III CNEG Niterói, RJ, Brasil ,17, 18 e 19 de agosto de 2006

20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

DISCUSSÃO DOS CONSTITUINTES DO

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
DE NOVOS SERVIÇOS EM
MANUFATURA

Bianka Brauns
(IPT/SP)
Lucia Cristina Dias Marinho
(UFRJ/RJ)
Núbia Correia
(PUC/RJ)
Edna Baptista dos Santos Gubitoso
(IPT/SP)

Resumo
Esse trabalho apresenta uma proposição para sistematizar o
desenvolvimento de novos serviços em indústrias de base. A proposta
foi elaborada a partir do confronto entre uma Estrutura de Referência
teórica em desenvolvimento de novos serviçoos, com um estudo de caso
feito em uma empresa de manufatura de base. Para a construção da
Estrutura de Referência teórica foram utilizados quatro modelos
teóricos encontrados na literatura e acrescentadas observações e
conceitos sobre desenvolvimento de serviços em manufatura, também
encontrados na literatura. O estudo de caso foi realizado em um
subprojeto de estruturação para desenvolvimento de novos serviços em
uma empresa de manufatura de base, como parte de um projeto de
reestruturação de atendimento ao cliente final com o objetivo principal
de buscar diferencial competitivo.

Palavras-chaves: manufatura, novos serviços, industria de base,

metalurgia
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1. INTRODUÇÃO
A pesquisa teve como objetivo estudar o processo de estruturação para o
desenvolvimento e fornecimento de novos serviços em uma empresa de manufatura em
metalurgia. Especificamente, o estudo pretende responder à seguinte questão: como as
proposições apresentadas em modelos teóricos presentes na literatura para desenvolvimento
de novos serviços se alinham com a realidade de um projeto de estruturação para desenvolver
e oferecer serviços em uma empresa de manufatura de base?

A importância dos serviços no segmento industrial já vem sendo estudada e apresentada

em vários textos acadêmicos sobre o assunto, como por exemplo: SIHN e GRAUPNER
(2003), GEBAUER et al. (2005), CLARK (1993), HOMBURG e GARBE (1999), COOPER e
JACKSON (1988), OLIVA e KALLENBERG (2003). Neste trabalho foi desenvolvida uma
Estrutura de Referência para desenvolvimento de novos serviços, elaborada a partir de quatro
modelos teóricos encontrados na literatura e acrescentada de observações e conceitos também
encontrados na literatura sobre desenvolvimento de serviços industriais. Para relacionar as
proposições encontradas na Estrutura de Referência com a realidade foi feito um estudo de
caso em uma empresa de indústria de base, do setor de metalurgia, em um projeto estratégico
de estruturação para serviços. Dessa forma foi possível verificar o quanto das proposições
teóricas encontradas na Estrutura de Referência se aplica em um caso real, e ao mesmo tempo
levantar observações importantes feitas durante o desenvolvimento de um caso prático, que
possam contribuir para o desenvolvimento de serviços em manufatura.

Diversos autores colocam a importância de um processo sistêmico para o

desenvolvimento de novos serviços. Comparando com produtos físicos, serviços são pouco
planejados e existem poucas pesquisas de como desenvolver de forma eficiente os novos
serviços.
2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
O conceito de serviço ainda é um pouco abstrato quando o tema se refere a produto. A
tendência é sempre pensar um algum produto tangível quanto o assunto é processo.
A linha de transição de manufaturas provedoras de bens físicos para provedoras de
serviços, proposta por OLIVA e KALLENBERG (2003) e representada na Figura 1, possui
em um extremo a manufatura que produz essencialmente bens físicos, com serviços

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puramente como um adicional aos bens físicos. Nesse caso, a empresa de manufatura usa
serviços como um fator diferencial na estratégia de mercado dos bens físicos. Os resultados
são gerados principalmente pelos bens físicos, e a contribuição do serviço é pequena em
termos de lucro, faturamento e satisfação de cliente. No outro extremo, existe o provedor de
serviços, cujos bens físicos são meramente um adicional ao serviço. Bens físicos representam
uma pequena parte do total do valor criado (Por exemplo: a parcela do faturamento com
serviço é maior do que 30%) (OLIVA e KALLENBERG, 2003).
GEBAUER et al. (2005) trabalharam com mais de 30 empresas de manufatura para
entender porque algumas empresas de manufatura fracassam quando tentam explorar os
benefícios financeiros estendendo para os negócios em serviços.
O que pode ser observado é que muitas empresas acham extremamente difícil explorar,
de forma bem sucedida, o potencial financeiro em estender os negócios em serviços. Muitas
empresas de manufatura experimentam o seguinte fenômeno: empresas que investem pesado
na extensão dos negócios em serviços aumentam a oferta de serviços e expões-se a custos
elevados, porém, isso não resulta em um grande retorno correspondente esperado. Por causa
do aumento de custos e a falta de retorno correspondente, o crescimento no retorno financeiro
fracassa no encontro dos objetivos. Esse fenômeno pode ser cha

serviços, empresas de manufatura deixam a linha de transição e movem-se para o

Figura 1 e está baseado em OLIVA e KALLENBERG,
2003.

Figura 1 Linha de transição e paradoxo em serviço.

3. OBJETIVO

3
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Para facilitar o entendimento dos objetivos a que se destina este trabalho, os mesmos
foram divididos em geral e específico.

