Material de Lectura

Semana 3
ADMINISTRACIÓN GENERAL

Universidad de la Integración de las Américas

Facultad de Gestión – Semestre 2018.1.1
 Curso de Administración General

Unidad II
Enfoque Neoclásico de la Administración

CENTRALIZACIÓN VS DESCENTRALIZACIÓN

Mientras la teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, caracterizada por el énfasis
en la centralización de la autoridad, la administración científica de Taylor defendía la
organización funcional, caracterizada por la excesiva descentralización de la autoridad.
La centralización y la descentralización, significa que la facultad de tomar decisiones se localiza
cerca de la cúpula de la organización; descentralización indica que la facultad de tomar
decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización.
Característica de la centralización, ventajas y desventajas.

Característica Ventajas Desventajas.

1. La centralización hace 1. Las decisiones son
énfasis en las relaciones tomadas por administradores
jerárquicas, es decir, en la que poseen una visión global
cadena de mando. de la empresa.
2. La organización se diseña 2. Quienes toman las
según la premisa de que el decisiones en las altas
individuo situado en la posiciones está generalmente
cúpula posee el mayor grado mejor entrenados y personas
de autoridad. preparados que quienes
están en los niveles
inferiores.
3. La autoridad de los demás 3. Las decisiones tomadas
individuos se halla son más coherentes con los
escalonada hacia abajo, objetivos empresariales
según la posición que ocupe globales.
en el organigrama.
4. La cadena jerárquica está 4. Elimina la duplicidad de
íntimamente relacionada con esfuerzos de quienes toman
la unidad de mando. las decisiones y reduce los
costos operacionales.
1. las decisiones son tomadas
por administradores que
pertenecen a la cúpula y
están lejos de los hechos y las
circunstancia
2. quienes toman decisiones
en la cúpula casi nunca
tienen contacto con las
y situaciones
involucradas.
3.Las líneas de comunicación
de la cadena escalar
ocasionan demoras y un
mayor costo operacional.
4. Puesto que las decisiones
deben pasar por la cadena
escalar, e involucra a muchas
personas del nivel
intermedio, es posible que
haya distorsiones y errores
personales en el proceso de
comunicación de las
decisiones.

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Ejemplo de una Organización Centralizada.

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir

Características de la descentralización, ventajas y desventajas.

Características Ventajas Desventajas

1. los niveles inferiores de la 1. Los propios ejecutores de 1. Puede presentarse falta de
Jérica administrativa toman el la acción toman las información y coordinación
mayor número posible de decisiones con más rapidez. entre los departamentos
decisiones. involucrados.
2. Los niveles más bajos de la 2. Quienes toman la decisión 2. Mayor costo por al
Jérica administrativa toman son los que tienen más exigencia de seleccionar y
decisiones muy importantes. información sobre la entrenar mejor a los
Así, cuanto mayor sea el situación. administradores intermedios.
valor de los gastos que un
gerente pueda aprobar sin
consultar a sus superiores,
mayor será el grado de
descentralización en sus
actividades.
3. La supervisión sobre la 3. Una mayor participación 3. Riesgo de subjetivad: los
decisión es mucho menor. La en el proceso decisorio ayuda administradores pueden
descentralización total ocurre a la motivación y mantiene defender más los objetivos
cuando no se hace ninguna alta moral entre los departamentales que los
supervisión o control al administradores intermedios. empresariales.
tomarse una decisión.
4. La descentralización 4. Proporciona excelente 4. Las políticas y los
significa autonomía e entrenamiento para los procedimientos pueden
independencia relativas para administradores intermedios. variar enormemente en los
tomar decisiones. diversos departamentos.

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Ejemplo de Organización descentralizada

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

La escuela neoclásica, también denominada, escuela operacional o escuela del pensamiento
administrativo, concibe a la administración como un proceso de aplicación de principios y
funciones para la consecución de objetivos. Las diversas funciones del administrador, en
conjunto, conforman, el proceso administrativo. Por ejemplo, planeación, organización,
dirección y control, consideradas por separado constituyen las funciones administrativas,
cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso
administrativo.
Casi toda la literatura neoclásica se detiene en el proceso administrativo para explicar cómo
deben desarrollarse las funciones administrativas en las organizaciones.

