outubro-dezembro 2018 // 3€

A REVISTA DO IEFP Dirigir & Formar N.º 21

INOVAR NA GESTÃO

SEPARATA
AVALIAÇÕES DE IMPACTO
DE POLÍTICAS DE COESÃO
A
criatividade e a inovação assumem hoje reconhe-
cidamente uma importância estratégica crescen-
te nos mais diversos planos, constituindo cada
vez mais fatores diferenciadores que explicam com fre-
quência a atratividade, o sucesso e a competitividade,
nomeadamente das empresas, das cidades e das esco-
las, e seguramente estão na base de muitas transforma-
ções económicas e sociais.
Ousar olhar o «nosso mundo» de forma diferente e ar-
riscar a mudança, experimentar e implementar novas
metodologias, são certamente constituintes decisivos
para novas ideias e para a melhoria de processos, pro-
dutos e aprendizagens.
O investimento na aprendizagem ao longo da vida e o
aumento das qualificações profissionais e pessoais são
fundamentais no processo de criação e inovação e cons-
tituem seguramente um contributo decisivo, por exem-
plo, para a competitividade empresarial. Aliás, na revista
anterior abordámos diferentes aspetos da inovação na
formação.
A Inovação na Gestão, tema desta edição da Dirigir&Formar,
é igualmente um fator estratégico da maior importância
na resposta aos desafios da competitividade, desenvol-
vimento e modernização das organizações.
Estes desafios, transversais a todos os setores de ati-
vidade, assumem hoje em dia uma enorme premência,
sobretudo face à velocidade e ao impacto da revolução
digital e da globalização dos mercados. Como refere o
autor do artigo de abertura desta revista, «Inovar já não
é o que era», sublinhando que «só terá sucesso quem
estiver atento às mudanças na forma de inovar» e que
a inovação «só terá efeitos sustentáveis se envolver
toda a empresa e se se basear em processos transver-
sais, com impacto na estratégia, na estrutura organiza-
cional e na cultura da empresa».
Nos três artigos que constituem o Tema de Capa desta
revista o leitor poderá encontrar informação sobre vários
fatores determinantes do sucesso da inovação empre-
sarial no presente. Com refere Carlos Oliveira «a aborda-
gem não é exaustiva. Nem sistematizada numa teoria
de gestão pela inovação, mas baseada na experiência
pragmática de implementação de projetos ao longo dos
anos nas empresas em Portugal e a nível internacional,
bem como na interação direta regular com especialistas
e líderes de inovação em Silicon Valley, nos EUA».
No Dossier abordamos três exemplos ao nível setorial
de como a inovação e o aumento das qualificações são
determinantes para o sucesso da competitividade em-
presarial, e procura-se dar a conhecer os principais as-
petos associados à evolução e ao impacto do «cluster
aeronáutico» em Portugal, à evolução do setor agríco-
la e à importância dos projetos inovadores nesta área
e como as tecnologias de informação e comunicação
têm promovido a inovação tecnológica, a transformação
e evolução constante das competências e, também, as
novas formas de trabalho e modelos de negócio.
Neste contexto, os apoios dos fundos comunitários cons-
tituem um contributo extremamente positivo para a mo-
dernização das empresas, ajudando a desenvolver os
seus índices de inovação e competitividade, pelo que se
reveste da maior importância avaliar e aferir a qualidade
dos resultados obtidos, a sua eficácia e eficiência, ten-
do em conta, designadamente, os esperados objetivos
de mudança.
Assim, nesta Separata apresentam-se as principais
conclusões dos estudos «Avaliação do Impacto dos
FEEI no Desempenho das Empresas Portuguesas»
e «Avaliação do Contributo dos FEEI para as Dinâmi-
cas de Transferência e Valorização de Conhecimen-
to», duas das avaliações previstas no PGA do PT2020
e coordenadas pela Agência para o Desenvolvimento
e Coesão (AD&C), estudos realizados respetivamente
pelo Dinâmia-ISCTE e Augusto Mateus & Associados.
Esperamos, com esta edição, promover o debate e con-
tribuir para a discussão: Por onde se deve começar
e como se deve estruturar o processo de inovação numa
empresa?
António Valadas da Silva
Presidente do Conselho Diretivo do IEFP, I.P.
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 1
 ÍNDICE
EUROPA 5 DIVULGAÇÃO
04 A inovação já não é o que era EM NOTÍCIAS 71 Tome nota |
Nuno Gama de Oliveira Pinto
27 AED quer colocar Portugal no mapa. 69 Euroflash | Nuno Gama de Oliveira Pinto 72 Sabia que |
Nuno Gama de Oliveira Pinto
Entrevista ao general José Cordeiro,
presidente da AED
44 Investir na investigação e na inovação...
Começando pela educação

60 O digital na gestão dos recursos

humanos: mais que uma
necessidade, uma inevitabilidade

SEPARATA
TEMA DE CAPA AVALIAÇÕES DE IMPACTO DE POLÍTICAS DE COESÃO
04 A inovação já não é o que era | Carlos Miguel Valleré de Oliveira À implementação dos fundos comunitários está
12 Porquê e como promover uma cultura de inovação | Torben Rankine associada uma responsabilidade de prestação de
18 Como estruturar a inovação | Carlos Miguel Valleré de Oliveira contas e de avaliação, materializada no Plano Global
de Avaliação do Portugal 2020, desenvolvido pela
Rede de Monitorização e Avaliação do Portugal 2020
(composta pelos Programas Operacionais
e coordenada pela Agência para o Desenvolvimento
e Coesão – AD&C). Nesta Separata apresentam-se
as principais conclusões dos estudos «Avaliação
do Impacto dos FEEI no Desempenho das Empresas
DOSSIER Portuguesas» e «Avaliação do Contributo dos FEEI
CLUSTER AERONÁUTICO EM PORTUGAL para as Dinâmicas de Transferência e Valorização de
26 Aeronáutica, Espaço e Defesa representam já 1,8 mil milhões de euros | Rita Vieira Conhecimento», duas das avaliações previstas no
27 AED quer colocar Portugal no mapa. Entrevista ao general José Cordeiro, presidente da AED | Rita Vieira
PGA do PT2020 e coordenadas pela AD&C, estudos
32 A formação para a indústria aeronáutica no IEFP, I.P. | António Manuel Branquinho
SETOR AGRÍCOLA realizados respetivamente pelo Dinâmia-ISCTE
38 Inovação no setor agrícola | Luís Mira e Augusto Mateus & Associados.
41 Uma nova geração de agricultores | Revista Dirigir&Formar
TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
44 Investir na investigação e na inovação… começando pela educação | Ana Maria Nogueira
48 O papel do IEFP, I.P. na nova era digital | Departamento de Formação Profissional do IEFP, I.P.
51 Os segredos para estar na vanguarda da inovação – O caso da Outsystems | Alexandra Monteiro

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS FICHA TÉCNICA N.º 21

TEMAS DE GESTÃO
54 Coaching para executivos: moda, desafio ou dever? | Arménio Rego, Tomás Mota Rego, Miguel Pina e Cunha
PROPRIETÁRIO/EDITOR IEFP - Instituto do Emprego e Formação Profissional, I. P., Rua de Xabregas, 52 - 1949-003 Lisboa DIRETOR Paulo Feliciano RESPONSÁVEL EDITORIAL
60 O digital na gestão dos recursos humanos: Maria Fernanda Gonçalves COORDENADORA Lídia Spencer Branco CONSELHO EDITORIAL DA REVISTA Adélia Costa, Ana Cláudia Valente, António José de Almeida, Conceição
mais que uma necessidade, uma inevitabilidade | Isabel Viegas Matos, Fernando Moreira da Silva, João Palmeiro, Luís Alcoforado, Nuno Gama de Oliveira Pinto, Paulo Feliciano REVISÃO Laurinda Brandão REDAÇÃO: Revista Dirigir&Formar,
CARREIRAS: BREVES CRÓNICAS Gabinete de Comunicação e Relações Externas Tel.: 215 803 000 / Ext.: 90011 e 90014 CONDIÇÕES DE ASSINATURA Enviar carta com nome completo, data de nascimento,
morada, profissão e/ou cargo da empresa onde trabalha e respetiva área de atividade para: Rua de Xabregas, 52 - 1949-003 Lisboa, ou e-mail com os mesmos dados para:
64 Cinquenta anos todos os dias, o ontem veste-se de amanhã | João Palmeiro
dirigir&formar@iefp.pt ESTATUTO EDITORIAL https://www.iefp.pt/documents/10181/696230/Estatuto_Editorial_DirigirFormar.pdf NOTADA NO ICS | DATA DE PUBLICAÇÃO dezembro
TEMAS DE FORMAÇÃO 2018 PERIODICIDADE 4 números/ano PRODUÇÃO GRÁFICA Engirisco DESIGN HSC FOTOGRAFIA DE CAPA Deposito Photos/Fotobanco.pt FOTOGRAFIA Shutterstock; IEFP, I.P.
66 Criação de um portefólio digital | Fernando Ferreira IMPRESSÃO LIDERGRAF Sustainable Printing Rua do Galhano, EN 13 – 4480-089 Vila do Conde TIRAGEM 20 000 exemplares REGISTO Anotada na Entidade Reguladora para a
Comunicação Social DEPÓSITO LEGAL 348445/12 ISSN 2182-7532

Todos os artigos assinados são de exclusiva responsabilidade dos autores, não coincidindo necessariamente com as opiniões do Conselho Diretivo do IEFP, I.P. É permitida a reprodução dos artigos publicados, para fins não comerciais,
desde que indicada a fonte e informada a Revista.

2 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 3

 TEMA DE CAPA
O
mundo está a mudar de uma forma acelerada.
O contexto competitivo mudou. É, pois, natural
que o modo de inovar também esteja a mudar.
A INOVAÇÃO
Embora os decisores empresariais e públicos reconhe-
çam a existência de um novo conjunto de oportunidades
e ameaças, muitos não sabem por onde e como come-
çar. Só terá sucesso quem estiver atento às mudanças
JÁ NÃO É O QUE ERA
na forma de inovar.
Adicionalmente, é necessário reconhecer à partida que
a inovação é um desafio complexo, que só terá efeitos
sustentáveis se envolver toda a empresa e se se basear
em processos transversais, com impacto na estratégia,
CARLOS MIGUEL VALLERÉ DE OLIVEIRA. na estrutura organizacional e na cultura, entre outros.
CEO DA LEADERSHIP BUSINESS CONSULTING (LBC),
EMPRESA COM UMA OFERTA EM INOVAÇÃO E Modelos simplistas – modelos «fontanários», modelos
MENTOR DO GSI – GLOBAL STRATEGIC INNOVATION:
INTERNATIONAL EXECUTIVE PROGRAM, QUE «estáticos» e modelos «jogo», entre
TODOS OS ANOS LEVA EXECUTIVOS DE TOPO AO outros – geram desilusão
CENTRO DE INOVAÇÃO MUNDIAL, SILICON VALLEY,
NOS EUA de expectativas nos
decisores e nas
FOTOS CEDIDAS PELO AUTOR, organizações.
ENGIRISCO
Inovar? Não.
Já te nt ámos isso antes
e não fucionou.
©Timoelliot
4 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
Este artigo aborda cinco de vários fatores determinan-
tes do sucesso da inovação empresarial no presente.
A abordagem não é exaustiva por limitação de espaço.
Nem sistematizada numa teoria de gestão da inovação,
mas baseada na experiência pragmática de implemen-
tação de projetos ao longo dos anos nas empresas em
Portugal e a nível internacional, bem como na interação
direta regular com especialistas e líderes de inovação
em Silicon Valley, nos EUA.
1. A INOVAÇÃO HOJE
i) INOVAR MAIS RÁPIDO
No passado, a inovação 1,2 era quase opcional. Uma
empresa poderia sobreviver no mercado por muitos
anos sem inovar. Hoje, quem não inovar vai perecer
muito mais rapidamente, pois a velocidade da mu-
dança na sociedade e nos mercados empresa-
riais foi acelerada pela revolução digital e pela
globalização dos mercados. O prazo médio
de companhias pertencentes ao Índice S&P
500 (as 500 maiores empresas registadas
na maior economia mundial – EUA) caiu de
61 anos, em 1958, para apenas 15 anos, em
2017. A este ritmo, 75% da atual lista de empre-
sas pertencentes à S&P 500 poderá ser substituí-
da nos próximos... 10 anos. Sete das dez maiores
empresas mundiais não existiam há 20 anos. Al-
gumas novas empresas com modelos inovadores
crescem de forma exponencial e não de forma
aritmética, como no século xx. Este movimento
é mais evidente nos EUA do que na Europa. Mas
as estatísticas são avassaladoras em qualquer
parte do mundo.
É hoje reconhecido que as empresas estabeleci-
das, especialmente as maiores, têm imensa difi-
culdade em inovar. São criadas para serem boas
executadoras do seu negócio, focadas na otimi-
zação operacional, e não para serem criativas
e inovadoras.
Mesmo nos setores tradicionais, e nas PME, verifica-
mos que há empresas a desaparecerem rapidamente
e regiões a entrarem em depressão económica por
falta de inovação. Quantos não são os casos de em-
presas de base familiar bem estabelecidas, em que
a primeira geração começa por construir uma empre-
sa sólida em termos de oferta competitiva, clientes
fidelizados, situação financeira robusta, e acaba por
entregar à geração seguinte uma empresa sem com-
petitividade e em grandes dificuldades financeiras.
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 5
 TEMA DE CAPA
A mensagem é clara: o jogo agora não é apenas inovar,
mas sim inovar mais rapidamente ou... desaparecer.
EVOLUÇÃO EM PORTUGAL
Nos últimos 20 anos registou-se uma enorme evolução
na inovação em Portugal nas grandes empresas, em vá-
rios setores económicos, nas PME, nas universidades, no
setor público e no ecossistema do empreendedorismo.
Nas empresas estabelecidas temos já exemplos que são
líderes mundiais no seu setor, como a EDP, a Brisa ou,
mais recentemente, a Farfetch. Nas novas empresas
temos também exemplos de destaque mundial, como
a Outsystems, a Talkdesk e a Feedzai. Vários setores tra-
dicionais inovaram substancialmente, assumindo lide-
rança tecnológica mundial, como o calçado e os moldes.
Mas se compararmos essa evolução com a de outros
países e, decisivamente, com os desafios, ameaças
e oportunidades dos próximos anos, temos de acelerar
ainda mais.
ii) COMPREENDER A DISRUPÇÃO TECNOLÓGICA
A revolução tecnológica, nomeadamente a revolução digi-
tal, está a acelerar e a aprofundar a mudança nas nossas
vidas. Cada tecnologia por si tem um efeito altamente
disruptivo. Mas o resultado combinatório destas tecno-
logias tem um efeito ainda mais disruptivo.
Além do impacto já registado da Internet, do móvel, das
redes sociais e de um vasto conjunto de tecnologias
6 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
emergentes – como o big data, a cloud, blockchain,
a Internet das coisas, a inteligência artificial, a robóti-
ca, a automatização do trabalho inteligente, a produção
aditiva (incluindo impressão 3D), os materiais tecnolo-
gicamente avançados, os drones, os carros autónomos,
novas formas de produzir e de armazenar energia – estão
a virar do avesso muitos modelos de negócio. As fintech
estão a desafiar a banca tradicional; os carros autóno-
mos irão transformar o setor automóvel e as cidades.
A indústria 4.0 vai fazer convergir o mundo físico com
o mundo digital, onde os equipamentos e as máquinas
irão autonomamente gerir e otimizar as operações, em
toda a cadeia de valor. O BIM – modelagem da informa-
ção da construção – está progressivamente a digitalizar
todas as infraestruturas físicas – prédios, estradas, ca-
sas, condutas, etc.
Esta revolução tecnológica alterou o desafio da inovação,
que passou a ser mais disruptiva e a exigir muito mais de
cada decisor e de cada organização em termos de prio-
ridade estratégica, competências necessárias, esforço
estruturado, recursos alocados e mentalidade.
A mensagem é clara: a inovação está mais complexa.
E abordar a inovação de forma amadora ou como se fez
no passado não vai funcionar.
iii) ASSEGURAR QUE A INOVAÇÃO É ESTRATÉGICA
Muitas empresas deixam que os seus processos de ino-
vação se distanciem da sua dimensão estratégica fun-
damental, que é criar valor para o cliente e lucros para
a empresa. A inovação não é criatividade, que trata de
processos cognitivos (ideias). A inovação não é inven-
ção, que trata de processos tecnológicos (tecnologia).
Ambos são críticos para a inovação mas não são inova-
ção. A inovação trata de processos de negócio (merca-
do). Ainda hoje, muitos modelos de inovação distraem-se
com a criatividade, a tecnologia e as idiossincrasias dos
agentes de inovação, que são instrumentos e não fins em
si mesmo. A inovação é um processo contínuo orientado
para a criação de valor, que torna uma ideia em valor
para o cliente e em lucros para a empresa.
A mensagem é clara: o esforço de inovação tem de ter um
grande foco estratégico e ser uma mudança economica-
mente útil para a empresa. A única medida de sucesso da
inovação são clientes/utilizadores satisfeitos e lucros/
benefícios para a empresa.
iv) DESENVOLVER A INOVAÇÃO ABERTA
No passado a inovação tinha lugar essencialmente den-
tro da empresa. Hoje a inovação tem lugar mais fora do
que dentro da empresa.
A inovação já não é o que era
«A inovação aberta é a utilização de fluxos de conhecimento A mensagem é clara: a inovação terá maior impacto se
para fora e para dentro da entidade com o intuito de acele- for essencialmente colaborativa, dentro e fora da orga-
rar a inovação, expandir mercados e melhorar resultados.» nização, e se estiver focada no ecossistema da empresa
(Henry Chesbrough). e não apenas na própria empresa.
Isto requer novos modelos de gestão de parcerias,
de gestão comum de propriedade intelec-
Mercado das outras empresas tual, de cultura colaborativa e
comportamentos de con-
Fluxo interno de ideias O nosso novo mercado fiança, aos quais as
empresas nem
sempre estão
habituadas.
Base tecnológica interna
O nosso mercado atual
Investimentos internos/externos
Base tecnológica externa
Fluxo externo de ideias:
clientes, fornecedores, parceiros, internet
Não há tempo para esperar apenas por processos inter- v) MASSIFICAR E ACELERAR OS PROCESSOS DE INOVAÇÃO
nos. Nem a criatividade interna consegue abarcar to- Anteriormente, o departamento de inovação tratava do es-
dos os grandes desafios que exigem respostas rápidas sencial dos desafios de inovação de uma empresa. Hoje
e complexas. Quanto mais depressa os decisores toma- isso já não é suficiente. A inovação precisa de ser massifi-
rem consciência deste facto, mais rapidamente terão cada por toda a empresa e de acontecer todos os dias. As
sucesso na inovação. Adicionalmente, as inovações que ferramentas digitais internas e externas envolvem mais
envolvem a cadeia de valor, o ecossistema empresa- gente e requerem respostas, mudanças e novas soluções
rial onde a empresa se insere, têm muito mais impacto para clientes num tempo muito mais acelerado.
que as que são desenvolvidas apenas para a própria Se o desafio da inovação de produtos, serviços, processos
empresa. e modelo de negócio já é complexo, a montagem e gestão
As empresas reconhecidas como inovadoras adquirem de processos para o desafio do everyday innovation é bem
a maior parte da sua inovação fora, através de aquisi- mais complexa.
ções de startups de talentos e de tecnologia, de co- A mensagem é clara: as empresas têm de estabelecer pro-
laborações com fornecedores e até concorrentes, de cessos de inovação que envolvam toda a organização e
investigação realizada por universidades e centros de todos os colaboradores no desenvolvimento da inovação.
investigação especializados e do envolvimento direto Ao mesmo tempo, são também precisos processos mais
com os consumidores. rápidos para desenvolver novas soluções.
De acordo com as estatísticas da plataforma Crunchba-
se, só a Google (Alphabet), a Amazon, a Apple, a Facebook
e a Microsoft compraram, em conjunto, em cada ano
desde 2010, entre 50 a 70 empresas bem estabeleci-
das, fora as startups emergentes (só a Google adquiriu
perto de 100 nos últimos cinco anos). Ainda segundo a Inovação especializada, Inovação por todos os
suportada por I&D, elementos da empresa,
Crunchbase, em 2017 a Amazon gastou em aquisições análise sistematizada, operacional, por não
15 mil milhões de dólares. Segundo a CB Insights, estas com investimento de especialistas, a qualquer
longo prazo momento.
mesmas cinco empresas adquiriram 35 empresas de Everyday innovation
inteligência artificial nos últimos cinco anos.
Uma Responsabilidade Uma Responsabilidade
da Empresa Individual
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 7
 TEMA DE CAPA A inovação já não é o que era

As empresas de maior sucesso na inovação têm mos-
trado que falhar rápido (fail fast), baseado em modelos
lean, é um modelo que reduz o desperdício de recursos,
permite gerar mais ideias de um modo mais rápido e au-
menta a eficácia do processo de inovação.
MODELO TRADICIONAL
NOVAS FALHANÇO FALHANÇO SUCESSOS
IDEIAS LENTO RÁPIDO
MODELO LEAN
NOVAS FALHANÇO FALHANÇO SUCESSOS
IDEIAS LENTO RÁPIDO
A empresa Adobe concebeu uma estratégia de inovação
que se baseou essencialmente na identificação e remo-
ção dos bloqueios à inovação e no fail fast. Por exemplo,
quem tinha uma ideia inovadora aprovada tornava-se
o «CEO da sua ideia», não tendo de justificar administra-
tivamente o dinheiro que lhe era concedido nem como
gastava o seu tempo. Ao mesmo tempo democratizou
a inovação, fazendo um kit – o Adobe Kickbox – que pro-
porcionava as ferramentas base a toda a organização.
As alocações financeiras baixaram de poucos projetos
com um elevado financiamento, para muitos projetos
com baixo financiamento. Os resultados positivos obti-
dos foram muito positivos.
2. COMO PROMOVER A INOVAÇÃO EMPRESARIAL
Tendo em consideração estas mudanças no modo de
inovar, como deve uma empresa montar o seu proces-
so de inovação?
Há inúmeros modelos disponíveis para todos os gostos.
Seja qual for o modelo adotado, a prática ilustra que qua-
tro dimensões parecem ser muito importantes para o su-
cesso da promoção e gestão da inovação nas empresas.
Cultura
de Inovação
Framework
de Inovação
Recursos
e Ferramentas
Campeões
de Inovação
i) DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE UM
FRAMEWORK
A inovação requer um processo estruturado, disci-
plinado e formalizado – um framework de referên-
cia – de geração, promoção, teste, aperfeiçoamento
e introdução no mercado de novas ideias alinhadas
com a estratégia da empresa, dentro de um modelo
consensualizado.
ii) DEFINIÇÃO E PROMOÇÃO DE UMA CULTURA
DE INOVAÇÃO
A existência de um ambiente indutor de geração e im-
plementação de novas ideias é fundamental para o su-
cesso da inovação. Os planos de inovação e as ações
isoladas (os jogos da moda) secam rapidamente se
não houver uma cultura que estimule cada colabora-
dor a ser inovador no dia a dia, por iniciativa própria
e no âmbito da sua atividade normal. É preciso definir
e promover os valores e os comportamentos que ge-
ram a inovação independentemente da existência de
normas e regras. Adicionalmente, os incentivos da or-
ganização têm de ser consistentes com essa cultura.
A inovação é um processo
contínuo orientado para a
criação de valor, que torna uma
ideia em valor para o cliente
e em lucro para a empresa.
iii) IDENTIFICAÇÃO E EMPODERAMENTO DE
CAMPEÕES DE INOVAÇÃO
O sucesso da inovação requer liderança por um conjunto
de elementos-chave em cada um dos estágios do pro-
cesso. A liderança pelo topo é fundamental para definir
uma visão, mas a liderança operacional é fundamental
para que algo aconteça. Na maior parte dos casos, os
campeões estão dentro da empresa e precisam de ser
identificados e empoderados.
iv) DISPONIBILIZAÇÃO DE RECURSOS E FERRAMENTAS
Várias empresas investem em planos ambiciosos mas
depois negligenciam a alocação dos recursos necessá-
rios ao processo de inovação, sendo um deles a disponi-
bilização de tempo a certos colaboradores. As empresas
têm inúmeras ferramentas de gestão mas negligenciam
ferramentas de inovação. Se fizer o que sempre fiz, vou
alcançar o que sempre alcancei.
3. OS PRINCIPAIS BLOQUEIOS À INOVAÇÃO
Várias razões podem explicar porque há empresas que
são inovadoras e outras que não o são. E porque mesmo
as inovadoras deixam de o ser em certo momento. Três
das razões mais comuns são as seguintes:
Procurar modelos que são a antítese da inovação
Uma ideia vencedora no mercado é algo que tem de
ser testado, experimentado, corrigido e aperfeiçoado.
A maior parte das ideias que parece interessante não
passa o teste da experimentação. Mesmo com a correta
abordagem, as coisas podem falhar. E falham muitas ve-
zes. A inovação envolve erro. Muito erro. É preciso criar
uma cultura e um processo que promovam um grande
número de ideias e a sua experimentação rápida, man-
tendo um investimento constante.
No entanto, muitos decisores procuram um modelo de
inovação empresarial que faça exatamente o contrário
– querem algo que lhes garanta que a melhor ideia é pen-
sada, construída e implementada à primeira tentativa
e de uma só vez, reduzindo erros e experimentação, den-
tro da estabilidade natural da empresa. Não dão espaço
ao pensamento divergente e à possibilidade de se colo-
car em causa o modo como as coisas são feitas. Não dão
espaço ao erro e à experimentação. 
Por analogia, na área científica o progresso faz-se testando
todas as hipóteses e eliminando variáveis. No desporto,
um atleta de alta competição desenvolve-se testando, ex-
perimentando, treinando, aperfeiçoando. Do mesmo modo,
um sistema de inovação empresarial é um processo de
aperfeiçoamento de ideias que exige aceitação do erro
e da experimentação. De forma contraintuitiva, pode-se afir-
mar que um bom sistema de inovação é aquele que acelera
o processo de falhar e de evoluir para uma solução melhor. 
Apostar em modas e fórmulas simples
A maioria das empresas aposta em fórmulas simplistas
em vez de pensar e desenvolver um processo de inova-
ção adequado à sua realidade.
Uma fórmula simplista é o modelo «estático». Criar um
departamento de inovação e aguardar que essa equipa
produza uma estratégia e um plano de inovação, que é
maquetado, publicado e anunciado internamente quan-
do há espaço comunicacional. Na maior parte das vezes
a estratégia definida depara-se com muitos desafios de
compreensão e de implementação por ter sido desenvol-
vida de forma isolada, sem envolvimento de potenciais
campeões de inovação, e por esbarrar com os vários silos
organizacionais. Na maioria dos casos este modelo tem
um sucesso limitado mas, mesmo assim, importante,
de gestão de projetos de inovação formais com finan-
ciamento comunitário.
Outra fórmula simplista é o modelo «fontanário». Iden-
tificação de algumas ações de modernização, como a in-
trodução de novos sistemas de informação, ou de nova
tecnologia, que servem de âncora a uma imagem de ino-
vação, que é apenas superficial e associada a um ou dois
projetos concretos.
Outra fórmula simplista é o modelo «jogos», ou seja,
envolvimento da empresa em ações de mobilização as-
sociadas a ferramentas da moda. No passado foi a intro-
dução de plataformas de registo de ideias, na maior parte
dos casos sem enquadramento estratégico, organizacio-
nal e operacional. No presente a introdução de sessões
de pitches internos e de design thinking, mas que não
têm continuidade ou inserção no dia a dia das organiza-
ções. São mais ações de sensibilização e de formação do
que ações de inovação real e sustentável. Enquadradas
num processo de inovação formal seriam desenvolvidas
de outro modo e com outro resultado.