3.1 GERAL
O objetivo principal desta pesquisa foi estudar o processo de estruturação para o
desenvolvimento e fornecimento de novos serviços em uma empresa de manufatura em
metalurgia
3.2 ESPECÍFICOS
Complementando o objetivo geral, os objetivos específicos a serem alcançados com
este trabalho são os seguintes:
Desenvolver uma Estrutura de Referência teórica para desenvolvimento de novos
serviços, elaborada a partir de 4 (quatro) modelos teóricos encontrados na literatura e
conceitos em serviços em manufatura.
Desenvolver estudo de caso em um projeto de estruturação para serviços em uma
empresa de manufatura em metalurgia.
Verificar o quanto das proposições teóricas encontradas na Estrutura de Referência se
aplica na prática.
Quanto da prática contribui para a Estrutura de Referência.
O estudo servir de auxílio para que novos serviços em empresas de manufatura de base
sejam desenvolvidos de forma bem sucedida.
4. METODOLOGIA
Para este trabalho foi utilizada a pesquisa qualitativa no âmbito das questões
administrativas em organização e ao mercado.
As finalidades foram exploratória, descritiva e de geração de teoria, conforme
descritas a seguir:
a) Exploratória - por ser o tema pouco estudado no âmbito brasileiro e estar
parcialmente pesquisado e documentado em outros países.
b) Descritiva - por pretender relatar o processo de estruturação para o
desenvolvimento de novos serviços em manufatura.
c) Geração de teoria - por surgir conceitos que possam, em passo posterior, permitir a
contribuindo para um modelo de desenvolvimento de novos serviços em
manufatura.

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No que se refere aos meios, à estratégia de pesquisa nas ciências sociais utilizada foi a
de Estudo de Caso Simples.
As fontes de dados foram: documentos, registros em arquivos, entrevistas estruturadas,
observação direta e observação participativa.
5. DESENVOLVIMENTO
É de extrema importância que novos serviços sejam desenvolvidos. Em ambientes
dinâmicos e competitivos, a qualidade e o custo não garantem a vantagem competitiva. O
desafio é oferecer ao mercado novos serviços envolvendo o cliente no processo e satisfazendo
suas necessidades e expectativas. Comparando com produtos de bens físicos, serviços são
pouco planejados e existem poucas pesquisas de como desenvolver de forma eficiente os
novos serviços.

5.1 DEFINIÇÕES EM SERVIÇO

Para que se tenha o entendimento do que significa serviço, algumas definições podem ser
utilizadas:
a) Uma extensão do conceito de produto, onde produto é considerado uma

b)
c)
d) , mas
não necessariamente tem interação entre clientes e funcionários, que são

5.1.1 Classificação de Serviços

Segundo SIHN e GRAUPNER (2003), o setor produtivo vem mudando de uma
sociedade industrial orientada nacionalmente para uma sociedade da informação operando
globalmente.
Uma das dificuldades apontada por GEBAUER et al. (2005), é que a competição no
mercado das empresas de manufatura vem sendo cada vez mais intensa e agressiva.
Basicamente todas as empresas estão enfrentando a necessidade de responder à pressão dos
preços. Face ao aumento da competição nas vendas e achatamento dos lucros, empresas de
manufatura vêm desenvolvendo interesse em estender os negócios em serviços como uma
fonte geradora adicional de receita e lucro. Pesquisas também vêm sendo desenvolvidas para

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auxiliar na criação de vantagens competitivas em serviços industriais (MATTHYSSENS e

VANDENBEMPT, 1998).
A proposição de SIHN e GRAUPNER (2003) é que promover soluções aplicáveis é
uma possível forma de serviço, que adiciona valor ao cliente.
Segundo CLARK (1993), em pesquisas recentes em manufatura, serviços a clientes
foram sinalizados como o fator mais crítico de competição no mercado industrial nos anos 90.
Como a importância dos relacionamentos com o mercado vem crescendo no setor
industrial, considerável atenção vem sendo dada a como manter parcerias industriais. Devido
ao alto contato com os clientes os serviços são também uma oportunidade de construir a
lealdade do cliente e, consequentemente, manter os negócios. O contato direto com o cliente
permite também uma alimentação de informações que podem ser importantes, por exemplo, no
desenvolvimento de novos produtos (MORGAN e HUNT, 1994 e GOFFIN e NEW, 2001).
O nível de satisfação nessas parcerias frequentemente depende do nível de qualidade
do serviço oferecido. A produtividade e qualidade desses serviços vêm se tornando cada vez
mais o critério central nas decisões dos clientes (SIHN e GRAUPNER, 2003).
Segundo EDGETT (1994), o desenvolvimento de serviços para clientes industriais é
um evento em que os gerentes de marketing devem conduzir dentro do processo de
desenvolvimento de novos produtos.
Segundo HOMBURG e GARBE (1999), serviços podem ser classificados como
serviços entregues ao consumidor final (Business to Consumer), ou serviços entregues a
empresas (Business to Business). A primeira categoria abrange serviços ao consumidor e a
segunda, serviços a empresas. Estes podem ser divididos em serviços entregues por empresas
de serviços, denominados serviços profissionais, e serviços entregues por empresas de
manufatura, denominados serviços industriais.
HOMBURG e GARBE (1999) chamam a atenção de que a maioria das pesquisas
desenvolvidas em serviços foca mais nos serviços oferecidos diretamente ao consumidor
final. Serviços industriais representam uma área negligenciada em pesquisas acadêmicas. De
acordo com alguns autores, a literatura foca na interface manufatura/serviço, como uma
aplicação dos conhecimentos desenvolvidos em manufatura na orientação para processos de
serviços, ao invés, de elaborar o papel de serviços dentro do contexto de manufatura. A
Figura2 mostra a estrutura de classificação de serviços proposta por HOMBURG e GARBE
(1999).

