“Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez”

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CURSO: ADMINISTRACION GENERAL.

DOCENTE: .

ESTUDIANTE:.

TEMA:

“CONTROL FINACIERO Y CONTROL DE CALIDAD”

ILAVE – PERÚ

2018
UANCV – FILIAL ILAVE ADMINISTRACION GENERAL

I. MARCO TEORICO
1.1 CONTROL FINANCIERO

Cualquier proceso de ejecución financiera pierde su sentido si no se define e implementa

una estrategia de control del mismo, en base a unos objetivos acordes con la situación
actual y los proyectos de futuro de la empresa.

1.1.1 Definición

El sistema de control financiero, al igual que el control de gestión del que forma parte,
tiene como finalidad asegurar a la dirección que los recursos de la empresa se utilizan
de forma eficaz y eficiente. Pero, a diferencia de otras técnicas utilizadas con esta
finalidad, el control financiero se caracteriza por ser el análisis de los costes y
rendimientos asociados a las actividades y/o funciones cuya ejecución ha sido delegada
en subordinados, lo que constituye la base para planificar las actuaciones, evaluar el
desempeño alcanzado y asignar las responsabilidades por el manejo de los recursos de
la empresa.

Sin embargo, para fines prácticos, este sistema de control se apoya como se ha
indicado, en el análisis de costes y rendimientos, de modo que serán los sistemas de
contabilidad de costes, los que van a aportar no sólo los datos, sino también las
principales herramientas de análisis sobre el uso de tales recursos.

Uno de los problemas básicos que condicionan, por lo tanto, la relevancia de estas
técnicas ha de radicar en el modo en que se evalúan por cada sistema de contabilidad
de costes dichos recursos, desplazando de este modo el centro del interés, desde el
procedimiento de cálculo, hacia el estudio de las limitaciones que imponen, al uso de la
información elaborada, las hipótesis subyacentes en el sistema de costes aplicado.

Esta reflexión conduce a admitir, para fines de control de gestión, la necesidad de

disponer de enfoques alternativos sobre la misma realidad económica. Si este criterio se
aplica con carácter general, se irá incluso más allá de las limitaciones que el sistema de
contabilidad impone al registro y medición de los recursos económicos. Sólo en este
caso se podrá, de forma consistente, incluir en dicha estructura de análisis, aquellas
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otras circunstancias internas y externas a la empresa, que alteran el valor económico de

los recursos para la explotación, aunque no tengan incidencia directa sobre los registros
contables.

1.1.2 Definición y objetivos del control financiero

Con carácter general, cuando se define el sistema de control financiero, se hace

referencia a que su finalidad última es convertirse para la dirección en la garantía de la
eficacia y eficiencia de la organización. Sin embargo, hay que tener presente que para
lograrlo se deben utilizar unas técnicas o medios, que a su vez se constituyen en metas
u objetivos que deben explicitarse al implantar el sistema de control financiero:

1.1.2.1 Comunicación

Es necesario que exista un sistema de información, formalizado o no, que garantice la

comunicación entre la dirección y el subordinado, que permita racionalizar los procesos
de delegación o descentralización de funciones, así como de asignación de
responsabilidades por el desempeño alcanzado en la ejecución. J.Dearden lo describe
con las siguientes palabras:

"El sistema ha de proporcionar un medio de comunicación entre el superior y el

subordinado, con relación a las actividades financieras de éste y a las
expectativas financieras de aquél. En los sistemas formales, el subordinado
presenta un plan financiero, y el superior, o lo aprueba, o lo modifica. Luego el
subordinado informa periódicamente a su superior sobre los posibles cambios en
sus expectativas financieras, de modo que éste pueda actuar si es necesario.
Cuando no existe un sistema formal, es frecuente que un acuerdo tácito ocupe el
lugar de los planes formales: por ejemplo, el subordinado gasta la misma cantidad
de dinero (u obtiene la misma cantidad de beneficios) que el año anterior."