8 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 9

 TEMA DE CAPA
Pressão operacional
A pressão pelo desempenho operacional e dos resul-
tados imediatos é um dos fatores que mais condicio-
na o desenvolvimento da inovação numa empresa.
A prática mostra que planos ambiciosos de inovação
esbarram com a realidade do dia a dia. Poucas empre-
sas têm formas de endereçar este dilema. Definem
Não, obrigado!
O DIA DE AMANHÃ
A Internet está repleta de casos de estudo e de sites
especializados que podem, e devem, servir de refe-
rencial para quem quiser desenvolver ou reforçar o
seu modelo de inovação. Na era digital, nada como
adaptar-se às novas oportunidades e tirar partido da
maior base de informação e conhecimento do mundo.
1
A inovação pode ser definida de forma diferente a partir de várias perspetivas e mo-
delos. A definição mais comummente aceite é a do designado «Manual de Oslo», que
a seguir se reproduz na adaptação feita pela COTEC Portugal – Associação Empresarial
para a Inovação. «A inovação corresponde à implementação de uma nova ou signi-
ficativamente melhorada solução para a empresa – novo produto/serviço, processo,
método organizacional, marketing – com o objetivo de reforçar a sua posição compe-
titiva, aumentar a performance ou o conhecimento.»
COTEC, Manual de Identificação e Classificação de Atividades de IDI.
Em termos operacionais é relevante classificar, estruturar, implementar e avaliar a
inovação em várias categorias, nomeadamente inovação disruptiva (altera o modelo
de negócio) ou incremental (não altera o modelo de negócio). De igual modo, a ino-
vação tem diferentes desafios e abordagens conforme seja inovação de modelo de
10 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
a estratégia mas depois não têm mecanismos de gestão
da inovação. As limitações operacionais mais comuns
são: reportes hierárquicos disfuncionais, a falta de tempo
alocado à inovação, a ausência de recursos e de autono-
mia, incentivos e métricas focados apenas em resulta-
dos operacionais, introdução de maneiras de trabalhar
estranhas à organização sem o devido enquadramento.
Estamos muito ocupados
A inovação na Brisa é um excelente exemplo de rá-
pida adaptação às novas formas de abordar a ino-
vação. A A-to-Be, empresa do grupo Brisa dedicada
à inovação na gestão de mobilidade, é um dos ca-
sos mais bem desenvolvidos de inovação aberta em
Portugal.
negócio (interno ou na cadeira de valor), de processo (sistema, core ou simples), de
produto (performance do produto/serviço, serviço ao consumidor, bundles de produ-
tos/serviços) ou de mercado (canal, experiência do utilizador, marca/comunicação).
2
Uma qualquer melhor forma de resolver um problema, satisfazer uma aspiração ou
necessidade, de atingir um objetivo, vai ser rapidamente adotada pelas pessoas inte-
ressadas, sejam elas consumidores empresariais ou utilizadores de serviços públi-
cos. Num contexto de economia aberta e competitiva, a inovação é o fator decisivo de
criação de valor e de crescimento ou estagnação e morte das empresas. As empresas
geram valor através da inovação, isto é, da geração e implementação de novas ideias
de negócio, produtos, serviços e processos. Deste modo, estimulam o crescimento da
economia e aumentam a qualidade de vida da sociedade.
A-TO-BE, O MINDSET DE INOVAÇÃO ABERTA DA BRISA
JORGE SALES GOMES
CHIEF TECHNOLOGY OFFICER DA A-TO-BE
A inovação na Brisa é um excelente exemplo de rápi-
da adaptação às novas formas de abordar a inovação.
A A-to-Be, empresa do grupo Brisa dedicada à inovação
na gestão de mobilidade, é um dos casos mais bem de-
senvolvidos de inovação aberta em Portugal.
A Brisa constatou uma maior abertura da sociedade para
colaborar em rede, refletindo dois fenómenos comple-
mentares: a crescente disrupção trazida por novos mo-
delos de negócio e novas soluções pensadas por star-
tups e o reconhecimento das empresas estabelecidas
que, para inovarem de um modo eficiente, mais do que
utilizarem recursos in-house devem criar uma estrutura
interativa e colaborativa, geradora de sinergias, de cus-
tos mais reduzidos e com uma capacidade de implemen-
tação mais célere.
A A-to-Be aplica o modelo de inovação aberta desde
2010 e sabe por experiência própria os ganhos reais que
este modelo aporta – de que são exemplo as portagens
A inovação já não é o que era
eletrónicas. Tudo partiu de um desafio inicial: melhorar
a cobrança e a segurança nas portagens. Ao invés de
tentar resolver o problema internamente, a Brisa optou
por um modelo colaborativo e decidiu abrir as portas às
universidades e, trabalhando em conjunto, encontraram
as soluções de portagens que permitiram à empresa ser
pioneira nas portagens eletrónicas.
O modelo de inovação aberta da A-to-Be coloca a orga-
nização no centro, articulando-se com os seus parcei-
ros – universidades, instituições que apoiam a inovação
e financiadores. Com esta relação de partilha aberta a
A-to-Be reduz os custos fixos e, simultaneamente, dá
um contributo positivo à sociedade, tendo, fruto deste
relacionamento sinérgico e aberto, criado sete startups
até à data.
Adicionalmente, a A-to-Be responde à necessidade de
inovar e aumenta a rentabilidade através de uma rede de
partilha de ideias estabelecida com as universidades, le-
vando os alunos a trabalharem diretamente na empresa.
Assim, a empresa não necessita de crescer verticalmente
e torna-se mais ágil e competitiva, permitindo aos alu-
nos ganharem em expertise e know-how em contexto de
trabalho real e com desafios concretos para solucionar.
A A-to-Be é continuamente gerida com um mindset co-
laborativo e interativo, almejando «quebrar os limites
da mobilidade».
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 11
 TEMA DE CAPA
PORQUÊ E COMO
PROMOVER UMA CULTURA
DE INOVAÇÃO
POR TORBEN RANKINE, COUNTRY MANAGER DA LBC USA.
TORBEN.RANKINE@LEADERSHIP-BC.COM
ENGIRISCO
M
uitos decisores empresariais e públicos consi-
deram que o elemento mais importante para a
inovação é a tecnologia. É natural. A tecnologia
transforma cada vez mais as nossas vidas. No futuro,
uma grande parte da nossa vida estará digitalizada, co-
nectada, automatizada, robotizada. Adicionalmente, as
decisões associadas ao desenvolvimento ou compra de
tecnologia são visíveis, diretas, mensuráveis. Mas a es-
sência do sucesso na inovação está na cultura. Uma cul-
tura de inovação é uma vantagem estratégica nos dias
de hoje.
Silicon Valley é o local do mundo onde mais inovações
são desenvolvidas, mais rapidamente escaladas e com
maior sucesso. Vários países, regiões e cidades defini-
ram formalmente e anunciaram o objetivo de replicar Sili-
con Valley, e têm programas estruturados de ligação das
suas empresas e empreendedores ao maior hub mundial
de inovação. Um grande número das maiores empresas
mundiais tem representação em Silicon Valley. Empreen-
dedores e empresas de todas as áreas visitam Silicon
Valley para aprenderem a ficar mais inovadores.
Eu próprio, em articulação com a minha empresa, já re-
cebi e orientei mais de 300 executivos portugueses em
programas de imersão em Silicon Valley e apoiei 70 star-
tups lusas. Vivo em Silicon Valley há dez anos, depois de
ter vivido e trabalhado em três países europeus, entre
os quais Portugal. Partilho aqui a minha aprendizagem
durante este trajeto, que considero relevante para o con-
texto português.
12 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
Quando
pensamos
em Silicon Valley
pensamos em compu-
tadores, telemóveis, inteli-
gência artificial, carros automáti-
cos, blockchain, realidade aumentada,
Apple, Google, etc. Mas, afinal, o que diferencia
Silicon Valley? Não é a tecnologia. Silicon Valley é,
acima de tudo, um state of mind. Um estado de espírito
focado em desafiar os modelos de negócio instituídos,
que procura a mudança, que remunera a criatividade, que
não penaliza o erro, a ambição, a diferença, as ideias di-
ferentes. Mas sempre focado em métodos pragmáticos
e em resultados.
1. QUAL É O FATOR DETERMINANTE PARA A INOVAÇÃO?
O que permite às grandes empresas permanecerem lí-
deres décadas após décadas? A tecnologia? Raramente,
pois ao longo dessas décadas a tecnologia vai mudan-
do. Estratégias e modelos organizacionais? São instru-
mentais, pois vão mudando consoante as circunstâncias.
O que estas organizações têm que as tornam bem-su-
cedidas ao longo do tempo é uma cultura de inovação
e de liderança que lhes permite antecipar, criar e gerir
a mudança. As empresas que vencem no mercado têm
um ambiente organizacional que inspira e impele cada
colaborador a estar desperto para oportunidades de ino-
vação a qualquer hora do dia, quando ninguém está a
ver (fora dos eventos de inovação e de apresentação de
plano estratégico e de inovação), e a implementar ino-
vações que fazem sentido para a organização. É ter uma
cultura de inovação.
De acordo com o futurista Gerd Leonhard, o sucesso das
empresas e das organizações no futuro será mais de-
terminado por traços humanos (como a criatividade, a
imaginação, intuição, emoção e ética) do que pela tec-
nologia. Para vencer na inovação é preciso ir além da tec-
nologia e centrar-se nas pessoas e no ambiente que as
torna mais inovadoras. A inovação faz-se de pessoas,
para as pessoas e por pessoas.
A INOVAÇÃO FAZ-SE DE PESSOAS
A inovação implica uma preparação mental e cultural.
Nas organizações, os planos mental e cultural estão
intimamente ligados – um condiciona o outro. O plano
mental exige uma predisposição da mente para a aber-
tura a pensar diferente, fazer diferente e promover a di-
ferença, tendo em vista a criação de valor para o cliente
final. O plano cultural implica um contexto organizacio-
nal aberto e livre de preconceitos, que acolhe e promo-
ve a curiosidade, a criatividade e o pensamento disrup-
tivo, e que acolhe todas as ideias, por mais absurdas
que pareçam, pois uma ideia absurda bem trabalhada
pode dar origem aos resultados mais interessantes. Em
cada organização há que identificar, valorizar e apoiar
os campeões da inovação, aqueles que facilitam e im-
pulsionam a mudança.
A INOVAÇÃO FAZ-SE PARA AS PESSOAS
Muitos esforços de inovação falham por se deixarem
desviar para as idiossincrasias do investigador, espe-
cialmente na Europa; ficam centrados na perspetiva e
nas opiniões do criador. Cada ideia, conceito ou modelo
inovador tem em vista a criação de valor para um desti-
natário identificado: um consumidor, um utilizador, um
beneficiário. Por este motivo, ferramentas como o design
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 13
 TEMA DE CAPA Porquê e como promover uma cultura de inovação

thinking tornaram-se tão relevantes para o proces-
so de inovação. O design thinking parte da empatia
com o destinatário da inovação, produto ou solução.
Baseia-se na identificação concreta de uma necessi-
dade («dor») específica do observado e que justifica
pensar, conceber e testar uma solução para a resol-
ver. Devido a abordar os problemas de forma vivencial
e sob diversos ângulos, o design thinking tornou-se
uma ferramenta crítica da inovação.
A INOVAÇÃO FAZ-SE POR PESSOAS
Nas empresas inovadoras os inovadores são mais va-
lorizados que as inovações, que acabam por ser o re-
sultado dos primeiros. E como a inovação é feita por
pessoas, voltamos ao conceito cultural e à responsa-
bilidade individual que cabe a cada um assumir na sua
organização. A inovação sem uma cultura organiza-
cional que a incentive não se concretiza. A inovação
implica um equilíbrio entre criatividade e disciplina:
criatividade para pensar diferente e encontrar novas
soluções; disciplina para fazer, errar, persistir e refa-
zer até chegar à solução geradora de valor. Para que
isso aconteça são necessários incentivos a determi-
nados comportamentos e atitudes.
VALORES PARTILHADOS CRENÇAS
• Curiosidade • Otimismo
• Assunção de riscos • Erro é parte do
• Respeito pelos outros processo
• Colaboração • Autonomia individual,
• Mente aberta responsabilidade coletiva
• Confiança • Partilha é a alma
• Curiosidade do conhecimento
Figura 1 – Traços culturais de uma cultura de inovação (LBC)
2. MAS O QUE É, AFINAL, UMA CULTURA DE INOVAÇÃO?
Uma organização pode ter diversas iniciativas formais
e organizadas de promoção da inovação. Estas resultam
da estratégia formal, dos objetivos definidos. Mas no dia
a dia, fora dessas iniciativas, como se faz a inovação?
O que acontece quando ninguém está a olhar? Fora desse
controlo existem valores, relacionamentos, comportamen-
tos e atitudes que condicionam a atuação e os resultados
organizacionais.
A inovação deve ser uma responsabilidade de todos, a todos
os níveis da organização. Não é exclusiva de um departa-
mento de inovação nem da equipa de gestão, é partilhada
a todos os níveis, por todas as funções, e incorpora compe-
tências e responsabilidades específicas. A inovação faz-se
no dia a dia, a todo o momento e por toda a organização.
Da nossa experiência de trabalho em mais de 900 empre-
sas em várias partes do mundo e de quase uma década de
interação direta e de trabalho com inovadores como Steve
Blank, com universidades como Stanford ou com as em-
presas líderes em Silicon Valley, através do programa GSI
– Global Strategic Innovation (http://globalstrategicinno-
vation.com/), identificámos os traços característicos de
uma cultura de inovação: i) valores partilhados; ii) crenças;
iii) hábitos e rotinas; iv) comportamentos.
HÁBITOS E ROTINAS COMPORTAMENTOS
• Experimentação • Falar menos, fazer mais,
e iteração «show, don’t tell»
• Aprendizagem • Valorizar a velocidade
pelo erro • Assumir
• Reconhecimento responsabilidades
e recompensa • Julgar menos,
• Celebração de ganhar mais
vitórias • Adotar
• Melhoria contínua comportamentos
éticos
I) VALORES PARTILHADOS
Seis valores orientam as culturas de inovação.
A maior parte das empresas que identificamos como íco-
nes da inovação, quer pelos modelos de negócio, quer
pela evolução tecnológica, têm em comum alguns va-
lores partilhados, desde logo a curiosidade. Para se ser
inovador há que observar aquilo que nos rodeia, quase
como um antropólogo que estuda uma sociedade anti-
ga e procura descobrir o seu modo de funcionamento
e a utilidade de cada artefacto, de cada edifício, de cada
estrutura social. A curiosidade é fundamental e é o ponto
de partida para identificar as oportunidades existentes.
A capacidade de assumir riscos é outro valor caracterís-
tico das culturas inovadoras e é inversamente propor-
cional ao receio de errar. A assunção de riscos implica
viver com as consequências do risco no qual se incorre.
Associado à assunção de riscos está um elevado nível de
ambição que é necessário incutir na cultura de inovação.
O respeito pelo outro e a colaboração também são fun-
damentais, especialmente no âmbito de desafios com-
plexos e de equipas multidisciplinares. Ouvir primeiro
e deixar cada um expressar livremente as suas ideias
é uma regra fundamental. Ninguém faz nada sozinho
e são essenciais diferentes perspetivas. Envolver dife-
rentes departamentos, inclusivamente o departamento
financeiro, é essencial. Isto também quer dizer que re-
portes hierárquicos devem dar lugar a maior liberdade
de interação dentro da organização.
É fundamental ter a mente aberta para acolher todas as
ideias, em particular as mais desafiantes, por oposição
à resistência à mudança e ao «sempre fizemos assim».
Segundo Steve Jobs, «só aqueles suficientemente lou-
cos para pensarem que podem mudar o mundo o con-
seguem mudar».
Por último, uma cultura de inovação está intrinsicamente
baseada em relacionamentos de confiança, que deve ser
reconquistada a cada dia de modo a garantir a abertura
necessária para a partilha saudável de ideias.
II) CRENÇAS
As culturas de inovação acreditam que quatro fatores
contribuem favoravelmente para o sucesso.
A primeira crença característica de uma cultura de ino-
vação é o otimismo, acreditar que vale a pena assumir
riscos e que o seu trabalho tem impacto. Mas, caso não
se tenha sucesso, que o erro faz parte do processo e é
uma oportunidade de aprendizagem e de melhoria numa
cultura que promove a inovação, em vez de um estigma
ou um fracasso. Associar o erro a fracasso pode induzir
uma cultura de medo e de falta de iniciativa. Segundo um
estudo da Google, as equipas precisam de sentir uma
grande segurança psicológica.
Adicionalmente, assume-se que o binómio autonomia
individual-responsabilidade coletiva é fundamental para
se ter sucesso na inovação. Em vez de condicionar os
inovadores com limites orçamentais e calendários aper-
tados, responsabilizá-los pelos resultados atingidos.
Por último, acredita-se que a partilha (e não o segredo)
de uma ideia é a alma do negócio, pois diferentes pers-
petivas reforçam o conceito e testam a aplicabilidade
futura, evitando muitas vezes investimentos no desen-
volvimento de uma ideia que não vai gerar valor.
III) HÁBITOS E ROTINAS
Os hábitos são criados através de comportamentos
e atividades repetidos até se tornarem rotinas. Há cinco
rotinas que aumentam o sucesso da inovação.
A experimentação e a iteração são um dos substratos da
inovação e uma rotina fundamental de qualquer esfor-
ço de inovação. O progresso faz-se essencialmente pela
aprendizagem por teste e erro (quase como no proces-
so científico), o que permite evitar que sejam tomados
passos ou decisões que produziriam resultados indese-
jados no futuro. No âmbito de uma cultura de inovação,
o erro é percebido como uma forma consolidada de atingir
o sucesso e uma etapa dificilmente evitável – não como
um fracasso. A perspetiva é a de que se não se estiver
preparado para errar não se conseguirá produzir uma
ideia original.
Numa cultura inovadora os hábitos promotores de ino-
vação começam por evitar feedbacks castigadores e in-
dutores de culturas de medo.
Por outro lado, o reconhecimento explícito, a atribuição
de recompensas transparentes e a celebração dos su-
cessos reforçam os comportamentos que se pretendem
incentivar e promovem outros aspetos positivos, como
a coesão da equipa e a vontade de fazer mais e melhor.
O hábito da melhoria contínua nos processos, ativida-
des e comportamentos também é parte da rotina diária.
IV) COMPORTAMENTOS
Uma cultura de inovação evidencia quatro comportamen-
tos-chave focados no pragmatismo e nos resultados.
Uma cultura de inovação é uma cultura de ação e não de
estudos, de estratégias, de modelos e de documentos.
Para se ser levado a sério numa empresa inovadora é pre-
ciso apresentar resultados. Menos teoria e mais trabalho.
O show, don’t tell é uma regra de ouro para quem quer ser
levado a sério. Liderar pelo exemplo. As equipas têm de
almejar a excelência, concretizar objetivos.

14 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 15

 TEMA DE CAPA
Valorizar a velocidade e a tomada de decisões claras
também é fundamental para uma cultura de sucesso.
Adiar, complexificar, justificar e não respeitar prazos é
contrário a uma cultura de resultados. A chave está na
simplificação, na evidência de resultados, mesmo que
negativos, pois isso permite fechar um caminho, poupan-
do recursos, e saltar para outra oportunidade.
Outro comportamento fundamental é a assunção de res-
ponsabilidades pelos resultados obtidos, quaisquer que
sejam. De outra forma dificilmente haverá autonomia e
confiança para assumir riscos e trabalhar em equipas
colaborativas.
Uma cultura de inovação rejeita e expele a postura do
«advogado do diabo». A inovação tem início com um
processo divergente de expansão de possibilidades. Por
isso, é essencial julgar menos e estar recetivo a todos
os contributos e ideias. Uma ideia aparentemente ab-
surda pode vir a ser genial. Numa fase mais adiantada
do processo, contudo, é importante haver contraponto
e discussão da aplicabilidade da ideia desde que sejam
aplicados os valores acima referidos.
FUN PLACE TO WORK
DESIGN, DESIGN, DESIGN
THINK LIKE A SART UP
CUSTOMER OBSESSION
Figura 2 – Traços culturais dos gigantes da inovação (LBC)
16 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
Por último, uma cultura de inovação, assim como qualquer
cultura saudável, tem de estar fortemente baseada em
princípios éticos, sem os quais não se forma a confiança
necessária à autonomia, à partilha e à assunção de riscos.
Traço cultural definidor
No entanto, estes traços culturais aplicam-se de um
modo diferente nas empresas, conforme a estrutura
competitiva do setor económico e o posicionamento
competitivo de cada empresa. Cada organização deve
definir um traço cultural característico e distinto, ali-
nhado com o seu posicionamento estratégico. Muitas
empresas consideradas inovadoras têm características
culturais que definiram estrategicamente e que querem
ver reforçadas constantemente.
Foi assim que, entre outros, a Apple se focou no «Design,
design, design», a Google pretendeu ser «A fun place
where you make things happen», a Logitech promoveu
o «Think like a start-up» e a Amazon tornou a sua cultura
numa «Customer obsession».
Um ambiente descontraído e aberto, baixa hierarquia, trabalho em equipas,
espaço físico atraente e relaxado, proporcionam oportunidades
para exploração, experimentação, teste, descoberta, sem receio
de ser criticado, mas focado em resultados num período
de tempo delimitado.
O design focado no user experience é o traço orientador da cultura
da Apple, onde a simplicidade é valorizada e os designers
reportam diretamente ao topo da organização. O design thinking,
a prototipagem e a experimentação são elementos essenciais
da cultura Apple.
Estilo informal. Confiança nos colaboradores e empoderamento através
de uma cultura de partilha, assunção de riscos e aceitação do erro.
Promoção da dedicação e compromisso a todos os níveis da organização.
Aceitação do confronto de ideias construtivo. Com exigência de eficiência 24/7.
Foco no consumidor e nas tendências de consumo. Decisões e respostas rápidas.
Eliminação de processos burocráticos. Desafio dos limites e convenções
tradicionais para desenvolver ideias e soluções brilhantes.
Sucesso medido pelo possível, não pelo provável. Para os pioneiros hoje,
não há melhor lugar para construir que a Amazon.
Porquê e como promover uma cultura de inovação
3. COMO SE PROMOVE UMA CULTURA DE INOVAÇÃO? 8 Forneça o framework e as ferramentas que facilitem
o processo de inovação. A inovação não ocorre sim-
Promover uma cultura de inovação é o desafio de grande plesmente porque se deseja, é o resultado de um
parte das organizações. A cultura organizacional é uma processo que envolve riscos, incertezas, e precisa
estrada de dois sentidos. Por um lado, está fortemente de gestão cuidada do equilíbrio entre a criatividade
condicionada pelas dinâmicas com origem na base da e a disciplina.
pirâmide hierárquica, em sentido bottom-up. Por outro
lado, podem – e devem – ser criadas as condições que
incentivem os traços culturais que se pretendem imple-
mentar, e nesse sentido é top-down.
De uma forma muito pragmática, e a partir de casos das
empresas inovadoras de maior sucesso, sugerem-se oito
passos:
1 Crie um espaço físico estimulante, que promova a
criatividade e um estado mental positivo e descon-
traído. Pequenas mudanças podem ter um grande
impacto.
2 Estabeleça o traço definidor da cultura de inovação
da sua empresa em alinhamento com o negócio, i.e.,
com as necessidades do cliente ou do utilizador final.
A cultura deve reforçar os diferenciadores da empre-
sa. Identifique o seu diferenciador, partilhe com a or-
ganização e promova o debate e a criatividade sobre
o traço definidor.
3 Enquanto líder em inovação, deve criar um sentido de
responsabilização nas pessoas criativas em termos
dos objetivos da organização, das áreas de enfoque
core, das principais capacidades e dos compromissos
com os stakeholders.
4 Defina e comunique as atitudes e os comportamen-
tos desejados. Distinga erros operacionais de ten-
tativas de inovação sem sucesso. Comportamentos
reiterados levam a hábitos de trabalho. Recom-
pense e incentive aqueles que deseja ver na sua
organização.
5 Promova um clima de novas ideias dentro e fora da
empresa, e dê tempo e recursos para que sejam apre-
sentadas, analisadas e debatidas. Promova debates
de ideias e workshops. A inovação aberta é um dos
melhores canais de inovação e frequentemente com
custos mais reduzidos.
6 Empodere campeões, dê-lhes autonomia, tempo de-
limitado e responsabilidade para desenvolverem as
boas ideias. Recompense os sucessos e divulgue. Cada cultura organizacional é única. Descubra a sua
7 Mude os incentivos se sentir que não estão adequa- e desenvolva os aspetos que farão a sua empresa mais
dos. Por vezes, o incentivo não está no valor mas no inovadora, não no documento de estratégia de inovação
reconhecimento interno. Valorize e festeje. Comuni- mas no dia a dia, impulsionada por todos os elementos
que os sucessos, por mais pequenos que possam da empresa de forma natural.
parecer.
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 17
 TEMA DE CAPA
COMO ESTRUTURAR
A INOVAÇÃO
É
consensual que as empresas têm de inovar rapidamente e que têm de mobilizar e envolver o maior número de
colaboradores possível no processo de inovação. É também conhecido que uma grande parte dos esforços de
inovação – ideias e planos – falha. Por onde se deve começar e como se deve estruturar o processo de inovação
numa empresa? Este artigo aborda questões importantes no processo de estruturação da inovação numa empresa
sem definir um modelo concreto em pormenor.
1. INSTITUCIONALIZAR A INOVAÇÃO
A maioria das empresas tem dificuldade em gerir o pro-
cesso de inovação porque... não tem um processo de
inovação institucionalizado. Falam de inovação, dis-
cutem a inovação, geram e desenvolvem novas ideias,
mas não têm modelos formais para pensar e imple-
mentar a inovação, partilhados e adotados por toda
a organização.
A verdade é que não há um modelo superior a todos os
outros que sirva de referência. O modelo deve ser desen-
volvido conforme o setor, o negócio e estágio da empre-
sa, os produtos e serviços, as pessoas-chave, a evolução
dos concorrentes e dos clientes, entre outros fatores.
O que é realmente importante é a empresa ter um frame-
work, ou metodologia de abordagem, e um plano de ação
que seja consistente e coerente entre todos os seus ele-
mentos. Mas a maior parte das empresas simplesmente
não tem um processo de negócio para a inovação que
18 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
CARLOS MIGUEL VALLERÉ DE OLIVEIRA.
CEO DA LEADERSHIP BUSINESS CONSULTING (LBC),
EMPRESA COM UMA OFERTA EM INOVAÇÃO,
E MENTOR DO GSI - GLOBAL STRATEGIC INNOVATION:
INTERNATIONAL EXECUTIVE PROGRAM, QUE TODOS
OS ANOS LEVA EXECUTIVOS DE TOPO AO CENTRO
DE INOVAÇÃO MUNDIAL, SILICON VALLEY, NOS EUA
ENGIRISCO E CEDIDAS PELO AUTOR
esteja formalizado. Muitas outras têm um documento
ou um processo definido algures, mas que poucos na
empresa conhecem e menos ainda usam.
A evidência mostra que um denominador comum en-
tre os líderes de inovação é a existência de um proces-
so formal e disciplinado de gestão da inovação, desde
a ideia até ao lançamento no mercado, gerindo cada
estágio de forma rigorosa e medindo os fatores críticos
de sucesso em cada estágio.
Por isso, uma grande parte do desafio da inovação co-
meça a vencer-se quando se adota um framework de
trabalho, se institucionaliza um processo e, de facto,
se implementa o processo. Não precisa de ser nada de
muito complicado. «Uma viagem de mil milhas começa
com um passo.» Este modelo inicial irá sinalizar uma
intenção a toda a organização e irá permitir um processo
de aprendizagem e de melhorias que deve ser orientado
mais pela prática subsequente no dia a dia do que por
modelos teóricos complexos.
2. APOSTAR NA INOVAÇÃO ESTRATÉGICA
A evidência mostra que os líderes em inovação associam
o seu processo de inovação ao processo estratégico
e desafiam a organização a olhar para além dos limites do
negócio e dos modelos mentais existentes e a participar
na geração de novas possibilidades. Focar na inovação
incremental e no curto prazo, ter apenas por objetivo
«crescer o negócio», é positivo mas gera resultados li-
mitados. A inovação disruptiva que desafia o modelo de
negócio da empresa e do setor tem o potencial de ge-
rar ganhos significativos e de gerar também inovações
incrementais.
A inovação estratégica é focada na geração de oportuni-
dades de crescimento através de novos produtos, ser-
viços, processos e modelos de negócio que geram valor
significativo para os clientes e a empresa.
3. CRIAR CONDIÇÕES DE SUCESSO
Em muitos casos, a gestão de topo introduz um modelo
de inovação sem criar as condições de sucesso. Adota-
-se muito facilmente uma abordagem bold stroke, uma
apresentação para impressionar, com grandes ambições
e grandes mudanças na forma de atuar, onde os colabo-
radores ficam como espectadores de um filme glamoro-
so. Finda a sessão, tudo regressa à vida normal.
Mais uma vez, criar as condições de sucesso difere de
caso para caso, mas são comuns elementos como: sen-
sibilizar para a urgência e importância da inovação, in-
formar e envolver toda a empresa, mobilizar patrocina-
dores e aliados a vários níveis da organização, definir
uma ambição clara e KPI (Key Performance Indicator)
operacionais, formar as pessoas na inovação e nas novas
ferramentas, definir novos incentivos e introduzir me-
canismos de auscultação, de envolvimento, de suporte
e de medição do desempenho.
Adicionalmente, importa analisar quais as barreiras con-
cretas à inovação e trabalhar objetivamente para as re-
mover ou mitigar.
4. ESCOLHER O MODELO
Cada empresa é mesmo única, e o modelo de inovação
deve ser construído de forma customizada, a partir de
modelos de referência. Múltiplos fatores influenciam
a definição do modelo de cada empresa.
Os modelos de inovação têm evoluído bastante nas úl-
timas décadas. Os primeiros eram lineares. Os mais re-
centes são modelos de network.
A primeira vaga correspondeu a modelos de push tec-
nológico, partindo de uma invenção científica, para um
correspondente desenvolvimento tecnológico, para
um processo de industrialização, seguido de push de
marketing, concluindo-se com vendas. A segunda vaga
correspondeu a um modelo de push de mercado, partin-
do de necessidades de mercado para o desenvolvimen-
to, industrialização e vendas. A terceira vaga integrou
os dois anteriores e introduziu feedbacks no processo.
O Stage-Gate Model de Cooper é o mais conhecido, tem
várias vantagens e ainda é relevante e aplicado hoje,
se integrado com novas vertentes de inovação aberta.
A quarta vaga é um modelo interativo que integra, em si-
multâneo, várias funções dentro da empresa – marketing,
desenvolvimento de produto, etc., de que é exemplo
representativo o MIRP. A quinta vaga corresponde
a modelos de network que tentam abarcar a comple-
xidade do processo de inovação promovendo as liga-
ções internas e externas da empresa, de que é exemplo
o Creative Factory Systems Innovation Model. A sex-
ta geração de modelos de inovação é a de inova-
ção aberta, conceito concebido recentemente por
Chesbrough, em que a inovação vem de mecanismos
colaborativos internos e, acima de tudo, externos à em-
presa. O foco já não é a empresa mas o ecossistema em
que esta se insere.
O que é realmente importante
é a empresa ter um framework,
ou metodologia de abordagem,
e um plano de ação que seja
consistente e coerente entre
todos os seus elementos.
Pela sua importância, destacam-se dois elementos fun-
damentais. Qualquer que seja o modelo adotado, deve
assegurar as duas componentes essenciais da inovação:
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 19
 TEMA DE CAPA Como estruturar a inovação

