necesi-
dad de definir adecuadamente el entorno espe-
cífico de una organización para proceder a la
aplicación del análisis propuesto por M. Porter
(1979); es decir, sus planteamientos sobre la ven-
taja competitiva, la cadena de valor, las cinco
fuerzas, las estrategias genéricas, entre otros.
Objetivos secundarios
 
• Desarrollar un marco teórico como base para
la acotación del análisis estratégico.
• Presentar la aplicación del método planteado
como factible.
 
Metodología
 
Este trabajo de investigación, se desarrolló tenien-
do en cuenta la siguiente metodología:
 
• Se inicia con una revisión bibliográfica acer-
ca del entorno y de la determinación del en-
torno específico de las organizaciones, y el
planteamiento de la importancia del tema.
• Se desarrolla un método para la determina-
ción del entorno específico sobre la base de
los conceptos y las ideas identificadas en la
revisión bibliográfica como fundamentales
para su desarrollo.
• Se presentan dos aplicaciones del método
formulado: la primera, enfocada en una idea
de negocio y la segunda, basada en el sec-
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tor del retail del tipo supermercados en el
Perú. En ambos casos, con el fin de lo-
grar un mejor análisis de los desarrollos
presentados, se llevaron a cabo entrevis-
tas con los expertos, se realizaron focus
groups y se aplicaron encuestas a los con-
sumidores finales.
 
Marco conceptual
 
En esta parte se presentará el sustento teórico
del estudio. Para ello, se desarrollarán los siguien-
tes temas: el entorno como objeto de estudio, el
análisis del entorno externo a la organización y el
uso de las clasificaciones uniformes como pro-
puesta de solución válida para conocer el rubro
de las organizaciones. Seguidamente, se acotará
el objeto de estudio mediante la presentación de
la determinación del entorno específico de las
organizaciones.
 
El entorno como objeto de estudio
El entorno es un tema recurrente en las escue-
las de estrategia empresarial (Mintzberg 1991).
La escuela ambientalista sostiene que el entor-
no es el principal elemento dentro del ámbito
de la estrategia, y que las organizaciones son
entes pasivos que solo reaccionan de manera
adaptativa ante los cambios que se suceden en
el entorno. Asimismo, plantea que el análisis y
el conocimiento del entorno son las mejores he-
rramientas para la formulación de estrategias
eficientes y exitosas. Por otro lado, esta escuela
considera que el liderazgo y la organización –
subordinados al entorno– son los dos ejes fun-
damentales para la administración estratégica
(Carrión Marioto 2007: 35).
 
Sin embargo, son las escuelas de estrategia, ba-
sadas en el diseño, planificación y posicionamien-
to, las que dan un lugar preponderante al entor-
no. Las tres escuelas sostienen que el estratega
es racional y que, mediante el análisis, puede
llegar a comprender la complejidad de entorno y,
a partir de sus conclusiones, desarrollar estrate-
gias eficientes (Carrión Marioto 2007: 31).
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Según Mintzberg, «el entorno se refiere a varias
características del contexto externo de la organi-
zación, relacionado con los mercados, el clima
político, las condiciones económicas y así sucesi-
vamente» (Mintzberg 1991: 124). El autor esta-
blece que el entorno es uno de los elementos de
contingencia clave que formula pautas para la
estructura de la organización. Más allá de esta
afirmación, presenta una clara definición para el
entorno empresarial, que sirve de punto de parti-
da para este recorrido.
 
De manera más específica, Robbins y Coulter
definen «el entorno general que comprende las
condiciones económicas, políticas y legales,
socioculturales, demográficas tecnológicas y mun-
diales que pueden incidir en la organización. Los
cambios de estos ámbitos no tienen por lo regu-
lar un efecto tan acusado como los cambios del
entorno inmediato (específico), pero los gerentes
deben tenerlos presentes cuando planean, orga-
nizan, dirigen y controlan» (Robbins y Coulter
2005: 66).
 
Asimismo, afirman que «el entorno específico
abarca las fuerzas externas que tienen efecto di-
recto e inmediato en las decisiones de los geren-
tes y que son pertinentes para la consecución de
las metas de la organización. El entorno específi-
co de cada organización es único y cambia con
las condiciones» (Robbins y Coulter 2005: 64).
Para los autores, las principales fuerzas que lo
componen son: los clientes, los proveedores, la
competencia y los grupos de presión.
 
El teórico Del Pulgar afirma que el entorno nece-
sita una gestión profunda, pues de ella «depen-
de la eficacia de la organización. Este entorno es
único y mudable para cada empresa […]. En úl-
tima instancia identifica el nicho de la organiza-
ción. Para existir y desarrollarse, las organizacio-
nes deben, por lo tanto, apoyar el conjunto de
sus mensajes con la construcción de un verdade-
ro territorio de identidad y personalidad y cono-
cer a la perfección sus puntos fuertes y sus pun-
tos débiles; ya que el entorno presenta oportuni-
dades como amenazas» (Del Pulgar 1999: 22).  pectos estratégicos claves.
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El análisis del entorno externo a la orga-
nización
 
Un desarrollo muy relevante para entender mejor
el entorno general y específico es el análisis de
las fortalezas, oportunidades, debilidades y ame-
nazas (FODA o SWOT, por sus siglas en inglés).
En cuanto a su origen, se dice que apareció en el
Stanford Research Institute, en la década de
1960, cuando se encargó a un equipo, constitui-
do por Marion Dosher, Otis Benepe, Albert
Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie, el desa-
rrollo de una metodología para ayudar a tomar
mejores decisiones en las empresas y entender
los problemas de planificación que se encontra-
ban en las organizaciones.
 
Este análisis permite establecer un acercamiento
a la comprensión de la situación actual de una
empresa y el entorno en el que esta se desarrolla
(Businessballs s.f.). En él, se consideran las for-
talezas y las debilidades en el ambiente interno
que intervienen para facilitar el logro de los obje-
tivos, y combatir las limitaciones que impiden el
cumplimiento de los objetivos y las metas de la
empresa. Es decir, el análisis interno es necesa-
rio para responder de la mejor manera a los cam-
bios en el entorno, que pueden influir directa-
mente en la empresa (Mintzberg 1991). En el
ambiente externo se considera todo lo relaciona-
do con el entorno externo y las particularidades
del sector; de su revisión se extraen las oportuni-
dades y las amenazas.
 
Asimismo, se debe considerar lo planteado por
Bueno y Morcillo (1994) para acotar el análisis
del entorno. Estos autores definen a la industria
o sector industrial como «el conjunto de empre-
sas que desarrollan una misma actividad econó-
mica y venden un producto bien definido o una
línea de productos afines» (Bueno y Morcillo 1994:
125). Esta definición es útil para tratar de cono-
cer el sector o industria en que la empresa com-
pite y, por ende, tener una idea clara de quiénes
son los competidores directos, los competidores
sustitutos y los potenciales, además de otros as-
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estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
Una gama de autores trató de enfocar el análisis
particularizándolo. Así, en la década de 1980,
M. Porter realizó un gran aporte al análisis del
entorno de las organizaciones y a su desarrollo de
forma más específica (Porter 2005). Mediante el
análisis de cinco fuerzas, el autor sostiene que se
puede tener una clara idea de cómo funciona
una industria y de las pautas estratégicas para
competir en ella. De esta manera, por medio del
análisis de la competencia directa, los competi-
dores sustitutivos, los competidores potenciales,
los proveedores y los clientes, y sus implicancias
(Porter 2008), los administradores de las organi-
zaciones pueden perfilar mejor sus estrategias4.
 
