Edicion original: Doubleday a division of Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc. Tilulo original: ‘The Filth Discipline Traducci6n: Carlos Gardini Diseto Tapa: ‘Américo Ruocco PETER M. SENGE LA QUINTA DISCIPLINA Como impulsar el aprendizaje en la organizacién inteligente GRANICACaprTuLo 10 Modelos mentales POR QUE FRACASAN LAS MEJORES IDEAS Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes Jamis se llevan a la préctica. Las estrategias brillantes no se ‘traducen en actos. Los conceptos sistémicos nunca se inte- gran a politicas operativas. Un experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque genera mejores resultados, pero ese enfoque Jamas se difunde. Estamos cada vez mds convencidos que este “trecho en- tre el dicho y el hecho” no surge de intenciones débiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensién asistémica, sino de modelos mentales. Mas especificamente, los nuevos conceptos no se Ievan a la préctica porque chocan con pro- fundas imagenes internas acerca del funcionamtento del mundo, imagenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Por eso la disciplina de manejar modelos mentales ~el afloramiento, verificacion y perfeccionamiento de nuestras imagenes internas acerca del funcionamiento del mundo— promete ser una decisiva innovacién en la construccién de organizaciones inteligentes. No podemos llevar en la mente ni una organtzacién, ni una familia ni una comunidad. En la mente levamos image- nes, supuestos ¢ historias. Los filésofos han comentado los modelos mentales durante siglos, desde la alegoria de la ca- verna de Platén, “El traje nuevo del emperador” es un cuento clasico que no trata sobre la fatuldad de la gente sino sobre los modelos mentales que la aprisionan, La imagen de la dig- nidad del monarca les impedia ver en realidad su desnudez. Al examinar los logros de las ciencias cognitivas en su ll- bro La nueva clencta de la mente, Howard Gardner escribe: “A mi entender, el mayor logro de las ciencias cognitivas ha con- sistido en la clara demostracién de... un nivel de representa- cién mental” que estd activo en diversos aspectos de la con- MODELOS MENTALES 223 ducta humana.) Nuestros “modelos mentales" no sélo deter- minan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de ac- tuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha trabajado con mode- los mentales y aprendizaje organizacional durante treinta aos, lo expresa de esta manera: “Aunque las personas no [siempre] se comportan en congruencia con las teorias que abrazan flo que dicen], si se comportan en congruencia con sus teorias-en-uso flos modelos mentales}”.2 ‘Los modelos mentales pueden ser simples generalizacio- nes, como “las personas son indignas de conflanza’, o teorias complejas, tales como mis supuestos acerca de por qué los miembros de mi familia se conducen de tal manera. Pero lo mas importante es que los modelos mentales son activos, pues moldean nuestros actos. Si creemos que las personas ‘son indignas de conflanza, no actuamos como si hubiéramos creido lo contrario. Si yo creo que mi hijo no confia en si mis- mo y mi hija es muy agresiva, continuaré interviniendo en sus discustones para impedir que ella le dare la autoestima, gPor qué los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos ? En parte porque afectan lo que ve- mes. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalies distintos. Cuando us- ted y yo entramos en una fiesta con muchas personas, am- bos rectbimos los mismos datos sensoriales basicos, pero registramos rostros diferentes. Como dicen los psicdlogos, observamos selectivamente. Esto también ocurre con obser vadores presuntamente “objetivos", como los clentificos. Co- ‘mo escribié Albert Einstein: “Nuestras teorias determinan lo que medimos*. Durante afios los fisicos realizaron experi- mentos que contradecian la fisica clasica, pero nadie “veia" los datos que estos experimentos suministraron al fin, con- duciendo a las teorias revolucionarias ~ mecénica cudntica y relatividad— de la fisica del siglo veinte.s Gardner, The Mind's New Selence (Nueva York: Basle Books, 1984, of Scentific Revolutions (Chicago: Unt-224 LA QUINTA DISCIPLINA La influencia de los modelos mentales sobre la percep- ci6n también es importante en administracion de empresas. Durante décadas, los Tres Grandes de Detroit creyeron que Ja gente compraba automéviles por el disefio, no por la call- dad nf por el servicio. A jucgar por las pruebas que reunian, los fabricantes de coches tenian raz6n. Las encuestas y habits de compra sugerian que los consumidores america- nos se preocupaban por el disefio mas que por la calidad. Estas preferencias cambiaron gradualmente, sin embargo, a medida que los fabricantes alemanes y japoneses ensefiaron a los consumidores norteamericanos los beneficios de la cali- dad y el estilo, e inerementaron su participacién en el merca- do americano desde cast cero hasta 38 por clento en 1986.4 De acuerdo con el consultor Jan Mitroff, estas creencias so- bre el disefio forman parte de un difundido conjunto de su- puestos para el éxito en General Motors: El negocio de GM es ganar dinero, no fabricar autos. Los coches son ante todo simbolos de estatus. Por lo tanto, el disefio es mas importarite que la calidad. El mercado automovilistico norteamericano esta als- Jado del resto del mundo. Los trabajadores no tienen un impacto importante en Ja productividad ni la calidad del producto, Los que estén conectados cor el sistema sélo necest- tan una comprensién fragmentaria y segmentada del negocio, Como sefiala Mitroff, estos principios han sido atiles a la industria durante muchos afios, pero la industria auto- movilistica los trataba como “una férmula magica para triunfar todo el tiempo, cuando s6lo habia hallado un con- 4 US, Department of Commerce, Bureau of Economie nal Income and Product Accounts", Survey of Current Business, vol. 6 (ullo 1987), Table 1.17. Citado en Office of Technology Assessme ‘Technology and the American Economic Transition: Choices Jor the Future (US. Government Printing Office, 1988). 5 an Mitroff, Breale Away Thinking (Nueva York: John Wiley, 1988), MODELOS MENTALES 225 Junto especifico de condiciones... que servian para un tempo limitado”, EI problema de los modelos mentales no radica en que ‘sean atinados o erroneos. Por definicién, todos los modelos ‘son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son técitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia. Los industriales de Detroit no decian: “Tene- mos un modelo mental segiin el cual a la gente solo le inte- resa el disefio”. Decian: “A la gente solo le interesa el disefio”. ‘Aino tener conciencia de sus modelos mentales, no los exa- minaban. Como no los examinaban, los modelos permane- cian intactos. Al cambiar el mundo, se ensanché la brecha entre los modelos mentales de Detroit y la realidad, condu- clendo a actos cada vez mas contraproducentes.§ Como demostraron los fabricantes de Detroit, indus- trias enteras pueden desarrollar discrepancias crénicas en- tre los modelos mentales y la realidad. En algunos sentidos, las industrias cerradas son especialmente vulnerables, por- que las compaftias que las integran basan sus pautas en la observacién mutua. Ese anticuado reforzamiento de modelos mentales acontecié en muchas industrias manufactureras norteamertcanas, no sélo en la automotriz, en los afios 60 y 70. Hoy, muchos modelos mentales igualmente anacrénicos predominan en muchas industrias de servicios, que todavia brindan una calidad mediocre so pretexto de controlar cos- tes. (Véase el Capitulo 7, “Micromundos". La incapacidad para apreciar los modelos mentales conspira contra los esfuerzos para alentar el pensamiento sistémico. A fines de los afios 60, un importante fabricante de bienes industriales de los Estados Unidos —el mayor en su industria— descubrié que perdia participacion en el mer- cado, Con la esperanza de analizar la situacién, los directi- ‘vos acudieron a un equipo de especialistas en “dindmica de ® El ejemplo de Detroit también sugiere que industrias enteras pueden romper el hechizo.