Índice

Prólogo
Agradecimientos
1. Definiendo el código de liderazgo
1. Cómo descubrimos el código de liderazgo
2. El código de liderazgo: el tiempo, la atención y uno mismo
3. El código de liderazgo: conviértalo en una realidad para usted y
para su organización
2. Regla 1 Cree una visión de futuro
1. Mire con curiosidad a su alrededor y cree una visión de futuro
2. Invite a participar en la estrategia a quienes más tienen que decir
sobre su negocio
3. Involucre a toda la organización: nadie sabe por sí mismo todo lo
necesario
4. Cree tracción estratégica en su empresa
5. Conclusión: la estrategia como historia
3. Regla 2 Haga que las cosas sucedan
1. Haga que el cambio suceda
2. Siga un protocolo para la toma de decisiones
3. Asegure la responsabilidad por acciones y resultados
4. Construya equipos
5. Asegure la eficiencia técnica
4. Regla 3 Gestione el talento
1. Comunique, comunique, comunique
2. Practique un estilo de gestión acorde a la estrategia de la empresa
3. Fortalezca las competencias: asegúrese de que las personas tienen
las capacidades que necesitan
4. Asigne recursos a las personas para que puedan enfrentar las
exigencias
5. Cree un ambiente laboral positivo a través de su propia
espiritualidad
6. Diviértase en el trabajo
5. Regla 4 Desarrolle la siguiente generación de talento
1. Trace un mapa de la fuerza laboral
 2. Relacione la marca de la empresa con la de los colaboradores
3. Ayude a las personas a gestionar sus carreras
4. Encuentre y desarrolle la siguiente generación de talento
5. Fomente las redes y las relaciones
6. Regla 5 Invierta en usted mismo
1. Piense con claridad: no se pierda en los detalles
2. Conózcase a sí mismo
3. Tolere el estrés
4. Demuestre agilidad de aprendizaje
5. Desarrolle el carácter y la integridad
6. Cuídese
7. Muestre energía personal y pasión
7. Cómo garantizar mejores líderes y un mejor liderazgo
1. Establezca una teoría clara de liderazgo
2. Evalúe a los líderes
3. Invierta en los líderes
4. Haga un seguimiento para alinear las prácticas de la organización
5. ¿Qué más hace falta? La marca de liderazgo
Notas
 Dave Ulrich, Norm Smallwood y Kate Sweetman

Prólogo de Ernesto Uscher y José Ramón Pin

MADRID BARCELONA
BOGOTÁ BUENOS AIRES MÉXICO D.F.
LONDRES MUNICH
Comité Editorial de la colección de Acción Empresarial:
Tomás Alfaro, José Luis Álvarez, Ángel Cabrera, Salvador Carmona,
Guillermo Cisneros, Marcelino Elosua, Juan Fernández-Armesto, Luis Huete,
María Josefa Peralta, Pedro Navarro, Pedro Nueno, Jaime Requeijo,
Carlos Rodríguez Braun y Susana Rodríguez Vidarte.
Colección Acción Empresarial
Editado por LID Editorial Empresarial, S.L.
Sopelana 22, 28023 Madrid, España
Tel. 913729003 - Fax 913728514
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LIDEDITORIAL.COM

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todos los derechos, incluido el derecho de venta, alquiler, préstamo o
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Editorial y patrocinadores respetan íntegramente los textos de los autores, sin
que ello suponga compartir lo expresado en ellos.

Título original: The Leadership Code, Harvard Business Press 2008

© Dave Ulrich, Norm Smallwood y Kate Sweetman

© Ernesto Uscher y José Ramón Pin, del prólogo

© LID Editorial Empresarial
EAN-ISBN13: 978-84-8356-368-7

Editora de la colección: Helena López-Casares

Edición y maquetación: Maite Rodríguez Jáñez
Traductora: Ana Lafuente de portada: El Laboratorio
Fotografía de portada: istockphoto.com
Composición de portada: Fº Javier Perea
Digitalizado en Plazagunea, S.L. Martin Ugalde Kultur Parkea. 20140 Andoain
(Gipuzkoa)
 A nuestros padres,
que nos dieron nuestros códigos:
Richard Ulrich, Ken Smallwood

y Richard Sweetman
Prólogo

Ofrecer a los lectores en español El código del nuevo líder es un ejercicio de

coherencia. Lo es para los que admiramos el trabajo de D. Ulrich, N.
Smallwood y, en este caso, K. Sweetman y, también, por parte de LID
Editorial Empresarial.
En efecto, el año pasado esta editorial publicó en castellano el libro Marca de
liderazgo y el lector de ambos textos descubrirá que Marca de liderazgo y El
código del nuevo líder son dos conceptos complementarios; partes de un
mismo esquema de pensamiento sobre la empresa y la dirección de recursos
humanos; están entrelazados y el uno potencia al otro. Por eso, para dejar
completo el esfuerzo iniciado, una vez traducido el primer libro, era requisito
indispensable traducir el segundo.
La marca de liderazgo es una cualidad organizacional, no individual, que
consigue que los comportamientos de las personas de la empresa respondan a
las expectativas de los clientes, los accionistas o inversores, los empleados y
otros grupos de interés (stakeholders). Con una buena marca de liderazgo se
asegura la fidelidad de todos ellos. Esta fidelidad es debida a que la empresa
satisface las necesidades de los grupos de interés de la forma en que ellos la
esperan, a través de un comportamiento homogéneo de sus personas a lo largo
de toda la organización.

El código del nuevo líder se refiere al requisito común para conseguir este
comportamiento homogéneo: el liderazgo. Para alcanzar este comportamiento
homogéneo se necesitan personas –directivos– que inspiren esa manera de
hacer las cosas desde una punta a otra de la empresa. Líderes que tienen que
cumplir dos condiciones: a) competencias comunes a todos los líderes (el
código de liderazgo); b) competencias diferenciadoras, cualidades específicas
para cada empresa y para cada persona.
Según la investigación recogida en este trabajo, la efectividad de un líder
depende entre un 60-70% de la primera parte (la común) y un 40-30% de la
segunda (la diferenciada). Eso es así porque para los autores, como explican
en el capítulo 7, siempre se cumple la siguiente ecuación:
 Marca de liderazgo = Código de liderazgo x diferenciadores
Por tanto, querido lector, este libro le dará la clave del 60-70% de su eficacia
como directivo y de la eficiencia de su empresa.
A estas alturas del prólogo, el lector de la edición en castellano, si no leyó ya
Marca de liderazgo, se puede estar preguntando cuál de los dos debe leer
primero.
La respuesta es que, afortunadamente en este caso, como en las matemáticas, el
orden de los factores no altera el producto. En efecto, el orden de lectura no
afecta al aprendizaje que se puede extraer de los dos trabajos.
No obstante, como prologuistas, queremos dar una pequeña orientación: según
sea la intención, o la posición del lector en la empresa, puede ser más útil
poner más énfasis en uno u otro libro.
Si el lector busca su mejora personal como líder, es posible que le convenga
empezar por El código del nuevo líder y profundizar en él, sin olvidar que no
tendrá un conocimiento completo del esquema de pensamiento hasta que
estudie también Marca de liderazgo.
Por otra parte, deberá poner el mismo énfasis en ambos libros si es un
constructor de organizaciones, un director de recursos humanos, un miembro
de comités de dirección, juntas directivas o consejos de administración, un
gerente o director general, un presidente, consejero delegado, chairman o un
CEO (en terminología anglosajona). En Marca de liderazgo encontrará los
instrumentos conceptuales para convertir su compañía en la favorita de los
empleados, clientes, accionistas e inversores, a través del comportamiento de
los empleados. En El código del nuevo líder encontrará las cinco reglas que
le harán a él/ella y a sus colaboradores más efectivos como líderes para
conseguir esa marca de liderazgo.
Esas cinco reglas le permitirán: a) aumentar su capacidad estratégica y de
visión a largo plazo; b) conseguir que se cumplan las tareas y los objetivos
estratégicos, es decir, que las cosas ocurran; c) comprometer el talento actual
que existe en la organización; d) crear capital humano generando los talentos
de la próxima generación; y e) invertir en la mejora personal, base de todas
las demás competencias de liderazgo. Cada una de estas reglas se descompone
en el libro en comportamientos completos con resultados tangibles.
No hay que olvidar que en el liderazgo, como en los saberes prácticos de la
vida, ya lo decía Aristóteles, se trata más de hacer que de conceptualizar. Los
autores son conscientes de ello. Por eso, aportan en cada capítulo
cuestionarios de autorreflexión para el lector; de cada uno de ellos se pueden
extraer intensos aprendizajes. El aforismo del oráculo de Delfos «conócete a ti
mismo» es el primer paso de toda sabiduría. El directivo, lector de este libro,
tiene en los cuestionarios un instrumento de autoconocimiento profundo, tanto
de él mismo, como de su organización.

Esta es una de las características que se puede observar en los trabajos de The
RBL Group. Los autores son académicos, de ahí el rigor con que tratan sus
fuentes de información, pero también son consultores y asesores de las
mayores empresas a nivel global. Es decir, son teóricos arraigados en la
realidad, la mejor combinación para este tipo de trabajos. Sus afirmaciones,
que a veces parecen obvias, están enraizadas en sólidos estudios empíricos,
con una amplia base de consulta a lo largo de todo el mundo en empresas
globales.
Por último, como lectores, hay que agradecer en este trabajo el esfuerzo de
condensación de conceptos. Decía Baltasar Gracián que lo bueno, si breve,
dos veces bueno. Por eso el lector no debe dejarse engañar por el número de
páginas. La extensión del libro permite leerlo en un tiempo prudencial, pero la
profundidad de sus conceptos exige estudio y meditación.

En consecuencia, animamos al lector a leer de manera reposada los párrafos y

a reflexionar una vez contestados los cuestionarios. Estamos seguros de que no
se sentirá defraudado. Es más: creemos que, después de esta reflexión,
esperará con ansia el próximo trabajo que, sin duda, se estará ya cocinando en
la mente y el trabajo de D. Ulrich y sus colaboradores. Y les aseguramos que,
como ocurre con este libro, no nos defraudarán.

Ernesto Uscher

Principal Consultant LATAM Managing Director RBL

José Ramón Pin Arboledas

Profesor del IESE
Agradecimientos

Si, como dice un proverbio africano, se necesita todo un pueblo para educar a
un niño, para escribir un libro hace falta, mínimo, una ciudad. Esperamos
poder agradecer aquí a todas las personas que han contribuido a hacer posible
este libro desde su concepción hasta su finalización.
Desearíamos expresar nuestro agradecimiento a Harvard Business Press por
su apoyo, en especial a Melinda Merino, nuestra siempre gentil y perspicaz
editora.
Queremos dar las gracias a Bob Eichinger, que continuamente nos ha incitado
y animado a escribir.
También deseamos expresar nuestro más profundo agradecimiento a Omar
Kader, que nos dio su inestimable opinión sobre varios capítulos del
manuscrito, y a Dean Weatherford, quien nos proporcionó nuevas perspectivas
y nos infundió ánimos.
Gracias a todas aquellas personas que han asistido a nuestros seminarios, en
los que probamos nuestras ideas y aprendimos de sus preguntas y sugerencias.
Nuestro más profundo agradecimiento a las personas que entrevistamos. Su
contribución ya está en el libro, pero queremos agradecerles también aquí su
ayuda, ya que, sin ellos, ni el código de liderazgo ni el libro habrían sido
posibles. Los líderes de reconocido prestigio a los que entrevistamos fueron
Jim Bolt (experto en desarrollo de liderazgo); Richard Boyatzis (experto en
modelos de competencias y liderazgo resonante); Jay Conger (experto en
alineamiento de las habilidades de liderazgo a la estrategia); Marc Effron
(experto en estudios sobre líderes globales); Bob Fulmer (experto en
habilidades de liderazgo); Marshall Goldsmith (experto en habilidades de
liderazgo global y en cómo desarrollar estas habilidades); Gary Hamel
(experto en liderazgo en relación con la estrategia); Linda Hill (experta en
cómo convertir a los directivos en líderes y en liderazgo en economías
emergentes); Jon Katzenbach (experto en el trabajo con líderes desde dentro
de la organización); Jim Kouzes (experto en la credibilidad de los líderes);
Morgan McCall (representantes del Centro de Liderazgo Creativo); Barry
Posner (experto en la credibilidad de los líderes); Paul Thompson (experto en
estilos de desarrollo actuales) y Jack Zenger y Joe Folkman (expertos en la
consecución de resultados y la excelencia en los líderes).
Naturalmente, queremos agradecer a nuestros apreciados colegas pasados y
presentes de RBL su colaboración, sin la cual esta obra no habría sido
posible: Jon Younger, Wayne Brockbank, Judy Seegmiller, Barbara Ferre,
Ginger Bitter, Loretta Allen, Ernesto Uscher, Justin Allen, Dave Hanna, Allan
Freed, Bonner Ritchie, Gene Dalton, Erin Wilson Burns, Tim Kapp, Justin
Britton, Meggan Pingree, David Gilliland y Mark Nyman.

Y a todas las personas que nos han ayudado a elaborar estas ideas y nos han
proporcionado las cifras y datos que necesitábamos: Kara Helander, Robert
Burnside y Robin Athey.
Un agradecimiento especial a nuestras familias, que se han mostrado
comprensivas con nuestra obsesión por la escritura: Wendy Ulrich, Tricia
Smallwood y Alexis Yoshi Belash, y a Isabel y Ali, las pacientes hijas de
Kate. Y, por supuesto, a Mary Sweetman, madre de Kate, quien le inculcó su
potente código.
1. Definiendo el código de liderazgo

Nadie pone en duda que el liderazgo sea una cuestión importante.

Reconocemos el buen liderazgo de inmediato cuando un líder al que
admiramos nos inspira, nos provoca entusiasmo, logra que nos
comprometamos o, incluso, cuando nos abandona. Más allá de nuestra
experiencia personal, la investigación ha demostrado que la cualidad del
liderazgo ayuda a cumplir las expectativas de los inversores, los clientes y los
colaboradores. Aunque podemos afirmar que el liderazgo es una cuestión
importante y que reconocemos a un buen líder en cuanto lo vemos, resulta
mucho más complicado dar respuesta a la amplia pregunta de qué es lo que
hace que un líder sea eficaz. En los estudios existentes acerca de las
cuestiones que más preocupan a los directivos de las empresas, aparece de
manera sistemática la preocupación por crear una generación de líderes
eficaces capaz de sustituir a la actual.
Este libro tiene un objetivo complejo, si no imposible. De forma concisa y
clara, deseamos sintetizar en él un gran número de esquemas, herramientas,
procesos y estudios sobre liderazgo que nos permitan identificar las
principales reglas que rigen la actuación de los grandes líderes. El reto de
sintetizar esta gran masa amorfa e inmensa de conocimiento no es fácil, pero sí
importante. Con la definición de las reglas fundamentales del liderazgo
perseguimos dos objetivos: ayudar a los líderes a ser mejores líderes y, al
mismo tiempo, ser de utilidad a las personas encargadas de crear un mejor
liderazgo en sus organizaciones.
El proceso de convertirse en un líder eficaz empieza por uno mismo. Si usted
quiere fortalecer el liderazgo en su empresa, tiene que demostrar usted mismo
aquello que desea que sepan y hagan los demás. Una vez usted sea capaz de
establecer claramente qué características convierten a una persona en un líder
eficaz y demuestre ese comportamiento en usted mismo, sus colaboradores
tendrán unas expectativas claras de lo que se espera de ellos; sus clientes
disfrutarán haciendo negocios con usted; los inversores tendrán más confianza
en el valor intangible de su empresa; y podrá invertir sabiamente sus recursos
en encontrar y crear futuros líderes.
Un requisito para ser un líder eficaz es ayudar a otros a liderar. El éxito del
líder radica en su capacidad para conseguir que los demás hagan
correctamente aquello que tienen que hacer. Demostrar las reglas del liderazgo
le permitirá liderar bien, pero ayudar a otros a dominar dichas reglas
garantizará el éxito futuro. Cuando conocemos y aplicamos las reglas del
liderazgo, lideramos adecuadamente; pero cuando ayudamos a otros a
aprender y seguir dichas reglas, nuestro liderazgo trasciende la aptitud
personal y se convierte en una capacidad de la organización.
Las reglas de liderazgo que proponemos en este libro constituyen una
herramienta unificada que le permitirá, por una parte, plantearse cómo mejorar
como líder y, por otra, convertirse en un mejor líder. Hemos estudiado
ampliamente el campo del liderazgo, hemos conversado en profundidad con
los mejores líderes que conocemos y hemos pasado toda esa información por
el tamiz de los cientos de años de experiencia colectiva en el campo, que
acumulamos entre nosotros. A lo largo de ese proceso hemos descubierto y
validado las que ahora consideramos las cinco reglas fundamentales que todo
líder excelente debe seguir. Dado que estas reglas constituyen la base de todo
líder, del mismo modo que el código genético determina nuestro núcleo como
personas, las hemos denominado el código de liderazgo.

Este código de liderazgo, como cualquier otro, sirve de estructura y de guía y

le ayudará no sólo a saber lo que tiene que hacer para convertirte en un mejor
líder a nivel individual, sino también para crear una mejor capacidad de
liderazgo en su organización. Algunos líderes parecen llevarlo incorporado de
forma innata, mientras que otros tienen que aprenderlo, pero es condición
imprescindible para ser un líder eficaz. El código también impide caer en la
trampa de incidir en un elemento del liderazgo por encima de los demás. Por
ejemplo, cuando preguntamos a los reflexivos participantes en nuestros
programas de formación qué hace que un líder sea eficaz, a menudo
conseguimos una larga lista de ideas extraordinarias. Algunas están
relacionadas con la importancia de tener una visión de futuro; otras con llevar
a cabo las ideas en el presente; otras con el carisma o el carácter personal;
otras con la habilidad para involucrar a las personas; y otras con crear
organizaciones que perduren en el tiempo. Tener un listado con los atributos
del liderazgo resulta útil, pero puede distorsionar sus fundamentos. Es lo que
ocurre, por ejemplo, cuando compramos en el supermercado lo que hemos
anotado precipitadamente en la lista de compras: es posible que no estemos
favoreciendo una alimentación saludable en la que se incluyan alimentos de
los cuatro grupos. Cuando se eligen los alimentos en función del esquema de
los cuatro grupos, se garantiza el equilibrio a la hora de hacer la compra y
comer de manera saludable. Los líderes que cuentan con un código de
liderazgo que incluya todos los elementos que hacen que un líder sea eficaz
evitan las modas pasajeras y las soluciones rápidas que generan una falsa
ilusión de liderazgo eficaz pero que, como la comida que mencionábamos
antes, no ayudan a conseguir un éxito sostenido.
En este libro abordamos la mayoría de los temas que se destacan hoy en día al
hablar de liderazgo. Estamos de acuerdo con que los líderes tienen que idear
estrategias innovadoras (por ejemplo, estrategias del océano azul), forjar
relaciones a largo plazo con sus clientes, innovar, llevar sus ideas a la
práctica, construir equipos de alto rendimiento, asegurar la responsabilidad,
gestionar personas, comunicarse, conseguir el compromiso de los demás, crear
planes de recursos humanos, aplicar su criterio, tener inteligencia emocional y
ser honestos. Cada uno de estos temas merece y ha sido objeto de una
investigación, una reflexión y una práctica exhaustivas. Lo que ofrecemos en
este libro es una síntesis de todas estas ideas, una forma de cubrir el espectro
del liderazgo de forma que veamos el conjunto de elementos que hacen que un
líder sea eficaz y no sólo algunos de ellos.

Consideramos que el código de liderazgo está compuesto por cinco reglas.

Normalmente, las reglas establecen cómo se juega un juego y proponen los
elementos básicos de cualquier acción. Conocer las reglas nos permite adaptar
nuestro comportamiento para tener éxito. En el deporte, las reglas determinan
el tipo de talento y la estrategia de juego que adoptan los equipos. En la
escritura, las reglas establecen el uso del lenguaje como medio de
comunicación. En política, las reglas a menudo dictan quién gana y quién
pierde. A la hora de conducir, las reglas garantizan la seguridad y la fluidez
del tráfico. En el liderazgo, las reglas determinan qué hace que un líder sea
eficaz.
1. Cómo descubrimos el código de liderazgo
En nuestros esfuerzos por averiguar las reglas fundamentales del liderazgo,
decidimos no basarnos exclusivamente en nuestra experiencia, sino explotar
también un extenso corpus de conocimiento, que ya había sido investigado y
recogido minuciosamente por numerosas generaciones de expertos en
liderazgo y teóricos del comportamiento organizacional. Deseábamos
sintetizar de una forma clara y concisa los esquemas, las herramientas, los
procesos y los estudios existentes sobre liderazgo, con el fin de definir las
reglas que siguen los grandes líderes. Para que nuestros esfuerzos fueran más
eficaces, conseguimos introducirnos en las filas de muchos de los líderes de
mayor prestigio en la actualidad y realizamos un sinfín de lecturas,
reflexiones, debates y escritos por nuestra cuenta. Nuestro objetivo era
identificar un esquema de conocimientos, habilidades y valores comunes a
todos los líderes eficaces.
En nuestro recorrido, nos dimos cuenta de que las tendencias en liderazgo han
evolucionado a lo largo del tiempo y que cada nueva fase contiene elementos
de la anterior. Un breve análisis del estudio del liderazgo en los últimos
tiempos te puede ayudar a entender esta conclusión. Curiosamente, cuando
hicimos este análisis, nos dimos cuenta de que, en las últimas décadas, en el
estudio del liderazgo se han utilizado e investigado minuciosamente las seis
preguntas que realiza todo periodista para averiguar los detalles de una
historia: quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo. A estas preguntas
añadimos una séptima: ¿para quién?

� Rasgos físicos: ¿quién es un líder? ¿Recuerda cuando se creía que todos

los líderes eran altos y autoritarios, apretaban la mano con firmeza y tenían
una mirada segura? Los teóricos del liderazgo buscaron en vano una serie
de rasgos comunes en función de la altura, el sexo, el bagaje cultural y la
forma de hablar de los líderes. Los líderes de éxito pueden provenir de
entornos diferentes y tener los más diversos rasgos físicos y de
personalidad.
� Estilo: ¿cómo se comporta un líder? ¿Se ocupa o se hace cargo de las
cosas? Los teóricos del liderazgo intentaron encontrar las características
del líder según su estilo, a menudo en función de si estaban orientados a las
personas o a las tareas. Por lo general, los líderes mostraban preferencia
 por un estilo, pero los mejores líderes podían ser a la vez indulgentes y
duros, mostrar preocupación por las personas y dedicarse a la ejecución de
tareas. Se dio una clasificación numérica a los líderes (1-9; 9-1; 9-9) para
reflejar su tendencia a concentrarse en las personas o en las tareas.
� Situación: ¿cuándo y dónde se concentra el líder en las personas o en las
tareas? La respuesta es «depende». Los teóricos del liderazgo se dieron
cuenta de que para que el líder adoptara el estilo de liderazgo adecuado
tenía que haber comprendido las circunstancias particulares de una
situación.

� Competencias: ¿qué saben y hacen exactamente los líderes? Los teóricos

del liderazgo intentaron identificar las competencias clave, o los
conocimientos, las habilidades y los valores de los líderes de éxito1. Las
competencias se identificaron en función de los comentarios y las
actuaciones de los líderes y, en más de una ocasión, se adaptaron no sólo a
la situación, sino a la estrategia de negocio particular de cada caso. El
mundo está inundado de modelos de competencias.
� Resultados: ¿por qué es importante el liderazgo? Últimamente ha
cobrado importancia la teoría de que, sin resultados, las competencias
carecen de importancia2. El liderazgo consiste en conseguir los resultados
deseados de la forma adecuada. Los líderes que sean capaces de lograr un
cuadro de mando equilibrado que integre a empleados, clientes, inversores
y los resultados de la organización, tendrán mayores probabilidades de
éxito.

� Marca: ¿para quién se lidera? Los estudiosos del liderazgo se están

dando cuenta de que el liderazgo consiste en vincular la identidad externa
de la empresa, es decir, su marca, con la cultura interna. Los líderes
garantizan que el comportamiento de los empleados refleje la marca de
liderazgo.
Creemos que ha llegado el momento de sintetizar décadas de investigación
empírica y teorizaciones sobre el liderazgo. Ante la dificultad de enfrentarnos
a medio millón de libros sobre líderes y liderazgo, decidimos acudir a
expertos de reconocido prestigio en el campo que ya habían dedicado años
tamizando la evidencia y desarrollando sus propias teorías. Cada uno de estos
líderes de renombre había publicado su propia teoría sobre el liderazgo,
basada en una larga investigación y una valoración empírica del liderazgo
eficaz. Entre todos han escrito más de cincuenta libros sobre liderazgo y
realizado más de dos millones procesos de evaluación del liderazgo de 360º.
A todos ellos se les considera los expertos más representativos de este
campo3.
En nuestras conversaciones con ellos, así como en nuestras lecturas y análisis,
constantemente planteábamos preguntas, que sobre todo eran de dos tipos:
1. ¿Qué porcentaje de las características de un líder eficaz es
común a todos los líderes eficaces? ¿Hay reglas comunes que todo líder debe
llegar a dominar? ¿Hay un código de liderazgo reconocible?
2. Si es cierto que existen reglas comunes que todo líder debe
manejar a la perfección, ¿cuáles son?
Las preguntas son sencillas, pero las respuestas pueden ser muy amplias. A la
primera cuestión los expertos dieron respuestas variadas, estimando que entre
el 50 y el 85% de las características de los líderes eran comunes a todos los
líderes eficaces. Éste es un rango muy amplio, es cierto, pero bastante
coherente. Como uno de los entrevistados afirmó: «Creo (…) que el 85% de
las competencias pertenecientes a diversos modelos de competencias parece
coincidir. Pienso que conocemos bastante bien las competencias que necesita
un líder para ser eficaz». A continuación, el experto añadió algo de igual
importancia: «Pero hay otras variables que no están contempladas en los
modelos de competencias. Entre ellas se encuentran (…) la situación personal
del líder, como las tensiones familiares, las cuestiones económicas, la
competitividad, las cuestiones sociales, etc. y las influencias internas, como la
salud, la energía, la vitalidad, la capacidad de recuperación, el esfuerzo que el
individuo está dispuesto a realizar, la ambición y el dinamismo, o el espíritu
de sacrificio»4.
Respuestas como ésta fueron las que nos animaron a intentar desarrollar un
esquema. A partir de la serie de entrevistas que llevamos a cabo dedujimos
que, si conseguíamos descifrar el código de liderazgo, éste podría contener
entre el 60 y el 70% de las características que hacen que un líder sea eficaz.
Al sintetizar la información recopilada, las entrevistas y nuestra propia
investigación y experiencia, descubrimos un patrón que sirve de esquema
único y que creemos es preciso, lógico y útil, y a partir del cual desarrollamos
el código de liderazgo.

Nuestro pensamiento se guió por una analogía. ¿Son tan diferentes el híbrido
Toyota Prius y la camioneta Ford F-150? Si piensas como la mayoría,
probablemente creerás que ambos vehículos son muy diferentes entre sí. Quizá
incluso opuestos. El ecológico Prius atrae a las personas interesadas en
reducir las emisiones de dióxido de carbono sin por ello dejar de desplazarse.
La enorme y sólida F-150, por otra parte, es el vehículo perfecto para quienes
identifican la conducción con la libertad personal y sienten un auténtico placer
cuando son dueños de la carretera. Quizá te encante uno de los dos y no irías
ni muerto en el otro, creyendo que son dos vehículos muy diferentes entre sí.
¿Pero lo son realmente? Detrás de las características externas obvias, los dos
vehículos tienen más cosas en común que elementos diferenciadores. En
primer lugar, ambos son un tipo de transporte de personas y no de carga. Los
dos te llevan a donde tú quieres. Ambos lo hacen mediante un conjunto
importante de elementos comunes: la unidad motriz, el cigüeñal, el motor, los
frenos, los limpiabrisas y la batería. De hecho, cuando sumamos todos estos
elementos, las similitudes entre los dos vehículos superan las diferencias.
Mientras escuchábamos a los expertos, teníamos la sensación de que la misma
lógica se podía aplicar al liderazgo. ¿Se parece en algo un líder eficaz de, por
ejemplo, Starbucks o Whole Foods a un líder eficaz de ExxonMobil? ¿Tienen
algo en común un líder eficaz de una ONG que lucha por salir adelante y uno
de la ONU, famosa por sus procedimientos burocráticos? ¿Son parecidos un
líder eficaz de un mercado emergente y uno de un mercado maduro? ¿Y un
líder eficaz del crimen organizado y un líder religioso? ¿Se parece un líder
eficaz de una farmacéutica suiza a uno de la ONG MoveOn.org? ¿Y dos
líderes eficaces de Nokia y Verizon?
Presta atención al siguiente relato sobre dos hermanos: Billy y Whitey Bulger
crecieron en Boston dentro de la misma familia. Los dos compartían el mismo
gen de liderazgo o el mismo ambiente de aprendizaje sobre liderazgo, o ambas
cosas a la vez. Sin embargo, Billy llegó a ser el máximo responsable del
sistema universitario del Estado de Massachusetts, mientras que Whitey se
convirtió en el poderosísimo jefe de la mafia irlandesa local, conocido por su
mala reputación. Ambos son líderes, cada uno ha aplicado sus talentos de
forma diferente y se puede considerar que ambos han tenido éxito en su
terreno5.

Mientras colaboramos con estos expertos en liderazgo y revisamos el extenso

trabajo de investigación que existe sobre la materia, llegamos a la conclusión
de que el liderazgo consta de dos partes: una es el código de liderazgo y la
otra son los factores diferenciadores. El código representa entre el 60 y el
70% de los elementos que hacen que un líder sea eficaz. Recoge los
fundamentos, las bases o la esencia del liderazgo. Los elementos
diferenciadores pueden variar dependiendo de la estrategia y la visión de la
empresa, así como de los requisitos de cada puesto. El pilar para convertirse
en un líder eficaz es llegar a dominar este código.

2. El código de liderazgo: el tiempo, la atención y uno mismo

Basándonos en nuestras observaciones y en la información proporcionada por
los expertos más representativos en la materia, sugerimos que el código de
liderazgo se perfila sobre dos dimensiones, el tiempo y la atención y es
respaldado por la fortaleza de cada líder. ¿Por qué el tiempo? Porque los
líderes eficaces son capaces de pensar y actuar tanto a corto como a largo
plazo. Los líderes eficaces se proyectan hacia el futuro y definen un contexto
en el que su organización y sus colaboradores tendrán éxito. Dependiendo de
las necesidades, dicha proyección puede tomar la forma de una visión, una
intención, un propósito, una misión, una estrategia, una meta, un objetivo o un
plan. En todos estos casos, los líderes crean una imagen creíble y prometedora
del futuro para todos aquellos que tengan que realizar una inversión financiera,
intelectual, física o emocional en la organización, desde los mercados
financieros y los accionistas hasta los clientes, pasando por los empleados
actuales o potenciales. También conectan el futuro con el presente
transformando las aspiraciones en acciones.
¿A qué nos referimos cuando hablamos de atención? Los líderes eficaces
calculan cuándo tienen que poner su foco de atención en la organización de su
empresa y sus capacidades, y cuándo en las personas y sus habilidades.
También son capaces de conectar ambas cosas entre sí. Hay veces en que los
líderes se concentran en el talento individual y se rodean de personas de gran
capacidad. Pero los equipos de estrellas no suelen ser mejores que los
equipos de alto rendimiento y los líderes han de ser capaces de combinar los
talentos individuales para conseguir crear capacidades en la organización que
la conduzcan al éxito.
En cuanto a la relación consigo mismo, el líder debe demostrar lo que quiere
que otros lleguen a dominar. Liderar a otras personas comienza
fundamentalmente por liderarse a uno mismo. Los individuos que se gobiernan
a sí mismos son más capaces de dirigir a otros. El autoliderazgo se nutre de
infinidad de requisitos, cuyo conjunto denominamos eficiencia personal, ya
que un líder debe dominar a la perfección todas estas técnicas personales. Sin
la eficiencia personal no es posible mantener equilibradas las otras
dimensiones. El líder que, a nivel personal, no es fuerte, consciente y no está
centrado tendrá dificultades para manejar todos los elementos que entran en
juego en el liderazgo.
Con el fin de crear una ayuda visual útil, hemos diagramado dos dimensiones
(tiempo y atención), en el medio de las cuales hemos situado lo que
denominamos la eficiencia personal (autogestión). El cuadro 1.1 sintetiza el
código de liderazgo y recoge las cinco reglas fundamentales.