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Serviços
Entrega para indivíduos Entrega para
Ou grupo de indivíduos organizações

Serviços
Serviços ao à Empresas Entrega por
consumidor Entrega por empresas de
empresas de manufatura
serviços

Ex.: bancos
Seguros Serviços Serviços
Plano de saúde profissionais Industriais

Ex.: consultoria de Serviç

Serviços
Gerenciamento Serviç
Serviços Pós venda
Investimentos em bancos Pré
Pré venda
alimentação Servi ços
Durante a
entrega
Ex.: Projeto de Ex.: manutenç
manutenção
engenharia técnica

Ex.: treinamento da
Operaç
Operação, Instalaç
Instalação

Figura 2 Estrutura de classificação de serviços de HOMBURG e GARBE (1999).

5.1.2 Serviços Industriais
Onde existe a competição mais intensa e agressiva certamente haverá pressão sobre os
preços e achatamento dos lucros. Nesse contexto deverá haver alto contato com os clientes,
onde a chance de construir e manter a lealdade do cliente é maior além de prover informações
importantes no desenvolvimento de novos produtos.
Observa-se que as pesquisas desenvolvidas em serviços focam mais no consumidor
final, negligenciando os serviços industriais oferecidos pelas empresas de manufatura.
Um cuidado importante é perceber que esta é uma relação de grande prazo, onde os
produtos são mais complexos tecnicamente e existe um grande volume de dinheiro envolvido.
O processo também é acrescido de pessoas e procedimentos e o fornecedor e o consumidor
devem trabalhar juntos (desenho e especificações). Não se pode simplesmente aplicar os
aprendizados em serviços do mercado ao consumidor no mercado industrial. Não se deve
achar que o mercado de serviços pode ser tratado da mesma forma como o mercado de bens
tangíveis. Deve-se segmentar o mercado por necessidades (mas não por Localizações
geográficas), tamanho de contas e tipos de produtos.
5.1.3 Serviços Industriais no setor de Metalurgia
Por muitas décadas o setor de aço dominou o mercado industrial nos EUA. A maioria
das coisas era feita de aço. Os clientes eram outros gigantes como a industria automobilística,
construção naval e industria aeroespacial. Porém, na década de 90 o perfil dos compradores e
vendedores de aço tornou-se diferente do que se costumava ser (COOK, 1992). O que poderia
ter causado essa mudança foi um dos assuntos discutidos em uma conferência com várias
pessoas do setor metalúrgico em São Francisco - EUA, e publicada por COOK no Industry
Week (1992). Nessa discussão chegaram a algumas conclusões como a de que, a maior
mudança no setor foi na demanda pelos clientes por menores tolerâncias, melhor qualidade e
maior suporte técnico. Outra conclusão foi a de que costumava se referir aos centros de

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serviços como depósitos, e eles apenas emitiam feixes de materiais e distribuíam pequenas
quantidades. O que mudou foi que a industria moveu-se dessa situação para um processo mais
completo, adicionando valor ao produto, e fornecendo serviços adicionais. Pesquisas também
foram iniciadas para auxiliar nas estratégias dos centros de serviços em metalurgia
(MCNICHOLS e JANCSURAK, 2001, REMICH, 2000, SHERIDAN, 1997 e STUNDZA,
2001). Verificou-se também que anos atrás não era identificada como crítica a competição
global, que tem hoje um foco muito sério, entendendo que a competitividade global é
importante para a sobrevivência em longo prazo. Como resultado disso, provavelmente a
mudança mais dramática aconteceu na área de qualidade, onde os centros de serviços tentam
fornecer para os clientes produtos que não precisam mais ser inspecionados. Além de
qualidade, que é um importante assunto na redução de custos, existe também uma melhor
utilização dos recursos através de técnicas como o just-in-time. Com a produção melhor
sincronizada existirá menor quantidade de inventário de produtos acabados, mínimo de
produtos em processos e menor quantidade de matéria prima em estoque. Apareceram
também grandes desafios para se pensar como: reduzir os prazos de entrega, ser mais
responsável pelas necessidades dos clientes, oferecer flexibilidade, e ao mesmo tempo
entregar qualidade, sem grandes investimentos.
Segundo NILANJAN (2001) em um artigo sobre mercado de serviços em aço na
Índia, os centro de serviços em aço são um elo entre as manufaturas de aço e os consumidores
de aço. Os típicos centros de serviços processam e vendem aço para fabricantes de produtos
acabados. Clientização, porém, é o elemento chave na operação dos centros de serviços.
Internacionalmente, os centros de serviços contribuem com uma boa proporção nas vendas
totais de aço. Entre os serviços que podem ser oferecidos existem os processos de clientização
e embalagem, bem como suportes técnicos. Para os clientes, muitas vezes isso representa
menor custo, melhor gerenciamento de inventário e melhor plano de produção. A eficiência
no custo ocorre devido a padronização e a redução de perda por sucata (DEY, 2001).
No final da década de 90 foi feito pelo SSCI (Steel Service Center Institute) um
levantamento em vários centros de serviços em empresas metalúrgicas na América do Norte
para traçar um perfil da industria metalúrgica, e foi notado que uma importante mudança
havia ocorrido tanto no nível das metalúrgicas como no nível dos centros de serviços
metalúrgicos. Notou-se que se tinha mais para oferecer para os usuários finais do que se tinha
a alguns anos atrás. Tradicionalmente, os centros de serviços começaram puramente como
uma operação de distribuição, onde compravam dos vagões de trens, dividiam o produto em

