Psicología del trabajo

Dra. Angélica Zdunic

Año 2016

Introducción

Refiriéndose a la psicología del trabajo, Rodríguez Fernández, Zarco Martín y

González González (2009, p.21) señalan que:

“estudia al ser humano en sus dimensiones individual y social en las

situaciones relacionadas con el trabajo, intentando comprender y/o
solucionar los problemas que se le presentan en tal contexto”… “la actividad
desarrollada por los psicólogos del trabajo y de las organizaciones ha de
estar orientada, en la medida de lo posible, hacia el bienestar de los
individuos”.

La definición y el comentario posterior delimitan no sólo un área de trabajo

sino una toma de posición clara en el quehacer cotidiano del psicólogo que trabaja
en el ámbito laboral; hay premisas ideológicas que necesariamente deberían
incluirse.
Para hablar de bienestar en el lugar de trabajo es necesario considerar qué
podría resultar bueno y qué malo para el trabajador, qué podría obturar su
crecimiento y qué le permitiría desplegar sus potenciales, porque si bien la
respuesta a estas cuestiones es en muchos casos compleja, ello no debería ser
una excusa para eludir su análisis. Su búsqueda podría transformarse en un
estímulo para la reflexión que permitiese ampliar los acercamientos a conflictivas
humanas difíciles de abarcar porque no resultan iguales para todos los individuos
ni en todos los contextos.
Linhart (1997) señala que en todas las épocas las empresas siempre han
buscado dos objetivos, obtener rentabilidad y sobrevivir como organización,
aunque el modo de llegar a ellos no siempre fue igual ya que depende del modelo
de producción característico.
Los modelos que habitualmente se citan como antecedente de lo que se
hoy se llaman empresas modernas son el taylorismo, el fordismo y el toyotismo;
conocerlos permite visualizar los cambios que se han dado dentro de las
organizaciones y pensar de qué manera han impactado en los trabajadores.

Nacimiento y evolución de la psicología del trabajo

Al remontarse a los orígenes de la psicología del trabajo, Rodríguez Fernández,

Zarco Martín y González González (2009, p.22) discriminan tres etapas que
denominan inicial, de consolidación y de renovación, Ellas resultan ordenadores
útiles para empezar a pensar estos temas.
La etapa inicial, conocida también como corriente técnico-administrativa, se
ubica en el período que va desde el 1900 hasta 1940. Aparece en EE.UU. y tiene
como representante destacado a Taylor quien, en la búsqueda de mayor
productividad, propuso poner el foco en un estudio minucioso de los puestos de
trabajo. Su observación cuidadosa permitió rediseñarlos y reducir al mínimo el
número de conductas que el trabajador podía (y debía) desplegar allí; el taylorismo
quedaba inaugurado en lo que se llamó dirección científica del trabajo (1911).
En ese entonces las empresas estaban estructuradas en compartimentos
rígidos y con jerarquías muy definidas. Existía un compromiso tácito entre el
empresario y los trabajadores y no se cuestionaba la autoridad, se tomaba como
natural una desigualdad fundamental con respecto a quién detentaba el poder y no
había margen alguno para la desobediencia. El obrero era considerado tan solo
como fuerza de trabajo y en su condición de adiestrable. Es lo que dio en llamarse
el obrero-mono, a quien se le enseñaba una tarea muy específica y sólo tenía que
repetirla. El salario a destajo (esto es, pagar una tarifa por cada pieza que se
produce) fue la estrategia de disciplina para lograr la aceptación voluntaria de
larguísimas y agotadoras jornadas de trabajo.
 A principios de 1908 Henry Ford introdujo en el mercado la primera serie del
automóvil conocido como el Ford-T a un precio que revolucionó el mercado,
porque era la cuarta parte de lo que se pagaba uno en esa época. La clave para
lograrlo fue el cambio que introdujo en el modo de producción (conocida a partir de
entonces con el nombre de fordismo), que consistió en el ensamblado sobre la
cadena de montaje de todas las piezas que componían el vehículo y que se
habían fabricado en el mismo lugar. Esto permitió, además de la disminución de
los precios reales, un significativo aumento de la producción. Los beneficios para
el obrero fueron evidentes, se redujo la jornada laboral y se incrementaron los
salarios. Trabajar en una fábrica con estas características pasó a ser muy
deseable; tanto fue así que, con las mejoras obtenidas, los trabajadores pasaban
a ser clientes de la empresa al alcanzar el sueño de poder comprar su propio
Ford-T.
Pero la cinta transportadora mecánica fue mucho más que un avance
tecnológico de la época: condicionó todo el modo de funcionamiento de la
organización. El obrero, puesto frente a la cinta que traslada el material, se vio
obligado a seguir ritmos que no daban tregua, realizando una sola función sin
desplazarse, atado a una rutina imposible de eludir. Fue el coste que tuvo que
pagar por su mayor bienestar económico. El filme de Charles Chaplin Tiempos
Modernos de 1936, ilustra de un modo elocuente este modo de funcionamiento y
sus consecuencias para la salud del obrero. Es durante esta época cuando
surgen los primeros grupos pro-sindicalista, preocupados por la defensa de los
derechos de los trabajadores.
La crisis de la década de 1930 trajo aparejada el drama del desempleo; el
escenario habitual era ver mucha gente con el diario bajo el brazo pugnando por
conseguir un trabajo, cualquiera con tal de subsistir. Quienes lo obtenían, trataban
de preservarlo aceptando condiciones que solían ser duras y salarios muchas
veces magros. Los empresarios tuvieron entonces tantas opciones para elegir a
quiénes contratar que surgió en ellos la necesidad de solicitar ayuda. La
encontraron en psicólogos, que adaptaron primero y pusieron al servicio de las
empresas después, instrumentos de evaluación que se habían creado para
colaborar en el ejército. Es en este período cuando se desarrolla el Servicio de
Empleo y aparecen estudios psicológicos bajo el nombre de Ingeniería Industrial.