Algunos años después del planteamiento de
Porter; Downes y Mui (1995), en vista del impac-
to de la tecnología en el mundo organizacional,
formulan la existencia de tres fuerzas adicionales
que complementan las mencionadas «cinco fuer-
zas». Se trata de la globalización (capacidad de
operar en el ámbito global), la digitalización (uso
de equipos informáticos en todas las organizacio-
nes por su bajo costo) y la desregulación (el libre
mercado actúa como regulador) (Carrión Maroto
2007: 97).
 
Otros autores desarrollan un panorama acerca de
la irrupción de la tecnología de la información en
el mundo de los negocios y los cambios en las
pautas estratégicas que surgieron por este he-
cho. Se afirma que las innovaciones que se ge-
neran de su uso pueden cambiar las reglas de
juego de los sectores de forma radical y constan-
te (McAfee y Brynjolfsson 2008).
 
Cabe mencionar que sobre la base de estos apor-
tes, existen diversos planteamientos que enrique-
cen el análisis del entorno y el análisis estratégi-
co, los cuales –por sí mismos– podrían ser motivo
de un estudio y presentación particular. Además,
se debe señalar que los términos industria y sec-
tor, en muchos casos, son empleados de forma
indistinta por los diversos autores.
4. Cabe mencionar que M. Porter, según lo planteado por Mintzberg (1999), sería un exponente clave de la escuela del
posicionamiento.
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Los códigos uniformes
 
Una propuesta de solución válida para conocer el
rubro de las organizaciones y tratar de empezar
con la determinación del entorno específico, se
puede encontrar en las clasificaciones técnicas de
diversos orígenes, que establecen códigos especí-
ficos para tipificar a las industrias o sectores. Aque-
llas pueden ser denominadas como «códigos o cla-
sificaciones uniformes», y establecen sectores y
subsectores con nombres propios y claros. En esa
dirección, se puede nombrar a las dos que se con-
sideran como principales: CIIU (Clasificación In-
dustrial Internacional Uniforme de la Organización
de las Naciones Unidas) y NACE (Nomenclature
générale des Activités économiques dans les
Communautés Européennes)-CLIO (similar a la
anterior, pero en el ámbito de la Unión Europea)
(Bueno 1996: 114).
 
• CIIU
«La CIIU es una clasificación uniforme de las
actividades económicas por procesos produc-
tivos. Su objetivo principal es proporcionar un
conjunto de categorías de actividades que se
puedan utilizar al elaborar estadísticas sobre
ellas. Tiene por objeto satisfacer las necesi-
dades de los que buscan datos clasificados
referentes a categorías comparables
internacionalmente de tipos específicos de
actividades económicas» (Gerencie.com
2008). La clasificación se desarrolla por sec-
tores, entre los que se pueden mencionar: A
(Agricultura, ganadería, caza y silvicultura),
B (Pesca), C (Explotación de minas y cante-
ras), D (Industrias manufactureras), E (Sumi-
nistro de electricidad, gas y agua), F (Cons-
trucción), G (Comercio al por mayor y al por
menor), H (Hoteles y restaurantes), I (Trans-
porte, almacenamiento y comunicaciones), J
(Intermediación financiera), K (Actividades
inmobiliarias, empresariales y de alquiler), L
(Administración pública y defensa), M (Edu-
cación), etcétera.
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A continuación, se tienen las divisiones. Por
ejemplo, el sector Agricultura, ganadería,
caza y silvicultura está clasificado en la Di-
visión 01 (Agricultura, ganadería, caza y ac-
tividades de servicios conexas de la agricul-
tura) y la División 02 (Silvicultura, extrac-
ción de madera y actividades conexas). A
su vez, la primera división se divide en di-
versos rubros; por ejemplo, el rubro 011 co-
rresponde a Producción específicamente
agrícola; el rubro 012 es el de Producción
específicamente pecuaria y el rubro 013,
de Actividad mixta (agrícola y pecuaria). Por
último, se llega al nivel más específico: los
subrubros. Así, el rubro 011 está confor-
mado por los subrubros 0111 (Producción
especializada del café); 0112 (Producción
especializada de flor de corte bajo cubierta
y al aire libre); 0113 (Producción especiali-
zada de banano) (Egúsquiza Economistas
2007).
 
• NACE-CLIO
NACE propone la clasificación general indus-
trial de actividades económicas en la Comu-
nidad Europea (CE). Se trata de un sistema
empleado por sus países miembros para es-
tandarizar medidas y criterios comerciales.
La NACE constituye una terminología muy
importante en la CE, en la que existen dife-
rentes idiomas y culturas, pues ha favoreci-
do la obtención de información compara-
Cuadro 1
Matriz Producto-Mercado
Productos  
Tradicionales
Mercados
EXPANSIÓN
Tradicionales
Penetración de mercados
Nuevos Desarrollo de productos
ble y fiable (Hernández 2000). Los códigos
que plantea constituyen un elemento muy
importante para la integración comercial de
Europa.
Las dos clasificaciones son útiles porque per-
miten ofrecer respuestas claras, así como
contar con una referencia «oficial», tanto
en términos técnicos como de terminología,
del sector y la industria en donde una em-
presa o emprendimiento participa. Por lo
tanto, permiten tener un acercamiento a la
definición de los diferentes tipos de com-
petidores. Además, pueden dar respuesta
a una serie de inquietudes estratégicas.
 
Acotación del objeto de estudio: determinación
del entorno específico de las organizaciones
 
Ansoff, perteneciente a la escuela de la planifi-
cación (Mintzberg et al. 1997: 3) y personaje
importante en el desarrollo de la administración
estratégica, pues fue el primero en escribir un
libro al respecto, en el que propone la
concientización de la revisión de la parte externa
y compleja de la organización que –desde su de-
sarrollo en el año de 1965– convive con la parte
interna organizacional (Ansoff 1986), propone los
productos y los mercados como elementos fun-
damentales para determinar el entorno en el que
las organizaciones participan, y para la formula-
ción estratégica mediante su conocida matriz (véa-
se el cuadro 1).
Nuevos
Desarrollo de mercados
DIVERSIFICACIÓN

 
Fuente: Ansoff (1976: 144).

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  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
Según este modelo, el crecimiento interno y ex-
terno está en función de las diferentes combina-
ciones producto-mercado que la organización elija
para crecer. Resume estas opciones estratégicas
denominándolas «estrategias de crecimiento», las
cuales son: la penetración de mercados, el desa-
rrollo de productos, el desarrollo de mercado y la
diversificación. Esta última opción es la «más
arriesgada, ya que supone la entrada en nuevos
mercados con productos nuevos, por lo que la
incertidumbre que suele caracterizar a esta alter-
nativa de crecimiento es más elevada» (Medina y
Correa 2008: 67). Entonces, según el plantea-
miento de Ansoff, se cree que el producto (o ser-
vicio) que la organización ofrece y el mercado al
cual se dirige pueden ser dos criterios claros para
definir a los competidores, el rubro y, por ende,
formular una estrategia empresarial adecuada.
 
