CONCEPTOS BÁSICOS EN REINGENIERÍA
Miguel Barroso María del Carmen, Francisco Uribe González.
Instituto de Estudios Superiores en Ingeniería
México-Puebla
Caarmenmb@yahoo.com.mx
Resumen- En este artículo se encuentran diferentes definiciones
que es indispensable conocer para un mejor entendimiento de la
reingeniería, se plantean puntos importantes de diferentes
conceptos básicos como lo son la mejora continua, producción,
grupos de trabajo, Indicadores, ingeniería inversa etc., todos estos
conceptos podemos verlos aplicados dentro de la industria.
Estos conceptos tienen el propósito de lograr un mejor
entendimiento de la reingeniería y Conocer áreas de oportunidad
en un centro de trabajo u Organización ya que su alcance es muy
amplio, Dentro de una organización existen diferentes necesidades
unas más complejas que otras dentro de un entorno cambiante,
cada día las industrias enfrentan cambios y necesidades diferentes
se hace necesario modificar constantemente los métodos de
trabajo para hacer frente a las situaciones diarias que se presentan
en la organización.
Abstract- In this article are different definitions that are essential
to know for a better understanding of the reengineering, important
points are raised from different basic concepts such as continuous
improvement, production, work groups, indicators, reverse
engineering etc., all these concepts we can see them applied within
the industry.
These concepts are intended to achieve a better understanding of
the reengineering and know areas of opportunity in a workplace
or organization because its scope is very broad, within an
organization there are different needs some more complex than
others within a changing environment , every day the industries
face different changes and needs, it is necessary to constantly
modify the working methods to deal with the daily situations that
arise in the organization.
I. INTRODUCCIÓN
Día a día se presentan nuevos retos dentro de una organización,
empresa o industria estos retos pueden ser internos o externos, para
enfrentar esta situación debemos estar preparados, las
organizaciones que están preparadas y siempre buscan mejorar sus
Habilidades y conocimientos desde la parte humana hasta la
información técnica esta destinada a tener éxito ya que
constantemente se encuentran cambiando y evolucionando
adoptando nuevos métodos supliendo los viejos que pueden legar a
ser obsoletos.
El cambio siempre será indispensable y es por eso que las
organizaciones deben estar preparadas, herramientas como lean
manufacturing son una buena opción para industrias que buscan la
mejora continua en sus procedimientos, otro factor importante son
las relaciones humanas que existen dentro de los centros de trabajo
es indispensable tener relaciones efectivas ya que se ve reflejado en
la competitividad de la organización, para esto podemos aplicar
Indicadores que nos darán una visión estadística de el punto en que
se encuentra nuestra organización y estos indicadores los podemos
aplicar a cualquier situación de la cual requeríamos información con
el fin de mostrar aspectos relevantes de la realidad social, financiera
o administrativa de un sector de la comunidad, en este caso una
organización.
En una Organización existen aspectos indispensables e importantes
que hay que tomar en cuenta por ejemplo la parte humana, la
económica y la tecnológica todas estas están destinadas a
evolucionar y por consecuencia al cambio.
II. DESARROLLON DEL TEMA
MEJORA CONTINUA
Mejora continua es el conjunto de acciones dirigidas a obtener la
mayor calidad posible de los productos, servicios y procesos de una
empresa.
El resultado de aplicar procesos de mejora continua será un producto
o servicio mejorado, más competitivo y que responda mucho mejor
a las exigencias del cliente.
Con una aplicación de mejora continua a nuestros procesos podemos
encontrar diferentes beneficios como, por ejemplo:
 Incremento del rendimiento de los equipos.
 Empresas más productivas
 Reducción de costos de Producción y de operación.
 Reducción de plazos de ejecución
 Optimización de procesos
 Errores minimizados
 Resultados cada vez más eficaces
 Productos y servicios mejor dirigidos al cliente final,
cumpliendo con los requerimientos del cliente.
 Aumento de la motivación de los equipos de trabajo.