La etapa de consolidación, llamada corriente sociológica, comprende el

período que va desde 1940 hasta 1960. Se inicia al finalizar la crisis económica,
cuando, con las necesidades básicas de la población razonablemente cubiertas,
se entra en una etapa de bienestar que dejó más espacio para los reclamos. Fue
entonces que se afianzaron los sindicatos y con ellos las luchas por
reivindicaciones. A los empresarios se les hizo evidente que no solo la
productividad y el rendimiento debían ser objeto de su interés, sino también la
permanencia del trabajador. La realidad les mostraba que a un obrero capacitado
no se lo sustituía con facilidad y rapidez porque, por un lado, ya no existían las
largas colas de postulantes esperando para conseguir puesto vacante y, por el
otro, porque la experiencia indicaba que entrenar a un novato siempre llevaba
tiempo y eso implicaba dinero. La negociación pasó a incluirse como una mejor
estrategia para resolver conflictos que despedir a la gente, abriendo así para los
psicólogos nuevas perspectivas de intervención.
La emigración de científicos sociales europeos hacia EE.UU., que se
produjo a partir de la segunda guerra mundial, contribuyó a ampliar las fronteras
de las tareas de investigación y de las prácticas en temas vinculados con
psicología del trabajo. Los estudios constataron que un trabajador satisfecho
produce más y, en consecuencia, se puso atención a las necesidades del
trabajador. En consonancia con esto, la calidad de vida laboral, la incidencia de
factores sociales y motivacionales en el desempeño, el ausentismo, la fatiga, los
accidentes de trabajo, el liderazgo (para mencionar solo algunos), se
transformaron en temas de interés para los psicólogos.
En este período, y para muchos trabajadores, el incorporarse a una
empresa y permanecer en ella hasta el momento de jubilarse, fue una meta tan
deseable que dejaba en un segundo plano el no poder crecer demasiado dentro
de la organización. En la década de 1950, el tiempo rutinario en el lugar de trabajo
se transformó, al decir de Sennett, en “una arena para la adquisición de poder”
(Sennett, 1998 p.43); era el precio a pagar por una estabilidad presente que
permitía proyectar hacia un futuro previsible a largo plazo.