Regla 1: cree una visión de futuro. Esta regla está integrada en la dimensión
de estratega del líder. Los estrategas responden a la pregunta acerca del lugar
a dónde vamos y se aseguran de que las personas que les rodean también
conozcan la dirección en la que avanzan. No sólo visualizan el futuro, sino que
son capaces de construirlo. Como futuristas prácticos que son, saben hacia
dónde se tiene que dirigir la organización para tener éxito, comprueban la
validez que sus ideas tienen en la práctica en función de los recursos con los
que cuentan (dinero, personas, capacidades de la organización) y colaboran
con otras personas para averiguar cómo llegar desde su posición actual hasta
la posición futura que desean alcanzar. Los estrategas tienen una idea del
futuro que desean y son capaces de posicionar su organización para construir
dicho futuro e irse adaptando ante él. Las reglas para ser un buen estratega
giran en torno a la capacidad de crear, definir y dictar principios sobre lo que
pueda suceder en el futuro.

Regla 2: haga que las cosas sucedan. Convierta sus conocimientos en

hechos. La dimensión de ejecutor del líder se centra en la pregunta ¿cómo nos
aseguraremos de llegar a donde queremos ir? Los ejecutores traducen la
estrategia en acción. Saben cómo hacer que el cambio suceda, cómo asegurar
la rendición de cuentas y la responsabilidad, qué decisiones clave tomar y
cuáles delegar, y cómo construir equipos. Los ejecutores cumplen las
promesas que realizan a los diferentes implicados. Hacen que el cambio
suceda e implantan sistemas para que otros hagan lo mismo. Las reglas para
ser un buen ejecutor giran en torno a las disciplinas para llevar a cabo los
planes.

Regla 3: gestione el talento. Los líderes que optimizan el talento actual

responden a la pregunta: ¿quién nos acompaña en nuestro viaje de negocios?
Los gestores de talento saben cómo identificar, crear y conseguir un
compromiso del talento para lograr resultados en el momento. Los gestores de
talento identifican qué habilidades son necesarias, atraen talento a sus
organizaciones, desarrollan a las personas, las involucran en la actividad de la
empresa y aseguran que se esfuerzan al máximo. Generan una profunda lealtad
a su alrededor a nivel personal, profesional y organizacional. Las reglas para
ser un buen gestor de talento recogen propuestas que favorecen el desarrollo
de las personas de una forma que beneficia a la organización.

Regla 4: desarrolle la siguiente generación de talento. Los líderes que son

desarrolladores de capital humano dan respuesta a la pregunta de quién va a
permanecer en la organización y a mantenerla para la siguiente generación.
Los gestores de talento garantizan la consecución de los objetivos a corto
plazo por medio de las personas, mientras que los desarrolladores de capital
humano se aseguran de que la organización cuenta con las competencias
necesarias a largo plazo para que su estrategia tenga éxito en el futuro. Al
igual que los buenos padres invierten en el éxito de sus hijos, los
desarrolladores de capital humano ayudan a los futuros líderes a alcanzar el
éxito. Los desarrolladores de capital humano de la organización crean un plan
de recursos humanos enfocado al talento futuro, saben cómo desarrollar este
talento y ayudan a sus subordinados a visualizar su carrera futura dentro de la
empresa. Aseguran que la organización sobrevive a los individuos e instauran
reglas que reflejan un compromiso para desarrollar la siguiente generación de
talento.

En nuestra investigación nos dimos cuenta de que la mayoría de las personas

tiene predisposición hacia una de estas cuatro reglas. Algunas disfrutan
viviendo en el mundo abstracto y futuro de la estrategia; otras en el espacio de
ejecución concreto y realizable; otras se sienten más cómodas con las
relaciones sociales típicas del buen gestor de talento; y otras tienen el don de
desarrollar talento futuro. También nos dimos cuenta de que, a medida que nos
situamos en niveles más altos de la organización y los líderes ocupan puestos
de mayor responsabilidad, se ven obligados a ir más allá de esta
predisposición y aprender las cuatro reglas para desempeñar con éxito los
cuatro roles. Este libro presenta acciones específicas para que los líderes
puedan aprender a dominar cada uno de ellos, aunque no hayan nacido con una
predisposición natural para todos.

Regla 5: invierta en usted mismo. En el centro del código de liderazgo, en

sentido literal y figurado, se encuentra la eficiencia personal. Los líderes
eficaces no pueden contentarse con lo que hacen y lo que saben. Su
personalidad influye en gran manera en lo que pueden conseguir de las
personas. Para distinguir entre lo que una persona hace –aunque sea con
excelencia– y lo que es, lea el siguiente pasaje de Matthieu Ricard de su libro
En defensa de la felicidad:
«Los asombrosos individuos con los que me había cruzado por la vida
tenían una genialidad especial. Me habría gustado tocar el piano como
Glenn Gould o jugar al ajedrez como Bobby Fischer, tener el talento
poético de Baudelaire; pero no me atraía ser como ellos a nivel humano. A
pesar de sus cualidades artísticas, científicas e intelectuales, en lo que se
refería al altruismo, la apertura al mundo, la determinación y las ganas de
 vivir no eran ni mejores ni peores que el resto de nosotros (...). La
inspiración la recibí de mis lecturas de grandes figuras como Martin Luther
King y Mahatma Gandhi, quienes, simplemente con la fuerza de sus
cualidades humanas, eran capaces de incitar a otros a cambiar su forma de
ser»6.
Los líderes son aprendices: aprenden de sus éxitos y sus fracasos, de sus
tareas, los libros, las clases, las personas y de la vida misma. Apasionados
sobre sus creencias y sus intereses, dedican una enorme cantidad de energía y
atención a las cosas que les importan. Los líderes eficaces inspiran lealtad y
generan una actitud positiva en los demás, porque actúan con integridad y
confianza. Resueltos y apasionados, son capaces de realizar jugadas atrevidas
y valientes. Seguros de su habilidad para manejar las situaciones, toleran la
incertidumbre. Piensa en la tenacidad de Winston Churchill, Nelson Mandela o
Aung San Suu Kyi, que fueron perseverantes ante la certeza del peligro y el
desastre inminentes. Los líderes que muestran su eficiencia personal siguen
unas reglas que fomentan la mirada hacia su interior, de forma que demuestran
en ellos mismos el cambio que quieren ver en los demás.
En los últimos años hemos trabajado con estas cinco reglas del liderazgo.
Como resultado hemos podido realizar algunas observaciones, que resumimos
a continuación.
� Todo líder debe destacar en eficiencia personal. Sin los cimientos de la
confianza y la credibilidad, un líder no puede pretender que otros le sigan.
Si bien las personas pueden tener diferentes estilos (introvertido o
extrovertido, intuitivo o racional, etc.), cualquier líder de personas debe
mostrar que tiene eficiencia personal para lograr el compromiso de sus
seguidores.
� Todo líder debe tener una fortaleza destacada. La mayoría de los líderes
de éxito sobresale al menos en uno de los cuatro roles restantes. Casi todos
tienen una predisposición natural hacia una de esas cuatro áreas. Ésas son
precisamente las fortalezas características que les hacen distinguirse de
otros líderes.
� Todo líder debe tener, al menos, una puntuación media en las
características de liderazgo que tiene menos desarrolladas.
� Cuanto más arriba esté un líder dentro de la organización, más necesario
 será que sobresalga en más de una de las cuatro áreas.

3. El código de liderazgo: conviértalo en una realidad para

usted y para su organización
Si quiere ser un mejor líder o crear un liderazgo más eficaz en su
organización, debe aprender estas cinco reglas. Algunas de ellas le saldrán
naturalmente y otras las tendrá que cultivar. Cada persona tiene un estilo de
liderazgo diferente en función de su personalidad y de otros factores más
externos, como su puesto, su nivel profesional, el sector al que pertenece o la
cultura de la empresa. Dicho esto, recuerde que todo líder debe llegar a
dominar los fundamentos del liderazgo. Sin ellos, nadie podría liderar y los
directivos no podrían invertir en futuros líderes porque no sabrían lo que
buscan.
Pregúntese cuál de las cinco reglas le sale de forma más natural. ¿A qué le
gusta dedicar su tiempo? ¿Qué tipo de trabajo hace con más facilidad? ¿Qué
actividad le da energía? Conocer cuál es su predisposición natural le ayudará
a desarrollar una fortaleza de liderazgo que le distinga y a centrar su atención
en las áreas que debe mejorar para convertirse en un líder más eficaz. Si es un
buen estratega, le conviene prestar especial atención a las reglas de la gestión
del talento, la ejecución y el desarrollo de capital humano. Un ejercicio
sencillo para averiguar sus predisposiciones puede ser realizar la encuesta
abreviada de código de liderazgo (evaluación 1.1). Si quiere tener más
información, puede pedir a otras personas que le digan cómo le ven y
comparar sus puntuaciones con las de otras personas.
A nivel organizacional, hemos utilizado la plantilla del código de liderazgo
para averiguar si las empresas están utilizando el modelo de competencias
adecuado. A menudo, cuando analizamos el modelo de competencias de una
empresa, que suele incluir entre siete y doce competencias, en relación con las
cinco reglas del liderazgo, observamos que está desequilibrado. Una de las
empresas que estudiamos identificó doce competencias que deseaba que sus
líderes demostraran; a continuación estructuró una evaluación 360º de
liderazgo e introdujo sistemas de formación y de retribución para fomentar
estas doce competencias. Cuando comparamos estas competencias con las
cinco reglas, vimos que, de las doce, once se encontraban en el área de la
eficiencia personal. El modelo de liderazgo que tenía la empresa era
defectuoso. Incluso en el caso de que sus líderes dominaran a la perfección las
competencias propuestas, no estarían cumpliendo todos los fundamentos del
liderazgo. La empresa sólo estaba tomando alimentos de uno de los grupos,
mientras se preguntaba por qué no se encontraba bien. Un ejercicio sencillo es
contrastar el modelo de competencias de su organización con las cinco reglas
que hemos sugerido. ¿Quiere tener líderes eficaces en las cinco áreas?
El objetivo de este libro es sintetizar nuestros conocimientos sobre los
fundamentos del liderazgo, para que cada uno de nosotros sepa cómo ser y
cómo crear mejores líderes. El liderazgo se puede desarrollar por medio de la
educación, la experiencia, el mentoring, el coaching, la asignación de tareas
específicas y la formación por parte de unos líderes a otros. No hay ninguna
panacea. Lo fundamental es saber qué dimensiones del liderazgo es necesario
desarrollar, y hacerlo. Con esta definición de las reglas básicas del liderazgo
puedes examinar su propio estilo y planificar cómo va a acometer la creación
de futuros líderes en tu empresa.
Si desea convertirse en un mejor líder o aumentar el liderazgo eficaz dentro de
su organización, debe llegar a dominar estas reglas. Algunas de estas
características le saldrán naturalmente, y otras las tendrá que aprender. Cada
persona tiene un estilo de liderazgo diferente en función de su personalidad y
de circunstancias externas, como su puesto, su nivel profesional, el sector al
que pertenece o la cultura de la empresa. Dicho esto, recuerde que todo líder
debe llegar a dominar los fundamentos del liderazgo. Sin ellos, nadie podría
liderar y los directivos no podrían invertir en futuros líderes porque no
sabrían lo que buscan.
Autoevaluación del código de liderazgo

Para las cuatro primeras áreas del código de liderazgo o áreas de acción,
identifique en cuál ha obtenido la mayor puntuación promedio. Ésta será su
fortaleza del código de liderazgo.
Si ha obtenido una puntuación menor o igual a 3 en alguno de los puntos del
área de eficiencia personal, establezca cómo puede mejorar sus competencias
en esta área para garantizar un liderazgo eficaz sostenido.

Escala: 1=Bajo 10=Alto

Estratega
Creo una visión de futuro....................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Creo una estrategia que esté centrada en el cliente……........ 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Involucro a la organización en el desarrollo de la estrategia.1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Genero tracción estratégica en la empresa…..................…... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10

(Total estratega) ___ ÷ 4 =____

Ejecutor

Hago que el cambio suceda………................................….... 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10
Sigo un protocolo para toma de decisiones………................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Aseguro la responsabilidad por acciones y resultados……... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Construyo equipos……….............................…................…. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10

Aseguro la eficiencia técnica……................….......…........... 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

(Total ejecutor)____ ÷ 5 = ____

Gestor de talento

Me comunico eficazmente…….............................................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Creo una gestión acorde a la estrategia…...............................1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Fortalezco la competencia en mi organización.................…. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Asigno recursos para satisfacer las demandas……............... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Creo un ambiente laboral positivo……................................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10

(Total gestor de talento)____ ÷ 5 = ____

Desarrollador de capital humano

Trazo un mapa de la fuerza laboral……................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10
Enlazo la marca de la firma con la de los colaboradores...... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Ayudo a las personas a gestionar sus carreras....................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Encuentro y desarrollo la siguiente generación de talento.... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Fomento las redes y relaciones dentro de la organización..... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10

(Total desarrollador de capital humano)____ ÷ 5 = ____

Eficiencia personal

Practico el pensamiento claro........................................……. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10
Me conozco a mí mismo/a………......................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Tolero el estrés……...................................…..........................1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Demuestro agilidad de aprendizaje…….................................1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Desarrollo el carácter y la integridad …….............................1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Cuido de mí mismo/a………..................................................1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 T
engo energía personal y pasión…....…................................1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(Total eficiencia personal)____ ÷ 7 = ____

2. Regla 1 Cree una visión de futuro

Para forjar el futuro, debe convertirse en estratega:

1. Mire con curiosidad a su alrededor y cree una visión de futuro.
2. Invite a participar en la estrategia a quienes más tienen que decir
sobre su negocio.
3. Involucre a la organización: nadie sabe por sí mismo todo lo
necesario.
4. Genere tracción estratégica en la empresa.
Definir una estrategia consiste en establecer claramente a dónde quiere ir. Esa
meta estratégica puede ser defender un nicho de mercado potente y lucrativo
(piense por ejemplo en la Universidad de Harvard o en IBM); batir el récord
de velocidad en la introducción de nuevos productos y servicios en el
mercado (¿cuántos negocios y productos nuevos ha lanzado Google?); o
perfeccionar y combinar una serie de habilidades que ningún competidor
pueda replicar (piense en la acertada selección de habilidades presentes en
cualquier parque temático de Disney del mundo). El lenguaje puede variar –
misión, visión, metas, estrategias, objetivos, resultados, valores y demás–
pero la intención de todo líder es crear un futuro aún más atractivo que el
presente, ocupando para ello una posición estratégica que nadie le pueda
arrebatar.
Los estrategas combinan visión y capacidad de análisis. Por una parte,
visualizan un estado futuro que crea o aprovecha las oportunidades. Por otra,
realizan un riguroso análisis financiero, tecnológico, organizativo y del cliente
para trazar una ruta que les conduzca a ese estado futuro deseado. Para ser
visionarios y analíticos al mismo tiempo, los líderes estrategas deben conocer
claramente cuáles son las competencias fundamentales de su organización en
ese momento (por ejemplo, si ofrece la habilidad técnica para crear un
adhesivo novedoso, los motores más innovadores, apoyo logístico de talla
mundial o un diseño pensando para el consumidor), las capacidades de la
organización (la cultura de la empresa y su forma de hacer las cosas, tales
como la colaboración entre departamentos, la gestión del talento, o la
capacidad para lanzar nuevos productos al mercado con rapidez), los recursos
financieros y la tecnología con la que cuenta. Los estrategas eficaces se
distinguen por su capacidad para fomentar que sus organizaciones aprovechen
estas fortalezas como nadie más puede hacerlo.

Si quiere convertirse en un buen estratega, tiene que evitar las trampas más
comunes a la hora de crear una estrategia:
� No permita que la estrategia se quede en un conjunto de órdenes
ambiciosas sin un plan de acción concreto que las sustente. Las misiones y
visiones que no están ancladas en la realidad generan más escepticismo que
confianza. Un equipo de líderes de alto nivel que conocimos dedicó meses
a diseñar su misión, su visión, sus valores y demás nobles propósitos.
Enviaron a sus más de 50.000 empleados un DVD con un tutorial en el que
explicaban todo esto, esperando una gran acogida; lo que obtuvieron, en
cambio, fue un montón de planes estratégicos apilados en las estanterías de
los despachos. Los colaboradores leyeron las grandes palabras, pero no
vieron las acciones concretas.
� No piense que para crear una estrategia basta con proyectar las cifras de
hoy en el futuro. Las páginas y páginas de análisis de los resultados y
pronósticos financieros, las tendencias actuales y futuras de clientes y
colaboradores, y los procesos tecnológicos y de fabricación pueden estar
enmascarando la falta de una estrategia real. Nosotros trabajamos con un
equipo de alto nivel que había estado analizando los datos financieros y de
todos sus clientes durante dos días; al tercer día les formulamos una
sencilla pregunta: ¿pueden decirnos, en menos de veinte palabras, cuál es
su estrategia? No nos sorprendió encontrarnos con que cada uno de los
individuos tuviera su propia respuesta particular a una pregunta tan sencilla
como a dónde querían dirigirse. El análisis de los datos que habían
realizado no les había conducido a adoptar una decisión conjunta.
� No se limite a seguir a los líderes de su sector; intente dejarles atrás y
conseguir una posición exclusiva en el mercado. La evaluación
comparativa o benchmarking resulta útil para aprender qué
comportamiento adoptan los mejores líderes y, después, superarlo o
adaptarlo a su manera.
� No permita que los éxitos del pasado determinen la elección de sus
estrategias futuras ya que es posible que no le sirvan para predecir el futuro
 tanto como piensa. La parte negativa del éxito es que lo que ha funcionado
una vez puede llevarle a elegir las opciones equivocadas fácilmente. Y es
posible que se sienta seguro eligiendo esas opciones incorrectas, pero
puede que esto lo aleje de tus objetivos. Los políticos que dominan el arte
de la publicidad en televisión y otros medios de comunicación se han dado
cuenta, a menudo obligados por una mala experiencia, de que Internet ha
cambiado las reglas del juego y requiere prácticas diferentes.
� Si los clientes, los productos o el propio sector están cambiando a su
alrededor, no se centre en las pequeñas mejoras que en apariencia eliminan
los riesgos pero que no le ayudan a redefinir este entorno de manera
adecuada. A veces, la estrategia requiere pensar de forma atrevida e
innovadora y que intente adelantarse a los problemas de sus clientes antes
incluso de que sean conscientes de ellos. Pocos clientes solicitaban en las
investigaciones de mercado un sistema de mapas por satélite donde poder
encontrar su casa y trazar las rutas de sus viajes. El equipo de innovación
de Google previó con Google Earth una necesidad no satisfecha y los
productos que podían derivarse de ella.
� Cuando diseñe su estrategia, tenga cuidado con prometer cosas
diferentes a distintas personas. No juegue a dos bandas. Cuando se intenta
contentar a todo el mundo, generalmente se acaba por no tener éxito con
nadie.
No basta con que reconozca e intente evitar estas trampas. Si quiere
convertirse en estratega, lo principal es que tenga claro a dónde quiere ir. Esta
claridad se consigue dominando los cuatro principios de la estrategia. Los
principios convierten las suposiciones y las creencias en convicciones y
compromisos, y conocerlos a la perfección le ayudará a tener claro a dónde
quiere ir.

1. Mire con curiosidad a su alrededor y cree una visión de

futuro
Como responsable de I+D de Nike, para John Hoke lo más fácil sería adoptar
las últimas tendencias en moda de calzado y confección. Pero, en lugar de
ello, intenta prever el entorno en el que va a trabajar Nike en el futuro en todas
sus dimensiones y desarrollar productos Nike que sean imposibles de superar.
En parte antropólogo social, en parte diseñador, en parte tecnólogo, siempre
ávido de conocimientos, aprende todo lo que puede sobre la psique de la
próxima generación, el futuro del diseño de vanguardia y las posibilidades que
brindan las innovaciones científicas.
Como estratega, Hoke es capaz de integrar estas tres áreas, en apariencia
independientes, para generar oportunidades de gran éxito. Como ejemplo
particularmente interesante, que también sirve de metáfora para explicar este
planteamiento, la incesante búsqueda de Hoke de nuevas ideas prácticas le
llevó a descubrir la empresa Z Corporation, un fabricante de tecnología que
utiliza hidrocarburos para imprimir diseños, no sobre el papel, sino en tres
dimensiones, y crear objetos físicos en lugar de meras representaciones
visuales. Hoke identificó inmediatamente las posibilidades que esto ofrecía
para el mundo del calzado: en lugar de seguir una larga y compleja cadena de
suministro, el cliente podría escanear su propio pie y crear un prototipo, de
forma que la impresora podría imprimir una zapatilla personalizada. Como
estratega, Hoke persigue redefinir el futuro.
Una estrategia de liderazgo diferente es el caso de Nokia, el mayor fabricante
de telefonía móvil del mundo. A pesar de que esta empresa ha sido uno de los
promotores del desarrollo de la telefonía móvil durante los últimos veinte
años, los ejecutivos de Nokia se dieron cuenta de que su estrategia de
fabricación de aparatos era limitadora. Por ello asumieron que Nokia
necesitaba convertirse también en una empresa de servicios de Internet que
produjera contenido para sus teléfonos móviles y pudiera competir así en el
emergente mundo de Internet.
Los principales competidores de Nokia ya no iban a proceder del campo de
las telecomunicaciones tradicionales, sino prácticamente de cualquier parte
desde la que un avispado diseñador de programas informáticos pudiera
conectarse. Nokia tenía que ser más listo, más rápido, más flexible y estar más
en sintonía con las últimas tecnologías y el consumidor.
Ollie-Pekka Kallasvuo, directivo de Nokia, pidió a toda la organización que
reexaminara cada uno de los roles, procesos, estructuras, sistemas, relaciones
e hipótesis relativas a los socios, los inversiones, los productos y la geografía.
El objetivo era convertirse en una empresa de servicios de Internet, no ser
solamente un fabricante de terminales. Gracias a acciones estratégicas como
ésta, Nokia está considerada como una de las empresas más representativas en
liderazgo del mundo.

¿Qué puede hacer usted para mirar con curiosidad a su alrededor y crear una
visión de futuro propia? Necesita explorar las diferentes posibilidades y
acceder a nuevas ideas que le saquen de su zona de confort.
� Formúlese la pregunta «¿Y si...?» y explore las diferentes posibilidades:
cuando lea una novela, vaya al cine, a un restaurante o de compras, esté
atento a qué le pueden enseñar estas experiencias acerca de sus productos o
servicios. Por ejemplo, nosotros logramos comprender mejor la
contratación por referencias (la técnica de pedir a un colaborador que
recomiende a un amigo, que provoca que el colaborador se comprometa
más con la empresa) al darnos cuenta de que en el supermercado no nos
cambiábamos de cola cuando había alguien detrás de nosotros: el
comportamiento en las colas de los supermercados podría tener un impacto
en las prácticas de contratación.
� Relaciónese con aquellas personas que más ideas le puedan aportar
(clientes, inversores, colaboradores o competidores): generalmente no
aprendemos ideas innovadoras de nuestras personas más allegadas, es
decir, nuestras amistades más cercanas, ya que a menudo elegimos amigos
que comparten muchas de nuestras ideas. Por eso necesitamos tener
abundantes vínculos menos estrechos, es decir, contactos más casuales, con
personas diferentes a nosotros que puedan darnos opiniones que, de otra
forma, no tendríamos. Busque y cultive este tipo de relaciones para tener
acceso a nuevas formas de ver tu mundo.
� Lea cosas de todo tipo: un directivo de una empresa citada en Fortune
500 afirma que le gusta leer a escondidas las revistas Rolling Stone y
People, aunque sabe que la mayoría de sus colegas sólo lee libros de
negocios y prensa especializada.
� Alíese con la tecnología si todavía no lo ha hecho ya que ésta afectará
profundamente a todos los negocios que quieran avanzar hacia el futuro.
Conviértase en un serio estudioso del futuro, lea libros y navegue por sitios
que hablen de las tendencias globales en la economía, la demografía y la
política; y reflexione sobre el impacto que produce la tecnología en su
 sector, su organización y su gente. En ocasiones le puede interesar
simplemente hacer una búsqueda en Google sobre un problema o reto al
que esté enfrentado. Averigue qué han hecho otras personas y cómo se han
enfrentado al problema. Utilice la Red para acceder no sólo a la
información que necesita, sino para forjar relaciones que, de otra forma, no
tendría.
� Aprenda a experimentar los problemas a los que se podrían estar
enfrentando sus clientes potenciales: actúe como cliente de los productos o
servicios de su empresa. Mírese a través de sus ojos. No se limite a
preguntar a sus clientes qué es lo que quieren, viva de primera mano qué
están experimentando.
Si hace lo que acabamos de describir, estará más dispuesto a cambiar y
ampliar la imagen que la organización tiene de sí misma. Ketchum, una
división de Omnicom y una de las empresas de relaciones públicas más
grandes y de mayor éxito del mundo, encargó a 250 de sus principales
directivos una nueva evaluación estratégica de la identidad de la firma en el
mundo virtual y viral de la Red.
Como resultado, la empresa ha reformulado la definición de sí misma y su
oferta de productos y servicios, pasando de ser una firma de relaciones
públicas a una agencia de comunicación que se acomoda mejor a las nuevas
formas de llegar a la gente, que se salen de los planteamientos tradicionales de
las relaciones públicas.

En otro tipo de ejercicio, en lugar de mirar solamente a las organizaciones de

su mismo sector, los grandes estrategas se fijan y aprenden de empresas de
sectores análogos que han conseguido diferenciarse en su ámbito y adquirir
resultados sobresalientes. Por ejemplo, las empresas del sector hotelero
pueden observar otros negocios de servicios similares, tales como las
aerolíneas, las cadenas alimentarias y los parques temáticos, y anotar algunas
ideas útiles sobre lo que les ha ocurrido y cómo sacar provecho de esas
situaciones.

2. Invite a participar en la estrategia a quienes más tienen que

decir sobre su negocio
¿Cuál es la prueba de fuego de su estrategia? Que consiga situar a su empresa
en una posición competitiva a largo plazo. La competitividad es la capacidad
de hacer algo único que sus clientes valoran. Cuando esto ocurre, sus
inversores tienen más confianza en su futuro y sus empleados ven la conexión
entre sus acciones diarias y las expectativas a largo plazo de los clientes. La
competitividad también implica colaborar con otras personas que podrían
influir en el futuro de la empresa: importantes miembros de la sociedad y otros
personajes críticos.
¿Cómo afecta la participación del cliente a la definición de la estrategia? ¿La
orientación al cliente no es en realidad una competencia del marketing o las
ventas? Cuando el cliente participa en la estrategia, se consiguen conectar sus
necesidades y experiencias con el papel que tiene que desempeñar cada
persona de la organización para satisfacer dichas necesidades. El ingenioso
chip electrónico que permitía a un electrodoméstico (una lavadora, un secador
de pelo o un refrigerador) efectuar un autodiagnóstico y contactar con el
servicio de reparaciones para que éste enviara a alguien a arreglar el aparato,
sonaba estupendamente en la sala de reuniones, pero no culminó en una
estrategia de negocio agradable para el cliente, por la sencilla razón de que la
mayoría de los propietarios preferían ser avisados antes de que alguien
apareciera en su casa para reparar su electrodoméstico.
Beau Parnell, que hoy en día se encarga del desarrollo del liderazgo en
Microsoft, cuenta cómo Cisco comenzó a relacionarse más con sus clientes
cuando él estaba allí. Relata que John Chambers, directivo de Cisco, le pidió
que adoptara una iniciativa estratégica para crear un programa y un proceso de
certificación sobre ingeniería de clientes. Los equipos de Cisco no eran
fáciles de utilizar y el sector contaba con muy pocos esquemas reales de
resolución de incidencias. Lo primero que hizo Parnell fue reunir a personas
clave de dentro de la empresa para constituir el equipo Top Gun, como se
denominó el proyecto. Dado que este programa estaba destinado a los
ingenieros de los clientes de Cisco, Parnell y sus colegas creyeron que Top
Gun estaría incompleto si no participaba en él algún cliente difícil. A pesar de
que casi todos en la empresa creyeron que se había vuelto loco, Parnell invitó
al crítico más acérrimo de Cisco a que se uniera al equipo.
Le llamaremos Joe. Cada vez que Joe se acercaba a la sede de Cisco, el
equipo bromeaba diciendo que iba a saltar la alarma, ya que él era uno de los
expertos más renombrados en redes y resolución de incidencias y hasta los
mejores ingenieros de Cisco le temían.
Así es como Parnell cuenta la historia: «Joe aceptó unirse a nuestro equipo y
estuvo con nosotros en cada paso que dimos. Puso a prueba los manuales de
formación sobre la certificación y probó los escenarios de resolución de
incidencias. Su sello de aprobación constaba en todos los documentos y
procesos. Siete meses más tarde, el equipo Top Gun lanzó el proceso CCIE
(Certificado Cisco de Experto en Internet) en el mundo entero. Contaba con las
recomendaciones y la credibilidad de su crítico más acérrimo. Desde
entonces, el CCIE se ha convertido en un referente a nivel mundial y aquellas
personas que lo poseen tienen muchas más probabilidades de ser contratadas».
Cuando el proceso finalizó, Joe confesó que había estado preparando una
recomendación para que su empresa dejara de trabajar con Cisco justo cuando
ésta le invitó a unirse al equipo. Pero, en lugar de ello, se convirtió en su
fanático más incondicional.
John Chambers estaba tan satisfecho con el trabajo realizado por el equipo que
regaló a cada uno de sus miembros una chaqueta de cuero de piloto de la
Marina con los nombres de los miembros bordados. También hicieron una
para Joe pero, como la empresa tenía la norma de no hacer regalos a los
clientes, la tuvieron que guardar en una vitrina de cristal en una de las paredes
de la sede. Dos años más tarde, cuando Joe se decidió a entrar en Cisco, la
empresa rompió el cristal para celebrarlo.
Los clientes se identifican y valoran los productos y servicios de su empresa.
Sin su aceptación entusiasta de los productos y servicios derivados de su
nueva estrategia, ésta carece de valor. Estos clientes que guían nuestra
estrategia son los líderes a los que siguen los demás. Este factor fue en gran
parte lo que indujo a Nokia a cambiar: quería que los usuarios de Web 3.0,
especialmente los usuarios de la próxima generación, identificaran a Nokia
con una marca de creación de contenidos en Internet a la moda, vanguardista y
que conectara con ellos, no como un fabricante de aparatos de ingeniería. No
es casualidad que el lema corporativo de Nokia pasara a ser simplemente
«Connecting people».
Los líderes estratégicos averiguan por qué los clientes escogen sus productos
y por qué dejan de utilizarlos. Unilever creó simuladores de cocinas para ver
cómo los clientes utilizaban sus productos y, más tarde, decidió ir
directamente a casa de los clientes para eliminar la mayor artificialidad
posible en la observación de las experiencias de éstos con sus productos. Bill
Marriott afirma que lee todos los formularios de satisfacción enviados por los
clientes para averiguar qué cambiarían de los hoteles Marriott. A continuación
incorpora sus perspectivas en la toma de decisiones, para lo que comparte esta
información con toda la organización. Marriott también quiere conocer las
impresiones de los clientes sobre sus empleados. La cadena hotelera conoce
tan bien a sus clientes que, aunque no estén físicamente presentes, sus intereses
e ideas siempre lo están.
Los líderes cuya estrategia se centra en el cliente son apasionados
consumidores de sus propios productos, lo que les permite vivir la
experiencia del cliente de primera mano. David Motyl, antiguo directivo de la
empresa de revestimiento para suelos Amtico International, tenía instalados
productos Amtico en todos los suelos de las casas en las que él y su familia
vivieron a lo largo de veinte años –seis casas y pisos en total–, lo que le
permitía conocer mejor los problemas de instalación, mantenimiento y uso de
sus productos desde la perspectiva del cliente.
Con el fin de crear un método para comprender mejor al cliente, hemos ideado
un sencillo ejercicio. En primer lugar, pedimos a los directivos que
identifiquen a sus clientes más importantes. La mayoría es capaz de identificar
a sus principales clientes, aquellos que son líderes en el sector, que además
adquieren grandes cantidades de los productos o servicios que estas empresas
venden y que acuden a ellas para adquirirlos. A continuación, pedimos a los
directivos que intenten explicar por qué estos clientes compran sus productos.
Con frecuencia, los directivos distribuyen un total de cien puntos entre los
criterios más habituales que siguen los consumidores: productos/servicios,
relación con el cliente, tecnología, distribución o acceso, precio u otros
criterios. Después hacemos a los clientes la misma pregunta, para averiguar si
sus criterios coinciden con los que han dado los directivos. Por último,
pedimos a los directivos que busquen maneras de involucrar más a los clientes
en el diseño de la estrategia, incluyéndolos en las discusiones sobre los
productos, como hace Cisco; en las iniciativas de gestión, como hace Nokia al
invitar regularmente a sus clientes a actividades de formación en gestión; o en
el desarrollo de la cultura de la empresa. Al identificar a los clientes
principales, darse cuenta de qué criterios de compra aplican e involucrarlos
en la creación de una organización que satisfaga sus necesidades, las empresas
dejan de prestar simplemente un servicio y comienzan a anticiparse a las
necesidades de sus clientes y colaborar con ellos (consulta el cuadro 2.1 para
hacer este ejercicio). Además de las necesidades de los clientes, los
estrategas también tienen en cuenta las de otras partes involucradas. Cuanto
más grande sea una empresa, mayor será su impacto en el mundo. Tanto los
inversores como la sociedad en general mostrarán un interés por su estrategia
y tendrán una reacción ante ella. La comunidad financiera y los mercados de
capitales tienen que creer en su estrategia si van a apoyarla mediante el precio
de las acciones y otros títulos en el mercado. Dicho apoyo deriva de
determinados intangibles que garantizan la confianza de los inversores en el
futuro de su empresa, como el hecho de que ésta llegue a los objetivos de
ingresos trimestrales, tenga una estrategia clara, apoye el desarrollo de las
competencias técnicas fundamentales para su negocio y cree capacidades
organizativas apropiadas.
La sociedad es otra parte importante que los estrategas han de tener en cuenta.
Hemos descubierto que la responsabilidad social corporativa se asienta en la
capacidad de la empresa de incorporar valores aceptados por la sociedad. Si
su estrategia implica la utilización de mano de obra infantil en Indonesia,
arrasar una montaña de un país en vías de desarrollo, echar a la calle a dos
tercios de los empleados de un pueblo de Estados Unidos cuya economía
depende de su trabajo en la fábrica u obligar a los empleados a tomar
decisiones poco éticas para alcanzar objetivos poco razonables, piénselo dos
veces. Pero además de plasmar valores, la responsabilidad social corporativa
tiene que ver con la sostenibilidad y la búsqueda de una forma de consumir
menos recursos. Wal-Mart ha pedido a sus proveedores de juguetes que
reduzcan el embalaje y ha hecho grandes esfuerzos para que sus edificios sean
más eficaces energéticamente y reducir sus emisiones de CO2. En cualquier
momento del día, el 35% de los empleados de IBM está fuera de la oficina, lo
que supone un ahorro de espacio y tiempo de desplazamiento. La
responsabilidad social también tiene que ver con la filantropía, ya que algunas
organizaciones devuelven una parte de sus beneficios a la sociedad, por medio
no sólo de donaciones económicas, sino también fomentando que sus
empleados donen su tiempo a una buena causa. En un momento en que las
comunicaciones virales permiten el acceso instantáneo a la información, todo
lo que hacen las empresas se puede saber en el momento. Empresas como
Mitsubishi y DuPont han contratado responsables de sostenibilidad para que
estudien qué impacto están teniendo sus empresas en su entorno.

