Abstrak- Konsep manajemen risiko di rumah sakit telah dimulai pada tahun 1970 di AS, mengikut

keputusan pengadilan yang menetapkan tanggung jawab perusahaan rumah sakit untuk kualitas
perawatan dan meminta staf medis bertanggung jawab atas kualitas perawatan. Program formal
manajemen risiko adalah keharusan di semua fasilitas perawatan kesehatan di AS dan prasyarat
untuk akreditasi rumah sakit. Rumah sakit progresif di negara berkembang dengan dokter terlath
barat memulai proses manajemen risiko sebagai upaya perlindungan terhadap menjadi terdakwa
dalam tuntutan hukum medico-legal utama dengan menjadikan risiko o manajemen sebagai
komponen integral dari manajemen rumah sakit.

Ketentuan Indeks - Rumah Sakit, kewajiban, kelalaian medis, manajemen risiko.

I. PENDAHULUAN Konsep manajemen risiko telah digunakan dalam layanan perbankan dan
asuransi sejak awal tahun 1970-an. Manajemen risiko telah menjadi praktk yang
diterima di industri di Barat sejak 1900-an dan di rumah sakit di AS sejak pertengahan
1970-an. Namun, kegiatan yang berkaitan dengan manajemen risiko telah berlangsung
selama beberapa dekade tanpa nama spesifik "Manajemen Risiko. Istlah manajemen
risiko dalam kurikulum studi pascasarjana di manajemen dalam kurikulum studi
pascasarjana dalam administrasi rumah sakit di negara-negara Asia hampir tdak ada.
Namun, lulusan dari program pascasarjana ini akan berada di pucuk pimpinan industri
rumah sakit. Mereka akan memiliki sedikit atau tdak ada apresiasi akan pentngnya
proses manajemen risiko yang berkelanjutan dalam pemberian perawatan yang
berkualitas dan keberlanjutan rumah sakit dalam jangka panjang.
Kegiatan manajemen risiko dimasukkan ke dalam industri perawatan kesehatan sebagai
tanggapan terhadap meningkatnya biaya asuransi malapraktk nasional. Pada tahun
1970-an, fungsi manajemen risiko pada dasarnya terdiri dari perawat Jaminan Kualitas
melakukan laporan kejadian dan tren di rumah sakit perawatan akut, tetapi ada sedikit
atau tdak ada pencegahan proaktf dari kegiatan kontrol [1].
Manajemen risiko didefinisikan sebagai proses sistemats untuk mengidentfikasi,
mengevaluasi, dan menangani risiko potensial dan aktual [2]. Secara umum. manajemen
risiko adalah proses untuk melindungi aset dan meminimalkan kerugian finansial bagi
organisasi. Mengelola risiko adalah fungsi proaktf. Kami diminta mengambil tndakan
untuk mengurangi frekuensi dan tngkat keparahan insiden yang tdak terduga,
mengurangi dampak tuntutan hukum, dan meningkatkan kinerja keandalan tnggi,
desain sistem, dan keunikan masing-masing pasien memaparkan rumah sakit pada
potensi tanggung jawab. Manajemen risiko harus menjadi benang merah di seluruh
organisasi. Disarankan bahwa setap karyawan dan sukarelawan harus dibebankan risiko
manajemen. Orang yang ditunjuk ditunjuk sebagai Manajer Risiko harus bertanggung
jawab untuk mengintegrasikan semua komponen program. Di rumah sakit, ini biasanya
Manajer Risiko, dalam pengaturan rawat inap, itu bisa menjadi Manajer Kualitas. Dalam
pengaturan rawat jalan, sering kali Kepala Perawat atau Manajer Kantor.
II. KLAIM MALPRAKTEK MELAWAN RUMAH SAKIT

