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Bianka Brauns
(IPT/SP)
Lucia Cristina Dias Marinho
(UFRJ/RJ)
Núbia Correia
(PUC/RJ)
Edna Baptista dos Santos Gubitoso
(IPT/SP)
Resumo
Esse trabalho apresenta uma proposição para sistematizar o
desenvolvimento de novos serviços em indústrias de base. A proposta
foi elaborada a partir do confronto entre uma Estrutura de Referência
teórica em desenvolvimento de novos serviçoos, com um estudo de caso
feito em uma empresa de manufatura de base. Para a construção da
Estrutura de Referência teórica foram utilizados quatro modelos
teóricos encontrados na literatura e acrescentadas observações e
conceitos sobre desenvolvimento de serviços em manufatura, também
encontrados na literatura. O estudo de caso foi realizado em um
subprojeto de estruturação para desenvolvimento de novos serviços em
uma empresa de manufatura de base, como parte de um projeto de
reestruturação de atendimento ao cliente final com o objetivo principal
de buscar diferencial competitivo.
1. INTRODUÇÃO
A pesquisa teve como objetivo estudar o processo de estruturação para o
desenvolvimento e fornecimento de novos serviços em uma empresa de manufatura em
metalurgia. Especificamente, o estudo pretende responder à seguinte questão: como as
proposições apresentadas em modelos teóricos presentes na literatura para desenvolvimento
de novos serviços se alinham com a realidade de um projeto de estruturação para desenvolver
e oferecer serviços em uma empresa de manufatura de base?
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puramente como um adicional aos bens físicos. Nesse caso, a empresa de manufatura usa
serviços como um fator diferencial na estratégia de mercado dos bens físicos. Os resultados
são gerados principalmente pelos bens físicos, e a contribuição do serviço é pequena em
termos de lucro, faturamento e satisfação de cliente. No outro extremo, existe o provedor de
serviços, cujos bens físicos são meramente um adicional ao serviço. Bens físicos representam
uma pequena parte do total do valor criado (Por exemplo: a parcela do faturamento com
serviço é maior do que 30%) (OLIVA e KALLENBERG, 2003).
GEBAUER et al. (2005) trabalharam com mais de 30 empresas de manufatura para
entender porque algumas empresas de manufatura fracassam quando tentam explorar os
benefícios financeiros estendendo para os negócios em serviços.
O que pode ser observado é que muitas empresas acham extremamente difícil explorar,
de forma bem sucedida, o potencial financeiro em estender os negócios em serviços. Muitas
empresas de manufatura experimentam o seguinte fenômeno: empresas que investem pesado
na extensão dos negócios em serviços aumentam a oferta de serviços e expões-se a custos
elevados, porém, isso não resulta em um grande retorno correspondente esperado. Por causa
do aumento de custos e a falta de retorno correspondente, o crescimento no retorno financeiro
fracassa no encontro dos objetivos. Esse fenômeno pode ser cha
3. OBJETIVO
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Para facilitar o entendimento dos objetivos a que se destina este trabalho, os mesmos
foram divididos em geral e específico.
3.1 GERAL
O objetivo principal desta pesquisa foi estudar o processo de estruturação para o
desenvolvimento e fornecimento de novos serviços em uma empresa de manufatura em
metalurgia
3.2 ESPECÍFICOS
Complementando o objetivo geral, os objetivos específicos a serem alcançados com
este trabalho são os seguintes:
Desenvolver uma Estrutura de Referência teórica para desenvolvimento de novos
serviços, elaborada a partir de 4 (quatro) modelos teóricos encontrados na literatura e
conceitos em serviços em manufatura.
Desenvolver estudo de caso em um projeto de estruturação para serviços em uma
empresa de manufatura em metalurgia.
Verificar o quanto das proposições teóricas encontradas na Estrutura de Referência se
aplica na prática.
Quanto da prática contribui para a Estrutura de Referência.
O estudo servir de auxílio para que novos serviços em empresas de manufatura de base
sejam desenvolvidos de forma bem sucedida.
4. METODOLOGIA
Para este trabalho foi utilizada a pesquisa qualitativa no âmbito das questões
administrativas em organização e ao mercado.