pontos de decisão claros e facilitando o controlo do

a criatividade e a disciplina. A criatividade resulta de
processo de inovação.
processos bottom-up e de uma cultura de criatividade. NTES
• A qualidade das inovações resulta diretamente da qua- M ICROENVOLVE
A disciplina resulta de processos top-down e bem defini- nsultores • pa
rceiros • distribuidores • clientes •
lidade do processo de gestão da inovação e não apenas ecedores • co concorre
ntes
dos, compreendidos e aplicados por todos na empresa. forn
da criatividade dos colaboradores.
É preciso exercitar e aperfeiçoar estas duas pernas para
• A criatividade não é tanto um ato de inspiração mas
correr competitivamente e chegar antes da concorrência. l óg i
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essencialmente um processo de abrir o campo de pos-
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CIENTÍFICA E
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OU •INOVAÇÃO DE PROCESSO
IMPLEMENTAÇÃO
• A introdução de vários pontos de interação e prototi- PILOTO •INOVAÇÃO DE MARKETING
•INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL

pagem rápida – esquema ou desenvolvimento, teste, MERCADO

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INVENÇÃO
POTENCIAL
DESENHO BÁSICO

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feedback, aperfeiçoamento – aumenta a eficácia do •ViabilidadeTécnico/

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DO SERVIÇO •Seleçãodeideias
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• A inovação nunca é um ato isolado mas o resultado de INiTatividae de o nhec
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Parcerias múltiplas interações funcionais, internas e externas, pa
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• É importante não negligenciar a análise da concorrên- ee
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cia. Além da preocupação de criação de valor, também MA oe IN BRE NIZ
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Adicionalmente, o modelo precisa de assegurar que CRO form
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é preciso garantir a captação do valor criado. ENV • sis finan
o pensamento convergente dominante na gestão e na O LV E tem a cient
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NT ES cno lóg ico • inf rae
strutura informacional
•
engenharia é complementado com ferramentas de pen-
samento divergente (de criação de novas possibilidades) 5. MODELOS RELEVANTES
que enriqueçam o processo de inovação. É neste contex-
to que se torna importante introduzir ferramentas como Dos inúmeros modelos existentes, vale a pena referenciar
o design thinking, o customer journey, value creation fo- três tipos: o simples, o modelo normativo e o estratégico. Este modelo é simples de montar porque está normaliza- 2. Definição e alinhamento estratégico da inovação.
runs (pitching interno estruturado) e pretotyping, entre O modelo simples tem a vantagem de ser fácil de imple- do e testado e impõe disciplina no processo de inovação. 3. Definição dos objetivos, do processo e do plano de
outros, e abrir a empresa a fontes externas de inovação, mentar. Consiste em definir quatro vertentes de atuação No entanto, há uma grande diferença entre a burocracia inovação.
especialmente a interações com startups e a soluções co- e ir aprendendo, fazendo. da inovação e a gestão da inovação. Em alguns casos, 4. Criação de condições de sucesso.
laborativas com parceiros. as empresas preocupam-se mais com a componente do 5. Implementação focada em novos produtos, serviços,
Construir um ambiente de trabalho Estabelecer a direção
que promove a inovação em toda que enquadra a cumprimento formal, que pode ser pesado em algumas processos e modelos de negócio.
a organização, suportado por 1. Alinhar inovação, mobiliza as situações, não dando a atenção devida à componente da
comunicação e ações com a pessoas e os recursos,
de formação estratégia elevando o nível qualidade da inovação. São componentes importantes deste modelo a promo-
de ambição
O modelo de inovação estratégica é o que permite con- ção de uma cultura de inovação em toda a empresa;
4. Cultura
ceber uma solução mais adaptada a cada empresa por a introdução ou reforço de processos de compreensão
Modelo envolver uma abordagem que é essencialmente estra- das necessidades dos clientes; a identificação exigente
Simplificado
tégica, totalmente focada na criação de valor para o das necessidades e oportunidades do mercado; o de-
2. Gerar ideias cliente e de lucros. O essencial deste modelo é correr senvolvimento de campeões e de equipas de inovação;
3. Processo um checklist estratégico que pode ser mais simples ou a introdução e formação em novas ferramentas de ino-
Desenvolver um fluxo mais denso conforme a dimensão, ambição e recursos vação; a vigilância tecnológica e concorrencial; um pro-
Criar uma abordagem pragmática de ideias originais que da empresa, e que pode resultar num modelo simples ou cesso sólido de geração, filtragem e condução de ideias
O que é importante salientar desta análise é que um bom e flexível, suportada por ferramentas trazem valor para o
e incentivos, para gerir a inovação e colocar negócio (por exemplo: num modelo mais complexo, e que por este motivo não até ao mercado; a adaptação dos incentivos da empresa;
modelo deve adotar os seguintes princípios: no mercado as ideias inovadoras value creation foruns) tem uma representação gráfica neste artigo. o estabelecimento de parcerias e de interação com en-
• O processo de inovação necessita de um enquadra- No essencial, este modelo conjuga ferramentas do pro- tidades fora da empresa; a alocação de recursos funda-
mento estratégico para objetivar e focar os esforços Certas empresas optam pelo modelo normativo com cesso estratégico tradicional com ferramentas de ino- mentais e a medição permanente de resultados.
e os recursos. o objetivo de obter a certificação da inovação (Referência vação focadas no cliente e na criatividade. Os passos de De seguida apresentamos três exemplos de aplicação
• A inovação deve estar orientada para a identificação Normativa – Sistema de Gestão de Investigação, Desen- construção do modelo são: de um framework de inovação estruturado de acor-
e a satisfação das necessidades («dor») ou aspira- volvimento Inovação: NP 4456:2007 – Terminologia e de- do com uma estratégia de inovação global implemen-
ções dos clientes. finições das atividades de IDI; NP 4457:2007 – Requisitos 1. Diagnóstico (de ameaça estratégica, de cultura de ino- tada em cada uma das empresas: Infraestruturas de
• Segmentar a inovação em estágios ajuda a focar os do sistema de gestão da IDINP: 4458:2007 – Requisitos vação, de processos internos, etc.). Portugal, CTT e ADOBE.
recursos e simplifica a sua gestão, proporcionando de um projeto de IDI).

20 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 21

 TEMA DE CAPA
IP LIGADA AO FUTURO ATRAVÉS DO SEU PLANO DE INOVAÇÃO
JOÃO FIGUEIREDO. GESTOR DA UNIDADE DE INOVAÇÃO.
INFRAESTRUTURAS DE PORTUGAL
CEDIDAS PELO AUTOR
O caso das Infraestruturas de Portugal (IP) ilustra
como a existência de um framework de inovação pode
começar a impulsionar uma entidade marcadamente
hierárquica, atuando num setor muito regulado e con-
dicionado por uma estrutura de negócio rígida, para
um futuro onde a inovação poderá desempenhar um
papel muito importante na maior competitividade
e atratividade dos transportes rodo e ferroviários para
os clientes.
«Mais do que destinos, ligamos o presente ao futuro»,
é o mote do Plano de Inovação da IP – Infraestruturas
de Portugal. Para a IP, a inovação é um agente dinami-
zador da melhoria dos serviços que presta, originando
VISÃO
PLANO DE INOVAÇÃO
A inovação é um agente dinamizador de melhoria dos serviços
da IP, criando novas soluções e produtos que incrementem
a eficácia e originem novos negócios
MISSÃO
Desenvolver e promover atividades de investigação, Desenvolvimento
e Inovação (IDI), em áreas científicas e técnicas prioritárias,
privilegiando o estabelecimento de parcerias e procurando beneficiar
dos apoios disponíveis a nível nacional e internacional
6 VERTENTES ESTRATÉGICAS
Âmbito de Atuação Modelo de Governação Atividades
Parcerias Comunicação Captação de Recursos
1 Gestão de interfaces, que consiste em estabelecer
procedimentos para a vigilância tecnológica centra-
dos no acompanhamento da evolução do conhecimen-
to científico e tecnológico em torno das áreas científi-
cas e técnicas consideradas prioritárias pela IP.
2 Gestão de ideias, comporta implementar práticas
para gerar, avaliar e gerir as ideias que possam con-
tribuir para solucionar problemas existentes e dar
origem a projetos de IDI, alinhados com a estratégia
e necessidades da empresa.
3 Gestão de projetos IDI, que constitui a definição
de uma metodologia para o planeamento e acom-
22 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
novas soluções e produtos que fomentem a eficácia
e conduzem a novos negócios.
O framework de inovação da IP concentra-se em seis
vertentes estratégicas: âmbito de atuação, modelo
de governação, atividades, parcerias, comunicação,
captação de recursos. E identifica cinco áreas cientí-
ficas e técnicas prioritárias onde a inovação é priori-
tária: mobilidade, asset management, ITS, segurança
e operações.
Por forma a operacionalizar a inovação em toda a or-
ganização, o framework de inovação da IP propõe im-
plementar um conjunto de iniciativas inseridas em
sete áreas de atuação:
5 ÁREAS C&T
PROJETOS DE IDI
Estratégicos Complementares
7 INICIATIVAS DE AÇÃO
panhamento dos projetos de IDI durante todas as
fases de execução, estabelecendo mecanismos
de sistematização da informação que permitam
estruturar e planear os projetos de IDI.
4 Cultura IDI, abrange o reforço da cultura de IDI em
termos internos, através da sensibilização dos co-
laboradores para a importância da IDI e da criação
de grupos de trabalho por áreas científicas técni-
cas prioritárias que dinamizem as atividades nes-
ta área.
5 Fomento do empreendedorismo, passa por incen-
tivar uma cultura de empreendedorismo dentro da
IP através da colaboração com startups, no contexto
das atividades de IDI da empresa.
6 Otimização de parcerias, via o reforço da colaboração
com entidades de C&T (ciência e tecnologia), através
da otimização dos procedimentos necessários para
o estabelecimento de parcerias.
7 Estratégia de comunicação de IDI, com a implementa-
ção de uma estratégia de comunicação que garanta
o aumento de visibilidade das atividades de IDI de-
senvolvidas pela IP, através da sua comunicação tan-
to para o exterior como dentro da própria empresa.
ÁREAS CIENTÍFICAS E TÉCNICAS PRIORITÁRIAS
MOBILIDADE
ASSET
MANAGEMENT
A INOVAÇÃO KICKBOX NA ADOBE
No artigo de abertura desta edição, «A inovação já não
é o que era», foi referido que a empresa Adobe conce-
beu uma estratégia de inovação que se baseou essen-
cialmente na identificação e remoção dos bloqueios
à inovação e no fail fast. Passamos a descrever em que
consistiu o framework de inovação adotado.
A Adobe concebeu um framework de inovação que redu-
ziu os custos dos projetos de inovação e aumentou os
resultados consideravelmente. Como?
Em vez basear a inovação em modelos complexos e por
vezes confusos, a Adobe apostou na promoção dos ino-
vadores como forma de potenciar a inovação. O princípio
orientador foi «Cada colaborador é o CEO da sua ideia»,
colocando a inovação nas mãos dos trabalhadores. A es-
tratégia foi remover os obstáculos à inovação proporcio-
nando aos colaboradores as condições necessárias e um
framework eficaz de inovação.
Em termos práticos, a Adobe organiza workshops com
colaboradores onde é distribuída a cada um (que pode
optar por aceitar o desafio ou não) uma caixa encarna-
da – a Kickbox, com:
• dinheiro que o colaborador/inovador pode usar no
desenvolvimento da sua ideia, sem necessidade de
Como estruturar a inovação
A existência deste framework de inovação possibilitou
que, desde a fundação da IP em 2015, a empresa já tenha
participado em 27 projetos internacionais de IDI, tendo
atualmente 20 a decorrer, envolvendo a participação de
cerca de 100 colaboradores.
A dinamização das atividades de inovação na IP permi-
tiu à empresa a conquista de cerca de 5 milhões de eu-
ros de vários programas europeus de apoio à inovação,
como o H2020 e o CEF, entre outros, e ainda a obtenção
de benefícios fiscais de 2 milhões de euros do programa
nacional SIFIDE.
ITS SEGURANÇA OPERAÇÕES
apresentar recibos, justificar despesas ou responder
a perguntas sobre gastos;
• ferramentas de inovação como scorecards, modelos,
exercícios e outros materiais para desenvolvimento de
ideias;
• instruções, incluindo cartões de referência com seis
níveis de desenvolvimento que, a serem superados,
permitem ao colaborador receber uma caixa azul.
Os níveis de desenvolvimento (framework) são:
I. Inception – começar pela remoção dos bloqueios
à inovação.
II. Ideate.
III. Improve.
IV. Iterate.
V. Investigate.
VI. Infiltrate
No primeiro workshop de 60 colaboradores, 59 aceitaram
o desafio e 23 completaram os níveis e receberam as
caixas azuis. Já foram distribuídas mais de 1000 caixas.
Atualmente o modelo é seguido por diversas empresas.
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 23
 TEMA DE CAPA DOSSIER

UM FRAMEWORK DE INOVAÇÃO CTT

NUNO MATOS. GESTOR DE INOVAÇÃO

CEDIDAS PELO AUTOR

Os CTT atuam num negócio fortemente ameaçado pela

comunicação digital. Por forma a acelerar a sua resposta
e transformar ameaças em oportunidades, os CTT defini-
ram um framework de inovação com o contributo de toda
a organização, o +INOVAÇÃO by CTT.
iii) Identificação e discussão de tendências que
poderão influenciar a oferta CTT (ie by CTT). ESTRATÉGIAS
SETORIAIS
iv) Identificação de medidas ou programas que
podem alavancar a inovação e investigação,
quer a montante (PT2020), quer a jusante

Este framework tem como objetivo dinamizar a cultura
de inovação e apoiar e acelerar a implementação das
ações de inovação nos CTT.
O + INOVAÇÃO by CTT atua de forma transversal e distri-
buída em rede. A sua gestão é feita pela equipa de Inova-
ção e Desenvolvimento de Negócio, mas a inovação é ge-
rada de forma descentralizada, em toda a organização.
A equipa de Inovação e Desenvolvimento de Negócio
gere a inovação através de atividades que a alavancam:
i) Gestão das ideias na plataforma INOV+ by CTT.
ii) Identificação de startups alinhadas com objetivos
e estratégia dos CTT (1520 StartUProgram em
alusão à sua fundação).
DE INOVAÇÃO
(SIFIDE).
v) Apoio no desenvolvimento de projetos de
desenvolvimento internos e orgânicos
(BIZDEV).
As equipas de negócio, operacionais e de suporte ge-
ram a inovação, realizando e implementando ações de
inovação e investigação, com o apoio da equipa de ino-
vação mas com total autonomia para conduzir projetos
que fazem parte dos seus planos de ação, garantindo
assim a descentralização fundamental para o suces-
so das iniciativas de inovação. Em cada uma destas
equipas existe um pivot de inovação, ponto focal de
interação com a equipa de Inovação e Desenvolvimen-
to do Negócio.

Figura 1 – Framework de inovação: Programa +INOVAÇÃO by CTT
Figura 2 – Inovação descentralizada
O
mundo está a mudar de forma cada vez mais
rápida e as empresas têm de responder cada vez
mais rapidamente a essa mudança, aumentando
a sua competitividade. E o segredo está na reinvenção
da inovação e na rapidez com que sejam capazes de
transformar o conhecimento em inovação. A resposta
a este desafio é premente e é transversal a todos os
setores de atividade. Neste Dossier abordamos três
exemplos setoriais de como a inovação e o aumento
das qualificações são determinantes para o sucesso
da competitividade empresarial. A abordagem não
é exaustiva, mas procura dar a conhecer os princi-
pais aspetos associados à evolução e ao impacto
do “ cluster aeronáutico” em Portugal, à evolução do
setor agrícola e à importância dos projetos inovado-
res nesta área e como as tecnologias da informação
e comunicação têm promovido a inovação tecnológi-
ca, a transformação e evolução constante das com-
petências e, também, as novas formas de trabalho
e de modelos de negócio.

