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Desarrollo de un método para la determinación del entorno
específico como punto de partida para el análisis estratégico y
el acercamiento al conocimiento de la competencia:
presentación y aplicaciones
 
 
Emilio García Vega
 
Estudios de Maestría en Administración y Licenciado en Administración por la
Universidad del Pacífico, Lima, Perú.
Profesor e investigador de Estrategia empresarial y Marketing del Departamento Académico de
Administración de la Universidad del Pacífico, Lima, Perú.
 
 
 
RESUMEN
 
La determinación del entorno específico es importante para la formulación de estrategias empresariales
eficientes, sobre la base de un análisis estratégico debidamente focalizado. Este trabajo trata de plantear un
método para ayudar a su acotación e identificación. Con su aplicación, se pretende ofrecer una herramienta
simple y de fácil uso que permita tener un acercamiento más certero a la identificación de la industria que
será analizada; así como, una clarificación de la especificación de la competencia directa y la sustituta.
Además, con el uso de esta herramienta, los administradores o gestores de una idea de negocios, de una
organización en marcha o nueva; tendrán una aproximación a los temas mencionados, que son de importancia
estratégica en todo tipo de gestión. Asimismo, se presentan dos aplicaciones del método planteado: la
primera, orientada a una idea de negocios y la segunda, enfocada a los supermercados con alta carga de
servicios en la ciudad de Lima, Perú.
 
Palabras clave:
 
Estrategia, Análisis estratégico, Formulación de la estrategia, Determinación del entorno específico, Análisis
industrial, Análisis del entorno, Retail, Supermercados
 
 
Introducción
 
Una de las inquietudes fundamentales de un presarial está compitiendo o lo hará en el futuro.
administrador –esté a cargo de una organización Esta labor se puede complicar porque los com-
que recién empieza a operar, de una en marcha petidores pueden pertenecer a mercados dife-
o de la gestión de un plan de negocios– es la rentes y porque, en algunos casos, no se tiene
definición clara de las organizaciones o los un precedente en cuanto al sector, industria,
emprendimientos con los cuales el proyecto em- mercado o grupo de empresas por analizar.

@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424 54  García Vega, E. Journal of Business, Vol. 1(2): 54‐78  


 
Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
La teoría de la administración estratégica trata En la línea de las escuelas de la estrategia
de ofrecer alternativas de respuestas o tratamien- organizacional del diseño (creación de la estrate-
tos al respecto. En primer lugar, desde la visión gia como un proceso de concepción), del posi-
de algunas escuelas administrativas, se trató de cionamiento (creación de la estrategia como un
definir el entorno, se analizó el problema y se proceso analítico)1, y del trabajo de Kaplan y
llegó a la conclusión que este tema es vital para Norton en el tema de implementación y control
las organizaciones. En esa dirección, algunos de la estrategia2; el método que se plantea pre-
autores, en un segundo momento, empezaron a tende facilitar el camino para el desarrollo de una
acuñar el término y estudio de la «determinación adecuada jerarquía de las declaraciones de las
del entorno específico» como un requerimiento organizaciones (visión, misión, valores, estrategia
importante en la labor empresarial. Así, se pro- y Balance scorecard) (Collis y Rukstad 2008) y,
cura perfilar mejor y acotar eficientemente el así, potenciar la labor de los estrategas organiza-
entorno que se analizará. Esta acotación permite cionales y evitar inconvenientes de diversas índo-
establecer claramente el entorno externo que se les y magnitudes, que se pueden ocasionar al no
estudiará, así como definir el sector, la industria definir claramente el giro del negocio (Levitt
y el mercado que serán objeto de un análisis de- 2004).
tallado. Por lo tanto, esta labor facilita una mejor  
identificación de la competencia directa y los Antes de continuar, cabe mencionar que actualmente
competidores sustitutos; y brinda pautas para existen autores que desarrollan enfoques en los cua-
visualizar a los competidores potenciales. Ade- les las fronteras de los mercados son cada vez más
más, un análisis de este tipo permitirá definir el indeterminadas, de forma que sugieren entornos cada
rubro de la empresa. En suma, se puede ofrecer vez menos específicos3. Ante esta afirmación, resulta
una pauta más precisa respecto de qué se exa- pertinente precisar que este trabajo toma como prin-
minará, de manera que la formulación de la es- cipales referencias y fundamentos a las escuelas
trategia sea más eficiente. mencionadas en el párrafo anterior, las cuales postu-
  lan la necesidad de determinar un entono en el cual
Por medio de esta investigación, se pretende plan- la empresa participa y compite.
tear un método alternativo o complementario de  
fácil aplicación que permita a los administrado- Objetivos
res contar con una opción adicional para enfren-  
tarse a los interrogantes o temas planteados. En Previa presentación de los objetivos de este tra-
este trabajo, en primer lugar, se clarificará los bajo, es necesario aclarar que su naturaleza no
objetivos del estudio; luego, se explicará breve- es criticar o denostar alguno de los modelos o
mente la metodología planteada, se presentará metodologías, ni su uso, para la determinación
el marco conceptual que respalda esta investiga- del entorno específico existentes y desarrolladas
ción, se procederá a la presentación del método por reputados autores. Simplemente, se preten-
que se sugiere para una mejor determinación del de plantear una alternativa adicional, una op-
entorno específico, y de dos aplicaciones del ción por tener en cuenta, para desarrollar dicha
método propuesto. Finalmente, se expondrán las determinación de forma eficiente. Es decir, son
conclusiones del estudio.  planteamientos complementarios.
 
 
 
1. Mintzberg plantea la existencia de diez escuelas de estrategia: del diseño, de la planificación, de posicionamiento,
empresarial, cognoscitiva, de aprendizaje, de poder, cultural, ambiental y de configuración (Mintzberg et al1999).
2. Estos enfoques pueden revisarse en Kaplan y Norton (2008).
3. En esta línea se puede citar el enfoque desarollado por Chan y Mauborgne (2005), quienes definen los «océanos
rojos» (mercados altamente competitivos) y los oceanos azules» (ingreso a mercados con características únicas que
permiten escapar de los mercados turbulentos).
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Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
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Sentadas las bases y el ánimo del trabajo, la pre- tor del retail del tipo supermercados en el
sente investigación tiene los siguientes objetivos: Perú. En ambos casos, con el fin de lo-
  grar un mejor análisis de los desarrollos
Objetivo principal presentados, se llevaron a cabo entrevis-
  tas con los expertos, se realizaron focus
Sobre la base de los planteamientos de las es- groups y se aplicaron encuestas a los con-
cuelas de estrategia del diseño y del posiciona- sumidores finales.
miento, proponer un método para:  
  Marco conceptual
• Acotar el ámbito externo del análisis estraté-  
gico. En esta parte se presentará el sustento teórico
• Determinar claramente la competencia direc- del estudio. Para ello, se desarrollarán los siguien-
ta y los competidores sustitutos. tes temas: el entorno como objeto de estudio, el
• Ayudar a la definición del giro de la empresa. análisis del entorno externo a la organización y el
  uso de las clasificaciones uniformes como pro-
En suma, esta investigación se basa en la necesi- puesta de solución válida para conocer el rubro
dad de definir adecuadamente el entorno espe- de las organizaciones. Seguidamente, se acotará
cífico de una organización para proceder a la el objeto de estudio mediante la presentación de
aplicación del análisis propuesto por M. Porter la determinación del entorno específico de las
(1979); es decir, sus planteamientos sobre la ven- organizaciones.
taja competitiva, la cadena de valor, las cinco  
fuerzas, las estrategias genéricas, entre otros. El entorno como objeto de estudio
   