As finalidades foram exploratória, descritiva e de geração de teoria, conforme
descritas a seguir:
a) Exploratória - por ser o tema pouco estudado no âmbito brasileiro e estar
parcialmente pesquisado e documentado em outros países.
b) Descritiva - por pretender relatar o processo de estruturação para o
desenvolvimento de novos serviços em manufatura.
c) Geração de teoria - por surgir conceitos que possam, em passo posterior, permitir a
contribuindo para um modelo de desenvolvimento de novos serviços em
manufatura.
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No que se refere aos meios, à estratégia de pesquisa nas ciências sociais utilizada foi a
de Estudo de Caso Simples.
As fontes de dados foram: documentos, registros em arquivos, entrevistas estruturadas,
observação direta e observação participativa.
5. DESENVOLVIMENTO
É de extrema importância que novos serviços sejam desenvolvidos. Em ambientes
dinâmicos e competitivos, a qualidade e o custo não garantem a vantagem competitiva. O
desafio é oferecer ao mercado novos serviços envolvendo o cliente no processo e satisfazendo
suas necessidades e expectativas. Comparando com produtos de bens físicos, serviços são
pouco planejados e existem poucas pesquisas de como desenvolver de forma eficiente os
novos serviços.
b)
c)
d) , mas
não necessariamente tem interação entre clientes e funcionários, que são
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Serviços
Entrega para indivíduos Entrega para
Ou grupo de indivíduos organizações
Serviços
Serviços ao à Empresas Entrega por
consumidor Entrega por empresas de
empresas de manufatura
serviços
Ex.: bancos
Seguros Serviços Serviços
Plano de saúde profissionais Industriais
Ex.: treinamento da
Operaç
Operação, Instalaç
Instalação
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serviços como depósitos, e eles apenas emitiam feixes de materiais e distribuíam pequenas
quantidades. O que mudou foi que a industria moveu-se dessa situação para um processo mais
completo, adicionando valor ao produto, e fornecendo serviços adicionais. Pesquisas também
foram iniciadas para auxiliar nas estratégias dos centros de serviços em metalurgia
(MCNICHOLS e JANCSURAK, 2001, REMICH, 2000, SHERIDAN, 1997 e STUNDZA,
2001). Verificou-se também que anos atrás não era identificada como crítica a competição
global, que tem hoje um foco muito sério, entendendo que a competitividade global é
importante para a sobrevivência em longo prazo. Como resultado disso, provavelmente a
mudança mais dramática aconteceu na área de qualidade, onde os centros de serviços tentam
fornecer para os clientes produtos que não precisam mais ser inspecionados. Além de
qualidade, que é um importante assunto na redução de custos, existe também uma melhor
utilização dos recursos através de técnicas como o just-in-time. Com a produção melhor
sincronizada existirá menor quantidade de inventário de produtos acabados, mínimo de
produtos em processos e menor quantidade de matéria prima em estoque. Apareceram
também grandes desafios para se pensar como: reduzir os prazos de entrega, ser mais
responsável pelas necessidades dos clientes, oferecer flexibilidade, e ao mesmo tempo
entregar qualidade, sem grandes investimentos.
Segundo NILANJAN (2001) em um artigo sobre mercado de serviços em aço na
Índia, os centro de serviços em aço são um elo entre as manufaturas de aço e os consumidores
de aço. Os típicos centros de serviços processam e vendem aço para fabricantes de produtos
acabados. Clientização, porém, é o elemento chave na operação dos centros de serviços.
Internacionalmente, os centros de serviços contribuem com uma boa proporção nas vendas
totais de aço. Entre os serviços que podem ser oferecidos existem os processos de clientização
e embalagem, bem como suportes técnicos. Para os clientes, muitas vezes isso representa
menor custo, melhor gerenciamento de inventário e melhor plano de produção. A eficiência
no custo ocorre devido a padronização e a redução de perda por sucata (DEY, 2001).