La Mejora Continua en una empresa es una forma de trabajar para
hacer más productiva y agradable nuestro sitio de trabajo. Además,
tiene la gran ventaja que lo podemos hacer de una manera simple
basándonos únicamente en el círculo de Deming o aplicando otras
metodologías ideadas para varios tipos de procesos. Ésta es una de
las bases que inspiran la filosofía de una gestión excelente.
Como se menciono anteriormente el Circulo de Deming es una
herramienta que podemos utilizar para minimizar el impacto de
errores en los procesos.
Se deben seguir 4 pasos estratégicos para que se llega a la
resolución del problema y cuando se termine, empezar nuevamente
con el ciclo para como lo dice la palabra Mejora Continua.
El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los siguientes
Puntos::
PLANIFICAR
 Detectar los problemas
 Organizar las actividades
 Observar y analizar la problemática.
 Preguntarse ¿Qué objetivos se quieren lograr?
 Establecer el tiempo de término.
HACER
 Alinear las tareas que son las más importantes. Correcta
realización de las tareas planificadas.

 Llevar un control del plan de mejora.
 Corroborar que se está llevando correctamente todo el
proceso.
COMPROBAR
 Verificar que logros se han obtenido.
 Corroborar que resultados se están cumpliendo
 Comparar si llegando conforme a las normas establecidas.
AJUSTAR
 En este último paso puedes ajustar e incluir otros objetivos
que tú creas adecuados para adjuntarlas en el proceso.
 Detecta los objetivos realizados.
 Proponer alternativas para los objetivos que se están
complicando.
 Estandarizar.
 Darle seguimiento.
A continuación se muestra el ciclo PDCA.
(Imagen 1)
INGENIERÍA INVERSA
Muchas de las tareas y actividades que se presentan en las empresas,
tales como el mantenimiento de maquinaria, innovaciones
tecnológicas, sustitución de partes y componentes, entre otras,
requieren del uso de metodologías que permitan obtener información
útil y fidedigna por medio de la cual sea posible resolver problemas.
Una de las metodologías usadas para tal fin es llamada Ingeniería
Inversa.
La ingeniería inversa puede ser definida como aquel proceso
analítico-sintético que busca determinar las características y/o
funciones de un sistema, una máquina o un producto o una parte de
un componente o un subsistema.
El propósito de la ingeniería inversa es determinar un modelo de un
objeto o producto o sistema de referencia. Por otro lado, la Ingeniería
Inversa ha sido utilizada desde la época primitiva del ser humano,
en el copiado de herramientas, métodos de caza, métodos de siembra
y cosecha, etc. En la segunda guerra mundial los aliados usaron
Ingeniería Inversa de alto nivel para poder ser competitivos con
relación a la tecnología alemana. En muchos aspectos la guerra fue
ganada por el hecho de conocer, duplicar y mejorar las tecnologías
que día a día desarrollaban los alemanes. En cuanto a estrategia de
innovación tecnológica se refiere, los países asiáticos (China, Japón)
son claros ejemplos de haber usado a la Ingeniería Inversa como
método de desarrollo tecnológico, esto es, al duplicar y mejorar
sistemas, máquinas y procesos. En este sentido, la Ingeniería Inversa
tiene un antecedente histórico y una justificación tecnológica. Para
el caso de la Educación en Ingeniería, la Ingeniería Inversa puede
usarse para motivar y potenciar el desarrollo de muchas materias o
áreas del conocimiento, por ejemplo la Metrología, o bien áreas
como la metalurgia mecánica, mantenimiento industrial, entre otras,
puesto que la Ingeniería Inversa requiere de la integración de
diversos campos del conocimientos, herramientas computacionales
y experimentales, instrumentos, maquinaria, dispositivos, etc.
Por otro lado, uno de los pasos fundamentales de la Ingeniería
Inversa es el diseño del plan de investigación o mejor dicho, el
diseño de los programas y procedimientos para caracterizar y
evaluar, tanto al objeto de estudio, como a su duplicado. 3
PRODUCCIÓN
Definición: Es la creación de un bien o servicio mediante la
combinación de factores necesarios para conseguir satisfacer la
demanda del mercado.