Objetivos secundarios El entorno es un tema recurrente en las escue-
  las de estrategia empresarial (Mintzberg 1991).
• Desarrollar un marco teórico como base para La escuela ambientalista sostiene que el entor-
la acotación del análisis estratégico. no es el principal elemento dentro del ámbito
• Presentar la aplicación del método planteado de la estrategia, y que las organizaciones son
como factible. entes pasivos que solo reaccionan de manera
  adaptativa ante los cambios que se suceden en
Metodología el entorno. Asimismo, plantea que el análisis y
  el conocimiento del entorno son las mejores he-
Este trabajo de investigación, se desarrolló tenien- rramientas para la formulación de estrategias
do en cuenta la siguiente metodología: eficientes y exitosas. Por otro lado, esta escuela
  considera que el liderazgo y la organización –
• Se inicia con una revisión bibliográfica acer- subordinados al entorno– son los dos ejes fun-
ca del entorno y de la determinación del en- damentales para la administración estratégica
torno específico de las organizaciones, y el (Carrión Marioto 2007: 35).
planteamiento de la importancia del tema.  
• Se desarrolla un método para la determina- Sin embargo, son las escuelas de estrategia, ba-
ción del entorno específico sobre la base de sadas en el diseño, planificación y posicionamien-
los conceptos y las ideas identificadas en la to, las que dan un lugar preponderante al entor-
revisión bibliográfica como fundamentales no. Las tres escuelas sostienen que el estratega
para su desarrollo. es racional y que, mediante el análisis, puede
• Se presentan dos aplicaciones del método llegar a comprender la complejidad de entorno y,
formulado: la primera, enfocada en una idea a partir de sus conclusiones, desarrollar estrate-
de negocio y la segunda, basada en el sec- gias eficientes (Carrión Marioto 2007: 31).

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  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
Según Mintzberg, «el entorno se refiere a varias El análisis del entorno externo a la orga-
características del contexto externo de la organi- nización
zación, relacionado con los mercados, el clima  
político, las condiciones económicas y así sucesi- Un desarrollo muy relevante para entender mejor
vamente» (Mintzberg 1991: 124). El autor esta- el entorno general y específico es el análisis de
blece que el entorno es uno de los elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y ame-
contingencia clave que formula pautas para la nazas (FODA o SWOT, por sus siglas en inglés).
estructura de la organización. Más allá de esta En cuanto a su origen, se dice que apareció en el
afirmación, presenta una clara definición para el Stanford Research Institute, en la década de
entorno empresarial, que sirve de punto de parti- 1960, cuando se encargó a un equipo, constitui-
da para este recorrido. do por Marion Dosher, Otis Benepe, Albert
  Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie, el desa-
De manera más específica, Robbins y Coulter rrollo de una metodología para ayudar a tomar
definen «el entorno general que comprende las mejores decisiones en las empresas y entender
condiciones económicas, políticas y legales, los problemas de planificación que se encontra-
socioculturales, demográficas tecnológicas y mun- ban en las organizaciones.
diales que pueden incidir en la organización. Los  
cambios de estos ámbitos no tienen por lo regu- Este análisis permite establecer un acercamiento
lar un efecto tan acusado como los cambios del a la comprensión de la situación actual de una
entorno inmediato (específico), pero los gerentes empresa y el entorno en el que esta se desarrolla
deben tenerlos presentes cuando planean, orga- (Businessballs s.f.). En él, se consideran las for-
nizan, dirigen y controlan» (Robbins y Coulter talezas y las debilidades en el ambiente interno
2005: 66). que intervienen para facilitar el logro de los obje-
  tivos, y combatir las limitaciones que impiden el
Asimismo, afirman que «el entorno específico cumplimiento de los objetivos y las metas de la
abarca las fuerzas externas que tienen efecto di- empresa. Es decir, el análisis interno es necesa-
recto e inmediato en las decisiones de los geren- rio para responder de la mejor manera a los cam-
tes y que son pertinentes para la consecución de bios en el entorno, que pueden influir directa-
las metas de la organización. El entorno específi- mente en la empresa (Mintzberg 1991). En el
co de cada organización es único y cambia con ambiente externo se considera todo lo relaciona-
las condiciones» (Robbins y Coulter 2005: 64). do con el entorno externo y las particularidades
Para los autores, las principales fuerzas que lo del sector; de su revisión se extraen las oportuni-
componen son: los clientes, los proveedores, la dades y las amenazas.
competencia y los grupos de presión.  
  Asimismo, se debe considerar lo planteado por
El teórico Del Pulgar afirma que el entorno nece- Bueno y Morcillo (1994) para acotar el análisis
sita una gestión profunda, pues de ella «depen- del entorno. Estos autores definen a la industria
de la eficacia de la organización. Este entorno es o sector industrial como «el conjunto de empre-
único y mudable para cada empresa […]. En úl- sas que desarrollan una misma actividad econó-
tima instancia identifica el nicho de la organiza- mica y venden un producto bien definido o una
ción. Para existir y desarrollarse, las organizacio- línea de productos afines» (Bueno y Morcillo 1994:
nes deben, por lo tanto, apoyar el conjunto de 125). Esta definición es útil para tratar de cono-
sus mensajes con la construcción de un verdade- cer el sector o industria en que la empresa com-
ro territorio de identidad y personalidad y cono- pite y, por ende, tener una idea clara de quiénes
cer a la perfección sus puntos fuertes y sus pun- son los competidores directos, los competidores
tos débiles; ya que el entorno presenta oportuni- sustitutos y los potenciales, además de otros as-
dades como amenazas» (Del Pulgar 1999: 22).  pectos estratégicos claves.

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  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
Una gama de autores trató de enfocar el análisis Los códigos uniformes
particularizándolo. Así, en la década de 1980,  
M. Porter realizó un gran aporte al análisis del Una propuesta de solución válida para conocer el
entorno de las organizaciones y a su desarrollo de rubro de las organizaciones y tratar de empezar
forma más específica (Porter 2005). Mediante el con la determinación del entorno específico, se
análisis de cinco fuerzas, el autor sostiene que se puede encontrar en las clasificaciones técnicas de
puede tener una clara idea de cómo funciona diversos orígenes, que establecen códigos especí-
una industria y de las pautas estratégicas para ficos para tipificar a las industrias o sectores. Aque-
competir en ella. De esta manera, por medio del llas pueden ser denominadas como «códigos o cla-
análisis de la competencia directa, los competi- sificaciones uniformes», y establecen sectores y
dores sustitutivos, los competidores potenciales, subsectores con nombres propios y claros. En esa
los proveedores y los clientes, y sus implicancias dirección, se puede nombrar a las dos que se con-
(Porter 2008), los administradores de las organi- sideran como principales: CIIU (Clasificación In-
zaciones pueden perfilar mejor sus estrategias4. dustrial Internacional Uniforme de la Organización
  de las Naciones Unidas) y NACE (Nomenclature
Algunos años después del planteamiento de générale des Activités économiques dans les
Porter; Downes y Mui (1995), en vista del impac- Communautés Européennes)-CLIO (similar a la
to de la tecnología en el mundo organizacional, anterior, pero en el ámbito de la Unión Europea)
formulan la existencia de tres fuerzas adicionales (Bueno 1996: 114).
que complementan las mencionadas «cinco fuer-  
zas». Se trata de la globalización (capacidad de • CIIU
operar en el ámbito global), la digitalización (uso «La CIIU es una clasificación uniforme de las
de equipos informáticos en todas las organizacio- actividades económicas por procesos produc-
nes por su bajo costo) y la desregulación (el libre tivos. Su objetivo principal es proporcionar un
mercado actúa como regulador) (Carrión Maroto conjunto de categorías de actividades que se
2007: 97). puedan utilizar al elaborar estadísticas sobre
  ellas. Tiene por objeto satisfacer las necesi-
Otros autores desarrollan un panorama acerca de dades de los que buscan datos clasificados
la irrupción de la tecnología de la información en referentes a categorías comparables
el mundo de los negocios y los cambios en las internacionalmente de tipos específicos de
pautas estratégicas que surgieron por este he- actividades económicas» (Gerencie.com
cho. Se afirma que las innovaciones que se ge- 2008). La clasificación se desarrolla por sec-
neran de su uso pueden cambiar las reglas de tores, entre los que se pueden mencionar: A
juego de los sectores de forma radical y constan- (Agricultura, ganadería, caza y silvicultura),
te (McAfee y Brynjolfsson 2008). B (Pesca), C (Explotación de minas y cante-
  ras), D (Industrias manufactureras), E (Sumi-
Cabe mencionar que sobre la base de estos apor- nistro de electricidad, gas y agua), F (Cons-
tes, existen diversos planteamientos que enrique- trucción), G (Comercio al por mayor y al por
cen el análisis del entorno y el análisis estratégi- menor), H (Hoteles y restaurantes), I (Trans-
co, los cuales –por sí mismos– podrían ser motivo porte, almacenamiento y comunicaciones), J
de un estudio y presentación particular. Además, (Intermediación financiera), K (Actividades
se debe señalar que los términos industria y sec- inmobiliarias, empresariales y de alquiler), L
tor, en muchos casos, son empleados de forma (Administración pública y defensa), M (Edu-
indistinta por los diversos autores. cación), etcétera.
 