PLANEACIÓN
Formular objetivos y
determinar medios para
alcanzarlos

DESEMPEÑO
RECURSOS
Objetivos
Humanos ORGANIZACIÓN
Financieros CONTROL Productos
Diseñar el trabajo, asignar Servicios
Materiales Monitorear las actividades y
los recursos y coordinar las Eficiencia y
Tecnológicos corregir los desvíos.
Información actividades Eficacia

DIRECCIÓN
Designar personas, dirigir
sus actividades,
motivarlas, liderarlas y
comunicarles.

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A continuación se estudiarán en orden las cuatro funciones administrativas.

Planeación.
Es la función administrativa que determina por anticipado qué debe hacerse y cuales objetivos
deben alcanzarse. La planeación tiene sus propias características y está constituida por cuatro
fases secuenciales: establecimiento de objetivos por alcanzar (saber adónde se pretende llegar
para saber exactamente cómo llegar hasta allá), toma de decisiones, respecto de las acciones
futuras y determinación de los planes. Por consiguiente el primer paso de la planeación es el
establecimiento de objetivos. Existen una jerarquía de objetivos para conciliar los diferentes
objetivos simultáneos que se presentan en una empresa: los objetivos organizacionales, la
política (son guías orientadoras de la acción administrativa), las directrices (son los principios
establecidos para posibilitar el logro de los objetivos pretendidos), las metas (son los objetivos
alcanzar a corto plazo), los programas (son las actividades necesarias para alcanzar cada una
de las metas), los procedimientos (son el modo como deberán ejecutarse o llevarse a efecto
los programas), los métodos (son los planes prescritos para el desempeño de una tarea
específica) y las normas (reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los
procedimientos).
En cuanto a su alcance la planeación puede desarrollarse en tres niveles: estratégico (a largo
plazo y aborda la empresa como una totalidad), táctico (a mediano plazo y aborda por
separado cada unidad de la empresa) y operacional (a corto plazo y aborda sólo cada tarea u
operación..
Existen cuatro tipos de planes que se emplean en las organizaciones, ellos son los planes
procedímentales (son los planes relacionados con métodos de trabajo o de ejecución), los
presupuestarios (son los planes relacionados con el dinero durante determinado período, ya
sea por ingreso o gastos), las programaciones (son los planes relacionados con el tiempo y las
actividades que deben ejecutarse) y las reglas o reglamentos (son planes relacionados con el
comportamiento solicitado a las personas).
Los principios generales de administración aplicados a la planeación son: la definición de
objetivos y la flexibilidad de la planeación. Las técnicas empleadas y más usadas en la
planeación son el cronograma, el diagrama de Gantt y el Pert.
Organización.
Es la función administrativa que se ocupa de agrupar todas las actividades necesarias para
ejecutar lo que se planeó. La organización implica tareas, personas, órganos y relaciones. En
cuanto a su alcance, la organización presenta tres niveles: global (abarca la empresa como
totalidad. Es el diseño organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y línea-
staff), departamental (abarca cada departamento de la empresa, es el denominado diseño por
departamento) y el nivel de tareas y operaciones (enfoca las tareas, actividades u operaciones
específicas. Es el denominado diseño de cargos y tareas).
Los principios generales de la administración aplicables a la organización, son: la
especialización, la definición funcional, la paridad entre la autoridad y responsabilidad y la
unidad de mano. Las principales técnicas relacionadas con la organización son: el cronograma
(clásico, vertical, diagonal, sectorial, circular, de barra, histograma y de responsabilidad) y el
flujograma (vertical y horizontal).
Dirección.
La dirección es la función administrativa que orienta e indica el comportamiento hacia los
objetivos que deben alcanzarse. La dirección es una actividad de comunicación, motivación y
liderazgo. En cuanto a su alcance, puede presentarse en tres niveles: global (abarca la