Al inicio de la década de 1980, Abell (1980) su-
giere que para la definición del negocio de una
organización se debe tener en cuenta tres dimen-
siones: el mercado, las funciones y las tecnolo-
gías. Sobre la base de estas, se emprendería de
forma eficiente la determinación del entorno es-
pecífico. De forma específica, se tiene:
 
• Mercado. Se refiere a los clientes y las carac-
terísticas que los definen. En esta dimensión
se pueden considerar elementos como el ni-
vel socioeconómico5, la ubicación geográfica,
la edad, entre otros criterios, cualitativos o
cuantitativos, que pueden servir para definir
el perfil de los consumidores o clientes.
• Funciones. Hace referencia a las necesida-
des que cubren los productos o servicios que
la empresa oferta.
• Tecnologías. Corresponden a las formas y los
medios por los cuales se cubren o absuelven
las necesidades de los clientes. Esta dimen-
sión está relacionada con los procesos de la
empresa en su relación con el cliente.
5. En el Perú, la clasificación que se utiliza para los niveles socioeconómicos es la de la consultora Ipsos-Apoyo, que incluye
los niveles A, B, C, D y E.
6. Adaptación de Lambin (1991).
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En la década de 1990, Lambin, sobre la base
del planteamiento de Abell, define el «mercado
relevante»6 como aquel que responde directamen-
te a los intereses de la organización, y que estaría
directamente relacionado con la determinación
del entorno específico. Así, establece los siguien-
tes conceptos:
 
• Producto-mercado (tomando en cuenta una
unidad estratégica de negocio). Se sitúa en
la interacción de un grupo de compradores y
de una función (necesidad) basada en una
tecnología concreta.
• Mercado. Cubre el conjunto de las tecnolo-
gías para una función y un grupo de com-
pradores.
• Industria. Está definida por una tecnología,
cualesquiera sean las funciones y los grupos
de compradores afectados.
 
Algunos años después, Navas y Guerras (1998)
afirman que el establecimiento de los límites de
un sector puede desarrollarse mediante el uso de
dos criterios: la tecnología y el mercado.
 
• La tecnología. Este elemento se relaciona con
la empresa que se está analizando, por lo que
el punto de vista es fundamentalmente des-
de la oferta. Los mencionados autores, sobre
la base de este criterio, definen una industria
como «el conjunto de empresas que emplean
procesos productivos o materias primas simi-
lares en la elaboración de uno o varios pro-
ductos» (Navas y Guerras 1998: 133). En este
caso, los procesos productivos son el aspecto
fundamental para definir una industria y sus
componentes.
• El mercado. Este elemento tienen que ver con
los clientes, por lo que su perspectiva es des-
de el punto de vista de la demanda. De esta
manera, desde el punto de vista de los clien-
tes, se podría definir una industria.
 
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
Un aporte más reciente lo formula Markides
(2000), quien establece tres criterios para la de-
terminación del entorno específico: el producto,
la función y la capacidad de la organización de
atender las necesidades del cliente.
Finalmente, se presenta un resumen de la con-
ceptualización que Abel (1980) formula para los
ámbitos empresariales relacionados con la indus-
tria, el negocio y el mercado. Esta sirve de marco
para el uso de estos conceptos en la presente
investigación. En ese sentido, se tiene:
 
• Industria. Una industria es el conjunto de
grupos de clientes, un grupo de funciones
o necesidades cubiertas por los productos
o servicios ofrecidos, desarrollados sobre la
base de una tecnología similar. En este plan-
teamiento, la industria englobaría a distin-
tos negocios.
• Negocio. Un negocio se define por una selec-
ción concreta de grupos de clientes y funcio-
nes que los productos de una empresa ofre-
cen a esos clientes, determinada en función
de la tecnología empleada, que habitualmente
es única en cada negocio. Básicamente, este
concepto hace referencia al campo de activi-
dad de una empresa, el cual puede ser defi-
nido de forma muy diferente en cada caso.
Por ello, es posible encontrar que en una
misma industria coexisten negocios definidos
de manera muy diferente.
• Mercado. Está definido por la oferta de fun-
ciones, cubiertas por determinados produc-
tos, a cierto grupo de clientes, incluyendo
todas las tecnologías sustitutivas que permi-
ten proporcionar dichas funciones. Se cree
que esta última definición es la que estaría
más cercana a la determinación y definición
del entorno específico.
 
El entorno, además, implica una serie de re-
tos que se tornan más complejos con el cam-
bio de la perspectiva estratégica que algunos
autores han propuesto recientemente. Esta
modificación plantearía el paso de una pers-
pectiva centrada en la empresa a otra centra-
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da en el cliente, y de la reflexión agregada a
la desagregada, que sostiene que el análisis
por actividades económicas permite un acer-
camiento más claro a la determinación de las
empresas competidoras (Parolini 2005).
En esta lógica, la definición del mercado brin-
daría un acercamiento para establecer el rubro
del negocio y los asuntos estratégicos que de
él se pueden analizar y/o deducir.
 
Adicionalmente, se deben tener en cuenta dos
aportes importantes frente a la complejidad
de emprender la determinación del entorno
específico:
 
• Navas y Guerras afirman, como complemento
a la discusión planteada, que «el problema
se puede plantear cuando las empresas de
un mismo sector industrial definen sus nego-
cios de formas distintas y cuando los compe-
tidores directos proceden no sólo del propio
sector sino de otros sectores industriales, desde
el punto de vista de la oferta. Una situación
como ésta es cuando se observa que el mer-
cado está formado por empresas procedentes
de tres sectores distintos (tecnologías alter-
nativas), habiendo definido sus negocios de
formas distintas en esta situación, la compe-
tencia entre dichas empresas sólo se produce
en aquellos negocios individuales en los que
coinciden por razón de la función cubierta
así como por el grupo de clientes al que se
dirigen, no siendo competidores directos en
el resto de sus posibles negocios (sic)» (Na-
vas y Guerras 1998: 135).
• Finalmente, García-Muiña et al. (2008) afir-
man que un hecho por tener en cuenta en la
determinación del entorno específico es el
papel que está desempeñando el conocimien-
to que dinamiza la apertura de nuevas posi-
bilidades para las empresas, lo que produce
que las «fronteras» entre industrias o secto-
res se debiliten. Asimismo, existe evidencia
de que la complejidad en el uso tecnológico
–que se deriva del conocimiento– permite la
creación de ventajas competitivas sostenibles.
 
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estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
Planteamiento de un método alternativo
o complementario para acotar el entorno
específico y su aplicación
 
Del recorrido bibliográfico desarrollado, sobre la base
principal de Abell (1980), Lambin (1991), los apor-
tes iniciados por Ansoff (1986) y tomando como
elemento fundamental lo desarrollado y discutido
por Navas y Guerras (1998); se plantea un método
para acotar –o afinar– la determinación del entorno
específico en el marco del desarrollo de un proyec-
to empresarial, ya sea en el ámbito de una organi-
zación en marcha o en el desarrollo de una idea de
negocio. Cabe mencionar que para efectos del plan-
teamiento del método propuesto, se considerarán
los conceptos de industria, negocio y mercado for-
mulados por Navas y Guerras (1998), los cuales se
presentaron en el acápite anterior.
 