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lotes e vendiam em cargas de caminhão. Porém, hoje os centros de serviços estão fazendo
processos com maior valor agregado. Existem poucos produtos que passam pelos centros de
serviços que não tenham sua forma ou tamanho alterado.
Um estudo realizado pelo SSCI em Chigago EUA, conduzido pelo Powell,
Woodwards Associates, e publicado no Metal Center News (2000), identificou quatro
mercados consumidores que respondem por mais de 70% do consumo de aço nos EUA e 82%
da tonelagem entregue pelos centros de serviços. O estudo calculou o consumo de aço em 15
separados mercados consumidores nos EUA e Canadá e para 10 linhas de produtos de
interesse primário para os profissionais dos centros de serviços. O estudo mostrou que o canal
de distribuição dos processadores está crescendo e tem uma grande percentagem nas vendas
finais, aproximadamente 50% da tonelagem vendida tanto nos EUA como no Canadá
(ANONYMOUS, 2000). Esse estudo responde várias questões sobre a crescente importância
dos centros de serviços nos canais de distribuição. A Figura 3 representa os quatro principais
mercados consumidores no EUA e suas parcelas nos centros de serviços baseado em
GEBAUER et al., 2005.
Milhões de toneladas

construçã o civil 11,2 9,5 46%

a utom obilistica 17,1 7,6 31%

m aquinário 5,6 11,6 68%

Parcela dos
e quipa me ntos dom é sticos 1,3 6,9 83% centros de
serviços
Outros 10,2 8,3 45%

outros canais centro de serviços

Figura 3 Parcela de distribuição dos maiores mercados de aço (1999).

No Canadá, o consumo de aço é similar com concentração em poucos mercados
consumidores. LEE-KELLY et al. (2002) fizeram uma pesquisa em industrias de aço no
Reino Unido que oferecem serviços. A pesquisa revelou que o nível de qualidade oferecida
pelos centros de serviços estava diretamente relacionado com a retenção de clientes.
5.2 MODELO PARA DESENVOLVIMENTO DE NOVOS SERVIÇOS
Para efeito deste estudo, utilizaremos um dos modelos proposto por FITZSIMMONS e
FITZSIMMONS (2000), que agruparam os modelos existentes em desenvolvimento de novos
serviços em três categorias:
a) Modelos Parciais Trata apenas de um estágio específico de todo o processo de
desenvolvimento de novos serviços. Como exemplo desse tipo de modelo pode ser

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citado o modelo de SHOSTACK (1984), que foca nas atividades necessárias para
o desenho do serviço.

b) Modelos de interpretação São baseados nos estágios do modelo de

desenvolvimento de novos produtos de BOOZ et al. (1982). Como exemplo, pode
ser citado o modelo empírico de desenvolvimento de novos serviços de BOWERS
(1986), que é uma extensão do modelo de BOOZ et al. (1982).

c) Modelos abrangentes São aqueles que buscam representar o processo de

desenvolvimento de novos serviços de forma holística. Esses modelos são
considerados mais completos, na tentativa de representar de forma mais ampla o
processo de desenvolvimento de novos serviços. Como exemplos há os seguintes
modelos:

SCHEUING e JOHNSON (1989) - Um modelo proposto para desenvolvimento

de novos serviços.
TAX e STUART (1997) - Desenhar e implementar novos serviços: o desafio
de integrar os sistemas de serviços.
JOHNSON e MENOR (1997) - Ciclo do processo de desenvolvimento de
novos serviços.
EDVARDSSON et al. (2000) - Modelo conceitual de serviço.
Além da consolidação dos quatro modelos, também foram acrescentadas às etapas da
Estrutura de Referência observações e conceitos encontrados na literatura sobre
desenvolvimento de serviços em manufatura.
Para melhor compreensão de sua aplicabilidade, a Estrutura de Referência foi confrontada
com um projeto de estruturação para novos serviços em uma empresa de metalurgia. Dessa
forma foi possível verificar o quanto desses modelos se aplica ao mundo prático e ao mesmo
tempo levantar quais sugestões feitas pela literatura poderia ser utilizado pela empresa em
estudo. Assim, podendo proporcionar que seus serviços sejam desenvolvidos de forma mais
eficaz e bem sucedida.
Um modelo de desenvolvimento de novos serviços deve consistir do processo de
evolução desde a geração da idéia até o lançamento e aceitação do produto no mercado.
Consiste do conjunto de etapas e atividades que serão executadas para criar um novo serviço,
ou novas soluções para o cliente. A Figura 4 apresenta as etapas consideradas na Estrutura de
Referência.

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Formulação da estratégia e
dos objetivos

Geração de idéias
Fontes externas e internas
Seleção das idéias
DIREÇÃO
Desenvolvimento do Necessidades dos
conceito do novo serviço clientes

Teste do conceito do
novo serviço

Análise do negócio e Avaliação do mercado

ANÁLISE Autorização do projeto Previsão do orçamento

Desenho do processo de Envolver Usuários e

Pessoal operacional
entrega do novo serviço

DESENVOLVIMENTO Desenho e teste do Necessidade

programa de Marketing por segmento
Arquitetura do
conhecimento
Treinamento do pessoal

Teste do novo Rodar

serviço piloto
TESTE
Testar o mercado
Visão de qualidade
Lançamento do serviço em em serviços
larga escala
LANÇAMENTO
Revisão pós-lançamento

Mercado (cliente)

Figura 4 Estrutura de Referência para o modelo de novos serviços.