Los Elementos fundamentales de la Producción son:
 El material
 El hombre (conocimientos y habilidades)
 La máquina (tecnología)
 El capital
La producción es el proceso mediante el cual la empresa transforma
un conjunto de factores de producción en un producto cuyo valor
debe ser mayor que la suma de los valores de los factores utilizados
(lógicamente, si el valor fuese igual o menor, la actividad de la
empresa no tendría ningún sentido).
Existen dos tipos de Producción que se explicaran brevemente a
continuación:
Producción rígida: La idea principal de la producción rígida
(producción en masa) es producir grandes cantidades de productos
poco diferenciados, utilizando un alto grado de mecanización, de
forma a obtener economías de escala.
Producción flexible:
El sistema de producción flexible tiene un objetivo diferente al de la
producción rígida. Mientras que en la producción rígida se trata de
producir series largas de un número muy reducido de productos, en
la producción flexible se trata de producir series cortas de un número
elevado de productos. Se denomina “flexible” porque con este
sistema la empresa puede adaptarse fácilmente a la demanda:
ƒ Puede producir productos diferentes para diferentes segmentos del
mercado.
ƒ Puede cambiar fácilmente sus productos si percibe que la
demanda está cambiando.
SITUACIONES DE CAMBIO
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar
a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes,
nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La
administración efectiva del cambio, permite la transformación de la
estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar
la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño
y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios
siempre cambiante
Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo
diferente de lo que era en un momento dado anterior. Todas las
organizaciones cambian, pero el reto que se plantean los directivos
y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio
organizacional se produzca en la dirección que interesa a los
objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del
cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia
al cambio, etc.
El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas:
Recolección de datos: determinación de la naturaleza y
disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables
para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y
métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones
entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos
más importantes.
Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a
su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar
preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer
prioridades y objetivos.
Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más
adecuada para solucionar un problema particular organizacional.
Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo
y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de
continuidad.
COMPETENCIA GLOBAL
La globalización ha puesto al alcance de cualquier empresa los
mismos recursos competitivos. Tal circunstancia sólo es salvada, en
parte, mediante alguna protección de índole legal o la construcción
de determinadas barreras que no siempre son confiables ante los
rápidos cambios de las tecnologías. De aquí se deriva en gran parte
el auge que la gestión de los llamados activos intangibles tiene hoy
en día en el mundo académico y profesional, ya que presentan
características propias que los hacen difíciles de copiar o imitar.
La información y el conocimiento son hoy en día el corazón de la
nueva economía, caracterizada por la globalización y el uso de las
nuevas tecnologías. Esto es así desde el momento en que la
economía encuentra en el talento su piedra básica de sustento de la
competitividad.
Para sobrevivir y prosperar en el nuevo entorno de competencia
global las compañías están adoptando una integración y
coordinación global, pero al mismo tiempo deben luchar por lograr
la Flexibilidad y la velocidad local. Las compañías globales tienen
que Favorecer el aprendizaje organizativo global estimulando la
creatividad, la innovación y la libre circulación de ideas a través de
las Fronteras, pero también están comprometidas a defender un
acercamiento disciplinar y metódico a la continua mejora global.
Para triunfar en la competencia global hace Falta un clima abierto y
poderoso en la organización, una cultura competitiva estrechamente
definida (Schuler, 2000)
GRUPOS DE TRABAJO
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la
empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez más al
trabajador individual que toma decisiones y ordena, los grupos
asumen decisiones con más riesgo y aprenden con más rapidez. Las
nuevas tendencias laborales, la necesidad de reducir costos, llevaron
a las empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo
habitual, alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones
modernas requiere de talentos que difícilmente podemos encontrar
en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, requieren
normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar
procesos productivos, los cuales utilizan una tecnología que
evoluciona a un ritmo rápido y son cada día más complejos. El
trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues
ha influido en aspectos como la dirección, la motivación,
comunicación y participación, para lo cual se requiere una
interacción mayor entre las personas, que solo puede lograrse con
una actitud cooperativa y no individualista.
La necesidad de trabajar en equipo, llegó de la mano de propuestas
como calidad total, sistemas integrados de gestión, reingenierías y
procesos de cambio, el Premio Nacional a la Calidad, programas de
integración regional y otras que requieren la participación e
interrelación de diversos sectores funcionales de las empresas.