Para la determinación del entorno específico se
sugiere la aplicación de la metodología presenta-
da en el anexo 1, que se basa en tres criterios:
funciones, tecnologías y clientes, los cuales fue-
ron formulados por Abell (1980). Estos criterios
se definen de la siguiente forma:
 
• Funciones. Se trata de las necesidades que
el producto o servicio cubre desde el punto
de vista de los clientes.
• Tecnologías. Se refiere a las formas en las
cuales la empresa cubre las necesidades (fun-
ciones) que el cliente demanda.
• Clientes. Alude al hecho de a quiénes se diri-
gen los productos o servicios que la empresa
ofrece. Del marketing y su concepto de seg-
mentación, se toman los criterios respectivos
para identificar mejor al(los) cliente(s). En este
sentido, tomando al mercado masivo como
pauta, los criterios pueden ser: la edad, la
ubicación geográfica, los criterios psicográficos,
entre otros. Lo mismo se aplica para el merca-
do industrial o cualquier otro tipo de mercado
que la empresa o idea afronte.
 
Tomando como referencia estos criterios, resulta
interesante analizar sus implicancias. Así, se
tiene que:
62  García Vega, E. Journal of Business, Vol. 1(2): 54‐78
• Los criterios toman en consideración a la ofer-
ta; es decir, a la empresa u organización, me-
diante la especificación de las tecnologías que
estas emplean, puntualizando cómo se atien-
den las necesidades de sus clientes.
• Los criterios aluden a la demanda, es decir, a los
clientes. No solo los toman en cuenta como tal,
sino también sus características (sobre lo cual se
plantea la segmentación de la empresa).
• El método plantea una relación (intersección)
entre oferta y demanda. Esto se plasma por
medio de las tecnologías, las cuales absuel-
ven las necesidades de los clientes.
 
Queda claro que existen diferentes modelos para
representar la forma en que una empresa desa-
rrolla sus operaciones. Se cree que los tres crite-
rios formulados por Abell (1980) –funciones, tec-
nologías y clientes– son muy útiles para explicar
cómo la empresa se relaciona con sus clientes,
funciona y opera. El autor plantea un modelo de
interacción entre la oferta y la demanda. Estos
argumentos son relevantes para el propósito de
este estudio.
 
Luego de definir los criterios que fundamentan
el método, se recomienda elaborar un listado en
donde se especifique o detalle cada uno de ellos.
Esto es, mostrarlos de forma detallada, puntual o
«desmenuzada», para un mejor conocimiento de
cómo funciona la empresa.
 
Seguidamente, se plantea el método sugerido para
la determinación del entorno específico median-
te dos aplicaciones. La primera, enfocada a una
idea de negocio y la segunda, a una empresa
representativa del retail moderno en el Perú.
 
Aplicación Nº 1: el caso de la idea de nego-
cio de un «restaurante de comida rápida
saludable, ubicado en la calle Las Begonias,
en el distrito limeño de San Isidro»
 
La idea es establecer un restaurante de comida
rápida saludable en la calle Las Begonias, en el
distrito limeño de clase media alta de San Isidro.
Esta zona se caracteriza por concentrar un número
 
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
significativo de oficinas de empresas y organiza-
ciones de diversa índole y tamaño, algunos
coloquialmente la denominan «el centro finan-
ciero» de la ciudad de Lima. Por ende, este es-
pacio geográfico cuenta con muchos ejecutivos
de mando medio y empleados de oficinas de las
características antes mencionadas, que requie-
ren almorzar de forma rápida (en el Perú, las
empresas acostumbran brindar una hora para
que sus empleados almuercen) y sana. En este
sentido, se podría desarrollar un restaurante de
atención rápida, en el cual los clientes reciban
sus alimentos en un mostrador, de manera simi-
lar a los establecimientos que se conocen como
fast foods.
 
En este proceso de definición de potenciales com-
petidores (directos, sustitutivos y potenciales) es
muy importante el criterio del estratega, admi-
nistrador o persona, que desarrolla el análisis.
Para una determinación eficiente del entorno
específico, el encargado de este desarrollo debe
tener cierto conocimiento –no necesariamente
sistematizado– del objeto de estudio. Es decir, el
responsable de este análisis debe tener algunas
ideas básicas acerca del sector, industria y mer-
cado que está estudiando.
Cuadro 2
Elementos o criterios de análisis para el caso de un «restaurante de comida rápida saludable, ubicado
en la calle Las Begonias, en el distrito limeño de San Isidro»
El inicio de la determinación del entorno especí-
fico de esta idea de negocio, en particular, tiene
como punto de partida la definición específica
de las funciones, las tecnologías y los clientes;
así como, el detalle de cada uno de ellos. Estos
criterios serán los elementos fundamentales del
análisis. La definición parte de la empresa que
se estudiará (para la cual se determinará el en-
torno específico), lo cual genera que la unidad
principal de determinación sea la propia organi-
zación que se está analizando. Estos criterios se
detallan en el cuadro 2.
 
Luego de este detalle y especificación, se procede
a elaborar una relación de las empresas con las que
la organización compite. En esa dirección, se reali-
zó una investigación de tipo exploratoria, con el
método de observación con formulario; además de
la debida complementación con los referidos gru-
pos de enfoque. Así, en los casilleros «Empresa A»,
«Empresa B», «Empresa C», entre otros, se proce-
de a especificar los nombres de estas empresas.
 
En la elaboración del listado de empresas compe-
tidoras es conveniente no escatimar el número de
organizaciones; es decir, debe ser lo más amplio
posible. Cabe mencionar que este listado puede

Elementos o criterios Explicación del elemento o criterio Detalle

de análisis1/
Funciones Necesidades del cliente que son cubier-
tas por el producto o servicio que la
empresa ofrece.
Tecnologías Formas en las cuales se ofrece el pro-
ducto o servicio por parte de la empre-
sa, o manera en la que son cubiertas las
funciones o necesidades.
Clientes Personas a las cuales se dirige el pro-
ducto o servicio que la empresa ofrece.
Para su mejor conocimiento, se deta-
llan los criterios de segmentación que
definen el perfil específico del cliente.
• Alimentación
• Rapidez en el servicio
• Precio competitivo
• Restaurante de comida rápida (aten-
ción sin meseros, productos y aten-
ción estandarizados. Todo con rapi-
dez en los tiempos de atención)
• Mujeres y hombres
• Interés en el cuidado de su salud o
que se encuentran en régimen die-
tético (o que tratan de hacerlo)
• Nivel socioeconómico B.

1/: Para la determinación de los «elementos o criterios de análisis», se desarrollaron dos focus groups o «grupos de
enfoque» a personas que trabajaban en la calle Las Begonias, San Isidro, durante el mes de abril de 2009.
Elaboración propia

 
 
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
ser largo, en cuyo caso, el criterio del estratega o
encargado de la aplicación de este método es
muy importante.
 
Para el desarrollo de la presente aplicación, se
incluyeron descripciones que sugieren a las em-
presas u organizaciones identificadas que com-
piten con la idea de negocio bosquejada. En el
caso de realizar una aplicación real del método,
se propone especificar puntualmente cada em-
presa con la que se cree que se compite.
 