 
4. Cabe mencionar que M. Porter, según lo planteado por Mintzberg (1999), sería un exponente clave de la escuela del
posicionamiento.

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  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
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A continuación, se tienen las divisiones. Por ble y fiable (Hernández 2000). Los códigos
ejemplo, el sector Agricultura, ganadería, que plantea constituyen un elemento muy
caza y silvicultura está clasificado en la Di- importante para la integración comercial de
visión 01 (Agricultura, ganadería, caza y ac- Europa.
tividades de servicios conexas de la agricul- Las dos clasificaciones son útiles porque per-
tura) y la División 02 (Silvicultura, extrac- miten ofrecer respuestas claras, así como
ción de madera y actividades conexas). A contar con una referencia «oficial», tanto
su vez, la primera división se divide en di- en términos técnicos como de terminología,
versos rubros; por ejemplo, el rubro 011 co- del sector y la industria en donde una em-
rresponde a Producción específicamente presa o emprendimiento participa. Por lo
agrícola; el rubro 012 es el de Producción tanto, permiten tener un acercamiento a la
específicamente pecuaria y el rubro 013, definición de los diferentes tipos de com-
de Actividad mixta (agrícola y pecuaria). Por petidores. Además, pueden dar respuesta
último, se llega al nivel más específico: los a una serie de inquietudes estratégicas.
subrubros. Así, el rubro 011 está confor-  
mado por los subrubros 0111 (Producción Acotación del objeto de estudio: determinación
especializada del café); 0112 (Producción del entorno específico de las organizaciones
especializada de flor de corte bajo cubierta  
y al aire libre); 0113 (Producción especiali- Ansoff, perteneciente a la escuela de la planifi-
zada de banano) (Egúsquiza Economistas cación (Mintzberg et al. 1997: 3) y personaje
2007). importante en el desarrollo de la administración
  estratégica, pues fue el primero en escribir un
• NACE-CLIO libro al respecto, en el que propone la
NACE propone la clasificación general indus- concientización de la revisión de la parte externa
trial de actividades económicas en la Comu- y compleja de la organización que –desde su de-
nidad Europea (CE). Se trata de un sistema sarrollo en el año de 1965– convive con la parte
empleado por sus países miembros para es- interna organizacional (Ansoff 1986), propone los
tandarizar medidas y criterios comerciales. productos y los mercados como elementos fun-
La NACE constituye una terminología muy damentales para determinar el entorno en el que
importante en la CE, en la que existen dife- las organizaciones participan, y para la formula-
rentes idiomas y culturas, pues ha favoreci- ción estratégica mediante su conocida matriz (véa-
do la obtención de información compara- se el cuadro 1).
 
 
 
Cuadro 1
Matriz Producto-Mercado
 
 
Productos  
Tradicionales Nuevos
Mercados
 
EXPANSIÓN
Tradicionales Desarrollo de mercados
Penetración de mercados
   
Nuevos Desarrollo de productos DIVERSIFICACIÓN

 
Fuente: Ansoff (1976: 144).

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Según este modelo, el crecimiento interno y ex- En la década de 1990, Lambin, sobre la base
terno está en función de las diferentes combina- del planteamiento de Abell, define el «mercado
ciones producto-mercado que la organización elija relevante»6 como aquel que responde directamen-
para crecer. Resume estas opciones estratégicas te a los intereses de la organización, y que estaría
denominándolas «estrategias de crecimiento», las directamente relacionado con la determinación
cuales son: la penetración de mercados, el desa- del entorno específico. Así, establece los siguien-
rrollo de productos, el desarrollo de mercado y la tes conceptos:
diversificación. Esta última opción es la «más  
arriesgada, ya que supone la entrada en nuevos • Producto-mercado (tomando en cuenta una
mercados con productos nuevos, por lo que la unidad estratégica de negocio). Se sitúa en
incertidumbre que suele caracterizar a esta alter- la interacción de un grupo de compradores y
nativa de crecimiento es más elevada» (Medina y de una función (necesidad) basada en una
Correa 2008: 67). Entonces, según el plantea- tecnología concreta.
miento de Ansoff, se cree que el producto (o ser- • Mercado. Cubre el conjunto de las tecnolo-
vicio) que la organización ofrece y el mercado al gías para una función y un grupo de com-
cual se dirige pueden ser dos criterios claros para pradores.
definir a los competidores, el rubro y, por ende, • Industria. Está definida por una tecnología,
formular una estrategia empresarial adecuada. cualesquiera sean las funciones y los grupos
  de compradores afectados.
Al inicio de la década de 1980, Abell (1980) su-  
giere que para la definición del negocio de una Algunos años después, Navas y Guerras (1998)
organización se debe tener en cuenta tres dimen- afirman que el establecimiento de los límites de
siones: el mercado, las funciones y las tecnolo- un sector puede desarrollarse mediante el uso de
gías. Sobre la base de estas, se emprendería de dos criterios: la tecnología y el mercado.
forma eficiente la determinación del entorno es-  
pecífico. De forma específica, se tiene: • La tecnología. Este elemento se relaciona con
  la empresa que se está analizando, por lo que
• Mercado. Se refiere a los clientes y las carac- el punto de vista es fundamentalmente des-
terísticas que los definen. En esta dimensión de la oferta. Los mencionados autores, sobre
se pueden considerar elementos como el ni- la base de este criterio, definen una industria
vel socioeconómico5, la ubicación geográfica, como «el conjunto de empresas que emplean
la edad, entre otros criterios, cualitativos o procesos productivos o materias primas simi-
cuantitativos, que pueden servir para definir lares en la elaboración de uno o varios pro-
el perfil de los consumidores o clientes. ductos» (Navas y Guerras 1998: 133). En este
• Funciones. Hace referencia a las necesida- caso, los procesos productivos son el aspecto
des que cubren los productos o servicios que fundamental para definir una industria y sus
la empresa oferta. componentes.
• Tecnologías. Corresponden a las formas y los • El mercado. Este elemento tienen que ver con
medios por los cuales se cubren o absuelven los clientes, por lo que su perspectiva es des-
las necesidades de los clientes. Esta dimen- de el punto de vista de la demanda. De esta
sión está relacionada con los procesos de la manera, desde el punto de vista de los clien-
empresa en su relación con el cliente. tes, se podría definir una industria.
 
 
 
5. En el Perú, la clasificación que se utiliza para los niveles socioeconómicos es la de la consultora Ipsos-Apoyo, que incluye
los niveles A, B, C, D y E.
6. Adaptación de Lambin (1991).

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Un aporte más reciente lo formula Markides da en el cliente, y de la reflexión agregada a
(2000), quien establece tres criterios para la de- la desagregada, que sostiene que el análisis
terminación del entorno específico: el producto, por actividades económicas permite un acer-
la función y la capacidad de la organización de camiento más claro a la determinación de las
atender las necesidades del cliente. empresas competidoras (Parolini 2005).
   