A partir de 1960 en Europa, y con el desarrollo de una perspectiva

psicosociológica en el enfoque de la psicología del trabajo, se ubica el comienzo
de la etapa de renovación. Probablemente uno de sus aportes más significativos
fue comenzar a tomar seriamente en cuenta que en las etapas previas, surgidas y
desarrolladas en EE.UU. bajo un sistema capitalista, los esfuerzos habían estado
puestos en favorecer los intereses de los empresarios y que la Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones podía, y debía, ser algo más que esto.
Surgen como interés temas relacionados con la estructura de la empresa, la
tecnología y las nuevas tareas. Se dirige la atención no solo al interior de la
empresa sino también al medio ambiente externo a ella y se estudian cuestiones
tales como el papel del individuo en el grupo, las estrategias de desarrollo
organizacional, la participación y la democracia en el trabajo. Para los psicólogos
ya no se trata solamente de colaborar con las empresas para que ganen más
dinero sino lograr un mejor ajuste entre las necesidades de las personas y de la
organización.
Luego de la crisis del petróleo del año 1973, Taiichi Ohno, un ingeniero
japonés de Toyota, basándose en el principio de just in time (justo a tiempo),
propone un cambio importante: producir sólo lo que el mercado necesita y en el
momento en que se necesita. Da origen así a lo que se conoce como el toyotismo.
El modelo es el de una fábrica mínima, con un personal multifuncional, reducido y
flexible, donde el trabajo en equipo pasa a ser el pilar de la producción. Boyer y
Freyssenet (2003) describen que una de las bases de este modelo fue la
aceptación del trabajador a involucrarse con la reducción de los costes, recibiendo
a cambio seguridad en el empleo y posibilidades de ascenso en la carrera
profesional; solamente tenía que cumplir con los objetivos fijados por la dirección.
Tanto obreros como jefes de equipo y capataces debían controlar el esfuerzo de
todos, porque su propio salario y su promoción dependían de los resultados
obtenidos por el equipo. La estrategia “innovación y flexibilidad” requería de una
mano de obra que aceptara reconvertirse rápidamente, pasando de un conjunto de
productos y procedimientos a otro. Boyer y Freyssenet (2003 p.124) puntualizan
que:
En el marco de la concepción, la organización productiva debe incluir
dispositivos que permitan mantener la capacidad para proponer
concepciones nuevas del producto. Es factible, bien atrayendo a la empresa
a las personalidades innovadoras que trabajan con los competidores, en
instaurando un sistema interno que privilegia la iniciativa, la imaginación, un
conocimiento minucioso y anticipador de las expectativas de la clientela.

Aubert (1993) afirma que el paso del capitalismo industrial al capitalismo

financiero (del que el toyotismo fue pionero), es el que marcó la evolución de la
sociedad industrial a la posmoderna. En esta lo que importa no es tanto aumentar
la productividad sino aumentar la rentabilidad, la especulación pasó a ser el
elemento fundamental para aumentar ingresos.