La casilla denominada «Mi empresa» hace refe-
rencia a la «organización» o «idea de negocio»
que se está analizando; es decir, aquella para la
cual se trata de determinar el entorno específico.
 
Como siguiente paso, se deben establecer las rela-
ciones entre los criterios (funciones, tecnologías y
clientes) de la empresa que se está analizando
(«Mi empresa») –en este caso, una idea de nego-
cio– con cada una de las empresas con las cuales
se cree que la futura organización competirá. De
esta relación y análisis, se establecerá claramente
la mayor cantidad de coincidencias de «Mi em-
presa» con cada una de las opciones definidas.
Esta labor permite concluir lo siguiente:
 
• Competidor(es) directo(s). Se definirá en esta
categoría a la (o las) empresa(s) que
comparte(n) una mayor cantidad de coinci-
dencias en el detalle de los elementos o fac-
tores definidos. Esto permitirá tener cierta
claridad respecto de la compañía u organiza-
ción a la cual se le debe prestar una mayor
atención cuando se realice el análisis estraté-
gico respectivo y el desarrollo de las estrate-
gias empresariales. Además, se puede esta-
blecer una jerarquización de estos competi-
dores, de forma que se pueda conocer cuáles
son más «urgentes» o «peligrosos» que otros.
• Competidores sustitutos. En este rubro apa-
recerán las empresas con las cuales se tiene
menos coincidencias que las citadas en el ítem
anterior. Las «no coincidencias» de los
7. Para la determinación más certera de los puntajes, se emplearon los dos focus groups mencionados.
@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424  64 
sustitutivos deberían encontrarse, principal-
mente, en las tecnologías o formas en que se
cubren las necesidades de los clientes. Por
otro lado, si las coincidencias en el detalle de
clientes y funciones son muchas, se recomien-
da tener especial cuidado con la empresa y,
en función de la situación, los datos y la in-
formación adicional que se tenga, conside-
rarla como un competidor directo. La investi-
gación de mercados, exploratoria y conclu-
yente, puede ayudar en esta labor.
• Competidores potenciales. En este punto se pue-
de consignar a las empresas que cubren fun-
ciones o necesidades similares de los clientes.
Sin embargo, se podría afirmar que para la de-
terminación de los potenciales competidores,
la aplicación del método planteado sí puede
tener limitaciones, que pueden ser subsanadas
con otros análisis complementarios, como la
investigación de mercados (citada en el ítem
anterior), el estudio del entorno, la revisión y el
análisis de fuentes secundarias o de otro tipo.
 
Una conclusión final y relevante para un análisis
estratégico, que se puede obtener de la aplica-
ción del método que se plantea, es la determina-
ción del entorno general y específico para la or-
ganización o idea de negocio. Se cree que este
método permite responder una inquietud funda-
mental de la administración estratégica, que se
puede verbalizar en la siguiente interrogante: ¿to-
mando en consideración mi organización, a qué
sector o grupo de empresas u organizaciones se
le aplicará el análisis externo y el industrial o de
las cinco fuerzas desarrolladas por M. Porter?
 
En el anexo 2 se incluye el desarrollo del método
planteado para el caso de la idea de negocio pre-
sentada. Para facilitar el uso de la metodología
sugerida, se emplearon calificaciones de 0 a 1
para cada criterio y, al final, se sumó el total del
puntaje de cada empresa. Los puntajes más altos
corresponden a los competidores directos. Así, de
manera sucesiva, sobre la base del puntaje final
de cada sumatoria, se identifican sustitutos7.
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
Aplicación Nº 2: el caso de los supermercados
con alta carga de servicio en Lima, Perú
 
Los supermercados aparecen en el Perú en la
década de 1950. La primera cadena que se es-
tableció en este país fue Supermarket, de los
hermanos Aldo y Orlando Olcese. Esta empresa
inauguró su primer local en el distrito limeño de
Miraflores, en marzo de 1952; luego inauguró
locales en la cuadra 32 de la avenida Petit
Thoaurs, la avenida Pardo, en la zona de San
Antonio, en San Isidro y en el Centro de Lima.
En el año 1972, sumaban quince los locales de
este supermercado. Entre la década de 1960 y
1970 surgieron los supermercados Scala, Todos,
Galax, Tía y Monterrey. Estas empresas –la ma-
yoría de capitales nacionales– tuvieron su apo-
geo en la primera mitad de la década de 1980.
Sin embargo, todas se vieron afectadas por la
fuerte crisis económica y social en la que estuvo
inmerso el Perú en la segunda mitad de los años
1980 e inicios de los años 1990.
 
El negocio de los supermercados sufre una total
transformación en el año de 1983, cuando apa-
rece supermercados Wong. Esta cadena logró
consolidarse durante dicha década y la siguien-
te, convirtiéndose en la más importante del país.
Esta organización logró superar el duro momento
económico-social por el que transitó el Perú. Ac-
tualmente, sus competidores principales son:
Supermercados Peruanos y supermercados Tottus.
La compra de supermercados Wong por el grupo
chileno Cencosud y el interés mostrado por el
sector de supermercados en el Perú de parte de
algunas transnacionales durante el año 2007 e
inicios de 2008 –como las chilenas D&S y Ripley,
la estadounidense Wal-Mart, la francesa
Carrefour, entre otras–, es un testimonio de las
grandes perspectivas del sector para los próximos
años. Sin embargo, cabe mencionar que se han
moderado notoriamente las posibilidades concre-
@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424  65 
tas de ingreso de compañías internacionales, por
el efecto en las transnacionales dedicadas al retail
y en el mundo internacional empresarial en ge-
neral de la crisis financiera del año 2008.
 
Supermercados Peruanos pertenece al Grupo
Interbank, que es manejado principalmente por
la familia Rodríguez-Pastor. Este grupo se cons-
truyó sobre la base del Banco Internacional del
Perú (Interbank) y cuenta con negocios en sec-
tores como la banca, inmobiliario (Urpi Inver-
siones), la fabricación de productos de plásti-
co (Peruplast), multicines (Cineplanet), turis-
mo, retail, entre otros. Este conglomerado em-
presarial registró ingresos por 337 millones de
dólares en el año 2007 (Navarro y Tarazona
2008) y cuenta con los siguientes formatos de
retail moderno: hipermercados Plaza Vea, su-
permercados Santa Isabel, supermercados
Vivanda, supermercados Súper Vea y tiendas
por Descuento Mass. Cabe mencionar que el
negocio de retail de este grupo se construyó
sobre la base de Santa Isabel, empresa chilena
que operaba en el Perú y que fue comprada
por la transnacional holandesa Ahold, que por
problemas financieros tuvo que vender sus ope-
raciones en América Latina. En marzo de 2003,
Interbank compró la operación peruana de di-
cha compañía.
 
En el Perú, el mercado del retail está dominado
por las bodegas, las que concentran más del
70% del total del comercio minorista en el Perú.
 