Finalmente, se presenta un resumen de la con- En esta lógica, la definición del mercado brin-
ceptualización que Abel (1980) formula para los daría un acercamiento para establecer el rubro
ámbitos empresariales relacionados con la indus- del negocio y los asuntos estratégicos que de
tria, el negocio y el mercado. Esta sirve de marco él se pueden analizar y/o deducir.
para el uso de estos conceptos en la presente  
investigación. En ese sentido, se tiene: Adicionalmente, se deben tener en cuenta dos
  aportes importantes frente a la complejidad
• Industria. Una industria es el conjunto de de emprender la determinación del entorno
grupos de clientes, un grupo de funciones específico:
o necesidades cubiertas por los productos  
o servicios ofrecidos, desarrollados sobre la • Navas y Guerras afirman, como complemento
base de una tecnología similar. En este plan- a la discusión planteada, que «el problema
teamiento, la industria englobaría a distin- se puede plantear cuando las empresas de
tos negocios. un mismo sector industrial definen sus nego-
• Negocio. Un negocio se define por una selec- cios de formas distintas y cuando los compe-
ción concreta de grupos de clientes y funcio- tidores directos proceden no sólo del propio
nes que los productos de una empresa ofre- sector sino de otros sectores industriales, desde
cen a esos clientes, determinada en función el punto de vista de la oferta. Una situación
de la tecnología empleada, que habitualmente como ésta es cuando se observa que el mer-
es única en cada negocio. Básicamente, este cado está formado por empresas procedentes
concepto hace referencia al campo de activi- de tres sectores distintos (tecnologías alter-
dad de una empresa, el cual puede ser defi- nativas), habiendo definido sus negocios de
nido de forma muy diferente en cada caso. formas distintas en esta situación, la compe-
Por ello, es posible encontrar que en una tencia entre dichas empresas sólo se produce
misma industria coexisten negocios definidos en aquellos negocios individuales en los que
de manera muy diferente. coinciden por razón de la función cubierta
• Mercado. Está definido por la oferta de fun- así como por el grupo de clientes al que se
ciones, cubiertas por determinados produc- dirigen, no siendo competidores directos en
tos, a cierto grupo de clientes, incluyendo el resto de sus posibles negocios (sic)» (Na-
todas las tecnologías sustitutivas que permi- vas y Guerras 1998: 135).
ten proporcionar dichas funciones. Se cree • Finalmente, García-Muiña et al. (2008) afir-
que esta última definición es la que estaría man que un hecho por tener en cuenta en la
más cercana a la determinación y definición determinación del entorno específico es el
del entorno específico. papel que está desempeñando el conocimien-
  to que dinamiza la apertura de nuevas posi-
El entorno, además, implica una serie de re- bilidades para las empresas, lo que produce
tos que se tornan más complejos con el cam- que las «fronteras» entre industrias o secto-
bio de la perspectiva estratégica que algunos res se debiliten. Asimismo, existe evidencia
autores han propuesto recientemente. Esta de que la complejidad en el uso tecnológico
modificación plantearía el paso de una pers- –que se deriva del conocimiento– permite la
pectiva centrada en la empresa a otra centra- creación de ventajas competitivas sostenibles.
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Planteamiento de un método alternativo • Los criterios toman en consideración a la ofer-
o complementario para acotar el entorno ta; es decir, a la empresa u organización, me-
específico y su aplicación diante la especificación de las tecnologías que
  estas emplean, puntualizando cómo se atien-
Del recorrido bibliográfico desarrollado, sobre la base den las necesidades de sus clientes.
principal de Abell (1980), Lambin (1991), los apor- • Los criterios aluden a la demanda, es decir, a los
tes iniciados por Ansoff (1986) y tomando como clientes. No solo los toman en cuenta como tal,
elemento fundamental lo desarrollado y discutido sino también sus características (sobre lo cual se
por Navas y Guerras (1998); se plantea un método plantea la segmentación de la empresa).
para acotar –o afinar– la determinación del entorno • El método plantea una relación (intersección)
específico en el marco del desarrollo de un proyec- entre oferta y demanda. Esto se plasma por
to empresarial, ya sea en el ámbito de una organi- medio de las tecnologías, las cuales absuel-
zación en marcha o en el desarrollo de una idea de ven las necesidades de los clientes.
negocio. Cabe mencionar que para efectos del plan-  
teamiento del método propuesto, se considerarán Queda claro que existen diferentes modelos para
los conceptos de industria, negocio y mercado for- representar la forma en que una empresa desa-
mulados por Navas y Guerras (1998), los cuales se rrolla sus operaciones. Se cree que los tres crite-
presentaron en el acápite anterior. rios formulados por Abell (1980) –funciones, tec-
  nologías y clientes– son muy útiles para explicar
Para la determinación del entorno específico se cómo la empresa se relaciona con sus clientes,
sugiere la aplicación de la metodología presenta- funciona y opera. El autor plantea un modelo de
da en el anexo 1, que se basa en tres criterios: interacción entre la oferta y la demanda. Estos
funciones, tecnologías y clientes, los cuales fue- argumentos son relevantes para el propósito de
ron formulados por Abell (1980). Estos criterios este estudio.
se definen de la siguiente forma:  
  Luego de definir los criterios que fundamentan
• Funciones. Se trata de las necesidades que el método, se recomienda elaborar un listado en
el producto o servicio cubre desde el punto donde se especifique o detalle cada uno de ellos.
de vista de los clientes. Esto es, mostrarlos de forma detallada, puntual o
• Tecnologías. Se refiere a las formas en las «desmenuzada», para un mejor conocimiento de
cuales la empresa cubre las necesidades (fun- cómo funciona la empresa.
ciones) que el cliente demanda.  
• Clientes. Alude al hecho de a quiénes se diri- Seguidamente, se plantea el método sugerido para
gen los productos o servicios que la empresa la determinación del entorno específico median-
ofrece. Del marketing y su concepto de seg- te dos aplicaciones. La primera, enfocada a una
mentación, se toman los criterios respectivos idea de negocio y la segunda, a una empresa
para identificar mejor al(los) cliente(s). En este representativa del retail moderno en el Perú.
sentido, tomando al mercado masivo como  
pauta, los criterios pueden ser: la edad, la Aplicación Nº 1: el caso de la idea de nego-
ubicación geográfica, los criterios psicográficos, cio de un «restaurante de comida rápida
entre otros. Lo mismo se aplica para el merca- saludable, ubicado en la calle Las Begonias,
do industrial o cualquier otro tipo de mercado en el distrito limeño de San Isidro»
que la empresa o idea afronte.  
  La idea es establecer un restaurante de comida
Tomando como referencia estos criterios, resulta rápida saludable en la calle Las Begonias, en el
interesante analizar sus implicancias. Así, se distrito limeño de clase media alta de San Isidro.
tiene que: Esta zona se caracteriza por concentrar un número
62  García Vega, E. Journal of Business, Vol. 1(2): 54‐78  
 