Konsep manajemen risiko di rumah sakit di India masih dalam masa pertumbuhan.
Kasus-kasus malpraktek tdak menjadi perhatan publik karena India sebagai lawan dari
AS bukanlah raja. Nilai manusia di India tdak sepert seharusnya di negara maju,
terutama di Barat. Resiko diketahui bahwa dokter tdak bersaksi sebagai saksi ahli dalam
kasus-kasus medico-legal di India. Jika seorang dokter datang sebagai saksi ahli risiko,
akan ada lebih dari selusin dokter hadir di ruang sidang yang dapat mengintmidasi saksi
 ahli dan mengirim. mengembangkan permusuhan terhadap saksi ahli. Keputusan
pengadilan yang terkenal di rumah sakit komunitas Darling vs Charleston (200 NE 2d 149,
211 NE 2d 53, III, 1964, 1965) pada tahun 1965 menetapkan tanggung jawab perusahaan
rumah sakit untuk kualitas perawatan dan Corleto vs Rumah Sakit Shore Memorial (138
NJ Super. 302 (1975) 350 A. 2d 534) menetapkan bahwa staf medis dapat dimintai
tanggung jawab atas kualitas perawatan [3].
Mengikut dua keputusan pentng ini di AS bahwa manajemen risiko yang efektf
dianggap sangat pentng karena meningkatnya jumlah klaim terhadap rumah sakit,
kerusakan yang lebih tnggi, dan publisitas buruk yang mempengaruhi rumah sakit [4].
Kasus malpraktek terhadap dokter dan rumah sakit di AS mencapai tahap krisis pada
awal 1980-an. Harga asuransi di pasar komersial menjadi begitu tnggi sehingga banyak
rumah sakit menetapkan asuransi tawanan mereka sendiri atau pengaturan kepercayaan
untuk asuransi diri. Ini adalah awal dari "pelaporan insiden" formal dan penambahan
manajer risiko internal untuk menganalisis tren dan menyarankan tual dan intervensi
untuk mencegah atau memitgasi klaim.

Tantangan yang dihadapi oleh rumah sakit di AS karena peningkatan umum dalam
frekuensi klaim dan meningkatnya penghargaan yang lebih besar di beberapa negara
bagian di mana tdak ada batasan pada besarnya penghargaan telah menghasilkan: (i)
Kesadaran baru dan kepedulian tentang keselamatan pasien dan medis kesalahan, (ii)
penurunan ketersediaan asuransi, (iii) peningkatan risiko keuangan yang harus
diasumsikan melalui retensi atau deduksi yang lebih tnggi, (iv) premi yang lebih tnggi,
(v) minimal, jika ada, peningkatan cakupan, dan seringkali pengecualian cakupan, dan (vi)
lebih selektf oleh perusahaan asuransi [5].

II. PENTINGNYA PROGRAM MANAJEMEN RISIKO

Berikut ini adalah hal-hal mendasar dasar dari program manajemen risiko di rumah sakit:

1) Penunjukan Manajer Risiko yang akan mendapat dukungan dari dewan pimpinan, CEO,
staf medis, dan segmen lain dari komunitas rumah sakit
2) Manajer Risiko untuk melakukan putaran dan bertemu kepala departemen untuk
memperkenalkan masing-masing dengan tanggung jawabnya.
3) Menerapkan program enam langkah berikut dengan kerja sama Komite Manajemen
Risiko untuk memastkan bahwa rumah sakit melakukan semua yang dapat dilakukan di
bidang manajemen risiko.
(a) Identfikasi situasi di rumah sakit yang dapat menghasilkan insiden yang akan
mengakibatkan kerugian finansial.
(B) Evaluasi laporan kejadian selama setdaknya enam bulan dan membandingkan data
yang tersedia tentang insiden di rumah sakit lain untuk dapat mengidentfikasi situasi-
situasi di rumah sakit yang cenderung menghasilkan insiden.
(C) Penghapusan prosedur berbahaya yang tdak perlu yang dilakukan di tempat,
penjualan peralatan yang dapat mengakibatkan gugatan kewajiban produk.
(d) Pengurangan risiko sehingga rumah sakit dapat merasa nyaman untuk melembagakan
mekanisme asuransi yang didanai dan dioperasikan secara internal.