24 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 25

 DOSSIER CLUSTER AERONÁUTICO EM PORTUGAL
AERONÁUTICA, ESPAÇO E DEFESA
REPRESENTAM JÁ 1,8 MIL
MILHÕES DE EUROS
RITA VIEIRA, JORNALISTA
UM CLUSTER EM FRANCO CRESCIMENTO
O Cluster da Aeronáutica, Espaço e Defesa nacional tem
registado um desenvolvimento exponencial nos últi-
mos anos. A vinda da Embraer para Portugal, há cerca
de sete anos, foi a rampa de lançamento para o cresci-
mento destas três áreas de negócio.
Com um volume de negócios de cerca de 1,8 mil milhões
de euros, atualmente este cluster representa 1,4% do
produto interno bruto (PIB) e prevê-se que em 2021
esse valor duplique, atingindo os 3%.
Constituído por mais de 50 empresas, nove instituições
e seis universidades, o cluster nacional emprega cerca
de 18 500 pessoas, altamente qualificadas, onde a for-
mação profissional tem desempenhado um papel-chave.
Prevê-se que, nos próximos três anos, seja necessário
formar duzentos engenheiros e mais de dois mil técni-
cos, o que vem confirmar o crescimento do setor.
O investimento em formação profissional tem sido de-
terminante na qualificação dos recursos humanos ne-
cessários ao desenvolvimento sustentável deste setor.
Trata-se de um exemplo de integração entre as políticas
de formação e económicas, de atração de investimento,
mas também de inovação.
A atividade deste cluster passa, sobretudo, pela manu-
tenção e fabrico de estruturas aeronáuticas, conjuntos
para aeronaves civis e militares, sistemas mecatróni-
cos, dispositivos de simulação, dispositivos de ensaios
e testes espaciais, tecnologias e ferramentas indus-
triais de apoio ao setor, além do desenho e fabrico dos
interiores de cabines.
Recorde-se que, nos últimos anos, Portugal tem atraí-
do investimento direto estrangeiro de diversas em-
presas multinacionais. Exemplo disso são a Embraer,
a Lauak e a Mecachrome. Isto fica a dever-se, entre
outros fatores, à localização geográfica estratégica
do nosso país pelo facto de estar perto do continente
americano e do centro da Europa, à elevada qualifi-
cação dos recursos humanos e a um bom ambiente
de trabalho.
26 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
RITA VIEIRA E ENGIRISCO
E é certo que Portugal poderá continuar a crescer nestes
três subsetores de atividade por diversas razões. Por um
lado, é expectável que o número de passageiros venha a
duplicar nos próximos anos; por outro, a carteira de enco-
mendas de aviões comerciais é já superior a cinco anos.
Em 2016 o setor aeronáutico na Europa teve um cresci-
mento de 11% em relação ao ano anterior, tendo regista-
do um volume de negócios de 222 mil milhões de euros.
Além disso, representa já 848 mil empregos qualificados.
ASSOCIADOS DA AED CLUSTER DEVERÃO CRESCER ENTRE
15 A 20%
O Plano Estratégico da Associação Portuguesa para o Clus-
ter das Indústrias da Aeronáutica, Espaço e Defesa (AED)
para 2018-2022 estabelece três eixos prioritários: o aumen-
to do peso da representação do cluster no PIB nacional, de
1,4% para 3%; a duplicação da participação dos associados
em projetos de investigação e desenvolvimento internacio-
nais; o aumento da notoriedade da marca AED Portugal. Para
a prossecução destes objetivos a AED espera uma subida
do número de associados entre os 15 e 20%.
A AED Cluster, associação que pretende promover e apoiar
o desenvolvimento competitivo dos setores da aeronáutica,
espaço e defesa, conta atualmente com 65 associados, dos
quais 20% correspondem a entidades do sistema científico
e tecnológico, 10% a grandes empresas e 70% a pequenas
e médias empresas.
O aumento da notoriedade internacional da marca AED Por-
tugal, um dos grandes objetivos definidos no Plano Estraté-
gico, está diretamente associado à capacidade de promoção
internacional do cluster, associando a imagem de Portugal
a uma elevada capacidade tecnológica.
A AED tem tido um papel de relevo na promoção internacional
do cluster português, nomeadamente através da sua presen-
ça nas principais feiras internacionais do setor, entre as quais
a FIA – Farnborough e a Paris Air Show – Le Bourget.
Para melhor perceber o impacto deste setor no nosso país e
a sua mais-valia na nossa economia, a revista Dirigir&Formar
foi entrevistar o Sr. General José Cordeiro, presidente da AED.
ENTREVISTA GENERAL JOSÉ CORDEIRO
AED QUER COLOCAR PORTUGAL NO MAPA
C
riada há cerca de quatro anos, a Associação Portuguesa para o Cluster das Indústrias da Aeronáutica, Espaço
e Defesa (AED) tem tido um papel fundamental para dar a conhecer a marca AED Portugal nestes três setores.
Até 2021 a indústria aeronáutica vai precisar de mais dois mil técnicos e duzentos engenheiros e formar
atempadamente recursos humanos qualificados para estes setores vai ser um dos grandes desafios da formação
profissional no nosso país.
Dirigir&Formar: A AED Cluster Portugal foi criada em
2014. Como surgiu a necessidade de criar um Cluster
da Aeronáutica, Espaço e Defesa?
General José Cordeiro: Até esta data existiam três asso-
ciações setoriais e verticalizadas: uma específica para
a aeronáutica, outra para a defesa e outra para o espa-
ço. A AED surge por razões que se prendem com o fac-
to de estas áreas serem absolutamente transversais e
da perceção de que seria muito mais representativo do
conjunto juntar as três entidades. Este processo ace-
lerou-se ainda mais a partir da altura em que duas das
associações começaram a trabalhar no mesmo espaço
físico (nas instalações da CIP), e a AED é constituída em
2014. Em fevereiro de 2017 somos reconhecidos pelo
IAPMEI como um cluster de competitividade emergente.
D&F: A partir do momento em que foi constituído o clus-
ter o peso da associação passou a ser diferente?
J. C.: Claramente. Este setor estava muito verticalizado e,
portanto, houve uma alteração significativa da perceção
que havia relativamente à importância dos três setores.
D&F: Que balanço faz destes quatros anos de atividade?
J. C.: Foram anos que estiveram muito ligados à consti-
tuição do cluster, em que tivemos de preparar as três as-
sociações para caminharem num sentido único. A cultura
de cada uma das associações era diferente. Por exem-
plo, cada uma delas era associada de diferentes organi-
zações internacionais. Portanto, houve que fazer uma
harmonização. A partir de fevereiro de 2017 começa a
ser o cluster a desenvolver os seus próprios projetos.
D&F: O que se pretende agora?
J. C.: Olhar para a frente.
D&F: Que objetivos já têm definidos?
J. C.: Temos três eixos definidos para daqui a cinco anos.
Definir objetivos com um limite temporal superior é di-
fícil porque todas as empresas constituintes do cluster
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 27
 DOSSIER CLUSTER AERONÁUTICO EM PORTUGAL
funcionam internacionalmente. O mercado está todo no
exterior, ou seja, 87% daquilo que o cluster faz é para o
mercado externo.
Este cluster tem um volume de negócios de 1,72 mil mi-
lhões de euros, o que representa cerca de 1,4% do produ-
to interno bruto (PIB) nacional. Queremos, em primeiro
lugar, duplicar este valor, passando para os 3% do PIB,
através da junção de novos associados, do aumento da
cadeia de valor dos próprios associados e da represen-
tatividade que Portugal terá de ter para atrair investi-
mento externo. Em segundo lugar, sendo este um setor
diferenciador e de capacidade tecnológica, pretende-se
duplicar aquilo que está a ser feito ao nível da inovação,
principalmente nos institutos que são nossos associa-
dos (INESC TEC e INEGI, entre outros). E, por último, que-
remos aumentar a notoriedade da marca AED Portugal,
e a inovação aqui é fundamental para colocar Portugal
no mapa de forma a que seja reconhecido como um país
que tem competências nestes três setores. Portugal ain-
da não é conhecido por isso, a nossa experiência diz-nos
isso. Nós somos membros de um grupo de 43 clusters
europeus – o European Aeronautic Cluster Partnership –
e, dos contactos e das apresentações que temos feito,
há sempre algum desconhecimento daquilo que são as
nossas capacidades.
D&F: A partir de que altura é que o setor da aeronáutica
começou a crescer verdadeiramente em Portugal?
J. C.: Há cerca de sete anos, com a vinda da Embraer para
Évora. É a partir da chegada da Embraer que se começa
a constituir o cluster.
D&F: Foi a partir daqui que Portugal deu o salto neste
setor?
J. C.: Sim, a Embraer serviu como elemento aglutinador,
juntando outras entidades à sua volta. É nesta altura que
se começa a criar aquilo que é atualmente o cluster, que
não é constituído apenas por empresas – temos univer-
sidades, centros de investigação, grandes e pequenas
empresas e o próprio Instituto do Emprego e Formação
Profissional, I.P. (IEFP). De um modo geral, todos os clus-
ters nascem de uma universidade.
D&F: E quais são as universidades que fazem parte do
cluster português?
J. C.: São as que formam engenheiros e técnicos ae-
roespaciais. São várias: a Universidade da Beira Interior,
o Instituto Superior Técnico, a Universidade do Porto,
e já começa a haver outras universidades que querem
ter este departamento. Isto porque se trata de um setor
28 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
reconhecido como sendo de muito valor acrescentado
e de grande crescimento. Basta dizer que, neste momen-
to, os engenheiros aeroespaciais têm pleno emprego.
D&F: O que é que o nosso país «produz» ao certo neste
setor?
J. C.: Produzimos aviões e tudo o que está associado
à cadeia de abastecimento da aeronáutica. À exceção dos
motores, cada uma das fábricas faz uma parte do avião.
D&F: Onde são feitos os motores?
J. C.: Na Alemanha. A grande tecnologia está no motor.
Nós não produzimos os motores mas fazemos compo-
nentes para os motores.
D&F: Havemos de lá chegar...
J. C.: Depende da escala porque na Europa há apenas
uma ou duas empresas que fazem isso. Nós temos é de
fazer parte dessa cadeia e ser fornecedores, os chama-
dos teers. Há as OEM – Original Equipment Manufactu-
rer (Fabricante Original do Equipamento) –, que são as
grandes integradoras, depois há as teer 1, que produzem
para o grande integrador e que recebem do teer 2 e do
teer 3. Nós estamos no teer 1 e 2.
Queremos aumentar a
notoriedade da marca AED
Portugal, e a inovação aqui
é fundamental para colocar
Portugal no mapa de forma
a que seja reconhecido como
um país que tem competências
nestes três setores.
D&F: Isso tem a ver com a dimensão das empresas?
J. C.: Tem a ver com a dimensão e a especificidade da-
quilo que fazem, porque se trata de uma cadeia de valor
acrescentado. Por exemplo, nós fazemos aeroestrutu-
ras, ou seja, no interior de uma cabine temos de fazer as
estruturas básicas, mas depois sobre essas são criadas
outras estruturas onde se colocam os aparelhos e os
equipamentos. Cada um desses fabricantes faz parte
de um dos teer.
Aeronáutica, espaço e defesa representam já 1,8 mil milhões de euros
D&F: Este setor já representa 1,4% do PIB nacional e ex-
porta 87% de um volume de quase 1,8 mil milhões de eu-
ros. Há pouco mais de sete anos isto seria impensável.
Como comenta?
J. C.: O ponto de partida foi precisamente a chegada da
Embraer a Évora. É essa empresa que começa a procurar
no mercado nacional empresas que sejam as suas
fornecedoras.
D&F: Porque acha que a Embraer decidiu vir para
Portugal?
J. C.: Aquilo que sentimos em relação a algumas em-
presas que estão a chegar ou chegaram há menos tem-
po do que a Embraer é que essa decisão tem a ver, em
primeiro lugar, com os recursos humanos qualificados
e as competências tecnológicas necessárias à constru-
ção do setor aeronáutico e o bom ambiente que aqui se
vive. As empresas preferem trabalhar num país que tem
segurança, bom tempo e boas condições. Aliás, os CEO
de algumas das empresas que chegaram ao nosso país
já se estabeleceram em Portugal.
D&F: São apenas esses os fatores que fazem com que
Portugal se distinga de outros países neste cluster ou
há mais?
J. C.: Tem a ver também com a nossa posição geográfica.
O facto de estarmos, por um lado, muito perto do Brasil
e, por outro, muito próximos do centro da Europa. Algu-
mas empresas que estão em Portugal hoje produzem
materiais que durante a noite vão de comboio ou de ca-
mião para Sevilha, Toulouse ou outras cidades europeias.
Até porque uma das características desta indústria, ao
contrário da indústria automóvel, é o ritmo de produção.
Enquanto na indústria automóvel se fabricam mil carros
por dia, aqui são fabricados dois aviões por dia. A Airbus
está a produzir, em Toulouse, dois aviões por dia, o A320
e o A330. Se eu produzir dez ou vinte peças e as mandar
para um destes integradores, consigo satisfazer essa
necessidade.
D&F: O que é que as nossas empresas ainda precisam
de fazer para ganharem mais massa crítica para compe-
tirem com outros países?
J. C.: Precisam de mais recursos humanos qualificados
e de crescer na escala de valor, ou seja, a grande maioria
das nossas empresas são pequenas empresas que, para
ganharem competitividade externa, têm de se associar
a outras através de consórcios, de modo a ganharem va-
lor para competirem no mercado internacional. Estas três
áreas são profundamente conservadoras, o que significa
que é muito difícil entrar nas suas cadeias de abasteci-
mento mas, uma vez lá dentro, o lugar está garantido. Só
entra quem dá todas as garantias de segurança e para
dar todas as garantias tem de ter alguma dimensão e de
corresponder a critérios de grande complexidade.
D&F: Acha que essa associação de empresas já está
a ser feita?
J. C.: Estamos a caminhar nesse sentido, principalmen-
te pelas empresas que se têm instalado no nosso país
e que depois procuram junto das empresas portuguesas
criar massa crítica para que isso se faça. Algumas das di-
ficuldades que temos é na aquisição de matérias-primas.
As pequenas empresas têm dificuldade em adquirir ma-
térias-primas no mercado a valores satisfatórios porque,
para isso, precisam de comprar em grandes quantidades.
D&F: Que práticas de inovação considera serem relevan-
tes ou distintivas do setor e quais os seus impactos nos
diferentes domínios da gestão (do conhecimento, das
pessoas, da organização)?
J. C.: Há dois pilares fundamentais: o primeiro é a eco-
nomia do conhecimento, ou seja, os recursos humanos
têm de ser muito qualificados para que se consiga criar
valor; o segundo é a capacidade de cooperação em rede
– mais uma vez as pequenas empresas têm muita difi-
culdade em se conseguirem afirmar neste mercado se
não cooperarem em rede. A nível mundial há três ou qua-
tro grandes players, a Boeing, a Airbus, a Bombardier e a
Embraer, ainda com escalas muito diferentes. E a maio-
ria das empresas opera nas cadeias de abastecimento
e isso pressupõe que essas cadeias tenham conhecimen-
to e capacidade (recursos humanos qualificados, capa-
cidade tecnológica, capacidade financeira e dimensão).
E, mais uma vez, para haver dimensão, para uma pe-
quena empresa conseguir competir, ou se junta a ou-
tras pequenas empresas e cria dimensão a partir da qual
é reconhecida internacionalmente ou tem uma grande
dificuldade em entrar nesses mercados.
D&F: Portugal tem conseguido atrair investimento dire-
to estrangeiro de peso. Exemplos disso são a Embraer,
a Lauak e a Mecachrome. Há outros a caminho do nos-
so país?
J. C.: Sim, sei que há uma empresa que produz máscaras
de oxigénio para os pilotos de caça que está interessada
em instalar-se em Portugal.
Quer a Lauak quer a Mecachrome têm um CEO com
uma relação de grande proximidade com Portugal.
Armando Gomes, CEO da Lauak, e Christian Santos, CEO
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 29
 DOSSIER CLUSTER AERONÁUTICO EM PORTUGAL
da Mecachrome, são luso-descendentes. Nós estivemos
presentes numa apresentação que foi feita na embai-
xada de Portugal em Paris, com um conjunto de vinte
e cinco empresas francesas que fazem parte do gru-
po GIFACE (o equivalente à nossa CIP), onde Christian
Santos e Armando Gomes foram falar sobre a sua expe-
riência quando se vieram instalar em Portugal, manifes-
tando a sua satisfação em terem vindo para o nosso país.
D&F: São bons exemplos para promover o país?
J. C.: Excelentes exemplos. São fundamentais porque
estou a falar de empresas estrangeiras que vieram
para Portugal, dirigidas por elementos representativos
desses países e que têm a experiência de terem traba-
lhado lá e a experiência de trabalharem cá.
D&F: São excelentes embaixadores da marca AED
Portugal, não é?
J. C.: Sim, a marca AED Portugal é determinante. O nos-
so maior valor é esse.
D&F: Na sua opinião, este setor só se pode desenvol-
ver através da cooperação internacional?
J. C.: Sim, tem a ver com o brand name de Portugal.
Portugal tem de se apresentar, em termos internacio-
nais, como um país com capacidades neste setor, as-
sim como nós reconhecemos a Suíça quando falamos
de aparelhos de precisão. Aquilo que digo é que o nome
de Portugal tem de estar associado a conhecimentos,
valências e grande interesse do ponto de vista tecnoló-
gico nestes três setores. Isso significa que, em primei-
ro lugar, temos de criar uma rede cooperativa e, como
o mercado interno é irrelevante, não tem expressão,
naturalmente que temos de estar ligados ao exterior.
Mas, para isso, temos de ser conhecidos. Temos de
ver e ser vistos. É isso que o cluster tem de fazer: dar
a conhecer as capacidades nacionais junto do exterior,
e para isso temos de estar presentes nas grandes fei-
ras internacionais, o que já estamos a fazer.
Contudo, uma vez que as nossas empresas são pe-
quenas e são poucas as que têm capacidade para ir
a uma grande feira internacional e ter um stand pró-
prio, por causa dos custos que isso envolve, aquilo
que fazemos, em termos de cluster , é disponibilizar
uma área — o Portuguese Meeting Point — para onde
convidamos todas as empresas portuguesas que, não
tendo possibilidade de ter stand próprio, queiram estar
presentes na feira.
O mercado europeu neste setor (aeronáutica, espaço
e defesa) está a crescer a 10% ao ano, o equivalente ao
30 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
nosso produto interno bruto (PIB), 220 mil milhões de
euros, e é nesse mercado que temos de estar.
D&F: Este cluster já emprega 18 500 pessoas mas
o grande crescimento previsto para os próximos anos
vem colocar grandes desafios no que diz respeito às
necessidades de oferta formativa. Prevê-se que a in-
dústria aeronáutica venha a precisar de dois mil técni-
cos e duzentos engenheiros até 2021. O que é preciso
fazer, no domínio da formação profissional, para fazer
face a este desafio?
J. C.: Eu diria que há dois níveis distintos: o dos enge-
nheiros e o dos técnicos. Aquilo que, neste momen-
to, seria desejável era haver mais formação na área
da engenharia aeroespacial e na formação de técni-
cos especializados. Aí, o IEFP tem feito um excelente
trabalho, quer em Setúbal, quer em Évora. Aquele que
conheço melhor é o de Évora, onde a ligação à indús-
tria tem tido um papel fundamental. Isto porque não
basta fazer cursos teóricos, é preciso adaptarmo-nos
às necessidades das empresas. O IEFP tem feito um
excelente trabalho por duas razões: por um lado, por-
que promove formação de acordo com as necessida-
des formativas da empresa e fá-lo dentro da própria
empresa, e depois porque desenvolve os conteúdos
formativos adaptados às necessidades da empresa.
Quer a Mecachrome, quer a Lauak, são exemplos disto.
D&F: Por último, e como sabe, o investimento do
IEFP na tecnologia necessária e a planificação con-
junta da formação entre o IEFP e empresas como
a Embraer e a Lauak têm permitido, nos últimos anos,
formar um número significativo de pessoas, apoiando
a estruturação do setor. Quais os desafios que se co-
locam ao IEFP para que possa ser um parceiro ainda
mais estratégico deste setor?
J. C.: Referindo-me de um modo mais genérico às rela-
ções entre as universidades e as empresas que é, nes-
te momento, uma das nossas maiores dificuldades,
o que acho é que aquilo que as universidades fazem
tem de chegar às empresas e vice-versa, e isso só ago-
ra começa a ser feito. As universidades estavam fe-
chadas num mundo à parte. Aquilo que agora estamos
a tentar fazer, através das universidades, dos cen-
tros tecnológicos e dos centros de investigação, é
que as universidades comecem a refletir nas neces-
sidades específicas das empresas e, por sua vez,
procurar que as empresas procurem também co-
locar dentro dos seus quadros pessoal altamente
especializado.
Aeronáutica, espaço e defesa representam já 1,8 mil milhões de euros
D&F: Tem de haver aqui uma relação direta? várias intervenções, o segundo dia foi de workshops se-
J. C.: Sim, isso é fundamental. Só para dar um exem- toriais e, no último dia, fizemos visitas às principais em-
plo, neste momento temos cerca de 26 mil doutorados presas nossas associadas.
em Portugal. Desses 26 mil, apenas 700 trabalham na
indústria.
D&F: São uma minoria?
J. C.: Menos do que uma minoria e o problema é esse: À data de fecho desta edição da revista está a decorrer
como vamos passar os doutorados para a indústria? Isso em Lisboa, entre os dias 20 e 22 de novembro, a quinta
está a ser colmatado, em alguns clusters, através dos edição do evento anual AED Days, que voltou a reunir os
centros tecnológicos. Exemplo disso são o centro tec- main players nacionais e internacionais das Indústrias
nológico do calçado e o centro tecnológico dos têxteis. Aeronáutica, do Espaço e da Defesa para debater os desa-
Foi dessa forma que estes dois setores deram o grande fios prementes e futuro destes setores em crescimento.
salto qualitativo e hoje são reconhecidos internacional- O evento organizado pelo AED Cluster Portugal e pelo CEC
mente. Os centros tecnológicos são centros intermédios – Conselho Empresarial do Centro, enquanto membro
que podem estabelecer a ponte entre as universidades da EEN-Portugal, integra no seu programa conferências,
e as empresas. workshops, sessões de encontros B2B e visitas indus-
triais.
D&F: Há ainda um longo caminho a percorrer...
J. C.: Nós temos dois tipos de mercado completamente
distintos: o mercado europeu, que é muito competitivo,
mas aberto, e aí estamos a tentar colocar as nossas em-
presas na cadeia de valor das grandes empresas inter-
nacionais (como ser fornecedor de uma Airbus), e há ou-
tros que são completamente distintos, como o mercado
do Médio Oriente, da África Subsariana, do Magrebe e do
Sudeste Asiático. Estes mercados são altamente insti-
tucionais e aos quais só se consegue aceder através de
relações governamentais.
Neste momento, estamos a tentar entrar no mercado do
Egito. Por exemplo, a nossa Força Aérea tem 12 aviões
F16 e o Egito tem 250, ou seja, são mercados com um
grande potencial mas onde as empresas per si têm mui-
tas dificuldades em entrar.
D&F: E «essa ponte» está a ser feita pelo nosso governo?
J. C.: Sim, pelo ministro da Defesa, pelo ministro da Ad-
ministração Interna e, principalmente, pelo secretário de
Estado da Internacionalização, além dos contributos do
Ministério da Economia e do AICEP.
D&F: Em 2017 a AED promoveu um evento, a AED Days,
onde estiveram reunidos os main players nacionais
e internacionais das Indústrias Aeronáutica, do Espaço
e da Defesa para debater os desafios prementes e o fu-
turo destes setores em crescimento. Qual o balanço que
faz desta iniciativa?
J. C.: O ano passado correu muito bem. Tivemos 320 par-
ticipantes, sendo que metade eram empresas. Decor-
reu durante três dias: o primeiro dia foi de plenário, com
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 31
 DOSSIER CLUSTER AERONÁUTICO EM PORTUGAL
A FORMAÇÃO
PARA A INDÚSTRIA
AERONÁUTICA
NO IEFP, I.P.
ANTÓNIO MANUEL BRANQUINHO, TÉCNICO SUPERIOR DA
DIREÇÃO DE SERVIÇOS DE EMPREGO E FORMAÇÃO PROFIS-
SIONAL, DELEGAÇÃO REGIONAL DO ALENTEJO, IEFP, I.P.
ENQUADRAMENTO
Em Portugal, a indústria ligada ao setor aeronáutico, pro-
fícuo em oportunidades de trabalho, investimento, in-
vestigação e inovação, conheceu nos últimos anos um
crescimento exponencial.
Um dos marcos determinantes para este rumo, o mais
mediático e também, provavelmente, o mais decisivo e
com um forte efeito catalisador, foi a instalação de duas
fábricas da Embraer (terceiro maior fabricante de aviões
na hierarquia mundial) em Évora. Hoje existe em Portu-
gal um verdadeiro cluster aeronáutico, com a indústria
nacional a ser potenciada pelo crescimento e instalação
de empresas multinacionais como, por exemplo, a Lauak
e a Mecachrome.
O envolvimento do Instituto do Emprego e Formação Pro-
fissional, I.P. (IEFP) na formação para a indústria aero-
náutica surge estrategicamente ao acompanhar a carta
de compromisso celebrada em 2008 entre a empresa
Embraer – Empresa de Aeronáutica, SA e a Agência para
o Investimento e Comércio Externo de Portugal, E.P.E.
(AICEP). O IEFP comprometeu-se a garantir a qualifica-
ção de profissionais no domínio da indústria aeronáutica
através da sua rede de Centros de Formação Profissional.
O DESAFIO
Tratando-se de uma intervenção em áreas formativas
novas para o IEFP e até à data sem grande expressão
a nível nacional, mesmo ao nível de empresas e ou-
tros operadores económicos, foi necessário, obede-
cendo a um planeamento estratégico, um investimento
32 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
ENGIRISCO
significativo, um considerável trabalho prévio de desen-
volvimento de recursos físicos e humanos e um conjunto
de ações de modo a garantir as condições necessárias
ao desenvolvimento das ações de formação profissional
e capacitação de pessoas para trabalharem neste exi-
gente setor da indústria.
Os Centros de Emprego e Formação Profissional de Évora
e de Setúbal foram designados os centros responsáveis
por organizarem as ações de formação conducentes às
qualificações definidas para esta área profissional. Évora
devido à instalação da Embraer e à perspetiva de cresci-
mento do setor na região, e Setúbal, onde já se encontra-
va a Lauak, devido à proximidade da OGMA e ao contexto
industrial da região.
Com a Embraer e a Agência Nacional para a Qualificação
e o Ensino Profissional (ANQEP) desenvolveram-se os
currículos formativos e procedeu-se à elaboração de re-
ferenciais de formação de nível IV para dar resposta às
necessidades emergentes das empresas a operar no
contexto da indústria aeronáutica.
Foram quatro as saídas profissionais e os referenciais de
formação que, em articulação tripartida, IEFP/Embraer/
ANQEP, foram criados e publicados no Catálogo Nacional
de Qualificações e que ambos os centros de formação
desenvolvem atualmente, nomeadamente:
– Técnico/a de Produção e Transformação de Compósitos.
– Técnico/a de Maquinação CNC.
– Técnico/a de Tratamento de Metais.
– Técnico/a de Produção Aeronáutica: Montagem de Estruturas.
IEFP, I.P.
Paralelamente, o IEFP desenvolveu um trabalho meticu-
loso e minucioso, que passou pela definição de planos
de equipamento, definição de layouts, adaptação destes
aos espaços e condicionalismos existentes e contactos
com empresas do setor, determinantes para iniciar em
tempo útil um conjunto de ações de formação que per-
mitiu à Embraer ter mão-de-obra qualificada em tempo
oportuno.
Para garantir as condições necessárias ao desenvolvi-
mento das ações de formação profissional foi definido e
realizado um conjunto de ações, das quais se destacam:
• A construção, em Évora, e a reabilitação, em Setúbal,
dos espaços de formação necessários ao desenvol-
vimento dos diferentes exercícios práticos de forma-
ção nas diferentes saídas profissionais. Foram criados
e equipados laboratórios e oficinas.
FORMAÇÃO PARA A INDÚSTRIA AERONÁUTICA
INVESTIMENTO INICIAL
INSTALAÇÕES EQUIPAMENTO TOTAL
1 600 000 € 1 500 000 € 3 100 000 €
400 000 € 1 000 000 € 1 400 000 €
2 000 000 € 2 500 000 € 4 500 000 €
• A aquisição de equipamentos e ferramentas necessá-
rias ao desenvolvimento dos diferentes currículos for-
mativos. Se algumas oficinas e laboratórios têm uma
natureza e estrutura semelhante a outras já existentes
na rede de Centros de Gestão Direta do IEFP, outras são
pouco comuns, senão mesmo inovadoras, no contexto
da formação, como, por exemplo, a autoclave na oficina
de produção e transformação de compósitos, a linha
de tratamento de metais, o laboratório de metrologia
devidamente equipado, etc.
Quer ao nível da construção de raiz, em Évora, ou reabi-
litação/adaptação de instalações, em Setúbal, dos espa-
ços de formação, quer ao nível dos equipamentos, por
parte da equipa do Departamento de Formação Profis-
sional do IEFP houve uma manifesta preocupação em
garantir a coerência e o ajustamento à realidade do con-
texto industrial com soluções que permitem enriquecer
a formação e majorar as competências adquiridas pelos
formandos em plena sintonia com as necessidades das
empresas.
Resolvidas as questões dos recursos físicos, foi neces-
sário resolver «o outro lado da formação», a questão
dos recursos humanos, particularmente daqueles que
mais contribuem para os resultados da formação, os
formadores.
INÍCIO
2008 2009 2010
INÍCIO DA FORMAÇÃO EM SETÚBAL
A FORMAÇÃO DE FORMADORES
SERVIÇO DE OS REFERENCIAIS DE FORMAÇÃO
FORMAÇÃO DE
ÉVORA
SERVIÇO DE
“A CARTA DE COMPROMISSO..”
FORMAÇÃO DE
SETÚBAL
IEFP, I.P.
A dimensão, à data, do setor industrial aeronáutico, adi-
vinhava a falta de formadores para estas áreas. Face
às dificuldades na contratação de técnicos com com-
petências na área, desenvolveu-se uma estratégia de
identificação e preparação de formadores para a área
aeronáutica que, entre outras, passou por ações de for-
mação para formadores e pela realização de parcerias
 DOSSIER CLUSTER AERONÁUTICO EM PORTUGAL A formação para a indústria aeronáutica no IEFP, I.P.

com outras entidades. Entre estas, foi celebrado um pro-
tocolo de colaboração entre o IEFP, a Universidade de
Évora e o Instituto Politécnico de Setúbal. Desde o início
agilizaram-se ações de formação de índole técnica para
capacitar potenciais formadores em áreas como a pro-
dução de peças em material compósito, assemblagem
de estruturas, processos especiais em aeronáutica, me-
trologia, CNC, cultura aeronáutica, lean e ferramentas da
qualidade. Estas ações decorreram com a colaboração
de empresas do setor, entre as quais a Lauak, que foi
inexcedível no apoio prestado. Foram realizadas visitas
a empresas com equipas de formadores para uma melhor
«incorporação» das práticas utilizadas nesta indústria.
INÍCIO EM ÉVORA:
2011 2012
INSTALAÇÃO DE OFICINAS E LABORATÓRIOS
MARÇO-CONCLUSÃO DAS OBRAS DO PT
MARÇO-INÍCIO DA FORMAÇÃO DAS RESTANTES ÁREAS DE FORMAÇÃO
CAPACITAÇÃO DE FORMADORES PARA CONTEXTO DA AERONÁUTICA
ABRIL-INÍCIO DA CONSTRUÇÃO DO POLO TECNOLÓGICO
MARÇO-INÍCIO DA FORMAÇÃO EM ÉVORA-CNC
A OPERACIONALIZAÇÃO DA FORMAÇÃO
As ações de formação para este setor da indústria tive-
ram início em 2010 no Serviço de Formação Profissional
(SFP) de Setúbal, em março de 2011 iniciou-se a primeira
Tecnológico, que aproximasse o mais possível as práti-
cas formativas ao contexto em que as empresas ope-
ram, utilizando ferramentas inovadoras em contexto de
formação mas de prática corrente em muitas empresas.
2013 2014 2015
TRANSFERÊNCIA MAZAKS
AQUISIÇÃO CNC 5 EIXOS
OBRAS-AMPLIAÇÃO CNC
MECACHROME-ASSINATURA EM ÉVORA
FORMAÇÃO CRIOGENIA
SEMANA FORMADORES «ON»JOB NA EMBRAER
Em simultâneo, e na vertente de formação modular, tam-
bém se têm desenvolvido ações de formação no âmbito
da Qualidade Industrial, Desenho Técnico, Ferramentas
de CAD/CAM, Logística, Dimensionamento e Tolerân-
ciamento Geométrico e TPM. Entre os dois centros já
se desenvolveu um considerável número de ações de
formação, ultrapassando hoje os 4000 formandos que
concluíram ações com aproveitamento. O elevado nú-
mero de formandos em formação modular no SFP de
Évora prende-se, essencialmente, com ações de forma-
ção para ativos empregados, a maioria detentores de uma
das formações qualificantes referidas, ou na área da me-
catrónica ou manutenção industrial, contratadas pelas
empresas do setor aeronáutico, visando o reforço ou alar-
gamento de competências específicas. Estas ações, com
uma duração de 25 a 100 horas, versam essencialmente
a capacitação técnica em diversos tipos de software de
programação CNC (CATIA, MasterCam, NX) em GD&T, Apli-
cação de Selantes, Pintura Aeronáutica e TPM.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Passados dez anos da assunção do compromisso que
o IEFP assumiu para a qualificação de profissionais para
a indústria aeronáutica, é consensual e unanimemente
reconhecido por terceiros a eficácia e o sucesso de que
se revestiu a sua intervenção nesta matéria garantin-
do, através dos seus Centros de Formação, a disponibi-
lidade de mão-de-obra qualificada que permitiria não só
o arranque em tempo útil das atividades da Embraer,
mas também disponibilizar mão-de-obra que contribuiu
para ajudar à expansão e crescimento de empresas como
a Lauak e à instalação de novas, como a Mecachrome.
São vários os aspetos que podemos considerar relevan-
tes e destacar para o sucesso da intervenção do IEFP
nesta matéria – visão estratégica, planeamento, recur-
sos físicos, trabalho de proximidade com as empresas
do setor e capacitação de formadores –, sendo os mais
importantes:
• O planeamento e sua execução na dotação de condi-
ções e recursos dos Centros de Formação, que pas-
saram pela adaptação e construção de espaços de
formação e uma dotação de equipamento ajustado
à realidade das empresas, em que uma das mais-va-
lias residiu na aproximação ao contexto real da in-
dústria. Estes recursos, a sua organização e o modo
como os Centros de Formação os gerem e utilizam
permitem um incremento qualitativo no processo
formativo, facilitando a aquisição de conhecimento
pelos formandos, o que resulta num elevado con-
tributo para a sua motivação para a formação e o
trabalho.
• Os referenciais de formação desenvolvidos apor-
taram à formação conteúdos e temas à data pouco
comuns, como questões relacionadas com o lean ,
cultura industrial e metrologia, o que permitiu de-
senvolver competências nos formandos mais ajus-
tadas ao contexto industrial atual.
• A atenção, proximidade e envolvimento frequente
dos centros com as empresas do setor permite um
ajustamento on time da formação às necessidades
reais do mercado de trabalho, desenvolvendo prá-
ticas e rotinas na formação que contribuam para a
melhor e mais rápida integração dos formandos no
posto de trabalho.
• A capacitação dos formadores e o seu posterior desem-
penho foi essencial para consolidar todo o processo

FORMAÇÃO NA ÁREA AERONÁUTICA

(PONTO DE SITUAÇÃO EM DEZEMBRO DE 2017)
NÚMERO DE FORMANDOS
2010/2017

DESIGNAÇÃO DE MAQUINAÇÃO PRODUÇÃO DE MONTAGEM TRATAMENTO QUALIDADE MODULAR TOTAL

AÇÕES CNC COMPÓSITOS DE ESTRUTURAS DE METAIS

Nº DE FORMANDOS

ação em Évora de Maquinação CNC e em março de 2012, QUE CONCLUÍRAM 312 126 255 109 187 1474 2463
SFP-ÉVORA

quando concluídas as obras de construção e instalação Nº DE FORMANDOS

das oficinas, iniciaram-se em Évora as ações de for- QUE CONCLUÍRAM 300 205 417 203 - 184 1309
SFP-SETÚBAL
mação nas restantes saídas profissionais. No SFP de
Évora, desde o início deste projeto foi definida uma estra- TOTAL 612 331 672 312 187 1658 3772
tégia de organização da formação, que deu corpo ao Polo