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empresa como una totalidad; es la dirección propiamente dicha), departamental (abarca cada
departamento o unidad de la empresa, es la llamada gerencia) y operacional (orienta a cada
grupo de personas o tareas, es la llamada supervisión). La dirección se fundamenta en los
conceptos de autoridad y poder. Los principios generales de la administración aplicables a la
dirección, son. La unidad de mando, la delegación, la amplitud de control y la coordinación o
relaciones funcionales.
Control.
El control es la función administrativa que trata de garantizar que los planeado, organizado y
dirigido cumpla realmente los objetivos previstos. El control consta de cuatro fases: el
establecimiento de estándares o criterios (los estándares representan el desempeño deseado)
y los criterios representan las normas que guían las decisiones), la observación del desempeño
(permite ajustar las operaciones a determinados estándares previamente establecidos y
funciona basado en la información que recibe), la comparación del desempeño con el estándar
establecido (permite verificar eventuales desviaciones o variaciones) y la acción correctiva
para remendar los desvíos o variaciones (busca lograr que lo realizado esté de acuerdo con lo
que se pretendía realizar). En cuanto a su alcance, el control puede ejercerse en tres niveles.
Estratégico (aborda la empresa como totalidad y tiene un período a largo plazo), táctico
(aborda por separado cada unidad de la empresa y esta trazado a mediano plazo) y
operacional (aborda solo cada tarea u operación y de puede alcanzar a corto plazo). Los
principios generales de la administración aplicables al control son: la garantía del objetivo, la
definición de los estándares, el principio de excepción y el de acción. Las técnicas relacionadas
con el control son las mismas utilizadas en la planeación (cronogramas, diagramas de Gantt y
el Pert).

IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: TIPOS DE ORGANIZACIONES.

Una de las principales características de la teoría clásica fue el énfasis que puso en la
estructura, es decir, en la organización formal los autores clásicos se circunscribieron, casi
exclusivamente, a los aspectos formales de la organización, como la división del trabajo, la
especialización la jerarquía de los niveles en la organización, la autoridad, la responsabilidad, la
coordinación, etc. Todos estos aspectos fueron abordados por los autores clásicos en términos
normativos y prescriptivos, en función de los intereses de la organización, con el fin de
alcanzar la máxima eficiencia.
La organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre los
órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organización para
lograr los objetivos. La estructura organizacional es un medio del que se sirve una
organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficiencia.
Organización lineal.
La organización lineal, que constituye la estructura más simple y antigua, esta basada en la
organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. Mooney,
concluyó que la organización lineal posee en común el principio de autoridad lineal, también
denominado principio escalar: existe una jerarquía de la autoridad, en la cual los superiores
son obedecidos por sus respectivos subalternos. Es una forma de organización característica
de las pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones
básicas o primarias de éstas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su
fundamento. En una empresa fabril (producción, ventas y finanzas) esas funciones son

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responsables directas de los destinos de la organización, y sus ejecutivos por lo general, se

encargan de todas las actividades vinculadas a las funciones primarias bajo su responsabilidad.
Características, ventajas y desventajas de la organización lineal