5.3 ESTUDO DA ESTRATÉGIA ADOTADA PARA NOVOS SERVIÇOS
No planejamento estratégico da empresa BASE A (nome genérico dado à empresa real
para que a identidade da empresa não seja revelada) existe um processo de analise da
estratégia de produtos e serviços. Segundo padrões internos, o objetivo desse processo é
analisar as necessidades atuais e futuras dos segmentos e prospectar oportunidades de novos
produtos e estabelecer um portfólio de produtos mercadologicamente viáveis para esses
segmentos. Uma das diretrizes é que a análise estratégica de produtos e serviços seja realizada
anualmente pelas áreas de negócios juntamente com o departamento da qualidade das
unidades industriais, visando o posicionamento competitivo dos produtos atuais, as
competências de recursos de fabricação e rentabilidade. Outra diretriz é que as áreas de
negócios expressam as demandas de novos produtos ou produtos modificados para o
departamento da qualidade, que analisa a viabilidade técnica e econômica. Com o projeto de
reestruturação do mercado foi possível analisar as demandas e necessidades de serviços para
cada tipo de setor através de entrevistas aos clientes. O subprojeto de estruturação para
desenvolvimento de novos serviços foi uma das frentes de trabalho de um grande projeto de
reestruturação de atendimento do mercado, realizado na empresa BASE A. Esse projeto teve
como objetivo principal buscar diferencial competitivo no atendimento ao cliente final.
A empresa em estudo iniciou em 2006 um grande projeto de segmentação do mercado,
com o objetivo principal de buscar diferencial competitivo na forma de atender ao cliente
final. Foi identificada pela empresa de consultoria a necessidade de se estruturar e expandir
em serviços, confirmada através das entrevistas com vários clientes no início do projeto. Para
a empresa se estruturar nesse novo modelo foi necessário desenvolver algumas frentes de
trabalho, sendo uma delas a de serviços técnicos. Migrar do conceito de empresa de

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commodities para inovação e criatividade como fatores decisivos no desenvolvimento de

produtos e serviços.
A estratégia para o andamento do subprojeto de estruturação para serviços foi
desenvolvida levando em consideração tanto a visão interna quanto à externa, realizado
através de entrevistas com os funcionários e conforme ilustrado na Figura 5. Dentro da
estratégia adotada para o desenvolvimento do subprojeto para serviços foi primeiramente
analisada a visão interna da empresa sobre serviços.
Para identificar a lista de serviços oferecidos foi realizado um brainstorming com as
pessoas envolvidas em atendimento ao cliente (comercial e técnico) e com experiência em
desenvolvimento de novos produtos e serviços. Foram realizadas entrevistas com os gestores
das áreas de negocio e foram identificados 22 serviços, incluindo os já oferecidos e os novos.
A validação foi realizada de forma estruturada com 121 clientes de vendas diretas e 97
clientes dos canais de distribuição. Representam 37% do volume total de vendas.
Para os serviços identificados como novas oportunidades foram definidas as seguintes
características: nome do serviço, classificação do serviço, descrição do serviço, quando é
solicitado, número de vezes citado pelos clientes, para qual setor apareceu nas entrevistas,
benefícios, como entregar o serviço, média da valorização dos clientes, custo para o cliente,
qual concorrente oferece e demanda para TI.
Análise
Análiseda Entrevistas
Documentação
da EntrevistasExternas
ExternascomcomClientes
Clientes
DocumentaçãoInternaInterna (121 clientes - pesquisar demandas e
(121 clientes - pesquisar demandas e
(identificar
(identificarServiços
Serviços Serviços Técnicos oferecidos na visão
Técnicos demandados Serviços Técnicos oferecidos na visão
Técnicos demandados externa)
pelos clientes) externa)
pelos clientes)

Entrevistas Externas Clientes do Canal

Entrevistas Externas Clientes do Canal
de
dedistribuição
distribuição
Entrevistas
EntrevistasInternas
Internas (97
(97clientes
pesquisar demandas e
clientes pesquisar demandas e
com
comMarketing
Marketing Serviços Técnicos oferecidos pelo Canal
(listar Serviços Técnicos oferecidos pelo Canal
(listarServiços
Serviços na visão externa)
Técnicos na visão externa)
Técnicosoferecidos
oferecidosna
na
visão
visãointerna)
interna)
Definição Serviços Técnicos
Definição Serviços Técnicos
Inventário Preliminar de (classificar
(classificarnecessidades
necessidadesdos
dos
Inventário Preliminar de clientes
Serviços Técnicos
Serviços Técnicos clientescomo
comoDemandas
Demandasou ou
(montar questionário para Serviços
ServiçosTécnicos
Técnicos) )
(montar questionário para
entrevistas externas)
entrevistas externas)
Revisar
Revisar Desenhar
Características Desenhar
Características Matriz
Segmento Matriz
Segmento Preliminar
(revisar Preliminar
(revisardemandas
demandasee de
Serviços deServiços
Serviços
ServiçosTécnicos
Técnicospor
por Técnicos
segmento) Técnicos
segmento)