34 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 35

 DOSSIER CLUSTER AERONÁUTICO EM PORTUGAL
e retirar partido das restantes condições criadas.
Mais uma vez se releva a importância do contacto
próximo com a realidade das empresas, o que permite
aos formadores um conhecimento atual das práticas
e rotinas das mesmas e contribui para a elaboração
de exercícios de formação facilitadores da aquisição
de competências úteis, atuais e operacionais, de que
resulta um trabalho mais motivante para os forman-
dos bem como o desenvolvimento de uma cultura or-
ganizacional próxima da realidade empresarial que
atenua a fronteira entre a passagem da formação ao
mundo do trabalho.
Além das ações de formação desenvolvidas pelos Servi-
ços de Formação, algumas dinamizadas por entidades
externas, as visitas às empresas foram determinantes.
Entre as demais, e a título de exemplo, a semana em que
formadores dos dois Centros de Formação estiveram nas
fábricas da Embraer em Évora, nas linhas de produção, a
acompanhar o processo produtivo ao lado dos operado-
res com o objetivo, entre outros, de identificarem oportu-
nidades de melhoria a montante no processo formativo.
Situações semelhantes também já se desenvolveram
com as empresas Lauak e Mecachrome.
A proximidade com as empresas e os recursos dispo-
níveis permitem um enquadramento da formação coe-
rente com a realidade empresarial, com um ajusta-
mento entre as competências necessárias no mercado
e as desenvolvidas pelos Centros de Formação, poten-
ciando o contributo que o IEFP pode dar na qualificação
36 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
A formação para a indústria aeronáutica no IEFP, I.P.
de pessoas capazes de suprir as necessidades de mão-
-de-obra qualificada nesta indústria e contribuir para o
aumento da sua competitividade num setor particular-
mente exigente na qualidade dos seus recursos humanos.
Os recursos formativos disponíveis e as práticas desen-
volvidas no contexto da formação têm sido referidos
como fatores extremamente positivos e diferenciado-
res pelas empresas que visitam as instalações dos dois
Centros de Formação e que têm contratado formandos
oriundos destas ações. A AICEP tem dado um excelente
contributo, essencialmente como facilitador na ligação
com as empresas e na divulgação da capacidade forma-
tiva do IEFP para este setor.
O reconhecimento por parte das mais diversas em-
presas e instituições do trabalho que o IEFP tem de-
senvolvido no âmbito da formação aeronáutica e o
interesse que tem suscitado em muito se deve ao
planeamento e orientação estratégica que marcou
o início e traçou o rumo da mesma, promovendo prá-
ticas e rotinas pouco habituais e inovadoras no âmbi-
to da formação e muito ajustadas ao contexto indus-
trial. Muitas destas práticas passaram pela orientação
e preparação prévia dos formadores, um benchmarking
ativo e uma proximidade efetiva junto das empresas des-
ta indústria. A manutenção deste standard é garantida
por uma atenção constante e sensibilidade para com
o meio envolvente de modo a garantir uma resposta for-
mativa em tempo útil, qualitativa e quantitativamente
ajustada às necessidades do mercado de trabalho.
O PONTO DE SITUAÇÃO O nível de empregabilidade dos formandos que têm
frequentado estas ações de formação é superior
O efeito «âncora», desejável e já expetável, da instala- a 90%, revelando a dinâmica do setor e a validade do
ção da Embraer em Évora levou à instalação de outras investimento de todos os atores envolvidos nesta
empresas como, por exemplo, a multinacional francesa formação.
Mecachrome e a Air Olesa. Esta dinâmica também já ar- O desenvolvimento e crescimento das empresas neste
rasta outros distritos, surgindo em Beja, Ponte de Sor setor, a evolução permanente dos processos de pro-
e Grândola empresas de várias áreas ligadas ao setor dução industrial e os desafios colocados pelo contex-
aeronáutico que necessitam de mão-de-obra com com- to da «Indústria 4.0» obrigam ao desenvolvimento
petências específicas ajustadas aos seus requisitos. Em contínuo de novas competências nos seus atores.
Grândola, numa nova fábrica, a Lauak, vai iniciar a produ- O dinamismo que o setor industrial em geral tem evi-
ção já no início de 2019. O surgimento destas novas em- denciado sugere uma atenção e investimento cons-
presas, associadas ao crescimento da Embraer, aporta tante dos operadores de formação para conseguir
cenários de empregabilidade pouco comuns no Alentejo, o melhor ajustamento entre as competências desen-
com necessidade de mão-de-obra qualificada em áreas volvidas no seio das ações de formação e as neces-
também novas para a região. Situação idêntica ocorre sárias no mercado de trabalho.
na esfera de intervenção do Centro de Formação de Se- Formar para as empresas, disponibilizando-lhes
túbal, onde o crescimento de empresas como Lauak, a mão-de-obra qualificada que lhes é necessária para
Mecachrome e OGMA garantem empregabilidade total a sua competitividade, é um dos contributos mais im-
aos formandos oriundos das ações de formação ligadas portantes que o IEFP pode dar para o desenvolvimento
à indústria aeronáutica. social e económico do país.
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 37
 DOSSIER SETOR AGRÍCOLA
uma correlação entre o aumento da população ao longo
dos tempos e o tamanho e a potência dos tratores utili-
zados pelos agricultores. A mecanização tem permitido
que, cada vez mais, a agricultura dispense da sua pro-
dução um número cada vez maior de pessoas que po-
dem assim beneficiar do aumento da produção agrícola
e dedicar-se a outras atividades, fazendo evoluir a nossa
sociedade, enfim, investigando e desenvolvendo novas
tecnologias que permitam à agricultura dar o salto tec-
nológico seguinte.
Além da mecanização, recentemente a inovação gené-
tica em plantas e animais tem sido determinante para
o desenvolvimento do setor, sendo que nas plantas os
processos de desenvolvimento e de observação de re-
sultados são significativamente mais rápidos. Por outro
lado, verifica-se uma sensibilidade ambiental muito sig-
nificativa na Europa, sem par a nível mundial, nomeada-
mente em relação à preservação dos solos, da água e do
meio ambiente de um modo geral.
A gestão da água, em particular, que tanto tem vindo
INOVAÇÃO NO SETOR
a preocupar-nos ao longo dos últimos anos, nomeada-
mente tendo em conta as alterações climáticas e as
secas cíclicas com as quais no deparamos, beneficia
AGRÍCOLA
atualmente de avanços muito significativos em termos
de sistemas de rega e de gestão dos recursos hídricos.
Ainda assim, estou convencido de que sem investigação
científica e inovação que permita adaptar culturas e pro-
LUÍS MIRA
SECRETÁRIO-GERAL DA CONFEDERAÇÃO DOS
cessos produtivos, os efeitos que podemos já começar
AGRICULTORES DE PORTUGAL (CAP) a antever em termos da produção agrícola de uma forma
ENGIRISCO
geral seriam verdadeiramente devastadores para a eco-
nomia e a nossa própria estabilidade enquanto espécie.
Felizmente, observo que as soluções para os problemas
que iremos enfrentar no futuro surgem a cada momen-
O
setor agrícola é, provavelmente, um dos que mais tem vindo a transfigurar-se devido à crescente introdução to e, mais uma vez, poderemos confiar na ciência para
de novas tecnologias nos processos produtivos. Mas, curiosamente, é uma das áreas de atividade económica prevalecer sobre as dificuldades que a natureza e a pró-
mais conotadas, na mente do observador comum, com métodos tradicionais e pouco evoluídos. É evidente pria civilização nos colocam. É claro que isso exigirá aos
que o facto de se tratar do setor primário e fundador da atividade económica em geral contribui para que a perceção agricultores um enorme esforço de adaptação ao longo
dos cidadãos seja mais simplista e baseada no passado, mas isto também significa que o setor precisa de mostrar de décadas ou séculos, para corresponder aos desafios
mais à sociedade aquilo que faz no seu quotidiano. das alterações climáticas que me parecem inevitáveis.
De qualquer modo, estou convencido de que a sociedade
– até porque disso depende a sua própria estabilidade e
Sendo a agricultura uma atividade milenar, é fácil perce- GPS, os drones, os smartphones, os sensores, a gestão sobrevivência – não deixará de apoiar a transformação
ber que não existiria ou, pelo menos, de pouco serviria à de dados e mesmo os robôs, que hoje em dia os agricul- que, em muitos casos e muitas culturas, será necessá-
sociedade moderna, se não estivesse constantemente tores portugueses usam no seu dia a dia para produzi- rio implementar.
a evoluir, a inovar, a aplicar novos instrumentos, técni- rem o que consumimos e exportamos, são «apenas» No que concerne à ciência, creio até que grande parte
cas e tecnologias. Portanto, a inovação está na génese as últimas novidades de um longo caminho de evolução da inovação necessária não carece de investigação es-
do setor desde que o homem percebeu que podia passar e de inovação. pecífica em relação à atividade agrícola, uma vez que se
a cultivar em vez de apenas estar dependente de que Neste percurso, a mecanização é certamente o aspe- trata sobretudo de adequar sistemas e tecnologias que
exista algo para colher. Desde essa inovação primordial, to mais determinante da evolução tecnológica do setor, já foram inventados ou que até já foram implementa-
a agricultura nunca mais parou de inovar. Os sistemas de até porque é possível observar que existe, por exemplo, dos noutras áreas. Assim, têm sido as chamadas novas
38 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
tecnologias da informação e comunicação, por exemplo
com os sistemas de GPS, aplicações informáticas e In-
ternet móvel, a dar um contributo importantíssimo para
que a atividade agrícola se torne cada vez mais produti-
va, eficiente e, inclusivamente, sustentável do ponto de
vista ambiental.
Na CAP somos com frequência questionados acerca de
questões muito específicas e técnicas, por exemplo em
relação a matérias relacionadas com a saúde e a segu-
rança alimentar e, com a mesma frequência, explicamos
que os agricultores não são cientistas e que devemos
confiar na ciência face a qualquer situação especulativa
ou alarmista que possa surgir. No entanto, há uma mis-
são, no que concerne à disseminação do conhecimento,
da qual não abdicamos: transmitir aos jovens informa-
ção sobre o setor agrícola, sobre como funciona e sobre
a inovação que atualmente integra nos seus processos
produtivos.
Com efeito, temos vindo a desenvolver iniciativas, como
um concurso universitário e politécnico sobre a inovação
no setor agrícola e o Dia Nacional da Agricultura nas Es-
colas, com o intuito de disponibilizar aos mais jovens o
conhecimento sobre a agricultura moderna que hoje em
dia se pratica no nosso país e que ao longo de muito anos
não esteve presente no espírito dos portugueses, desva-
lorizando os agricultores e, assim, desfavorecendo a agri-
cultura enquanto atividade economicamente relevante.
A falta de atualização de conhecimento sobre a ativida-
de agrícola, alguma dela até politicamente conveniente
a determinadas visões da sociedade, leva a que a popula-
ção geral dê como adquiridas noções que não correspon-
dem à realidade. O recurso a agroquímicos, atualmente
de aplicação muito restrita, quer por razões económicas,
quer porque existem instrumentos que permitem a apli-
cação dos produtos só quando são realmente necessá-
rios e em quantidade absolutamente controlada, cons-
titui um mito que só com muito trabalho de informação
e divulgação é possível colmatar.
De facto, a inovação joga sempre a favor dos agricultores
e, curiosamente, apesar de a sociedade nos ver como um
setor pouco moderno, são precisamente os agricultores
que maior esforço fazem por inovar, em primeiro lugar
porque estão mais distantes dos centros de inovação e,
em segundo lugar, porque o facto de não inovarem tem
consequências desastrosas para as suas produções e a
sua própria sobrevivência.
A agricultura de precisão que se pratica em inúmeras ex-
plorações agrícolas nacionais tem vantagens muito signi-
ficativas e acréscimos relevantes em termos de compe-
titividade e sustentabilidade, nomeadamente ao nível da
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 39
 DOSSIER SETOR AGRÍCOLA

aplicação de sementes, fertilizantes, pesticidas, água, cultivo, de forma coordenada entre si, realizando ta-

UMA NOVA GERAÇÃO

plantação, colheita, etc., aspetos complementados refas que ainda implicam mão-de-obra significativa,
com a recolha e gestão de dados, as ferramentas de dificuldades logísticas e esforço de coordenação que,
diagnóstico, deteção de doenças e outros problemas, a nível humano e num ambiente de campo aberto, nem
assim como de monitorização dos solos, dos climas, sempre é fácil.

das plantas e dos animais.
A agricultura europeia, na qual nos integramos, é a
mais avançada do mundo no que concerne à aplica-
ção de sistemas e regras de controlo ambiental e de
segurança alimentar e bem-estar animal. Esta posição
DE AGRICULTORES
Esta possibilidade representa um ponto de viragem
em termos de mecanização com base em tratores de
grande dimensão e potência e é particularmente re-
levante para a agricultura portuguesa, praticada em REVISTA DIRIGIR&FORMAR CEDIDAS PELO ENTREVISTADO
terrenos de pequena e média dimensão, nem sempre

da Europa, num quadro de economia e concorrência
globalizada, só é sustentável para os produtores eu-
ropeus com níveis de produtividade e competitivida-
de consideráveis, o que implica precisamente a ma-
nutenção de um elevado nível de inovação, baseado
num forte investimento em investigação científica.
É neste meio que nos movimentamos e que temos de
competir, o que aliás seria completamente impossível,
por mais apoios que possam existir, sem inovação.
À medida que os equipamentos vão ficando ligados
entre si através da Internet e que os sistemas de
inteligência artificial permitem a interação automá-
tica entre eles, assistimos, também na agricultura,
a uma nova fase que nos leva da mecanização à au-
tomação. Com efeito, recentemente tive oportunida-
de de tomar conhecimento de um novo sistema que
permite a pequenos robôs operarem nos campos de
compatíveis com a dimensão destes veículos mas per-
feitamente compatíveis com este novo sistema de pe-
quenos robôs. Além disso, esta possibilidade permite
considerar o acesso à tecnologia através de aluguer
a utilização pontual, quando for necessário. Acresce
ainda como vantagem o recurso à energia solar para
carregamento dos equipamentos o que, em Portugal,
com o índice anual de incidência solar de que dispo-
mos, constitui uma vantagem acrescida para a agri-
cultura nacional.
Assim, tendo em conta todo este enquadramento
e apesar das condicionantes e dificuldades com as
quais nos vamos confrontar num futuro muito próximo,
estou perfeitamente convicto de que continuaremos
a inovar e a atrair as novas gerações para um setor
que tem vindo a crescer e a recuperar a sua posição
no quadro da economia nacional.
E
m Portugal está a surgir uma nova geração de agricultores: são jovens com formação superior, mais informados,
mais dinâmicos, arriscam mais e são mais inovadores. Conseguem tirar maior vantagem das novas tecnologias
e da abertura dos mercados, têm uma visão empresarial da agricultura.
Exemplo disso é o caso de Manuel Grave que, apesar de se ter licenciado numa área completamente diferente, re-
gressou às origens e lançou-se num projeto agrícola inovador que consiste num amendoal plantado em sebe ou su-
perintensivo, com 2469 plantas por hectare, onde as amendoeiras formam uma sebe em vez de árvores isoladas
e que tem várias vantagens relativamente às plantações tradicionais de amêndoa, nomeadamente permite produções
mais precoces, menores custos de manutenção anual e uma maior preocupação ambiental.
ENTREVISTA MANUEL MARIA COSTA GRAVE
PERFIL
Manuel Maria Costa Grave, idade 29 anos
Licenciado em Medicina Dentária e mestrado em
Engenharia Agronómica
Empresário e sócio gerente da Gravera, Lda.

Dirigir&Formar: Apesar de o setor agrícola ter, nos úl-

timos anos, vindo a desenvolver-se quer através da in-
trodução de novos processos produtivos quer pela in-
trodução de novas tecnologias, ainda é percecionado
por muitos jovens como uma profissão pouco apelativa
mas essa situação está a mudar. Este não foi o seu caso.
Como surgiu o seu interesse pela agricultura? A sua fa-
mília tem alguma ligação à terra?
Manuel Grave: Desde novo que tenho a sorte de contac-
tar com a agricultura, uma vez que cresci numa família
de agricultores, com grande ligação à terra, e desenvol-
vi uma grande paixão por esta profissão. Estive noutros
cursos mas a agricultura chamou mais alto.
D&F: Apesar de ser muito jovem quer contar-nos como
tem sido o seu percurso enquanto jovem agricultor?
M. G.: Comecei por fazer um estágio no IEFP, numa empre-
sa familiar, onde contactava com vários ramos da agri-
cultura, como a vinha, produção de cereais e forragens
e gado bovino. Nessa altura começou a surgir a ideia de,
juntamente com o meu pai (Carlos Grave), desenvolver
um projeto na área dos frutos secos. Ao longo do proces-
so de procura por informação sobre essa cultura acabei
por conhecer o Sr. Federico Lopez, diretor de uma empre-
sa de consultoria agrícola sediada em Badajoz (NogalTec
Ingenieros), para onde fui trabalhar e onde tive uma ex-
periência maravilhosa, recheada de aprendizagem. Mas
o projeto do amendoal continuou a ser desenvolvido em
paralelo e foi tomando forma, pelo que passado um ano
tive de sair da NogalTec para me dedicar à execução
e acompanhamento do mesmo.
D&F: Conte-nos o seu dia a dia, como é a vida de um jo-
vem agricultor.
M. G.: O dia a dia é, felizmente, muito imprevisível. Estou