En la actualidad, según la consultora peruana
Maximixe (2007 y 2008), los formatos de super-
mercados presentes en la economía local son: los
hipermercados, los supermercados y las tiendas de
descuento. El detalle de las características, los nom-
bres actuales, las empresas responsables y los gru-
pos objetivos, sobre la base del nivel socioeconómico
(NSE), se detallan en el cuadro 3.
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
Cuadro 3
 
Tipos de supermercados
Formato Características Nombre Empresa N° tiendas Grupo objetivo

  Variedad de ítems, mayor Metro Cencosud 12 A, B y C

  a 60 mil.
  Venta de perecibles y no
  perecibles.
Brinda servicios
  adicionales como:
  lavandería, food court,
Hipermercados bancos, farmacias, entre
otros.
Área: entre 300 y
10.000 m2.
Precios relativamente
menores que en los
supermercados.
Mayor volumen de ventas
en relación con otros
establecimientos
Área promedio: 8.500 m2.
Estrategia: precios bajos, sin
sacrificar calidad y variedad.
Plaza Vea Supermercados 25 A, B y C
Área: entre 3.000 y 6.000 m2. Peruanos
Estrategia: precios bajos, sin
sacrificar calidad y variedad
de productos.
Tottus Falabella 16 A, B y C
Área promedio: 8.500 m2.
Estrategia: precios bajos,
calidad de servicios y
variedad de productos.

   
Metro Cencosud 23 A, B y C
    Área promedio: 2.800 m2.
    Estrategia precios bajos,
    calidad y variedad de
    productos.

   
Candy Market Candy Market 2 C yD
    Estrategia: precios bajos, Campoy S.R.Ltda
    calidad de servicio y
    variedad buenas.
   
Se distinguen dos Vivanda Supermercados 6 AyB
  subformatos: cliente; Estrategia: ambiente cálido y Peruanos
Supermercados supermercados con elegante productos fresco y
precios bajos de calidad, mayor personal
adicionales. de servicio.

Wong Cencosud 12 AyB

Área: entre 900 a 1.300 m2.
Estrategia: excelencia en la
calidad del servicio y
variedad de productos.

Super Plaza Vea Supermercados 7 A,B y C

Área: entre 900 a 1.300 m2. Peruanos
Estrategia: excelente
servicio, moderno ambiente
precios bajos y oferta variada
de alimentos.
 
  Mass Supermercados 11 C yD
    Area: 200 m2. Peruanos
    Estrategia: productos básicos
  Limitada variedad de a precios bajos, locales
  productos. cómodos.
Tiendas de Área promedio: 500 m2.
descuentos Para segmentos de Mayorsa Mayorsa S.A. 10 C yD
menores ingresos. Estrategia: venta de
productos básicos a precios
bajos con gran volumen de
venta.

Fuente: Maximixe (2007 y 2008)

Elaboración propia.

@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424  66 
 
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
• Determinación del entorno específico para Su-
permercados Wong
Se ha tomado a un participante de esta in-
dustria, Supemercados Wong como «organi-
zación en marcha» o «proyecto empresarial»,
que servirá de base para perfilar la aplicación
del método planteado.
Cuadro 4
Definición de la industria y del negocio
Industria
Se está en la industria de los supermercados, se
trata de la industria del retail y en su variedad de
supermercados. En el Perú, estos incluyen los
siguientes negocios: supermercados propiamen-
te dichos, hipermercados y tiendas de descuen-
to o por conveniencia (véase el cuadro 3).
A continuación, se definirá el mercado, para
lo cual se emplearán los tres criterios funda-
mentales que el modelo de Abell (citado por
Navas y Guerras 1998) plantea para la deter-
Cuadro 5
Elementos para la definición del mercado o entorno específico
Elemento Definición
Grupo de Se refiere a quien(es) se diri-
clientes gen los productos o servicios.
Funciones Se relaciona con las necesi-
dades de los clientes defini-
dos que son cubiertos por el
producto o servicio.
@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424  67
Seguidamente, se definirá la industria, el nego-
cio y finalmente el mercado. Cabe señalar que se
concuerda con el planteamiento de Navas y Gue-
rras (1998), que el mercado es lo más cercano al
entorno específico en el que cual compite una
empresa (véase el cuadro 4).
Negocio
El negocio puntual es el de supermercados
minación de un entorno específico: las fun-
ciones que se ofrece, las tecnologías que fun-
damentan la oferta y el grupo de clientes que
se atiende (véase el cuadro 5).
Análisis para el caso
Los clientes de este negocio se pueden definir sobre la
base de dos características fundamentales:
• Pertenecen a los NSE A y B1.
• Presentan una ubicación geográfica con afluencia
de los NSE A y B1 (sea que estas personas viven en
esos lugares o trabajan en ellos).
Oferta principal
Se trata de los principales productos que se ofrece en
los locales. Así, se tiene:
• Venta de alimentos: perecibles, abarrotes y de ali-
mentación en general.
Oferta de segundo orden
Son productos demandados por clientes y que son parte
de sus compras semanales o quincenales. Aquí se tiene:
• Venta de artículos de limpieza para el hogar
• Venta de artículos de tocador
Oferta de tercer orden
Son complementos a las compras de los clientes. Se
trata de productos que este considera muy práctico
 
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
 
    tener «a la mano» al efectuar sus compras semanales
o quincenales.
• Venta de artículos de librería
• Venta de juguetes
• Venta de artículos para el comedor, cocina, baño y
dormitorio
• Artículos para decoración
• Artículos para camping y deportes.
Oferta aumentada
Son ofertas adicionales que buscan la practicidad y
que la experiencia de compra sea más agradable.
• Comida preparada
• Servicios adicionales: fotocopias, duplicado de lla-
ves, reparaciones, entre otros.

Tecnología Hace referencia a la tecnolo- • Venta presencial (retail, tipo: supermercado)

gía empleada o cómo se ofre-
ce el producto o servicio. Es
decir, se trata de la forma en
que las funciones (elemento
anterior) son cubiertas.
• Alto nivel de servicio al cliente
• Delivery (desarrollo de compras vía telefónica y en-
vío a los lugares indicados por los clientes. Por lo
general, sus hogares u oficinas).

Elaboración propia.
 
Los tres elementos analizados se pueden agrupar
en el gráfico 1.
 
Figura 1
Aplicación del Modelo de Abell a los supermercados en el Perú con alta carga de servicio al
cliente
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboración propia sobre la base del modelo planteado por Abell.

@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424  68 
 
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
En el anexo 3 se puede observar el desarrollo
del método planteado siguiendo los pasos del
caso anterior; así como, las conclusiones es-
pecíficas en el marco de los objetivos que se
plantean al inicio de la investigación.
 
La figura 1 es útil porque se puede deducir
la definición para el entorno específico del
sector sujeto de análisis y conceptualizar el
rubro específico de la organización que se está
analizando. Así, se tiene:
 
«Venta presencial con alto componente de
atención al cliente en el sector retail de
alimentos (perecibles, abarrotes, entre
otros); artículos de limpieza para el hogar;
artículos de tocador; librería; juguetes; ar-
tículos para el comedor, cocina, baño y
dormitorio; artículos para decoración y ar-
tículos para camping y deportes. Además
de la oferta de servicios adicionales: foto-
copias, duplicado de llaves, reparaciones,
entre otros. Los clientes son personas de
los NSE A y B1 y, por ende, los locales se
establecen en zonas geográficas con
afluencia de este tipo de consumidores».
 