Matriz de
Matriz de
Serviços
Serviços
Técnicos
Técnicos

Viabilidade do
Viabilidade do Oportunidades
Serviços
Servi
Serviçços Técnicos
Té cnicos
Té Priorizaç
Prioriza
Priorização
ção Oportunidades
Serviços
Servi ç os Técnicos
Técnicos çãoda
Priorização
Prioriza da de
Matriz deNovos
Novos
MatrizServiços
Servi
Serviççç
Servi os
os
Serviços Serviços
Serviç
Servi çços
Técnicos
Técnicos Serviços
Servi os
Técnicos
T é cnicos Técnicos
T éé
cnicos
Padrão Operacional T
Técnicos
cnicos
Padrão Operacional
Serviços
Serviç
Servi ços Técnicos
Técnicos
Té
Serviços
Serviços Técnicos
Técnicos

Procedimento
Procedimentopara
paraDesenvolvimento
Desenvolvimentode
deNovos
NovosProdutos
ProdutoseeServiços
Servi
Serviç
Serviçços
Serviçosos

Figura 5 Estratégia para o subprojeto em serviços

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Depois dos resultados das entrevistas tabulados foi possível analisar quais os serviços
que foram reconhecidos pelos clientes para cada setor e por segmento. Foi possível também
calcular um valor médio da valorização do serviço pelos clientes, um valor médio para a
satisfação dos clientes com o serviço da empresa BASE A, e um valor médio para a satisfação
dos clientes com o serviço oferecido pela concorrência.
Para fazer uma analise critica e priorizar os serviços por segmento foi definido um
critério de comparação entre as notas de satisfação do cliente da empresa BASE A com as
notas de satisfação com a concorrência. O critério era que, quando a nota de satisfação com a
empresa BASE A estava menor que a de satisfação com a concorrência, o número médio da
valorização era sinalizado em vermelho. Quando a nota de satisfação com a empresa BASE A
estava maior ou igual que a de satisfação com a concorrência e menor que a valorização do
cliente, o número médio da valorização era sinalizado em amarelo. Quando a nota de
satisfação com a empresa BASE A estava maior ou igual que a de satisfação com a
concorrência, e maior que a valorização do cliente, o número médio da valorização era
sinalizado em verde, conforme mostra a Figura 6.

Figura 6 - Matriz serviços técnicos x valorização por setor

Uma forma também utilizada para avaliar os serviços por setor e identificar quais os
serviços necessitam maior atenção, ou quais já estão adequados, foi a matriz de importância x
desempenho apresentada na Figura 7 sugerida por SLACK (1993).

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Figura 7 - Matriz de Importância x Desempenho (SLACK,1993)

A interpretação dessa matriz é feita da seguinte forma:
Para o eixo de importância para o cliente os critérios foram:
Pouco Relevantes
1. Nunca são considerados pelos clientes e provavelmente nunca serão;
2. Muito raramente são considerados pelos clientes;
3. Normalmente não considerados; podendo tornar-se mais importantes no futuro;
Qualificadores
4. Precisam estar a pouca distância da média do setor;
5. Precisam estar em torno da média do setor;
6. Precisam estar pelo menos marginalmente acima da média do setor;
Ganhadores de pedidos
7. Proporcionam vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado;
8. Proporcionam importante vantagem junto aos clientes - sempre considerado;
9. Proporcionam vantagem crucial junto aos clientes
Para o eixo de comparado com a concorrência os critérios foram:
Pior do que a concorrência
1. Consistentemente pior que a maioria dos concorrentes
2. Usualmente pior que a maioria dos concorrentes
3. Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes
Igual à concorrência
4. Frequentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes
5. Aproximadamente o mesmo da maioria dos concorrentes
6. Com frequência marginalmente melhor que o melhor concorrente
Melhor do que a concorrência
7. Consistente e marginalmente melhor que o melhor concorrente

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8. Consistente e claramente melhor que o melhor concorrente

9. Consistente e consideravelmente melhor que o melhor concorrente
Essa matriz foi aplicada para todos os setores e possibilitou identificar quais os
serviços que devem ser priorizados na fase de consolidação. Um exemplo aplicado ao setor F
é mostrado na Figura 8.

Ind. Setor F

5,0
C1
Melhor que C2
3,0 S6
S2 S5

D1
S1
S4
1,0 S3
Igual a
(1,0) 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
S8 D2

Pior que (3,0)

(5,0) D3

Importância para os clientes

Pouco Ganhadores
Qualificadores
Relevantes de pedidos

Figura 8 - Exemplo de aplicação da Matriz de Importância x Desempenho (HILL,1993)

Por exemplo, o serviço D3, que é desenvolvimento de novos produtos, é de grande
importância para o cliente e a satisfação com a empresa BASE A está pior que com a
concorrência. Por outro lado, o serviço C1, que é aplicação de treinamentos e palestras é de
média importância para o cliente e a empresa BASE A atende melhor que a concorrência.
Essas matrizes foram validadas com a equipe da frente serviços técnicos e com a alta direção
da empresa.
A análise dos serviços por importância para os clientes e a comparação do desempenho
com a concorrência permitiu que os principais serviços para cada segmento fossem
identificados. As entrevistas também permitiram validar quais são as principais demandas
para cada um dos segmentos, levantadas no início do projeto de reestruturação do mercado. A
demanda por segmento é uma das partes de um documento que contem as várias
características por segmento. Também foi validada a forma de agrupar os setores nos
segmentos. Alguns setores tiveram que ser alocados em segmentos diferentes dos definidos no
início do projeto de reestruturação do mercado.
Uma das etapas do subprojeto para estruturação em serviços foi o levantamento dos
custos e benefícios para analisar a viabilidade econômica. Para facilitar a análise de