Las empresas modernas en un mundo globalizado

El objetivo explícito de las empresas actuales es lograr no solamente que

sean rentables sino también que resulten ámbitos organizacionales saludables
definidas por Murphy (citado por Rodriguez Fernández, Zarco Martín y González
González, 2009 p. 129) como “organizaciones cuyas cultura, clima y prácticas de
seguridad crean un ambiente que promueve la salud de los empleados tanto como
la eficacia organizacional”. La pregunta es si efectivamente lo consiguen.
A manera de ilustración, se describen a continuación algunas de las
características de una empresa moderna multinacional, con más de 100 años de
existencia, que desde hace varias décadas está instalada también en nuestro
país.
Desde la página web se autodefine con objetivos éticos irreprochables,
destinados al cuidado de “lo nuestro”, que incluye trabajadores, productos,
clientes, proveedores, planeta, accionistas y organización efectiva. Sus lugares de
trabajo impresionan como sitios seguros: son amplios, luminosos, muy bien
equipados, limpios y ordenados. Entre los trabajadores, tanto de las oficinas como
de los talleres, predomina gente joven, amable, sonriente, que parece dispuesta a
colaborar como si fuesen boy scouts serviciales. Ellos reciben beneficios
impensados en épocas anteriores: remuneraciones que están por encima de la
media en el mercado, excelentes coberturas de medicina pre paga (que es igual
para todos los niveles jerárquicos), períodos de descanso durante la jornada
laboral en los que participan en actividades destinadas a la relajación y el cuidado
del cuerpo, comedores gratuitos con opciones para cubrir necesidades y gustos
nutricionales específicos. Si bien existe un horario de entrada y de salida, se
permite hacerlo antes o después para aprovechar el desayuno allí disponible o
disfrutar del gimnasio, que posee una variedad de aparatos y opciones que
resultarían envidiables para la mayoría de los clubes de barrio. Sintetizando: ¡el
paraíso en la empresa! ¡Tan diferente a lo que debieron padecer los trabajadores
en el taylorismo/fordismo!
No resulta extraño que estas condiciones laborales entusiasmen
sobremanera al joven, que es la mano de obra deseable; tampoco sorprende que,
si es incorporado a la organización, termine poniéndose la camiseta de la empresa
y dando lo mejor de sí al servicio de los objetivos propuestos. Suele encontrar allí
un reconocimiento mayor que el que obtiene en el ámbito familiar o con sus
amigos: sentirse aceptado, valorado, acunado por un entorno que le ofrece un
panorama de estabilidad y crecimiento anhelados. Frente a él se abre El Camino
para alcanzar el éxito: solo debe zambullirse y aceptar las reglas del juego.
Existe una gran cantidad de empresas, que son consideradas “las mejores
para trabajar”, que responden a ese modelo. Podrá variar el himno a entonar al
comienzo de la jornada laboral o el mantra a recitar (que dará testimonio
diariamente de aceptación y fidelidad a la misión de la empresa), pero en todas
ellas se despliegan estrategias que tienen el mismo objetivo: lograr que se haga
carne en el trabajador la idea de que él y la empresa constituyen una unidad
indisoluble. El éxito de la estrategia se pone en evidencia cuando el novato ya no
dice por ejemplo la empresa donde trabajo y ni siquiera la menciona por su
nombre; ahora dice nosotros (ganamos la licitación, aumentamos las ventas,
incorporamos un nuevo producto, etc.) y efectivamente lo siente así, como si
fuesen logros propios que lo llenan de orgullo.
Aubert (1993) ayuda a entender por qué empresas que funcionan de este
modo pasan a ser tan atractivas para los jóvenes. Al persuadirlo para que participe
en pro un crecimiento empresarial que, le aseguran, traerá aparejado el suyo, se
transforman en “proveedoras de destinos”; la persona puede convertirse en su
propio patrón. La adhesión al sistema se logra gracias a la interiorización de los
valores morales que propone la empresa. Ellos son transmitidos mediante
dispositivos explícitos e implícitos. Los primeros se imparten a través de cursos de
motivación, sistemas de evaluación, dirección por objetivos y otorgando estímulos
positivos; los implícitos abarcan todos aquellos que se dan a entender y que tienen
que ver con lo que se espera que el trabajador haga (que se esfuerce cada día un
poco más, que siempre esté dispuesto a hacer más de lo que se le pide, que
cumpla con la tarea sin importar el tiempo que le demande), en definitiva, que el
centro de su vida sea la empresa. Estos dispositivos tienen efectos poderosos y
habitualmente logran la fusión del individuo con la organización. El trabajador pasa
a consagrarse con cuerpo y alma dedicando sus esfuerzos a “la búsqueda de la
excelencia en la empresa”, postergando otros intereses vitales. Es así como,
cuando ya no hay capataces con cronómetros en mano controlando a obreros-
monos, el escenario del conflicto queda trasladado al interior del individuo, que se
ve entrampado entre el deseo de protegerse (regulando tiempos y esfuerzos
dedicados al trabajo) y las ansias de aumentar beneficios (que le serán otorgados
si hace lo que la empresa espera de él). Para cuando el trabajador ya no puede
sostener el ritmo impuesto, habitualmente sus años jóvenes ya pasaron y la
retribución monetaria que recibe es importante, no solo él sino también su familia
están acostumbrados a disfrutar de un poder adquisitivo interesante; no es fácil
desvincularse. Aubert habla de las “enfermedades de la excelencia” refiriéndose al
agotamiento de los recursos físicos y mentales que sobrevienen con demasiada
frecuencia en quienes están expuestos a estas experiencias. Otro autor interesado
en estos temas es Sennett (1998), quien al estudiar las consecuencias personales
del trabajo en el nuevo capitalismo, afirma que el fracaso es “el tabú moderno”; se
habla de los que ganan, no de los que fracasan (a ellos se los deja de lado, es
preferible ignorarlos que verlos como imagen de un futuro propio posible). En su
texto desarrolla la hipótesis de que la flexibilidad laboral corroe el carácter; es tan
grande el esfuerzo de adaptación que ella demanda, que termina afectando los
rasgos personales que el sujeto más valora de sí.
Linhart (1997) se pregunta si efectivamente se ha salido del modelo
taylorista-fordista y cuál es el impacto del fenómeno participativo de los
trabajadores en la realidad laboral. Concluye afirmando que efectivamente hubo
cambios en las empresas que se dieron en el funcionamiento interno y en las
relaciones sociales, pero lo que prácticamente no se modificó fue la organización
del trabajo. Lo que varió fue el discurso: ya no se habla de puesto de trabajo sino
de tarea, misiones o funciones, no se habla de calificaciones sino de
competencias, lo que importa es el saber hacer, no son obreros sino operadores.
Sin embargo el cambio “se detuvo en la puerta del taller”: a los operadores no se
les da acceso a las cuestiones más importantes que tienen que ver con el
funcionamiento de las instalaciones y se delega responsabilidad pero no se delega
lo que implica poder. Se segmenta la mano de obra y se subcontrata lo que trae
como consecuencia que los asalariados que están dentro de la empresa se
ocupan de las tareas más nobles; las otras, las más desgastantes, son enviadas
afuera para que las realicen otros trabajadores que habitualmente son
precarizados (y es aquí donde se reproduce y perpetúa el modelo taylorista).