Característica Ventajas Desventajas

1. Autoridad lineal o única
basada en la jerarquía y
circunscrita a los
subordinados.
2. Líneas formales de
comunicación. se efectúan
únicamente a través de las
líneas presentes en el
organigrama.
3. Centralización de las
decisiones. La autoridad
lineal que dirige la
organización se centraliza en
la cima del organigrama y los
canales de responsabilidad
convergen hacia allí a través
de los niveles jerárquicos
4. Configuración piramidal,
como resultado de la
centralización de la autoridad
en la cúpula de la
organización y de la
autoridad lineal que cada
superior centraliza en
relación con los
subordinados, la organización
lineal presenta una
conformación típicamente
piramidal.
1. Estructura sencilla y de
fácil comprensión. Debido a
que la cantidad de cargos es
relativamente pequeña, la
cúpula solo presenta un cargo
centralizador, y el
subordinado únicamente se
relaciona formalmente con su
superior.
2. La gran delimitación de la
responsabilidad de cada
órgano. Ningún cargo
interviene en el área aledaña
porque las atribuciones y
responsabilidades están
definidas y delimitadas con
claridad.
3. La facilidad de
implementación y su
estabilidad y adecuación a
organizaciones de tamaño
pequeño. Al incrementar la
unidad de mando, la
organización lineal facilita el
funcionamiento, el control y
la disciplina.
4Estabilidad considerable.
Permite el funcionamiento
tranquilo de la organización,
gracias a la centralización del
control y de las decisiones.
1. Tendencia a la rigidez y a
la inflexibilidad. Dificulta la
innovación y la adaptación
de la organización a nuevas
situaciones o condiciones
externa.
2. Mando autocrático.
Provoca rigidez en la
disciplina, dificultando la
cooperación y la iniciativa de
las personas.
3. La falta de especialización.
La unidad de mando hace del
jefe un generalista que no
puede especializarse en
nada, porque ocupa todos los
asuntos posibles en la
organización.
4. El énfasis en los jefes que
quieren hacerlo todo
(generalistas) y la congestión
de los canales o líneas de
comunicación, a medida que
la empresa crece.

En consecuencias, la organización lineal es la adecuada para la organización pequeña,

rutinaria, de vida corta o que todavía esté en su etapa inicial de formación.

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Organización funcional.
Se basa en el principio de especialización de las funciones para cada tarea. La estructura
funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el
excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura
lineal de una siderúrgica estadounidense, opto por la supervisión funcional. El tipo de
organización que Taylor encontró era lineal. Dentro de dicha estructura, cada jefe de
producción era el superior absoluto de sus obreros. Cuando ocurría cualquier problema (por
ejemplo, reparación de una máquina9, cada obrero se presentaba ante su jefe de producción
para pedirle que tomara una decisión. Este último se reportaba a su vez ante un jefe general
para solicitarle la ejecución del trabajo. El jefe general pasaba la solicitud al jefe de
mantenimiento y éste daba la orden a su subordinado (el mecánico), quien ejecutaba el
servicio solicitado. Una vez ejecutado el servicio, el mecánico se presentaba ante su jefe, el
cual informaba al jefe general, quien a su vez comunicaba al jefe de producción el
cumplimiento de los solicitados. En ese momento el jefe de producción ordenaba al obrero su
retorno a la actividad, puesto que la máquina ya estaba reparada. Taylor comprobó que
dentro de ese esquema, además del tiempo gastado en la comunicación, había necesidad de
involucrar al jefe de producción, al jefe general y al jefe de mantenimiento en un problema tan
rutinario, sustituyó entonces, la supervisión lineal de los jefes de producción por una
supervisión funcional: cada obrero pasó a responder, funcional y simultáneamente, ante
cuatro jefes: el de control, el de mantenimiento y el de suministro. Sin embargo, cada jefe sólo
supervisaría a los obreros en los asuntos de su especialidad.
Características, ventajas y desventajas de la organización funcional.

Características Ventajas Desventajas

1. Autoridad funcional o 1. Proporciona el máximo de 1. dispersión y, por
dividida. especialización a los diversos consiguiente, pérdida de
cargos de la organización. autoridad de mando.
2. Líneas directas de 2. Permite la mejor 2. Subordinación múltiple.
comunicación supervisión técnica posible o
especialización en todos los
niveles.
3. Descentralización de las 3. Desarrolla la comunicación 3. tendencia a la competencia
decisiones. directa, sin intermediarios, entre los especialistas.
más rápida y menos sujeta a
inferencias.
4. énfasis en la 4. Separa las funciones de 4. tendencia a la tensión y a
especialización. planeación y de control, de los conflictos en la
las funciones de ejecución. organización

La organización funcional es la más indicada cuando la organización es pequeña o cuando es

necesario delegar transitoriamente la autoridad funcional en algún órgano para implementar
un programa o evaluar alguna actividad.

