“Manufacturera

k”

Ingenieria en Administracion









Nombres : Juan Alonso Ramos

Vilma Castillo
Andrea Salazar


CASO: “COMPAÑÍA MANUFACTURERA K”

Resumen del Caso.-

La compañía manufacturera K es una empresa tradicional que produce una línea de máquinas
y herramientas de precisión. El director de la fábrica se encargaba de la fábrica y del personal
de producción. Como no tenían auxiliares ni asesoría, se encargaba personalmente de todos
los problemas de producción y de la fábrica mediante contactos personales frecuentes y
continuos con todos los jefes de departamento bajo sus órdenes.

Sin embargo, se produjo un gran aumento de pedidos y los planes de producción fueron
ampliados. La dirección de la empresa descubrió que la dirección de la fábrica creaba una
súper centralización de autoridad y solicitó al director de la fábrica que tomase las siguientes
medidas para reducir la excesiva centralización.

Crear una organización fabril más adecuada, con un departamento de compras, un

departamento de control de producción y un departamento de procesos de fabricación. Para
la dirección de la empresa, estos órganos son importantes para el desempeño industrial.

Aumentar la producción en un nivel determinado por la dirección.

El director de la fábrica propuso una estructura organizacional funcional. Se seleccionó una

persona para encargarla de las tareas de la jefatura de compras y para crear un futuro
departamento de compras. La función de control de producción delegada a un nuevo
empleado que sería gerente el gerente de producción. Además, el director de la fábrica
propuso y recibió autorización para aumentar los medios que permitiesen el incremento de la
producción, de acuerdo a las exigencias de la dirección de la empresa.

Después de seis meses de poner en práctica este plan de organización, la dirección de la

empresa mostró insatisfacción por los progresos de la reorganización y la expansión de la
producción, que dejaban mucho que desear. Las razones señaladas para explicar el fracaso
fueron:

Debido al control personal centralizado de todas las operaciones de la fábrica, según métodos
muy bien establecidos y contactos personales intensos, el director de la fábrica tenía
dificultad para ajustarse a la nueva estructura organizacional y delegar autoridad adecuada a
sus subordinados y solucionar los problemas mediante los canales jerárquicos apropiados.

Dado el fuerte incremento de las actividades sindicales, un factor hasta ahora no manifestado,
el director de la fábrica se encontraba sobrecargado de problemas laborales, y el tiempo que
debía dedicarles desviaba su atención de los problemas urgentes de la fábrica. Al terminar el
periodo de seis meses, la dirección de la empresa resolvió realizar otra revisión de la
estructura organizacional de la fábrica en un nuevo intento de mejorar el desempeño.
Después de esta segunda revisión, la estructura organizacional de la fábrica consta de seis
jefes de departamento, que deben actuar conjuntamente, como un comité, para la toma de
decisiones de la política de la fábrica.

Esta nueva estructura es de tipo o clase funcional, y de comité. Cada jefe de departamento
tiene autoridad sobre todos los capataces de la fábrica, en temas relacionados con su
departamento. Cuando surgen problemas que afectan más de un departamento, se reúne a
todos los medios de comité interesados. Cada uno de ellos tiene la misma autoridad y la
asamblea de sus componentes toma decisiones sobre el caso. El ingeniero jefe preside las
reuniones, y cuando los miembros del comité no consiguen llegar a un acuerdo actúa como
árbitro. Cuando un jefe de departamento sobrepasa sus límites de autoridad, el tema se pone
a consideración de los colegas, pues es un asunto que exige la reunión del comité. Tomadas
las decisiones, es deber de cada jefe de departamento realizar aquellas fases relacionadas con
su departamento en la organización.

1) Desarrollo del Tema.-

1. PARTE 1: “El cambio de la Organización Lineal a Casi Funcional”

• Es una empresa centralizada el Director de la Fábrica estaba encargado de la fábrica y

del personal de producción. Donde se refleja claramente una organización Lineal.

Organización lineal
Este tipo de organización se da generalmente en
pequeñas empresas ya que tienen una comunicación
directa.

• Autoridad lineal: Es la autoridad única y absoluta.

• Centralización en la toma de decisiones: Según el
organigrama y los canales de responsabilidad son
conducidos a través de los niveles jerárquicos de
forma convergente.

Ventajas
• Control de todo lo ocurrido en la planta
• Contacto personal con todos los empleados
Fallas
• Exceso de centralizacion del mando.
• Ante un crecimiento de produccion se genera una falta de control de los procesos.

Posteriormente la Compañía Manufacturera K genero un aumento de produccion, por
tanto una organización lineal ya no era eficiente frente a esto el director en conjunto con el
director de la fabrica de la fábrica tomaron la decisión de crear departamentos con distintas
funcionalidades:
Contar con una organización fabril más adecuada, creando un departamento de
compras, control de producción y uno de proceso de compras.
Se propuso una organización tipo Funcional:

Organización funcional

Principio de la especialización de las funciones para cada tarea.

• Autoridad funcional o dividida: Es una autoridad basada en la especialización, donde

ningún superior tiene autoridad total, sino autoridad parcial y relativa.
• Énfasis en la especialización: Cada uno tiene su especialidad según su cargo.