Las empresas y las nuevas generaciones

En los últimos tiempos, atendiendo a los cambios en los intereses de

nuevas generaciones (lo importante es pasarla bien, divertirse, viajar; el trabajo es
un medio para tener dinero, jamás un fin en sí mismo), algunos estudios señalan
que el problema para las empresas pasa a ser cómo lograr retener al trabajador,
ya que las altas remuneraciones no siempre resultan suficientes para lograrlo. Se
renueva así una cuestión similar al que había ocurrido luego de la denominada
crisis del 30 cuando, en un contexto de mayor bonanza económica, los obreros
hicieron oír sus reclamos. En aquel entonces la alternativa fue utilizar la
negociación como estrategia; ahora, frente a jóvenes mucho menos
comprometidos con el trabajo, que van cambiando de una empresa a otra con
períodos intermedios en los que se dedican a sus gustos, la estrategia empresarial
implementada para “retener talentos” consiste en ofrecerles programas destinados
al desarrollo personal con el objetivo de mejorar sus condiciones de
“empleabilidad” (esto es, tener mayores probabilidades de encontrar un empleo la
próxima vez que se busque). Parecería ser que, para un sector de la población al
menos, la estrategia logra el resultado buscado.
La consultora Great Place to Work, que inició sus actividades en Argentina
en el año 2001, llevó a cabo una encuesta a empleados para elaborar el ranking
de las 100 compañías que son consideradas “Las Mejores Empresas para
Trabajar en el país”. Algunos de sus resultados son comentados por Broitman
(2014) en un suplemento de Empresas & Negocio del diario Clarín, donde describe
que Santander Rio, Bristol-Myers Squibb y Google encabezaron las tres
categorías de la encuesta de la que participaron 93.340 empleados de 118
empresas. En comparación con los datos obtenidos el año anterior se destacan
como las prácticas que más crecieron las siguientes:

Circulación de videos o mensajes grabados por el CEO, existencia de un

representante de empleados, ombudsman o representante de RR.HH.;
presencia de grupos o talleres para desarrollar la declaración de misión y
valores de la firma; disponibilidad de espacios para la reflexión y para
proponer ideas o sugerencias, ya sea en forma presencial o virtual; oferta
de programas de asistencia al empleado.

Además se informa que las cinco prácticas diferenciales más destacadas

fueron; programas de monitoreo para los nuevos contratados, esponsoreo de
MBA, tiempo libre pago para voluntariado y actividades culturales y deportivas.
 Todas estas prácticas pueden ser utilizadas con objetivos absolutamente
dispares y eso depende del uso ideológico que de ellas se haga. Pueden estar al
servicio de intentar lograr organizaciones laborales que contemplen el bienestar de
los trabajadores o pueden ser utilizadas para disimular una forma de explotación
humana en el trabajo cuyas consecuencias solo resultarán evidentes a largo
plazo, cuando el daño en la subjetividad del trabajador ya ha sido ocasionado.
Con frecuencia se habla de la necesidad de lograr empresas saludables,
pero suele ser difícil discriminar si se trata de una preocupación auténtica. En
demasiados casos la sospecha es que constituye una declaración que,
quedándose en la superficie de lo que se ve, no refleja la realidad de las prácticas
empresariales.
No está aquí puesto en discusión el objetivo básico de las empresas, ganar
dinero y perdurar como tales, el punto en cuestión es si esto se realiza o no a
costa de la salud de sus trabajadores.

El trabajo humano no solo transcurre en empresas privadas

Por la fuerza de sus orígenes, la Psicología del Trabajo se dedicó en

principio a estudiar al trabajador dentro de grandes empresas, pero obviamente
este no es el único lugar en el que el trabajo humano se despliega.
Barrere-Maurisson (1999) describe “distintas formas de vínculo con el
trabajo” haciendo referencia a cómo se combinan la producción y la remuneración.
Pensando el trabajo desde la perspectiva de la producción, la autora alude a dos
modalidades: aquellas en las que se vende un producto (actividad mercantil) y
aquellas en lo que se ofrece es un servicio (la administración pública y las fuerzas
armadas). En cambio, tomando la perspectiva de la remuneración describe tres
alternativas: el trabajo asalariado (donde se percibe un sueldo), el no asalariado
(propio de trabajadores independientes, artesanos, comerciantes, agricultores) y el
no remunerado (trabajo doméstico, distintas formas de voluntariado). Aclara que el
trabajo asalariado puede a su vez ser privado (cuando se desarrolla dentro de
empresas) o público (cuando se da en instituciones educativas o asistenciales de
gestión pública o en fuerzas armadas).
La autora se ocupa de reflexionar acerca de la división familiar del trabajo;
básicamente indaga cómo se reparte el trabajo asalariado y el doméstico entre los
miembros de una familia y las consecuencias que ello acarrea.
A manera de ejemplo, un hombre profesional que tiene un trabajo
asalariado en una empresa privada que permite crecimiento, tendrá mejores
chances de alcanzar posiciones superiores si no debe ocuparse de ninguna
responsabilidad en cuanto al trabajo doméstico. En condiciones de formación y
expectativas de crecimiento similares, a una mujer que debe asumir además la
mayor parte del trabajo doméstico, le será difícil alcanzar un desarrollo
equivalente. Por otra parte, si ambos miembros de la pareja se reparten
equitativamente el trabajo profesional y el doméstico, lo más probable es que a
ninguno de ellos le resulte fácil lograr un desarrollo de carrera importante. La
autora subraya que las empresas conocen que esto es así y lo toman en cuenta a
la hora de seleccionar a sus empleados.
El esquema de Maurisson resulta útil también para pensar en otras formas
de trabajo, más allá del trabajo asalariado en empresas y sus implicancias para las
personas. A manera de ejemplo:
 El trabajo asalariado en la administración pública permite una
mejor articulación entre necesidades laborales y familiares,
porque suele ser menos exigente en cuanto a carga horaria y
esfuerzo, pero habitualmente el salario es menor que en el ámbito
privado.
 El trabajo no asalariado puede dar una ilusión de libertad, con
posibilidades de regulación de tiempos y esfuerzos, pero implica
una considerable inversión de energía para tolerar la
incertidumbre generada al no tener un ingreso fijo. Por otra parte
es frecuente que, al involucrar a otros miembros de la familia en
calidad de “ayuda”, terminen generándose tensiones por
indefinición de roles.
  La participación en el empleo de esposas de los militares es
inversamente proporcional al grado de su marido. Cuanto más
alto es su rango, más traslados, dificultándose así las
posibilidades de inserción laboral para la mujer (con el
consiguiente aumento de la frustración, especialmente en el caso
de las que tienen una profesión).