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viabilidade, os serviços foram classificados em dois grupos. Um deles foi chamado de

qualificador e outro de ganhador de pedido. Para os qualificadores foi verificado se o custo do
serviço é compatível com a rentabilidade do produto. Para os serviços ganhadores de pedidos
foi comparado o investimento com a contribuição para o lucro, ou seja, o incremento no
volume de venda ou aumento de preço. A Figura 9 ilustra esse conceito.
Serviços Técnicos

Ganhadores
Ganhadores
Qualificadores
Qualificadores de
dePedido
Pedido

Custo
Custoadequado
adequadoXX Investimento
InvestimentoNecessário
Necess
Necessá
Necessáário
rioXX
Necessário
Rentabilidade
Rentabilidadedo
doProduto
Produto Contribuiç
Contribuiçção
Contribuição
Contribui
Contribuição paraooLucro
ãopara Lucro

Ex.:
Ex.:Literatura
LiteraturaTécnica
TTécnica
Té
Téécnica
cnicade
de Ex.:
Ex.:Customização
Customiza
Customizaç
Customizaçção
Customizaçãoãode
deum
um
Produto
Produto produto
produto

Rentabilidade
Rentabilidadedos
dosprodutos
produtos Para
Paracada
cadaUS$US$investido
investidonum
num
suporta
suportaoocusto
custoanual
anualde de projeto,
projeto,ganhasse
ganhasseUS$/produto
US$/produto
US$
US$ xx mil paraooserviço
xx mil para servi
serviç
serviççoo
serviço aamais
mais do que ganharianão
do que ganharia não
clientizados
clientizados

Figura 9 - Classificação para análise da viabilidade financeira.

Pode ser verificado que para o mesmo tipo de aplicação no cliente poderia ser
fornecido um produto mais básico, ou um produto mais elaborado com maior valor agregado.
A vantagem para o cliente de um produto mais elaborado é que o mesmo reduziria o tempo de
aplicação, reduzindo mão de obra e diminuindo o tempo de aplicação no processo do cliente,
apesar de um preço maior.
Alguns serviços também necessitavam da elaboração de um projeto, assim, gerando
um custo fixo que deveria ser diluído no volume vendido.
Para esses tipos de serviços foi desenvolvido um plano estratégico de longo prazo,
com o objetivo de expandir a participação desses serviços nos volumes vendidos. Novo
modelo do negócio foi planejado para acontecer em três etapas:
Conversão - detalhamento do plano de implementação
Consolidação - aprimoramento dos processos do novo modelo
Excelência

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Figura 10 - Estratégia de expandir alguns serviços agregados a produtos.

Documentar os procedimentos operacionais é importante para garantir uma entrega
padronizada, orientar as pessoas que irão entregar os serviços, utilizar para treinamentos e
garantir uma divulgação das melhores práticas, uma vez que as observações importantes sobre
os serviços podem ser documentadas e divulgadas na empresa.
O fluxo de gerenciamento utilizou a metodologia do PDCA (Plan Do Check Act) para agrupar as
atividades de fornecimento do serviço.
Os procedimentos para entrega dos serviços estavam nesse formato para a conversão
para o novo modelo de atendimento. Porém, durante os 3 anos da fase de consolidação,
baseado em experiências, esses procedimentos deverão ser escritos de forma mais detalhada,
podendo até ser específicos para setores diferentes. O desenvolvimento de procedimentos é
um sistema contínuo que busca excelência em longo prazo através de experiências e
metodologias de melhoria contínua.
Para auxiliar no desenvolvimento desse procedimento foram feitas visitas de
benchmarking em algumas empresas de manufatura que fornecem serviços. Essas empresas
foram selecionadas porque já tiveram experiência no processo de reestruturação do mercado
ou porque possuem um histórico de evolução de empresa apenas de manufatura para empresa
que oferece também serviços. Em comum, todas elas oferecem serviços atrelados a bens
físicos.
Foi com são feitos confrontos entre as etapas da Estrutura de Referência, apresentadas na
Figura 4, com várias informações levantadas durante o estudo de caso.

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ESTRUTURA DE REFERÊNCIA
SUBPROJETO DE
CARACTERÍSTICAS MODELO DESENVOLVIMENTO
ESTRUTURAÇÃO PARA
ORGANIZACIONAIS NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS
SERVIÇOS

Formulação da estratégia e Definição do conceito do planejamento e gestão

dos objetivos que é Serviço Técnico da estratégia

Inventário dos Serviços

Geração de idéais Técnicos (existentes e 1.IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
novos)
Seleção de idéias 2. DECIDIR CONTINUIDADE 1
Desenvolvimento do conceito
Definição do conceito do
do novo serviço
que é Serviço Técnico
Teste do conceito do novo
serviço
Custo dos Serviços 3. FAZER ESTUDO DE MERCADO
Técnicos (valor agregado) 4. ANALISAR VIABILIDADE
Análise do negócio e
autorização do projeto Análise de Viabilidade dos 5. DECIDIR CONTINUIDADE 2
Serviços Técnicos 7.DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA
Existentes Estratégia de COMERCIAL
desenvolvimento de
Procedimentos novos produtos
Desenho do processo de 6. CAPACITAÇÃO DO PROCESSO
operacionais dos Serviços
entrega do novo serviço (6.1 6.2 6.3 6.4 6.5)
Técnicos existentes
Matriz dos Serviços
Desenho e teste do programa
Técnicos atuais por
de MKT
segmento/setor
Treinamento do pessoal 8. TREINAMENTO

Teste do novo serviço 6.6 Fazer o teste de produção

Teste do mercado 6.7 Testar o piloto no cliente.