(e) Pengalihan tanggung jawab dengan memiliki perjanjian "tdak berbahaya" dengan
produsen obat dan peralatan
 (F) cakupan Asuransi melalui pilihan terbaik di antara asuransi komersial, captve, dan
mandiri sendiri atau dalam kombinasi untuk memenuhi kebutuhan rumah sakit di cara
yang paling dapat diandalkan dan hemat biaya [6].

Selanjutnya, rumah sakit akan memiliki komponen-komponen berikut sebagai bagian

integral dari program manajemen risiko mereka [7]:

1. Keluhan di rumah sakit atau mekanisme pengaduan

2. Pengumpulan data yang berkelanjutan dengan hormat untuk hasil perawatan

kesehatan yang negatf.

3. Mekanisme evaluasi perawatan medis.

4. Program pendidikan untuk staf rumah sakit yang terlibat dalam kegiatan perawatan
pasien

5. Penyempurnaan berkelanjutan dari prosedur manajemen risiko dan menjadikannya

bagian integral dari standar JCAH.

Bahwa kunci keberhasilan program manajemen risiko adalah program pengendalian

kerugiannya. Semua langkah yang perlu diambil untuk memiliki program pengendalian
kerugian yang efektf melalui mitment, dokumentasi, pendidikan, mengembangkan
model organisasi fungsional, meningkatkan komunikasi, dan evaluasi berkelanjutan.

III. PELAPORAN INSIDEN DAN MANAJEMEN RISIKO

Pelaporan insiden adalah bagian integral dari manajemen risiko. Studi tentang pelaporan
efek samping menunjukkan bahwa profesional kesehatan, khususnya dokter, enggan
melaporkan kejadian buruk ke atasan. Hasil menunjukkan bahwa para profesional
kesehatan, sepert yang mungkin diharapkan, kemungkinan besar akan melaporkan
suatu kejadian kepada seorang kolega ketka terjadi kesalahan. Pelaporan insiden kepada
anggota staf senior juga lebih mungkin, terlepas dari hasil bagi pasien, ketka insiden
tersebut melibatkan pelanggaran protokol. Tampaknya, meskipun pelaporan suatu
insiden kepada anggota staf senior tdak mungkin, terutama di antara dokter,
kemungkinan besar ketka insiden tersebut merupakan pelanggaran protokol dengan
hasil yang buruk [13], [19]. Budaya kedokteran dengan penekanan pada otonomi
profesional, kolegialitas, dan pengaturan diri tdak mungkin mendorong pelaporan
kesalahan [14]. Karena manajemen risiko adalah proses mengendalikan insiden yang
tdak sesuai dengan praktk dan aktvitas normal rumah sakit, pelaporan insiden menjadi
batu fondasi dari sistem pengelolaan nisks yang sehat. Proses pelaporan insiden
dirancang untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut [8]:

1 . Mengidentfikasi dan mendeteksi risiko.

2. Menetapkan nilai pada risiko

3. Mengantsipasi kerugian

4. Memutuskan langkah-langkah objektf untuk meminimalkan dampak pada pasien dan

rumah sakit.

Laporan insiden yang tdak lengkap atau tdak benar dapat menghambat proses deteksi.
Disarankan bahwa laporan kejadian harus:
1. Menjelaskan sepenuhnya apa yang terjadi

2. Sederhana dan prakts dalam format dan mengambil paling sedikit waktu dan upaya
untuk menyelesaikannya.

3. Berisi nama, alamat, usia, dan kondisi individu yang terlibat, bersama dengan lokasi,
waktu, tanggal, dan deskripsi kejadian yang tepat

4. Sediakan data pemeriksaan dokter

5. Sertakan daftar periksa atau pertanyaan untuk mengingatkan reporter agar

memasukkannya item-item sebagai status bedrail, alasan rawat inap, deskripsi orang-
orang yang terlibat, saksi, dan tngkat keistmewaan di luar tempat tdur

V. KONMISI MANAJEMEN RISIKO Telah diakui bahwa struktur komite sangat pentng
untuk berfungsinya secara tepat dan efektf dari program manajemen risiko. Asisten
Administrator untuk Kontrol Kualitas akan mengetuai Komite Manajemen Risiko yang
akan memiliki perwakilan dari departemen berikut:

1. Jaminan Kualitas

2. Bank Darah

3. Audit Medis

4. Kontrol Infeksi

5. Keselamatan dan keamanan

6. Akreditasi

7. Pendidikan

8. Dokter

9. Perawat

10. Penasihat hukum

11. Komite jaringan

12. Komite pertanggungjawaban profesional

13. Komite praktk profesional

14. Disiplin medis

15. Medis - Komite hukum

16. Penggunaan antbiotk

17. Terapi

18.Farmasi

19. Catatan medis

20. Komite tnjauan pemanfaatan.

Tujuan Komite Manajemen Risiko adalah untuk membantu Manajer Risiko dalam
memenuhi tanggung jawab posisi untuk meminimalkan cedera pada pasien, pengunjung,
dan karyawan, dan kerugian finansial ke rumah sakit.

VI. MEMPERKUAT PROGRAM MANAJEMEN RISIKO

Mengingat perubahan cepat dalam semua aspek industri perawatan kesehatan, ada
kebutuhan untuk terus memperkuat pemantauan dan evaluasi program manajemen
risiko. Berikut ini adalah beberapa bidang penguatan yang dibutuhkan [9] - [12]:

1) Pendidikan berkelanjutan staf dan orang-orang pentng yang bertanggung jawab

2) Pemantauan dan evaluasi program-program terintegrasi.

3) Komunikasi dengan teman sebaya di organisasi lokal, regional, negara bagian, dan
nasional untuk meningkatkan program di rumah sakit.

4) Menemukan situasi yang berpotensi kecelakaan

5) Ketersediaan data canggih tentang kejadian masa lalu. adalah

6) Mengidentfikasi area-area yang berisiko tnggi di rumah sakit.

7) Pengembangan formulir laporan insiden untuk memenuhi kebutuhan kontemporer

8) Memerlukan staf untuk melaporkan segera setelah insiden terjadi.

9) Melaporkan insiden terkait dokter dan perawat.

10) Memantau dan meningkatkan kualitas perawatan yang diberikan oleh dokter dan
penyedia lainnya karena semakin banyak klaim yang membuat rumah sakit bertanggung
jawab atas semua yang terjadi di dalamnya (rumah sakit)

11) Dukungan berkelanjutan dari semua segmen komunitas rumah sakit.

12) Data statstk dari sumber internal dan eksternal.

13) Program representatf pasien yang ditandai dengan integritas dan kemampuan untuk
sejajar dengan pasien.

14) Mengurangi tngkat risiko secukupnya sehingga rumah sakit dapat mengasumsikan
risiko itu sendiri melalui asuransi diri yang lebih murah.

15) Penghapusan prosedur berbahaya yang tdak perlu dan resep obat-obatan meskipun
penggant yang lebih aman dapat ditemukan.

Survei oleh badan akreditasi sepert Joint Commission Internatonal (JCI) dapat
membantu. Survei ini dirancang secara individual untuk masing-masing organisasi. Agar
konsisten dan mendukung upaya organisasi untuk meningkatkan akreditasi kinerja
sangat dianjurkan. Selama survei akreditasi, JCI mengevaluasi kinerja rumah sakit dalam
hal fungsi dan proses yang bertujuan untuk terus meningkatkan hasil pasien. Penilaian ini
dilakukan dengan mengevaluasi kepatuhan rumah sakit terhadap standar yang berlaku
dalam manual akreditasi JCI, berdasarkan pada hal-hal berikut [15]:

1. melacak perawatan yang diberikan kepada pasien

2. Informasi lisan dan tertulis diberikan kepada JCI

3. Pengamatan di tempat dan wawancara oleh surveyor Komisi Gabungan

4. Dokumen yang disediakan oleh organisasi.

VII. PELATIHAN STAF DAN MANAJEMEN RISIKO

Komisi Gabungan Akreditasi Organisasi Kesehatan (JCAHO) melaporkan bahwa kegagalan

orientasi dan pelathan adalah penyebab utama kedua dari kejadian sentnel. Survei
tersebut mencakup tahun 1995-2004. Kurangnya atau terbatasnya pelathan staf
ditemukan menjadi faktor terkait-kepegawaian yang paling umum dalam analisis akar
permasalahan [16].