40 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 41

 DOSSIER SETOR AGRÍCOLA
com o meu pai neste projeto e também nas explorações
familiares, pelo que, além do projeto do amendoal, há
dias dedicados às culturas anuais, como as forragens
ou os cereais, dias dedicados à vinha, dias dedicados
ao gado e, inevitavelmente, muitos dias dedicados ao
escritório e à gestão do negócio, que é uma das partes
mais importantes.
D&F: Acha que se está a desenvolver, no nosso país, uma
nova geração de jovens empresários agrícolas?
M. G.: Penso que começa a haver cada vez mais, sim.
A agricultura é uma ocupação cada vez mais falada
e melhor vista na sociedade e tem despertado interesse
a muitas pessoas que, mesmo não sendo do meio, gos-
tariam de levar um modo de vida diferente. Além disso,
os apoios europeus para os projetos também são uma
grande ajuda, pois ajudam a perceber a sustentabilidade
dos mesmos pela sua aprovação e fornecem algum apoio
financeiro, muito importante para quem se está a lançar.
D&F: Considera que o facto de ter uma formação acadé-
mica superior foi importante para a sua profissão e o de-
senvolvimento do seu trabalho? Explique como e porquê.
M. G.: Ter uma formação superior é sempre uma ajuda
na entrada no mundo profissional, abre-nos portas para
empregos que possam surgir e, além das bases de co-
nhecimento que nos proporciona, dota-nos da capaci-
dade de saber onde procurar o conhecimento e como o
aplicar. Ninguém sai do curso capacitado para responder
a todas as necessidades da profissão, sai sim com as fer-
ramentas necessárias para ir pesquisar e tornar-se cada
vez melhor. Foi esta a influência que a formação teve na
minha vida profissional e que me ajudou a desenvolver
este projeto de caráter inovador.
D&F: Em junho deste ano foi considerado o «Jovem Agri-
cultor do Ano» pela Confederação dos Agricultores de
Portugal. Mais recentemente, no dia 18 de outubro, no
âmbito do Congresso Europeu de Jovens Agricultores,
foi distinguido pelo Parlamento Europeu com o prémio
«Melhor Jovem Agricultor Europeu» de 2018. Esta distin-
ção é motivo de orgulho para Portugal. Conte-nos como
tudo aconteceu, o que o levou a concorrer e como sentiu
este reconhecimento pelo seu trabalho.
M. G.: Foram realmente distinções que nos deixaram in-
crivelmente felizes com o nosso trabalho. Tudo começou
com a empresa de consultoria em projetos Consulai, que
assessorou o nosso projeto, que nos informou do con-
curso e nos ajudou na candidatura. Aconteceu que, para
grande felicidade nossa, em junho deste ano ganhámos
42 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
o prémio de melhor projeto «Jovem Agricultor do Ano»
2018, o que nos permitiu a representação de Portugal no
Congresso Europeu de Jovens Agricultores. Neste con-
curso, foi uma grande surpresa e uma honra enorme ter
ganho o prémio, pois não tinha noção da qualidade do
projeto. Estes prémios, além da felicidade e orgulho que
nos proporcionaram, deram-nos muita confiança para o
futuro pois representam a opinião de muitas pessoas,
ligadas ao setor e não só, de que esta exploração tem
o que é preciso para ser uma exploração de sucesso e,
além disso, que as escolhas inovadoras que fizemos, que
sempre suscitam algum receio, são acolhidas por quem
avaliou o projeto, deixando-nos ainda com mais vontade
de trabalhar e de honrar estas distinções ao garantir que
este amendoal será mantido à luz de todos os conheci-
mentos que forem aparecendo de modo a estar sempre
na vanguarda da agricultura.
D&F: Na sua opinião, qual a mais-valia deste tipo de pré-
mios para o desenvolvimento do setor?
M. G: Estes prémios são de grande importância para o
setor uma vez que alertam a sociedade para o valor e
modernidade da agricultura contemporânea, valorizam o
trabalho agrícola demonstrando que utiliza tecnologia e
promove inovação ao nível de muitas áreas profissionais,
tornando-o cada vez mais apelativo e como uma primei-
ra opção de ocupação para mais pessoas. Esta valoriza-
ção da agricultura promove cada vez mais dinamismo e
inovação, culminando num desenvolvimento cada vez
mais ativo e numa competitividade cada vez mais forte
relativamente ao resto do mundo.
D&F: Fale-nos agora do seu projeto – em que consiste,
como vai desenvolvê-lo e como o prémio que conquistou
pode contribuir para o seu desenvolvimento.
M. G.: Consiste num amendoal plantado em sebe ou super-
intensivo, com 2469 plantas por hectare, onde as amen-
doeiras formam uma sebe em vez de árvores isoladas, o
que representa uma grande inovação nesta cultura, que
costuma ser plantada num sistema dito intensivo, com
cerca de 300 árvores por hectare, onde a plantação é
tratada árvore a árvore. Este sistema em sebe tem como
vantagens o menor consumo de água porque, apesar de
ter mais plantas por hectare, tem menor área foliar, que
implica menor evapotranspiração, atingindo produções
similares (mais eficiente) e entrada em produção mais
precoce, há casos de produções de cerca de 1000 qui-
los de miolo ao terceiro ano, algo impossível de atingir
no sistema intensivo, e a possibilidade de mecanização
das colheitas e podas, trabalhos que representam uma
grande parte das despesas de manutenção quando efe-
tuadas à mão.
Tem como desvantagem o maior investimento inicial em
plantas, no entanto esse investimento é coberto pelas
produções precoces e pelo menor custo de manuten-
ção anual.
Este sistema superintensivo ou em sebe começou na
zona de Barcelona há cerca de oito anos e foi necessá-
ria muita investigação para o seu sucesso, tendo sido
desenvolvidos porta-enxertos adequados para este sis-
tema e as variedades a utilizar também têm de ser cui-
dadosamente escolhidas, no entanto os resultados têm
surpreendido os agricultores cada vez mais pela positiva.
O desenvolvimento desta plantação, como referi, vai ser
levado a cabo à luz de todo o conhecimento e tecnologia
que possuímos atualmente, por forma a que chegue ao
cruzeiro produtivo no máximo das suas capacidades. Isto
implica um controlo minucioso dos tratamentos preventi-
vos relativamente a pragas e doenças, das três ou quatro
podas mecânicas a efetuar anualmente, das regas, das
fertilizações, etc. É sempre necessário um controlo aten-
to da cultura para que qualquer problema que apareça
seja resolvido com a maior brevidade de modo a evitar
períodos de stress na planta, o que compromete o seu
desenvolvimento.
Os prémios que recebemos contribuem para o reconhe-
cimento da empresa, facilitando todas as relações co-
merciais, seja com empresas fornecedoras, compradoras
ou mesmo prestadoras de serviços, fomentando assim
o seu desenvolvimento. No entanto, acarretam também
a responsabilidade de manter a exploração como uma
referência na produção de amêndoa.
D&F: Além de outros motivos o seu projeto foi ainda es-
colhido pelas preocupações ambientais que revela, pela
gestão dos recursos hídricos, pela inovação, por originar
Uma nova geração de agricultores
diversos postos de trabalho na região e pela criação de
valor para o setor. Quer comentar? O que destaca como
inovador no projeto?
M. G.: A inovação deste projeto reside no sistema de plan-
tação em si (sistema superintensivo ou em sebe) que,
como expliquei, é um sistema mais eficiente, que atin-
ge as mesmas produções que o sistema intensivo com
menor utilização de recursos e menores custos de ma-
nutenção anual. É um sistema que ainda não está com-
pletamente provado, daí a inovação, mas que se está
a revelar bastante promissor com base nos resultados
que tem vindo a apresentar.
Há também a vertente da zona onde foi implementado,
que é uma zona desfavorecida do centro do Alentejo, no
concelho de Portel, onde a agricultura estava condena-
da ao pastoreio de gado e às culturas de sequeiro. Com
o projeto Alqueva outras possibilidades surgiram para
esta zona, uma vez que nos deu a capacidade de regar.
Assim, projetos como este ajudam a criar trabalhos fixos
e sazonais e, inclusivamente, fixação na zona de empre-
sas prestadoras de serviços à cultura, combatendo deste
modo a desertificação de uma zona desfavorecida e cada
vez menos populosa do nosso país.
D&F: O que considera estar a mudar em Portugal no setor
agrícola ao nível da sua dinâmica e das mentalidades?
M. G.: Considero que atualmente a agricultura já não é
vista como uma ocupação simples, pouco apelativa, des-
tinada a pessoas do campo, mas como uma área de ne-
gócio crescente, com muitas opções interessantes para
investir e criar empresários de sucesso. Assim, penso
que cada vez mais a agricultura não está destinada ape-
nas àqueles que têm ligação à terra, mas a todos os que
têm paixão por este setor e pretendem trabalhar numa
área em crescente modernização tecnológica com mui-
tas opções de inovação.
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 43
 DOSSIER TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
INVESTIR NA INVESTIGAÇÃO
E NA INOVAÇÃO…
COMEÇANDO PELA EDUCAÇÃO
ANA MARIA NOGUEIRA
ana.nogueira@ep.europa.eu
I
nvestir na investigação e na inovação é investir no futuro da Europa, é essencial para competir a ní-
vel mundial e assegurar o nosso modelo social único, permite melhorar a vida quotidiana de milhões
de pessoas na Europa e em todo o mundo, ajudando assim a solucionar alguns dos nossos maiores
desafios societais 1 .
A União Europeia (UE) tem de investir mais nas políticas
de investigação e inovação e nas tecnologias disrupti-
vas, promovendo as mudanças necessárias para igua-
lar, e mesmo superar, o que tem sido feito nos Estados
Unidos e na China.
O investimento em investigação e desenvolvimento da
UE e dos seus Estados-membros deve ser simplificado,
mais ágil e, acima de tudo, os fundos devem chegar às
empresas muito mais depressa do que acontece atual-
mente. A gestão consciente do risco deve substituir uma
atitude às vezes excessivamente cautelosa por parte dos
gestores dos programas2.
O facto de as reformas nos sistemas de educação serem
lentas (e a resistência às mesmas) não contribui para
a disrupção tão necessária à criatividade e inovação.
É urgente repensar os programas curriculares e os mé-
todos de ensino. As escolas devem ensinar o currículo
do futuro, não o do passado. Além disso, o contributo
do ensino e formação profissional deve ser valorizado3.
Robôs, inteligência artificial e automação deixaram
há muito de ser apenas material dos filmes de ficção
44 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
ENGIRISCO
científica. Estima-se que cerca de metade dos atuais
postos de trabalho em todo o mundo, e 30% na União
Europeia, desaparecerá durante os próximos vinte e cin-
co anos e que surgirão novas profissões que requerem
competências digitais avançadas4, o que significa que
estamos a educar as nossas crianças para empregos
que ainda não existem.
Em todo o mundo, líderes de governos e da indústria
debatem o futuro do trabalho e as mudanças trazidas
pela tecnologia digital. Apesar disso, não estamos
a reagir suficientemente rápido para atualizar os sis-
temas de educação. Isso mesmo é referido num re-
latório da Comissão da Cultura e Educação do Parla-
mento Europeu, lamentando que, apesar do potencial
da digitalização em termos de promoção e reforço da
aprendizagem, o impacto das tecnologias digitais na
própria educação seja limitado, manifestando igual-
mente a preocupação pelo facto de os investimentos
em TIC nas escolas e nos centros de formação não te-
rem ainda dado origem à desejada transformação das
práticas educativas5.
Os Estados-membros precisam de preparar melhor as
pessoas para mercados de trabalho em permanente
mutação e para a cidadania ativa em sociedades mais
diversificadas, móveis, digitais e globais. Para este
efeito, a Recomendação do Conselho sobre as Compe-
tências Essenciais para a Aprendizagem ao Longo da
Vida6 privilegia especificamente o desenvolvimento de
atitudes empreendedoras e mentalidades orientadas
para a inovação.
Uma criança que comece a escola primária hoje terá
o seu diploma universitário em meados da década de
2030 e sua carreira durará até 2060 ou mais. Embora
não possamos prever exatamente quais serão as ne-
cessidades do mercado de trabalho a meio do século,
já sabemos que estão a mudar e continuarão a mudar
ao mesmo ritmo dos avanços tecnológicos.
Então, uma questão se coloca: como preparar as gera-
ções futuras para prosperarem neste cenário em mu-
dança e mesmo antecipar a mudança?
Não será certamente ensinando os mesmos assuntos
e com os mesmos métodos que se ensinavam há vinte
ou mais anos. Os debates sobre o futuro da educação
centram-se sobre como mudar a maneira de ensinar,
abraçar a tecnologia na sala de aula, mas quase não
há debate acerca de como mudar o que ensinamos.
Qualquer discussão sobre o futuro do trabalho deve
andar de mãos dadas com uma discussão sobre o fu-
turo do currículo.
A resolução de problemas, pensamento criativo, com-
petências digitais e o trabalho colaborativo são compe-
tências cada vez mais procuradas pelos empregadores
mas não são ensinadas nas nossas escolas. Mesmo
quando o digital faz parte do currículo, é para ensinar
como utilizar a tecnologia – como criar um documen-
to ou uma apresentação – em vez de (também) como
criar tecnologia.
A UE e os Estados-membros precisam de trabalhar em
conjunto com vista a promoverem e financiarem inicia-
tivas regionais e locais que apoiem a transformação
dos conteúdos e práticas pedagógicas com o objetivo
de promover a inovação.
Com o objetivo de ajudar os Estados-membros a ti-
rarem o máximo partido das tecnologias digitais no
ensino e na aprendizagem existem muitas iniciativas
e instrumentos a nível da UE, como o recente Plano de
Ação para a Educação Digital7, a Semana Europeia da
Programação8, a coligação para as competências digi-
tais para o emprego9, SELFIE10, bem como iniciativas
no domínio da literacia digital. No entanto, muitas das
iniciativas provêm de diferentes Direções-Gerais da
Estima-se que cerca de metade
dos atuais postos de trabalho
em todo o mundo desaparecerão
durante os próximos vinte
e cinco anos e que surgirão
novas profissões que requerem
competências digitais avançadas.
Comissão Europeia, dificultando a vida aos Estados-
-membros em termos de coordenação, cooperação
e divulgação.
Para as reformas dos sistemas educativos terem su-
cesso são necessários três ingredientes: primeiro, po-
líticas ou programas razoavelmente bem projetados;
segundo, as instituições – e as pessoas que nelas tra-
balham – precisam de possuir as competências ne-
cessárias para implementar efetivamente a reforma;
terceiro, deve haver alinhamento político em torno da
reforma educacional para que o aluno seja sempre
o único foco dos esforços de reforma.
Quando esses três fatores se juntam – design razoável,
capacidade de implementação e alinhamento político –
teremos alunos melhor preparados, com as competên-
cias-chave, não só para o emprego mas também para
a promoção de uma sociedade inclusiva e tolerante.
Teremos alunos criativos e motivados, equipados com
as competências necessárias para resolverem proble-
mas, inovarem e terem sucesso.
Para o período 2021-2027, de acordo com as propostas11
da Comissão Europeia, será feito um esforço no sentido
de gerir e tirar partido das complementaridades e criar
sinergias operacionais através de uma melhor articula-
ção entre os programas e instrumentos financeiros da
UE a fim de maximizar o impacto das intervenções com-
binadas, tais como os Fundos Europeus Estruturais e de
Investimento12, o programa ERASMUS, Europa Digital13
e Horizonte Europa14, entre outros. A União fornece os
meios mas são os Estados-membros que detêm o poder
para fazer as reformas necessárias.
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 45
 DOSSIER TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
PROGRAMA EUROPA DIGITAL
A Comissão propôs em junho deste ano investir 9,2 mil
milhões de euros no primeiro programa digital de sempre
a fim de que o próximo orçamento da UE a longo prazo
para 2021-2027 possa dar resposta aos desafios cada
vez maiores do setor digital.
Entre estes desafios destacam-se os que dizem respeito
à computação de alto desempenho, à inteligência artifi-
cial, à cibersegurança e às competências digitais avan-
çadas, bem como às ações destinadas a garantir a sua
ampla utilização e acessibilidade em todos os setores da
economia e da sociedade, tanto por parte das empresas
como do setor público.
A PROPOSTA DA COMISSÃO CENTRA-SE EM CINCO
DOMÍNIOS:
1 Supercomputadores: um montante de 2,7 mil mi-
lhões de euros servirá para financiar projetos des-
tinados a desenvolver e reforçar a supercomputa-
ção e o tratamento de dados na Europa, aspeto de
importância fundamental para o desenvolvimento
de inúmeros domínios – dos cuidados de saúde
e das energias renováveis à segurança dos veí-
culos e à cibersegurança. Este financiamento ga-
rantirá uma utilização mais eficaz e generalizada
da supercomputação, tanto a nível do setor públi-
co como do setor privado, incluindo as pequenas
e médias empresas. O programa Europa Digital
terá por objetivo criar uma infraestrutura de cra-
veira mundial em matéria de supercomputação
e de tratamento de dados com uma capacidade
à exaescala (um trilião ou 10 18 cálculos por se-
gundo) até ao final de 2022/2023 e estruturas
pós-exaescala até 2026/2027, de forma a que
a UE possa dispor dos seus próprios recursos tec-
nológicos independentes e competitivos, atingir
um elevado nível de excelência no que se refe-
re às suas aplicações e ampliar a disponibilidade
e a utilização da supercomputação.
2 Inteligência artificial (IA): está previsto um mon-
tante de 2,5 mil milhões de euros para promover
a difusão da IA no conjunto da economia e da so-
ciedade europeias. Este orçamento tem por base
a iniciativa europeia em matéria de IA apresen-
tada em 25 de abril de 2018: o objetivo consis-
te em estimular os investimentos a fim de tirar
o máximo partido da IA, tendo simultaneamente
em conta as evoluções socioeconómicas por estas
46 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
suscitadas e garantir a existência de um quadro
ético e jurídico adequado. O programa Europa Di-
gital facilitará o acesso das autoridades públicas
e das empresas, em especial as mais pequenas, às
instalações de ensaio e experimentação de IA nos
Estados-membros, ao passo que os investimen-
tos mais avultados na investigação e na inovação
a título do programa Horizonte Europa permitirão
à UE permanecer na vanguarda dos progressos
científicos e tecnológicos no domínio da IA. A Co-
missão propõe criar «bibliotecas europeias» co-
muns de algoritmos acessíveis a todos a fim de
ajudar o setor público e privado a identificarem
e adquirirem as soluções mais adaptadas às suas
necessidades. Será facultado o acesso, em toda a
Europa, a plataformas abertas e a espaços de da-
dos industriais para a inteligência artificial, que
estarão disponíveis nos polos de inovação digi-
tal onde as pequenas empresas e os inovadores
locais poderão usufruir de instalações de ensaio
e obter conhecimentos.
3 Cibersegurança e confiança: vão ser investidos 2 mil
milhões de euros na proteção da economia digital,
da sociedade e das democracias da UE através da
promoção da ciberdefesa e da indústria da ciberse-
gurança da UE, do financiamento de equipamentos
e infraestruturas de ponta no setor da cibersegu-
rança, bem como do apoio ao desenvolvimento das
competências e conhecimentos necessários.
4 Competências digitais: serão investidos 700 mi-
lhões de euros a fim de garantir que a mão-de-
-obra atual e futura tenha a oportunidade de adquirir
facilmente competências digitais avançadas gra-
ças a ações de formação, a curto e longo prazo, e a
estágios em contexto laboral, independentemente
do Estado-membro de residência. No quadro do pro-
grama Europa Digital, os polos de inovação digital
levarão a cabo programas específicos para ajudar
as pequenas e médias empresas e as administra-
ções públicas a dotarem o seu pessoal das compe-
tências avançadas necessárias para poderem ter
acesso às novas oportunidades proporcionadas
pela supercomputação, a inteligência artificial e a
cibersegurança.
5 Garantir a utilização generalizada das tecnologias
digitais em todos os setores da economia e da so-
ciedade: serão investidos 1,3 mil milhões de euros
para garantir a transformação digital da administra-
ção pública e dos serviços públicos e a sua intero-
perabilidade à escala da UE, bem como para facilitar
Investir na investigação e na inovação... começando pela educação
o acesso de todas as empresas, nomeadamente das
PME, às tecnologias e conhecimentos pertinentes.
Os polos de inovação digital funcionarão como «bal-
cões únicos» para as pequenas e médias empresas
e as administrações públicas, permitindo-lhes ter
acesso a conhecimentos tecnológicos especializa-
dos e a instalações de ensaio e prestando serviços
de aconselhamento tendo em vista uma melhor
avaliação da viabilidade comercial dos projetos de
transformação digital. Será prestado apoio à cria-
ção de uma rede de polos de inovação digital, que
garantirá a maior cobertura geográfica possível na
Europa. Os polos de inovação digital são, hoje em
dia, um dos elementos-chave da estratégia de digi-
talização da indústria europeia.
Além do programa Europa Digital, será necessário pros-
seguir e reforçar o financiamento da investigação e da
inovação no domínio das tecnologias digitais da próxi-
ma geração, no contexto do próximo quadro financeiro
plurianual, a título do programa Horizonte Europa. Os
dois programas funcionarão em conjunto: enquanto o
programa Horizonte Europa apoia investimentos essen-
ciais no domínio da investigação e da inovação, o pro-
grama Europa Digital baseia-se nos resultados obtidos
para criar as infraestruturas necessárias, bem como
apoiar a criação e o desenvolvimento de capacidades,
o que, por sua vez, contribuirá para futuras atividades
de investigação no domínio da inteligência artificial,
da robótica, da computação de alto desempenho e dos
megadados.
1
https://ec.europa.eu/commission/sites/beta-political/files/budget-may2018-
research-innovation_pt_0.pdf
2
«Harnessing disruptive technologies: Converting EU research into successful
start-ups» organizada pelo Serviço de Pesquisa do Parlamento Europeu (EPRS)
a 10 de julho de 2018.
3
CEDEFOP – Inovação e formação: parceiros na mudança, novembro 2015.
4
http://eskills-scale.eu/fileadmin/eskills_scale/all_final_deliverables/scale_
digitalisation_report.pdf
5
O mesmo relatório salienta que a falta de conectividade em várias escolas em todos
os Estados-membros tem um impacto negativo na formação em competências
digitais.
6
https://eur-lex.europa.eu/resource.html?uri=cellar:395443f6-fb6d-11eb8f5
01aa75ed71a1.0009.02/DOC_1&format=PDF
http://europa.eu/rapid/press-release_IP-18-102_pt.htm
7
8
https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/news/code-week-2018-bringing-
coding-schools-europe
9
http://europa.eu/rapid/press-release_IP-16-4081_pt.htm
10
Self-reflection on Effective Learning by Fostering the use of Innovative Educational
Technologies https://ec.europa.eu/education/schools-go-digital_pt
11
As propostas encontram-se em análise e discussão no Parlamento Europeu e no
Conselho.
12
https://ec.europa.eu/portugal/news/eu-budget-2021-2027_pt
http://europa.eu/rapid/press-release_IP-18-4043_pt.htm
13
14
http://europa.eu/rapid/press-release_IP-18-4041_pt.htm
FONTES
EU framework programme processes Adoption, implementation, evaluation
https://www.ffg.at/sites/default/files/downloads/page/eprs_bri2018614663_en.pdf
Horizon Europe – the next research and innovation framework programme
https://ec.europa.eu/info/designing-next-research-and-innovation-framework-
programme/what-shapes-next-framework-programme_en
10 key messages for Horizon Europe from the League of European Research Universities (LERU)
https://www.leru.org/files/Publications/10-key-LERU-messages-for-Horizon-Europe.pdf
European Union, 2017, Satellite broadband for schools: Feasibility study
EPRS conference: EU needs policy overhaul to spur disruptive innovation
https://epthinktank.eu/2018/07/18/eprs-conference-eu-needs-policy-overhaul-
to-spur-disruptive-innovation/
Digitalization, jobs, and convergence in Europe: strategies for closing the skills gap
http://eskills-scale.eu/fileadmin/eskills_scale/all_final_deliverables/scale_
digitalisation_report.pdf
Relatório especial do Tribunal de Contas Europeu 2018, A banda larga nos
Estados-Membros da UE: apesar dos progressos, nem todos os objetivos da
Estratégia Europa 2020 serão alcançados
https://www.eca.europa.eu/Lists/ECADocuments/SR18_12/SR_BROADBAND_PT.pdf
How can the EIT strengthen EU innovation?
https://epthinktank.eu/2018/07/02/how-can-the-eit-strengthen-eu-innovation/
Designing the successor to the Horizon 2020 research and innovation framework
programme
http://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/IDAN/2018/620215/EPRS_
IDA(2018)620215_EN.pdf
Overcoming innovation gaps in the EU-13 Member States
http://www.europarl.europa.eu/RegData/etudes/STUD/2018/614537/EPRS_
STU(2018)614537_EN.pdf
What should students learn in the 21st century?
https://oecdeducationtoday.blogspot.com/2012/05/what-should-students-learn-in-21st.
html
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 47
 DOSSIER TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

A
s competências digitais estão intrinsecamente ligadas à empregabilidade, a «digitalização» do merca-
do de trabalho exige novas capacidades. Uma população ativa mais capaz cria mais empregos novos,
assim como mercados e produtos inovadores, e desenvolve atividades económicas mais competitivas
e robustas. A falta de competências digitais por parte da população ativa torna-a vulnerável a um maior risco
de desemprego, pobreza e exclusão social.

LITERACIA DIGITAL E EMPREGABILIDADE

IDES 2018 - desempenho relativo por dimensão

mais elevada
A era digital está a expandir-se em todas as áreas das nos-

Pais com a
pontuação
sas vidas, e não é só quem trabalha em tecnologias da in-
formação que deve estar alerta para a transformação digital.
A falta de competências digitais é real. Perspetiva-se que,
no futuro, cerca de 90% dos postos de trabalho vão reque-
rer algum nível de literacia digital, sendo que na atualidade
cerca de 52% da população portuguesa não tem as com- DESI 1 2 3 4 5
petências digitais básicas necessárias para aceder eficaz- Conetividade Capital Utilização Integração Serviços

Pais com a
pontuação
mais baixa
Humano da das Públicos
mente à Internet (versus 44% na UE), 30% não tem quais- Internet Tecnologias Digitais
Digitais
quer competências digitais (versus 19% na UE) e 22% dos Portugal UE
adultos empregados não possuem competências digitais
(o dobro da média da UE). O CONTRIBUTO DO IEFP PARA O AUMENTO DAS
Assim, para garantir contextos de equidade e de coesão so- COMPETÊNCIAS EM TICE
cial que promovam um desenvolvimento equilibrado e sus-
tentável, é essencial sensibilizar a população portuguesa O IEFP, no âmbito da sua missão, tem apostado num re-
para a importância das competências digitais, nomeada- forço da oferta formativa na área das Tecnologias da In-
mente através da criação de centros de recursos e conteú- formação, Comunicação e Eletrónica (TICE), implemen-
dos, bem como de ações de formação na ótica do utilizador. tando um conjunto de medidas para colmatar as lacunas
verificadas na população ativa portuguesa em matéria de
QUALIFICAÇÃO DA POPULAÇÃO ATIVA PORTUGUESA. competências digitais, através da implementação de uma
QUE EXPECTATIVAS? rede alargada de academias e laboratórios orientados para
a formação em competências digitais nos centros de em-
Torna-se necessário proceder à qualificação da população prego e formação profissional do IEFP e nas instituições de
ativa portuguesa no sentido de a dotar de competências ensino superior, em particular nos institutos politécnicos,
adequadas às necessidades das empresas, em domínios com o objetivo de formar e capacitar os cidadãos com as
específicos das Tecnologias da Informação e Comunicação competências necessárias para o sucesso na economia
(TIC), incluindo em linguagens de programação, através da digital, em estreita colaboração com as empresas.

O PAPEL DO IEFP, I.P.

frequência de formação de nível intermédio certificada ou
da obtenção de certificações especializadas oferecidas pela OFERTA DE FORMAÇÃO
indústria.
Desenvolver projetos especiais de formação de requalifi- A rede de centros do IEFP dispõe de uma vasta oferta de

NA NOVA ERA DIGITAL

cação dirigidos a licenciados desempregados e a desem-
pregados de longa duração, dotando-os de competências
digitais e potenciando o ingresso ou retoma do exercício
de atividade profissional, bem como promover processos
DEPARTAMENTO DE FORMAÇÃO PROFISSIONAL de certificação reconhecidos internacionalmente ao nível
DO IEFP, I.P.
das competências digitais da indústria.
ENGIRISCO
Esta necessidade é reforçada pela análise do IDES – Índi-
ce da Digitalidade da Economia e da Sociedade, publicado
anualmente pela União Europeia, e que, em 2018, apresen-
ta a seguinte realidade:
formação destinada à qualificação de ativos, empregados
e desempregados, adaptada à procura em áreas que res-
pondam às necessidades das empresas que atuam em
diversos setores de atividade.
O Plano de Formação de cada centro contempla oferta for-
mativa em TICE destinadas a jovens e a adultos e adequa-
-se aos diversos níveis de qualificação e de modalidades
de formação.
Na área das ciências informáticas, pode realizar-se for-
mação de operador/a de informática, programador/a de

48 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 49

 DOSSIER TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

informática, técnico/a de informática – instalação e ges-

tão de redes, técnico/a de informática –, sistemas, técni-
co/a especialista em aplicações informáticas de gestão,
técnico/a especialista em gestão de redes e sistemas
informáticos e técnico/a especialista em tecnologias e
programação de sistemas de informação. Na área dos
literacia digital dos desempregados com habilitação su-
perior, cujas competências se revelam desajustadas face
às atuais exigências da economia e do mercado de tra-
OS SEGREDOS PARA
ESTAR NA VANGUARDA
balho, fomentando a utilização das TICE, tanto no âmbito
curricular, elevando as competências, como no mercado
de trabalho, estimulando o aumento dos respetivos ní-

audiovisuais e produção dos media, as de técnico/a de
multimédia e de técnico/a especialista em desenvolvi-
mento de produtos multimédia.
Durante o período de 2016 a outubro de 2018 foram
abrangidos cerca de 41 077 formandos na área de ciên-
cias informáticas e 6303 na área de audiovisuais e pro-
dução dos media, num total de 47 380.
Existe também a possibilidade de proceder ao reconhe-
cimento, validação e certificação das competências pro-
fissionais (processos RVCC profissional) adquiridas por
via da experiência profissional, ou noutros contextos,
nas áreas referidas, obtendo-se, deste modo, uma certi-
ficação profissional através da rede de Centros Qualifica
A rede de centros do IEFP
dispõe de uma vasta oferta
de formação destinada à
qualificação de ativos adaptada
DA INOVAÇÃO
veis de empregabilidade.
A formação teórica desenvolvida neste âmbito é asse-
gurada pelos respetivos institutos politécnicos, sendo
acrescida da realização de formação prática em contex-
to de trabalho, assegurada por empresas parceiras de
cada região, com vista a potenciar a empregabilidade O CASO DA OUTSYSTEMS
dos formandos.
Também ao nível da certificação profissional em áreas ALEXANDRA MONTEIRO, SENIOR DIRECTOR,
ALEXANDRA MONTEIRO
PEOPLE SUCCESS AT OUTSYSTEMS
relevantes para a indústria tecnológica, fortalecendo a
respetiva empregabilidade e as condições para o regres-
NOTA EDITORIAL
so à vida ativa, surgiram as parcerias entre o IEFP e diver-
sas empresas de renome nacional e internacional. Estas O setor das TIC assenta na inovação tecnológica, na transformação e evolução constante das competências e, tam-
parcerias, grosso modo, são desenvolvidas no âmbito de bém, em novas formas de trabalhar. Por estes motivos, podemos dizer que é um setor de charneira ao nível da intro-
academias de aprendizagem instaladas no IEFP e assen- dução de novos modelos de negócio associados a novas práticas de gestão.
tam em programas de formação direcionados para jovens Muitas destas novas dinâmicas empresariais são propostas e desenvolvidas em startup e, posteriormente, consoli-
e adultos. A obtenção destas certificações de vertente dadas e aperfeiçoadas em empresas de maior dimensão e com uma implementação sólida no mercado.
profissional revela elevada empregabilidade pela garan- Com este artigo pretendemos visitar as práticas de gestão de caráter inovador de uma empresa emblemática deste
tia de acesso às soluções tecnológicas mais recentes, setor – a OutSystem – com o objetivo de descrever como esta empresa se posiciona para enfrentar os desafios e a
ampliando assim as oportunidades de (re)inserção no competição num mercado que é muito concorrencial, quer a nível nacional, quer a nível global.
mercado de trabalho de quem as conclui.
Para terminar uma questão se nos coloca enquanto en-

às necessidades das empresas,
nomeadamente em domínios
específicos das Tecnologias
da Informação e Comunicação.
PARCERIAS ESTABELECIDAS
O IEFP tem promovido e participado em diversos proje-
tos para a dinamização do emprego digital através da
realização de ações de formação nas áreas emergentes
das TIC, orientadas para desempregados de curta e longa
duração, de empregabilidade mais reduzida.
Ainda recentemente estabeleceu diversas parcerias
denominadas Competências Digitais Mais, integradas
no quadro da Iniciativa Nacional Competências Digitais
e.2030 – Portugal INCoDe.2030, com o Conselho Coor-
denador dos Institutos Superiores Politécnicos e seis
institutos politécnicos, designadamente os de Bragan-
ça, Cávado e Ave, Castelo Branco, Leiria, Setúbal e Viseu.
Estes acordos visam promover o aumento dos níveis de
tidade pública executora das políticas ativas de emprego
e formação profissional: podemos dizer que estamos no
caminho certo para nos adaptarmos à nova era digital?
O progresso tecnológico é algo que exige esforços na
resolução de um desafio que está a preocupar todos:
a revolução nos processos das empresas. As empresas
precisam de se atualizar, de mudar, dado que as empre-
sas e/ou setores de atividade que não se adaptaram às
novas tecnologias, ou seja, à transformação digital, estão
condenadas a sair do mercado, assim como os trabalha-
dores que não possuam as competências necessárias
para trabalhar nestas «novas» empresas estão conde-
nados ao desemprego.
Perspetivando-se que em 2020, a nível europeu, 900 mil
ofertas de emprego na área das TIC fiquem por preencher,
15 mil das quais em Portugal, e considerando que em Por-
tugal se encontram cerca de 350 mil pessoas inscritas
nos serviços públicos à procura de emprego, é evidente
que há ainda muito a fazer. Contudo, e apesar de ser ne-
cessário continuar a trabalhar, para não deixar escapar
oportunidades e sensibilizar todos, empresas e popu-
lação ativa, o IEFP está preparado para, etapa a etapa,
enfrentar esse enorme desafio.
Q
uando a OutSystems nasceu, há dezassete anos,
tinha uma missão e propósito bem claros: sim-
plificar e acelerar o desenvolvimento de software
para poupar o esforço e tempo dos developers em tare-
fas repetitivas e, desta forma, libertando-os para se fo-
carem em software realmente impactante para o negó-
cio. Algo nunca antes visto. Desde então a nossa missão
mantém-se, adaptando-se e ultrapassando as barreiras
tecnológicas dos tempos modernos, como o desenvolvi-
mento mobile e a inteligência artificial.
Mas muitos têm sido os desafios enfrentados ao longo
dos anos. Enquanto empresa que se guia pela inovação
e pela satisfação dos clientes, à medida que nos fomos
aproximando dos cem, depois dos quinhentos e agora
dos mil colaboradores em todo o mundo, tornou-se cada
vez mais desafiante assegurar que estávamos todos
a navegar na mesma direção. Foi aí que percebemos que
precisávamos de mudar a maneira como operávamos
para continuarmos como uma equipa global e distribuí-
da mas unificada.
Foi assim que criámos um novo modelo de gestão de
desempenho para conseguirmos eliminar quaisquer obs-
táculos e superarmo-nos a nós próprios.
OUTPERFORM
O OutPerform é um programa que orienta os colaborado-
res da OutSystems na direção certa para garantir o nosso
sucesso e dos nossos clientes.
Este novo modelo de gestão de desempenho pode ser
visto como uma viagem trimestral assente em três pi-
lares fundamentais:
1) Objetivos e Alinhamento
No início de cada trimestre, a senior management team,
incluindo o CEO e os vice-presidentes de cada um dos de-
partamentos da OutSystems, reúnem-se para definir os
objetivos para os próximos três meses. De seguida, as
várias equipas dispersas pelos diversos departamentos
definem as suas próprias metas alinhadas com a direção
da empresa. Essas são metas multifuncionais nas quais
pessoas de diferentes departamentos colaboram para o
mesmo resultado.
Para tal, adotamos a metodologia dos Objetivos e Resul-
tados-Chave (Objective and Key Results, OKR) utilizada
por várias empresas de sucesso como a Amazon, Google
e Netflix, por exemplo. Todos os OKR por departamento,

