Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

Cap. 1: Introducción a la administración moderna de recursos humanos

EL TÉRMINO RH O ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS TIENE TRES
SIGNIFICADOS
1. Los RH como función o departamento. En este caso RH se refiere a la unidad
operativa que funciona como un área del staff; es decir, como elemento que presta
servicios en el terreno del reclutamiento, la selección, la formación, la remuneración,
la comunicación, la higiene y la seguridad en el trabajo, las prestaciones, etcétera.
2. Los RH como un conjunto de prácticas de recursos humanos. Es la forma en que la
organización maneja sus actividades de reclutamiento, selección, formación,
remuneración, prestaciones, comunicación, higiene y seguridad en el trabajo.
3. Los RH como profesión. Son los profesionales que trabajan de tiempo completo con
los recursos humanos, a saber: seleccionadores, formadores, administradores de
salarios y prestaciones, ingenieros de seguridad, médicos laborales, etcétera.

EL CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El contexto de la administración de recursos humanos (RH) lo conforman las personas
y las organizaciones. Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en
organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. Por una
parte, el trabajo requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del tiempo de las
vidas de las personas, quienes dependen de aquél para su subsistencia y éxito
personal.
Las organizaciones se caracterizan por su increíble heterogeneidad, pueden ser
industrias, comercios, bancos, financieras, hospitales, universidades, tiendas,
prestadores de servicios, etc.
¿Qué quiere decir administración de recursos humanos?
En su trabajo cada administrador, sea director, gerente, jefe o supervisor, desempeña
cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear,
organizar, dirigir y controlar.
La ARH busca ayudar al administrador a desempeñar todas esas funciones, porque éste
no realiza su trabajo solo, sino a través de las personas que forman su equipo. Junto
con su grupo de subordinados, el administrador realiza las tareas y alcanza metas y
objetivos. La ARH se refiere a las políticas y las prácticas necesarias para administrar el
trabajo de las personas:
1. Integrar talentos a la organización.
2. Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y
emprendedora.
3. Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y
motivador.
4. Recompensar a los talentos, como un refuerzo positivo, por un desempeño
excelente y por alcanzar los resultados.
5. Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente.
6. Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar realimentación intensiva.
7. Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje.
8. Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del
mismo.
9. Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad en
general.
10. Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de
la organización y, en consecuencia, el capital intelectual. 11. Incentivar el desarrollo de
la organización.
LA ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Antes, los departamentos de la ARH eran estructurados tradicionalmente dentro del
esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La
estructura funcional privilegia la especialización de cada departamento y la
cooperación interdepartamental, pero tiene dos consecuencias indeseables:
1. La subjetividad (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los
globales y los organizacionales) funciona como una fuerza centrífuga de esfuerzos.
2. La enorme dificultad de una cooperación interdepartamental (los departamentos se
separan y luchan más de lo que cooperan entre sí) impide la visión sistémica y la
consecución de sinergia entre los departamentos.

CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA ARH

El concepto básico de que administrar a las personas es una responsabilidad de línea y
una función de staff es fundamental. Ocurre que las empresas siempre afrontaron el
problema del grado relativo de centralización/ descentralización de sus áreas de
actividades. Y en el área de la ARH siempre predominó una fuerte tendencia hacia la
centralización y la concentración en la prestación de servicios a las demás áreas de la
compañía. A tal punto que, en muchas empresas, el reclutamiento y la selección, la
contratación, la integración, la formación y el desarrollo, la administración de salarios y
la remuneración, la administración de prestaciones, la higiene y la seguridad de
trabajo, la evaluación del desempeño, eran de estricta competencia del área de la
ARH, con poca participación de los gerentes de las demás áreas. Y en eso el área de la
ARH era esencialmente exclusivista y, hasta cierto punto, hermética, mantenía
encerrados con siete candados los secretos de sus decisiones y actividades.

Existen tres maneras de reducir el conflicto entre la línea y el staff:

1. Mostrar a los gerentes de línea los beneficios de usar programas de ARH.
2. Atribuir la responsabilidad exclusiva de ciertas decisiones de la ARH a los gerentes
de línea, y otras exclusivas a los especialistas de ARH.
3. Capacitar a las dos partes (gerentes de línea y especialistas de ARH) sobre cómo
trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Esta opción es más eficaz si la
organización tiene una pauta de carreras que proporciona una rotación entre los
puestos de línea y de staff. Esta rotación ayuda a un grupo a comprender mejor los
problemas del otro.
Cap. 2: La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico
y competitivo
La ARH es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios del mundo
moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento vital de
su sistema nervioso, que introduce la inteligencia a los negocios y la racionalidad a las
decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es un desperdicio de
talentos y de masa encefálica productiva. Precisamente para proporcionar esa nueva
visión de las personas, ya no como meros trabajadores que son remunerados en
función del tiempo que destinan a la organización, sino más bien como asociados y
colaboradores del negocio de la empresa, es que hoy en día ya no se habla de recursos
humanos, sino de gestión del talento humano.