3. Involucre a toda la organización: nadie sabe por sí mismo

todo lo necesario

En lugar de trabajar en solitario o con un reducido grupo de asesores de

confianza, o incluso clientes, usted debe involucrar a otras personas de la
organización en el desarrollo de su estrategia. ¿Por qué? Porque cada miembro
de la organización tiene un punto de vista válido sobre cómo poner en práctica
la estrategia dentro de la empresa y debería tener una opinión sobre cómo
afectará dicha estrategia a los clientes. Los resultados de la investigación
sobre trabajadores independientes muestran datos sorprendentes: trabajan más
horas, pero disfrutan mucho más de su trabajo. ¿Por qué? Porque tienen una
visión del impacto que éste produce en el negocio. Cuantas más personas
participen en las discusiones para definir la estrategia, mayor será la
probabilidad de que participen activamente en su definición y puesta en
práctica.
En Wal-Mart, por ejemplo, nos recibió la amable asistente administrativa que
se había encargado de organizar nuestra visita. Cuando le preguntamos si le
gustaba trabajar allí, dijo que era el mejor trabajo que podía imaginar. Cuando
indagamos por qué, nos contó que ella había contribuido al éxito de la
empresa, que pronto alcanzaría los 500.000 millones de dólares de ingresos.
Un día se había dado cuenta de que el pan que vendía Wal-Mart no tenía la
calidad que ella, como consumidora, creía que debía tener. Así que se reunió
con la persona encargada de suministrar el pan a Wal-Mart. Éste escuchó sus
ideas y la invitó a que las compartiera con el proveedor de pan, que también la
escuchó. Desde ese momento, Wal-Mart vende un pan diferente gracias a sus
ideas. Añadió que tenía otras ideas que le gustaría compartir pronto y que
Wal-Mart fomentaba que los empleados contribuyeran con sus opiniones a
mejorar sus productos y servicios.
 Cuadro 2.2. Calendario del proceso de desarrollo de la estrategia

Nokia se ha esforzado por hacer de la creación de la estrategia el proceso más

abierto y transparente posible. Durante el proceso de desarrollo de su
estrategia, sus directivos, con ayuda del personal del departamento de
cambios, convocaron reuniones de vecinos a gran escala –denominadas cafés–
en todas las regiones del mundo en las que opera la empresa. Otro
planteamiento creativo es establecer un proceso estratégico interno en el que
se divide en grupos a los participantes, generalmente directivos de alto nivel,
y se les muestran los datos del sector. A continuación, cada grupo debe
defender una dirección de crecimiento particular para el negocio. En estos
grupos, los líderes no buscan encontrar las respuestas correctas, sino defender
una posición estratégica. Una vez que cada grupo ha formulado una estrategia
atractiva y las implicaciones de los datos analizados, los grupos se reúnen
para decidir qué opción es la mejor.
Para los empleados también resulta útil que exista un proceso claro y
sistemático de desarrollo e implantación de la estrategia. Una de las empresas
que estudiamos tiene un calendario de desarrollo de la estrategia sistemático y
predecible, de forma que los empleados pueden prever el flujo de la estrategia
a lo largo de la empresa y conectar las diferentes partes de ésta (ver el cuadro
2.1).
En esta empresa, los empleados saben qué esperar de la planificación. Cuando
los empleados participan activamente en la decisión sobre el rumbo de la
empresa, le ayudan a establecer a dónde quiere ir y a garantizar que usted
alcanza su objetivo.

4. Cree tracción estratégica en su empresa

El liderazgo estratégico también requiere introducir la habilidad estratégica en
toda la organización. A menudo se delega la capacidad de trazar una estrategia
al miembro de la junta directiva o al equipo directivo, quienes son
legítimamente responsables de dotar a la empresa de una dirección. Pero la
tracción estratégica se produce cuando los empleados de todos los niveles de
la empresa no sólo comprenden hacia dónde se dirige ésta, sino que se
muestran entusiasmados con ello, lo recuerdan y saben qué decisiones deben
tomar en el día a día para llegar hasta allí.
En las cientos de declaraciones de visiones, misiones, metas, estrategias u
objetivos que hemos examinado, hemos identificado seis criterios –a los que
hemos denominado el ABC de la tracción estratégica–, aplicables a cualquier
organización (ver cuadro 2.2). Estos criterios permiten a los líderes de todos
los niveles ser claros respecto a dónde se quieren dirigir.

Aspiraciones: para que la estrategia cale en la organización, los empleados

necesitan creer en los valores inherentes a ella; necesitan una conexión
emocional a un nivel muy personal. El sencillo y emotivo discurso en 1963 de
John F. Kennedy, cuando era presidente de Estados Unidos, sirvió para lanzar
un nuevo programa espacial: «Creo que esta nación debería comprometerse,
antes de que termine la década, con el objetivo de llevar a un hombre a la
Luna y devolverlo sano y salvo a la Tierra». La estrategia de Kennedy era un
claro llamamiento a lo mejor de la nación norteamericana y obtuvo resultados
apabullantes. Imagina el compromiso que generaron estas palabras en cada
uno de los empleados de la NASA.

Comportamientos: para que las intenciones de una empresa, basadas en sus

valores, sean creíbles, deben traducirse en acciones y comportamientos
concretos. Una forma de identificar estos comportamientos es hacer circular un
borrador con la declaración de valores de la empresa entre los empleados y
hacerles tres preguntas:
� Son importantes para usted los valores internos que proponemos como
empresa? Si no es así, ¿qué valores lo serían?
� En su opinión, ¿en qué acciones se traducirían estos valores? ¿Qué
cosas fomentarían? ¿Cuáles reducirían? ¿Qué procesos detendrían? ¿Y
cuáles comenzarían?
� Si la empresa hace suyos estos valores, ¿estará más dispuesto a
colaborar para que funcione la estrategia?

Cuadro 2.2. El ABC de la tracción estratégica

Orientación al cliente: los líderes estratégicos deben traducir las

expectativas de los clientes en la cultura de la organización. En otras palabras,
las expectativas de los clientes tienen que guiar el comportamiento de los
directivos y los empleados, desde los sistemas que utilizan para contratar,
formar y pagar a los empleados, hasta los mensajes que comparten. Para
empezar, los líderes estratégicos tienen que preguntarse a sí mismos: ¿estoy
conectando las expectativas de los clientes con las acciones de los
empleados? ¿Los empleados que elegirían mis clientes querrían trabajar en mi
organización? Si un cliente viera nuestro sistema de gestión del desempeño,
¿estaría satisfecho con los comportamientos y los resultados especificados?
¿Estarían de acuerdo nuestros clientes con la formación y la comunicación que
ofrecemos? Cuando las prácticas de gestión internas se alinean con las
expectativas del cliente, éste encuentra satisfactoria la cultura de la
organización.
Los valores corporativos también son importantes para el cliente. Los valores
de una empresa son parte de su oferta al mercado. El auge de Whole Foods y
otras empresas de alimentos ecológicos es una prueba reciente de este
fenómeno. Incluso las empresas que a lo largo de su historia han mostrado
escaso interés en este tipo de cosas están cambiando sus estrategias para
reflejar el cambio en los valores de los consumidores. Wal-Mart, que durante
toda su existencia ha sido una cadena de bajo costo, de repente se ha
convertido en el mayor vendedor de bombillas LED de bajo consumo y leche
ecológica. Los clientes quieren ver sus aspiraciones hechas realidad y quieren
que sus compras les ayuden a ello. Pregúnteles:
� ¿Son los valores internos que proponemos válidos para usted como
cliente? Si no es así, ¿qué valores lo serían?

� ¿Qué haría que estos valores que propugnamos se convirtieran en

realidad para usted? Esta pregunta genera un diálogo que puede ser muy
interesante y revela mucha información sobre los comportamientos que
tendría que adoptar la empresa para tratar mejor a sus clientes.
� Por último, si hacemos nuestros estos valores y nos comportamos como
sugieres, ¿consumirá usted más productos o servicios de nuestra empresa?

Disciplina: dado que en las dos últimas décadas el mundo de los negocios se
ha dedicado al recorte de personal, la reducción de las jerarquías, la
redistribución de los empleados y la reingeniería, puede resultar sorprendente
darse cuenta de que las organizaciones son más que puros niveles de gestión.
Piense en esto: ¿hay algún cliente que conozca o al que le importe el número
de niveles de gestión que hay en su empresa? No. Pero sí que saben qué cosas
funcionan. La identidad de una organización deriva de su capacidad de hacer
algo bien (como satisfacer las necesidades de los usuarios de Web 3.0)
gracias a los talentos especiales que tiene como organización: la capacidad de
colaborar, aprender, adaptarse rápidamente, cambiar su cultura, innovar, servir
al cliente, ser eficiente, responsable, etc. Constantemente, los estrategas deben
ir dando forma a la estrategia y la organización al mismo tiempo, empezando
por lo externo y terminando por lo interno.

En resumidas cuentas: la formulación de la estrategia no finaliza hasta que la

organización sepa claramente cómo introducirla en toda la entidad, incluyendo
a los empleados de todos los niveles. Para ello es fundamental alinear las
disciplinas de la organización a la estrategia: utilizar disciplinas financieras
para asignar presupuestos estratégicamente; disciplinas tecnológicas para
gestionar el flujo de información; disciplinas de marketing y ventas para
traducir los deseos de los clientes en productos y servicios; disciplinas de
ingeniería para diseñar productos; disciplinas de fabricación para producir
dentro de plazo y presupuesto; y disciplinas de recursos humanos para
gestionar el talento y la organización.
En ocasiones, esta labor de clarificación estratégica requiere que los líderes
repiensen y redefinan a fondo sus organizaciones, como hicieran Ollie-Pekka
Kallasvuo y otros ejecutivos de Nokia. A menudo, se trata simplemente de
tener la disciplina de comprobar que la empresa está organizada en todos sus
aspectos de forma que satisfaga las necesidades de los clientes.

Energía: los empleados necesitan un segundo tipo de conexión emocional,

algo que les vincule con sus esperanzas acerca de su propio futuro, una
respuesta a la pregunta sobre qué beneficios tiene la empresa para él y su
familia. Para crear los comportamientos orientados al cliente necesarios para
poner en práctica la estrategia, los indicadores no son suficientes. Las
personas se llenan de energía ante una estrategia convincente que les permite
construir su propio futuro. Kellogg´s consigue que sus empleados no sólo
vendan cereales y aperitivos, sino que ayuden al mundo a comer más sano. De
hecho, los empleados de la empresa se refieren a los aperitivos de Kellogg´s
como a los «snacks sanos».
Foco: la estrategia tiene más que ver con decir no que con decir sí. Su
estrategia tendrá éxito si es capaz de no desconcentrarse de sus tareas, no
perder el tiempo ni desviar su atención u otros recursos hacia tentaciones que
le alejan de ella.

5. Conclusión: la estrategia como historia

Una estrategia basada en estos cuatro principios se convierte en una historia,
una historia con un objetivo, unos clientes, unos colaboradores, unos medios,
unos fines y unos resultados. Una buena historia apela a la mente (es
inteligente y comprensible), al corazón (es emotiva) y a los pies (conduce a la
acción). Los líderes estrategas son capaces de contar la historia de su
organización a los empleados, los inversores y los clientes. Y ésta también se
convierte en parte de su historia personal, ya que los buenos estrategas no
pierden de vista en ningún momento sus objetivos ni cómo hacerlos realidad.
Pregúntese si su organización posee una historia coherente haciendo la
evaluación 2.1.
¿A qué nos lleva esta discusión sobre la estrategia? Determine el alcance que
quiere que ésta tenga basándose en toda la información de la que disponga y a
continuación invite a tus clientes, empleados y otras personas importantes a
participar en su diseño. Tenga en cuenta a la sociedad y a los inversores.
Aspire alto, pero piense también que las visiones excesivamente
grandilocuentes merman la credibilidad: el punto justo es tener metas elevadas
sin que se resienta la organización. Los buenos estrategas tienen una visión
realista sobre sus capacidades técnicas y sociales, y las trabajan. Cultivar
habilidades de excelencia lleva años, así que cualquier estrategia que ignore
las fortalezas de la empresa debe asumir el riesgo de hacerlo.
¿Cómo saber entonces si usted es un buen estratega? Pregúntese adónde quiere
ir y valore si tiene una visión de futuro para su organización y su sector. ¿Ha
mirado con curiosidad a su alrededor para ver hacia dónde puede ir, o ha
actuado mecánicamente? ¿Les entusiasma a sus clientes la idea de
acompañarle en el futuro? ¿Y a sus empleados? ¿Y a otras personas
involucradas?
Unas preguntas breves sobre estrategia

¿Su organización puede contar su estrategia en forma de una historia

coherente?
Elija entre cinco y siete personas de distintos departamentos y pídales que
respondan a las siguientes preguntas relativas a la estrategia de su empresa.
Observe si las respuestas se parecen.

1. ¿Cuál es la estrategia de nuestra organización? ¿A qué clientes

nos dirigimos y por qué consumen dichos clientes nuestros productos y/o
servicios?

2. ¿Quiénes son nuestros principales competidores y cómo intentan

diferenciarse de nosotros?

3. ¿Cómo se encuentran nuestros beneficios en relación con los de

nuestros principales competidores?

4. ¿Cuáles son las tendencias del mercado que afectarán más

visiblemente a nuestra organización? Cite entre dos y cuatro.

5. ¿Cuáles considera que son las tareas/prioridades más

importantes para nuestra empresa en los próximos 12 a 24 meses?
3. Regla 2 Haga que las cosas sucedan

Para convertir las cosas en realidad, usted debe ser un ejecutor:

1. Haga que el cambio suceda.
2. Siga un protocolo para tomar decisiones.
3. Asegure la responsabilidad por acciones y resultados.
4. Construya equipos.
5. Asegure la eficiencia técnica.

Los líderes con capacidad de ejecución llegan a donde se proponen. Saber a

dónde se quiere ir y llegar a ese lugar son dos cosas muy diferentes. A menudo
sabemos a dónde queremos ir y lo que deberíamos hacer para conseguirlo,
pero no lo hacemos bien. A nivel personal, sabemos que deberíamos hacer
ejercicio, seguir una dieta sana y pasar tiempo con nuestros seres queridos,
pero nuestra inevitable vida frenética nos impide con demasiada frecuencia
hacer todas estas cosas tanto como nos gustaría. La ejecución es la capacidad
de pasar de la teoría a la práctica.
Como líder, la capacidad de ejecutar le permitirá convertir sus aspiraciones
estratégicas en acciones, sus deseos en resultados y el futuro que desea en una
realidad presente. Si usted es un buen ejecutor, logrará que los demás vean
cómo una visión de futuro afecta sus acciones hoy. La capacidad de ejecutar
también es extraordinariamente práctica. Los éxitos a corto plazo pueden ser
los motores de propulsión de la organización y pueden conducirla hasta el
punto de inflexión en el que la estrategia se convierte en realidad. La
capacidad de ejecutar incluye disciplinas que permiten producir las
habilidades adecuadas, promover el conocimiento institucional y –seamos
realistas– ganar dinero. Cuanto mejor ejecutor sea usted, dispondrá de más
dinero para cumplir sus obligaciones presentes, financiar inversiones futuras y
crear una red de seguridad por si surgen dificultades o para sacar partido de
oportunidades imprevistas. Ejecutar sin estrategia es como andar a ciegas,
pero una estrategia sin ejecución es una esperanza infundada.
En los últimos años, Procter & Gamble (P&G) ha experimentado una profunda
transformación. Bajo la vigilancia de A. G. Lafley, su CEO, P&G ha dirigido
sus miras hacia una nueva estrategia y ha puesto a trabajar la maquinaria de
ejecución para implantar el proceso de cambio a gran escala. Otras empresas
pueden tener buenas ideas, pero P&G ha sido capaz de tenerlas y ejecutarlas
de forma que se ha catapultado a la cima del sector en el que compite, además
de comprar Gillette y fusionarla en su particular cultura. Quizá una de las
armas secretas de P&G es que sus empleados suelen permanecer durante toda
su carrera en la empresa, lo que favorece que se conozcan unos a otros y
obtengan mejores resultados.
En nuestra investigación hemos descubierto algunas constantes en el proceso
de ejecución. Los líderes ejecutores conectan el presente con el futuro, se
concentran en vincular el corto con el largo plazo, administran su tiempo,
logran que los demás se comprometan y se hagan responsables de su trabajo y
garantizan que la consecución de resultados a tiempo tenga consecuencias
positivas. Estos líderes asumen la responsabilidad de lo que hay que hacer en
su empresa, lo llevan a cabo y van creando un historial convincente de buenos
resultados. También mantienen las promesas que hacen a diferentes grupos de
interés. En resumidas cuentas, siguen los cinco principios fundamentales que
describimos a continuación.

1. Haga que el cambio suceda

Un requisito indispensable de la ejecución es que se produzca el cambio. Hoy
en día, ningún sistema o proceso permanece estancado: las necesidades de los
clientes evolucionan, las tecnologías mejoran, hay una necesidad continua de
innovación y, de manera constante, surgen nuevas oportunidades, a la vez que
se agotan las existentes. Los cambios pueden ser escalonados y relativamente
pequeños, como ajustar las tuercas a un proceso que por lo general funciona
de forma correcta. Pero también puede tratarse de cambios sistémicos mayores
originados por una nueva dirección estratégica, como ya hemos visto en los
ejemplos de Nokia y P&G. En ambos casos, para que la ejecución sea
excelente, los líderes han de desempeñar un papel activo en la implantación
del cambio. Un directivo nos explicó que una empresa que ha tardado
cincuenta años en llegar a donde está puede desaparecer en menos de dos si no
es capaz de adaptarse al cambio.
Como agente del cambio, usted debe ocuparse tanto de que se produzcan los
cambios individuales como de que se modifiquen los patrones o las culturas
internas de la organización. Los cambios individuales necesitan que se creen
disciplinas que permitan finalizar los proyectos dentro de un plazo y un
presupuesto. Estos proyectos pueden ser poco relevantes, como el lanzamiento
de un nuevo producto, o de gran importancia, como integrar una fusión o
adquisición o implantar un nuevo sistema de información. Nos hemos dado
cuenta de que para llevar a cabo correctamente los proyectos es necesario
introducir una serie de disciplinas de cambio. A partir de nuestro trabajo con
empresas líderes hemos identificado una serie de preguntas que debería
formularse ante cualquier proyecto de cambio (ver la evaluación 3.1).
� ¿Hasta qué punto se ha asignado un líder potente a este proyecto? El
apoyo del liderazgo a una iniciativa de cambio se plasma en la asignación
de una persona de gran talento a las iniciativas más importantes. Los
empleados sienten que hay compromiso con un proyecto en función de
quién sea el líder al que se haya encomendado su ejecución. Los líderes
que han sido asignados a un proyecto deben pasar la prueba del horario
(¿dedican entre el 20 y el 30% de su tiempo a este proyecto?), la prueba de
la pasión (¿muestran energía y entusiasmo por él?) y la de la
responsabilidad pública (¿están dispuestos a ejercer de portavoces del
proyecto?).
� ¿Hasta qué punto hay una necesidad clara de realizar el proyecto? Los
líderes necesitan demostrar la necesidad de cambio, ayudar a los demás a
comprender que las razones por las que se va a llevar a cabo el cambio son
más fuertes que la resistencia al proyecto. A veces, una explicación sobre
los problemas que existen en el corto plazo (por ejemplo, la pérdida de
ingresos, clientes u oportunidades de negocio) es un argu
mento claro del que usted puede valerse para explicar la necesidad de
cambio. En otras ocasiones, debe intentar transmitir a sus empleados cómo
serán las cosas una vez se produzca el cambio.
� ¿Hasta qué punto tenemos una dirección clara para el cambio? Como
líder, usted debe definir el éxito en términos medibles, claros y
susceptibles de seguimiento. Un directivo preocupado por la innovación
hizo público su objetivo de que la empresa generara el 50% de sus
ingresos a partir de los productos creados en los dos últimos años. Esta
claridad hizo que los empleados aunaran sus esfuerzos para instaurar los
cambios necesarios para alcanzar este objetivo. Todos los líderes pueden
hacer públicos sus objetivos de forma similar, en proporción con el tamaño
y el nivel del cambio necesario.

� ¿Hasta qué punto contamos con el apoyo y el compromiso de las

personas necesarias para implantar el cambio? Las personas se
comprometen cuando tienen información sobre el porqué de la necesidad
de cambio y cómo va a influir éste en sus comportamientos diarios. Una de
las razones del enorme éxito de P&G es que durante mucho tiempo ha ido
demostrando a sus empleados que pueden confiar en las decisiones de la
empresa. Esto supone una ventaja considerable frente a otras empresas
cuyos empleados tienen miedo de que tras el cambio se escondan motivos
ocultos. La tarea de todo líder es compartir la información para que sus
colaboradores sepan por qué es necesario el cambio y ayudarles a definir
su impacto en el día a día de su trabajo. Un alto directivo de una empresa,
además de crear un vídeo, un blog y realizar otras acciones para comunicar
el cambio, pidió a todos los directivos que discutieran sobre los cambios y
las implicaciones que éstos tendrían para los grupos de trabajo locales. Al
hacer público su compromiso, los directivos de toda la empresa se
comprometieron aún más.
� ¿Hasta qué punto desglosamos el cambio en decisiones a corto plazo?
Los cambios a largo plazo deben ser divididos en partes más pequeñas que
sean realizables en un espacio corto de tiempo, generalmente 90 días.
También hemos averiguado que, cuando se define claramente qué tipo de
decisiones hay que tomar para producir el cambio, resulta más fácil
tomarlas y que éste se produzca. Algunas empresas crean grandes planes de
acción, cuando en realidad les iría mejor si adoptaran un protocolo para la
toma de decisiones riguroso.
Lista de control del cambio

En nuestro afán por traducir en acciones concretas nuestros conocimientos

sobre el cambio, hemos identificado siete factores que permiten implantar el
cambio con éxito. Considérelos su propia lista de comprobación del cambio.
Puede determinar las probabilidades de éxito de cualquier proyecto de cambio
formulándose estas siete preguntas. El perfil que obtenga le ayudará a
averiguar las probabilidades de éxito del proyecto y a distinguir en qué áreas
debe mejorar.
Escala: 1=Bajo 10=Alto
Apoyo del líder: ¿hasta qué punto cuenta este proyecto con el apoyo del líder
adecuado?............................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necesidad clara: ¿hasta qué punto se comprende claramente la necesidad del
proyecto?................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Resultado claro: ¿hasta qué punto tiene este proyecto un resultado
claro?.................................................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Apoyo de los diferentes interesados: ¿hasta qué punto contamos con el

apoyo y el compromiso de las personas necesarias para implantar el

proceso?.................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Proceso de decisión: ¿hasta qué punto sabemos qué decisiones debemos

tomar en los próximos 90 días para que el proyecto

progrese?....................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Asignación de recursos: ¿hasta qué punto se han institucionalizado los

cambios inherentes al proyecto mediante la asignación de los recursos

financieros, de información y talento necesarios?..................................... 1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
Seguimiento y aprendizaje: ¿hasta qué punto disponemos de sistemas

de medición del aprendizaje y el progreso a medida que avanza el

proyecto?............................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Puntuación:

Las iniciativas de cambio deben obtener una puntuación alta en todas estas
áreas para que tengan éxito. Evalúe todas las áreas según esta escala:
9-10 = Excelente | 7-8 = Bueno | 6 e inferior = El proyecto peligra en esta área

� ¿Hasta qué punto somos capaces de institucionalizar el cambio? Los

líderes del cambio no ponen el foco en su interés particular, sino en los
procesos de la organización. Los cambios quedan institucionalizados en la
empresa en el momento en que quedan reflejados en la asignación de
recursos mediante los presupuestos, en el modo de tratar a las personas (su
contratación, desarrollo y retribución) y en la forma de reunir información
y compartir datos de los sistemas de información. Usted debe asegurarse de
que las prácticas de los departamentos de apoyo de la empresa están
alienadas con los cambios que propones.
� ¿Hasta qué punto medimos los esfuerzos por implantar el cambio y
aprendemos de ellos? Los cambios rara vez se producen exactamente como
planeamos. Una tarea fundamental del líder es aprender mediante la
observación, la medición y la adaptación. El aprendizaje requiere
revisiones y controles periódicos para estudiar qué está funcionando y qué
no en el proceso de cambio.
Puede que estas preguntas le resulten familiares, pero debe formularlas con
rigor para desarrollar una disciplina de cambio en su organización. Si las
aplica con regularidad a sus proyectos, estará más capacitado para llevar a
cabo su misión. Cada vez los cambios se producen a un ritmo más acelerado,
de modo que los líderes deben aprender a manejarlos y no dejarse manejar por
ellos, a favorecer que la organización y los individuos se sientan más cómodos
con las incertidumbres inherentes a ellos y a facilitar que los demás los
perciban como una oportunidad y no como una amenaza. Los líderes que
gestionan el cambio deben ser disciplinados para convertir la teoría en
práctica.
La disciplina para formular estas preguntas ayuda a los líderes a gestionar el
cambio, del mismo modo que la lista de comprobación del piloto le ayuda a
pilotar el avión, la lista de quirófano aumenta los éxitos del cirujano en la sala
de operaciones o los empleados de los restaurantes de comida rápida cuentan
con una lista de control. Liderar el cambio utilizando disciplinadamente una
lista de preguntas nos ayuda a pasar de la teoría a la práctica.

Sostenibilidad: haga que el cambio perdure. A menudo, el cambio es un

acontecimiento puntual: hacemos algo una vez, pero no lo convertimos en un
patrón que se perpetúe en el tiempo. Los líderes que utilizan la lista de control
de la evaluación 3.1 con frecuencia actúan con mayor rapidez y disciplina.
Son capaces de hacer que las cosas sucedan. Pero cuando se van, las cosas
vuelven rápidamente a su estado original.

Con mucha frecuencia, la forma de conseguir que el cambio no se reduzca a un

hecho puntual, que pudiera haber sido forzado, y transformarlo en un patrón
sostenible, es buscar las causas que están impidiendo que perdure.
Durante los últimos veinte años hemos hecho un seguimiento de lo que hemos
denominado virus del cambio, razones por las que el cambio no perdura en el
tiempo (en el cuadro 3.1 encontrarás una lista de algunos de los virus más
comunes). Cada uno de los elementos de nuestra lista tiene una historia detrás
y se ha producido en al menos media docena de organizaciones.
Para crear nuevos patrones es necesario identificar y reflexionar sobre estos
virus. Todos los que hemos estado inmersos en una relación durante un largo
período de tiempo hemos aprendido que muchas veces hay cosas de las que no
queremos o sabemos hablar. Cuanto más tiempo dejemos pasar sin hablar
sobre ellas, más daño harán a la relación. Generalmente las resolvemos y
avanzamos en el momento en que encontramos la manera de hablar de ellas y
discutirlas con cierta indiferencia.
En el contexto organizacional denominamos virus a estos patrones sobre los
que no hablamos, ya que infectan a la organización. Y hay patrones que se dan
sin que seamos plenamente conscientes de ello. La autocomplacencia o la
inercia nos hacen pasarlos por alto. Cuando visitamos las casas de familiares
o amigos, solemos detectar con rapidez la suciedad o el desorden que ellos ya
no ven, y viceversa. Pero, al igual que ocurre con los virus, ya sean físicos o
informáticos, una vez que ponemos nombre a estos patrones, es decir,
hablamos sobre ellos, en general nos volvemos inmunes.
La ejecución requiere no sólo que se produzca el cambio, sino que surjan
nuevos patrones, a la vez que los antiguos salen a la luz y se eliminan. El
ejercicio de detección y eliminación del virus permite que su ejecución sea
sostenible en el tiempo.
Cuadro 3.1. Los virus más comunes que impiden el cambio
A veces, las organizaciones desarrollan patrones que impiden que se produzca
el cambio. A estos patrones los denominamos virus, porque se pueden
diagnosticar como enfermedades de la organización que, por lo general, se
pueden curar. La siguiente es una muestra de algunos de los virus más comunes
que hemos identificado. Si pides a cada miembro de tu equipo de dirección
que elija los dos o tres más importantes, puedes definir cuáles son los virus
que afectan a tu organización. Una vez los hayas identificado, puedes comenzar
a resolverlos.