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Organización de tipo de línea-staff.

La organización de línea-staff es una combinación de la organización lineal y la funcional, que
maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las
características lineales. Existen órganos de línea (de ejecución o de operación) y órganos de
staff (de consultoría, asesoría o, incluso de prestación de servicios especializados).
Características, ventajas y desventajas de la organización de línea-staff

Características Ventajas Desventajas

1. Fusión de la estructura 1. Oferta interna de asesoría 1. El asesor de staff es
lineal con la estructura especializada e innovadora, generalmente un técnico con
funcional, lo cual permite la manteniendo el principio de preparación profesional,
coexistencia de líneas o unidad de mando. mientras que el hombre de
canales formales de línea se forma en la práctica.
comunicación y la prestación
de asesoría funcional y la
separación entre órganos
operacionales (de línea) y
órganos de apoyo (staff o
asesoría).
2. Permite la coexistencia de 2. Actividad conjunta y 2.El asesor generalmente
la jerarquía de mano y la coordinada de los órganos de tiene formación académica,
especialización técnica. línea y los órganos de staff. pero menor experiencia. El
hombre de línea asciende en
la jerarquía por la experiencia
adquirida con los años.
3. Separación entre órganos 3. El personal de línea puede
operacionales (ejecutivos) y sentir que los asesores
órganos de apoyo (asesores). quieren quitarle cada vez más
mayores proporciones de
autoridad para aumentar su
prestigio y posición.
4. Jerarquía versus 4. al planear y recomendar el
especialización. asesor no asume
responsabilidad inmediata
por los resultados de los
planes que se presenta.

Las organizaciones de línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y

utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organización cuando
sus servicios sean necesarios y su contratación corresponda a un costo razonable, es evidente
que el staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no
interfieran las líneas de autoridad de los órganos a los cuales prestarán asesoría.

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Comités.
Para algunos autores el comité es un tipo distinto de organización de asesoría, que no posee
características de línea. Otros definen comité como un grupo de personas específicamente
designadas para desempeñar un acto administrativo. De acuerdo con l autoridad con que sea
investido, un comité puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administración
múltiple, o sea, comité administrativo) para aconsejar (comité de asesoría) o, incluso, para
recibir y analizar información. En síntesis un comité es un grupo de personas al que, como
grupo se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta característica de acción en grupo la
que distingue al comité, de otros instrumentos administrativos.
Características, ventajas y desventajas de los comités.
Características Ventajas Desventajas
No constituyen un órgano de Alguna de las ventajas de los Las desventajas son la
la estructura organizacional, comités son: el facilitar un pérdida del tiempo en la
asume formas variadas proceso de decisiones y de toma de decisiones a medida
(formales, informales, juicio en grupo y el hacer que su tamaño aumenta,
temporales y relativamente posible la coordinación de mayor costo en tiempo y
permanentes) y funcionan en personas y actividades dinero, división de la
diversos períodos. diferenciada, lo cual agiliza la responsabilidad y necesidad
transmisión de las de un coordinador eficiente.
informaciones.

IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO: DEPARTAMENTALIZACIÓN.

Según la teoría neoclásica, la división del trabajo es la base fundamental de la organización. A
medida que una organización crece, tiende a diferenciarse y a especializarse cada vez más las
unidades que componen su estructura organizacional. En tanto que los ingenieros de la
administración científica se preocupaban por la especialización del trabajo del obrero, por los
métodos y procesos de trabajo (énfasis en las tareas) los autores clásicos se orientaban hacia
la estructuración de los órganos (énfasis en la estructura organizacional). La teoría neoclásica
complementa estas dos posiciones anteriores con nuevos enfoques sobre
departamentalización.
Concepto de departamentalización.
Los autores clásicos señalaban que la especialización en la organización puede darse en
sentido vertical y en sentido horizontal. La especialización en sentido vertical: ocurre cuando la
organización siente la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección,
incrementando el número de niveles jerárquicos de la estructura. Es decir se hace un
desdoblamiento o distribución de autoridad y la especialización en sentido horizontal: ocurre
cuando es necesario aumentar la pericia (habilidad), la eficiencia y la calidad del trabajo en una
organización. Corresponde a una especialización de la actividad y de los conocimientos. Es
decir, es un desdoblamiento de órganos en el mismo nivel jerárquico. Este tipo de
especialización es la que se conoce como departa mentalización.