50 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 51

 DOSSIER TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
por equipa e até mesmo de cada pessoa, estão disponí-
veis para consulta numa plataforma on-line. Este nível
de transparência permite a qualquer pessoa da empresa
pesquisar e entender o «porquê» de qualquer projeto
(ver a caixa complementar, regra #1) que esteja a ser
desenvolvido por uma equipa ou colaborador.
Assim, conseguimos garantir que estamos todos alinhados e
que quebramos os tradicionais silos departamentais. Além
disso, ter acesso aos objetivos dos colegas também esti-
mula a colaboração, na medida em que se torna mais fácil
para os colegas entenderem o que outros estão a fazer e
gerar conversas e planos produtivos em torno dos projetos.
2) Feedback
Ao longo do trimestre, os managers são incentivados a
realizarem reuniões individuais com os membros da sua
equipa para reconhecerem o que está a correr bem e identi-
ficarem o que podia ser melhorado para atingir os objetivos
definidos até ao final do trimestre.
Este pilar assume a importância da comunicação para ga-
rantir que todos os colaboradores estão no caminho certo
ou se há espaço para melhoria. Assim, na altura da avalia-
ção final o colaborador tem uma ideia clara e realista do
seu percurso ao longo de todo o ano.
3) Reconhecimento
Há tantas coisas boas a serem feitas ao longo do trimestre
que, por vezes, esquecemo-nos de parar um bocado e cele-
brar o que foi feito. Por isso adicionámos este último pilar.
52 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
No final de cada trimestre, os managers e as respetivas
equipas celebram as conquistas alcançadas ao longo
dos últimos três meses e preparam-se para o trimestre
seguinte.
Apesar de distintos, estes três pilares estão intrinseca-
mente ligados; um não funciona sem os outros dois. A de-
finição de objetivos no início de cada trimestre garante
o alinhamento interdepartamental, a transparência e a co-
laboração de que precisamos para assegurar o sucesso
dos nossos clientes. Por outro lado, a comunicação aberta
com o manager baseada em feedback frequente e momen-
tos de comemoração é a cola que liga tudo isto e garante
que esses objetivos são cumpridos.
O IMPACTO DO OUTPERFORM
Num mercado tão competitivo e complexo como o das tec-
nologias da informação, o OutPerform ajuda-nos a sermos
ágeis e rápidos. A cada trimestre redefinimos os nossos ob-
jetivos como uma empresa suportada por todas as equipas
e colaboradores, independentemente do departamento ou
nível de senioridade.
O OutPerform foi adotado no início deste ano e claro que
ainda existe espaço para o aperfeiçoar. Mas para já, todas
as pessoas que fazem parte da OutSystems sabem como
podem chegar ao sucesso em cada trimestre. Todas elas
têm a liberdade e o apoio para tomarem as suas próprias
decisões, cometerem erros e aprenderem com os mesmos.
Esta combinação estimula um ambiente de criatividade e
inovação que nos permite sermos líderes no mercado de
low-code, oferecendo velocidade e valor aos nossos clien-
tes todos os dias.
Os segredos para estar na vanguarda da inovação – O caso da Outsystems
LIVRO DA CULTURA DA OUTSYSTEMS: THE SMALL BOOK
OF THE FEW BIG RULES
Mesmo nos tempos mais difíceis (e houve muitos),
a OutSystems sempre teve uma ótima cultura. Face ao
crescimento acelerado e elevado ritmo de contratação
de pessoas em todo mundo, queríamos garantir que
a nossa cultura fosse preservada e enraizada nas novas
contratações.
Tendo como base essa premissa, criámos um pequeno
livro com as principais regras de comportamento que
praticamos na OutSystems e que a tornam uma empresa
tão inovadora e um ótimo lugar para se trabalhar.
REGRA #1: ASK WHY
A primeira regra é, provavelmente, também a mais im-
portante. A OutSystems nasceu em 2001 com um grande
problema para resolver, uma folha de papel em branco
e nenhum produto semelhante para copiar. Por isso, des-
de o início fomos forçados a entender o porquê antes de
começar qualquer tarefa. Procuramos entender porque
estamos a fazer o que está a ser feito e questionamos
se esse é o caminho certo. É assim que continuamos
a pensar diferente e à frente dos outros. Na OutSystems,
os melhores managers não são determinados pelo cargo
mas por estarem preparados para responder a pergun-
tas como «porquê», a esclarecer questões e a estimular
a autonomia com um propósito.
REGRA #2: THE SMALL CRISIS
Embora pequenas, ao longo dos anos tivemos de en-
frentar algumas crises. Prazos, clientes exigentes, fal-
ta de validação do mercado, por exemplo, e com isso
aprendemos rapidamente que uma pequena crise é
sempre mais fácil de consertar do que uma grande.
Sempre que encontramos algo que não está certo, ma-
nifestamo-nos – perguntamos o porquê – mesmo que
isso «não seja a minha responsabilidade». Deste modo,
corrigimos um pequeno problema antes que este se
torne um grande problema.
REGRA #3: CHALLENGE THE STATUS QUO
«Falha rápido e barato» é algo que se ouve muito na Out-
Systems, e dizemos isso desde os primeiros dias. Pelo
contrário, não é comum ouvir «esta é a maneira como sem-
pre se fizeram as coisas». Procuramos sempre encontrar
soluções inovadoras, mesmo que isso signifique falhar
algumas vezes. «Desafiar o status quo» é mesmo isso;
é criar soluções inovadoras nunca vistas, analisando
situações de uma perspetiva diferente e questionando
o modo como nós estamos a atuar, os nossos clientes
ou até mesmo os nossos concorrentes.
REGRA #4: BE HELPFUL
«Essa não é a minha responsabilidade» é algo que não se
ouve com frequência na OutSystems. Todos sabemos que,
ao estarmos disponíveis para ajudar ou para oferecer orien-
tação, avançamos muito mais rapidamente. Deste modo,
conseguimos poupar horas extra de trabalho interminá-
veis e sentimo-nos parte de uma equipa realmente grande.
REGRA #5: 80/20
A quinta regra baseia-se no Princípio de Pareto, segundo
o qual 80% dos efeitos provêm de 20% das causas. Isso
é imensamente poderoso quando aplicado à priorização
de cargas de trabalho especialmente quando se resolvem
problemas muito grandes. Na OutSystems dividimos os
problemas em pequenas partes, classificamos, estabe-
lecemos uma linha do tempo e executamos a solução.
Implacavelmente. Projeto após projeto.
REGRA #6: COMMUNICATE TO BE UNDERSTOOD
É comum a utilização jargões quando a conversa ocorre
entre especialistas de determinadas matérias. Mas cada
pessoa tem um background diferente. Foi assim que criá-
mos a sexta regra da nossa cultura. Colocamo-nos no lugar
dos outros e ajustamos a nossa comunicação para poder-
mos ser compreendidos por todos.
REGRA #7: EXCEL
Por último, mas certamente não menos importante, o que
fazemos, fazemo-lo da melhor forma. É preferível focarmo-
-nos em menos coisas mas com resultados de qualidade,
em vez de fazermos várias coisas mas tudo pela metade.
link para donwload do livro: https://www.outsystems.com/the-small-book/ 
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 53
 GESTÃO RH TEMAS DE GESTÃO
COACHING
PARA EXECUTIVOS:
MODA, DESAFIO OU DEVER?
ARMÉNIO REGO, LEAD.LAB, CATÓLICA PORTO BUSINESS SCHOOL; TOMÁS MOTA REGO, FITNESS/ STRENGTH
AND CONDITIONING COACH; E MIGUEL PINA E CUNHA, NOVA SCHOOL OF BUSINESS AND ECONOMICS
ENGIRISCO
UMA BOA CHEFE
R
ita sacrificava a vida pessoal e familiar em prol da
empresa que fundou com o marido. Raramente
fruía de um fim de semana tranquilo com a famí-
lia. Férias há muito não tinha. Invariavelmente, prepa-
rava a sua agenda diária. Mas era incapaz de cumpri-la:
respeitada pelos colaboradores, era por eles abordada
sistematicamente para resolver grandes e pequenas
questões. Numa sexta-feira, no dia anterior ao aniver-
sário, um colaborador ofereceu-se para a substituir no
escritório durante o sábado de modo a que ela pudesse
despender o dia com a família. Rita agradeceu – mas,
com sentimentos de culpa, passou o sábado na empresa.
Rita estava numa encruzilhada: dormia pouco, sentia
amargura perante os «protestos» dos filhos e queria
delegar mas sentia que os liderados não estavam pre-
parados para assumirem tarefas importantes. Os lidera-
dos sentiam que ela se dedicava «de alma e coração»
à empresa. Receavam tomar iniciativas porque ela era
muito focada em pormenores e a evitar o erro. Preferiam,
e Rita também, que fosse ela a «fazer as coisas» mais
importantes e a resolver os problemas. Consideravam-
-na uma boa chefe.
54 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
O CHEFE DANDO LUGAR AO COACH
O formador, executivo de uma multinacional alemã, in-
dagou os formandos, todos gestores a operar em Por-
tugal, sobre qual a função principal que lhes cabia. As
respostas foram diversas mas muitas alinharam com a
ideia da moda: «A nossa função é criar valor.» No final
da ronda, o formador foi perentório: «A vossa principal
função é desenvolver os membros da vossa equipa.»
A tese pode parecer estranha a alguns e bizantina a ou-
tros. Mas representa uma valiosa filosofia de liderança:
o líder como coach, mais do que como chefe.
Os mais críticos poderão considerar que estamos, tão-só,
perante mais uma moda. Naturalmente, alguns colocam
a palavra coaching na boca e nos escritos por meras ra-
zões de moda. Quando tal acontece, os efeitos não po-
dem ser os melhores. Mas daí não pode concluir-se que
o coaching é simplesmente moda. O coaching é incum-
bência dos líderes. Esse é o primeiro aspeto aqui abor-
dado. Quando mudanças constantes e céleres requerem
respostas organizacionais ágeis, deixa de fazer sentido
o modelo tradicional que encara o chefe como ser pen-
sante e o subordinado como entidade meramente obe-
diente. Esta mudança requer que o líder trate as pessoas
como adultas e lhes promova a aprendizagem contínua
e o desenvolvimento1. O segundo aspeto aqui abordado
é o seguinte: para que o líder atue como coach dos lide-
rados há vantagens em que se autoconheça para que se
autodesenvolva. Esse processo de autoconhecimento
em prol do desenvolvimento pode beneficiar da ajuda de
um coach profissional e do recurso a uma avaliação 360º.
Com estas duas ideias em mente, seguidamente dare-
mos conta da importância dos líderes como agentes de
desenvolvimento dos liderados e construtores de cultu-
ras de coaching. Explanamos, depois, o perfil comporta-
mental desejável do líder-coach. Discutimos, então, três
grandes desafios que o líder-coach enfrenta. Encerramos
o artigo com alguns comentários de síntese.
UM PROCESSO CONTÍNUO E MULTIDIRECIONAL
A formação e o desenvolvimento contínuos dos membros
organizacionais são cruciais para o respetivo bem-estar
e desempenho.
Ademais, trabalhadores que se desenvolvem a tempo
inteiro são membros organizacionais mais realizados
e eficazes, ficam mais capacitados para promoverem
a prosperidade das suas famílias e contribuem para
o desenvolvimento das comunidades e da economia
como um todo.
Infelizmente, é frequente assumir-se que os processos
de formação e desenvolvimento passam, sobretudo, pela
formação em sala. Ignora-se que, no quotidiano organi-
zacional, existem inúmeras oportunidades de partilha
de conhecimento e experiências que, se bem aproveita-
das, estimulam o crescimento de todos os envolvidos.
Os líderes são, porventura, a entidade mais relevante
nesses processos de partilha quotidiana. Por um lado,
podem criar condições para que os liderados assumam
a sua ignorância e peçam ajuda, partilhem informação
e conhecimentos e assumam os seus desaires. Por ou-
tro lado, os líderes podem ser atores diretos de forma-
ção e desenvolvimento dos seus liderados – pelo modo
como atuam e falam, pelo exemplo que veiculam, pela
disponibilidade para desafiar e apoiar os liderados e pela
capacidade de partilhar experiências e conhecimentos.
Em suma: os líderes podem atuar como coaches desen-
volvimentistas dos liderados. A capacidade de fazer coa-
ching é de tal modo relevante que a Google a identificou
como competência essencial dos líderes mais eficazes2.
O paradigma subjacente é o de que o chefe deve trans-
formar-se em coach.
Ao atuar como coach, um líder não desenvolve apenas
os liderados. Também contribui para edificar uma cultura
em que é desejável que todos partilhem conhecimentos,
ideias e experiências, dando origem a uma organização
que opera como rede de coaches3. Quando a liderança
de topo desempenha o papel de coach, é mais provável
que os restantes líderes sejam contagiados e se desen-
volva uma cultura organizacional de coaching contínuo.
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 55
 GESTÃO RH TEMAS DE GESTÃO
COMO ATUA O LÍDER-COACH
Quando atua como coach, o líder leva a cabo ações que
se vão entranhando no seu estilo. Trata os liderados
como adultos. Faculta-lhes feedback regularmente.
Respeita-os, escuta-os e envolve-os no processo de
tomada de decisão. É exigente com eles mas também
apoiante em momentos críticos, sem ser intrusivo.
Ajuda-os a identificarem as respetivas forças e per-
mite-lhes fazerem uso das mesmas onde são mais
necessárias. Tal como um chef de cozinha, potencia
os «ingredientes» combinando-os de modo apropriado
e criativo. Partilha informação, conhecimentos e
ideias. Ajuda e, quando não sabe ajudar, encaminha
os liderados para quem está mais capacitado para o fa-
zer. Cria condições para que a confiança se desenvol-
va e os liderados se sintam confortáveis a mostrarem
hesitações e dúvidas. Não alimenta a dependência –
antes cria condições para que liderado desenvolva a
capacidade de trabalhar com autonomia.
O líder como coach reconhece, respeita e valoriza as
particularidades de cada liderado. Procura modos
de potenciar o uso dessas capacidades. Usa o erro
(honesto), a falha e o fracasso como oportunidade
para a aprendizagem. Ajuda o liderado a responder
a questões – em vez de ser ele próprio, como chefe,
a fornecer as respostas. Não encara uma questão ou
um pedido de ajuda da parte do liderado como sinal
de fraqueza, ignorância ou incompetência – mas como
oportunidade de crescimento mútuo. Nesta «parce-
ria», o líder ajuda o liderado a celebrar as pequenas
e as grandes vitórias. Contribui para aumentar a au-
toconfiança do liderado. Esta autoconfiança (não se
confunda com hiperautoconfiança) é um nutriente
essencial do desempenho. Capacita o liderado para
tomar decisões autónomas.
56 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
Coaching para executivos: moda, desafio ou dever?
TABELA 1. REFLEXÕES PARA A AÇÃO
– O LÍDER COMO COACH
• Desafie a apoie – para que o/a liderado/a possa fazer
uso do seu (dele) potencial.
• Encoraje o/a liderado/a a pensar «fora da caixa» e a
olhar para a realidade a partir de diferentes perspetivas.
• Proporcione feedback (positivo ou negativo) regular
ao/à liderado/a, de modo assertivo, respeitador e
apoiante.
• Tome a avaliação de desempenho mais como uma
ferramenta de promoção do desempenho do que como
avaliação.
• Proporcione recursos, conhecimentos e informação
que permitam ao/à liderado/a aprender, desenvolver-
-se e tomar melhores decisões com autonomia.
• Remova os obstáculos ao progresso do/a liderado/a.
• Ajude o/a liderado/a a definir objetivos ambiciosos,
realistas e com significado.
• Seja empático/a e coloque-se na «pele» do/a
liderado/a.
• Não pretenda criar um clone de si próprio/a. O/A lide
rado/a é um ser humano único.
• Apoie o/a liderado mas não lhe crie dependência. Ajude-
-o/a a encontrar respostas – não lhas dê.
• Coloque questões – e permita que o/a liderado/a lhas
coloque também. Escute. TRÊS DESAFIOS pode recear que a partilha (de forças, mas também de
• Se quer estimular a curiosidade e o desejo de aprendi- fragilidades, dúvidas e hesitações) durante o processo
zagem no/a liderado/a, dê o exemplo: seja curioso/a e Pelo exposto compreende-se que a liderança como de coaching o deixe fragilizado no processo de avalia-
desejoso/a de aprender. coaching é um empreendimento exigente, reforçado ção. A gestão deste equilíbrio pode ser uma tarefa ár-
• Prime, acima de tudo, pela relação de confiança. por três desafios. Primeiro: o coaching requer intera- dua. Mas pode, porventura, ser facilitada pela criação de
• Tome o seu papel de coach como via para o empodera- ções mais frequentes, entre líder e liderados, do que as uma cultura em que a gestão do desempenho se foca
mento do/a liderado/a. que normalmente ocorrem em estruturas hierárquicas mais no desempenho futuro do que na avaliação do
• Melhore continuamente a sua ação como coach. Socor- tradicionais. Essas interações consomem tempo, pelo passado. Num mundo em mudança, esta transição de
ra-se, se necessário, de um/a coach (veja Tabela 2). que o líder pode ser tentado a descurar a atividade de uma cultura de avaliação para uma de desenvolvimen-
coaching. Daqui decorre uma espiral viciosa: (a) o líder to vem sendo implementada por um número cada vez
não escuta, não delega e não envolve porque sente que maior de empresas desejosas de criar culturas ágeis4.
o liderado não é capaz; (b) ao não delegar nem envolver, Estas organizações não pretendem «matar» a avalia-
desperdiça oportunidades de desenvolver o liderado – ção de desempenho – pois, para crescerem, as pes-
e assim continua a alimentar o receio de que o liderado soas precisam de saber como estão a desempenhar
não seja capaz. O ciclo quebra-se se o líder despender o seu papel. Antes a usam como ferramenta de apoio
tempo e energias a desenvolver e capacitar o liderado. e desenvolvimento, em vez de arma de arremesso na
Deste modo, fica mais liberto para delegar e focar-se arena competitiva em que a organização se transforma.
em atividades mais estratégicas. Assim se inicia uma O terceiro desafio é o do próprio desenvolvimento do
espiral virtuosa. líder como coach. Para atuar como coach e desenvol-
O segundo desafio é igualmente complexo. Ao atuar ver-se para o exercício eficaz desse papel o líder pode
como coach, o líder cria condições para que o liderado beneficiar do recurso ao coaching – não apenas o inter-
se exponha e seja transparente nas interações. Todavia, no (provindo de outrem na organização) mas também
porque o líder também é «chefe» avaliador, o liderado o externo, levado a cabo por um profissional competente.
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 57
 GESTÃO RH TEMAS DE GESTÃO
O COACHING DO LÍDER-COACH
A grande vantagem do coaching do líder-coach radica no
autoconhecimento. O líder que pretende atuar como coach
dos seus liderados deve conhecer-se nas suas forças
e fraquezas, desejos e receios, derrotas e vitórias, po-
tencialidades e fragilidades. Caso contrário, como po-
derá ser credível e respeitado dos seus liderados? Um
processo de coaching desta natureza pode começar
com um exercício de avaliação 360º. Não é por acaso
que as Business Schools mais prestigiadas do mun-
do ministram programas de desenvolvimento de lide-
rança assentes em ferramentas de avaliação 360º.
Kets de Vries, consultor, coach e prestigiado académi-
co da INSEAD Business School, foi bastante enfático5:
«A autoconsciência é um dos fatores mais importantes
no estabelecimento da autoestima e da confiança. A au-
toconsciência ajuda-nos a compreender o que nos orienta,
o que nos desliga, o que nos faz felizes e o que nos apai-
xona. Ajuda-nos a clarificar o que precisamos de melhorar
(...). Infelizmente, o caminho para a autoconsciência nem
sempre é fácil. Tal como Tolstoi escreveu: “Toda a gente
quer mudar o mundo, mas ninguém pensa em mudar-se a
si próprio.” Frequentemente, processos defensivos emer-
gem quando enveredamos por jornadas interiores. (...)
Um método ideal para entrar devidamente neste processo
é o uso de ferramentas 360º. (...) Pode ser extraordinaria-
mente benéfico incluir feedback da vida privada do exe-
cutivo (amigos, familiares – e mesmo crianças crescidas).
O feedback deste grupo é particularmente poderoso.»
As ferramentas 360º são instrumentos de autoconheci-
mento assentes em informação provinda de várias fontes:
o líder compara a sua autoimagem com a imagem formada
pelos seus superiores, pares, subordinados e outras en-
tidades como a família, amigos e, até, clientes. A compa-
ração dos dois retratos, mas sobretudo o retrato traçado
pelos outros, confronta o líder com algo que pode ser mais
ou menos agradável. Por vezes, é desconfortável. A dife-
rença entre a (boa) autoimagem e a (menos boa) imagem
traçada pelos outros pode ferir a autoestima e suscitar
mecanismos de defesa. Mas, pelo menos, permite ao lí-
der saber como os outros o encaram. Se este exercício for
enquadrado por um processo de coaching apropriado, o
líder fica mais predisposto para «cair em si» e identificar
vias de desenvolvimento. Quando a imagem criada pelos
outros é favorável, o líder fica mais capacitado para com-
preender quais são as suas maiores forças – e potenciá-
-las em contextos apropriados.
58 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
Uma avaliação 360º permite basear o processo de coa-
ching em algo mais substantivo do que um diagnóstico
«opinativo» resultante de conversas mais ou menos in-
formais. Um líder que está em processo de coaching pode
fazer finca-pé em que não se revê na imagem que os ob-
servadores dele traçam. Mas não pode recusar que eles
lhe tracem essa imagem. É incumbência do coach suscitar
sentimentos de segurança psicológica no líder para que
este encare o retrato como oportunidade de desenvolvi-
mento e não como ameaça. O coach não julga o líder.
A nossa experiência sugere que um processo de
coaching, quando está genuinamente orientado para
o desenvolvimento do líder e é levado a cabo num clima
de confiança, pode ser uma viagem frutuosa ao teatro in-
terior do líder-coach6. Pode representar um ponto de par-
tida para melhorias significativas no bem-estar do líder,
no seu desempenho como líder e no seu impacto junto
da equipa e de outras pessoas que com ele interagem.
TABELA 2. REFLEXÕES PARA A AÇÃO
– O LÍDER COMO CLIENTE DO COACH
• Comece um processo de coaching com uma avaliação
360º – ou, pelo menos, com informação fiável sobre o
seu impacto nos seus interlocutores.
• Procure um coach confiável (um coach não confiável
não é coach), genuinamente orientado para ajudá-lo/a.
• Seja assertivo/a, coloque questões, não tenha receio
de mostrar dúvidas e fragilidades.
• Se os resultados emergentes da avaliação 360º lhe
criarem desconforto, não recuse a realidade.
• Seja humilde: aprenda a reconhecer as suas fraquezas
e forças, esteja disposto/a a reconhecer as qualidades
dos outros e a aprender.
• Seja determinado/a e alimente essa determinação com
humildade.
• Não crie dependência do coach.
COMENTÁRIOS FINAIS
O coaching, quer seja o levado a cabo pelo líder ou exe-
cutado pelo coach profissional para desenvolvimento
do líder-coach, é um processo centrado no coachee, nas
suas especificidades, necessidades e aspirações. Requer
que o coachee seja encarado como ser humano único do-
tado de especificidades psicológicas, emocionais, espiri-
tuais, relacionais, familiares e profissionais. Recomenda
probidade moral e confiança. Exige ações deliberadas
tendo em vista o desenvolvimento permanente de am-
bos os participantes no processo. É um processo sobre-
tudo conversacional, que vai muito além da transmissão
unidirecional de informação e conhecimento do coach
para o coachee. Não é aconselhamento (embora possa
incorporar conselhos) nem psicoterapia (embora pos-
sa ajudar na resolução de problemas e dificuldades).
É, antes, apoio ao autoconhecimento e ao desenvolvi-
mento. Neste plano não difere do coaching desportivo7.
Há naturalmente diferenças, mas o coaching para exe-
cutivos pode beneficiar do conhecimento existente sobre
o coaching desportivo. Em ambos os domínios, importa
substituir (ou, pelo menos, complementar) a tendência
«informar, ordenar e exigir» pelo lema «perguntar, escutar
e observar cuidadosamente8». Convém desenvolver
a autoconsciência dos coachees (mediante processos
de autorreflexão, introspeção e consciencialização), em
especial dos que subestimam e dos que sobrestimam as
suas qualidades e realizações. Requer-se uma relação
assente na estabilidade, na lealdade e na confiança9.
Uma nota final: o foco que aqui concedemos ao coaching
dos líderes e ao coaching exercido pelos líderes não
pretende subestimar o coaching exercido pelos pares
(a multinacional alemã SAP tem-no adotado para fomen-
tar o desenvolvimento de competências ajustadas às
mudanças tecnológicas) ou mesmo pelos subordinados.
Este último é especialmente desafiante. À medida que
um líder progride na carreira vai recebendo menos feed-
back dos seus liderados, criando uma espécie de bolha
que o «protege» do contacto com a realidade. Importa,
Coaching para executivos: moda, desafio ou dever?
pois, que escute, estimule a expressão de perspetivas
críticas e convide os liderados a substituírem o «respei-
tinho» pelo «desrespeito saudável».
1
Ellinger et al. (2003); Rego e Cunha (2018).
2
Garvin (2013).
3
Bossert et al. (2018); Kaplan (2011).
4
Cappelli e Tavis (2016, 2018).
5
Kets de Vries (2012, p. 180).
6
Kets de Vries (2012).
7
Lyle e Cushion (2010).
8
Bartholomew (2017).
Jowett e Poczwardowski (2007).
9
10
Gumbel e Reich (2018).
11
Kaplan (2011).
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CAPPELLI, P. e TAVIS, A., «The performance management revolution», Harvard
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GUMBEL, P. e REICH, A., «Building the workforce of tomorrow, today», McKinsey
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JOWETT, S. e POCZWARDOWSKI, A., «Understanding the Coach-Athlete Relationship»,
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KAPLAN, R. S., «Top executives need feedback – here’s how they can get it»,
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KETS DE VRIES, M., «Star performers: Paradoxes wrapped up in enigmas»,
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LYLE, J. e CUSHION, C., Sports coaching e-book: Professionalisation and practice,
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REGO, A. e CUNHA, M. P., Que líder sou eu? (2.ª ed.), Lisboa, Sílabo, 2018.
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 59
 GESTÃO RH
O DIGITAL NA GESTÃO DOS
RECURSOS HUMANOS:
MAIS QUE UMA NECESSIDADE,
UMA INEVITABILIDADE
ISABEL VIEGAS, DOCENTE NA UNIVERSIDADE CATÓLICA.
CONSULTORA E ADVISOR EM ESTRATÉGIA DE RH
ENGIRISCO
60 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
TEMAS DE GESTÃO
PORQUÊ UM NOVO POSICIONAMENTO PARA A GESTÃO DE RH?
«Human centricity», «Agile Organizations», «Digital Trans-
formation», «Costumer Experience» e «Employee Jour-
ney» são expressões que fazem parte do nosso vocabulário,
ainda que muitas vezes ainda num domínio aspiracional.
A transformação digital que as empresas estão a empreen-
der tem-se centrado em tornar mais ágil e fácil a experiência
dos clientes na relação com as mesmas. Hoje os clientes
querem ter acesso anytime e anywhere aos produtos/ser-
viços que pretendem adquirir, gastando pouco tempo nos
processos de transação e tendo uma experiência fácil e po-
sitiva no momento da compra.
Esta nova atitude dos consumidores, potenciada pelos avan-
ços tecnológicos surpreendentes dos últimos anos em ter-
mos de conectividade, está a obrigar as empresas a assu-
mirem a necessidade de inovar e de avançar com processos
de transformação que são vitais para a sua sobrevivência.
O mesmo tem acontecido ao nível da gestão dos colaborado-
res das empresas. Não nos podemos esquecer que as em-
presas espelham a realidade do mercado, logo os colabora-
dores que estão nas organizações assumem nas empresas
os comportamentos que têm enquanto clientes: querem ter
uma experiência positiva na sua empresa, querem ter pro-
cessos ágeis, fáceis, rápidos, o que se consegue com recurso
às tecnologias e tornando esta relação também mais digital.
Esta realidade é potenciada se pensarmos na relação das
gerações mais recentes (Y e Z), mais qualificadas, logo mais
exigentes, com as empresas com que colaboram. São pro-
fissionais que estão sempre conectados, abertos à diver-
sidade, que procuram ambientes mais informais para tra-
balhar, flexibilidade na gestão do tempo, que irão oscilar a
sua carreira entre períodos por conta de outrem e períodos
de iniciativas de empreendedorismo. Querem participar em
projetos com significado e um propósito e gostam de ter
feedback muito regular relativamente ao seu deliverable.
Estas gerações, sobretudo a geração Y (conhecida por ge-
ração millennial), são também referidas por serem jovens
que preferem viver experiência a acumular bens, quase
compulsivos no desejo de viajar e conhecer outras realida-
des, com preocupações relacionadas com a preservação do
planeta e a saúde e que, no que toca à sua relação com as
empresas, fixam-se menos às organizações (sempre com
one foot on the door) e valorizam a realização do trabalho
com autonomia. Mais qualificados que as gerações anterio-
res, querem líderes que os orientem e inspirem em vez de
serem geridos à tarefa.
Temos, contudo, que ter em atenção que sempre que cata-
logamos gerações estamos a excluir muitos jovens dessas
idades que não se identificam com estas características.
Em suma, são sobretudo gerações diversas, onde o grande
fator comum é a conectividade, estarem permanentemente
conectados. São os digital natives, que hoje representam já
mais de 30% do mercado de trabalho.
Esta nova realidade traz desafios muito profundos ao nível
da gestão de recursos humanos (RH). A nível estratégico,
os RH são sobretudo um desafio ligado à criação de ambien-
tes de mudança que é hoje permanente: redifinir as cultu-
ras das empresas, promover a alteração de mentalidades,
recentrar toda a organização na conectividade com clien-
tes e colaboradores, na criação de ambientes que facilitem
a inovação e a colaboração. Também a nível dos processos,
ser um agente ativo da transformação significa que, desde
o recrutamento ao acolhimento e integração, ao desenvolvi-
mento ou ao reconhecimento, a gestão de RH tem de mudar
no sentido de corresponder às exigências dos «talentos di-
gitais», oferecendo processos mais transparentes, de mais
fácil acesso e apreensão.
E, tal como acontece na relação mais moderna com os clien-
tes, também a gestão de RH tem de dar um passo em frente
e acrescentar a individualização à segmentação. Não basta
trabalhar os diferentes segmentos do nosso universo de
colaboradores (diretivos, jovens de elevado talento, esta-
giários, etc.), é necessário conhecer cada colaborador em
profundidade, saber o que pode aportar à organização, o que
aspira fazer, o que o motiva, o que mais valoriza em termos
de reconhecimento, etc. Depois, ter capacidade para criar os
instrumentos, políticas e iniciativas que garantam que cada
colaborador tem a melhor experiência naquela empresa.
Da minha experiência atual a acompanhar diversas empre-
sas e áreas de RH tenho uma profunda convicção que as
áreas de RH que estão mais próximas dos colaboradores,
que se posicionam no conhecimento de cada indivíduo que
compõe o universo da empresa, são as que entenderam
o seu verdadeiro papel. A segunda convicção que tenho é
que sem tornar a gestão de RH mais digital não será possível
que cumpra o seu maior objetivo. À semelhança dos CRM,
a gestão de RH tem de desenvolver um ERM, com data que
lhe permita, com rapidez e fiabilidade, fazer a gestão numa
base individualizada.
EM SÍNTESE...
Ser uma empresa centrada no cliente implica ser, igualmen-
te, uma empresa centrada no colaborador. É nesta dualida-
de que as organizações aprendem o verdadeiro significado
do que é criar experiências positivas.
E se as novas gerações nos estão a «empurrar» para esta
tomada de consciência, as gerações anteriores não quise-
ram sempre o mesmo?
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 61
 GESTÃO RH TEMAS DE GESTÃO
OS 10 MAIORES DESAFIOS PARA A GESTÃO DE RH
1 Digitalizar!
Investir em ter os processos administrativos o mais
informatizados possível, conduzir muitas tarefas
para aplicações digitais, permitirá às equipas foca-
rem-se em trabalhos mais interessantes, mais exi-
gentes do ponto de vista intelectual, e tudo isto atrai
bons profissionais!
2 Ser um «provocador» da mudança a todos os níveis
das organizações
Estar muito próximo do negócio, de todas as áreas
do negócio e ajudá-las a questionarem-se e a inovar.
3 Criar ambientes de trabalho colaborativos
Desenvolver nas organizações espaços e mentali-
dades onde a colaboração seja valorizada e facilita-
da. Facilitar plataformas digitais para a dissemina-
ção do conhecimento residente e que assim pode
ser utilizado por todos. E incentivar metodologias de
projetos interáreas mais do que o trabalho em silos,
que muitas vezes as estruturas rígidas provocam.
4 Criar empresas abertas à diversidade e à inclusão
Não basta termos empresas que dizem respeitar a
diferença. É preciso desenvolvermos empresas e líde-
res que percebem as vantagens de ter equipas diver-
sas e que aprendam a tirar partido dessa diversidade.
É a diversidade que traz inovação!
5 Quando recruta...
a) Recrutar fora das habituais zonas de expertise: tra-
zer para as empresas profissionais com competên-
cias e experiências diferentes das comuns alarga as
possibilidades de se pensar de forma distinta e assim
termos mais valor acrescentado para o negócio e para
os clientes.
b) Saber usar a tecnologia e o mobile para se aproximar
do mercado, criando uma imagem positiva da empresa
logo desde o primeiro touch com potenciais candidatos.
62 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
O digital na gestão dos recursos humanos: mais que uma necessidade, uma inevitabilidade
6 Disseminar competências digitais por toda a orga-
nização
É uma forma de aproximar diferentes gerações que
coexistem nas organizações, ao mesmo tempo que
favorece o desenvolvimento individual e o acesso à in-
formação hoje residente em múltiplos meios digitais.
7 Introduzir novas formas de trabalhar
Perceber o que o negócio permite em termos de
teletrabalho e flexibilidade de horários, já que são
dois dos mais solicitados requisitos das novas gera-
ções ou em determinadas fases da vida de qualquer
colaborador. Estas novas formas de trabalhar po-
dem exigir alterações significativas nos processos
que as empresas têm institucionalizados e onde
a tecnologia e a digitalização podem dar uma ex-
celente ajuda.
8 Formar líderes «completos»
Desenvolver os líderes para serem capazes de atuar
enquanto «gestores» (alinhando e assegurando as
condições para que as suas equipas atinjam resulta-
dos), enquanto líderes (identificando talentos, desen-
volvendo as suas equipas, motivando, reconhecendo)
e enquanto coaches (dando e recebendo feedback re-
gularmente e apoiando cada elemento da sua equipa
na sua journey na empresa).
9 Produzir data
Produzir data que permita aos RH lerem a realidade
da empresa em cada momento, nas suas múltiplas
facetas. Sem informação dificilmente se tomam as
decisões mais acertadas ou se melhoram realida-
des. A informação deve ser para os RH um dos ali-
mentos essenciais para poder acrescentar valor real
às organizações.
10 Não perder o face-to-face!
Apesar dos ambientes digitais, o face-to-face conti-
nuará a ter um lugar fundamental na criação e forta-
lecimento das relações nas organizações. E a gestão
de RH deve ser exemplar neste domínio.
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 63
 GESTÃO RH CARREIRAS: BREVES CRÓNICAS