1. Dar demasiada información

Le contamos la información a todo el mundo incluso antes de que se celebre la
reunión. Nos aseguramos de que todo el mundo ha sido informado, para
después convocar una reunión que sólo ralentiza las cosas.
2. Hacer las cosas a nuestra manera
No aprendemos de los demás: no queremos aprovechar las experiencias o las
ideas de otras personas.
3. Yo ya lo sabía
Criticamos las cosas, incluso antes de que ocurran.
4. Falso positivo
Nos mostramos muy agradables, sobre todo en público; somos excesivamente
amables, aunque no estemos de acuerdo. Esto conduce a un falso positivo.
5. Consenso oculto
Confundimos la participación con el consenso. Creemos que todo el mundo
debe estar de acuerdo antes de actuar, con lo cual las personas dicen estar de
acuerdo aunque no lo estén.
6. Remitir a nuestro pasado: mirar en el espejo retrovisor
Nos da tanto miedo perder lo que tenemos que no cambiamos nuestra cultura;
somos presos de nuestros hábitos.
7. Sistema de castas: valoramos por la categoría
Valoramos a las personas por su título y rango en lugar de por su desempeño o
su competencia.
8. Territorialismo: mi negocio frente a nuestro negocio
Defendemos nuestro territorio, a veces en detrimento de la organización.
9. Dominio y control
Solemos asegurarnos de que los altos directivos dirigen la empresa y delegan
la responsabilidad hacia niveles superiores; esto evita que nos sintamos
obligados a cambiar personalmente.
10. Dureza con las personas en lugar de con el problema
Atacamos a un colega personalmente, en lugar de atacar el problema.

2. Siga un protocolo para la toma de decisiones

La toma de decisiones constituye el núcleo de toda acción inteligente. La
forma de plantearse, tomar y llevar a cabo las decisiones de un líder marca su
imagen. El patrón de toma de decisiones del líder determina no sólo su
identidad, sino la del equipo, la división o la empresa, en cuanto a quiénes son
y a cómo llevan a cabo las decisiones. Un líder elige cuánto tiempo dedicar a
cada asunto y a cada persona, qué información procesar, qué reuniones
celebrar y a qué asuntos dedicar su atención. A través de un patrón de toma de
decisiones, crea una identidad y da un ejemplo importante. Cuando toma
decisiones claras, se producen como resultado acciones bien enfocadas y
oportunas, mientras que la ambigüedad retrasa la acción u obliga a las
personas a adivinar qué paso dar a continuación, paso que muchas veces dan
de forma incorrecta (la evaluación 3.2 presenta un protocolo que le ayudará a
clarificar su mente a la hora de tomar decisiones y el cuadro 3.2 representa
una matriz que puede utilizar para estructurar tus decisiones).
Uno de los líderes orientados a la ejecución más eficaces que conocemos
respondía a casi todas las preguntas y problemas que le presentaban con la
siguiente pregunta: ¿qué decisión quieres que tome a partir de esta
conversación? Esta pregunta invitaba a su interlocutor a reconocer activamente
qué quería y cómo pensaba que el líder le podía ayudar. Otra empresa, para
comenzar a gestionar mejor el cambio en el día a día, estableció que la
primera (o segunda) diapositiva de cada presentación de PowerPoint debía
aclarar qué decisión iba a resultar de dicha presentación. Esta disciplina
permitía que las reuniones avanzaran y clarificaba las expectativas.
Las siguientes preguntas ayudan a crear una mejor disciplina en torno a la toma
de decisiones.
� ¿Qué decisión hay que tomar? Muchas veces, las posibilidades de
decisión son prácticamente infinitas. Las que a primera vista con
decisiones simples se pueden resolver, pueden volverse complejas con
mucha rapidez. La decisión de abrir o cerrar un local puede complicarse
ante las distintas opciones de localización, recursos naturales,
disponibilidad de capital humano, subsidios y obligaciones fiscales,
proximidad al cliente, historia y tradición, respaldo de la sociedad y otras
implicaciones políticas o sociales. Para acotar su decisión, no debería
mirar las infinitas posibilidades que existen, sino centrarse en las dos o tres
mejores. Un alto directivo, conocido por su habilidad como ejecutor, nos
relató que, cuando alguien se reunía con él, le pedía que viniera con la
tarea hecha y le presentara las dos o tres opciones con las que se sentía más
cómodo. Otra empresa, con el fin de simplificar, comenzó a centrarse
agresivamente en las elecciones más importantes en lugar de en la totalidad
de ellas. Ser claro acerca de qué decisión hay que tomar y cuáles son las
opciones que existen simplifica mucho la tarea y centra la atención.
� ¿Quién va a tomar la decisión? Los líderes dejan claro a quién
corresponde el derecho de decisión. Si están muy ocupados, deben
centrarse en un número reducido de decisiones clave que solamente puedan
tomar ellos o, de lo contrario, no darán abasto. Todas las decisiones que no
tomen ellos personalmente deben delegarlas. Entre las decisiones clave que
deben tomar ellos se encuentran las que conciernen a las personas (qué
personal asignar a una iniciativa), las finanzas (cómo financiar una
iniciativa), la información (cómo registrar los avances de una iniciativa) o
la rendición de cuentas (cómo hacer un seguimiento de una iniciativa).
Cuando literalmente haya decenas de cuestiones que requieran su atención,
pregúntese cuáles son las dos o tres decisiones que puede tomar, desde su
nivel, en los próximos 30 días. Probablemente la respuesta sea clara;
entonces debe plantearse quién va a tomar la decisión si usted no lo va a
hacer. ¿La tomará un comité o una persona? ¿Quién va a asumir la
responsabilidad sobre ella? ¿Cuáles van a ser las consecuencias? Existen
muchas formas de tomar decisiones: por mayoría, por consenso del equipo,
por instrucciones recibidas de otras personas o a través de una única
persona clave. Establecer por adelantado quién tiene derecho a decidir y
cuáles son las normas que se van a seguir, ayuda a clarificar las
expectativas acerca de la autoridad y la responsabilidad por acciones y
resultados. Cuando las personas esperan tener voto y sólo tienen voz,
pueden sentirse excluidas. Cuando dan por supuesto que la decisión se va a
tomar por consenso, si no se salen con la suya pueden sentir que su opinión
ha sido ignorada. Participar en la toma de una decisión no implica llegar a
un consenso. Establecer con claridad quién va a tomar las decisiones hace
que las personas se sientan responsables de las mismas: si se encarga a
todo el mundo de tomar una decisión, al final nadie se responsabiliza de la
misma; pero si alguien se responsabiliza de rendir cuentas sobre la
decisión, ésta se tomará con fluidez.
� ¿Cuándo se va a tomar la decisión? Generalmente, cuando tenemos que
realizar una tarea, utilizamos todo el tiempo del que disponemos para ella.
Por eso es importante contar con plazos que generen un compromiso de
acción. Como líder, puedes hacer públicos los plazos previstos para la
toma de decisiones. En una de las empresas que estudiamos, una vez que se
designaba a una persona para que tomara una decisión (el paso anterior), se
le preguntaba cuándo iba a presentar sus recomendaciones o resultados.
Cuando ésta especificaba una fecha y un lugar (por ejemplo, en la reunión
de personal dentro de seis semanas), la probabilidad de que se tomara una
decisión aumentaba drásticamente. A falta de plazos, los diálogos se
convierten en debates y éstos se vuelven interminables.
� ¿Cómo vamos a tomar una buena decisión? El primer paso para tomar
una buena decisión es saber qué grado de calidad exige ésta, así como el
nivel de aceptación necesario por parte de terceras personas para
implantarla con éxito. En lo que se refiere a la calidad, ¿se trata de una
decisión que requiere una precisión del 99,9% antes de tomarla (por
ejemplo, un asunto que ataña a la seguridad personal) o es, por el contrario,
una decisión que podría tomarse con un 80% de precisión (por ejemplo,
una política que podría irse adaptando con el tiempo) pero que necesita el
visto bueno de todo el mundo antes de ser implantada? Si la calidad es lo
 que prima, la persona responsable de tomar la decisión debe tener los
conocimientos y la capacidad necesarios para rebasar el umbral de
calidad. Para tomar una decisión basada fundamentalmente en la calidad es
necesario involucrar a las personas adecuadas en el proceso de decisión.
Una vez tomada, se debe hacer un seguimiento de los resultados para poder
aprender de ella.
Cuando siguen este protocolo para la toma de decisiones, los líderes pasan la
prueba de la determinación y la decisión. No sólo saben lo que quieren, de qué
opciones disponen para conseguirlo y cuál de todas es la que mejor funciona,
sino que también especifican cuáles son las decisiones que permiten que
prospere el cambio. Al mismo tiempo, se dotan a sí mismos y a la
organización de una identidad positiva, capaz de tomar decisiones definitivas
y de llevarlas a la práctica.
Un protocolo para la toma de decisiones

Escala: 1=Bajo 10=Alto

Claridad

Somos precisos acerca de qué decisiones vamos a tomar...... 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10
Cuando tenemos que tomar una decisión, nos concentramos en dos o tres
opciones o alternativas...................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comenzamos las presentaciones siendo claros acerca de qué decisión
debemos tomar como resultado de la presentación. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Desglosamos las grandes ideas (atención al cliente,globalización) en
decisiones específicas con alternativas claras................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Responsabilidad por acciones y resultados

Sabemos quién es responsable de la decisión, y garantizamos que esa persona

(o equipo) rinda cuentas sobre ella.............. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
El acuerdo no implica un voto igualitario. Alguna persona (o equipo) es
responsable de la decisión................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Plazos

Nuestros plazos para tomar decisiones son públicos y nos ceñimos a

ellos....................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Somos exigentes respecto a que se tomen las decisiones. Si el equipo se

demora, el gerente decide.............................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Procesos

Generamos compromiso con la decisión involucrando a las personas que la

van a implantar............................................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Asumimos los riesgos que requiere la decisión que hemos
tomado.................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10

Somos claros sobre el proceso que vamos a utilizar para tomar una decisión
de calidad................................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Seguimiento

Una vez que hemos tomado una decisión, hacemos un seguimiento para
comprobar que se ha implantado.............. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Total:_______
Analice cada apartado de la evaluación para determinar las fortalezas y
debilidades de su grupo en esa área. A continuación, observe la puntuación
final para establecer la capacidad de toma de decisiones de su organización.

Cuadro 3.2. Hoja de trabajo sobre la toma de decisiones

3. Asegure la responsabilidad por acciones y resultados

La responsabilidad constituye el núcleo de la ejecución. Una persona o un

equipo son responsables de un proyecto cuando se sienten comprometidos
personalmente con su ejecución y deben rendir cuentas por sus acciones y
resultados. A veces, en las grandes y complejas organizaciones matriciales,
hay tantas personas a cargo de ejecutar un proyecto que ninguna se
responsabiliza de él. Pero incluso en las organizaciones más pequeñas, cuando
no está claro quién es responsable de cada cosa, la ejecución sufre. En lugar
de actuar, se señala con el dedo y se presta más atención a la política que a los
resultados. Pero no basta con asignar la responsabilidad a alguien, sino que
hay que fomentarla estableciendo unos estándares, garantizando que su
cumplimiento traiga consigo unas consecuencias y haciendo uso de la técnica
de la retroalimentación.

Los estándares: la responsabilidad comienza por tener unos objetivos y unos

indicadores claros y específicos. Si usted le pide a un adolescente que ordene
su habitación, volverá enseguida y dirá que ya ha terminado. El problema es
que no hemos definido con claridad y de mutuo acuerdo el objetivo de
ordenar. De hecho, tenemos dos estándares totalmente diferentes. Los
estándares nos permiten responder a la pregunta: ¿cómo sabemos si hemos
tenido éxito?

La abundante literatura existente sobre la fijación de objetivos pone de relieve

las características de los estándares eficaces (lo que llamamos objetivos
OPTIMAL):
� Obtención de resultados: miden el resultado de nuestra actuación.
� Procesos: miden los procesos mediante los que actuamos.
� Públicos: son visibles y conocidos por otras personas.
� Tiempo: están asociados a unos plazos concretos.
� Importancia: se concentran en las cosas importantes.
� Manejables: están dentro del área de control del individuo.
� Aceptados: son acordados junto con alguien más, no son impuestos.
� Lección: utilizan los pequeños errores como oportunidades de mejora y
no como una crítica o castigo.

La mejor forma de comprobar los estándares es que le pida a sus

colaboradores que repitan lo que han entendido sobre los objetivos y lo que
tienen que hacer para alcanzarlos. Si les escucha con atención y les corrige en
el momento, puede ayudarles a aclarar sus expectativas. Su tarea consiste en
garantizar que los empleados sepan qué se espera de ellos, para que ellos, y
no usted,, se comprometan con la ejecución. Cuando sus empleados sienten
que sus objetivos son los objetivos de ellos, sus estándares son los estándares
de ellos y que persiguen los mismos resultados que usted, entonces están
compartiendo con éxito los estándares.

Consecuencias: para que haya responsabilidad en la ejecución es necesario

que el cumplimiento y el incumplimiento de los estándares tengan unas
consecuencias. En una empresa, un jefe de división sobrepasó el presupuesto
del que disponía en su primer año y recibió una carta del departamento de
finanzas. Este jefe se propuso mejorar, hasta que otros jefes de división le
informaron de las consecuencias reales de excederse en el presupuesto:
recibir otra carta del mismo departamento. ¿Cuánta responsabilidad podía
sentir esta persona después de esto? Es importante que las acciones tengan
consecuencias.
Las consecuencias pueden ser negativas o positivas. Las negativas deberían
transmitir a sus empleados qué es lo que han hecho mal y cómo pueden
mejorar; las positivas deberían ser claras acerca de qué han hecho bien y
cómo deberían seguir actuando. En cualquiera de los casos, las
conversaciones sobre este tema deberían ser oportunas y sinceras y estar
centradas en el comportamiento mostrado. Usted debe marcar las pautas de las
consecuencias tanto en las relaciones públicas como privadas. Hemos
descubierto que algunos líderes tienen dificultades a la hora de conseguir que
sus colaboradores se responsabilicen de los proyectos cuando tienen un
vínculo fuerte con ellos desde hace tiempo. Cuando preguntamos a los
directivos qué cambiarían en su ejecución de los proyectos, indefectiblemente
confesaban que habrían reaccionado con más valentía y agresividad. Cuando
insistíamos en averiguar en qué deberían haber sido más valientes, la
respuesta casi siempre estaba relacionada con las personas y con sustituir a
colaboradores que no estaban capacitados para realizar las tareas
encomendadas.
Además de consultar a expertos en remuneración, usted debería diseñar un
sistema de retribución que alinee el comportamiento y los resultados. Un buen
sistema de retribución está basado en el desempeño (cuando los aumentos de
sueldo no reflejan la contribución del empleado, el sistema carece de sentido),
es transparente (las personas lo comprenden y respetan por qué determinados
colaboradores obtienen una retribución mayor), oportuno, duradero y está
distribuido por toda la organización (los sistemas de retribución que
benefician excesivamente a los altos mandos crean un sistema de clase poco
saludable y contraproducente).
Retroalimentación: «La retroalimentación –comentaba un compañero nuestro
amante del deporte– es el desayuno de los campeones. Si inyectas novocaína
en las piernas de un campeón de esquí, éste se cae porque no recibe
retroalimentación de la montaña». El efecto de una acción sólo se conoce
cuando se completa el ciclo que comienza con la acción y termina con la
interiorización de su impacto: qué funciona, qué no y qué hay que mejorar.
Para ser un ejecutor eficaz debe dar y recibir retroalimentación útil y oportuna
de la organización, los equipos y los individuos. Debe mostrarse dispuesto y
capaz de recibir información sobre usted mismo y aprender de ella.
Uno de nuestros clientes utilizaba sistemáticamente una metodología de
retroalimentación en su división. El proceso, de cinco pasos, comenzaba
analizando las intenciones (¿qué nos hemos propuesto hacer?), continuaba con
los resultados (¿qué hemos hecho?), se centraba en lo positivo (¿qué hemos
hecho bien?), antes de iniciar la discusión sobre los errores (¿qué podíamos
haber hecho mejor?), para concluir con el aprendizaje (¿qué hemos aprendido
de esta experiencia? ¿Qué vamos a seguir haciendo de la misma manera? ¿Qué
vamos a mejorar o hacer de forma diferente?).
Los resultados fueron extraordinarios: las personas pronto aprendieron a
comunicarse con más respeto entre ellas y con el objetivo de aprender, no de
culpar a los demás. También descubrieron un patrón de funcionamiento
importante en su organización: los miembros de los equipos rara vez tenían un
conocimiento común de lo que se proponían hacer. Una vez se dieron cuenta
de esto, fueron capaces de instaurar las disciplinas necesarias para fijar un
objetivo común en su proceso de trabajo colectivo. Cambiaron a velocidad de
vértigo y los resultados también fueron sorprendentes. Curiosamente, la
atmósfera fue mejorando ostensiblemente mes a mes. Las personas estaban
más abiertas, más positivas y más comprometidas con su trabajo. Sabían cómo
trabajar en equipo.
La retroalimentación es vital para la salud y el bienestar de la organización y
de su gente. Sin una actitud saludable hacia ella, la necesidad humana básica
de la comunicación puede derivar en un cúmulo de cotilleos, rumores y
malentendidos. Cuando en la organización las personas se comunican de
manera clara acerca de su trabajo en común y los resultados que persiguen, las
relaciones y los procesos de trabajo mejoran y los líderes encuentran que la
ejecución es más fácil y eficaz.

4. Construya equipos
En las grandes organizaciones, la mayor parte de la ejecución se produce en
los equipos, ya que la complejidad de las exigencias de los clientes y de las
propias organizaciones hace difícil que una única persona lleve a cabo todas
las actividades necesarias. La excelencia en la ejecución, por lo tanto,
depende de que los equipos sean excelentes. Los equipos reúnen a personas
con diferentes destrezas y capacidades, que colaboran para alcanzar un
objetivo común, por lo que dan la bienvenida a distintas perspectivas y
fomentan las ideas, los planteamientos y los compromisos diferentes. Los
equipos también proporcionan estabilidad dentro de la organización: aunque
los individuos pueden entrar y salir de ellos en función de las tareas o
funciones que les encomienden, el equipo puede continuar como entidad
independiente con una misión propia y proporcionar realmente un entorno
productivo en el que desarrollar iniciativas a largo plazo. El compromiso
colectivo del equipo puede hacer prosperar los planes de la organización.
Los líderes que ejecutan los proyectos con ayuda de equipos de alto
rendimiento consiguen cuatro propósitos: establecer un objetivo respaldado
por un proceso, administrar los roles/tomar decisiones, crear relaciones y
aprender. Preste atención a estos cuatro factores en los equipos que usted
gestione y estimule a los líderes de su empresa a que revisen periódicamente
sus equipos para comprobar que en la organización funciona el trabajo en
equipo.

Propósito claro: todo equipo necesita conocer claramente la razón de su

existencia (¿por qué estamos aquí?) y saber cómo puede avanzar (¿qué vamos
a hacer y cómo?). En el caso de los equipos de alto rendimiento, el propósito
tiene que conectar con las aspiraciones de sus miembros e infundirles energía:
el propósito plantea un conjunto de fascinantes objetivos complejos que
proporcionan a los miembros una satisfacción profesional y personal, y se
apoyan en unos resultados y unos plazos. Usted puede revisar regularmente
hasta qué punto el equipo está alineado con el propósito de la empresa
preguntando a sus miembros si saben por qué se reúnen.

Establecimiento de los procesos de gobierno mediante la definición de

roles y protocolos para toma de decisiones: el líder debe definir cómo se
van a regir las cuestiones relativas a los roles y la toma de decisiones, con el
fin de garantizar que cada miembro contribuye óptimamente al trabajo del
equipo. Cada individuo tiene que saber qué aporta al equipo (¿por qué estoy
aquí?) y de qué forma lo hace (¿cómo vamos a colaborar?). La toma de
decisiones debe tener en cuenta los siguientes factores: el ritmo (ni demasiado
rápido ni demasiado lento), la cantidad de información necesaria para tomar
decisiones (evitar tanto la parálisis del análisis como la falta de información),
el tipo adecuado de participación (que todos los miembros sientan que pueden
participar abiertamente) y el riesgo adecuado (ni un riesgo excesivo ni uno
nulo).
Relaciones fuertes: los equipos también tienen que gestionar relaciones
aparentemente paradójicas. Por una parte, los miembros se preocupan unos
por otros y se lo demuestran mediante la escucha, el conocimiento mutuo, el
apoyo en épocas de dificultades o crisis y el respeto mutuo a las ideas de los
demás. Todos hemos formado parte de equipos en los que, en épocas de crisis,
nos unimos más a nuestros compañeros. Estas vinculaciones afectivas y
muestras de cariño son las que nos dan apoyo en lo bueno y en lo malo. Pero,
por otra parte, los equipos de alto rendimiento también abordan las diferencias
y los conflictos fomentando un debate y un diálogo que recoge puntos de vista
alternativos. Aprender de los compañeros de equipo cómo mejorar es mucho
mejor que aprender de quienes no se preocupan por usted.

Aprendizaje continuo: por último, los equipos triunfan gracias al

aprendizaje. Se detienen a reflexionar y hacen evaluaciones periódicas.
Analizan qué ha salido bien y qué no en el equipo, y buscan patrones y
oportunidades de mejora. La forma más potente que tienen los líderes de crear
un aprendizaje de equipo es demostrando comportamientos de aprendizaje:
reconociendo los éxitos y los fracasos personales, permaneciendo atentos y
buscando nuevas alternativas y realizando revisiones periódicas para evaluar
la actuación del equipo.

5. Asegure la eficiencia técnica

Los líderes que desean ser excelentes ejecutores deben cuidar la eficiencia
técnica en sí mismos y en su organización. Estar calificado en cuestiones que
valoran las personas que le rodean le da credibilidad. Su eficiencia técnica
puede ser en el campo de las finanzas, los clientes, las operaciones, la
tecnología o la estrategia. Tener un conocimiento profundo de un área
determinada le permite no sólo liderar en el campo de la retórica, sino
también en la práctica. Le permitirá formular preguntas inteligentes en su área
de conocimiento. A medida que usted se sitúe en puestos de mayor
responsabilidad dentro de la organización es posible que pierda algo de su
eficiencia técnica actual, pero si se ha destacado en ella en algún momento,
sus efectos perdurarán. Puede que no sea experto en todas las áreas, pero es
bueno que lo sea en alguna.
Por otra parte, debe asegurarse de que su organización cuenta con eficiencia
técnica. ¿Poseen las personas encargadas de la ejecución el conjunto de
habilidades necesarias? ¿Se conoce cuáles son esas habilidades? ¿Cómo
puede la organización tener la seguridad de que cada persona conoce
realmente su oficio? ¿Qué conocimientos y habilidades extraordinarias
requiere un problema en concreto? ¿Consideramos que nuestro conocimiento
es de primera clase? Si no es así, ¿dónde estaría este conocimiento y cómo
podríamos acceder a él?
Aunque garantizar la eficiencia técnica puede parecer un objetivo a corto
plazo –con toda seguridad, el conjunto de las habilidades de la organización
va a tener que cambiar–, es un proceso que tiene consecuencias a largo plazo
para el individuo y la organización, ya que la mayoría de los líderes
comienzan sus carreras demostrando su excelencia técnica. El dominio
extraordinario de una habilidad técnica (por ejemplo, en finanzas,
operaciones, marketing, ventas, ingeniería, derecho, etc.) confiere al futuro
líder credibilidad y le hace ganarse el respeto que algún día necesitará para
alcanzar una posición de liderazgo importante. El famoso efecto halo se
cumple.
La ejecución, una de las reglas fundamentales del liderazgo, consiste en
garantizar que llegamos a donde nos hemos propuesto. Es la capacidad de
pasar de la teoría a la práctica. Para hacerlo, debemos introducir un gran
número de disciplinas en el proceso de cambio, la toma de decisiones, la
responsabilidad, los equipos y la eficiencia técnica, como hemos explicado.
Algunos líderes están más predispuestos para la ejecución y tienen integradas
las disciplinas que hemos comentado de forma natural; otros pueden aprender
de las herramientas y preguntas que proponemos, e ir dando pasos para
convertirse en excelentes ejecutores.
4. Regla 3 Gestione el talento

Para obtener el compromiso del talento, usted debe ser un gestor de talento:
1. Comunique, comunique, comunique.
2. Practique un estilo de gestión acorde a la estrategia de la
empresa, que conecte al individuo con la organización.
3. Fortalezca las competencias; asegúrese de que las personas
tienen las capacidades que necesitan.
4. Asigne recursos a las personas para que puedan hacer frente a las
exigencias.
5. Cree un ambiente laboral positivo a través de su propia
espiritualidad.
6. Diviértase en el trabajo.
Los gestores de talento cultivan y fomentan el desarrollo de los demás. Los
líderes nunca lideran aisladamente, sino que involucran a sus colaboradores
en la definición de las estrategias y la ejecución de los objetivos. La gestión
del talento tiene muchas vertientes. La forma más sencilla de garantizar el
éxito de su empresa es seleccionar a sus empleados y los de su competidor; a
menudo bromeamos con que la mejor elección de talento que podrías hacer
sería colocar a los peores empleados de su empresa en la competencia y
esperar que trabajen allí igual que lo han hecho contigo.
La gestión del talento parece simple en teoría, pero no lo es en la práctica. Los
gestores de talento de éxito obtienen lo mejor de sus empleados y atraen a las
personas a trabajar con ellos como un imán. Comparten los logros y se
responsabilizan de los errores. Más que consumidores, son productores de
talento para el resto de la empresa. Generan una intensa lealtad hacia sí
mismos y hacia la organización. Su confianza en sí mismos les permite
rodearse de personas talentosas y aprovechar el talento de los demás. Cuando
las personas trabajan para grandes gestores de talento describen su
experiencia con palabras del tipo: no sabía que pudiera conseguir tantas cosas
o había un gran sentido de trabajo en equipo y una gran conexión con los
demás. Los gestores de talento hacen crecer a los demás y, a menudo, les
inspiran. También insisten en que sus empleados disfruten en el trabajo.
Ningún líder con sentido común negaría hoy en día la importancia del talento.
Pero la gestión del talento va más allá de las frases bonitas, los programas
simbólicos o los discursos. En nuestra investigación descubrimos que los
líderes de las empresas más representativas en liderazgo dedican más del 30%
de su tiempo a cuestiones relacionadas con el talento. En ese tiempo revisan
formalmente las candidaturas a la sucesión, participan de forma activa en el
diseño y la puesta en práctica de programas de formación y desarrollo,
establecen redes sociales con aquellos empleados con el potencial para
convertirse en futuros líderes y discuten sobre el talento en las juntas del
consejo y la dirección. Usted debe encontrar la manera de que las personas de
su organización no sólo se comprometan intelectualmente con ella, sino de que
sientan que contribuyen personalmente a los planes de su empresa. Aunque se
han escrito cientos de libros sobre cómo gestionar mejor el talento, nosotros
hemos reducido la cuestión a seis propósitos que contribuirán a que el talento
que lo rodea alcance sus niveles máximos de rendimiento. ¿Por qué hablamos
de propósitos y no de principios o disciplinas? Nos gusta este término porque
liderar talento requiere un acto de voluntad, e incluso valor, al igual que
ocurre con los propósitos de Año Nuevo.

1. Comunique, comunique, comunique

Una empresa líder realizó durante diez años innumerables modificaciones de

su sistema de gestión del desempeño, para lo que probó en todo momento las
últimas herramientas de evaluación, con un efecto nulo. Tras realizar un breve
estudio, nos dimos cuenta del verdadero problema: los directivos de esta
empresa eran incapaces de tener una conversación sincera sobre su diligencia
con sus empleados. Siempre evitaban mostrar cualquier tipo de
retroalimentación negativa, con independencia del sistema de evaluación del
que se tratara. Ninguna nueva herramienta ni ningún nuevo sistema de
evaluación iban a solucionar este problema de comunicación. Si realmente
está interesado en retener y desarrollar el talento que tanto necesita, debes
establecer una vía de comunicación franca con sus colaboradores a través del
diálogo sincero, abierto y bidireccional.
En todas las investigaciones que realizamos sobre este tema, los empleados
siempre afirmaban que querían una mayor comunicación. Este deseo es
legítimo: tienen todo su derecho a querer saber por qué están ahí, qué se
espera de ellos y cómo están progresando hacia sus objetivos. Para mejorar
sus habilidades de comunicación, no olvide ser claro acerca de lo que quiere
decir (el contenido), por qué lo está diciendo (proporcione datos que apoyen
lo que está diciendo o hable de la naturaleza real del problema, el reto o la
oportunidad), a quién debería decírselo (sea consciente de que podría tener
múltiples audiencias), cómo debería decirlo (utilice el método de
comunicación apropiado) y cuándo hacerlo (sea oportuno). Si desea que sus
colaboradores se comprometan al máximo, lo mejor es que se concentre
solamente en algunas prioridades y que explique por qué éstas son
importantes. Si las prioridades son excesivas, los colaboradores no sabrán
qué tienen que hacer. Y si no conocen la razón por la que están actuando, se
cuestionarán la relevancia de su tarea. Pero si usted comunica el porqué, sus
colaboradores se pondrán en acción. Cuando las personas conocen el porqué
están más dispuestas a aceptar el qué.
Cuando se comunique, debe tener en cuenta a su auditorio, adaptar su mensaje
según se encuentre en una reunión formal o en un almuerzo distendido y
aprender a hacerlo bien en ambas situaciones. Además, no basta con que
comparta la información. Las personas actúan en función de lo que apela a su
mente y a su corazón y conecta con su cuerpo. Debe compartir sus emociones,
no sólo sus ideas.
Los maestros en comunicación personalizan sus mensajes compartiendo
ejemplos personales que pueden servir de referencia a los demás. Ray
Wierzbicki, cuando ostentaba el cargo de jefe de servicios profesionales de
Verizon, siempre decía que quería que sus colaboradores fueran dando brincos
a trabajar. Explicaba exactamente lo que quería decir contando a menudo la
historia de su padre, un inmigrante polaco que trabajaba siete días a la semana
en la pequeña tienda de comestibles de la que era propietario en Nueva Jersey.
Según Ray, su padre nunca tenía un mal día en el trabajo, porque su actitud era
tan positiva que iba dando brincos de contento a trabajar. Por supuesto, eso no
significa que el líder sólo dé las buenas noticias. Ray siempre estaba
dispuesto a exponer todas las dificultades a sus colaboradores. Pero los
grandes comunicadores comparten las buenas y las malas noticias de forma
abierta y directa, reconociendo su culpa por las malas y compartiendo el
mérito de las buenas. Cuando cuentan sus historias, los líderes crean un
contexto, van construyendo la historia de la empresa y el futuro.

Por último, usted debe repetir constantemente su mensaje hasta que sea
escuchado (y no hasta que se canses de decirlo). Lo habitual es que, por cada
vez que su mensaje sea escuchado y comprendido, usted tenga que transmitirlo
diez veces. Estos propósitos de comunicación no son novedosos, pero si los
sigue, se darás cuenta de que sus palabras adquieren una mayor importancia,
ya que los demás las escucharán y actuarán en consecuencia.