Lançamento do serviço em
9.CAMPANHA DE LANÇAMENTO
larga escala

10. DEFINIR INDICADORES

Revisão Pós - Lançamento 11. ACOMPANHAMENTO DA
PERFORMANCE

Figura 11 - Estratégia de expandir alguns serviços agregados a produtos.

6. RESULTADO
Para demonstrar o resultado os dados foram compilados e o novo modelo foi
idealizado. Conforme colocado por SCHEURING e JOHNSON (1989), com o sistema de
entrega e o programa de mercado adequado e inteiramente testados, a empresa já pode iniciar
o lançamento em larga escala do novo serviço, introduzindo-o no mercado como um todo.
Analisando o modelo de desenvolvimento de novos produtos e serviço verificou-se que
a etapa de lançamento de serviço aparece como campanha de lançamento, que define a
estratégia de lançamento e comunicação do novo produto ou serviço no mercado e a data de
início de operação. Consiste também na definição do publico alvo (interno ou externo), nas
mídias adequadas para divulgação, confecção de catálogos e inserção no site da empresa.
Analisando as características dos serviços oferecidos pela empresa em estudo e, pelas
empresas de manufatura onde foram realizadas entrevistas de benchmarking, foi verificado
que serviços industriais podem ser classificados de duas formas: serviços oferecidos por
indústrias de equipamentos e serviços oferecidos por indústrias de base. Com essa forma de
classificar serviços industriais foi possível modificar a estrutura proposta por HOMBURG e
GARBE (1999). As características definidas por HOMBURG e GARBE (1999) para serviços
industriais, que são: serviços de pré-venda, serviços durante a entrega e serviços pós venda,
foram consideradas como características de serviços de indústrias de equipamentos. Para os
serviços oferecidos por indústrias de base foram criadas três formas de classificar: soluções
para agregar valor ao bem físico, suporte técnico para aplicação e manuseio do produto e,

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capacitação técnica para alavancar o negócio do cliente. A estrutura proposta por HOMBURG
e GARBE (1999) modificada pode ser vista na Figura 12.
Serviços
Entrega para indivíduos Entrega para
Ou grupo de indivíduos organizações

Serviços
Serviços ao à Empresas Entrega por
consumidor Entrega por empresas de
empresas de manufatura
serviços

Ex.: bancos
Seguros Serviços Serviços
Plano de saúde profissionais Industriais

Ex.: consultoria de Industria de

Gerenciamento base
Investimentos em bancos
alimentação Industria de
equipamentos Soluç
Soluções para Capacitaç
Capacitação
agregar valor ao t écnica para alavancar
bem fí
físico negó
negócio do cliente
Serviç
Serviços
Serviç
Serviços Pós venda
Pré venda
Pré Ex.: customizar Suporte té
técnico
Serviç
Serviços o produto para aplicaç
aplicação e
Durante a manuseio do produto
entrega
Ex.: Projeto de Ex.: manutenç
manutenção
engenharia técnica
Ex.: orientaç
orientação
Ex.: assistência té
técnica, financeira,
Ex.: treinamento da Software de projeto treinamento
Operaç
Operação, Instalaç
Instalação gestão estoque

Figura 12 - Estrutura classificação de serviços de HOMBURG e GARBE modificada (1999)

Formulação da estratégia e
dos objetivos

Levantamento de oportunidades
de novos serviços
DIREÇÃO
Decisão de continuidade
GERAL
Desenvolvimento e teste do Arquitetura do
conceito do novo serviço conhecimento

Análise do negócio e
ANÁLISE Autorização do projeto

Desenho do processo de
entrega do novo serviço

DESENVOLVIMENTO Desenho e teste do

programa de Marketing

Treinamento do pessoal

Teste interno e no
TESTE cliente do novo
serviço

GERAL
Campanha de Lançamento Visão de qualidade
em serviços
LANÇAMENTO
Revisão pós-lançamento

Mercado (cliente)

Figura 13 - Estrutura classificação de serviços de HOMBURG e GARBE modificada (1999)

Verificou-se que algumas etapas recomendadas na Estrutura de Referência original
deveriam permanecer para serviços de indústria de base, enquanto outras deveriam ser
adaptadas conforme Figura 13 (em vermelho). Na fase de teste, as etapas de teste do novo
serviço e teste do mercado foram substituídas pela etapa de teste interno e no cliente do novo
serviço. Uma etapa geral foi criada para percorrer toda a Estrutura de Referência com os
conceitos de qualidade e arquitetura do conhecimento.
7. CONCLUSÃO

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Verificou-se que as motivações que inspiraram a empresa em estudo e as empresas

entrevistadas a se estruturarem para desenvolver e oferecer serviços foram as mesmas: buscar
diferencial competitivo no mercado, atendendo às necessidades dos clientes, e expandir seus
negócios. Verificou-se que na maioria das vezes os serviços estão atrelados aos seus produtos.
Dos serviços identificados como oferecidos pela empresa, alguns foram classificados
como diferenciais para ajudar na venda dos produtos e outros foram classificados com
serviços que agregavam valor ao produto base. Apesar da discussão, se serviço é um produto,
ou se, desenvolver um produto para atender a necessidade de um cliente é um serviço,
chegou-se a conclusão de que não importa se a empresa oferece produtos ou serviços, mas
sim soluções para as necessidades dos clientes.
8. REFERÊNCIAS
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