La definición anterior corresponde al merca-
do de supermercados con alta carga de ser-
vicio al cliente. En el Perú, está representa-
do por dos empresas: supermercados Wong
y por su competidor directo, Vivanda. Este
desarrollo permitirá definir mejor los compe-
tidores directos, sustitutos y potenciales.
 
Finalmente, cabe mencionar que, según el aná-
lisis desarrollado, el negocio de los supermer-
cados en el Perú estaría compuesto por dos
mercados. El primero, definido en este acápite
y el segundo, estaría configurado por los su-
permercados enfocados en el precio (con fun-
ciones, tecnologías y clientes específicos). Este
último tipo de mercado no es motivo de estu-
dio y análisis en esta aplicación.
8. Una industria concentrada es aquella que tiene pocas empresas con una alta cuota de participación de mercado (Navas
@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424
• Definición de competidores directos, poten-
ciales y sustitutos
Sobre la base de las conclusiones del anexo
3, se procede a presentar a los competidores
directos, sustitutos y potenciales del merca-
do analizado. Además, en función de los cri-
terios de análisis definidos para el método pro-
puesto, se procederá a ampliar la gama de
sustitutos para tener un mejor panorama ante
la posibilidad de desarrollar un análisis estra-
tégico eficiente, basado en la aplicación del
método propuesto.
 
• Competidores directos
Si bien existen pocos competidores (son
solo dos: supermercados Wong –del Gru-
po Supermercados Wong, ahora propie-
dad de la chilena Cencosud– y supermer-
cados Vivanda –propiedad de Supermer-
cados Peruanos), son equilibrados. Enton-
ces, se puede afirmar que la industria tien-
de a la concentración8. Ante la presencia
de pocas empresas participantes, la in-
tensidad de la competencia actual es baja;
sin embargo, frente al equilibrio y la con-
centración existente entre estas compa-
ñías, se puede afirmar que la menciona-
da intensidad aumenta hasta llegar a ser
alta (hecho que se hace notorio cuando
los locales de Wong y de Vivanda tienen
una ubicación muy cercana).
Como información adicional se tiene que
el formato Plaza Vea de Supermercados
Peruanos puede competir con supermer-
cados Wong, básicamente por la ubica-
ción, pues el concepto es muy diferente
(los de Plaza Vea están más cerca al
liderazgo en costos como estrategia gené-
rica y escapan al mercado definido).
• Competidores potenciales
No se tiene información precisa acerca de
si el ingreso de los competidores poten-
ciales será al mercado de supermercados
con alta carga de servicio al cliente o al
69 
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
de supermercados enfocados en el pre- las cuales se trabajan las mismas funciones
cio (que es el caso de todos los formatos de los clientes (Navas y Guerras 1998: 144).
de supermercados diferentes a Wong y Cabe mencionar que, además, se desarrolló
Vivanda que existen en el ámbito local). una investigación de mercado con fases
Las opiniones de expertos en consumo y exploratoria y concluyente que, entre otros
en finanzas van por el segundo tipo. Así, temas de interés, permitió determinar pun-
se puede decir que la amenaza de po- tualmente los competidores sustitutos de la
tenciales competidores es leve. Cabe empresa analizada (García 2008).
mencionar que en situaciones de crisis En esta línea, los criterios que se han to-
financieras de carácter internacional, los mado en cuenta para la definición de los
potenciales ingresos del exterior se ate- sustitutivos son los siguientes:
núan virando hacia organizaciones de Grupo de clientes atendidos.
bases nacionales. Funciones o necesidades de los
• Competidores sustitutos clientes que se cubren.
Los productos sustitutos hacen referencia Tecnologías o formas en las cuales
a aquellos que satisfacen las mismas ne- se cubren las necesidades
cesidades de los clientes y que las desa- de los clientes.
rrollan de forma diferente. Se debe consi- Criterios adicionales aparecidos
derar como productos sustitutos a aque- en la investigación de mercados9.
llos que desempeñen las mismas funcio- Considerando lo anterior, los supermerca-
nes desde el punto de vista del cliente. dos con alta carga de servicio al cliente,
Este planteamiento lleva a retomar el mo- al atender varias necesidades o funciones
delo de Abell (1980) y la metodología plan- de sus consumidores, abren varios fren-
teada en este trabajo, en el cual se pue- tes sobre la base de los cuales se estable-
den identificar distintas industrias desde cen sus sustitutos (véase el cuadro 5).
 
Cuadro 5
Definición de sustitutos a los supermercados con alta carga de servicio al cliente
 

@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424  70 
 
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
Elaboración propia.
Los costos de cambio de los clientes –posi-
bilidad y pensamiento de comprar en algu-
na de las alternativas planteadas en el cua-
dro– son relativos, ya que la ubicación los
puede casi eliminar (que estos negocios
queden en el radio de acción del consumi-
dor). Sin embargo, también se puede en-
trar a una valoración cualitativa de los cos-
tos de cambio, que puede ir por el lado del
estilo de vida de las personas. En este sen-
tido, existen clientes de los NSE A y B1 que
no estarían dispuestos a ir, por ejemplo, a
un mercado10. Se cree que en el mercado
de supermercados con alta carga de servi-
cio al cliente, la amenaza de los sustitutos
es alta cuando se presenta la ubicación de
estos negocios cercana al «radio de acción»
del consumidor de este mercado.
 
Conclusiones
Sobre la base del trabajo desarrollado, se formu-
lan una serie de conclusiones que se consideran
útiles para la labor gerencial, ya sea para una
empresa en marcha, una nueva o para una idea
de negocio. Estas pueden reunirse en tres gran-
des grupos: lo relacionado con lo metodológico,
lo relacionado con lo estratégico y los comple-
mentos al análisis estratégico.
1. Ibid.
@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424  71 
Metodológicamente. Del ejercicio o análisis del
método, el desarrollo planteado permite:
• Definir claramente las necesidades del con-
sumidor, ya que las «funciones» permiten
visualizar aquellas necesidades de los clien-
tes que son cubiertas.
• Establecer claramente cómo se satisfacen las
necesidades del consumidor mediante las
«tecnologías».
• Conceptualizar claramente al consumidor, ya
que para la implementación del método pro-
puesto se debe tener muy en claro cuál es el
perfil del cliente, lo que específicamente es
un ejercicio de segmentación. Esto se traba-
ja mediante el elemento del método deno-
minado «clientes».
• Sobre la base de los tres criterios menciona-
dos, observar en un solo esquema los princi-
pales aspectos que signan el accionar de la
organización.
Estratégicamente, el método permite que el ad-
ministrador, previamente al análisis estratégico:
• Sea más específico y menos general.
• Acote el análisis externo; es decir, que sepa
con claridad qué variables y tendencias polí-
ticas, ambientales, sociales, culturales, tec-
nológicas y legales, son las que afectan a la
empresa objeto de análisis.
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
• Acote favorablemente, y con claridad, el aná-
lisis industrial o de las cinco fuerzas de Porter,
ya que establece el grupo de empresas por
ser analizado.
• Tenga una opción adicional para definir a los
competidores directos y los sustitutos más pe-
ligrosos, además de otras organizaciones que
pueden presentar un grado de sustitución que
sugiera tomarlas en cuenta para el análisis.
• Acote la investigación de mercados sobre la
base de un mejor conocimiento de en dónde
compite la organización analizada.
 