2. Practique un estilo de gestión acorde a la estrategia de la

empresa
En las organizaciones, las personas deben colaborar colectivamente para
alcanzar un objetivo común y, al mismo tiempo, ser capaces de expresar
quiénes son de manera individual. Han de presentarse ante el mercado y los
clientes como una sola voz y, sin embargo, deben ser capaces de hablar como
individuos. Las personas tienen que trabajar en una dirección alineada y
conectar con el propósito de la empresa de una forma muy personal. Lograr
esta aparente paradoja es una habilidad clave en la gestión del talento.
Un alto directivo nos contó una vez que, cada vez que alguien llegaba a su
equipo, le aclaraba: «Si los dos pensamos de la misma manera, uno de los dos
sobra. Y no voy a ser yo. Pero una vez hayamos tomado una decisión,
avanzaremos al unísono». El gestor de talento da con personas talentosas con
habilidades diferentes y capaces de avanzar en una misma dirección
estratégica. Para ello, tiene que crear un propósito común que ayude a cada
persona a alcanzar sus objetivos particulares. En Herman Miller, el personal
de I+D busca mejorar la tecnología del mobiliario de oficina; el departamento
de marketing y ventas desea identificar y satisfacer las necesidades de los
clientes; producción persigue crear procesos eficaces; y el departamento
financiero pretende garantizar los resultados económicos. Uno de sus
directivos, Brian Walker, anima a cada grupo a destacar en su terreno, pero los
conecta a todos con el objetivo común de «crear grandes espacios para vivir,
trabajar y curarse»1. Cada persona sabe cómo su función y la de sus
compañeros de la empresa contribuyen a alcanzar los resultados deseados.
Un ejercicio sencillo y eficaz para alinear a las personas alrededor de la
estrategia y evaluar su progreso hacia ella es que cada miembro del equipo
identifique sus objetivos para los próximos 60 a 90 días. Una vez hecho esto,
los hace públicos y los demás miembros del equipo los comentan y proponen
qué cosas cambiarían. A continuación se discute sobre esta información y cada
uno realiza los ajustes oportunos. Como resultado de este ejercicio, los
miembros comprenden mejor cómo cada uno puede contribuir a la estrategia y
al equipo. Esta discusión pública de los objetivos personales deja cabida a la
individualidad, pero crea un sentido de propósito y comunidad comunes.
También contribuye a que las personas se tengan que servir de los demás para
alcanzar sus objetivos.
Cuando personas con diferentes habilidades se unen en torno a un propósito
común, tiene lugar otra práctica beneficiosa para el talento a un nivel más
profundo: no sólo se conectan los objetivos a corto plazo de cada empleado
con la estrategia, sino que también se vincula su identidad profesional a la
empresa. En nuestra investigación sobre los puntos álgidos en las carreras
profesionales (los períodos específicos en que la persona ha sentido que
estaba rindiendo al máximo), nos encontramos con cuatro cuestiones comunes
a todos:
� Colaborar con otras personas para alcanzar un bien común infunde
energía a casi todo el mundo.
� Las personas adoran sentirse expertas en su campo, independientemente
de cuál sea.
� Cuanto más importante es la necesidad, mayor es la pasión con la que se
satisface (la filosofía de una organización puede ser «Lograr la
diferencia»).
� Los puntos álgidos en las carreras son escasos: la mayoría de las
personas los describe como un recuerdo nostálgico.
Encuesta VOI2C2E de compromiso de los empleados

Esta encuesta explora su nivel de compromiso con su equipo. Califique de 1 a

10 las siguientes afirmaciones sobre la percepción que usted tiene de su
organización hoy en día.
Escala: 1=Bajo 10=Alto
Visión: estoy orgulloso de trabajar para una empresa con una visión y un
propósito claros............................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Oportunidad: tengo oportunidades para aprender y crecer....
………………………………………………………………..1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Incentivos: se me recompensa en función de mi
desempeño…………………………………………………………….. 1 2 3 4
5 6 7 8 9 10
Impacto: el trabajo que realizo contribuye al éxito de la
empresa....................................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10
Comunidad: formo parte de un equipo de alto rendimiento..
…………………………………………………………….1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comunicación: estoy enterado de lo que ocurre en la
organización........................................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Espíritu emprendedor: tengo flexibilidad para hacer mi trabajo
………………………………………………………..1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Total: _______
Tu tarea como gestor de talento es ayudar a las personas a conectar su punto
álgido particular con los objetivos de la organización. Un empleado cuya
identidad personal está asentada en el diseño y la innovación, alcanza un punto
álgido en su carrera cuando su creatividad se plasma en un producto que su
empresa puede comercializar. Cuando los deseos personales coinciden con las
necesidades de la organización, las personas se dan cuenta de que la mejor
forma de conseguir lo que más desean es haciendo aquello que la organización
más necesita. La evaluación 4.1 muestra un breve ejercicio para evaluar el
nivel de compromiso de los empleados con la organización.
Un directivo que quería ayudar a su empresa a prosperar recibía
continuamente mensajes de que tenía que transmitir mejor la visión de la
empresa. Este ingeniero mesurado y de perfil técnico nos confesó en privado
que habría preferido objetivos más concretos, pero no pudimos sacarle del
atolladero.
Después de muchas sesiones de coaching (y algunas amenazas), fue capaz al
fin de expresar públicamente su verdadera pasión y compromiso por la
empresa y sus empleados en su propio estilo mesurado. El efecto positivo
sobre los empleados fue inmediato. Conectaron con él y con la empresa de una
manera diferente. Si él hubiera intentado exponer su visión sobre la empresa
con una exaltación impropia de él, eso habría originado más escepticismo que
compromiso entre sus empleados. Fue capaz de encontrar una manera de
fusionar sus fortalezas individuales con las necesidades de la organización de
una manera auténtica y congruente. Usted caerá en la hipocresía si intenta ser
quien no es o se comporta de una forma que no es coherente con su estilo
personal.
Uno de los principales desafíos de conectar con el talento que necesita su
organización deriva de la necesidad de valorar plenamente a quienes son
diferentes de usted. Con demasiada frecuencia nos rodeamos, de manera
consciente o no, de personas que son como nosotros. Vivimos en barrios con
personas de nuestro estrato social, nuestros hijos van al colegio con niños de
ambientes parecidos (y nos reunimos con los padres de sus amigos) y nuestra
vida social gira normalmente en torno a aquellas personas con las que
compartimos intereses profesionales o personales. Pero, en realidad, los
empleados talentosos pueden presentarse bajo todo tipo de apariencias, tallas,
edades, géneros, razas, culturas, estilos de vida y otros innumerables factores.
Debe tener cuidado con la tendencia a rodearse de personas similares a usted.
Como gestor de talento, debe reconocer el hecho de que no todo el talento
recibe el mismo trato. Aunque muchas minorías que llevan tiempo en la
empresa a menudo consiguen alcanzar un cierto nivel dentro de la
organización, puede que no estén en el puesto en el que realmente usted los
necesita hoy en día. Puede que tengan que estar más arriba, o en una parte de
la organización en la que, como minorías, muchas veces no tienen la
oportunidad de estar. Los directivos de empresas de la talla de Goldman Sachs
y Deloitte viven verdaderamente el código de liderazgo cuando, en su faceta
de líderes encargados de resolver las cuestiones de talento difíciles, favorecen
todo tipo de diversidades. En Goldman Sachs, cuando un miembro con talento
de uno de estos grupos minoritarios no tiene éxito, la gerencia pregunta sin
tapujos al directivo correspondiente su percepción del error (preguntan algo
así: ¿cómo se habría percibido ese error si la acción, el comportamiento o los
resultados hubieran provenido de alguien de fuera del grupo minoritario?). Los
altos directivos tienen influencia para cambiar las cosas (lo que no les ocurre
a las personas encargadas de gestionar la diversidad en las empresas). Esto no
debemos hacerlo sólo para ser justos o, simplemente, por sentirnos orgullosos
de nuestras acciones. Más bien se trata de que seamos responsables con los
accionistas. Un estudio de Catalyst, que ha tenido amplia aceptación,
demuestra que las empresas que cotizan en bolsa con un número significativo
de mujeres en los puestos directivos (empresas donde el 20% de los puestos
de gerencia o similares están ocupados por ellas) tienen una rentabilidad
sobre recursos propios un 35% mayor que las de otras empresas de
características similares2. No se trata de que las mujeres sean mejores líderes
que los hombres, sino de tener una cultura y un sistema de elección del talento
lo suficientemente abiertos como para permitir que las personas más válidas,
sean quienes sean, asciendan hasta el nivel en el que puedan realizar su
máxima contribución. Sería interesante hacer otro estudio para medir los
efectos de otras minorías.
Cuando la responsabilidad de gestionar con precisión el talento recaiga en los
altos directivos, no olvide que sus percepciones, por muy bienintencionadas
que sean, pueden estar sesgadas por su propia posición, experiencia y
características demográficas. Para ser sinceros, la cúpula directiva es a
menudo la menos consciente de estos sesgos implícitos. En una organización,
el homogéneo equipo de dirección dio una puntuación de 4,6 (en una escala de
5,0) a la pregunta de si se trataban sus diferencias individuales con dignidad y
respeto. La satisfacción les duró hasta que vieron las respuestas de varios
subgrupos: las mujeres, las minorías étnicas, los cabeza de familia solteros y
demás. Era obvio que los directivos no sabían que tenían deficiencias en su
forma de tratar la diversidad. Sondear a los miembros de los grupos
minoritarios es una buena manera de combatir este síndrome. Pregunta a estas
personas qué tal se sienten trabajando en la organización y quizá también te
den las mejores ideas para acabar con las barreras que les afectan más de
manera directa.
Una empresa con la que trabajamos no comenzaba por maximizar las
diferencias, sino por clarificar la unidad. El consejero delegado y su equipo
decidieron una serie de puntos clave en los que todos los empleados de la
empresa debían creer para actuar en consecuencia. Estos incluían algunas
creencias básicas como servir al cliente, perseguir los beneficios económicos
con su actividad y tratar a los demás con respeto. Defendían que todos los
empleados tenían que conocer estas creencias comunes, creer en ellas y actuar
en conformidad. Una vez aclarado esto, añadieron que todas las demás
opiniones podían y debían diferir, y que de hecho iban a esforzarse por
fomentar las diferencias una vez hubieran conseguido la unidad.

3. Fortalezca las competencias: asegúrese de que las personas

tienen las capacidades que necesitan
Está claro que los líderes tienen que ubicar a la persona adecuada con las
habilidades apropiadas en el puesto correcto y en el momento oportuno.
Aunque se trata de una necesidad obvia, requiere que usted coteje de manera
sistemática los requisitos de los puestos con las competencias personales del
individuo. Para definir los requisitos del puesto, debe comenzar por examinar
los resultados que se esperan de él. Un director de I+D ha de producir gran
cantidad de productos y servicios innovadores. Un director de marketing debe
obtener ingresos de los clientes que son el objetivo de la organización. Un
director de tecnologías de la información tiene que crear sistemas
tecnológicos y de información que permitan tomar mejores decisiones. Los
requisitos de cada puesto derivan de la función de cada persona dentro de la
empresa y de las expectativas puestas en ella. Una vez conozcas qué
resultados se esperan de cada puesto, debes definir qué competencias hacen
falta para alcanzarlos. En el caso de un director de I+D que ha de crear
innovación, ¿qué conocimientos, destrezas y habilidades debe mostrar? Si
usted conoce de forma clara qué competencias son necesarias en cada puesto,
podrá identificar las competencias individuales que se adaptan mejor a los
requisitos de dicho puesto.
Una vez haya especificado los requisitos, puede examinar y alinear las
competencias de la persona con su puesto. Para fortalecer las competencias de
los empleados debe plantear dos preguntas:
1. ¿Cuáles son sus fortalezas personales (competencias,
predisposiciones, habilidades)?

2. ¿Cómo puede usted aprovecharlas o desarrollarlas para que

resulten útiles a los demás?
Como líder, puede actuar como coach, mentor o padrino, o asegurarse de
alguna u otra manera de que las personas reconocen, desarrollan y alinean sus
competencias con su función dentro de la empresa.
Con la primera pregunta usted ayuda a sus empleados a que reconozcan lo que
hacen bien y lo que no. Cada persona tiene unas destrezas, habilidades y
orientaciones técnicas y sociales únicas. Uno de los directivos con los que
trabajamos hizo una revisión del talento en el 3% de los directivos de mayor
nivel de su empresa. A la hora de examinar las habilidades de sus
colaboradores tuvo en cuenta su historial educativo y profesional, sus
intereses personales y sus éxitos profesionales. Aunque es peligroso limitar el
estudio del talento a la historia de cada uno, resulta útil saber qué talento
incorporan sus empleados a la organización. En una conversación sincera con
un empleado puede ayudarle a descubrir puntos ciegos en sus habilidades.
La segunda pregunta sugiere que emplee las fortalezas de sus colaboradores en
el trabajo o la función más adecuados. La descripción del puesto establece
unos requisitos y la evaluación de las competencias personales de cada
empleado sugiere oportunidades de éxito y crecimiento personales. Lo ideal es
que los empleados ocupen puestos que no sólo sean compatibles con sus
destrezas actuales, sino que les conviertan en personas capaces de desempeñar
tareas de diferentes clases. Para fomentar esto puede asignar a sus empleados
tareas relacionadas con diferentes sectores, países o negocios desde el
principio de su carrera, lo que les permitirá aprender y crecer. Cuando se
propone fortalecer las competencias, ayuda a las personas de su organización
a crecer y desarrollarse.

4. Asigne recursos a las personas para que puedan enfrentar

las exigencias
Un estudio realizado sobre la depresión en adolescentes por la psicóloga
clínica Wendy Ulrich demostró que el nivel de recursos del que disponían los
adolescentes determinaba su capacidad de enfrentar exigencias elevadas3. Los
adolescentes están sometidos a exigencias como las académicas (las notas),
las responsabilidades en el trabajo, la diferenciación de sus padres, las
presiones de otros adolescentes, las responsabilidades sociales (como, por
ejemplo, conducir), las hormonas o la identidad personal. Se podría suponer,
entonces, que el aumento de las exigencias en esa etapa es el causante de la
depresión adolescente.
No es exactamente así: si los recursos de los que disponen los adolescentes
superan las exigencias a las que están sometidos, están en equilibrio y son
capaces de enfrentarse al aumento de expectativas. Entre los recursos con los
que cuentan los adolescentes se encuentran el apoyo de sus padres, la
comprensión de otros adolescentes, la ayuda de sus profesores y otros adultos,
el acceso a la tecnología, la autonomía, el control, la capacidad cognitiva y el
talento personal. Según este estudio, los adolescentes que se enfrentaban a
elevadas exigencias pero disponían de pocos recursos se retraían, aislaban y
deprimían. Sin embargo, los adolescentes que, aún enfrentándose a las mismas
exigencias, tenían acceso a abundantes recursos, no sufrían depresión. Cuando
las exigencias están compensadas con los recursos, los adolescentes están en
equilibrio.
En otras palabras, los adolescentes son seres humanos y todos podemos
aprender de ellos. En el entorno empresarial actual, las exigencias son
elevadas y provienen de distintos frentes: la globalización, la tecnología, el
cambio, la demografía, la competencia, los clientes y los mercados
financieros. Pocos de nosotros somos capaces de correr los 30 o 40 años de
maratón profesional que se esperan hoy en día sin que nos pasen la factura. La
sobrecarga de trabajo (una exigencia elevada) quema a las personas y genera
falta de compromiso, mal humor, trastornos alimentarios, falta de sueño y un
gran número de enfermedades crónicas, por no mencionar el fracaso de la vida
conyugal y el distanciamiento de los hijos. Cuando nos sobrepasan nuestras
exigencias, todos podemos caer presa de la depresión o la inactividad laboral.
Los empleados necesitan recursos para abordar las elevadas exigencias a las
que se enfrentan.
Su tarea como líder es reconocer y reducir las exigencias absurdas. Por
ejemplo, no pida a sus empleados que acudan y estén presentes cuando su
trabajo no lo requiera. No celebre una reunión para determinar cuándo
convocar otra reunión, no establezca políticas centradas en las cuestiones
equivocadas y no cree procesos complejos cuando con uno más sencillo es
suficiente. Por otra parte, en el mundo de los negocios hay muchas exigencias
que son inevitables y su tarea es ayudar a sus colaboradores a encontrar
recursos para que puedan enfrentarlas.
Si quiere que sus empleados se comprometan, colaboren, innoven, actúen con
energía y sean productivos, debe encontrar la manera de dotarles de los
recursos necesarios para que sirvan de contrapeso a las exigencias (véase el
cuadro 4.1). Existen multitud de recursos que puede proporcionar a sus
empleados: la tecnología les permite estar conectados con los demás y ser más
productivos; la formación les ofrece la oportunidad de aprender nuevas formas
de pensar y actuar con las que hacer frente al aumento de exigencias; los
compañeros de equipo solidarios ofrecen un apoyo emocional y social dentro
del estresante entorno laboral; la autonomía y la flexibilidad en cuanto al
horario y las políticas de trabajo, como los días libres y el código de
vestimenta, favorecen que las personas sientan que tienen un mayor control
sobre su trabajo y sus vidas. La investigación ha demostrado que los
trabajadores independientes o autónomos trabajan más horas, pero están más
comprometidos con su trabajo, principalmente porque sienten que están al
mando de sus condiciones de trabajo. Si fomenta que las personas de su
organización dediquen tiempo real a su vida personal, esto renovará su fe en la
empresa y les infundirá energía. Asegúrese de que sus empleados disfruten de
las vacaciones que les corresponden y anímeles a que no se entretengan con el
teléfono y el correo electrónico para que puedan dedicar tiempo a hacer su
trabajo. También puede motivar a sus empleados a que mejoren su dieta y
practiquen ejercicio.
Como gestor de talento, debería tener expectativas elevadas de sus empleados,
ya que esto constituye un reto para ellos y les hace crecer; pero al mismo
tiempo debe facilitarles el acceso a los recursos que necesitan para enfrentar
dichas exigencias.
5. Cree un ambiente laboral positivo a través de su propia
espiritualidad
La mayoría de nosotros ha trabajado en entornos en los que reinaban la
negatividad, el amiguismo, el fatalismo, el cinismo, las batallas políticas y el
narcisismo. A pocas personas les gusta quedarse en esos ambientes y los que
lo hacen terminan siendo poco productivos. Dedican más tiempo a mirar
dentro de sí mismos, protegerse y defender su territorio que a identificar y
atender a los clientes y los inversores.

Como líder, usted es quien marca cómo se sienten las personas en su entorno
laboral, ya sea a nivel organizacional o de un equipo específico. Los
psicólogos positivos como Martin Seligman afirman que las personas
prosperan en atmósferas positivas donde el foco se pone en lo que está bien,
no en lo que está mal4. En sus estudios sobre psicología positiva, han
ahondado en los principios fundamentales de las principales religiones,
buscando unos principios comunes, y han descubierto que en el hinduismo, el
budismo, el judaísmo, el cristianismo, el islamismo y en otras religiones existe
un conjunto de disciplinas espirituales reconocibles que han perdurado en el
tiempo. Con un poco de imaginación, estas nociones pueden adaptarse al
contexto empresarial. Introducir los fundamentos de la espiritualidad en el
lugar de trabajo puede ayudar a crear un ambiente laboral positivo.
¿Cuáles son los fundamentos de la espiritualidad? En primer lugar, la
sabiduría y el conocimiento que derivan de la creatividad, la curiosidad y la
mente abierta. Los líderes que desarrollan el talento ayudan a aprender y
crecer a los demás proporcionándoles oportunidades para que se desarrollen.
En segundo lugar, la valentía: la persistencia y la integridad frente a las
dificultades. El líder necesita modelar un coraje vital en sus decisiones y
acciones. En tercer lugar, la humanidad. Trata de construir una organización en
la que los empleados sean tratados con consideración y amabilidad, y donde
los negocios se desarrollen en un contexto de humanidad y preocupación por
los demás e, incluso, de amor. Esto quedará reflejado en el cuarto elemento
básico de la espiritualidad, la justicia, un sentimiento universal de civismo e
imparcialidad. Relacionado con esto se encuentra el quinto elemento: la
templanza, un sentimiento de misericordia, humildad y modestia. En una
organización con templanza, los empleados pueden prosperar aunque hayan
cometido errores. Por último, y quizá como elemento más importante, el líder
puede ayudar a sus colaboradores a que trasciendan lo ordinario y encuentren
un sentido y un significado en su trabajo. La trascendencia encuentra belleza en
el día a día y deriva de un sentimiento de gratitud y esperanza, combinado con
una buena dosis de humor.
Estas virtudes crean una organización optimista y alentadora, que fomenta la
salud física y emocional de los empleados, la productividad, la cohesión de
sus equipos y la innovación. Si se propone demostrar estas disciplinas
espirituales, permitirá que su talento las experimente mediante su ejemplo.
Cuando las personas viven un ambiente de trabajo positivo es más probable
que se queden en la empresa, sean productivos y se conviertan en una fuente de
atracción de futuros empleados.

6. Diviértase en el trabajo

En medio de un período de trabajo de seis semanas muy duro, un directivo

mantuvo una reunión con su equipo. Mientras revisaban las continuas pérdidas
de ingresos, los retrasos en el lanzamiento de productos, el debilitamiento de
la confianza de los clientes y la bajada del precio de las acciones, casi se
podía palpar el estrés que había en la sala. A pesar de todos los esfuerzos del
equipo, el cúmulo de contratiempos no cesaba. Los informes de los medios de
comunicación sobre su incompetencia como equipo de gestión no hicieron más
que aumentar la tensión. A los 30 minutos de comenzar la reunión, el directivo
hizo una pausa y comentó con ironía que hacía tiempo que no se divertía tanto:
«¿Quién ha tenido la peor experiencia laboral en las últimas 24 horas?».
Mientras bromeaban sobre sus últimas malas experiencias, al menos
consiguieron disipar algo de la tensión. Con un poco de humor negro, el
directivo había brindado un pequeño alivio emocional a su equipo. Estas
breves pausas no eliminan las dificultades a las que se enfrenta el líder, pero
hacen que sean más fáciles de resolver.
Los gestores de talento infunden energía a las personas y las vuelven más
activas. Esta renovación de energía puede estar provocada por una visión
estimulante, una tarea en la que la propia persona se involucra, o una meta que
eleva el ánimo, pero a veces simplemente se produce porque hay diversión.
Las personas necesitan disfrutar con frecuencia de un tiempo de descanso que
les permita liberarse del estrés y acceder a nuevas ideas. La diversión
favorece que la colaboración sea más agradable y mejora la moral del equipo.
Aunque el concepto de diversión varía según la persona, la cultura y el
entorno, usted puede utilizar una gran variedad de técnicas para introducirla en
su lugar de trabajo:
� Humor: a menudo depende de la persona y el momento, pero cuando las
personas lo introducen, incluso en los asuntos más serios, obtienen mejores
resultados.
� Celebraciones: algunos líderes encuentran excusas para celebrar
cumpleaños, vacaciones y otros eventos importantes. Reconocer los
eventos importantes con una celebración es una forma de valorar y reforzar
los éxitos. Cuando estas celebraciones incluyen a clientes y familiares, se
consigue crear un ambiente de trabajo más allá de las fronteras habituales.
� Eventos: los líderes pueden patrocinar eventos que introduzcan una nota
de diversión en el entorno de trabajo. Puede tratarse de eventos dentro de
la empresa (por ejemplo, un foro de discusión), eventos dentro de la
sociedad (por ejemplo, servicios a la comunidad) o eventos especiales
(por ejemplo, un picnic de la empresa el Día de la Secretaria).

� Concursos: los certámenes diseñados sabiamente no sólo centran la

atención de las personas, sino que las ayudan a organizarse en torno a un
objetivo común. Un directivo retó a su equipo a que encontrara el informe
más inútil que se hubiera elaborado en los últimos 90 días. Mientras
preparaba las candidaturas, el equipo descubrió un gran número de
informes de escaso valor.
� Recompensa y reconocimiento: en su trabajo sobre el principio de la
zanahoria, Adrian Gostick y Chester Elton demuestran que se pueden
utilizar programas de reconocimiento para modelar el comportamiento de
los empleados. Han estudiado exhaustivamente de qué formas pueden los
líderes recompensar, reconocer y fomentar el buen desempeño de sus
empleados5. Ofrecen más de cien ideas para reconocer la labor de los
empleados (viajes de negocios, notas personales, etc.), que favorecen que
los empleados se sientan valorados.
� Símbolos: un directivo, ex alumno y fanático del equipo deportivo Duke
Blue Devil, puso en marcha el premio Diablo Azul; los empleados con un
desempeño excelente recibían un diablo azul de peluche con una nota de
agradecimiento del directivo. Estos premios personales se convirtieron en
un símbolo del interés de los directivos por el buen desempeño y eran muy
valorados entre los destinatarios.
� Humildad personal: algunos líderes se toman muy en serio a sí mismos y
se muestran muy orgullosos de su papel y su estatus. Otros, en cambio,
aunque aceptan las obligaciones que derivan de su posición en la empresa,
las abordan con humildad y se muestran dispuestos a compartir los éxitos y
reconocer sus debilidades.
� Actividades deportivas: los acontecimientos deportivos individuales y
de equipo pueden infundir energía a los empleados. El patrocinio de
equipos, la construcción de un gimnasio o el fomento del bienestar físico
son acciones que pueden ayudar a que los empleados encuentren mayor
placer en su trabajo.
� Servicios de conserjería: algunas empresas ofrecen servicios de
 conserjería a los empleados con una larga jornada laboral. Estos servicios
suelen incluir ayuda con las rutinas diarias (tintorería, compra de entradas,
reservas y otros servicios). Al ofrecer estos servicios, las empresas
favorecen que los empleados se concentren más en su trabajo.
Los líderes que se proponen introducir una nota de diversión en el lugar de
trabajo no están restando importancia a las cuestiones de negocios serias, sino
que están creando un entorno de trabajo que favorece la productividad.
En plena era de la Red y de la economía del conocimiento, nadie niega la
importancia del talento. El buen talento es la fuente de las ideas. Pero
encontrar talento, obtener su compromiso y retenerlo exige que usted aprenda a
cultivar y desarrollar a los demás. Para hacerlo, debe conocer y aplicar los
propósitos que hemos sugerido. La norma general es que, cuando sienta tanto
orgullo y respeto por las vidas y los éxitos de los demás como ellos mismos,
generará una mayor disposición y lealtad en ellos. El resultado será una mayor
satisfacción personal en el trabajo, un mayor compromiso y una mayor
productividad, que conducirán a unos mejores resultados.
 5. Regla 4 Desarrolle la siguiente generación de
talento

Para crear la siguiente generación de talento, usted debe ser un desarrollador

de capital humano:

1. Trace un mapa de la fuerza laboral.

2. Enlace la marca de la firma con la marca de los colaboradores.
3. Ayude a las personas a gestionar sus carreras.
4. Encuentre y desarrolle la siguiente generación de talento.
5. Fomente las redes y las relaciones dentro de la organización.

Los desarrolladores de capital humano invierten en la siguiente generación de

talento. Tan importante como el talento que tiene su organización hoy en día es
el talento del mañana. Los líderes que invierten en el talento del mañana forjan
un futuro, crean sostenibilidad y dejan un legado en la empresa. Habría que
dedicar tantos esfuerzos a mejorar el capital humano como se dedican al
capital financiero, de información o de relaciones. Cuando prepare el talento
del mañana deberá hacer frente a los retos que suponen la jubilación de la
generación del baby boom, la generación N-Gen y el aumento del talento
global procedente de lugares como China e India. En última instancia, su éxito
como líder estará marcado por su capacidad para construir liderazgo o, lo que
es lo mismo, por crear la siguiente generación de líderes. Fundamentalmente,
los líderes eficaces consiguen que las personas de su alrededor ganen en
eficacia.
A este respecto, los líderes que desarrollan capital humano son como los
buenos padres que dedican toda su energía a dar oportunidades a sus hijos.
Les ofrecen la oportunidad de aprender y crecer, de forma que enriquecen la
personalidad única de cada uno. Les animan y les preparan para que alcancen
todo su potencial. Disfrutan con el éxito de sus hijos y transfieren a la
siguiente generación una mejor calidad de vida. Los líderes eficaces hacen lo
mismo con sus empleados. Les ayudan a aprender y a crecer preparándoles,
apoyándoles y disfrutando con sus éxitos. Una de sus principales funciones
como líder es cultivar la siguiente generación de empleados.
Cuando se habla del talento futuro, se abusa de la expresión guerra por el
talento; pero esta analogía no es correcta, ya que se asocia demasiado a los
juegos de mesa, en los que hay ganadores y perdedores. Un hijo no tiene por
qué fracasar para que otro tenga éxito. Cada uno puede prosperar
desarrollando sus talentos únicos. Del mismo modo, los líderes que fomentan
la siguiente generación de talento se embarcan en una cruzada decidida (no en
una guerra) fundada en valores que comprometen los corazones y las mentes
de sus colaboradores y crean soluciones gana-gana, y no gana-pierde. El éxito
del líder deriva de su capacidad para ayudar a los empleados a sobresalir en
sus tareas específicas, favoreciendo que identifiquen y desarrollen sus
talentos. Los desarrolladores de capital humano se comprometen a que el
talento esté preparado para lo que brinde el futuro. Se esfuerzan por que los
empleados de hoy se adecúen a los puestos de mañana, para garantizar así un
éxito sostenible en la organización. Usted puede dejar un buen legado en su
empresa si incorpora a su vida las cinco promesas que sugerimos. Hemos
escogido la metáfora de la promesa porque tiene una connotación de futuro y
está orientada a lo que el talento puede llegar a ser, no sólo a lo que es hoy en
día.

1. Trace un mapa de la fuerza laboral

Para alcanzar el éxito es indispensable ubicar a la persona adecuada con las

habilidades apropiadas en el puesto correcto en el momento oportuno. Una vez
tenga clara su estrategia, usted debe trazar un mapa de los puestos clave en su
empresa e identificar a las personas adecuadas para cubrirlos. Para esto
necesita hacer una diferenciación tanto de las personas como de los puestos.
Algunos puestos (funciones, tareas, responsabilidades) generan una mayor
cuota de cliente y unos mayores beneficios económicos que otros. Algunas
personas tienen mayor facilidad para alcanzar resultados que otras. Para hacer
estas distinciones difíciles no sólo tiene que ser valiente, sino que debe tener
criterio.
Tareas críticas: pueden recibir muchos nombres: puestos clave, trabajos
generadores de riqueza, puestos A y demás. Las tareas críticas son aquellas
que generan riqueza y son vitales para el crecimiento de la empresa, es decir,
las que realmente producen un impacto en los resultados. En las empresas
tecnológicas, las tareas críticas pueden ser los puestos de investigación que
buscan innovar a través de la I+D; en las empresas de venta al por menor, los
puestos de atención directa que generan la experiencia del cliente; en las
empresas de inversiones, pueden ser los puestos técnicos que aportan un
conocimiento singular de los mercados financieros; en los mercados
emergentes, las tareas de marketing que requieren conocimientos del lugar; y
así sucesivamente. Identifique estos puestos clave y ubique y desarrolle a sus
mejores talentos en ellos.

Un colega nuestro, Dick Beatty, utiliza el ejemplo de los pilotos de las

compañías aéreas para señalar que las tareas críticas no son siempre las más
obvias. Hágase la siguiente pregunta: cuando elige un vuelo, ¿lo hace por la
calidad del piloto? No. Decide en función de la diligencia del personal de la
puerta de embarque o de la puntualidad, que fundamentalmente depende de la
profesionalidad del personal de tierra. A los clientes les interesa poder
reservar con facilidad, llegar puntuales a su destino, conseguir la mejor tarifa
y, en el caso de Southwest Airlines, quizá escuchar una broma de uno de los
auxiliares de vuelo que les haga olvidarse de lo hacinados que van en el
vuelo. Dan por supuesto que los pilotos tienen la misma preparación técnica
para volar con seguridad en todas las aerolíneas. Los aspectos que marcan la
diferencia son los que hacen decidir al cliente en una dirección u otra.
Para estas tareas que realmente cuentan, usted necesita el mejor talento
posible, el que sea capaz diferenciar a la empresa en la mente de sus clientes
clave. Para obtener el mejor talento usted necesita, en primer lugar, unos
estándares claros sobre sus expectativas y, a continuación, localizar,
seleccionar y captar empleados potenciales (que probablemente tengan la
oportunidad de trabajar en otro sitio), orientarlos y lograr que se comprometan
con su trabajo.
Por ejemplo, imagine que su objetivo es crecer mediante la innovación de
productos. Con esta estrategia clara, puedes pensar cuáles son las
competencias técnicas fundamentales de su organización. Las tareas críticas
probablemente sean aquellas que desarrollen estas competencias técnicas. En
este caso, podrían ser los puestos de diseñadores de programas encargados de
crear nuevos productos o servicios. Una parte de este equipo podría estar en
Europa Central, otra en Estados Unidos y una tercera en el Sudeste asiático.
Para asignar personal a este equipo, debe localizar empleados potenciales
capaces de diseñar técnicamente los productos, pero también tiene que buscar
personas que sepan colaborar, conectar y comunicarse a pesar de la distancia
espacial y temporal, la lengua, la cultura, las costumbres, las diferencias
étnicas y, quizá, de género. Sus mejores trabajadores futuros tendrán que tener
competencias técnicas y habilidades sociales muy superiores a las de las
generaciones anteriores.
Estas escasas personas valdrán su peso en oro. Su plan de recursos humanos
identificará estos puestos críticos y creará un método para localizar, conseguir
y orientar a las personas adecuadas para estos puestos.