No final da década de 90 foi feito pelo SSCI (Steel Service Center Institute) um
levantamento em vários centros de serviços em empresas metalúrgicas na América do Norte
para traçar um perfil da industria metalúrgica, e foi notado que uma importante mudança
havia ocorrido tanto no nível das metalúrgicas como no nível dos centros de serviços
metalúrgicos. Notou-se que se tinha mais para oferecer para os usuários finais do que se tinha
a alguns anos atrás. Tradicionalmente, os centros de serviços começaram puramente como
uma operação de distribuição, onde compravam dos vagões de trens, dividiam o produto em
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lotes e vendiam em cargas de caminhão. Porém, hoje os centros de serviços estão fazendo
processos com maior valor agregado. Existem poucos produtos que passam pelos centros de
serviços que não tenham sua forma ou tamanho alterado.
Um estudo realizado pelo SSCI em Chigago EUA, conduzido pelo Powell,
Woodwards Associates, e publicado no Metal Center News (2000), identificou quatro
mercados consumidores que respondem por mais de 70% do consumo de aço nos EUA e 82%
da tonelagem entregue pelos centros de serviços. O estudo calculou o consumo de aço em 15
separados mercados consumidores nos EUA e Canadá e para 10 linhas de produtos de
interesse primário para os profissionais dos centros de serviços. O estudo mostrou que o canal
de distribuição dos processadores está crescendo e tem uma grande percentagem nas vendas
finais, aproximadamente 50% da tonelagem vendida tanto nos EUA como no Canadá
(ANONYMOUS, 2000). Esse estudo responde várias questões sobre a crescente importância
dos centros de serviços nos canais de distribuição. A Figura 3 representa os quatro principais
mercados consumidores no EUA e suas parcelas nos centros de serviços baseado em
GEBAUER et al., 2005.
Milhões de toneladas
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citado o modelo de SHOSTACK (1984), que foca nas atividades necessárias para
o desenho do serviço.
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Formulação da estratégia e
dos objetivos
Geração de idéias
Fontes externas e internas
Seleção das idéias
DIREÇÃO
Desenvolvimento do Necessidades dos
conceito do novo serviço clientes
Teste do conceito do
novo serviço
Mercado (cliente)
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Matriz de
Matriz de
Serviços
Serviços
Técnicos
Técnicos
Viabilidade do
Viabilidade do Oportunidades
Serviços
Servi
Serviçços Técnicos
Té cnicos
Té Priorizaç
Prioriza
Priorização
ção Oportunidades
Serviços
Servi ç os Técnicos
Técnicos çãoda
Priorização
Prioriza da de
Matriz deNovos
Novos
MatrizServiços
Servi
Serviççç
Servi os
os
Serviços Serviços
Serviç
Servi çços
Técnicos
Técnicos Serviços
Servi os
Técnicos
T é cnicos Técnicos
T éé
cnicos
Padrão Operacional T
Técnicos
cnicos
Padrão Operacional
Serviços
Serviç
Servi ços Técnicos
Técnicos
Té
Serviços
Serviços Técnicos
Técnicos
Procedimento
Procedimentopara
paraDesenvolvimento
Desenvolvimentode
deNovos
NovosProdutos
ProdutoseeServiços
Servi
Serviç
Serviçços
Serviçosos
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Depois dos resultados das entrevistas tabulados foi possível analisar quais os serviços
que foram reconhecidos pelos clientes para cada setor e por segmento. Foi possível também
calcular um valor médio da valorização do serviço pelos clientes, um valor médio para a
satisfação dos clientes com o serviço da empresa BASE A, e um valor médio para a satisfação
dos clientes com o serviço oferecido pela concorrência.
Para fazer uma analise critica e priorizar os serviços por segmento foi definido um
critério de comparação entre as notas de satisfação do cliente da empresa BASE A com as
notas de satisfação com a concorrência. O critério era que, quando a nota de satisfação com a
empresa BASE A estava menor que a de satisfação com a concorrência, o número médio da
valorização era sinalizado em vermelho. Quando a nota de satisfação com a empresa BASE A
estava maior ou igual que a de satisfação com a concorrência e menor que a valorização do
cliente, o número médio da valorização era sinalizado em amarelo. Quando a nota de
satisfação com a empresa BASE A estava maior ou igual que a de satisfação com a
concorrência, e maior que a valorização do cliente, o número médio da valorização era
sinalizado em verde, conforme mostra a Figura 6.