1.1.2.2 Evaluación

La medida de la eficacia y eficiencia con que se han usado los recursos de la empresa
es la base para la evaluación de la gestión realizada, cuya responsabilidad, compartida
por dirección y subordinado, se asignará en función del contenido de las facultades
efectivamente delegadas, ya que determinadas tareas como aceptación y revisión de
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planes, coordinación y seguimiento de actuaciones, etc., difícilmente son delegables.

J.Dearden señala:

"El segundo fin de los sistemas de control financiero es el de proporcionar al

superior medios para evaluar la eficiencia de su subordinado en el manejo de los
recursos económicos que controla. La evaluación se lleva a cabo comparando los
resultados reales con las expectativas, bien explícita o implícitamente."

1.1.2.3 Motivación

El control de gestión, como se ha señalado en repetidas ocasiones, ha de motivar a los

encargados de realizar las tareas, a perseguir, no sus intereses individuales, sino el
general de la empresa. J.Dearden señala:

"El tercer objetivo de los sistemas de control financiero es el de motivar al

subordinado a hacer todo lo posible para alcanzar los objetivos de la empresa tan
eficaz y eficientemente como sea posible. La motivación está relacionada de modo
directo con la evaluación. A un subordinado se le motiva a optimizar su labor
tomando como módulo, los criterios que se utilizan para medirle."

1.1.3 Importancia

Ante la escasez de recursos y con la meta de ser competitivos, los agentes económicos
deberán de establecer una buena administración con sus respectivos controles,
pudiendo así alcanzar las metas de optimalidad, eficiencia y eficacia, tan necesarias el
día de hoy para la sobrevivencia, pues el mercado suele eliminar a los más ineficientes
en sus actividades económicas.

A continuación, se mencionan algunas razones de importancia:

 Se aplica a todo tipo de empresa.

 El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buen control
administrativo.
 Una adecuada administración eleva la productividad.
 La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
 En los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial.
 En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la
administración.
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1.1.4 Características

 El control administrativo sigue un propósito. Una condición de la

administración es el objetivo, sea esté implícito o enunciado
específicamente.
 Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la
administración influye en su medio ambiente.
 Esta asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo
organismo acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se
logran más fácilmente por medio de un grupo y no por una sola
persona.
 Es una actividad no una persona o grupo de ellas. La administración
no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden
ser designadas como directores, gerentes de área, etc.
 La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos,
aptitudes y práctica. La habilidad técnica es importante para cumplir
con un trabajo asignado.
 La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por
el resultado de los esfuerzos.
 Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir,
administrador y propietario no son necesariamente sinónimos.

1.1.5 Tareas específicas a desarrollar

El control administrativo debe abarcar básicamente a la planeación, dirección,

organización, integración del personal, coordinación y control.

1.1.5.1 Planeación

Inicialmente deben definirse las funciones o actividades necesarias para el cumplimiento

de los objetivos, esto es determinar cuáles son las funciones fundamentales, integrar a
los departamentos o secciones debidamente coordinados entre sí y dotarlos con los
elementos materiales y técnicos que requieran. La planeación así prevista debe implicar
una toma de decisiones enfocada a determinar los objetivos de la entidad y de cada uno
de los departamentos que la integran.
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Antes de tomar la decisión de establecer y desarrollar un plan, debe existir un estudio o

análisis de la propuesta correspondiente. El plan elegido debe contener la información
anticipada acerca de que hacer, cómo hacerlo, dónde y quién lo hará.

La planeación es importante porque cuando la persona conoce lo que tiene que hacer,
su esfuerzo y el del personal en su conjunto es menor y más eficaz.

1.1.5.2 Dirección

Dirigir es hacer que las personas orienten su trabajo hacia el logro de los objetivos de la
organización y del grupo en el que trabajan. Esta función es muy importante por que la
mayoría de los problemas realmente surgen del personal, de sus actitudes y
comportamiento individual y colectivo. Al respecto el Gerente administrativo debe partir
de la premisa que, es indispensable que el personal ejecutivo que toma decisiones esté
adecuadamente seleccionado remunerado, motivado y capacitado. Esta es la actividad
más importante del control administrativo.