En el cuadro 5.1 puede observar cómo las diferentes funciones que hay en la
empresa proporcionan diferentes niveles de valor a la organización. Todos los
trabajos pueden dividirse en tres tipos de trabajos (y tareas):

1. Tareas críticas.
2. Trabajos de apoyo.
3. Trabajos no esenciales.
Por lo general, tan sólo entre el 10 y el 20% de la fuerza laboral desarrolla un
trabajo generador de riqueza. La mayoría de los altos directivos debería estar
en la lista de puestos con tareas críticas por el impacto potencial que tienen en
grandes grupos de personas. Sin embargo, también se pueden encontrar tareas
críticas en puestos de mucho menor nivel. Por ejemplo, la camarera del
Starbucks tiene una tarea crítica, ya que es la persona que genera la
experiencia para el consumidor. El ingeniero que controla los procesos en una
empresa de fabricación desempeña una tarea crítica por el impacto que tiene
su trabajo en la producción y el tiempo de funcionamiento de las máquinas.
Dentro de la organización hay otras tareas de apoyo a estas tareas críticas, y
otras que deberían desarrollarse con la mayor eficiencia en costos posible
para que la organización pueda prosperar. Las tareas de apoyo estratégico
ayudan a las personas que realizan tareas críticas a ser más eficaces. Las
tareas operativas son más rutinarias, pero son fundamentales para la
organización y proporcionan eficiencia en costos.
Preguntas clave: como líder, deberá formularse tres tipos de preguntas para
asignar la persona adecuada a cada puesto:
1.¿Qué tareas críticas van a determinar los resultados de la empresa en los
próximos cinco a diez años? Si no lo sabe, ¿cómo puede averiguarlo?
2.¿Está preparado para cubrir esos puestos críticos con las personas
adecuadas? ¿Qué porcentaje de esos puestos clave están cubiertos por
personas calificadas para el futuro? ¿Qué porcentaje de las personas que
están totalmente calificadas son susceptibles de marcharse a otra empresa?
3.¿Qué porcentaje de los puestos clave cuenta con talento calificado? ¿Cuál
es su proporción de refuerzo (el número de personas calificadas para
situarse en puestos clave dividido entre el total de puestos clave)?

Cuando usted ubica a jugadores A en puestos A, es probable que alcance los

resultados que busca y que sus mejores talentos se quieran comprometer a
construir un futuro con usted. Si ubica jugadores A en puestos C, desde los que
no puedan influir en los resultados de negocio, probablemente los pierda, ya
que les pueden surgir oportunidades en otro sitio. Si ubica jugadores C en
puestos A, lo más probable es que pierda oportunidades de negocio. La matriz
del cuadro 5.2 le puede ayudar a asignar el talento adecuado a cada puesto.
También debe ser consciente de que la cruzada del capital humano tiene unas
características demográficas más complejas que antes. El género, la edad, la
educación y la mezcla global determinarán a los empleados que usted necesita
para su estrategia futura. Si dedica un poco de tiempo a reflexionar sobre estos
factores demográficos estará más capacitado para conseguir a los mejores y
más brillantes candidatos. Con demasiada frecuencia, los líderes viven en
barrios exclusivos y están rodeados en el trabajo y en casa por personas que
actúan y se comportan como ellos. No se muestran receptivos a las exigencias
o expectativas singulares de aquellas personas diferentes de ellos que
constituyen la fuerza laboral del futuro.
Su compromiso debería ser crear un plan de recursos humanos que incluya los
puestos y las personas clave y refleje su estrategia. Debería trazar y revisar
estos planes con la misma frecuencia con que revisa sus planes estratégicos y
de organización.

2. Relacione la marca de la empresa con la de los

colaboradores

Las marcas distintivas de la empresa son importantes para los diferentes

grupos de interés: los clientes, los inversores, la sociedad y, lo que tiene más
relevancia en este caso, los colaboradores. Relacionada con la marca de la
empresa se encuentra la marca de los colaboradores: las promesas de la
identidad de la empresa a sus empleados. Una marca potente envía mensajes a
los empleados actuales y futuros acerca de qué deben esperar de su trabajo en
la empresa. Gracias a ella, el talento podría decidir no unirse a una empresa.
Por ejemplo, un candidato a un puesto en Disney que no se encuentre a gusto
atendiendo a huéspedes desaliñados y estresados con una sonrisa y un saludo
amable no va a encajar en la empresa. Una persona derrochadora no va a
triunfar en Wal-Mart.

Si está interesado en el talento futuro, tiene que pensar detenidamente en la

marca de los colaboradores de su empresa. ¿Qué quiere prometer a sus
empleados? ¿Qué deberían esperar ellos de usted? Cuando hacen un buen
trabajo, ¿qué obtienen a cambio? ¿Qué va a diferenciar a su empresa de los
innumerables lugares en los que podrían trabajar sus colaboradores más
talentosos? ¿Qué va a atraer a los mejores empleados a trabajar contigo? ¿Qué
va a hacer que sus colaboradores estén orgullosos de haber elegido trabajar en
su empresa? ¿Qué quiere que digan sus amigos y colegas respecto al trabajo
con usted? No tiene por qué responder a estas preguntas solo, pero debería
asegurarse de que conoce las respuestas. Para esto, comience por plantearse
preguntas similares respecto a sus clientes. La metáfora de la marca funciona
porque la identidad de su empresa con sus clientes debería imitar la identidad
con sus empleados. El lema de Nestlé «Good food; good life» [Comida sana;
vida sana] implica que sus empleados deberían seguir un estilo de vida sano
(nutrición, dieta, ejercicio) para encarnar el compromiso de la empresa con la
alimentación y la vida.
Ha de observar detenidamente si personifica y vive la marca de los
colaboradores que promulga. Debe convertirse en el modelo, el icono, de lo
que quiere que hagan los demás. Si dice que quiere creatividad, sus
comportamientos y acciones han de ser únicos e ingeniosos. Si afirma que te
toma la eficiencia muy en serio, no debe mostrarse derrochador en sus
elecciones. Nada destruye la marca de los colaboradores más rápido que la
hipocresía de los líderes. Si no hace lo que pide a los demás, nadie le
acompañará en tus proyectos.
Al crear una marca para los colaboradores, está expresando un compromiso y
una promesa a sus empleados presentes y futuros acerca de cómo deberían
esperar ser tratados cuando realicen un buen trabajo.

3. Ayude a las personas a gestionar sus carreras

Para desarrollar futuros colaboradores, a menudo hace falta ayudar a los
actuales a que conozcan las oportunidades de desarrollo profesional que
tienen en la empresa y las necesidades futuras de la organización. En los
costosos programas para directivos de dos o cuatro semanas que impartimos
en la Universidad de Michigan, nos encontramos con que no llegan al 20% las
personas que asisten (a un alto coste para ellos y para la empresa) que no han
mantenido una conversación sobre cómo encaja este programa en sus intereses
profesionales. ¡Qué desperdicio para ellas!
Si quiere construir capital humano, es necesario que mantenga con sus
colaboradores una conversación sincera y útil sobre lo que quieren y lo que
pueden esperar de sus carreras en el futuro. Pero ocurre con demasiada
frecuencia que los líderes no hablan con sus empleados sobre su trayectoria y
su desempeño por un sinfín de razones. Por ejemplo, puede que no quieran
despertar expectativas sobre un puesto en concreto o no deseen discutir sobre
cosas que no están bajo su control. También es típico que no dispongan de un
esquema y un lenguaje útiles para hablar del desarrollo profesional, sobre
todo con los empleados de mayor nivel.

Fases de desarrollo: para facilitar las conversaciones sobre la trayectoria

profesional, sugerimos un modelo que hemos desarrollado a partir del trabajo
de Gene Dalton y Paul Thompson, que describe las cuatro fases del desarrollo
profesional1. Este modelo le ayudará, en su faceta de desarrollador de capital
humano, a crear oportunidades de desarrollo dentro de la organización para
sus colaboradores, así como a identificar lagunas en la cantera de talento
(observa la representación gráfica de estas fases del cuadro 5.3).
El modelo de desarrollo profesional ayuda a los empleados a definir sus
aspiraciones y a comprender qué se espera de ellos en cada fase para
considerar que su rendimiento es elevado. Explica cómo difieren las fases y
las rutas en cuanto a las tareas que se espera de ellos, los tipos de relaciones
que forjan y las adaptaciones psicológicas que se ven obligados a hacer.

En la fase I, los empleados son dependientes, trabajan bajo la dirección de

otros, ayudando y aprendiendo de otras personas con más experiencia que
hacen la función de jefes, mentores o coaches. Su actividad nunca es
completamente independiente, sino que comprende tareas que forman parte de
un proyecto más grande y son supervisadas activamente por un profesional de
mayor categoría. Dentro de un equipo, el trabajador de fase I es el encargado
de realizar el trabajo minucioso y rutinario.
En la fase II, los empleados demuestran su competencia como colaboradores
independientes. Profundizan en un problema o un área técnica y asumen la
responsabilidad de una parte identificable de un proyecto, proceso o cliente.
Se labran credibilidad y una reputación como expertos, y utilizan su creciente
confianza en sí mismos para desarrollar más recursos internos y externos y
realizar su labor con éxito.

Independientemente de que tengan un perfil más técnico o de gestión, cuando

llegan a la fase III, estos profesionales están lo suficientemente comprometidos
con su trabajo como para poder hacer importantes contribuciones técnicas y, al
mismo tiempo, comenzar a expandirse más allá de este conocimiento técnico.
Los profesionales de la fase III estimulan a otros a través de las ideas y la
información, y les ayudan a desarrollarse haciendo las veces de líder de ideas,
mentor, o gestor de equipos.

Los escasos colaboradores que llegan a la fase IV dotan a la empresa de una

dirección y ejercen su poder formal e informal para promover la acción e
influir en las decisiones. Pueden representar a la organización tanto dentro
como fuera de sus fronteras y están en posición de actuar como padrinos de
otros empleados, ayudándoles a prepararse para las funciones clave dentro de
la organización. Aunque muchas empresas no necesitan personal técnico de
fase IV, es probable que las organizaciones con un fuerte perfil tecnológico
tengan algunos colaboradores de este tipo, que dotan a la empresa de una
ventaja competitiva significativa.
Este modelo permite al líder elaborar un marco para discutir con los
empleados su desarrollo profesional, basado no tanto en las funciones
individuales de cada uno como en la arquitectura global de su carrera
profesional. También permite que los empleados evalúen su nivel actual y se
planteen si quieren pasar a la siguiente fase, quedarse en la misma pero
cambiar de perfil o mantenerse donde están como empleados altamente
valorados. Un trabajador del conocimiento que esté al día de los cambios que
se producen en su campo puede permanecer en la misma fase durante toda su
carrera y seguir siendo igual de valorado, siempre que no sea la fase I. El
valor del modelo de fases reside en que permite a las personas reconocer los
pros y los contras de cambiar de fase y de nivel de contribución a la empresa.
Si ayudas a las personas a ser conscientes y trabajar en su desarrollo
profesional, puedes identificar posibles lagunas en la cantera de talento de tu
organización. Puede darse cuenta, por ejemplo, de que los gestores de almacén
con los que cuenta su organización para el futuro no son suficientes para que la
empresa se expanda a la velocidad que desearía. Puede descubrir que un
porcentaje desproporcionado de personas de una determinada categoría o fase
profesional son susceptibles de jubilarse en un futuro cercano, lo que creará
una laguna importante en su talento.

Al contribuir a que las personas comprendan de qué elecciones y

oportunidades disponen y crear una cantera de talento en su organización, se
comprometes a que sus colaboradores disfruten de oportunidades si alcanzan
ciertos hitos.

4. Encuentre y desarrolle la siguiente generación de talento

A estas alturas, probablemente le resulte obvio leer que todas las personas de
la organización tienen que ser cazatalentos e ir siempre en busca de jóvenes
promesas. Todos deberían hacerlo con la lógica del mapa de recursos humanos
en mente. Creemos que la mejor fuente de talento futuro es el talento presente.
Cuando en nuestros seminarios preguntamos a los directivos si conocen a
alguien que pudiera ser un buen empleado para su empresa, generalmente el
80% de ellos responde con un sí rotundo. A través de sus contactos personales
y profesionales, saben de alguien que podría hacer un buen trabajo en su
empresa. Cuando les preguntamos que cuántos de ellos cuentan con un proceso
disciplinado para contactar a estos empleados potenciales e invitarlos a
formar parte de su empresa, casi nadie responde. Una opción para localizar
talentos para las posiciones críticas es proponer al talento presente que realice
recomendaciones. Naturalmente, debe tener en cuenta la diversidad y
asegurarse de que no se limita a contratar a personas a imagen y semejanza de
sus empleados actuales. La relevancia de esta técnica reside en que cuando el
talento actual recomienda a otras personas, se compromete más con la
empresa. En el supermercado, rara vez nos cambiamos de cola cuando
tenemos a alguien detrás. Si un buen empleado juega un papel decisivo a la
hora de captar a futuros colaboradores, es mucho menos probable que
abandone la empresa. Es una situación ganar-ganar. Invitar a sus empleados a
localizar colaboradores potenciales le ayudará, por una parte, a identificar y
captar grandes talentos y, por otra, a retener a su mejor talento.
Y cuando haya encontrado y atraído al talento adecuado hacia su organización,
intente conservarlo por todos los medios. Una vez lo tenga, no lo deje marchar.
A través del coaching y la tutorización puede ayudar a las personas a saber
cómo pueden encajar y prosperar en la empresa. La delegación y la
transferencia de poder hacen más fuertes a las personas y a la organización, y
es otro recurso con el que cuenta la empresa para desarrollar su capital
humano y demostrarle su confianza.
Hable con el talento actual sobre sus deseos. Beverly Kaye, en su libro Love
’Em or Lose ’Em: Getting Good People to Stay [algo así como Ámalos o
piérdelos: consigue retener a los buenos empleados], presenta una sencilla
pero profunda idea llamada entrevista de fidelización. Se trata simplemente de
que encuentre tiempo para hablar con sus empleados talentosos, les diga que
aprecia su trabajo (lo cual es muy reconfortante) y les pregunte qué
necesitarían para quedarse en la empresa. Esta conversación, que
generalmente se pasa por alto en el proceso de evaluación formal del
empleado, hace ver al colaborador que lo valora y aprecia, y le da
información valiosa acerca de cómo conservarle2. El simple hecho de sentir
que sus necesidades y preocupaciones son escuchadas da salida al estrés que
pudiera estar sintiendo y calma cualquier necesidad de marcharse que pudiera
tener.
Como desarrollador de capital humano, su legado dependerá de que invierta
en talento futuro. Pasará a la historia como alguien que encontró a las personas
adecuadas, las ayudó a desempeñar sus funciones correctamente, las preparó
para que lo hicieran en el futuro, y contribuyó a hacer de su empresa un lugar
de trabajo atractivo.

Coach y mentor: decir que las personas generalmente no dejan las empresas,
sino a sus jefes, es una perogrullada. Es especialmente importante lograr
conectar con el talento destinado a ocupar los puestos de primera clase y esta
conexión debe ir más allá del jefe actual.
Una de las mejores formas de preocuparse por estas personas –y demostrarles
que la organización las valora a largo plazo– es proporcionarles un coach.
Éste podría ser alguien de dentro de la organización o un consultor externo.
Los coaches pueden ayudar a los futuros empleados tanto a mejorar sus
comportamientos como a obtener resultados. El coaching enfocado a los
comportamientos les ayuda a comprender qué elecciones de comportamiento
tienen y las consecuencias de dichos comportamientos.
Por ejemplo, ¿qué efecto van a producir en los demás si hablan con
brusquedad o con delicadeza? El coaching de resultados ayuda a las personas
recién contratadas con potencial a conocer con claridad qué resultados tienen
que ir demostrando a medida que progresan en su carrera: las tareas por las
que tienen que pasar para adquirir la experiencia y la visibilidad que necesitan
para ascender. Este tipo de orientación es valiosa para todo el mundo, aunque
es especialmente crítica para las mujeres y otras minorías, cuyas
probabilidades de contar con una red que les ayude a enfocarse a los trabajos
y las experiencias adecuadas son menores.

La mayoría de las personas de éxito también ha tenido un mentor o mentores en

los puntos críticos de su carrera. Alguien tiene que ayudar a los empleados
más jóvenes a abrirse paso a través de la dinámica de la organización, lo que
también se conoce como política. Tener el tutor adecuado también puede
otorgar a la persona la visibilidad que necesita para que se la tenga en cuenta
cuando se tracen los planes de sucesión de la empresa.

Delegue y transfiera poder: una directiva excelente atribuye gran parte de su

éxito a los jefes y mentores que le asignaron tareas complejas desde el primer
momento de su carrera. Se trataba de tareas para las que todavía no estaba
realmente preparada, como gestionar un proyecto complejo, trabajar
directamente con el cliente en una tarea difícil, crear negocio en otro país, etc.
Ella valoró enormemente que le asignaran estas funciones, ya que la confianza
de sus mentores fortaleció su confianza en sí misma, y pudo aprender de los
éxitos y los errores que, de otra forma, no habría experimentado.

En calidad de coaches, le preguntamos si estaba proporcionando a la siguiente

generación una oportunidad similar de ponerse a prueba. Cuando reflexionó
sobre ello, se dio cuenta de que no. Las grandes tareas conllevaban grandes
riesgos y tenía miedo de que sus colaboradores talentosos pero inexpertos
cometieran errores que pudieran dañar la reputación de la empresa y salirle
caros. Por este motivo, a menudo intervenía y evitaba que los futuros líderes
tomaran decisiones incorrectas. Ésta debe ser una señal de alerta para el líder.
Ella tenía que hacer con los demás lo que sus jefes habían hecho con ella.
Si desea crear un capital humano eficaz, debe delegar, otorgar poder y permitir
correr riesgos a sus empleados, aunque de vez en cuando cometan algún error,
siempre y cuando aprendan. Delegar consiste en asignar a un colaborador
tareas claras, con resultados específicos, responsabilidad y recursos para
llevarlas a cabo. Cuando un empleado acude a su despacho con preguntas
sobre un proyecto, muchas veces la mejor respuesta es preguntar qué piensa él.
Con frecuencia, el empleado ha considerado las diferentes alternativas y
puede que sólo esté esperando a que le pida que recomiende una línea de
acción. Pregúntele por sus ideas y descubrirá que tomará la decisión acertada
en el 80% de los casos. Cuando su criterio sea erróneo, su tarea consistirá en
ayudarle a investigar por qué se ha equivocado, para que aprenda a
desarrollar un proceso de toma de decisiones. Delegar consiste en preparar y
enseñar a la persona, no en juzgarla y evaluarla.
Otorgar poder a los empleados significa darles conocimientos, autoridad e
incentivos para que tomen las decisiones correctas. Si concede a una persona
autoridad para tomar una decisión, pero no le proporciona información para
que adopte la decisión acertada, no le está haciendo ningún favor. Para que la
persona tenga poder de decisión, tiene que compartir la información además
de la autoridad. Cuando uno de nuestros hijos se sacó el carné de conducir,
obtuvo la autoridad para conducir. Pero su padre no le explicó lo suficiente
cómo conducir con hielo, así que en la primera tormenta de hielo que hubo,
sufrió un pequeño accidente.
La primera reacción del padre fue reñirle por conducir temerariamente, pero
enseguida se dio cuenta de que había dado a su hijo autoridad sin información,
una combinación peligrosa. Como líder, asegúrese de que, cuando concede
poder a las personas, les proporciona a la vez autoridad e información.

Comparta los incentivos: los empleados son conscientes de que los altos
cargos y las personas con un rendimiento excelente deberían tener un mayor
salario. Pero cuando la diferencia entre su retribución y la de los altos
directivos es demasiado grande (un estudio reciente muestra que, en Estados
Unidos, la retribución total del consejero delegado es doscientas veces mayor
que la de un supervisor de planta), ¿quién puede recriminar a los empleados
que se sientan enojados y no motivados con la cesión de poder?
Su compromiso con los empleados que permanecerán en su empresa cuando ya
no esté es darles la oportunidad de aprender y crecer para que estén
preparados cuando les llegue la oportunidad de convertirse en líderes.
5. Fomente las redes y las relaciones

Todos sabemos que tener un amigo en el trabajo es una de las principales

razones por las que permanecer en él y esforzarnos. Como líder, puede
favorecer la creación de una comunidad de compañeros que se apoyen y
colaboren entre sí en ese momento, pero que también tengan un vínculo
emocional con la organización. Las comunidades que lo ponen en práctica son
particularmente útiles a la hora de captar y retener a las mujeres y otras
minorías históricas talentosas, ya que estos grupos han carecido desde siempre
de redes que les ayuden a progresar dentro de las organizaciones. Las redes
potentes también favorecen un aprendizaje más rápido y una mayor
colaboración.
Algunas organizaciones, entre ellas Ernst & Young, McDonald’s y la CIA,
utilizan sitios web de redes sociales como Facebook, Nexopia o Friendster
para promover la formación de redes entre sus empleados. Estos sitios
funcionan como un almacén de currículos que los empleados actualizan
continuamente a medida que van adquiriendo experiencia y hacen las veces de
feria de trabajo virtual en la que se dan cita los candidatos internos y los
puestos vacantes. Ketchum ha desarrollado lo que denomina un mercado de
trabajo interno transparente y fluido, en el que los bumeranes (es decir, las
personas que vuelven a la empresa después de haberla dejado) son tan
valiosos como las personas que han permanecido allí.
Su promesa a sus futuros empleados será que el entorno social de su empresa
fomente la colaboración más que la competición, la amistad más que la
rivalidad y el contacto más que el aislamiento.
Los padres orgullosos de sus hijos se deleitan ante la maduración y los éxitos
de éstos. Como líder de capital humano, su compromiso debe ser construir una
generación de empleados más fuerte que la presente. Así se labrará una
reputación como destacado desarrollador de talento futuro. Creará planes de
recursos humanos que asignen el mejor talento a los puestos clave; enlazará la
marca de la empresa con la marca de los colaboradores; ayudará a los demás
a gestionar su carrera, encontrará y desarrollará la siguiente generación de
talento, y fomentará la creación de redes y relaciones. Como resultado de esto,
la organización que algún día abandonará estará mejor preparada que la que
encontró; una tarea sencilla para un desarrollador de capital humano.
6. Regla 5 Invierta en usted mismo

Para invertir en sí mismo debe ser autosuficiente:

1. Piense con claridad: no se pierda en los detalles.
2. Conózcase a si mismo.
3. Tolere el estrés.
4. Demuestre agilidad de aprendizaje.
5. Desarrolle el carácter y la integridad.
6. Cuídese.
7. Tenga energía personal y pasión.
La eficiencia personal es la última regla del liderazgo y comienza por
conocerse a uno mismo. Si no tiene unos valores y unas creencias que le
permitan tener los pies sobre la tierra, un criterio que le haga creíble, una
madurez emocional derivada de su capacidad para analizarse a sí mismo y
conectar con los demás, y no está dispuesto a aprender y crecer como líder,
nunca será un estratega, un ejecutor, un gestor de talento y un desarrollador de
capital humano. Su personalidad es un factor clave a la hora de predecir en
qué puede convertir a las personas que le rodean. Cuando sepa quién es, estará
mejor capacitado para liderar a los demás.
Hemos denominado a esta amplia regla de liderazgo eficiencia personal
porque trata sobre usted y sus aptitudes personales para liderar personas.
Su eficiencia personal deriva del conocimiento que tenga acerca de sus
predisposiciones, fortalezas y debilidades. Es la capacidad de extraer
lecciones importantes de las experiencias de la vida y aplicarlas con cuidado,
discernimiento, energía, valentía y humanidad. Requiere autoconciencia y
autodisciplina a partes iguales para abordar las cuestiones de la vida y el
trabajo, tan estrechamente ligadas las unas a las otras, con una conciencia
plena. Para ello hace falta coraje para ser atrevido y asumir riesgos, a la vez
que ser humilde para aprender de los demás y compartir los méritos con ellos.
En cierta forma, la eficiencia personal es la regla más difícil de trabajar y
mejorar. Aunque algunos líderes nacen con ella, podemos trazar unas
recomendaciones específicas universales que le ayudarán a conocerse mejor
como persona y tener una mayor eficiencia personal.

1. Piense con claridad: no se pierda en los detalles

Pensar con claridad requiere una combinación de intelecto e intuición, de

razón y emoción. Una directiva de marketing recibió un grueso libro en el que
se especificaban las actitudes de los clientes por producto, área geográfica,
tamaño del cliente y otras dimensiones, todas ellas analizadas hasta el máximo
detalle. Esta directiva estudió los datos con la intención de encontrar patrones
y no de conocer todos los detalles, e identificó tres modelos. Éstos le
permitieron establecer unas prioridades, que pronto se plasmaron en
decisiones y acciones. Pensar con claridad requiere ir más allá de los detalles
para ser capaz de ver las implicaciones globales y aplicar un buen criterio. En
este sentido, ella actuó como el maestro de ajedrez que visualiza la estrategia,
no sólo los movimientos. Si le pides a un jugador de ajedrez que recoloque las
piezas en el tablero después de treinta jugadas, lo normal es que intente
memorizar la posición de cada ficha y sólo pueda reconstruir una pequeña
parte de los movimientos. El maestro de ajedrez, en cambio, después de treinta
movimientos, descubre un patrón en el juego y es capaz de sustituir todas las
fichas siguiendo este patrón. Cuando comenzamos a escribir a máquina,
aprendemos la posición de las letras, pero los mecanógrafos profesionales
escriben directamente palabras o frases, porque trabajan con palabras, no con
letras. Debe aprender a formular los problemas conceptualmente y comunicar
objetivos amplios. Debe dominar los principios teóricos y permitir que otros
los lleven a la práctica.
Los líderes que piensan con claridad son capaces de establecer prioridades
con rapidez y actuar para resolverlas. En un juego de roles típico, denominado
«La bandeja de correo», los directivos tienen 30 minutos para resolver un
número imposible de asuntos de una bandeja de correo ficticia. Los mejores
de ellos echan un vistazo rápido a todos los mensajes y se centran en los que
realmente requieren su atención (como la nota del Gobierno que amenaza con
cancelar su operación en 24 horas). Sin embargo, hay muchos directivos que
se ponen a actuar impulsivamente y a solucionar cada uno de los asuntos
ordenadamente, sin descubrir el más prioritario (que a menudo se encuentra
escondido debajo de todos los demás), y mucho menos solucionarlo. Los
líderes excelentes no se dejan llevar por la presión y, simplemente, actúan sin
perder la calma y concentrándose en lo importante.

Otra característica de los líderes que piensan con claridad es que no evaden
las decisiones más difíciles. Un alto directivo se lamentaba bromeando:
«Tengo que dar la cara por una gran cantidad de decisiones poco acertadas,
porque las cuestiones más peliagudas me las encargan a mí. Si un problema
tiene una solución obvia al 80%, yo no debería ocuparme de él. A mí me tocan
los problemas 51/49 que son complicados, ambiguos y poco definidos». Sin
embargo, debe ser capaz de tomar decisiones difíciles incluso cuando la
solución no sea evidente. Pregúntese y recuérdese a sí mismo y a los demás
cuál es la decisión que hay que tomar y así centrará toda su atención en ella sin
perderse en los detalles. Siempre debe actuar con una firmeza 90/10, incluso
en los problemas 51/49.
Actúe con coraje y valentía: pensar con claridad exige actuar con decisión.
Lance a la canasta. Los grandes jugadores de baloncesto siempre quieren el
balón en el momento decisivo del partido. Están dispuestos a asumir la
responsabilidad de lanzar el último tiro. Un excelente jugador de baloncesto
profesional lleva tatuado en los brazos «No guts, no glory» [Quien no arriesga
no gana]. La valentía del líder no es muy diferente. Si tiene que tomar una
decisión, identifíquela, estúdiela y tómela. Si se equivoca, admítalo y aprenda
de ello, pero muéstrese siempre dispuesto a actuar.
Los líderes valientes y atrevidos tienen confianza y seguridad en sí mismos.
Cometen errores, pero aprenden de ellos. Las empresas que cuentan con una
estrategia del océano azul tienen las ventajas típicas de quien mueve la ficha
primero, porque son quienes establecen las reglas en los nuevos mercados.
Los líderes que actúan con valentía y coraje también son quienes primero
mueven la ficha, ya que provocan que las cosas sucedan en lugar de limitarse a
observar lo que ha ocurrido.

2. Conózcase a sí mismo
Realizamos sesiones de coaching a un directivo que había llegado a lo más
alto de su organización, en parte, por su forma mesurada de conectar con los
empleados, los clientes y demás. Inteligente, analítico y profundamente
introvertido, dirigía eficazmente la empresa por medio de conversaciones
individuales, mensajes de correo electrónico, reuniones estructuradas y
eventos formales. Pero en un momento determinado, la situación competitiva
cambió. A medida que los resultados de la empresa empeoraban, los
inversores, la comunidad local y otros interesados exigieron una cara pública
visible para la organización. Profundamente comprometido con la
supervivencia de su empresa, el directivo dejó a un lado su tendencia a
encerrarse en su despacho y dio la cara. Para ello tuvo que entregarse a los
demás: compartir quién era, lo que pensaba y a qué dedicaba su tiempo. Al
hacerlo, transmitió a los demás su sólida confianza en que la empresa iba a
salir adelante. Durante dos meses, este hombre modesto concedió entrevistas a
la prensa y se reunió con los proveedores, las autoridades reguladoras, los
clientes, las principales figuras de la comunidad y los sindicatos. Se convirtió
en la cara pública de su empresa. Aunque adquirió destreza a la hora de
expresarse en público, nunca se sintió del todo cómodo haciéndolo. Pero su
competencia y entusiasmo por la empresa le ayudaron a vencer su tendencia
natural, y aprendió a ser más visible, al tiempo que hacía lo conveniente para
que su empresa prosperara.
Este líder se conocía a sí mismo: lo que se le daba bien, lo que no y lo que
necesitaba cambiar para conseguir lo que más le importaba. Si reflexiona con
sinceridad sobre quién es y en quién necesita convertirse, puede ampliar su
abanico de destrezas como líder, lo que le permitirá reaccionar mejor ante la
situación por la que esté pasando su negocio y tomar la decisión acertada. La
evaluación 6.1 plantea un ejercicio para que evalúe sus fortalezas y
debilidades. El cuadro 6.1 presenta un radar de muestra: un gráfico sencillo
que le permitirá descubrir su perfil de eficiencia personal.
Prueba de eficiencia personal

La eficiencia personal se genera invirtiendo en uno mismo. El siguiente

diagnóstico identifica algunas de las principales habilidades y
comportamientos que muestran las personas con eficiencia personal. Puede
utilizarla como herramienta de autoevaluación o pedir a otras personas que le
puntúen en estas áreas para obtener una imagen más completa de sí mismo.
También puede realizar la evaluación exhaustiva que proponemos en
www.leadershipcodebook.com.

Escala: 1=Bajo 10=Alto

Hasta qué punto. . .