LOS CAMBIOS Y LAS TRANSFORMACIONES DEL ESCENARIO MUNDIAL

Desde que nuestro viejo antepasado Adán decidió hacer caso omiso de las
recomendaciones del Creador, el trabajo ha sido una constante en la existencia del ser
humano. A lo largo de la historia ha habido avances de la actividad laboral del ser
humano. Quién trabaja para quién, quién hace la guerra para quién, quién es esclavo
de quién, quién es el dominador, quién es el jefe y los asuntos de género demuestran
que el trabajo se desempeña de múltiples formas y con diferentes tipos y usos. No
obstante, el concepto actual de trabajo surge a partir de la Revolución Industrial.
Ahora, conforme transcurre el siglo XXI, este concepto adopta una nueva definición. El
siglo XX trajo grandes cambios y transformaciones en la estructura de las
organizaciones, así como en su administración y comportamiento. Es un periodo que
puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a pesar de
que el cambio se aceleró en las últimas décadas. Además, sin duda alguna, los cambios
y las transformaciones que registró marcaron la manera de administrar los recursos
humanos. En ese sentido, durante el siglo XX podemos encontrar tres eras
organizacionales distintas: la era industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era
del conocimiento. Las características de cada una de ellas permiten comprender las
filosofías y prácticas para lidiar con las personas que participan en las organizaciones.
LOS CAMBIOS Y LAS TRANSFORMACIONES DE LA FUNCIÓN DE RH
Las tres eras que se presentaron a la largo del siglo xx —la industrialización clásica, la
neoclásica y la era del conocimiento— aportaron diferentes enfoques sobre cómo
lidiar con las personas dentro de las organizaciones. A lo largo de tres eras, en paralelo,
el área de la ARH pasó por tres etapas distintas: las relaciones industriales, los recursos
humanos y la gestión del talento humano. Cada enfoque se ciñe a las normas de su
época, la mentalidad predominante y las necesidades de las organizaciones.

Personal/relaciones industriales
En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal y,
posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los departamentos de
personal eran unidades destinadas a hacer cumplir las exigencias legales relativas al
empleo: la admisión con un contrato individual, los registros en la nómina, el conteo
de horas trabajadas para efecto de la paga, la aplicación de advertencias y medidas
disciplinarias por incumplimiento de contrato, la programación de vacaciones, etc.

Recursos humanos
En la era de industrialización neoclásica surgieron los departamentos de recursos
humanos que sustituyen a los antiguos departamentos de relaciones industriales.
Además de las tareas operativas y burocráticas, los DRH cumplieron funciones
operativas y tácticas, como unidades prestadoras de servicios especializados. Se
encargaron del reclutamiento, la selección, la formación, la evaluación, la
remuneración, la higiene y la seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y
sindicales, con distintas dosis de centralización y monopolio de esas actividades.

Gestión del talento humano

En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento humano, que
sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prácticas de RH se delegan a
los gerentes de línea de toda la organización y ellos se convierten en administradores
de recursos humanos, mientras que las tareas operativas y burocráticas no esenciales
se transfieren a terceros por medio de subcontratación (outsourcing).
Talento humano
Administrar el talento humano se convierte cada día en algo indispensable para el
éxito de las organizaciones. Tener personas no significa necesariamente tener talentos.
¿Cuál es la diferencia entre personas y talentos? Un talento es siempre un tipo especial
de persona. Y no siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la persona debe
poseer algún diferencial competitivo que la valore.

Capital humano
El concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano, el
patrimonio invaluable que una organización puede reunir para alcanzar la
competitividad y el éxito.

Capital intelectual
Es uno de los conceptos de mayor polémica recientemente. Al contrario del capital
financiero, que es cuantitativo y numérico y se fundamenta en activos tangibles y
contables, el capital intelectual es totalmente invisible e intangible. De ahí la dificultad
de administrarlo y contabilizarlo de manera adecuada.
Cap. 3: Planificación estratégica de recursos humanos
Las empresas no existen en el vacío y no funcionan por azar. Son sistemas abiertos que
operan mecanismos de cooperación y de competencia con otras organizaciones. En su
interacción con el entorno dependen de otras organizaciones y luchan contra otras
más para mantener sus territorios y mercados. La estrategia organizacional es el
mecanismo mediante el cual la organización interactúa con su contexto ambiental. La
estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante,
dinámico y competitivo.