CINQUENTA ANOS
TODOS OS DIAS,
O ONTEM VESTE-SE
DE AMANHÃ
JOÃO PALMEIRO, PRESIDENTE DA
ENGIRISCO
ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DA IMPRENSA
Não será (ainda) aqui e agora o tempo de escrever sobre
esses anos fundamentais para a pessoa profissional que
sou, coincidente com a minha entrada na Faculdade de
Direito de Lisboa, com o maio de 68, com a chegada da
tão ilusionada primavera marcelista e que diariamente
me proporcionava, como tarefa, a leitura de dezenas de
jornais e revistas estrangeiras, muitas vedadas ou es-
condidas dos meus concidadãos. Essa foi a escola, foi
a formação profissional que nunca me abandonou e que
hoje reconheço ter sido tão importante para a pessoa
como para o profissional que sou.
Ao longo destes 600 meses perguntei-me muitas vezes
como seria a vida (também a minha) quando chegasse
(?) aos 50 anos de atividade e aos 70 de vida (está qua-
se, os 50 anos de vida profissional já passaram e os 70
de vida estão aí à porta). Longe de imaginar tudo o que
estamos a viver, mas sempre acreditando que seriam
anos fantásticos; anos mais tarde uma amiga, a MJCF,
ofereceu-me um estudo da minha carta astrológica com
uma recomendação: prepara-te para os fantásticos e fe-
lizes anos do final da tua vida.
Confesso que nunca esqueci essa recomendação, e em
cada dia procurei o início da tal época fantástica. Mas
agora percebo que esses dias não tinham começo, foram
começando, construindo-se sobre um quadro de peque-
nos detalhes, grandes tristezas ou desfeitas, realizações
Lisboa e encontro da tecnologia de jornalismo do Google
em Lisboa também, bem como o encontro anual da
próximo futuro, que partilho esta grande oportunidade
que é olhar para os tais 600 meses de correria, cansei-
Federação Europeia de Jornalistas) esteve no centro da ras, sonhos e desilusões, construções e concretizações
construção do entendimento do lugar e do papel dos media e perceber como posso contribuir para que os que, como
num mundo digital e desmaterializado em que quere- eu, se interrogam sobre a vida e o significado do trabalho,
mos o melhor para a prática de um sistema político justo participem de uma plataforma de esperança e de realiza-
e equilibrado, em que a diversidade e o pluralismo das ção deixando para os que nos seguem a certeza de que
opiniões não estejam fundados na deturpação dos fac- o trabalho pode ser a mais-valia do nosso sossego e um
tos, na desinformação e na manipulação do jornalismo. contributo para um mundo melhor.
E eu lá estive, de evento em evento, recordando maio de É verdade, o conhecimento que adquirimos na escola
68, dezembro de 71 (Angra do Heroísmo, Açores, Nixon e o desenvolvimento que obtemos no nosso aperfeiçoa-
e Pompidou), junho de 1980 (Unesco, Paris, Maria de mento profissional são essenciais mas, para mim, nada
Lourdes Pintasilgo, declaração sobre a livre circulação é mais importante do que o momento diário em frente
da informação – governação do programa internacional ao espelho em que o ontem se transforma em amanhã.
para o desenvolvimento da comunicação), para só falar Assim, para continuar a não pensar digital com uma ca-
nos momentos internacionais, marcos da minha vida pro- beça analógica.
fissional e que mais ajudaram a construir a minha visão
sobre o mundo que nos rodeia, em que o todo sobre que
construímos certezas se foi desmultiplicando em seg-
mentos cada vez mais reduzidos e contraditórios.
Se tivesse de me lembrar dos três autores que quase
todos os dias cito para mim mesmo, Ota Sik (a terceira
via), Durkheim (a anomia e o caos e a entropia) e Stephen
Hawking (o tempo) seriam os escolhidos pois começo ou
acabo sempre procurando uma outra solução, eliminando
o que está a mais ou não faz sentido e reconhecendo que
o que não está no seu tempo sempre se perde.
De todas as decisões que tive de tomar nestes 50 anos
de vida profissional lembro-me que foi muito difícil imple-
mentar, em 1985, a que os jornais, as revistas as rádios
e as televisões portuguesas podiam aceder diretamente
aos dados do escrutínio eleitoral ligando-se diretamente

F
oi nos primeiros dias de outubro de 1968, nos
primeiros dias dos meus 19 anos, que entrei no
Palácio Foz em Lisboa, na Direção-Geral da Infor-
mação, direção dos serviços de informação, repartição
da imprensa estrangeira, como (tarefeiro) estagiário
de redator da Imprensa Estrangeira.
a que possivelmente nunca dei o devido valor, ajustan-
do-se aos poucos até ao final deste ano de 2018 em que
vou viver (Deus assim o permita) a resposta a tantas
perguntas feitas ao longo da minha vida.
Em junho, Portugal (congresso mundial de editores no
Estoril, encontro mundial de dirigentes jornalistas em
ao computador escrutinado e na época (e mesmo hoje
em dia) quase ninguém reparou ou entendeu o verdadei-
ro alcance dessa solução, que representa o primeiro ato
público digital dos media portugueses.
É assim que no final 2018, olhando já para os 50 anos de
atividade como passado e para os 70 anos de vida como

64 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 65

 GESTÃO RH TEMAS DE FORMAÇÃO

CRIAÇÃO DE UM CRIAR UMA CAPA

Na capa iremos inserir um padrão de fundo, um título,

PORTEFÓLIO DIGITAL com o nome da empresa, a sua área de trabalho e o seu

nome e fotografia para melhor ser reconhecido na co-
munidade escolar. Para inserir o nome da empresa, por
FERNANDO FERREIRA - ENGENHEIRO INFORMÁTICO FERNANDO FERREIRA exemplo, EDUCANDO COM SOFTWARE, faça clique no bo- Faça clique na página n.º 2 e insira aí os conteúdos. Faça
tão + e depois em Text. Escreva o nome da empresa e o mesmo para as outras páginas.

U
m portfolio (ou portefólio) é um dossier, que pode ter suporte físico (papel) e/ou digital. Aí, o seu autor pode colocar formate a seu gosto.
trabalhos por si realizados, no âmbito de algum projeto, devidamente selecionados tendo em conta o objetivo do CRIAR A ÚLTIMA PÁGINA
portefólio. Sendo uma construção contínua, progressiva e dinâmica, o conteúdo do portefólio pode ser melhorado,
alterado ou aumentado sempre que for oportuno. Na área do ensino ou formação este é mais um elemento de avaliação do Sempre que desejar inserir uma nova página, faça clique
progresso, servindo como reflexão do trabalho desenvolvido, as dificuldades, as melhorias, as áreas de interesse e a auto- no botão +. Na última página vamos inserir o nome da em-
avaliação do trabalho. Tudo isto é importante para o docente ou formador, assim como para o próprio aluno ou formando, para presa, o email e web site. Para isso, recorra ao botão Text.
melhorar a sua capacidade de organização. Na sua organização, no caso do ensino, deve incluir um índice, reflexões, resumos Insira depois a sua área de trabalho, por exemplo SOFT- Para inserir hiperligação ao web site da empresa, utilize
das matérias, resolução de exercícios, pesquisas acerca dos conteúdos, testes, outros elementos (anexos), avaliação obti- WARE PARA O GRUPO DE MATEMÁTICA. Insira, por baixo, a o botão com cadeado para inserir o link e depois o botão
da em cada período. Se aplicar o portefólio a nível empresarial a estrutura deve ser diferente, dependendo do seu objetivo. sua fotografia. Para isso opte pelo botão Import. Escolha Save para gravar.
a imagem no seu computador ou da Internet.

PROPOSTA DE PROJETO com/sign-in e optar pelo botão I am a teacher.

Vamos apresentar os passos para a criação de um porte-
fólio empresarial de uma empresa de desenvolvimento de
software educativo, em que cada funcionário (vendedor)
terá de criar o seu portefólio pessoal em função do soft-
ware que pretende vender com o objetivo de o apresentar
nas várias escolas do país. Um dos aspetos que importa
ter em atenção para vender um produto é a identificação
e o reconhecimento do consultor por parte da população
a quem o mesmo se destina, no caso a população escolar:
professores, alunos e encarregados de educação.
Depois, opte pela forma de registo: Google ou Email.
Dimensione a imagem a seu gosto e posicione-a na folha.
Insira aí o email (com o botão Text) e o logotipo da em-
No email terá acesso a um código, o qual terá de partilhar presa (com o botão Import). Insira nesta última página a
com os seus colaboradores, para assim acederem ao Book mesma cor de fundo da capa, atrás selecionada.
Creater no perfil estudante, pois ao acederem devem optar
pelo botão I am a student. OUTRAS FERRAMENTAS

O BOOK CREATOR
O Book Creator é uma aplicação que permite ao utilizador
criar os seus próprios livros (ebooks) em diversas plata-
formas – tablets iPad, Android, Windows – com uma va-
riedade de recursos muito interessante. Trata-se de uma
ferramenta útil para livros de imagens para crianças, livros
artísticos, livros de culinária, manuais, livros escolares, por-
tefólios empresariais... e cuja utilização depende apenas
da sua imaginação!
CRIAÇÃO DE UMA BIBLIOTECA
O responsável pela equipa deve proceder à criação de
uma biblioteca de modo a que os seus colaboradores
possam ter um código gerado pelo Book Creator, para
assim criarem os seus portefólios individualmente. Para
isso, terá de aceder ao web site https://app.bookcreator.
CRIAÇÃO DO PORTEFÓLIO Insira do lado direito da fotografia o seu nome e email. Com o Book Creator pode ainda criar outros elementos.
Para isso recorra ao botão Text.
Com o código gerado pelo gestor, cada colaborador irá Para inserir o padrão de fundo, por exemplo com uma cor,
então criar o seu portefólio. opte pelo botão i. Em seguida selecione a cor de fundo.
Após executar o Book Creator, para criar um novo projeto
faça clique no botão New Book.
O comando Import já foi apresentado. O comando Camera
permite inserir um elemento (fotografia ou vídeo) dire-
Em seguida, selecione o formato desejado para o seu tamente da câmara do seu computador.
novo livro.
CRIAR AS PÁGINAS
Para adicionar uma página ao portefólio faça clique no
botão Pages.

66 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 DIRIGIR&FORMAR N.º 21 67

 GESTÃO RH TEMAS DE FORMAÇÃO
Para inserir uma fotografia, opte por Take a Picture. Para
inserir um vídeo, opte por Record Video.
O comando Pen permite simular uma caneta para escre-
ver ou assinalar algo diretamente na página.
O comando Text já foi apresentado.
O comando Record permite gravar um texto recorrendo
ao microfone do computador, útil se desejar associar áu-
dio como complemento ao texto do portefólio. No final da
gravação faça clique em Stop Recording.
Na página ficará disponível um ícone para executar o som
gravado, bastando para isso fazer clique sobre o ícone.
Para inserir objetos gráficos, opte pelo comando Shapes.
Opte pela forma desejada e formate-a a seu gosto, como
cor, tamanho e posição.
Se recorrer ao botão direito do rato e fizer clique sobre a
página obterá um menu de contexto, que pode ser bas-
tante útil: pode cortar objetos, copiar, colar e definir a
68 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
ordem dos objetos sobrepostos (Move to front, para ficar
sobreposto, ou Move to back, para ficar debaixo).
PUBLICAR O PORTEFÓLIO
Para visualizar o aspeto e a animação de mudança de
páginas, opte pelo botão Play (seta). Navegue pelas pá-
ginas recorrendo às setas < e > situadas lateralmente
no seu ecrã.
Para publicar, opte pelo botão Publish.
Aqui pode optar por publicar o livro online (Publish on-
line), descarregar o livro como ebook (Download as
ebook) ou imprimir (Print) diretamente para a impres-
sora ou para gerar um ficheiro em PDF.
Se optar por Publish online, configure o livro:
No final, faça clique em Publish Book.
CONCLUSÃO
Tenha em conta que o portefólio vai ser avaliado pelo seu
chefe mas, essencialmente, pelos seus futuros clien-
tes! Assim, e além de uma estrutura geral devidamente
organizada, tenha sempre em atenção a apresentação
estética, que deve ser atrativa, aliando sempre a sim-
plicidade e o design. Não se esqueça do ditado popular:
«Uma imagem vale por mil palavras!»
Bom trabalho.
EUROPA EM NOTÍCIAS 4
EUROFLASH
NUNO GAMA DE OLIVEIRA PINTO, PROFESSOR E
INVESTIGADOR UNIVERSITÁRIO (CEI/ISCTE-IUL; UAB). ENGIRISCO
INVESTIGADOR ASSOCIADO (IPRI-UNL)
NOVO FUNDO PROMOVE EFICIÊNCIA PUBLICAÇÕES ELETRÓNICAS COM IVA
ENERGÉTICA REDUZIDO
A Comissão Europeia e a Breakthrough Energy, de Bill O Conselho da União Europeia aprovou recentemente
Gates, criaram o fundo comum Breakthrough Energy Eu- uma diretiva que permite aos Estados-membros a apli-
rope, destinado a apoiar investimentos tecnológicos em cação de taxas de IVA reduzidas às publicações eletróni-
energias limpas. Os 100 milhões de euros, que o fundo irá cas, como sucede com as publicações em papel. A taxa
ter disponíveis, servem para ajudar a reduzir as emissões mínima de 15% poderá agora descer até aos 5%.
de gases com efeito de estufa e a promover a eficiência
energética em diferentes áreas e setores de atividade.
PROPOSTA SOBRE OS DIREITOS DE
AUTOR APROVADA PELO PARLAMENTO
EUROPEU
O Parlamento Europeu votou favoravelmente a proposta
de reforma sobre os direitos de autor no mercado único
digital. Depois de terem rejeitado, em julho de 2018, o
mandato de negociação da comissão parlamentar dos As-
suntos Jurídicos sobre a proposta, os deputados votaram
favoravelmente a nova versão do documento, com mais
de 200 emendas, que pretende atualizar os direitos de
autor, no quadro do mercado único digital, e uniformizá-
-los no espaço europeu. A proposta foi aprovada em ple-
nário com 438 votos a favor, 226 contra e 39 abstenções.
MAIS DE 3,1 MILHÕES DE NOVAS
AUTORIZAÇÕES DE RESIDÊNCIA
O ano passado a União Europeia concedeu mais de 3,1
milhões de novas autorizações de residência a cidadãos
oriundos de países terceiros (37 mil das quais em Portu-
gal), sobretudo por motivos familiares.
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 69
 4 EUROPA EM NOTÍCIAS
FUNDO EUROPEU DE AJUSTAMENTO
À GLOBALIZAÇÃO
A Comissão Europeia propôs a concessão a Portugal de
um apoio no valor de cerca de 4,7 milhões de euros, ao
abrigo do Fundo Europeu de Ajustamento à Globalização,
destinado a ajudar os trabalhadores do setor do vestuário
que ficaram sem emprego em resultado da concorrência
acrescida de artigos de vestuário fabricados noutras par-
tes do mundo.
PROGRAMA ERASMUS+
A Comissão Europeia lançou o convite à apresentação de
candidaturas em 2019 para o programa Erasmus+. No
próximo ano o programa irá ter um orçamento global no
valor de 3 mil milhões de euros, o que representa um au-
mento de 10% face ao montante disponível para este ano.
70 DIRIGIR&FORMAR N.º 21
PRÉMIOS REGIOSTARS
O Centro de Negócios e Serviços Partilhados do Fundão e
o Museu Vista Alegre, em Ílhavo, foram distinguidos pela
Comissão Europeia com os prémios RegioStars 2018.
A iniciativa, criada pela Comissão Europeia em 2008, visa
premiar projetos inovadores, e de boas práticas de de-
senvolvimento regional, apoiados por fundos europeus.
NOVAS NOTAS DE 100 E 200 EUROS
As novas notas de 100 e 200 euros vão entrar em cir-
culação a partir de 28 de maio de 2019. Terão a mesma
cor mas serão mais pequenas do que as atuais, dispondo
também de novos elementos de segurança. Recorde-se
que as notas de 5, 10, 20 e 50 euros já tinham sido
renovadas.
TOME NOTA
NUNO GAMA DE OLIVEIRA PINTO, PROFESSOR E
INVESTIGADOR UNIVERSITÁRIO (CEI/ISCTE-IUL; UAB).
INVESTIGADOR ASSOCIADO (IPRI-UNL)
BANCO EUROPEU DE INVESTIMENTO
APOIA TECNOLOGIA INOVADORA EM
PORTUGAL
A empresa portuguesa
Windplus vai receber
um empréstimo de 60
milhões de euros, con-
cedido pelo Banco Eu-
ropeu de Investimento
(BEI) ao abrigo do programa InnovFin – Projetos de De-
monstração no setor da Energia – para instalar um parque
eólico flutuante na costa norte de Portugal.
Localizado a 20 km ao largo da costa de Viana do Castelo,
o projeto irá acelerar a implantação comercial de uma tec-
nologia eólica inovadora, denominada «WindFloat», que
permite aproveitar os recursos eólicos abundantes em
águas profundas, onde não é possível instalar fundações
fixas no fundo marinho.
A empresa planeia construir e explorar um parque eóli-
co flutuante offshore pioneiro, utilizando plataformas
semissubmersíveis.
Além do empréstimo do BEI, o projeto também receberá
o apoio da Comissão Europeia através do Mecanismo de
Financiamento de Projetos de Demonstração no setor da
Energia, um programa de investimento temático ao abri-
go do InnovFin – Financiamento da UE para Inovadores –
apoiado financeiramente pelo Programa Horizonte 2020.
«Através deste acordo o Banco da União Europeia financia
tecnologia energética de ponta que será implementada em
Portugal e possibilitará a instalação de parques eólicos em
locais que anteriormente não eram viáveis, contribuindo
para a liderança da Europa no desenvolvimento de respos-
tas inovadoras ao desafio colocado pelas alterações climá-
ticas», salientou a vice-presidente do BEI, Emma Navarro.
O InnovFin – Projetos de Demonstração no Setor da Ener-
gia – concede financiamento sob a forma de emprésti-
mos, garantias ou participações de capital (geralmente
DIVULGAÇÃO BREVES 5
ENGIRISCO
entre 7,5 e 75 milhões de euros) a projetos de demons-
tração inovadores em domínios ligados à transformação
do sistema energético, incluindo, entre outros, as tecno-
logias de energias renováveis, os sistemas energéticos
inteligentes, o armazenamento de energia ou a captura e
utilização de carbono, ajudando assim a suprir as neces-
sidades financeiras desde a fase de demonstração até à
comercialização.
INSTRUMENTO PME PREMEIA EMPRESAS
PORTUGUESAS
Sete pequenas e médias empresas portuguesas (PME) vão
receber 50 mil euros para desenvolverem os seus planos
de negócio, com o apoio do Instrumento PME (Fase 1) do
Programa Horizonte 2020, que irá financiar mais 246 PME
de 24 países europeus, entre os quais Portugal.
«Estas sete empresas agora premiadas juntam-se a ou-
tras 88 PME que, desde 2014, foram financiadas pelo Ins-
trumento PME (Fase 1). Juntas comprovam, mais uma
vez, que os empreendedores portugueses que apostam
na inovação conseguem desenvolver projetos de quali-
dade e competir ao mais alto nível internacional», referiu
o comissário europeu para a Investigação, Ciência e Ino-
vação, Carlos Moedas.
Desde o lançamento do programa, a 1 de janeiro de 2014,
foram apoiadas financeiramente 3115 empresas euro-
peias ao abrigo da Fase 1 do Instrumento PME.
DIRIGIR&FORMAR N.º 21 71
 5 DIVULGAÇÃO BREVES

SABIA QUE
NUNO GAMA DE OLIVEIRA PINTO, PROFESSOR E
ENGIRISCO
INVESTIGADOR UNIVERSITÁRIO (CEI/ISCTE-IUL; UAB).
INVESTIGADOR ASSOCIADO (IPRI-UNL)

AÇÕES URBANAS INOVADORAS APOIAM de melhorarem a qualidade de vida em todas as cidades

EMPREGO E COMPETÊNCIAS NA do mundo. Na sequência dos trágicos ataques terroris-
ECONOMIA LOCAL tas dos últimos anos a segurança urbana e a segurança
dos espaços públicos passaram a ser uma preocupação
O projeto Aveiro fundamental dos cidadãos, motivo pelo qual apoiamos
SteamCity foi distin- as cidades nos esforços que envidam para proteger os
guido pela Comissão seus habitantes», sublinhou Corina Cretu, comissária
Europeia numa inicia- responsável pela Política Regional.
tiva destinada a pro-
mover Ações Urbanas 190 MILHÕES DE EUROS PARA APOIAR
Inovadoras. A candidatura apresentada pela Câmara Mu- PME PORTUGUESAS
nicipal de Aveiro foi uma das 22 propostas selecionadas
entre 184 concorrentes, tendo garantido um financia- O Fundo Europeu de Investimento irá apoiar investimen-
mento a fundo perdido no valor de 4,9 milhões de euros. tos no valor de 190 milhões de euros em pequenas e
O projeto, distinguido na área do emprego e competên- médias empresas (PME) inovadoras com base em dois
cias na economia local, pretende ajudar a preparar a co- novos fundos de capital próprio, geridos pela Vallis Capi-
munidade local para uma nova revolução tecnológica, tal Partners e pela Mustard Seed MAZE. Os investimentos
com a adoção de infraestruturas e tecnologias 5G, e um serão apoiados pelo Fundo Europeu para Investimentos
observatório laboral para aumentar a resposta educativa Estratégicos, que está no cerne do Plano de Investimento
e em termos de qualificações. para a Europa (Plano Juncker).
Esta iniciativa da Comissão Europeia, que visa apoiar fi-
nanceiramente projetos inovadores apresentados por
cidades da União Europeia, tem uma dotação global de
372 milhões de euros, provenientes do Fundo Europeu
de Desenvolvimento Regional, para o período de 2014
a 2020. Pretende identificar, testar e divulgar soluções
concretas para desafios urbanos comuns, estando a de-
correr, até janeiro de 2019, o 4.º convite para a apresen-
tação de candidaturas.
Para este novo concurso a Comissão Europeia irá dispo-
nibilizar 100 milhões de euros para financiar projetos
inovadores destinados a proteger e a reduzir a vulnera-
bilidade dos espaços públicos no âmbito da Agenda Euro-
peia para a Segurança. Serão também financiados proje-
tos digitais, ambientais e no domínio da inclusão social. Os dois fundos, que foram recentemente lançados durante
«Com estes convites à apresentação de propostas es- a Web Summit 2018, vão beneficiar do apoio financeiro da
tamos a transformar as cidades da União Europeia em União Europeia no âmbito do mecanismo InnovFin Capital
verdadeiros laboratórios para testar soluções capazes Próprio, do programa COSME EFG e do Plano Juncker.

72 DIRIGIR&FORMAR N.º 21