Se centra en un número reducido de asuntos importantes........... 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10
Encuentra patrones en los datos......................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Sabe lo que le gusta y lo que se le da bien........................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Se esfuerza en mejorar las cosas que le hacen falta pero no necesariamente
le gusta hacer............... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pide información y opiniones a los demás acerca de sí
mismo............................................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mantiene la calma en situaciones de estrés....................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Busca nuevas ideas o formas de resolver los problemas... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Aprende de las experiencias mejorando lo que ha hecho en el
pasado............................................. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cuida de los demás, además de sí mismo.......................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10
Se cuida físicamente (alimentación, ejercicio sueño,
 meditación)......................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Se cuida desde el punto de vista social (red de apoyo de colegas y amigos
de confianza)........................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Le apasiona su trabajo...................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10

Total:_______

Puntuación: 50-60 = Excelente |

43-49 = Bien | 36-42 = Normal | 35 e inferior = Bajo (debe cuidarse más)

Sea consciente de sus debilidades: uno de nosotros tenía sobrepeso y pensó

que podía evitar el problema no mirándose en el espejo. Pero resultó estar
equivocado. Para mantenerse sano, debía subirse a la báscula todos los días y
tener voluntad para hacer dieta y ejercicio. Tenía que mirarse en el espejo y
ver la realidad. No es el único. La investigación ha demostrado que, con
frecuencia, las personas son capaces de ver sus fortalezas, pero tienen muchas
más dificultades para evaluar sus debilidades.
Para tener eficiencia personal, debe empezar por mirarse en el espejo del
liderazgo y ser sincero consigo mismo acerca de todas sus tendencias
personales: las buenas, las malas y las regulares. Cuanto mejor conozca sus
predisposiciones –si es introvertido o extrovertido, si asume riesgos o los
evita, si prefiere trabajar con personas o con datos, si le gusta más trabajar
ideas o tomar acción, si es paciente o impaciente, etc.– más dueño será de su
realidad y más se esforzará por modificarla.
El conocimiento de sí mismo debe ser liberador, no limitador. Conocer sus
predisposiciones no tiene como fin encasillarle, sino ayudarle a conocer la
naturaleza de su terreno de juego. Ser bueno, por ejemplo, en análisis, no
implica necesariamente que sólo puedas dedicarse a los números. El que no se
sienta del todo a gusto con las relaciones interpersonales no significa que
nunca vaya a aprender a crear un equipo fuerte y unido.
Las predisposiciones no son más que un punto de partida. Uno de nosotros
tiene una fuerte tendencia a la introversión. Si le dieran a elegir, preferiría
trabajar solo en su despacho, felizmente ajeno a las obligaciones sociales.
Pero es profesor de profesión, un trabajo en el que tiene que enfrentarse a
clases repletas de gente durante horas. Aunque tiene una predisposición hacia
la introversión, ha aprendido a ser extrovertido.
¿Cómo puede descubrir cuáles son sus predisposiciones? Comience por
analizar sus sensaciones. ¿Qué tarea le resulta fácil, le da energía y le hace
disfrutar? ¿Cuál le sale de manera natural? ¿Qué actividades de su lista de
tareas hace primero? ¿Qué desafíos laborales le gustan? El psicólogo positivo
Martin Seligman denomina a estas predisposiciones «fortalezas
características»: son las cosas que le gusta hacer y se le dan bien. Su consejo
es: siga adelante con ellas1. Naturalmente, a la vez que identifica sus
fortalezas también puede identificar qué cosas no le salen de manera
espontánea. Las cosas que le resultan fáciles, le dan energía y le hacen
disfrutar emergen de forma natural, pero también tiene que hacer otras tareas
complejas, fundamentales para el éxito de tu negocio. Una vez haya
identificado y definido cuáles son, puede decidir cómo mejorarlas –como el
directivo que se convirtió en la cara pública de su empresa, utilizando su
inclinación analítica para mejorar sus habilidades de comunicación y
relaciones públicas–. Muchas veces puede aplicar sus fortalezas a sus áreas
de mejora.
Continúe conociéndose a sí mismo pidiendo a las personas que mejor le
conocen una opinión sincera sobre sus talentos y comportamientos. Si es un
directivo de alto nivel, lo normal es que esté rodeado de personas que dicen
que sí a todo lo que dice para congraciarse con usted y que nunca le darán una
información sincera sobre usted. Busque personas de confianza que le digan
qué imagen tienen de usted y le den ideas sobre cómo mejorar. Las
conversaciones sinceras y las evaluaciones de 360º son muy útiles a este
respecto.
También puede aprender mucho de sí mismo mediante las encuestas
personales. Éstas le pueden ayudar a identificar su estilo de liderazgo con gran
detalle y, a menudo, le proporcionarán ideas buenas y específicas sobre qué
puede hacer de forma diferente cuando la situación de su negocio requiera que
emplee nuevas habilidades. Sea consciente, sin embargo, de que superar las
tendencias naturales requiere mucha energía y una atención permanente, por lo
menos al principio. Estar atento y observar sus tendencias de liderazgo le
ayudará a saber dónde debe focalizar su atención si quiere tener eficiencia
personal.
El verdadero objetivo de conocerse a sí mismo es conectar sus fortalezas
características y pasiones con las exigencias de tu trabajo. Ha de fomentar los
puntos fuertes que fortalezcan a su vez a los demás. Cuando sus acciones están
en sintonía con aquello que le apasiona, su confianza crece; pero cuando
utiliza sus fortalezas para ayudar a los demás, esto genera confianza y le
permite liderar. Hágase las siguientes preguntas: ¿estoy aprovechando mis
fortalezas? ¿Las utilizo para fortalecer a los demás?

3. Tolere el estrés
A no ser que haya alcanzado un estado zen de dominio de sí mismo poco
habitual, es probable que el mundo laboral le parezca estresante. La
eliminación de las fronteras entre la vida laboral y profesional que han
provocado los portátiles, el correo electrónico y la necesidad de
disponibilidad constante; nuestro horario laboral; y las promesas a clientes,
colegas o a nosotros mismos que nos esforzamos en cumplir, inevitablemente
se dejan sentir en forma de estrés. Hay muchos días en que nada parece fácil,
especialmente manejar las incertidumbres y las complejidades inherentes al
mundo corporativo.
Una de las principales fuentes de estrés para las personas ambiciosas es el
miedo al fracaso. Los líderes valientes y atrevidos asumen riesgos y, a veces,
éstos les juegan una mala pasada. Hemos descubierto una fórmula sencilla
para afrontar los riesgos: la voluntad de ganar dividida entre el miedo a
fracasar. La voluntad de ganar crece cuando siente un entusiasmo personal y un
deseo de éxito, y cree en los resultados de su plan de acción. El miedo al
fracaso se reduce cuando la organización incorpora redes de seguridad para
proteger su carrera y retribución de sus posibles errores.
Los líderes de éxito se recuperan rápidamente de los reveses. Su capacidad de
recuperación emocional proviene de dos fuentes. Una es un optimismo
generalizado («no funcionó la última vez, pero lo hará la próxima») y la otra
es una tendencia a externalizar el fallo (es decir, son capaces de ver que el
error ha sido producto del contexto y las condiciones –el mercado, por
ejemplo, o un punto débil en la cadena de suministro– en lugar de haber sido
provocado por ellos). Las personas con poca capacidad de recuperación se
culpan automáticamente y cuestionan su propio valor como seres humanos
cuando algo sale mal. Se rinden. Las personas con capacidad de recuperación
están dispuestas a sobreponerse a los contratiempos, aprender de la situación
y seguir adelante.
Dado que ser líder implica gestionar las emociones y las expectativas de otros
además de las propias, es crucial mantener la compostura incluso en las
circunstancias más extremas. Todos conocemos a personas que la pierden
cuando las cosas se ponen feas. Son las personas que empiezan a señalar con
el dedo en cuanto algo sale mal. Los líderes eficaces mantienen sus emociones
bajo control cuando es necesario.

4. Demuestre agilidad de aprendizaje

Si desea llevar a tu organización hacia una nueva dirección, ha de ser curioso.
Debe ver el mundo no sólo como es ahora, sino como puede llegar a ser en el
futuro. Debe interesarte por saber más de lo que ocurre fuera (en los
mercados, la competencia) y dentro (qué ocurre en su organización, cómo
podría mejorar). Nuestros colegas Bob Eichinger y Mike Lombardo
descubrieron que los líderes que aprenden rápido y bien, y que continuamente
aplican nuevas ideas a los problemas, tienen éxito a largo plazo y no sólo a
corto. A este rasgo lo han denominado agilidad de aprendizaje2. Los líderes de
éxito valoran tanto el aprendizaje que insisten en que otros también aprendan.
La inclinación hacia el aprendizaje a menudo es innata, pero también se puede
adquirir.

Extraiga conclusiones del pasado: analice qué ha hecho en el pasado. No se

limites a ver qué ha funcionado y qué no; investigue por qué. Identifique qué
acontecimientos importantes han ocurrido y busque patrones que se repitan.
Muchas organizaciones se quedan atrapadas en formas de hacer las cosas que
les impiden aprender. Hemos identificado una serie de elementos a los que
hemos denominado virus: patrones que limitan el aprendizaje y la creatividad.
¿Qué virus hay? Factores como la sumisión a la autoridad, la obsesión por la
actividad, la ambigüedad en la responsabilidad, la devoción ciega en los
números y otras muchas (en el capítulo 3 puedes encontrar una descripción
más completa). Puede preguntar a sus subordinados directos qué virus han
infectado el funcionamiento del equipo. Hemos averiguado que, una vez que
estos virus son identificados, reciben un nombre y salen a la luz, generalmente
se pueden inocular y, finalmente, curar.
Mirar atrás le debería ayudar a avanzar de forma diferente. Siga mirando en su
espejo de liderazgo para ver qué ha hecho, pero mire también más allá para
ver qué debería hacer. Intente averiguar siempre cómo mejorar su desempeño
y no repetir los mismos errores. Los fracasos no son tales si aprendemos de
ellos. Busque que los demás le den su opinión sobre su actuación, reflexione
sobre ella y recupérese de los reveses.

Busque nuevas ideas y formas de resolver los problemas de siempre: puede

ponerse sobre la pista de nuevas ideas y oportunidades de aprendizaje
leyendo, hablando con otras personas y prestando atención a la información de
fuentes distintas de las habituales. Experimente nuevas formas de hacer las
cosas. Rodéese de personas que vean el mundo de forma diferente a la suya.
Compare las mejores prácticas de dentro y fuera de su sector para mejorarlas.
Sea disciplinado y plantéese mejorar continuamente mediante iniciativas como
las metodologías Seis Sigma, Lean, o Simplicity. Evalúate de manera
periódica para comprobar que sus ideas evolucionan. En las presentaciones a
los clientes, los inversores o los empleados más importantes, asegúrese de que
propone ideas nuevas continuamente.

Sea único y creativo: formule preguntas para obtener nuevas alternativas.

Encuentre un equilibrio entre la capacidad de análisis, basada en los datos, y
la intuición, basada en el instinto. Los datos garantizan que las decisiones sean
lógicas y coherentes con los patrones del pasado. El instinto implica que hace
lo que siente que es correcto incluso cuando los datos no confirman su
decisión. Si es capaz de combinar los datos y el instinto en sus decisiones,
reconocerá antiguos patrones, pero establecerá otros nuevos. Esta claridad de
pensamiento no sólo requiere un cociente intelectual (CI) y un cociente
emocional o social elevados (CE o CS), sino también un cociente de claridad
(CC) que permitirá que los demás confíen en sus decisiones.
Evite los extremos: en la práctica, incluso los líderes más agresivos y
orientados a la acción evitan los extremos y mantienen, así, su credibilidad.
Para evitar los extremos, debe permanecer conectado a los demás. El
liderazgo, al fin y al cabo, es un deporte de equipo y, si pasa demasiado
tiempo solo, limitará tus ideas y su grado de implicación. Si desea progresar
mediante acciones atrevidas debe someter sus planes al examen y el análisis
de las personas que saben cómo se van a llevar a cabo dichas acciones y que,
incluso, pueden ser responsables de su ejecución. Evitar los extremos también
implica compartir los méritos. Los líderes con talento y éxito que confían en sí
mismos y están acostumbrados a ser el centro de atención necesitan abrirse a
los beneficios de aprender de otras personas. Respetar las contribuciones de
los demás no sólo genera grandes ideas, sino que favorece que esas personas
estén orgullosas de su trabajo. Por último, ser líder no significa ser incapaz de
decir «lo siento». Incluso los consejeros delegados, los presidentes y los altos
directivos cometen errores. Admítelos. Los líderes que tratan de ocultar o huir
de sus errores dedican más energía a disimularlos que a encontrar soluciones
viables. Como beneficio añadido, es posible que los líderes que reconocen
sus debilidades y confiesan sus errores resulten más atractivos a los demás
con su humanidad imperfecta que los que muestran una invencibilidad fingida.
Recuerde el caso de Chuck Prince, consejero delegado del gigante financiero
Citigroup desde 2003 hasta 2007, año en que dimitió por el escándalo de las
subprime. Prince creció en el mundo de las fusiones y adquisiciones; era un
prestigioso abogado que se había abierto camino tutelado por Sandy Weill, un
tiburón en esta área. El reto al que se enfrentó como consejero delegado era en
muchos aspectos lo opuesto a lo que le había permitido llegar hasta allí: el
cometido del consejero delegado de Citigroup durante la época de Prince
había dejado de ser adquirir negocios e incorporarlos a la nave nodriza a
través del control financiero, sino que consistía en integrar hábilmente los
numerosos negocios de Citigroup en una empresa única. Este nuevo objetivo
requería crear estructuras, sistemas, políticas y culturas integradoras, pero en
cinco años como consejero delegado, Prince produjo relativamente poco
impacto en estas áreas. Gran parte del fracaso de Prince se debió a que no
aprendió nuevas formas de abordar su negocio. ¿Por qué? Porque siguió
confiando en las mismas personas que le habían llevado hasta allí, cuando lo
que necesitaba era rodearse de personas que le ayudaran a descubrir formas
diferentes de hacer las cosas y desarrollar nuevos modelos estratégicos. En
consecuencia, sólo fue capaz de hacer lo que sabía. Ante un entorno
cambiante, éste es el camino más seguro hacia el fracaso.

Cree un ciclo de aprendizaje, es decir, combine los cuatro pasos anteriores

en un ciclo de aprendizaje. Este ciclo sería algo así:
1. Elección: amplíe su abanico de posibilidades mirando al pasado,
planificando el futuro, experimentando y rodeándose de información y
personas diferentes.
2. Consecuencia: evalúe las consecuencias. Pregúntese con
sinceridad qué ha funcionado y qué no para poder evolucionar y cambiar.
3. Acción correctiva: emprenda acciones correctivas. Haga nuevas
elecciones y muéstrese dispuesto a implantarlas y actuar en consecuencia.

5. Desarrolle el carácter y la integridad

Un distinguido profesor universitario se presentó a una plaza en una

universidad. Tanto el profesorado como los estudiantes tenían mucho interés
en que se uniera a ellos. Las reuniones salieron bien y el nombramiento estaba
prácticamente asegurado. Pero, por desgracia, a la hora de entregar el informe
de gastos del viaje, este hombre infló los datos. Se trataba de un fraude de
poca gravedad en el conjunto de la situación, pero era una bandera roja en lo
que se refería a su carácter. El jugoso trabajo fue a parar a otra persona.
El carácter, la integridad, la moralidad y la ética son los principios
fundamentales del liderazgo. Están patentes en muchas decisiones y elecciones
de mayor y menor envergadura. Su carácter es el conjunto de cualidades que le
define como persona; el respeto de un código moral guía sus acciones diarias
y mide su integridad. Un carácter basado en una integridad potente genera
confianza en los demás, que es lo que facilita el apoyo necesario para liderar.
Cuando hay confianza, surgen la lealtad y el compromiso. Y éste, como todos
sabemos, es la piedra angular de la productividad y el éxito.
Como líder, tienes la responsabilidad de pasar la prueba de The New York
Times todos los días: si esta acción apareciera en la portada del Times,
¿quedaría bien? En las organizaciones actuales, cada día más transparentes, no
merece la pena correr el riesgo de violar el código ético. La integridad, el
pilar de tu carácter, se demuestra de muchas maneras: ¿Vivo de acuerdo con
las normas legales y sociales? ¿Mantengo mis promesas? ¿Llevo una vida
moral fuera del trabajo? ¿Evito chismorrear, mentir y robar tiempo a los
demás? ¿Tengo establecido un código de conducta para mi empresa que
demuestro mediante mi comportamiento?
La integridad y el carácter son evidentes. Cuando un líder los tiene, los demás
lo saben; cuando no, los demás lo evitan.

6. Cuídese
Los líderes que están sometidos a una vigilancia y presión extremas deben
encontrar la manera de revitalizarse. Cuidar de uno mismo significa aumentar
la capacidad de recuperación frente a las adversidades y mantenerse lleno de
energía ante las inevitables dificultades. Como líder, ha de cuidar de sí mismo
en muchas dimensiones.

� Física: la alimentación, el ejercicio, el sueño, la meditación y la vida

sana le dan la resistencia que necesita para liderar. La fatiga física dificulta
la toma de decisiones y despierta falta de confianza en tus subordinados.
No es necesario que sea un atleta profesional, pero debe prestar atención a
las señales de su cuerpo y reaccionar ante ellas.
� Emocional: si es optimista, tiene una buena imagen de sí mismo y
sentido del humor, y siente que controla las exigencias a las que se enfrenta,
reducirá el estrés. Tomarse un tiempo para renovarse emocionalmente cada
día, cada semana o cada mes no sólo le dará más energía, sino que enviará
una señal a las personas que te observan e imitan. Puede renovarse de
 muchas maneras. Nosotros recomendamos a uno de los directivos que
pasara tiempo regularmente con su familia en su rancho de vacaciones.
Otro asistió a un partido de béisbol de la World Series con su hijo. Otro se
comprometió a no perderse las obras de su hija en el instituto, aunque ello
conllevara finalizar las reuniones antes y fletar un avión para estar a tiempo
en casa. Otro tenía un número de teléfono que sólo conocía su familia y
contestaba siempre que sonaba, aunque estuviera en una reunión. Otro era
aficionado a la fotografía y tomaba fotos maravillosas de la naturaleza.
Otro hacía largas excursiones en bici con amigos que no trabajaban en su
empresa. Otro colaboraba en la parroquia local, cuyos feligreses no solían
ser parte de la organización. Encontrar la forma de recuperar la energía es
importante y no debe considerarlo una pérdida de tiempo.
� Social: como ya hemos comentado, el liderazgo es una tarea de equipo.
Debe rodearse de personas que sean sus aliadas y amigas. Si cuenta con
colegas que se preocupan por usted, y, a su vez, usted se preocupa por
ellos, eso genera una red social que le da apoyo. Dedique tiempo a
conectar con sus compañeros y tendrá un apoyo en las malas rachas. Los
líderes construyen relaciones de confianza con sus colaboradores
preocupándose por ellos y planteándoles retos desde el afecto. Cuando
preguntamos a una directiva cómo sobrellevaba los ataques de los que
estaba siendo blanco por parte de la prensa, nos dijo que la llamada de las
7.30h a su equipo, que tenía lugar todos los días independientemente del
lugar del mundo en que se encontraran, era una importante fuente de apoyo.
Tiene que resistir la tentación de aislarse en su despacho y trabajar sin
descanso. Sea proactivo y tienda la mano a las personas que necesita,
escuche realmente lo que tienen que ofrecerle y, por supuesto, ofrézcales
usted también algo. Valore lo que le dan los demás.

7. Muestre energía personal y pasión

Las predisposiciones son nuestras preferencias y nuestras habilidades
naturales. Nuestras pasiones son nuestra fuente de vida y nuestro motor, y
derivan de nuestros valores y necesidades más profundas. Cuando conectamos
nuestras habilidades con nuestras pasiones, encontramos el sentido. Nuestro
trabajo tiene sentido cuando produce resultados que nos importan, cuando
trabajamos con personas con las que disfrutamos y cuando ayudamos a otros a
crecer. Ayude a los demás a encontrar su sentido. Su principal pasión debe ser
crear pasión en los demás.
¿Cómo puede hacerlo? Ha de mostrar un compromiso y una energía
excepcionales. Las personas que le rodean deben ver y sentir la pasión con la
que disfruta y se interesa por su trabajo.
Cuando trabaja estas cuestiones, cuida e invierte en sí mismo. Cómo es por
dentro afecta a cómo es con los demás. Los líderes que cuidan de sí mismos
saben cómo se encuentran, cuándo deben comprometerse y cuándo
desconectar.

La eficiencia personal empieza por el trabajo interno. Si cuida de sí mismo,

estará más capacitado para ocuparse de los demás. Cuando un pozo tiene una
fuente de agua viva, proporciona continuamente agua fresca a las personas que
acuden a él. Para liderar, tiene que encontrar la manera de reabastecerte y
cuidar de sí mismo, para poder ser una fuente de agua viva para aquellos que
acuden a usted.
 7. Cómo garantizar mejores líderes y un mejor
liderazgo
Para llevar a la acción el código de liderazgo:
1. Establezca una teoría clara de liderazgo.
2. Evalúe a los líderes.
3. Invierta en los líderes.
4. Haga un seguimiento para alinear las prácticas de la organización.

Los capítulos anteriores describen las reglas que nos permiten convertirnos en
mejores estrategas, ejecutores, gestores de talento y desarrolladores de capital
humano, así como mejorar nuestra eficiencia personal. Nos gusta la metáfora
de las reglas porque permite instaurar disciplinas de acción que nos ayudan a
alcanzar los resultados que deseamos y a mejorar. A nuestro alrededor hay
numerosos ejemplos de reglas que facilitan la acción:
� Las normas de tráfico nos permiten conducir con prudencia.
� Las reglas de juego facilitan las partidas.
� Las reglas de la escritura (la gramática, la ortografía y la puntuación)
nos permiten comunicarnos con mayor claridad.
� El orden del día nos ayuda a conducir mejor las reuniones.

�Las reglas de la evidencia constituyen la base de la jurisprudencia y

guían a jueces y abogados.
� Las reglas generales dirigen las prácticas de acción.
� Las reglas de conducta nos guían a la hora de arbitrar las diferencias.
� Las reglas de etiqueta rigen nuestro comportamiento en el entorno
social.
El código de liderazgo sugiere cinco reglas de liderazgo. Al conjunto de todas
ellas le hemos dado el nombre de código, porque sintetiza la investigación
sobre liderazgo eficaz existente. Sin embargo, para que estas reglas resulten
útiles, no basta con definirlas, sino que es necesario utilizarlas y actuar de
acuerdo con ellas.

¿Cómo actuar de acuerdo con estas reglas? En el capítulo 1 planteábamos que

el código es como el sistema de los cuatro grupos de alimentos. Para estar
sanos, tenemos que comer alimentos de todos ellos. No es saludable
concentrarse en un tipo de comida, simplemente porque nos guste más o
porque sea más barata o fácil de conseguir. Gracias al código, evitaremos
hacer énfasis en un elemento más que en los demás. Los buenos líderes deben
tener conocimientos, habilidades y opiniones sobre todos los elementos
recogidos en el código.
En este capítulo exploraremos cómo utilizar a la vez todos los elementos del
código para crear un mejor liderazgo y ser mejores líderes. Al final
explicaremos qué tenemos que añadir al código para optimizar la calidad del
liderazgo.

1. Establezca una teoría clara de liderazgo

Cuando probamos las ideas del Código del nuevo líder, realizamos una gran
variedad de ejercicios con grupos de líderes de diferentes empresas. Uno de
los más eficaces se llamaba «Adivina cuál es mi empresa». Antes de realizar
esta actividad, pedíamos a los alumnos que trajeran el modelo de
competencias de liderazgo de su organización. Así, recibíamos los modelos de
competencias de alrededor de veinte empresas de diferentes sectores de todo
el mundo. En todos ellos borrábamos el nombre de la compañía para que no
pudieran ser identificados.
Antes de que comenzara la clase, colocábamos los veinte modelos de
competencias en las paredes del aula, sin indicar cuál pertenecía a cada
empresa. A continuación pedíamos a cada alumno que realizara dos tareas:
� Encontrar el modelo de competencias de su empresa entre los demás.
� Identificar qué modelo pertenecía a cada empresa.
Los resultados son siempre los mismos. Salvo por casualidad, casi nadie
acierta el modelo de competencias de su empresa, y mucho menos el de las
demás. Lo que este ejercicio demostraba fundamentalmente era que los
modelos de competencias de liderazgo de IBM, Tata y Nokia tenían muchas
más semejanzas que diferencias. Las empresas sufrieron una decepción al
descubrir que sus competencias no eran, ni con mucho, tan características
como esperaban, pero a la vez sentían curiosidad por averiguar qué
expectativas compartían con las demás empresas sobre el liderazgo. Pero aquí
va la observación más interesante: el ejercicio también revelaba que ninguna
empresa consideraba que sus competencias de liderazgo estuvieran completas:
siempre descubrían algunos rasgos fundamentales que faltaban entre las
competencias que habían elegido para su empresa.
Para que no falte ningún elemento clave en su modelo de competencias de
liderazgo, proponemos que lo someta a una prueba sencilla: confróntelo con el
código de liderazgo. Lo interesante de este ejercicio es que, con mucha
frecuencia, los modelos de competencias están desequilibrados y contienen
algún elemento del código en exceso o en defecto. Mediante algunos ejemplos
vamos a ver que es muy fácil que esto ocurra.
Retomemos el caso de la empresa de fabricación en la que descubrimos que
ocho de sus doce competencias se enmarcaban en el área de ejecución y otras
tres en el de eficiencia personal. Si lo piensa, es un error en el que es muy
fácil caer. Los líderes de las empresas de fabricación están orientados a la
calidad y las operaciones. Dado que su negocio depende de la buena
ejecución, las entrevistas con los altos directivos dejan entrever lo que hacen
los grandes líderes de su organización: ejecutar. Sin embargo, si quieren ser
eficaces, también deben ser buenos estrategas y desarrolladores de talento y
capital humano, o de lo contrario van a recibir alguna ingrata sorpresa en
algún momento. Si además consideramos que la gestión del desempeño, el
desarrollo y la sucesión de los líderes se llevan a cabo en función de las
competencias, salta a la vista que, en esta empresa, el desarrollo del liderazgo
estaba enfocado principalmente a seleccionar, desarrollar y compensar a las
personas sólo en una de las áreas de liderazgo. Los líderes eficaces pueden
especializarse en un área durante un tiempo, pero cuando alcanzan puestos de
mayor nivel han de desarrollar competencias fuertes en todos los dominios del
código de liderazgo, o de lo contrario pondrán en riesgo el futuro de la
organización. Al igual que ocurre cuando sólo se comen alimentos de uno de
los cuatro grupos, en ese caso el liderazgo de la empresa sólo gozaría de
buena salud en el corto plazo.
Cuando diseñamos el modelo de competencias de una multinacional de
tecnología, comprobamos que estaba muy descompensado hacia la eficiencia
personal. Repetimos que no hay nada de malo en favorecer que los líderes
mejoren en esta área, salvo cuando es en perjuicio de las otras cuatro. La
lógica del código de liderazgo radica en que, cuando una persona llega a ser
directivo de alto nivel, tiene que tener todas las áreas desarrolladas. Por
consiguiente, cualquier modelo de competencias y cualquier plan de
desarrollo que no fomenten el desarrollo de las cinco áreas del código estarán
incompletos.

Adapte las competencias a cada fase profesional: una vez haya creado un
modelo de competencias de liderazgo completo que contenga todos los
elementos del código de liderazgo, deténgase un momento a saborear su logro.
A continuación, formúlese una sencilla pregunta: ¿todos los líderes ejercen las
competencias de la misma manera? Por supuesto que no. Entonces, ¿de qué
formas diferentes manifiestan los líderes las competencias, dependiendo del
nivel en el que se encuentren? Está claro que un supervisor de planta y un alto
directivo tienen diferentes expectativas respecto a qué es ser un buen
estratega. Del alto ejecutivo se espera que conozca la dinámica del sector y
las opciones competitivas y que establezca una dirección para toda la
empresa, un área de negocio o una función. Del supervisor se espera que
conozca la estrategia y sus implicaciones para su área y que encarrile a su
equipo hacia esa dirección. Incluso la ejecución es diferente según la fase
profesional. Basándonos en estas variaciones importantes, hemos trabajado
con algunas organizaciones para establecer cómo cambian las competencias a
medida que las personas van ascendiendo por la escalera de talento. En el
capítulo 5 explicamos por qué hemos dividido el desarrollo profesional en
cuatro etapas, que también utilizaremos en este capítulo.
El cuadro 7.1 muestra un ejemplo de cómo se llevó esto a cabo en el extenso
departamento de sistemas de información de una gran empresa de
telecomunicaciones.

Cuadro 7.1. Invita a participar a gente de fuera de tu negocio

En este ejemplo mostramos claramente cómo varía la competencia estratégica
«Invite a participar en la estrategia a quienes más tienen que decir sobre su
negocio». Observe cómo, a pesar de que la competencia sigue siendo la misma
en todo momento, las expectativas, los conocimientos, las habilidades y las
perspectivas varían de manera considerable de una fase a otra: en el paso del
recién contratado al colaborador independiente; del colaborador
independiente al supervisor, gerente o líder técnico; y finalmente en el tránsito
a alto directivo.
Quizá el aspecto más útil de describir las transiciones entre las fases es que
permite al líder saber qué se espera de él y ayuda a los directivos y los
responsables de recursos humanos a diseñar y administrar prácticas que
fomenten su desarrollo, tales como la gestión del desempeño, la formación y el
desarrollo del capital humano y la retribución.

Si utiliza el código de liderazgo como una guía para elaborar la teoría de

liderazgo de su empresa y adapta las competencias a los niveles de su
organización, puede comenzar a crear una teoría de liderazgo sólida y
completa.
También debería considerar su teoría de liderazgo a nivel personal. Formúlese
la siguiente pregunta: ¿qué competencias se dan de manera más espontánea en
usted? ¿Qué cosas le resultan fáciles, le dan energía y le hacen disfrutar? A
continuación, relacione estas predisposiciones naturales con los requisitos de
su puesto actual y del puesto que aspira a tener el día de mañana: ¿tiene lo que
necesita para realizar sus funciones actuales? ¿Está preparado para las
exigencias del mañana? Averigüe a qué tipo de trabajos puede aspirar en el
futuro y qué exigencias le plantearán.
La teoría de liderazgo de su empresa establece unos estándares que guían el
comportamiento de los líderes y definen los resultados a los que deben
aspirar. Esta teoría debería establecer claramente qué deberían saber y hacer
los líderes de su organización para cumplir las expectativas financieras y de
los clientes.

2. Evalúe a los líderes

Una vez cuente con una teoría de liderazgo común para toda su organización,
el siguiente paso lógico es la evaluación. Ésta tiene como finalidad elaborar
un plan de desarrollo individual personalizado que permita a cada persona
hacerse cargo de su propio desarrollo personal. La combinación de una
evaluación insuficiente y el paradigma de «ampliar sus fortalezas» sin un plan
de acción detrás, lleva a una serie de las buenas intenciones mal dirigidas.
Invertir en algo sin un plan de desarrollo es una pérdida de tiempo y dinero:
utilice el código. En un curso sobre liderazgo que impartimos hace poco a una
gran empresa de explotación de recursos naturales, algunos líderes
desconocían por completo hacia qué tipo de desarrollo tenían que enfocarse.
Hubo una persona en particular que creía que era muy válido como líder y que
el curso, en su caso, era una pérdida de tiempo. Unos días más tarde, en una
conversación con su jefe, nos enteramos de que este hombre tenía algunas
dificultades interpersonales que estaban poniendo en peligro su carrera dentro
de la organización y que el curso había sido organizado para ayudarle. Ocurre
con demasiada frecuencia que se malgastan oportunidades así.
Existen herramientas sencillas y potentes para realizar evaluaciones eficaces:

Liderazgo de 360º: las evaluaciones se llevan a cabo mediante encuestas y

entrevistas, que suelen dar muy buenos resultados. El objetivo de las
evaluaciones de 360º es proporcionar información al líder sobre cómo
diferentes personas perciben su dominio de los elementos del código de
liderazgo: él mismo, su jefe, sus colegas y sus subordinados. Cuando el líder
está en contacto con grupos externos a la organización, como clientes,
analistas, proveedores y consultores, recomendamos que también pida a éstos
sus opiniones. La mitad del valor de la evaluación de 360º reside en que
permite averiguar lo que piensan otras personas de sus competencias y la otra
mitad en que posibilita identificar qué significa esto y emprender acciones de
mejora. El plan de acción debería estar enfocado a crear valor para algún
grupo de interés. Recomendamos que las mejoras se formulen en forma de
propuestas de acción que especifiquen el para qué de las mismas y que estas
propuestas sean revisadas por otras personas de confianza. Por ejemplo, si un
líder quiere mejorar su escucha basándose en la información recibida de una
evaluación de 360º, podría redactar una propuesta de acción del siguiente
tipo:
«Voy a mejorar mi capacidad de escucha para poder vincular mejor las
necesidades de nuestros clientes con nuestros productos y nuestros servicios».
O:
«Voy a mejorar mi capacidad de escucha para que los miembros de mi equipo
perciban que comprendo mejor sus preocupaciones».
O:
«Voy a mejorar mi capacidad de escucha para establecer una mejor conexión
con mis colegas cuando les presente información sobre las actividades de
nuestro grupo».