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
significativo de oficinas de empresas y organiza- El inicio de la determinación del entorno especí-
ciones de diversa índole y tamaño, algunos fico de esta idea de negocio, en particular, tiene
coloquialmente la denominan «el centro finan- como punto de partida la definición específica
ciero» de la ciudad de Lima. Por ende, este es- de las funciones, las tecnologías y los clientes;
pacio geográfico cuenta con muchos ejecutivos así como, el detalle de cada uno de ellos. Estos
de mando medio y empleados de oficinas de las criterios serán los elementos fundamentales del
características antes mencionadas, que requie- análisis. La definición parte de la empresa que
ren almorzar de forma rápida (en el Perú, las se estudiará (para la cual se determinará el en-
empresas acostumbran brindar una hora para torno específico), lo cual genera que la unidad
que sus empleados almuercen) y sana. En este principal de determinación sea la propia organi-
sentido, se podría desarrollar un restaurante de zación que se está analizando. Estos criterios se
atención rápida, en el cual los clientes reciban detallan en el cuadro 2.
sus alimentos en un mostrador, de manera simi-  
lar a los establecimientos que se conocen como Luego de este detalle y especificación, se procede
fast foods. a elaborar una relación de las empresas con las que
  la organización compite. En esa dirección, se reali-
En este proceso de definición de potenciales com- zó una investigación de tipo exploratoria, con el
petidores (directos, sustitutivos y potenciales) es método de observación con formulario; además de
muy importante el criterio del estratega, admi- la debida complementación con los referidos gru-
nistrador o persona, que desarrolla el análisis. pos de enfoque. Así, en los casilleros «Empresa A»,
Para una determinación eficiente del entorno «Empresa B», «Empresa C», entre otros, se proce-
específico, el encargado de este desarrollo debe de a especificar los nombres de estas empresas.
tener cierto conocimiento –no necesariamente  
sistematizado– del objeto de estudio. Es decir, el En la elaboración del listado de empresas compe-
responsable de este análisis debe tener algunas tidoras es conveniente no escatimar el número de
ideas básicas acerca del sector, industria y mer- organizaciones; es decir, debe ser lo más amplio
cado que está estudiando. posible. Cabe mencionar que este listado puede
 
 
Cuadro 2
Elementos o criterios de análisis para el caso de un «restaurante de comida rápida saludable, ubicado
en la calle Las Begonias, en el distrito limeño de San Isidro»
 

Elementos o criterios Explicación del elemento o criterio Detalle


de análisis1/
Funciones Necesidades del cliente que son cubier- • Alimentación
tas por el producto o servicio que la • Rapidez en el servicio
empresa ofrece. • Precio competitivo
Tecnologías Formas en las cuales se ofrece el pro- • Restaurante de comida rápida (aten-
ducto o servicio por parte de la empre- ción sin meseros, productos y aten-
sa, o manera en la que son cubiertas las ción estandarizados. Todo con rapi-
funciones o necesidades. dez en los tiempos de atención)
Clientes Personas a las cuales se dirige el pro- • Mujeres y hombres
ducto o servicio que la empresa ofrece. • Interés en el cuidado de su salud o
Para su mejor conocimiento, se deta- que se encuentran en régimen die-
llan los criterios de segmentación que tético (o que tratan de hacerlo)
definen el perfil específico del cliente. • Nivel socioeconómico B.

1/: Para la determinación de los «elementos o criterios de análisis», se desarrollaron dos focus groups o «grupos de
enfoque» a personas que trabajaban en la calle Las Begonias, San Isidro, durante el mes de abril de 2009.
Elaboración propia

 
 
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
ser largo, en cuyo caso, el criterio del estratega o sustitutivos deberían encontrarse, principal-
encargado de la aplicación de este método es mente, en las tecnologías o formas en que se
muy importante. cubren las necesidades de los clientes. Por
  otro lado, si las coincidencias en el detalle de
Para el desarrollo de la presente aplicación, se clientes y funciones son muchas, se recomien-
incluyeron descripciones que sugieren a las em- da tener especial cuidado con la empresa y,
presas u organizaciones identificadas que com- en función de la situación, los datos y la in-
piten con la idea de negocio bosquejada. En el formación adicional que se tenga, conside-
caso de realizar una aplicación real del método, rarla como un competidor directo. La investi-
se propone especificar puntualmente cada em- gación de mercados, exploratoria y conclu-
presa con la que se cree que se compite. yente, puede ayudar en esta labor.
  • Competidores potenciales. En este punto se pue-
La casilla denominada «Mi empresa» hace refe- de consignar a las empresas que cubren fun-
rencia a la «organización» o «idea de negocio» ciones o necesidades similares de los clientes.
que se está analizando; es decir, aquella para la Sin embargo, se podría afirmar que para la de-
cual se trata de determinar el entorno específico. terminación de los potenciales competidores,
  la aplicación del método planteado sí puede
Como siguiente paso, se deben establecer las rela- tener limitaciones, que pueden ser subsanadas
ciones entre los criterios (funciones, tecnologías y con otros análisis complementarios, como la
clientes) de la empresa que se está analizando investigación de mercados (citada en el ítem
(«Mi empresa») –en este caso, una idea de nego- anterior), el estudio del entorno, la revisión y el
cio– con cada una de las empresas con las cuales análisis de fuentes secundarias o de otro tipo.
se cree que la futura organización competirá. De  
esta relación y análisis, se establecerá claramente Una conclusión final y relevante para un análisis
la mayor cantidad de coincidencias de «Mi em- estratégico, que se puede obtener de la aplica-
presa» con cada una de las opciones definidas. ción del método que se plantea, es la determina-
Esta labor permite concluir lo siguiente: ción del entorno general y específico para la or-
  ganización o idea de negocio. Se cree que este
• Competidor(es) directo(s). Se definirá en esta método permite responder una inquietud funda-
categoría a la (o las) empresa(s) que mental de la administración estratégica, que se
comparte(n) una mayor cantidad de coinci- puede verbalizar en la siguiente interrogante: ¿to-
dencias en el detalle de los elementos o fac- mando en consideración mi organización, a qué
tores definidos. Esto permitirá tener cierta sector o grupo de empresas u organizaciones se
claridad respecto de la compañía u organiza- le aplicará el análisis externo y el industrial o de
ción a la cual se le debe prestar una mayor las cinco fuerzas desarrolladas por M. Porter?
atención cuando se realice el análisis estraté-  
gico respectivo y el desarrollo de las estrate- En el anexo 2 se incluye el desarrollo del método
gias empresariales. Además, se puede esta- planteado para el caso de la idea de negocio pre-
blecer una jerarquización de estos competi- sentada. Para facilitar el uso de la metodología
dores, de forma que se pueda conocer cuáles sugerida, se emplearon calificaciones de 0 a 1
son más «urgentes» o «peligrosos» que otros. para cada criterio y, al final, se sumó el total del
• Competidores sustitutos. En este rubro apa- puntaje de cada empresa. Los puntajes más altos
recerán las empresas con las cuales se tiene corresponden a los competidores directos. Así, de
menos coincidencias que las citadas en el ítem manera sucesiva, sobre la base del puntaje final
anterior. Las «no coincidencias» de los de cada sumatoria, se identifican sustitutos7.
 