Banyak organisasi telah menggunakan tm sebagai sarana untuk mencapai hasil

organisasi (sepert produktvitas dan keselamatan). Penelitan telah menunjukkan bahwa
tm, terutama yang beroperasi di lingkungan yang kompleks, tdak selalu efektf. Ada
subset organisasi di mana tm beroperasi yang dapat menyeimbangkan efektvitas dan
keamanan terlepas dari kompleksitas lingkungan (misalnya, penerbangan, tenaga nuklir).
Organisasi dengan keandalan tnggi (HROs) ini mulai diperiksa sebagai model bagi
mereka yang berada di domain kompleks lainnya, sepert perawatan kesehatan yang
berupaya mencapai status keandalan yang tnggi [17].

Pelathan staf sangat pentng untuk keberhasilan manajemen paparan risiko yang
dihasilkan dari interaksi manusia dan teknologi biomedis. Kebutuhan akan pelathan staf
secara umum dan pelathan silang untuk memenuhi kebutuhan tertentu tdak terbatas
pada personel permanen fasilitas. Meningkatnya penggunaan staf klinis dari kolam
khusus dan perusahaan komersial yang menyediakan individu untuk tugas jangka pendek
atau jangka panjang menimbulkan orientasi dan tantangan pelathan yang signifikan
untuk fasilitas perawatan kesehatan. Namun, publik berharap bahwa semua staf yang
diberi wewenang oleh fasilitas perawatan kesehatan untuk menggunakan teknologi
medis kompeten untuk melakukannya, terlepas dari status pekerjaan individu [18].

Lembaga harus siap untuk memenuhi spektrum penuh dari kebutuhan pelathan
teknologi biomedis. Ini dapat berkisar dari pelathan awal dalam penggunaan dan
dukungan peralatan baru, pelathan dalam-jabatan yang sedang berlangsung hingga
pelathan perbaikan individual ketka ditunjukkan. Tergantung pada kompleksitas
teknologi biomedis dalam penggunaan penyedia klinis mungkin memerlukan pendidikan
tentang peralatan. Sebagai contoh, orang lain yang tanggung jawabnya mencakup
pemeliharaan atau kalibrasi, sepert tenaga teknik biomedis dan mereka yang
bertanggung jawab untuk pembersihan rutn, disinfektan, atau sterilisasi peralatan medis
tertentu juga membutuhkan pelathan in-service khusus [18].

Organisasi layanan kesehatan harus memastkan pengawasan yang memadai terhadap

praktk klinis masing-masing profesionalnya. Proses ini sering dimasukkan dalam program
kredensial dan peer review organisasi. Organisasi layanan kesehatan harus
mengembangkan dan menerapkan parameter kinerja berbasis kompetensi untuk setap
kategori profesional. Ruang lingkup kompetensi yang dibutuhkan harus sesuai dengan
persyaratan peraturan masing-masing kelompok profesional [18].

VIⅡ. PELATIHAN DAN KESADARAN DI ANTARA PASIEN, KELUARGA, DAN ORANG NON-
MEDIS
Pentng untuk menciptakan kesadaran di antara staf serta pasien, keluarga dan personel
non-medis mengenai peraturan dan peraturan keselamatan yang berlaku di masing-
masing negara. Mereka harus diberi tahu tentang berbagai undang-undang dan
peraturan.

Kebutuhan akan pelathan dan kesadaran tdak terbatas pada situs berbasis rumah sakit.
Ini juga berlaku untuk pengaturan sewaan di mana karyawan organisasi layanan
kesehatan menyediakan layanan perawatan kesehatan rawat jalan, tetapi pemilik
bangunan melengkapi staf rumah tangga. Masyarakat semakin sadar akan perangkat
biomedis, sepert defibrillatorsa eksternal otomats (AED) di bandara dan bisnis. Serial
televisi yang menampilkan skenario menggunakan teknologi biomedis sepert itu telah
menjadi populer. Hal ini dapat mendorong orang awam di antara orang awam tentang
realitas signifikan yang terlibat dalam teknologi biomedis. Misalnya, dalam setdaknya
satu kasus yang dilaporkan, kematan terjadi ketka seorang pekerja di layanan rumah
tangga "bermain dengan defibrillator" menempatkan dayung di dada rekan kerja [20].
Kerugian yang sama dapat terjadi jika masing-masing staf tdak dilath untuk tndakan
pencegahan dalam prosedur diagnostk dan lainnya.