1.1.5.3 Organización

Organizar es la parte de la administración tendente a establecer una estructura definida,

incluyendo los papeles o roles que van a desempeñar las personas, o sea la descripción
de cada puesto; para lograr el punto óptimo al respecto es conveniente desarrollar en los
siguientes pasos:

 Definir las actividades que sean indispensables para alcanzar los

objetivos.
 Agrupar estas actividades en departamentos o secciones.
 Asignar actividades a puestos, para aplicar la política de adaptar la
persona la puesto, y no el puesto a la persona; esta distribución debe
hacerse con base en el perfil del puesto, los objetivos del mismo y un
profundo estudio de tiempos y movimientos.
 Delegar la autoridad que sea necesaria para llevar a cabo las funciones al
amparo de la versión ortodoxa del principio administrativo relacionado con
la responsabilidad: La autoridad puede o debe delegarse y la
responsabilidad no es compartible.
 Distribuir proporciona, equitativa y adecuadamente las actividades de
coordinación, supervisión, revisión, autorización e información, entre los
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distintos niveles de la estructura jerárquica de la entidad, con base en una

atinada separación de funciones.

1.1.5.4 Integración del Personal

Esta es o debe ser a su vez política y actividad importante dentro de la administración de

recursos humanos, coordinada por el Gerente administrativo; la cual podría desglosarse
en las siguientes políticas subyacentes:

 El gerente administrativo debe partir de la premisa que, el recurso más

valioso con que cuenta la entidad es el humano y, que su gran
responsabilidad es proporcionar personal idóneo a los departamentos
productivos y de servicio de la misma.
 Asignación de personal competente y suficiente a cada departamento o
sección, debidamente remunerado, motivado, capacitado y adiestrado,
teniendo en cuenta que el éxito o fracaso de una organización depende
directamente del recurso humano. Por lo que es necesario que
recurrentemente se lleven a cabo evaluaciones del personal, se depure,
se elimine en lo posible sobre cargas de trabajo y personal no deseable y
se actualice recurrentemente el manual de la administración de recursos
humanos.
 Delegar la autoridad y establecer claramente la responsabilidad
correspondiente a cada ejecutivo.
 Definir los puestos con base en las necesidades propias de la entidad.
 Establecer estadísticas sobre la rotación del personal, determinar causas
y efectos de la misma, considerándola como la principal causa de su
desintegración.

1.1.5.5 Coordinación

Para lograr que todas las funciones descritas se lleven a cabo de la mejor manera, es
necesario coordinarlas para que encajen armónicamente dentro del proceso
administrativo. La mejor coordinación se da cuando los individuos entienden y se dan
cuenta de cómo contribuyen en su trabajo a lograr los objetivos de la entidad.
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1.1.5.6 Control

Controlar es medir y evaluar las actividades de las personas subordinadas, para

asegurarse que los hechos se ajustan a los planes. Con el control debe medirse el
desempeño en relación a las metas y los planes y determinar en donde existen
desviaciones para corregirla.

1.1.6 Características de los controles financieros

1.1.6.1 Control financiero inmediato o direccional

Es aquel en el que se conoce casi con certeza segura lo que va a ocurrir en un periodo
determinado, por lo que su acción correctiva es fácil de hacer, inclusive antes de que se
concluya el tiempo establecido. Es muy usual en los efectos estacionarios o de
temporada con respecto a las ventas. Por ejemplo: una empresa que produce helados o
cervezas ya sabe que en invierno no va a vender su producto en las mismas cantidades,
por lo que puede dedicar su maquinaria a elaborar otros productos o a incrementar su
inventario para cuando llegue la temporada de calor, de ahí se está empleando el control
inmediato o direccional

1.1.6.2 Control financiero selectivo

Es aquel que se determina con anterioridad de tal manera que se detecta si se cumplen
los procesos previstos o se buscan alternativas para continuar con el honor. Ejemplo:
una empresa que utiliza mucho petróleo para su proceso productivo. se prepara porque
sabe que seguramente el precio va a subir varias veces en el año. en ese caso esta
haciendo control financiero selectivo.