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituidos por
sus miembros. Es importante aclarar dos conceptos: equipo de
trabajo y trabajo en equipo. Equipo de trabajo es el conjunto de
personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y
competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo
la conducción de un coordinador.
- Un grupo de trabajo se compone de un determinado número de
personas, que por lo general se reportan a un superior común y tienen
una interacción cara a cara, que tienen cierto grado de
interdependencia en el desempeño de las tareas a fin de alcanzar las
metas de la organización.
- Un equipo se compone de un número variable de personas con
habilidades complementarias, que tienen un compromiso con un
propósito común, una serie de metas de desempeño y un enfoque, de
todo lo cual son mutuamente responsables.
Tienen una identidad definida, y los miembros trabajan juntos de
manera coordinada y con apoyo mutuo, son responsables ante los
demás y usan habilidades complementarias para cumplir con un
propósito común.
METAS DE DESEMPEÑO
La evaluación de competencias laborales es un proceso complejo,
que requiere como pasos previos la definición de perfiles
ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades,
conductas individuales y sociales. Las competencias son aquellos
conocimientos, habilidades prácticas, actitudes que se requieren para
ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral ya que
corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de
información requeridos para desarrollar una o más tareas que
responden a la integración fluida y positiva del individuo a grupos
de trabajo, a su respuesta al desafío social que ello implica, desde la
perspectiva laboral con aspectos propios del trabajador.
Una herramienta indispensable es la gestión por competencias, que
pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los
trabajadores y la empresa. La organización debe comenzar a
redefinirse a partir del rediseño de una nueva visión que parte del
mejoramiento y el desarrollo de las personas. Esto plantea un
desafío, tanto desde la capacitación, que debe integrarse al
entrenamiento y la experiencia, como de trabajo profesional de
creación de nuevos valores, que modifiquen el comportamiento del
individuo, del colectivo y de la propia organización.
Los empleados necesitan saber cómo van en la medida que avanzan
hacia el logro de las metas. Las fuentes de retroalimentación pueden
venir de la tarea misma, pero en muchos casos proceden de un
supervisor.
La retroalimentación proveniente de los supervisores requiere de
monitoreo al igual que de una transmisión e intercambio regulares
de información. En situaciones donde las observaciones de la
conducta o el desempeño son difíciles de adquirir será también
difícil brindar una retroalimentación oportuna y adecuada. El
establecimiento de metas no funciona sin que haya
retroalimentación.
Aunque la retroalimentación tradicionalmente es vista como una
información que fluye hacia abajo, también puede fluir hacia arriba
(es decir, los subordinados calificando el desempeño de su
supervisor inmediato). Y obviamente, la interpretación de cada
quién (atribuciones) sobre la retroalimentación contribuye a causar
impacto sobre el desempeño.
INDICADORES
En términos generales, un indicador es una síntesis de variables o
una serie estadística seleccionada o construida, con el fin de mostrar
aspectos relevantes de la realidad social, financiera o administrativa
de un sector de la comunidad, de una entidad, un proceso conforme
a un interés particular o general. Dicho interés puede estar
sustentado en: una concepción de la realidad, en intereses,
expectativas o en valores específicos.
En este caso, los indicadores se constituyen de acuerdo a su
clasificación, en una herramienta para evaluar la evolución de la
gestión y eficiencia de las dependencias o los procesos de la
Institución; además, para evaluar sistemáticamente los programas,
proyectos y actividades que se emprenden.
En el propósito, los indicadores deben enfocarse a medir los
resultados del programa en la solución de una problemática social
concreta. En principio, el propósito refleja la problemática social que
debe solucionar el programa, su razón de ser.
De esta manera, los indicadores en este ámbito de desempeño deben
permitir determinar los resultados alcanzados por el programa en la
resolución de dicha problemática.