7. Para la determinación más certera de los puntajes, se emplearon los dos focus groups mencionados.

@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424  64 
 
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
Aplicación Nº 2: el caso de los supermercados tas de ingreso de compañías internacionales, por
con alta carga de servicio en Lima, Perú el efecto en las transnacionales dedicadas al retail
  y en el mundo internacional empresarial en ge-
Los supermercados aparecen en el Perú en la neral de la crisis financiera del año 2008.
década de 1950. La primera cadena que se es-  
tableció en este país fue Supermarket, de los Supermercados Peruanos pertenece al Grupo
hermanos Aldo y Orlando Olcese. Esta empresa Interbank, que es manejado principalmente por
inauguró su primer local en el distrito limeño de la familia Rodríguez-Pastor. Este grupo se cons-
Miraflores, en marzo de 1952; luego inauguró truyó sobre la base del Banco Internacional del
locales en la cuadra 32 de la avenida Petit Perú (Interbank) y cuenta con negocios en sec-
Thoaurs, la avenida Pardo, en la zona de San tores como la banca, inmobiliario (Urpi Inver-
Antonio, en San Isidro y en el Centro de Lima. siones), la fabricación de productos de plásti-
En el año 1972, sumaban quince los locales de co (Peruplast), multicines (Cineplanet), turis-
este supermercado. Entre la década de 1960 y mo, retail, entre otros. Este conglomerado em-
1970 surgieron los supermercados Scala, Todos, presarial registró ingresos por 337 millones de
Galax, Tía y Monterrey. Estas empresas –la ma- dólares en el año 2007 (Navarro y Tarazona
yoría de capitales nacionales– tuvieron su apo- 2008) y cuenta con los siguientes formatos de
geo en la primera mitad de la década de 1980. retail moderno: hipermercados Plaza Vea, su-
Sin embargo, todas se vieron afectadas por la permercados Santa Isabel, supermercados
fuerte crisis económica y social en la que estuvo Vivanda, supermercados Súper Vea y tiendas
inmerso el Perú en la segunda mitad de los años por Descuento Mass. Cabe mencionar que el
1980 e inicios de los años 1990. negocio de retail de este grupo se construyó
  sobre la base de Santa Isabel, empresa chilena
El negocio de los supermercados sufre una total que operaba en el Perú y que fue comprada
transformación en el año de 1983, cuando apa- por la transnacional holandesa Ahold, que por
rece supermercados Wong. Esta cadena logró problemas financieros tuvo que vender sus ope-
consolidarse durante dicha década y la siguien- raciones en América Latina. En marzo de 2003,
te, convirtiéndose en la más importante del país. Interbank compró la operación peruana de di-
Esta organización logró superar el duro momento cha compañía.
económico-social por el que transitó el Perú. Ac-  
tualmente, sus competidores principales son: En el Perú, el mercado del retail está dominado
Supermercados Peruanos y supermercados Tottus. por las bodegas, las que concentran más del
La compra de supermercados Wong por el grupo 70% del total del comercio minorista en el Perú.
chileno Cencosud y el interés mostrado por el  
sector de supermercados en el Perú de parte de En la actualidad, según la consultora peruana
algunas transnacionales durante el año 2007 e Maximixe (2007 y 2008), los formatos de super-
inicios de 2008 –como las chilenas D&S y Ripley, mercados presentes en la economía local son: los
la estadounidense Wal-Mart, la francesa hipermercados, los supermercados y las tiendas de
Carrefour, entre otras–, es un testimonio de las descuento. El detalle de las características, los nom-
grandes perspectivas del sector para los próximos bres actuales, las empresas responsables y los gru-
años. Sin embargo, cabe mencionar que se han pos objetivos, sobre la base del nivel socioeconómico
moderado notoriamente las posibilidades concre- (NSE), se detallan en el cuadro 3.

@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424  65 
 
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
Cuadro 3
 
Tipos de supermercados
Formato Características Nombre Empresa N° tiendas Grupo objetivo

  Variedad de ítems, mayor Metro Cencosud 12 A, B y C


  a 60 mil. Área promedio: 8.500 m2.
  Venta de perecibles y no Estrategia: precios bajos, sin
  perecibles. sacrificar calidad y variedad.
Brinda servicios
  adicionales como: Plaza Vea Supermercados 25 A, B y C
  lavandería, food court, Área: entre 3.000 y 6.000 m2. Peruanos
Hipermercados bancos, farmacias, entre Estrategia: precios bajos, sin
otros. sacrificar calidad y variedad
Área: entre 300 y de productos.
10.000 m2.
Precios relativamente
menores que en los Tottus Falabella 16 A, B y C
supermercados. Área promedio: 8.500 m2.
Mayor volumen de ventas Estrategia: precios bajos,
en relación con otros calidad de servicios y
establecimientos variedad de productos.

   
Metro Cencosud 23 A, B y C
    Área promedio: 2.800 m2.
    Estrategia precios bajos,
    calidad y variedad de
    productos.

   
Candy Market Candy Market 2 C yD
    Estrategia: precios bajos, Campoy S.R.Ltda
    calidad de servicio y
    variedad buenas.
   
Se distinguen dos Vivanda Supermercados 6 AyB
  subformatos: cliente; Estrategia: ambiente cálido y Peruanos
Supermercados supermercados con elegante productos fresco y
precios bajos de calidad, mayor personal
adicionales. de servicio.

Wong Cencosud 12 AyB


Área: entre 900 a 1.300 m2.
Estrategia: excelencia en la
calidad del servicio y
variedad de productos.

Super Plaza Vea Supermercados 7 A,B y C


Área: entre 900 a 1.300 m2. Peruanos
Estrategia: excelente
servicio, moderno ambiente
precios bajos y oferta variada
de alimentos.
 
  Mass Supermercados 11 C yD
    Area: 200 m2. Peruanos
    Estrategia: productos básicos
  Limitada variedad de a precios bajos, locales
  productos. cómodos.
Tiendas de Área promedio: 500 m2.
descuentos Para segmentos de Mayorsa Mayorsa S.A. 10 C yD
menores ingresos. Estrategia: venta de
productos básicos a precios
bajos con gran volumen de
venta.

Fuente: Maximixe (2007 y 2008)


Elaboración propia.

@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424  66 
 
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
• Determinación del entorno específico para Su- Seguidamente, se definirá la industria, el nego-
permercados Wong cio y finalmente el mercado. Cabe señalar que se
Se ha tomado a un participante de esta in- concuerda con el planteamiento de Navas y Gue-
dustria, Supemercados Wong como «organi- rras (1998), que el mercado es lo más cercano al
zación en marcha» o «proyecto empresarial», entorno específico en el que cual compite una
que servirá de base para perfilar la aplicación empresa (véase el cuadro 4).
del método planteado.
 
Cuadro 4
Definición de la industria y del negocio
 
Industria Negocio
 
Se está en la industria de los supermercados, se El negocio puntual es el de supermercados
trata de la industria del retail y en su variedad de
supermercados. En el Perú, estos incluyen los
siguientes negocios: supermercados propiamen-
te dichos, hipermercados y tiendas de descuen-
to o por conveniencia (véase el cuadro 3).

 
A continuación, se definirá el mercado, para minación de un entorno específico: las fun-
lo cual se emplearán los tres criterios funda- ciones que se ofrece, las tecnologías que fun-
mentales que el modelo de Abell (citado por damentan la oferta y el grupo de clientes que
Navas y Guerras 1998) plantea para la deter- se atiende (véase el cuadro 5).
 
Cuadro 5
Elementos para la definición del mercado o entorno específico
 
Elemento Definición Análisis para el caso
 
Grupo de Se refiere a quien(es) se diri- Los clientes de este negocio se pueden definir sobre la
clientes gen los productos o servicios. base de dos características fundamentales:
• Pertenecen a los NSE A y B1.
• Presentan una ubicación geográfica con afluencia
de los NSE A y B1 (sea que estas personas viven en
esos lugares o trabajan en ellos).
Funciones Se relaciona con las necesi- Oferta principal
dades de los clientes defini- Se trata de los principales productos que se ofrece en
dos que son cubiertos por el los locales. Así, se tiene:
producto o servicio. • Venta de alimentos: perecibles, abarrotes y de ali-
mentación en general.
Oferta de segundo orden
Son productos demandados por clientes y que son parte
de sus compras semanales o quincenales. Aquí se tiene:
• Venta de artículos de limpieza para el hogar
• Venta de artículos de tocador
Oferta de tercer orden
Son complementos a las compras de los clientes. Se
trata de productos que este considera muy práctico

@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424  67 
 
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
 
    tener «a la mano» al efectuar sus compras semanales
o quincenales.
• Venta de artículos de librería
• Venta de juguetes
• Venta de artículos para el comedor, cocina, baño y
dormitorio
• Artículos para decoración
• Artículos para camping y deportes.
Oferta aumentada
Son ofertas adicionales que buscan la practicidad y
que la experiencia de compra sea más agradable.
• Comida preparada
• Servicios adicionales: fotocopias, duplicado de lla-
ves, reparaciones, entre otros.