Situasi yang melibatkan akses tdak sah ke atau penanganan perangkat biomedis oleh
personel non-insttusional bukanlah hal baru. Ketka wadah pelindung untuk jarum bekas
dan benda tajam lainnya mulai digunakan secara luas, ada contoh anak-anak yang
mencoba mengakses unit yang berada dalam jangkauan mereka. "Benda tajam"
berbentuk bata warna merah menyerupai blok bangunan yang populer untuk anak-anak.
Anak-anak juga terlibat dalam insiden serius dengan tempat tdur listrik selama gerakan
naik atau turun tempat tdur [18]. Pelepasan pompa intravena secara tdak sengaja oleh
staf yang tdak terlath dapat menyebabkan mematkan karena penipisan baterai, yang
kadang-kadang bisa tdak dikenali. Ini dapat menyebabkan percabangan perawatan
pasien yang berpotensi serius [18]. IX. RENCANA KESELAMATAN KEBAKARAN DAN
PENGERINGAN DARURAT Setap negara, negara bagian atau provinsi memiliki kode
sendiri untuk keselamatan kebakaran. Di India, adalah pentng untuk menyiapkan
rencana keselamatan kebakaran sesuai dengan Klausul C-8 (Lampiran - E) bagian-4 dari
Natonal u Building Code of India, 2005 yang memasukkan komponen pentng berikut ini
[21]: 1) Direktur Keselamatan Kebakaran / Dy. Direktur Keselamatan Kebakaran 2)
Petugas Pemadam Kebakaran dan Wakil Petugas Pemadam Kebakaran. 3) Pengawas
Evakuasi Bangunan. 4) Fire Party 5) Instruksi Penghuni. 6) Stasiun Komando Pemadam
Kebakaran. Tanda Sebelum lathan kebakaran & darurat direncanakan di rumah sakit,
hal-hal berikut harus menjadi pertmbangan utama [21]: 1. Tujuan lathan kebakaran dan
darurat 2. Perumusan lathan lathan kebakaran. 3. Instruksi dan pelathan 4. Detail
lathan kebakaran 5. Freqisiensi lathan Lathan api dan darurat harus dilakukan
setdaknya setap tga bulan untuk dua tahun pertama. Setelah itu lathan darurat &
kebakaran harus dilakukan setap enam bulan sekali.

Lathan api dan darurat tdak boleh dibiarkan menjadi stereotp karena situasi dalam
kondisi kebakaran aktual dapat sangat bervariasi. Misalnya kasing tangga mungkin tdak
cocok karena asap atau sebab lain. Sebelum mengatur pelathan kebakaran dan darurat
di mana tangga dianggap diblokir, pentng bahwa rute aman alternatf tersedia yang
mengarah ke udara terbuka dan keselamatan [21].

X. KESIMPULAN
Manajemen risiko telah menjadi bagian integral dari administrasi rumah sakit di sebagian
besar negara maju pada umumnya dan Amerika Serikat pada khususnya. Namun,
perhatan yang diperlukan untuk konsep dan proses manajemen risiko di negara-negara
berkembang belum diberikan. Karena kita hidup di desa global dan dengan kemajuan
teknologi komunikasi, harinya tdak jauh ketka pasien akan mengajukan tuntutan hukum
terhadap penyedia layanan kesehatan dan rumah sakit untuk malpraktek medis dan
kelalaian yang mengancam keselamatan pasien. Direkomendasikan agar rumah sakit
memberikan pertmbangan serius untuk menerapkan dan atau memperkuat program
manajemen risiko untuk melindungi aset mereka dan meminimalkan kerugian finansial.