En el fin se busca medir el efecto de la intervención del programa en
la solución de un problema de mayor complejidad. Los indicadores
en este ámbito permiten verificar los impactos sociales o
económicos a los que contribuye el programa. A diferencia de los
indicadores del propósito, los de impacto o fin no son
responsabilidad directa del programa. Dada la complejidad y el
alcance de estos objetivos, un programa solamente contribuye a la
solución de una parte de la problemática global. De este modo, la
solución de objetivos del fin es a mediano plazo y necesita la
coordinación de varios programas o instituciones para cumplirse.
LEAN MANUFACTURING
Lean manufacturing o también llamado comúnmente filosofía
esbelta o ágil. Es una filosofía de trabajo, bajo el enfoque de la
mejora continua y optimización de un sistema de producción o de
servicio, mediante el cumplimiento de su objetivo que es la
disminución de despilfarro de todo tipo ya sea inventarios, tiempos,
productos defectuosos, transportes, retrabajos por parte de equipos
y personas. No es una filosofía estática ni radical que se aleja de lo
ya conocido, sino más bien su novedad consiste en la combinación
de distintos elementos, técnicas, aplicaciones y mejoras surgidas en
la elaboración del trabajo.
El lean manufacturing tiene su origen en el sistema de producción
Just in Time (JIT), que fue desarrollada en los años 50 por Toyota.
Esta filosofía a través de los años se ha ido modificando y
convirtiendo en el paradigma de los sistemas de mejora de la
productividad asociada a la excelencia industrial.
En primer lugar, existe la necesidad de identificar dentro de un
proceso productivo los conceptos de valor añadido, no valor añadido
pero necesario y despilfarro.
- Valor añadido: Cualquier proceso capaz de cambiar la idoneidad,
forma o función del producto o servicio, en línea con los requisitos
del cliente.
- No valor añadido pero necesario: Actividad inevitable con la
tecnología o los métodos actuales. Este tipo de tareas no incrementan
el valor del producto, pero añaden coste o tiempo.
- Despilfarro: El resto de las actividades sin sentido y no esenciales
que no añaden valor al producto y por las que el cliente no está
dispuesto a pagar. Idealmente se pueden eliminar de inmediato.
Su objetivo final es el de generar una nueva CULTURA de la mejora
basada en la comunicación y en el trabajo en equipo; para ello es
indispensable adaptar el método a cada caso concreto. La filosofía
Lean no da nada por sentado y busca continuamente nuevas formas
de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica.
III. CONCLUSIÓN
El conocimiento de nuestras organizaciones siempre serán áreas de
oportunidad ya que podemos aplicar técnicas que nos mantengan
siempre en una mejora continua, La presión para cambiar es
constante, las empresas lo reconocen y lo toman con cierta seriedad.
En mi opinión los conceptos que se describieron en este articulo son
relevantes y aplicables en cualquier sector de la industria, talvez
algunas de estas técnicas fueron planteadas desde hace años pero
siguen funcionando porque muchas de ellas son los pilares de las
organizaciones.
Es muy importante entender que la ventaja competitiva no se da sola,
no se presenta por casualidad en esta nueva era de los negocios; las
empresas deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para
lograrla y continuar mejorando sus posiciones, de hecho después de
haberla alcanzado mejorar su competitividad, el siguiente paso es la
continuidad en el mejoramiento de todos los procesos.
IV. REFERENCIAS
1. E. Jiménez, L. Reyes, A. García. Algunas consideraciones
sobre la Ingeniería Inversa, Informe Interno de
Investigación, Centro de Tecnología Avanzada de
ITESCA, Red Alfa, Sonora, México, 2006,
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metodología para potenciar la enseñanza de la metrología.
Simposio de Metrología (2010).
3. García, J. Ruiz, E. Jiménez, L. Reyes, G. Luna, S.
Ontiveros, V. Martínez, F. Ochoa, E. Carrillo.
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4. James, Paul (1997). Gestión de la calidad total. Un texto
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6. Coffey y Appley. Psicología de la Motivación. Ed. Trillas.
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7. Tapia N. Gustavo. “INDICADORES Y
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8. Anggela Pamela Rojas Jauregui y Víctor Gisbert Soler,
LEAN MANUFACTURING: HERRAMIENTA PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS
EMPRESAS, España 2005.