Tecnología Hace referencia a la tecnolo- • Venta presencial (retail, tipo: supermercado)


gía empleada o cómo se ofre- • Alto nivel de servicio al cliente
ce el producto o servicio. Es • Delivery (desarrollo de compras vía telefónica y en-
decir, se trata de la forma en vío a los lugares indicados por los clientes. Por lo
que las funciones (elemento general, sus hogares u oficinas).
anterior) son cubiertas.

Elaboración propia.
 
Los tres elementos analizados se pueden agrupar
en el gráfico 1.
 
Figura 1
Aplicación del Modelo de Abell a los supermercados en el Perú con alta carga de servicio al
cliente
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboración propia sobre la base del modelo planteado por Abell.

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  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
En el anexo 3 se puede observar el desarrollo • Definición de competidores directos, poten-
del método planteado siguiendo los pasos del ciales y sustitutos
caso anterior; así como, las conclusiones es- Sobre la base de las conclusiones del anexo
pecíficas en el marco de los objetivos que se 3, se procede a presentar a los competidores
plantean al inicio de la investigación. directos, sustitutos y potenciales del merca-
  do analizado. Además, en función de los cri-
La figura 1 es útil porque se puede deducir terios de análisis definidos para el método pro-
la definición para el entorno específico del puesto, se procederá a ampliar la gama de
sector sujeto de análisis y conceptualizar el sustitutos para tener un mejor panorama ante
rubro específico de la organización que se está la posibilidad de desarrollar un análisis estra-
analizando. Así, se tiene: tégico eficiente, basado en la aplicación del
  método propuesto.
«Venta presencial con alto componente de  
atención al cliente en el sector retail de • Competidores directos
alimentos (perecibles, abarrotes, entre Si bien existen pocos competidores (son
otros); artículos de limpieza para el hogar; solo dos: supermercados Wong –del Gru-
artículos de tocador; librería; juguetes; ar- po Supermercados Wong, ahora propie-
tículos para el comedor, cocina, baño y dad de la chilena Cencosud– y supermer-
dormitorio; artículos para decoración y ar- cados Vivanda –propiedad de Supermer-
tículos para camping y deportes. Además cados Peruanos), son equilibrados. Enton-
de la oferta de servicios adicionales: foto- ces, se puede afirmar que la industria tien-
copias, duplicado de llaves, reparaciones, de a la concentración8. Ante la presencia
entre otros. Los clientes son personas de de pocas empresas participantes, la in-
los NSE A y B1 y, por ende, los locales se tensidad de la competencia actual es baja;
establecen en zonas geográficas con sin embargo, frente al equilibrio y la con-
afluencia de este tipo de consumidores». centración existente entre estas compa-
  ñías, se puede afirmar que la menciona-
La definición anterior corresponde al merca- da intensidad aumenta hasta llegar a ser
do de supermercados con alta carga de ser- alta (hecho que se hace notorio cuando
vicio al cliente. En el Perú, está representa- los locales de Wong y de Vivanda tienen
do por dos empresas: supermercados Wong una ubicación muy cercana).
y por su competidor directo, Vivanda. Este Como información adicional se tiene que
desarrollo permitirá definir mejor los compe- el formato Plaza Vea de Supermercados
tidores directos, sustitutos y potenciales. Peruanos puede competir con supermer-
  cados Wong, básicamente por la ubica-
Finalmente, cabe mencionar que, según el aná- ción, pues el concepto es muy diferente
lisis desarrollado, el negocio de los supermer- (los de Plaza Vea están más cerca al
cados en el Perú estaría compuesto por dos liderazgo en costos como estrategia gené-
mercados. El primero, definido en este acápite rica y escapan al mercado definido).
y el segundo, estaría configurado por los su- • Competidores potenciales
permercados enfocados en el precio (con fun- No se tiene información precisa acerca de
ciones, tecnologías y clientes específicos). Este si el ingreso de los competidores poten-
último tipo de mercado no es motivo de estu- ciales será al mercado de supermercados
dio y análisis en esta aplicación. con alta carga de servicio al cliente o al
 
 
8. Una industria concentrada es aquella que tiene pocas empresas con una alta cuota de participación de mercado (Navas
@ 2009 Universidad del Pacífico, Lima (Perú) ISSN 2078‐9424 69 
 
  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
de supermercados enfocados en el pre- las cuales se trabajan las mismas funciones
cio (que es el caso de todos los formatos de los clientes (Navas y Guerras 1998: 144).
de supermercados diferentes a Wong y Cabe mencionar que, además, se desarrolló
Vivanda que existen en el ámbito local). una investigación de mercado con fases
Las opiniones de expertos en consumo y exploratoria y concluyente que, entre otros
en finanzas van por el segundo tipo. Así, temas de interés, permitió determinar pun-
se puede decir que la amenaza de po- tualmente los competidores sustitutos de la
tenciales competidores es leve. Cabe empresa analizada (García 2008).
mencionar que en situaciones de crisis En esta línea, los criterios que se han to-
financieras de carácter internacional, los mado en cuenta para la definición de los
potenciales ingresos del exterior se ate- sustitutivos son los siguientes:
núan virando hacia organizaciones de Grupo de clientes atendidos.
bases nacionales. Funciones o necesidades de los
• Competidores sustitutos clientes que se cubren.
Los productos sustitutos hacen referencia Tecnologías o formas en las cuales
a aquellos que satisfacen las mismas ne- se cubren las necesidades
cesidades de los clientes y que las desa- de los clientes.
rrollan de forma diferente. Se debe consi- Criterios adicionales aparecidos
derar como productos sustitutos a aque- en la investigación de mercados9.
llos que desempeñen las mismas funcio- Considerando lo anterior, los supermerca-
nes desde el punto de vista del cliente. dos con alta carga de servicio al cliente,
Este planteamiento lleva a retomar el mo- al atender varias necesidades o funciones
delo de Abell (1980) y la metodología plan- de sus consumidores, abren varios fren-
teada en este trabajo, en el cual se pue- tes sobre la base de los cuales se estable-
den identificar distintas industrias desde cen sus sustitutos (véase el cuadro 5).
 
Cuadro 5
Definición de sustitutos a los supermercados con alta carga de servicio al cliente
 

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  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaboración propia.
 
Los costos de cambio de los clientes –posi- Metodológicamente. Del ejercicio o análisis del
bilidad y pensamiento de comprar en algu- método, el desarrollo planteado permite:
na de las alternativas planteadas en el cua- • Definir claramente las necesidades del con-
dro– son relativos, ya que la ubicación los sumidor, ya que las «funciones» permiten
puede casi eliminar (que estos negocios visualizar aquellas necesidades de los clien-
queden en el radio de acción del consumi- tes que son cubiertas.
dor). Sin embargo, también se puede en- • Establecer claramente cómo se satisfacen las
trar a una valoración cualitativa de los cos- necesidades del consumidor mediante las
tos de cambio, que puede ir por el lado del «tecnologías».
estilo de vida de las personas. En este sen- • Conceptualizar claramente al consumidor, ya
tido, existen clientes de los NSE A y B1 que que para la implementación del método pro-
no estarían dispuestos a ir, por ejemplo, a puesto se debe tener muy en claro cuál es el
un mercado10. Se cree que en el mercado perfil del cliente, lo que específicamente es
de supermercados con alta carga de servi- un ejercicio de segmentación. Esto se traba-
cio al cliente, la amenaza de los sustitutos ja mediante el elemento del método deno-
es alta cuando se presenta la ubicación de minado «clientes».
estos negocios cercana al «radio de acción» • Sobre la base de los tres criterios menciona-
del consumidor de este mercado. dos, observar en un solo esquema los princi-
  pales aspectos que signan el accionar de la
Conclusiones organización.
   