Ventajas
• Mayor estructura para descentralizar la autoridad.
• Mejor control por area al tener jefes por cada una de ellas
• Mayor control de Fianzas con el nuevo jefe del area de compras
• Aunmento de produccion con el nuevo jefe del area
Fallas
• Continua la centralizacion de la operaciones.
• Falta mas estructura como un departamento de finanzas ademas de uno de
contabilidad.
2. PARTE 2: “La nueva Reorganización frente a los Problemas”

Ø Después de 6 meses.

Ese tipo de organización propuesto por el Director de Fábrica no trajo ninguna ventaja
a la empresa, sino todo lo contrario, solo se obtuvo pérdida de tiempo, debido a que no hubo
un aumento en la producción y no se cumplieron las expectativas, como se esperaba.

Ø Razones del fracaso:

ü El Director de la Fábrica tuvo dificultades en adaptarse a la nueva organización que se
establecía en la empresa, debido a que seguía habiendo control y centralización y también
dificultades para solucionar los problemas por los canales adecuados.

ü El Director de Fábrica se encontraba muy sobrecargado con los problemas de
Relaciones Laborales, debido al aumento de la actividad sindical. Al tratar de resolver estos
problemas, desviaba su atención de los problemas más importantes y de urgencia de la
empresa.

Se respalda que el cambio de la organización de la empresa era necesario, debido a que una
sola persona no puede cargar con tanto trabajo.

• Desventajas de la Reorganización:

̵ Hubo una pérdida de tiempo innecesaria.
̵ No hubo aumento de producción.
̵ No se cumplieron las expectativas.

Ø Revisión de la Reorganización:

Al culminar los seis meses, la dirección de la Empresa decidió hacer una revisión de la
organización para mejorar su funcionamiento. De acuerdo a esto se realizó un reacomodo
donde la organización estuvo constituida por seis jefes de departamento, que conformaban el
comité de la empresa para tomar decisiones sobre la política de la fábrica.
3. PARTE 3: “Organización tipo Funcional Puro y de Comité”

Esta nueva reestructuración era una combinación de organización funcional y de comité, Por
lo tanto, la dirección de la empresa determinó las funciones que debían cumplir para hacer
eficiente y eficaz este trabajo conjunto:
ü Organización Tipo Funcional:
Cada jefe de departamento tenía autoridad sobre todos los capataces o personal de la fábrica
en cuestiones concernientes a su departamento.
ü Función de comité:
Cuando surgían problemas que afectaban a más de un departamento, se reunía el comité con
la participación de todos los miembros interesados. Cada uno de ellos tenía la misma
autoridad y el conjunto de sus componentes tomaba las decisiones sobre el caso.
Cuando un jefe de departamento sobrepasaba sus límites de autoridad, el asunto esa puesto a
la consideración de sus colegas para realizar una reunion de comite. Tomadas las decisiones,
es deber de cada jefe de departamento realizar aquellas tareas relacionadas con su sector en
la organización.
ü Función del ingeniero-jefe:
Esa un alto funcionario dentro de la compañía, quien preside las reuniones, y cuando los
miembros del comité no logran llegar a algún acuerdo, este actua como árbitro.
2) Evaluación del Caso.-

1. Evaluación de los Hechos.-

ORGANIZACIÓN LINEAL Y
SUPERCENTRALIZACIÓN

PRIMERA REVISIÓN DE
ORGANIZACIÓN DE LA FÁBRICA

REORGANIZACIÓN DE TIPO CASI

FUNCIONAL Y CREACIÓN DE OTROS
DEPARTAMENTOS

INSATISFACCIÓN DE LA DIRECCIÓN
DE LA EMPRESA POR EL PEQUEÑO
INCREMENTO DE LA PRODUCCIÓN

SEGUNDA REVISIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN DE LA FÁBRICA

REORGANIZACIÓN DE TIPO
FUNCIONAL Y DE COMITÉ

 2. Análisis del Caso.-

ü Problema Principal o Central:
Organización deficiente en la empresa.

ü Causas del problema:
a. Centralización y dificultad para adaptarse a la nueva organización.
b. Sobrecarga de problemas y relaciones laborales.

ü Consecuencias:
a. Insatisfacción con los progresos de la organización.
b. Insatisfacción con el incremento de la producción.

3) Propuesta de Solución.-

1. Ventajas de la Reorganización tipo Funcional Puro y de Comité.-

• Se tomaron decisiones más justas y todos participan.
• Una mejor organización, puesto que cada área tendrá un jefe especializado.
• Tendrá un aumento en la producción.
• Este último organigrama es más didáctico y será eficiente para esta compañía que está
creciendo.
• Todos participarán en la toma de decisiones y generará menos estrés por parte del
director.

2. Fallas de la Reorganización tipo Funcional Puro y de Comité.-

• Se le limitará la toma de decisiones al Director de Fábrica, debido a que ya no le
corresponde.
• Pueden surgir ciertas inconformidades por parte de los diversos departamentos.
• Podría haber un retraso de la entrega del producto, debido a la toma de decisiones
entre los departamentos donde tienen que llegar a un común acuerdo por la tanto la
línea de producción se pararía.
• La calidad del producto podría verse afectada por los diferentes cambios o
modificaciones en el proceso de producción.




 3. Propuesta de Solución frente a las Insatisfacciones del Tipo de Reorganización Casi
Funcional.-