1.1.6.3 Control financiero o posterior

Es aquel que se realiza cuando se miden los resultados una vez concluidas las
operaciones, es decir se compara lo realizado con lo planeado. Lo anterior es el control
más común para las empresas ya que hasta que se termina un proceso es cuando se
compara con lo que se tenía planeado.
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1.1.7 Consideraciones para su implantación

 El Tamaño de la entidad
 Las Características de la industria en que opera • La organización de la
entidad
 La naturaleza del sistema de contabilidad y de las técnicas de control
establecidas
 Los problemas específicos del negocio
 Los requisitos legales aplicables.
 El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control interno
representa una importante responsabilidad para la administración de una
entidad, para proporcionar una seguridad razonable de que se logren los
objetivos, la gerencia deberá vigilar de manera constante, la estructura de
control interno, para delimitar si esta operando debidamente y si se
modifica oportunamente de acuerdo con los cambios en las condiciones
existentes.
 Por seguridad razonable se entiende que el costo de la estructura del
control interno de una entidad no deberá exceder a los beneficios
esperados al establecerlo.
 La efectividad del control interno esta sujeta a limitaciones inherentes
tales como malos entendidos de las instrucciones, errores de juicio,
descuido, distracción o fatiga personales. colusión entre personas dentro
o fuera de la entidad y actitud de la gerencia si esta hace caso omiso de
ciertas políticas y procedimientos.

1.1.8 Proceso para su implantación

 Obtención de capital, fondos y recursos, incluyendo en su caso el

establecimiento, control y actualización de los correspondientes convenios.
 Relación con inversionistas: Establecer y mantener un adecuado mercado para
los valores de la entidad y, mantener una adecuada y estrecha relación con los
banqueros, posibles inversionistas, analistas financieros y accionistas.
 Relaciones bancarias y custodia de efectivo y valores: Mantener los acuerdos
con los bancos para recibir, custodiar y desembolsar el dinero y los valores de la
entidad.
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 Revisar los aspectos financieros de las operaciones de inmuebles y

arrendamiento financiero y operativo.
 Crédito y cobranza: Establecer políticas para la concesión de crédito y la
recuperación de la cartera, supervisar los acuerdos para financiar las ventas a
crédito, a plazos y en su caso los planes de arrendamiento financiero u operativo.
 Inversiones: Establecer y coordinar las políticas para controlar la inversión en
fondos de pensiones, fideicomisos, etc., invertirlos según se requiera; esta
responsabilidad se refiere a todo tipo de inversiones bursátiles, de renta fija o
variable, a corto y largo plazo.
 Financiamiento: Establecer y mantener las adecuadas fuentes de financiamiento,
contratarlas, removerlas, vigilar el cumplimiento de los correspondientes
convenios con los acreedores, descontar la cartera, contratar préstamos punte o
directos, etc.

Ilustración 1 Diagrama de Estado Financiera

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1.2 CONTROL DE CALIDAD

“Un sistema de gestión de la calidad que persigue la satisfacción total de los clientes a
través de la mejora continua de la calidad de todos los métodos y procesos operativos
mediante la participación activa de todo el personal en grupos de mejora y círculos de
calidad que previamente han recibido formación y entrenamiento.”

Para conseguir gestionar de forma adecuada la calidad en las empresas, se han definido
una serie de requisitos, etapas y medidas para conseguir un control total sobre la calidad
de los productos y de los procesos que lleva a cabo la empresa.

1.2.1 Etapas

Al control de la calidad va asociado previamente un diagnóstico de la calidad para ver la

situación de la empresa, y observar los puntos fuertes y débiles de ésta para la
implantación de la calidad. Las etapas del diagnóstico de la calidad son:

1.2.1.1 Pre-diagnóstico

Se dan a conocer los recursos y capacidades de la empresa. Es una descripción global.