Complementariamente al análisis estratégico, las
herramientas de investigación de mercados (en-
cuestas, focus groups, entrevistas en profundi-
dad, entre otras) pueden ser fundamentales para
seguir acotando el entorno específico y potenciar
el análisis estratégico.
@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424  72 
Es de suma utilidad tener presente que existen
diferentes conceptualizaciones de sector e indus-
tria, lo que muchas veces puede causar cierta
confusión.
 
Finalmente, se recomienda la aplicación de este
método como paso previo al análisis estratégico
(compuesto por el análisis externo, el análisis
industrial y el análisis interno) u otro tipo de
análisis que la administración estratégica –des-
de las escuelas del diseño, la planificación y el
posicionamiento – plantea. Además, se recalca
que la utilidad de estos planteamientos está su-
jeta al criterio y a la capacidad analítica del en-
cargado de su aplicación o desarrollo. Así como,
el potencial complemento con las amplias posi-
bilidades que ofrece una adecuada investiga-
ción de mercados.
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
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Desarrollo de un método para la determnaoón del entorno específico como punto d e partida para el anális1s
estratégico y el acercamiento al conoomento de la competenoa. presentaoón y aplicaoones
 
 
 
ANEXOS
Anexo 1
Adaptación del Modelo de Abell: determinación del entomo específico
 

  •Mi Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa

Criterios Detalle empresa• A B e D E F G
FUNCIONES Que F1                
el producto o
servicio cumple F2
para los elientes
(son las                
F3
necesidades
que cubre} F4
               
 
TECNOLOGTAS Tl                
¿Cómo se ofrece el                
T2
producto o cómo es
cubierta la función T3
o necesidad?                
T4
CLIENTES                
¿Definir las Criterio 1
caracterfsticas de las Criterio 2
personas a quienes se  
dirigen los productos o Criterio 3                
servicios que la
empresa ofrece? Criterio 4                
 
El competidor directo es: Debo aplicar el aná l i s i s externo y de las SFP

a: L.os principales sustitutos son:

76 
 
 

Desarrollo de un método para la determinación del entorno especí fico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
Anexo 2
Aplicación a un restaurante de comida saludable, ubicado en la calle de Las Begonias, en el distrito limeño de San Isidro (clase media alta)
 
 
      Juguerías con    
   
Empresas
Fast food
Hamburguesas
(con opción
Pollos con opciones de   Restarurante
Restaurantes
CR ITERIOS de comida opción de sándwiches Menúes en food court
  saludable
ensaladas)
ensaladas
« 3 tenedores »
Detalle •sanos• en
1
su carta

 
Funciones Alimentación 1, 00 1,00 1,00 1, 00 1, 00 1, 00 1,00
A limentación
1,00 0,25 0,25 1,00 0,50 0,50 1,00
saludable
Rapidez en el 1, 00 1,00 1,00 0, 75 0, 75 0,50 0,50
servicio
Precios
competitivos
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 o
  Restaurante
Tecnologías tipo fast food
1,00 1,00 1,00 0,75 o 1,00 o
  Hombres y
1,00 1,00 1,00 1,00 1, 00 1,00 1,00
  mujeres
  Nivel 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Cl ientes socioeconómico B

Cercanía 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

al trabajo
 
Suma 8,00 7,25 7,25 7,50 6,25 7,00 5,50

   
El competidor directo es: Se debe aplicar el análisis externo y de las SFP a:
-J uguerías con opciones de sándwiches «sanos» en su carta (puntaje 7,5) A las empresas que ofrecen opciones saludables de alimentación para el almuerzo en los aire-
los principales sustitutos son: dedores de la calle Las Begonias, en el distrito de San Isidro en Lima, Perú.
-Hamburguesa con opción de ensaladas 1(puntaje: 7,25)  
-Pollos con opción de ensaladas (puntaje: 7,25) Definición del sector:
-Restaurantes en food court (puntaje 7,00) «Restaurantes que ofrecen opciones sa ludables para la hora de almuerzo a buen precio y con
-Menúes (6,25) atención rápida, para hombres y mujeres que trabajan en la calle Las Begonias y alrededores, y
Competidores potenciales: que pertenecen al NSE B».
Habría que complementar con un estudio de mayor alcance para la deter-
minación de los potenciales competidores.

77 
 
 

  Desarrollo de un método para la determinación del entorno espec ffico como punto de partida para el análisis
  estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
Anexo 3
Aplicación al sector supermercados en la ciudad de Lima, Perú
 

  Detalle
  Minimarkets Bodegas Autoservicios
CRITERIOS Wong Metro Vivanda PlazaVea Tottus Bodegas Mercados
  Empresas independientes delicatessen en gri fos
 
Oferta
  principal
1,00 0,50 1,00 0,50 0,50 0,50 1,00 0,50 0,25 o
 
Funciones Oferta de 2do
orden
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1, 00 o 0, 50 0, 25 o
Oferta de 3er
orden
1,00 1,00 0,50 1,00 1,00 o o o o 0, 50
Oferta
aumentada
1,00 0,50 1,00 0,50 0,50 o o o o o
  Retail  
  presencial
tipo
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 o o 0,50
  supermercado
Tecnologías  
Alto nivel de
atención al 1,00 0,50 1,00 0, 50 0,50 0,50 1, 00 o o o
cliente
Delivery 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 o o
  NSE AyBl 1,00 0,50 1,00 0,50 0,50 1,00 1,00 0,50 0,50 0, 50
  Cercanía al 1, 00 0,50 1,00 0, 50 0,50 1, 00 1,00 1,00 0, 50 1,00
Clientes
hogar
Cercanía al 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1, 00 1,00 1, 00 1,00
trabajo
Suma 10,00 7,50 9,50 7,50 8,50 7,00 6,50 4,50 2,50 3,50
 
Elcompetidor directo es: Se debe aplicar elanálisis externo y de las SFP a:
- Vivanda (puntaje: 9,50) Supermercados con alta carga de servicio al cliente.
 
Mi s principael s sustitutos son: Definición delsector:
- Tottus (puntaje: 8,50) - Bodegas delicatessen (puntaje:6,50) «Venta presencial con alto componente de atención al cliente en el sector retail
- Metro (puntaje: 7,50) -Bodegas (puntaje: 4,50) de alimentos (perecibles,abarrotes,entre otros); artículos de limpieza para el
- Plaza Vea (puntaje: 7,50) -Autoservicios en grifos (puntaje: 3,50) hogar;artículos de tocador;librería; juguetes;artículos para el comedor,cocina,
- Minimarkets (puntaje: 7,00) -Mercados (puntaje: 2,50) baño y dormitorio;artículos para decoración y artículos para camping y deportes.
Los potenciales pueden ser: Además de la oferta de servicios adicionales: fotocopias,duplicado de llaves, re-
- Grupos internacionales que quieren ingresar al retailmoderno en el Perú. paraciones,entre otros. Los clientes son personas de los NSE A y B,ly, por ende,
los locales se establecen en zonas geográficas con afluencia de este tipo de
consumidores».

  78 
 

   
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