Sobre la base del trabajo desarrollado, se formu- Estratégicamente, el método permite que el ad-
lan una serie de conclusiones que se consideran ministrador, previamente al análisis estratégico:
útiles para la labor gerencial, ya sea para una • Sea más específico y menos general.
empresa en marcha, una nueva o para una idea • Acote el análisis externo; es decir, que sepa
de negocio. Estas pueden reunirse en tres gran- con claridad qué variables y tendencias polí-
des grupos: lo relacionado con lo metodológico, ticas, ambientales, sociales, culturales, tec-
lo relacionado con lo estratégico y los comple- nológicas y legales, son las que afectan a la
mentos al análisis estratégico. empresa objeto de análisis.
 
 
 
1. Ibid.

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  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
• Acote favorablemente, y con claridad, el aná- Es de suma utilidad tener presente que existen
lisis industrial o de las cinco fuerzas de Porter, diferentes conceptualizaciones de sector e indus-
ya que establece el grupo de empresas por tria, lo que muchas veces puede causar cierta
ser analizado. confusión.
• Tenga una opción adicional para definir a los  
competidores directos y los sustitutos más pe- Finalmente, se recomienda la aplicación de este
ligrosos, además de otras organizaciones que método como paso previo al análisis estratégico
pueden presentar un grado de sustitución que (compuesto por el análisis externo, el análisis
sugiera tomarlas en cuenta para el análisis. industrial y el análisis interno) u otro tipo de
• Acote la investigación de mercados sobre la análisis que la administración estratégica –des-
base de un mejor conocimiento de en dónde de las escuelas del diseño, la planificación y el
compite la organización analizada. posicionamiento – plantea. Además, se recalca
  que la utilidad de estos planteamientos está su-
Complementariamente al análisis estratégico, las jeta al criterio y a la capacidad analítica del en-
herramientas de investigación de mercados (en- cargado de su aplicación o desarrollo. Así como,
cuestas, focus groups, entrevistas en profundi- el potencial complemento con las amplias posi-
dad, entre otras) pueden ser fundamentales para bilidades que ofrece una adecuada investiga-
seguir acotando el entorno específico y potenciar ción de mercados.
el análisis estratégico.

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  Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
Referencias
 
ABELL, D. F  
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Desarrollo de un método para la determnaoón del entorno específico como punto d e partida para el anális1s
estratégico y el acercamiento al conoomento de la competenoa. presentaoón y aplicaoones
 
 
 
ANEXOS
Anexo 1
Adaptación del Modelo de Abell: determinación del entomo específico
 

  •Mi Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa


Criterios Detalle empresa• A B e D E F G
FUNCIONES Que F1                
el producto o
servicio cumple F2
para los elientes
(son las                
F3
necesidades
que cubre} F4
               
 
TECNOLOGTAS Tl                
¿Cómo se ofrece el                
T2
producto o cómo es
cubierta la función T3
o necesidad?                
T4
CLIENTES                
¿Definir las Criterio 1
caracterfsticas de las Criterio 2
personas a quienes se  
dirigen los productos o Criterio 3                
servicios que la
empresa ofrece? Criterio 4                
 
El competidor directo es: Debo aplicar el aná l i s i s externo y de las SFP

a: L.os principales sustitutos son:

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Desarrollo de un método para la determinación del entorno especí fico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
 
Anexo 2
Aplicación a un restaurante de comida saludable, ubicado en la calle de Las Begonias, en el distrito limeño de San Isidro (clase media alta)
 
 
      Juguerías con    
   
Empresas
Fast food
Hamburguesas
(con opción
Pollos con opciones de   Restarurante
Restaurantes
CR ITERIOS de comida opción de sándwiches Menúes en food court
  saludable
ensaladas)
ensaladas
« 3 tenedores »
Detalle •sanos• en
1
su carta

 
Funciones Alimentación 1, 00 1,00 1,00 1, 00 1, 00 1, 00 1,00
A limentación
1,00 0,25 0,25 1,00 0,50 0,50 1,00
saludable
Rapidez en el 1, 00 1,00 1,00 0, 75 0, 75 0,50 0,50
servicio
Precios
competitivos
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 o
  Restaurante
Tecnologías tipo fast food
1,00 1,00 1,00 0,75 o 1,00 o
  Hombres y
1,00 1,00 1,00 1,00 1, 00 1,00 1,00
  mujeres
  Nivel 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Cl ientes socioeconómico B

Cercanía 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00


al trabajo
 
Suma 8,00 7,25 7,25 7,50 6,25 7,00 5,50

   
El competidor directo es: Se debe aplicar el análisis externo y de las SFP a:
-J uguerías con opciones de sándwiches «sanos» en su carta (puntaje 7,5) A las empresas que ofrecen opciones saludables de alimentación para el almuerzo en los aire-
los principales sustitutos son: dedores de la calle Las Begonias, en el distrito de San Isidro en Lima, Perú.
-Hamburguesa con opción de ensaladas 1(puntaje: 7,25)  
-Pollos con opción de ensaladas (puntaje: 7,25) Definición del sector:
-Restaurantes en food court (puntaje 7,00) «Restaurantes que ofrecen opciones sa ludables para la hora de almuerzo a buen precio y con
-Menúes (6,25) atención rápida, para hombres y mujeres que trabajan en la calle Las Begonias y alrededores, y
Competidores potenciales: que pertenecen al NSE B».
Habría que complementar con un estudio de mayor alcance para la deter-
minación de los potenciales competidores.

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  Desarrollo de un método para la determinación del entorno espec ffico como punto de partida para el análisis
  estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
Anexo 3
Aplicación al sector supermercados en la ciudad de Lima, Perú
 

  Detalle
  Minimarkets Bodegas Autoservicios
CRITERIOS Wong Metro Vivanda PlazaVea Tottus Bodegas Mercados
  Empresas independientes delicatessen en gri fos
 
Oferta
  principal
1,00 0,50 1,00 0,50 0,50 0,50 1,00 0,50 0,25 o
 
Funciones Oferta de 2do
orden
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1, 00 o 0, 50 0, 25 o
Oferta de 3er
orden
1,00 1,00 0,50 1,00 1,00 o o o o 0, 50
Oferta
aumentada
1,00 0,50 1,00 0,50 0,50 o o o o o
  Retail  
  presencial
tipo
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 o o 0,50
  supermercado
Tecnologías  
Alto nivel de
atención al 1,00 0,50 1,00 0, 50 0,50 0,50 1, 00 o o o
cliente
Delivery 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 o o
  NSE AyBl 1,00 0,50 1,00 0,50 0,50 1,00 1,00 0,50 0,50 0, 50
  Cercanía al 1, 00 0,50 1,00 0, 50 0,50 1, 00 1,00 1,00 0, 50 1,00
Clientes
hogar
Cercanía al 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1, 00 1,00 1, 00 1,00
trabajo
Suma 10,00 7,50 9,50 7,50 8,50 7,00 6,50 4,50 2,50 3,50
 
Elcompetidor directo es: Se debe aplicar elanálisis externo y de las SFP a:
- Vivanda (puntaje: 9,50) Supermercados con alta carga de servicio al cliente.
 
Mi s principael s sustitutos son: Definición delsector:
- Tottus (puntaje: 8,50) - Bodegas delicatessen (puntaje:6,50) «Venta presencial con alto componente de atención al cliente en el sector retail
- Metro (puntaje: 7,50) -Bodegas (puntaje: 4,50) de alimentos (perecibles,abarrotes,entre otros); artículos de limpieza para el
- Plaza Vea (puntaje: 7,50) -Autoservicios en grifos (puntaje: 3,50) hogar;artículos de tocador;librería; juguetes;artículos para el comedor,cocina,
- Minimarkets (puntaje: 7,00) -Mercados (puntaje: 2,50) baño y dormitorio;artículos para decoración y artículos para camping y deportes.
Los potenciales pueden ser: Además de la oferta de servicios adicionales: fotocopias,duplicado de llaves, re-
- Grupos internacionales que quieren ingresar al retailmoderno en el Perú. paraciones,entre otros. Los clientes son personas de los NSE A y B,ly, por ende,
los locales se establecen en zonas geográficas con afluencia de este tipo de
consumidores».

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