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Ind. Setor F
5,0
C1
Melhor que C2
3,0 S6
S2 S5
D1
S1
S4
1,0 S3
Igual a
(1,0) 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
S8 D2
(5,0) D3
Pouco Ganhadores
Qualificadores
Relevantes de pedidos
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Ganhadores
Ganhadores
Qualificadores
Qualificadores de
dePedido
Pedido
Custo
Custoadequado
adequadoXX Investimento
InvestimentoNecessário
Necess
Necessá
Necessáário
rioXX
Necessário
Rentabilidade
Rentabilidadedo
doProduto
Produto Contribuiç
Contribuiçção
Contribuição
Contribui
Contribuição paraooLucro
ãopara Lucro
Ex.:
Ex.:Literatura
LiteraturaTécnica
TTécnica
Té
Téécnica
cnicade
de Ex.:
Ex.:Customização
Customiza
Customizaç
Customizaçção
Customizaçãoãode
deum
um
Produto
Produto produto
produto
Rentabilidade
Rentabilidadedos
dosprodutos
produtos Para
Paracada
cadaUS$US$investido
investidonum
num
suporta
suportaoocusto
custoanual
anualde de projeto,
projeto,ganhasse
ganhasseUS$/produto
US$/produto
US$
US$ xx mil paraooserviço
xx mil para servi
serviç
serviççoo
serviço aamais
mais do que ganharianão
do que ganharia não
clientizados
clientizados
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SUBPROJETO DE
CARACTERÍSTICAS MODELO DESENVOLVIMENTO
ESTRUTURA DE REFERÊNCIA ESTRUTURAÇÃO PARA
ORGANIZACIONAIS NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS
SERVIÇOS
Lançamento do serviço em
9.CAMPANHA DE LANÇAMENTO
larga escala
6. RESULTADO
Para demonstrar o resultado os dados foram compilados e o novo modelo foi
idealizado. Conforme colocado por SCHEURING e JOHNSON (1989), com o sistema de
entrega e o programa de mercado adequado e inteiramente testados, a empresa já pode iniciar
o lançamento em larga escala do novo serviço, introduzindo-o no mercado como um todo.
Analisando o modelo de desenvolvimento de novos produtos e serviço verificou-se que
a etapa de lançamento de serviço aparece como campanha de lançamento, que define a
estratégia de lançamento e comunicação do novo produto ou serviço no mercado e a data de
início de operação. Consiste também na definição do publico alvo (interno ou externo), nas
mídias adequadas para divulgação, confecção de catálogos e inserção no site da empresa.
Analisando as características dos serviços oferecidos pela empresa em estudo e, pelas
empresas de manufatura onde foram realizadas entrevistas de benchmarking, foi verificado
que serviços industriais podem ser classificados de duas formas: serviços oferecidos por
indústrias de equipamentos e serviços oferecidos por indústrias de base. Com essa forma de
classificar serviços industriais foi possível modificar a estrutura proposta por HOMBURG e
GARBE (1999). As características definidas por HOMBURG e GARBE (1999) para serviços
industriais, que são: serviços de pré-venda, serviços durante a entrega e serviços pós venda,
foram consideradas como características de serviços de indústrias de equipamentos. Para os
serviços oferecidos por indústrias de base foram criadas três formas de classificar: soluções
para agregar valor ao bem físico, suporte técnico para aplicação e manuseio do produto e,
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capacitação técnica para alavancar o negócio do cliente. A estrutura proposta por HOMBURG
e GARBE (1999) modificada pode ser vista na Figura 12.
Serviços
Entrega para indivíduos Entrega para
Ou grupo de indivíduos organizações
Serviços
Serviços ao à Empresas Entrega por
consumidor Entrega por empresas de
empresas de manufatura
serviços
Ex.: bancos
Seguros Serviços Serviços
Plano de saúde profissionais Industriais
Levantamento de oportunidades
de novos serviços
DIREÇÃO
Decisão de continuidade
GERAL
Desenvolvimento e teste do Arquitetura do
conceito do novo serviço conhecimento
Análise do negócio e
ANÁLISE Autorização do projeto
Desenho do processo de
entrega do novo serviço
Treinamento do pessoal
Teste interno e no
TESTE cliente do novo
serviço
GERAL
Campanha de Lançamento Visão de qualidade
em serviços
LANÇAMENTO
Revisão pós-lançamento
Mercado (cliente)
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