1.2.1.2 Análisis de los medios puestos en práctica

Comprende la evaluación del sistema de calidad actual, la evaluación de la situación de

la calidad interna y la evaluación de la situación de la calidad externa, en definitiva,
analizar los medios que tiene la empresa para satisfacer las necesidades del cliente
interno (trabajador) y del cliente externo (consumidor).

1.2.1.3 Evaluación de los costes de no calidad

1.2.1.4 Elaboración del informe con el diagnóstico correspondiente.

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1.2.2 Proceso de control

Ilustración 2: Esquema de una organización autogobernada de control de calidad. Se ponen de relieve las
comunicaciones múltiples dentro de casa y con los clientes vía el departamento de ventas. Las necesidades
de los clientes se integran.

Fuente: Norbert L, Enrick, (1989)

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1.2.3 Enfoques

Existen diferentes enfoques orientados al proceso del control de la calidad en una

empresa, distinguiéndose:

1.2.3.1 Inspección

Mecanismo orientado al producto final, inspección final del producto para ver si cumple
con los estándares establecidos previamente. Es un proceso característico de empresas
con el sistema de producción en serie en las que se elaboran un alto volumen de
productos. Los inconvenientes del proceso es que al revisarlo al final no se sabe donde
está el error, en que parte, por lo cuál en muchas ocasiones conlleva un aumento de
coste para volver a revisar y no genera ningún valor añadido. Se basa en la conformidad
con las especificaciones

1.2.3.2 Control estadístico de la calidad

Incluye gráficas de control y técnicas de muestreo adecuadas para solamente tener que
verificar cierta cantidad de productos en lugar de inspeccionar todas las unidades.
Consiste en un control en la cadena de producción para que no salgan productos
defectuosos. Se marcan unos límites de variabilidad y se seleccionan productos
aleatoriamente. Debe mantenerse en el tiempo antes de poder mejorarse

1.2.3.3 Aseguramiento de la calidad

Sistemas y procedimientos para evitar que los productos tengan defectos, orientada al
sistema, su máxima es que la calidad se produce. Se controlan los diseños, materiales.
Es el esfuerzo total para plantear, organizar, controlar la calidad en un sistema de
producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad deseada y
establecida. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. Pretende una
minimización de la variabilidad.

1.2.3.4 Calidad total

Un sistema de gestión que abarca todas las actividades, internas y externas, poniendo
especial énfasis en el cliente interno y la mejora continua de la calidad. Aquí no solo nos
fijamos en que el proceso está correcto sino como lo gestionamos, organizamos,
dirigimos. Nos centramos en mantener los resultados, competitividad. Tender a la
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excelencia. La calidad se controla y está presente en todas las funciones para satisfacer
al cliente. Una de las diferencias básicas con los anteriores enfoques es que el control,
debe iniciarse con la identificación de los requisitos de calidad del cliente. La adopción
de estos enfoques ha tenido éxito y se ha comprobado, ya que la calidad mejora los
beneficios y competitividad de la empresa.

1.2.4 Principios

Los pasos y/o principios para el control de la calidad se suelen estructurar así:

 Crear constancia en el propósito de mejora del producto y servicio ( Innovar,

mejorar el diseño..)
 Adoptar una nueva filosofía para la gestión como por ejemplo eliminar los
defectos o el despilfarro.
 Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad ya que los defectos
pueden estar ya en el producto.
 Acabar de hacer negocio sobre la base del producto, fijarnos en otras variables
como la calidad del servicio y relación a largo plazo de los proveedores.
 Introducir la mejora continua e innovaciones.
 Introducir la formación, de directivos, para que conozcan el funcionamiento de la
empresa, y de empleados para que utilicen correctamente sus habilidades.
 Implantación del liderazgo, compromiso de la alta dirección de implantar la
calidad.
 Desechar el miedo de expresar ideas y preguntas.
 Derribar las barreras entre áreas de staff o personal y coordinar los
departamentos.
 Eliminar eslóganes que desmotiven
 Eliminar objetivos numéricos que no se puedan alcanzar.
 Lograr la transformación a la calidad total.
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Ilustración 3 : Control de Calidad