El psicólogo en el ámbito laboral

La European Network of Work and Organizational Psychology (citado por R

Rodríguez Fernández, Zarco Martín y González González, 2009 p. 3) delimita tres
campos de estudio para la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
diferenciándolos según a) su objeto de estudio, b) cómo consideran a las personas
y c) los temas de interés. Cada uno de ellos señala distintas posibilidades de
estudio e intervención para el profesional psicólogo y se sintetizan en el siguiente
cuadro:

Campos de estudio para la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones

Psicología Psicología de las Psicología
del Trabajo Organizaciones de los RRHH

Objeto de La actividad laboral de El comportamiento Las relaciones entre las

estudio las personas colectivo de las personas personas y la organización
en la organización
Cómo se Trabajadores Miembros del sistema Empleados
consideran organizativo
las personas
Tareas, condiciones de Comunicación, toma de Selección de personal,
Temas de trabajo, desempeño, decisiones, poder, ajuste persona-puesto,
interés esfuerzo, carga de liderazgo, participación, satisfacción laboral,
trabajo, diseño de conflicto, cultura, desarrollo de carrera,
tareas y herramientas tecnología, cambio ausentismo, evaluación de
organizacional. desempeño, formación.

Cuando el psicólogo considera a las personas ya sea como trabajadores,

como miembros de una organización o como empleados, tengan ellos un trabajo
remunerado o no y se desarrolle este en el ámbito privado o público, se le hace
necesario atender a factores que pueden contribuir a mejorar o empeorar
significativamente la calidad de vida humana.
Uno de ellos es que la “condición de actividad” coincida con lo que la
persona anhela para sí en ese momento. Neffa (2003), refiriéndose a la condición
de actividad, discriminó la población económicamente inactiva de la activa y alertó
sobre la presencia diversas categorías ocupacionales: los ocupados (plenos,
sobre ocupados y sub ocupados) y los desocupados. Subrayó además la
necesidad de contemplar el trabajo informal y el trabajo "en negro".
Por otra parte, Dejours (1994) ya anticipaba que la retribución más
esperada por el trabajador es de naturaleza simbólica y tiene que ver con el
reconocimiento obtenido a través de los juicios que otros formulan sobre el trabajo
realizado. La frase que se anhela escuchar y reconforta es ¡qué útil y lindo es lo
que hiciste! y esto es así porque el reconocimiento de la calidad del trabajo
realizado impacta en la evaluación del sí mismo.

En la Organización Internacional del Trabajo se hace referencia al “trabajo

decente” como un concepto consensuado a nivel mundial y se propone “hacer del
trabajo decente un objetivo global y una realidad nacional”. En El programa de
trabajo decente se afirma que

El trabajo decente es esencial para el bienestar de las personas. Además

de generar un ingreso, el trabajo facilita el progreso social y económico, y
fortalece a las personas, a sus familias y comunidades. Pero todos estos
avances dependen de que el trabajo sea trabajo decente, ya que el trabajo
decente sintetiza las aspiraciones de los individuos durante su vida laboral.