Entrevistas de eventos conductuales: estas entrevistas exhaustivas exploran

la trayectoria profesional de cada persona y la ayudan a comprender mejor las
experiencias pasadas y las que deben tener lugar en el futuro para hacer
realidad sus aspiraciones profesionales. Nos gustan este tipo de entrevistas
por numerosas razones. La principal es que incitan al participante a
reflexionar sobre qué le gusta y qué no. A medida que los líderes progresan en
su carrera, necesitan vivir diversas experiencias que les permitan guiar a la
organización a través de las situaciones de cambio. Entre las experiencias
típicas se encuentran las de sacar a un equipo de un apuro, participar en una
fusión o adquisición, asumir la responsabilidad por las ganancias y las
pérdidas de una pequeña empresa, hacer lo mismo en una grande, estar a cargo
de negocios en una cultura diferente, crear una experiencia agradable para el
personal, etc. Las entrevistas de eventos conductuales son una herramienta
potente a la hora de crear un plan de desarrollo personalizado.

Evaluaciones psicométricas: el desarrollo, la evaluación, la valoración y la

selección de líderes requieren de una compleja mezcla de pruebas y
herramientas psicológicas, que se llevan utilizando décadas con excelentes
resultados. Todos los esfuerzos por reducir las conjeturas, refinar el proceso
de toma de decisiones y proporcionar explicaciones empíricas a partir de una
serie de escalas ayudan a la organización a construir un equipo de líderes. Las
herramientas psicométricas son muy comunes en el entorno gubernamental,
militar y académico, así como en la empresa privada.
Ya en los años setenta, el servicio forestal de Estados Unidos era selectivo a
la hora de elegir a los miembros de sus equipos de bomberos, por miedo a que
el comportamiento de las personas que no estaban orientadas a trabajar en
equipo no fuera apropiado en áreas remotas donde no había atención médica.
El ejército estadounidense lleva tiempo empleando herramientas psicológicas
para reclutar personal. Utiliza estas evaluaciones en la selección de miembros
para sus unidades especiales y para preparar a los oficiales para que
asciendan en la escala de liderazgo.
Las empresas del sector privado utilizan estas herramientas cada vez más. Uno
de los ejemplos más ilustrativos es la evaluación que realiza la Liga Nacional
de Fútbol a sus posibles jugadores. Nuestros colegas de Human Resource
Tactics (HRT) utilizan sus herramientas de evaluación psicológica para ayudar
a aproximadamente la mitad de los clubs de la liga a decidir qué jugadores
seleccionar, actividad que mueve literalmente millones de dólares –y de
reputaciones– todos los años. La combinación óptima de rasgos psicológicos
varía según la posición del jugador en el campo. Recurriendo a sus años de
trabajo y de cuidadosas medidas y análisis, HRT desarrolló unas pruebas para
medir la mejor combinación de rasgos psicológicos para cada posición. Estos
indicadores son buenos para predecir (1) el desempeño de cada jugador en el
campo y (2) su capacidad de evitar problemas fuera de él. Las empresas
utilizan estas herramientas psicométricas para realizar selecciones y
evaluaciones de forma similar.
A nivel personal, usted debe convertirse en un adicto a la retroalimentación.
Mírese con frecuencia y honestidad al espejo del liderazgo. Revise con
frecuencia su actuación en situaciones concretas, analice qué ha hecho bien y
qué podría haber hecho mejor. Aprenda a pedir opinión a los demás,
escúchela, quédese con lo importante, busque patrones en su comportamiento y
elabore un plan de acción para corregirlo. Evite cometer el mismo error una y
otra vez en su desarrollo como líder. Nosotros hemos tenido la suerte de
impartir sesiones de coaching a líderes que han aprendido a establecer
estrategias, garantizar la responsabilidad de sus colaboradores,
comprometerlos en su proyecto y compartir la toma de decisiones con ellos,
aunque no fuera su tendencia natural. Lo hicieron porque sabían qué tenían que
hacer para mejorar y porque se comprometieron de manera personal con el
cambio.

3. Invierta en los líderes

Las competencias de liderazgo constituyen las habilidades, los conocimientos
y las perspectivas que han de tener los líderes para ser eficaces a medida que
ascienden en la escala de liderazgo. Una vez están claras, se pueden crear las
prácticas necesarias para convertir la calidad del liderazgo en una
competencia sostenible en la organización. En un estudio realizado en 2006,
denominado Leaders Who Develop Leaders: Establishing the Foundations of
Effective Leader-Led Development [Los líderes que desarrollan líderes:
estableciendo los fundamentos del desarrollo eficaz de líderes promovido
por los líderes], la Learningand Development Roundtable (una sección del
organismo estadounidense Corporate Executive Board dedicado al aprendizaje
y desarrollo de altos directivos), pidió a los líderes que se encargan de formar
líderes que explicaran cuáles eran, en su opinión, los factores más importantes
a la hora de construir potencial de liderazgo. Por orden de prioridad, los tres
que resultaron ganadores fueron:
1. Sesiones de coaching impartidas por el jefe directo del líder.
2. Rotación de puestos y tareas.
3. Aprendizaje mediante la acción1.
Algunos comentarios sobre cada uno de estos planteamientos de alto impacto
le ayudarán a aprovechar estas oportunidades para desarrollar líderes:

Sesiones de coaching impartidas por el jefe directo del líder. Nunca haremos
demasiado énfasis en la importancia de esta sencilla pero poderosa
revelación: los líderes estarán mejor preparados para contribuir a la empresa
cuanto más hablen con sus jefes sobre los estándares de desempeño de su
puesto actual. Somos de la opinión de que cualquier iniciativa destinada a que
las personas discutan sobre su desempeño produce un fuerte impacto. Pero hay
varias razones por las que los jefes rechazan hablar con sus subordinados
sobre sus trayectorias profesionales. En primer lugar, a menudo no comparten
un lenguaje con ellos (como el código de liderazgo) para hablar de su
desempeño. En segundo lugar, no quieren entrar a discutir sobre un puesto
específico que no saben si estará disponible en el futuro, aunque el empleado
esté realizando un estupendo trabajo en su puesto actual. En tercer lugar,
algunos directivos intentan evitar los conflictos cuando el desempeño de la
persona no es el adecuado, de forma que se niegan a discutir sobre él. Para
empeorar las cosas, el empleado a menudo tiene razones para evitar estas
conversaciones. Al igual que su jefe, muchas veces carece de un lenguaje o un
esquema para pensar en su desarrollo profesional. En segundo lugar, es
posible que desee abandonar el equipo del directivo para desarrollarse en otra
área, pero que esté preocupado por las repercusiones de pedir un traslado. Por
último, al igual que ocurre con los jefes, algunos empleados rehúyen los
conflictos, de manera que evitan las discusiones.
En vista de que hay razones por las que se obstaculizan las conversaciones
entre jefes y empleados y de que es importante que éstas tengan lugar, tenemos
que encontrar la manera de que se produzcan. El estudio del Conference
Executive Board de 2006 citado anteriormente describe diferentes roles que
puede desempeñar el jefe para ejercer esta responsabilidad. Cuando se
desempeñan con eficacia uno o más de estos roles, el directivo produce un
impacto significativo en el desempeño de su colaborador:
� Asesor de desempeño: ayudan a los empleados a encontrar las
respuestas adecuadas formulándoles preguntas, no diciéndoles lo que tienen
que hacer. Tienden a trabajar las fortalezas de los empleados en lugar de
fijarse en sus debilidades.
� Agente de relaciones: favorece el que los empleados establezcan
relaciones adecuadas, en lugar de tener muchas. Se trata de fijarse en la
calidad y no la cantidad de los contactos. También hacen uso de su
influencia favoreciendo que los empleados desplieguen sus redes por la
organización.
� Agente y optimizador de experiencias: permiten que los empleados
progresen en sus carreras ayudándoles a conectar las experiencias críticas
que necesitan para progresar. También les animan a que exploten sus
puestos actuales y extraigan valor de ellos. Los optimizadores de
experiencias se aseguran de que sus subordinados se toman el tiempo de
reflexionar y aprender de sus experiencias, así como de aplicar lo que
aprenden a su trabajo.

� Campeón de trayectorias profesionales: los mejores altos directivos son

campeones activos y visibles a la hora de crear líderes para el largo plazo
y conectan el desarrollo de sus subordinados con lo que éstos necesitan
para ascender en su carrera2.
Rotación y asignación de tareas: existe un dicho en el mundo inmobiliario
que dice que los tres factores principales de éxito son la ubicación, la
ubicación y la ubicación. En el desarrollo de líderes, los tres factores más
importantes son la asignación de tareas, la asignación de tareas y la asignación
de tareas. En los últimos años hemos tenido la suerte de colaborar con Hewitt,
el gigante de los recursos humanos, en el estudio Top Companies for Leaders
(TCFL), que publica la revista Fortune cada dos años. Gracias a este estudio
hemos aprendido algunos de los elementos que distinguen a las mejores
empresas de las demás en lo que se refiere a liderazgo. Una de las diferencias
es que identifican mejor a las personas con alto potencial y las catalogan como
propiedad corporativa. Esto significa que estas personas ya no pertenecen a un
área de negocio, una función o un área geográfica determinados, sino que su
trayectoria profesional es gestionada por la empresa. Esto tiene su importancia
porque, generalmente, cuando una persona se crea una reputación, los
departamentos correspondientes se muestran reacios a dejarla marchar. En
cambio, las personas que son propiedad corporativa pertenecen a toda la
empresa y van cambiando de un departamento a otro según corresponda. El
objetivo es que los líderes con un alto potencial pasen por diferentes
experiencias en distintas áreas, que les ponen a prueba y les permiten adquirir
las vivencias que necesitan para convertirse en grandes líderes.
Está claro que los mejores líderes son aquellos que pasan por esta variedad de
experiencias intensas, a las que pueden recurrir en sus trabajos actuales y
futuros. La rotación de puestos les prepara para ser eficaces estrategas,
ejecutores, desarrolladores de capital humano y gestores de talento, al tiempo
que trabajan su eficiencia personal. Un esquema como el código de liderazgo
permite a las personas encargadas de desarrollar a los líderes ofrecerles
tareas que fomenten las competencias necesarias de cada elemento del código.
De este modo, el líder con alto potencial es sometido a una evaluación de
360º, una entrevista de eventos conductuales y una serie de pruebas
psicométricas para identificar qué debe modificar. A continuación, se diseña
un plan de acción individual, que define áreas de mejora específicas que le
permitirán avanzar por la senda del liderazgo. A la vez, el líder habla con su
jefe directo sobre su trayectoria profesional y éste le permite vivir
experiencias diferentes. Por ejemplo, el líder que saca a la empresa de una
crisis desarrolla las habilidades de estratega, ejecutor y gestor de talento. Un
puesto en el departamento de recursos humanos proporciona a un líder un gran
potencial técnico (como un ingeniero o un químico) la oportunidad de elaborar
planes de capital humano. La asignación de un puesto de líder en otro país
desarrolla la eficiencia personal y la gestión del talento.

Aprendizaje mediante la acción: es una potente herramienta de desarrollo,

porque transforma la teoría del liderazgo en práctica. El mejor aprendizaje es
el que se produce en áreas que son a la vez necesarias para el negocio y para
que el líder se desarrolle dentro de su plan de acción profesional. Hace unos
años, IBM inició un plan de aprendizaje mediante la acción que consistía en
identificar los problemas crónicos de la empresa y reunir equipos de todas
partes del mundo para solucionarlos en ocho, diez o doce semanas. Se trata de
un plan con un alto impacto por varias razones. En primer lugar, generalmente
consigue resolver los problemas crónicos de la empresa, de forma que se
puede medir su utilidad. En segundo lugar, los líderes que participan en él
aprenden sobre resolución de problemas, creación de equipos y otros
contenidos relacionados con las personas, la organización y la técnica,
mientras resuelven un problema específico del negocio. En tercer lugar, IBM
está interesada en la rapidez y la colaboración. El proceso de reunir a
personas de todo el mundo para resolver un problema es un proceso de
colaboración y el hecho de que cuenten con un plazo de ocho, diez o doce
semanas para solucionarlo fomenta la rapidez. De este modo, los participantes
adquieren competencias individuales y la organización refuerza las
habilidades de rapidez y colaboración.
Si se hace bien, el aprendizaje mediante la acción es una herramienta potente
para el desarrollo. Cuando se diseñan los proyectos de aprendizaje en función
de las necesidades de desarrollo específicas de cada líder, se obtienen
grandes beneficios. Por ejemplo, si el plan de desarrollo individual de una
persona sugiere que necesita una mejor base financiera antes de comenzar la
ejecución de un proyecto, se puede encontrar o modificar ligeramente algún
proyecto en el que esta persona pueda probar sus habilidades en el área
concreta.
A nivel personal debe invertir en sí mismo. Parte de esta inversión la puede
realizar entre bastidores leyendo artículos o libros acerca de temas sobre los
que necesita aprender, pero también puede hacerlo asumiendo tareas
complejas que le permitan adquirir nuevas habilidades. Como líder, le
conviene elaborar su propio índice de vida media del liderazgo, que indica en
qué momento queda desactualizado el 50% de sus conocimientos y prácticas
como líder. En la era de la información y de la economía en que vivimos,
hemos descubierto que este período cada vez es más corto, ya que aquello que
le convirtió en líder no va a garantizarle esa preeminencia en el futuro.

4. Haga un seguimiento para alinear las prácticas de la

organización
Para que el proceso de liderazgo sea sostenible en el tiempo, debe hacer un
seguimiento y asegurarse de que las prácticas de la organización,
especialmente las de recursos humanos, son coherentes con su estrategia de
éxito. Estas prácticas no sólo deben estar alineadas con la estrategia de
negocio, sino también entre sí.

Retribución: en una multinacional de servicios financieros, contrastamos las

bonificaciones que recibían los directivos con las evaluaciones de 360º. Para
nuestro horror, descubrimos que las evaluaciones eran inversamente
proporcionales al volumen de las bonificaciones: los directivos con las
puntuaciones más bajas recibían las mayores retribuciones. Éste es un ejemplo
muy ilustrativo de desalineación. La teoría de liderazgo y las prácticas de
evaluación e inversión en los líderes de la empresa transmitían el mensaje de
que éstos no iban a ser juzgados sólo por los resultados, sino por cómo
creaban valor para los diferentes grupos de interés, y de que no se trataba sólo
de conseguir resultados, sino de cómo los conseguían. Pero a la hora de
diseñar la retribución, nada de esto contaba; lo único que importaba era
obtener resultados. La ejecución era la que mandaba. Los gestores de talento,
los desarrolladores de capital humano y los estrategas podían tirarse al agua.
Nadie estaba prestando atención a estas prácticas a la hora de asignar las
bonificaciones. En este ejemplo concreto, a nadie pareció importarle, ni
siquiera cuando mostramos los datos a los gerentes. Cerca de un año más
tarde, se hizo necesaria la intervención de una institución reguladora para
resolver una serie de conductas poco éticas en la cúpula de la organización,
que acabaron con varios directivos en la calle y un nuevo director general, que
creó un nuevo proceso más acorde a los planteamientos de la empresa.
Cuando estudie el sistema de retribución de su empresa, comience por mirar
los estándares por los que se paga a los empleados. Examínelos con
detenimiento. ¿Reflejan las expectativas de los clientes? ¿Reproducen la
estrategia de su organización? Si alguien estudiara los comportamientos y los
resultados que se esperan de usted y sus colaboradores, ¿serían capaces de
identificar en ellos los factores determinantes del éxito de su empresa? ¿Los
sistemas de retribución hacen distinciones entre el alto y el bajo desempeño?
Cuando las personas cumplen los estándares, ¿tiene esto consecuencias
positivas para ellos?; y cuando no, ¿ocurre algo malo? Nos hemos dado cuenta
de que es posible que los sistemas de retribución no sean los causantes del
cambio, pero por lo general favorecen que, una vez éste se produce, perdure
en el tiempo.

Sucesión: nuestro consejo es que aborde la sucesión con un planteamiento

amplio. Hay muchas empresas que no seleccionan los candidatos suficientes
para los puestos de alto impacto, por lo que a menudo se encuentran faltos de
personal cuando tienen que reemplazar a un líder. Quizá la mejor medida de la
capacidad de una empresa para sustituir a sus líderes sea el número de
candidatos preparados para puestos de altos directivos y puestos críticos, es
decir, aquellos escasos puestos que generan riqueza y que constituyen la razón
de ser de la empresa, tal y como se explicó en el capítulo 5; en definitiva, los
puestos de alto impacto. Rara vez se cuenta con demasiados candidatos para
un puesto de alto nivel, ya que pocas empresas disponen del tiempo y la
energía para crear las condiciones necesarias para que esto ocurra. Además,
para los candidatos es frustrante cuando hay mucha competencia y pocas
oportunidades de trabajo. El caso contrario se da con mayor frecuencia:
generalmente no hay suficientes candidatos para cubrir los puestos críticos y
de alto nivel cuando hace falta. Planear bien la sucesión consiste en encontrar
la cifra adecuada de candidatos para los puestos importantes.
Para disponer de candidatos a la sucesión en el momento adecuado es
necesario coordinar las prácticas importantes: el reclutamiento, la gestión del
desempeño, la asignación de tareas, la formación, el desarrollo y la
retribución. Las personas encargadas de planificar la sucesión pueden hacerlo
teniendo en cuenta los niveles de competencias propios de cada fase
profesional y las evaluaciones descritas en el capítulo 5, y asignando a los
futuros líderes tareas que les permitan vivir experiencias para desarrollar
cada elemento del código de liderazgo. Es fundamental que el proceso de
planificación de la sucesión garantice que los candidatos hayan vivido las
experiencias necesarias que se describen en el código de liderazgo, para
cubrir así de forma adecuada los puestos.
Formación y desarrollo: las personas involucradas en la formación y el
desarrollo en el aula de los líderes deben asegurarse de que los contenidos
que imparten cubran todos los elementos del código de liderazgo. No es
sorprendente encontrar sesgos en los programas de formación y desarrollo
cuando los modelos de competencias del liderazgo son incompletos o sólo
potencian ciertos elementos del código. Para desarrollar líderes eficaces hace
falta formación en todas las áreas del código e impartir contenidos relevantes
para cada fase de la escala de liderazgo. Como ya hemos señalado antes, los
altos ejecutivos y los supervisores tienen que aprender los mismos elementos
del código de liderazgo, pero cada uno genera diferentes expectativas y ha de
desarrollar distintos conocimientos, habilidades y perspectivas.

Resulta muy útil que los líderes de todos los niveles reciban formación sobre
los mismos esquemas, teorías y modelos. Por eso, si su empresa tiene una
forma de abordar el aumento del compromiso en los empleados, –por ejemplo,
lo que correspondería al rol de gestor del talento–, es importante que los
líderes de todos los niveles utilicen un lenguaje y unas herramientas comunes.
De lo contrario, es imposible crear masa crítica y ver un verdadero cambio.
En el ejemplo del compromiso, el rol del alto directivo sería apoyar la
filosofía del compromiso de los empleados, favorecer la práctica regular del
compromiso y recompensar a los líderes que consigan altos niveles de éste
entre sus empleados. En el primer puesto de la escala de liderazgo, el rol de
supervisor sería medir el compromiso de equipo, conocer las circunstancias
específicas de cada empleado y tomar medidas para mejorar el compromiso
con el grupo. La formación en este caso debería ir enfocada a fomentar todos
los elementos del código y a generar experiencias estructuradas y procesos de
aprendizaje mediante la acción adecuados a su nivel dentro de la jerarquía del
liderazgo.
Para la organización, el efecto neto de estos sistemas de seguimiento es que
aseguran que el liderazgo sea menos individual y más organizacional. Una
persona con talento puede estar a la altura de las circunstancias y liderar de
manera adecuada, pero cuando existen sistemas que producen un flujo de
líderes potenciales, esto los conduce tanto a usted como a su organización
hacia el éxito.
A nivel individual, debería ser proactivo y aprovechar estos sistemas que le
ofrece su organización. Si cree que su sistema de retribución no refleja lo que
se pide de usted, intente cambiarlo. Elija tareas que le permitan aprender y
crecer. Inscríbase en cursos de formación en los que entre en contacto con
nuevas ideas. Administre su trayectoria profesional e invierta sabiamente en sí
mismo.

5. ¿Qué más hace falta? La marca de liderazgo

Cuando describimos por primera vez qué era el código de liderazgo, dijimos
que es una síntesis de lo que hace falta para convertirse en un líder eficaz.
Según los líderes de renombre a los que entrevistamos, también explica entre
el 60 y el 70% de los secretos del liderazgo. Entonces, ¿cuál es el otro 30 o
40%?
Para explicar el 30 o 40% restante, imagine que sometemos a Richard
Branson, presidente de Virgin, y Jeff Immelt, presidente de General Electric, a
un código de liderazgo de 360º. Nos apostamos lo que sea a que ambos
sacarían una puntuación muy alta. Ambos son audaces estrategas; ambos saben
cómo ejecutar sus proyectos y hacer que otros implanten sus ideas; ambos
tienen una alta eficiencia personal; ambos son desarrolladores de talento; y
ambos se preocupan por la siguiente generación de talento y por actuar como
desarrolladores de capital humano. Por todo esto, según nuestra evaluación,
ambos son líderes eficaces. Poseen las competencias descritas en el código.
Pero también son muy diferentes entre sí.
Desde el punto de vista del estilo, Immelt siempre lleva el pelo corto y
frecuentemente viste con traje y corbata, mientras que creemos no haber visto
nunca al Branson de pelo alborotado con traje, y mucho menos corbata.
Branson tiene un carácter más jovial, mientras que Immelt suele presentar un
estilo más conservador y serio. Immelt utiliza un lenguaje más formal en
público, mientras que el lenguaje de Branson suele ser mucho más colorido.
Branson parece una persona cercana, mientras que Immelt aparenta ser un
poco más distante. Ambos presentan estilos muy diferentes.
En nuestro libro anterior, Marca de liderazgo, nos concentramos en estos
aspectos que diferencian a unos líderes de otros3. A continuación mostramos la
fórmula sencilla que hemos desarrollado para la marca de liderazgo:
Código de liderazgo x Diferenciadores del liderazgo = Marca de liderazgo

Cuadro 7.2. Marca de liderazgo eficaz

Cuando los líderes de todos los niveles de la organización aprenden a dominar
tanto las habilidades básicas del liderazgo como la esencia única de tu marca
de liderazgo, crean un valor sostenible.
El cuadro 7.2 ilustra esta fórmula.
Los diferenciadores del liderazgo derivan de la identidad o marca de firma,
que reflejan la forma en la que ésta desea ser descrita por sus clientes
objetivo. Algunos elementos descriptores típicos son la propuesta de valor
para el cliente y la forma en que la empresa quiere que sus clientes la
experimenten. La propuesta de valor de Southwest Airlines es el bajo precio.
Sin embargo, la aerolínea también quiere que sus clientes experimenten el bajo
precio de forma diferente a como lo hacen con otros competidores: desea que
sus clientes les asocien con la puntualidad y la diversión. Estas tres
expresiones –bajo precio, puntualidad y diversión– constituyen la identidad de
la empresa en las mentes de sus mejores clientes.
El siguiente paso consiste en traducir estos descriptores de la identidad de
firma en diferenciadores de liderazgo: las competencias de liderazgo únicas
que convierten la marca de firma en algo real para el cliente cuando éste
interactúa con los empleados de la compañía. Estos diferenciadores de
liderazgo van siempre de fuera hacia adentro, anteponiendo la mentalidad del
cliente a todo lo demás. En el ejemplo de Southwest Airlines, los mejores
líderes de la empresa se aseguran de que cada vez que un cliente toma un
vuelo suyo tiene una experiencia divertida. Para ello eligen a los auxiliares de
vuelo adecuados, compensan a las personas que improvisan formas de divertir
al cliente, con independencia de su nivel y celebran los éxitos. Como resultado
de la cultura de la compañía, que es apoyada por los líderes de todos los
niveles, la mayoría de los clientes encuentra que volar con Southwest es una
experiencia única de la que disfrutan enormemente, aunque no tengan un
asiento en primera o un menú gratis.
Volvamos al caso de Immelt y Branson. Jeff Immelt personifica la identidad de
General Electric y sirve de modelo de comportamiento para otros líderes de la
compañía acerca de cómo deberían percibirla las personas de fuera. La
identidad de General Electric está relacionada con el crecimiento orgánico y
la innovación y valora como importantes la medida y la responsabilidad. La
identidad de Virgin está relacionada con la diversión, la irreverencia y el
desafío a las normas; y eso es lo que se encarga de transmitir siempre Richard
Branson. Es dueño de una isla y parece darse la gran vida de una forma que el
resto de los mortales sólo hace en su imaginación. Personifica el estilo de
liderazgo de la marca Virgin.

Cuando empresas como GE, Virgin o Southwest son capaces de desarrollar

líderes en cualquier nivel, cuyo estilo propio encaja con el contexto de las
identidades de firma, la empresa, desarrolla una marca de liderazgo que los
clientes y los empleados aprecian y que los mercados financieros premian
como una capacidad digna de envidia. La evaluación 7.1 le propone un breve
ejercicio para que evalúe la eficacia de su propia marca de liderazgo.
A nivel personal, Tom Peters, Libby Sartain y otros autores han sugerido que
usted es su propia marca4. Debe definir qué tipo de líder quiere ser y
convertirse en él. Debe crear diferenciadores personales que le distingan de
los demás. Si domina a la perfección el código y desarrolla elementos
diferenciadores, establecerá su identidad y su marca personal.
No se trata de elegir entre el código y los diferenciadores de liderazgo, sino
de crear líderes que tengan ambas cosas. Los líderes tienen que tener los
pilares del código de liderazgo para ser líderes eficaces y saber por qué su
organización es única en su forma de conectar con el cliente. Conseguir todo
esto es una ardua tarea. Su empresa y sus líderes necesitan que se ponga manos
a la obra.
Evaluación de la marca de liderazgo

Las siguientes preguntas evalúan hasta qué punto su organización ha construido

una marca de liderazgo. Ésta se edifica sobre el código de liderazgo y alinea
los comportamientos de sus líderes con las expectativas de sus clientes.
También puede realizar una evaluación exhaustiva en
www.leadershipcodebook.com.
Escala: 1=Bajo 10=Alto
Hemos articulado claramente por qué deberíamos invertir en
liderazgo................................................................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nuestros altos directivos dedican tiempo, recursos y atención a crear líderes a
todos los niveles............................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Hemos creado una identidad por la que nuestros líderes deberían ser
reconocidos, que es comprendida y aceptada.... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Contamos con un proceso explícito para conectar los comportamientos de los
líderes con las expectativas de los clientes..... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nuestra organización identifica lagunas en el conocimiento, las experiencias y
las perspectivas de nuestra siguiente

generación de líderes en las etapas claves de su desarrollo... 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10
Los líderes de todos los niveles cuentan con un plan de desarrollo individual
que les ayuda a desarrollar las competencias

que necesitarán para su éxito futuro................ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nuestras prácticas de desarrollo de liderazgo se integran y apoyan unas a otras
(por ejemplo, la asignación de tareas, los 360 grados,

la sucesión, la gestión del desempeño, la retribución, la

formación)................................................... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nuestras prácticas de liderazgo incluyen las perspectivas de personas ajenas a
la empresa (por ejemplo clientes, inversores, analistas).... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Medimos el impacto sobre nuestro negocio de nuestra inversión en liderazgo
(más allá del mero disfrute de los líderes de los programas de formación).. 1 2
3 4 5 6 7 8 9 10
Las opiniones de personas ajenas a la empresa (por ejemplo, analistas, medios
de comunicación y la sociedad)

influyen en nuestra forma de invertir y desarrollar a los líderes.......... 1 2 3 4 5

6 7 8 9 10

Total: ________ Puntuación:

Más de 90 = Felicítese y compre más acciones de su compañía. 80-89 = Ya es

una empresa con marca de liderazgo. 60-79 = Debería seleccionar una o más
áreas en las que pueda mejorar las capacidades de liderazgo de su empresa.
Menos de 60 = Comience por crear los fundamentos del liderazgo. Se está
centrando demasiado en el desarrollo individual y no lo suficiente en el
liderazgo como capacidad de la organización.
Notas

Capítulo 1

1 Los teóricos de las competencias son Richard E. Boyatzis, The

Competent Manager: A Model for Effective Performance, Nueva York,
Wiley, 1982; Lyle M. Spencer y Signe M. Spencer, Competence at Work:
Models for Superior Performance, Nueva York, Wiley, 1993.
2 Los teóricos centrados en los resultados son Jack Zenger, Joe Folkman,
Bob Eichinger y Mike Lombando.
3 Estos líderes de pensamiento han sido mencionados en los
agradecimientos, donde reconocemos su generosa colaboración.
4 Correspondencia personal con Jack Zenger, citada con su consentimiento.
5 Whitey Bulger es uno de los diez delincuentes más buscados por el FBI y
sirvió de inspiración a Martin Scorsese para su película Infiltrados.
6 Matthieu Ricard, En defensa de la felicidad, Urano, 2005.

Capítulo 4
1 Todas las citas de los líderes han sido extraídas de entrevistas realizadas
por los autores entre los años 2000 y 2008.
2 http://www.catalyst.org/publication/ 82/the-bottomline-connecting-
corporate-performance-and-genderdiversity.
3 Wendy Ulrich, Identification and Referral of Depressed Secondary
School Students, tesis doctoral, Universidad de Michigan, 1989.
4 Martin Seligman, La auténtica felicidad: la nueva psicología positiva
revoluciona el concepto de felicidad y señala el camino para
conseguirla, Nueva York, Free Press, 2004.
5 AdrianGostick y Chester Elton, The Carrot Principle: How the Best
Managers Use Recognition to Engage Their Employees, Retain Talent,
and Drive Performance, Nueva York, Free Press, 2007.

Capítulo 5

1 Gene W. Dalton y Paul H. Thompson (1986), Novations: Strategies for

 Career Development, Glenview, Scott, Foresman and Company.
2 Beverly L. Kaye y Sharon Jordan-Evans (2005), Love ’Em or Lose ’Em:
Getting Good People to Stay, San Francisco, Berrett-Koehler.

Capítulo 6
1 Martin Seligman (2004), La auténtica felicidad: la nueva psicología
positiva revoluciona el concepto de felicidad y señala el camino para
conseguirla, Nueva York, Free Press.
2 M. Lombardo y R. Eichinger (2003), The Leadership Architect Norms
and Validity Report, Minneapolis, Lominger Limited; M. M. Lombardo y
R. W. Eichinger (2000), «High Potentials as High Learners», Human
Resource Management, núm. 39 (4), pp. 321-330.
Capítulo 7

1 «Leaders Who Develop Leaders: Establishing the Foundations of

Effective Leader-Led Development,» estudio realizado por la Learning and
Development Roundtable, 2006, http://hr.insight.executiveboard.com/
ArticleSummary.aspx?practice=29f4 f39b-d11e-4c80-b249-ff6fdaaa3827
&article=f3cf1c1a-040b-4673-bf 743 c7f999d9e74.
2 Ibídem.
3 Dave Ulrich y Norm Smallwood (2008), Marca de liderazgo, Madrid,
LID Editorial Empresarial.
4 Tomemos, por ejemplo, Tom Peters (1997), «The Brand Called You»,
Fast Company, agosto, núm. 83; Mark Schumann y Libby Sartain (2006),
Brand from the Inside: Eight Essentials to Emotionally Connect Your
Employees to Your Business, Hoboken, John Wiley & Sons.