LA MISIÓN
Las organizaciones no son creadas por azar, sino que existen para hacer algo. Todas las
organizaciones deben cumplir una misión. Misión significa un encargo que se recibe;
representa la razón de ser de una organización. Significa el fi n o el motivo por el que
fue creada y para el que debe servir. Una definición de la misión de la organización
debe dar respuesta a tres preguntas básicas: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? y ¿por
qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y, por lo
general, tiende al exterior de la empresa, a atender las demandas de la sociedad, del
mercado y del cliente. Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales de
una organización, porque si las personas no saben por qué existe ni hacia dónde
pretende dirigirse, jamás sabrán cuál es el mejor camino que deben seguir. Y si las
personas no conocen la misión de la organización, estarán errantes y sin saber cuál es
el camino para su realización.
Los valores
Un valor es una creencia básica sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o no es
importante. Los valores constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a
determinar el comportamiento individual.

LA VISIÓN
La visión es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el acto
de verse a sí misma proyectada en el tiempo y en el espacio. Toda organización debe
tener una visión correcta de sí misma, de los recursos que tiene a su disposición, del
tipo de relaciones que desea tener con sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer
para la continua satisfacción de las necesidades y los deseos de los clientes, de cómo
alcanzar sus objetivos, de las oportunidades y desafíos que debe enfrentar, de sus
principales agentes, de las fuerzas que la impulsan y de las condiciones en las cuales
opera. Por lo general, la visión está más bien dirigida hacia aquello que se pretende ser
que hacia lo que es hoy. Dada esta perspectiva, muchas organizaciones consideran que
la visión es el proyecto de lo que les gustaría ser dentro de cierto espacio de tiempo y
del camino futuro que pretenden adoptar para llegar ahí.
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
El objetivo es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo
determinado. Vimos que la visión de la organización se refiere a un conjunto de
objetivos deseados por ella. De ahí el nombre de objetivos de la organización, la
diferencia de los objetivos individuales deseados por las personas para obtener
provecho personal. La visión de la organización proporciona el enfoque del futuro y
sienta las bases para la definición de los objetivos de la organización que serán
alcanzados.

Tipos de objetivos
La estrategia casi siempre significa cambio organizado. Toda organización necesita tener una
pauta de comportamiento holístico en relación con el mundo de los negocios que la circunda y
en el cual opera. Por lo general, la estrategia organizacional implica los aspectos
fundamentales siguientes:

1. La define el nivel institucional de la organización, casi siempre, con la amplia participación

de todos los demás niveles y la negociación respecto a los intereses y los objetivos
involucrados.

2. Se proyecta para el largo plazo y define el futuro y el destino de la organización. En este

sentido, abarca la misión, se enfoca en la visión de la organización y hace hincapié en sus
objetivos de largo plazo.

3. Implica a toda la empresa con el fi n de obtener efectos sinérgicos. Esto significa que la
estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e integrados que tienen por
objeto proporcionar resultados. En realidad, la estrategia organizacional no es sólo la suma de
las tácticas de los departamentos o de sus operaciones. Es mucho más que eso. Para obtener
sinergia, la estrategia debe ser global y total y no sólo un conjunto de acciones aisladas y
fragmentadas.

4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional, por medio del cual la empresa aprende con
la realimentación derivada de los errores y los aciertos de sus decisiones y acciones globales.
Obvio, la organización no es la que aprende, sino que son las personas que participan en ella y
que utilizan su bagaje de conocimientos.

Las ramificaciones de la estrategia

La estrategia debe ser planificada. Requiere de una planificación estratégica para entrar en
acción; en general, ésta deriva en planes tácticos y éstos en planes operativos.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RH

Uno de los aspectos más importantes de la planificación de RH es la alineación de la función de

la administración de recursos humanos (ARH) con la estrategia organizacional. Se precisa de
traducir los objetivos y las estrategias de la organización a objetivos y estrategias de la ARH,
mediante la planificación estratégica de RH. La planificación estratégica de RH debe formar
parte integrante de la planificación estratégica de la organización. Casi siempre, la primera
busca una forma de integrar la función de la ARH a los objetivos globales de la empresa, como
muestra la fi gura 3.10. A toda estrategia organizacional determinada corresponde una
planificación estratégica de RH, perfectamente integrada e involucrada.

Modelos de planificación de RH

La planificación estratégica de RH ya no se restringe a la cantidad de personas que se necesitan

para las operaciones de la organización. Implica mucho más que eso. Debe lidiar con las
competencias disponibles y con las necesarias para el éxito de la organización; los talentos, la
definición de los objetivos y las metas que se deben alcanzar; la creación de un clima y una
cultura corporativa favorables para alcanzar los objetivos; la arquitectura organizacional
adecuada, el estilo de administración.