Además se plantean allí cuatro objetivos estratégicos, ellos son la creación

de trabajo, el garantizar los derechos de los trabajadores, el extender la protección
social y la promoción del diálogo social.
 En nuestro medio actualmente coexisten una gran variedad de formas de
trabajo. Persisten desde desembozas prácticas tayloristas-fordistas (como las que
se dan en talleres clandestinos, en call centers o en trabajos “en negro”) hasta
otras absolutamente diferentes, como las que se despliegan en las llamadas
organizaciones laborales saludables.
Pero probablemente las de abordaje más complejo para el psicólogo sean
aquellas ubicadas en una zona intermedia, donde no resulta tan evidente el riesgo
para la salud psicofísica del trabajador o donde, a pesar de conocerlo, este es
aceptado por las partes y termina naturalizándose. Esto es lo que ocurre con
frecuencia en actividades que son bien remuneradas, no solo aquellas que son
ilegales (basta pensar en los niños y jóvenes pobres que son “soldaditos” para el
narcotráfico) sino también en otras que se desarrollan en condiciones que crean la
ilusión de pertenecer a “un mundo feliz” en el trabajo.

Al pensar en el rol del psicólogo en el ámbito laboral es frecuente hacer un

listado de actividades que puede realizar en su práctica profesional concreta. En el
cuadro inserto más arriba, Campos de estudio de estudio en la Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones, están enunciadas alguna de ellas, son las que
corresponden a los distintos temas de interés que fueron surgiendo frente a los
nuevos desafíos.
El psicólogo podrá intervenir en lo educativo (difundiendo qué es y por qué
se debe cuidar la salud ocupacional), desde el ámbito de la prevención (para evitar
que las personas se dañen en situaciones de trabajo), atendiendo a personas y a
organizaciones que se han propuesto mejorar su bienestar en lo laboral (por
ejemplo mediante el diagnóstico de necesidades, capacitación y desarrollo) y
también a aquellas que han enfermado (por ejemplo, brindando psicoterapia,
orientación profesional).
Ya sea como consultor externo o como miembro de una organización, se
hace necesario para el psicólogo un ejercicio de reflexión que le permita evaluar si
sus conocimientos e intervenciones están orientados a contribuir a la generación
de trabajo decente. Tomar esto como objetivo es trabajar también en pos de su
propia dignidad como profesional y como persona.

Referencias bibliográficas

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Aires: Paidós.
 Barrere-Maurisson, M. (1999) La división Familiar del Trabajo. La vida
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HVMANITAS.
 Boyer R., y Freyssenet M., 2003 Los modelos productivos, Madrid: Editorial
Fundamentos.
 Dejours, C. (1998) El Factor Humano. Asociación Trabajo y sociedad.
CONICET. Argentina: Lumen HVMANITAS.
 Broitman, A. (fecha de acceso: 2015, 23 de noviembre) Las mejores
empresas para trabajar en el país [En red]. (Fecha del trabajo original:
2014). Disponible en: http://www.greatplacetowork.com.ar/storage/23-11-
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 Linahart, D. (1997) La modernización de las empresas. Asociación Trabajo
y sociedad PIETTE del CONICET. Argentina: Lumen HVMANITAS.
 Neffa, J. (2003) El trabajo humano. Contribuciones al estudio de un valor
que permanece CEIL-PIETTE CONICET. Asociación Trabajo y Sociedad.
Argentina: Grupo Editorial Lumen Hvmanitas.
 OIT (fecha de acceso: 2015, 6 de agosto) El programa de trabajo decente
[En red] Disponible en http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/decent-work-
agenda/lang--es/index.htm
 Rodríguez Fernández, A., Zarco Martín,V. y González González, J. (2009)
Psicología del Trabajo. Madrid, Ed.Pirámide
 Sennett, R. (1998) La corrosión del carácter. Barcelona: Anagrama.
 Taylor, F. (1911) Principles and methods of scientific management. New
York: Harper & Bros