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Ejemplo de especialización vertical y especialización horizontal

Etapa 1 Etapa 2
Etapa 3

Empresario Empresario
Produce Distribuye Empresario
Distribuye Financia
Financia Supervisa
Empleado
Produce
Encargado Representante Encargado
de la Producción Comercial de las Finanzas

Obrero Obrero

Cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo,
este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos que realicen actividades
similares o que tengan alguna relación lógica se denomina departamentalización.
El organigrama es la herramienta más utilizada para mostrar la estructura formal de una
organización, las funciones los departamentos o puestos y la forma de como estos se
relacionan.
El término departamento designa una área, división o segmento de una empresa sobre la cual
un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para
desempeñar actividades específicas. Se dice entonces que el término departamento o división
se emplea con significado genérico, ya que puede ser departamento de producción, división de
ventas, sección de contabilidad, unidad de investigación, desarrollo o sector de compras. Sólo
a diferencia de que en algunas empresas, esta terminología se limita a su estricto significado e
indica relaciones jerárquicas bien definidas: un gerente dirige a un departamento, un
superintendente una división, un jefe una sección, un supervisor un desarrollo o sector.
La departamentalización, característica típica de las grandes organizaciones, está directamente
relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones, ya que a
medida que la organización crece, a el propietario, o al director, se le dificulta supervisar
directamente todas las actividades, por lo que debe emplear varios ejecutivos responsables de
las diferentes fases de la actividad o de sus diversos aspectos.
Según Gulick los cuatro factores de la departamentalización son:
 Organización por objetivo: de acuerdo con el producto o servicio.
 Organización por proceso: de acuerdo con la función o tipo de trabajo por desempeñar.
 Organización por clientela: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el
trabajo.

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 Organización por área geográfica: de acuerdo con la región atendida por la organización, o
donde se realiza el trabajo.
Posteriormente, otros autores clásicos y neoclásicos identificaron e incorporaron otros tipos
de departamentalización.
Departamentalización por Funciones:
Consiste en agrupar actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas
en la empresa. Generalmente las empresas implican la generación de alguna utilidad dentro de
una economía de mercado y sus funciones fundamentales son: la producción (generación de
utilidad o incremento de la utilidad de un producto o servicio), las ventas (búsqueda de clientes
o miembros que acepten el producto o servicio a determinado precio) y la financiación
(consecución, obtención, desembolso de recursos financieros de la empresa), éstas actividades
básicas se pueden agrupar en, departamento de producción, de ventas y de finanzas.
Departamentalización por productos o servicios:
Se hace en base a un producto o líneas de productos, o servicios relacionados entre sí. Ocurre si
el volumen de producción constante de un artículo o grupo de artículos exige utilizar
completamente las instalaciones especializadas y el personal. Es características de empresas
fabricantes o proporcionadoras de servicios.
Departamentalización Geográfica o por Territorios:
Radica en la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se
ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. Es indicada para el área de
producción (operaciones) y ventas, y es poco utilizada en el área financiera, que no siempre
permite la descentralización.
Departamentalización por Clientela:
Agrupa y diferencia las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes
se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes – edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo
de consumidor, etc. - constituyen la base para este tipo de departamentalización.
Departamentalización por Proceso
Consiste en distribuir y disponer racionalmente del equipo utilizado. En otras palabras, la
clasificación y agrupación de las actividades se fundamenta en el orden de las secuencias en el
proceso de producción u operación.
Departamentalización por Proyectos
Implica la diferenciación y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y
resultados relativos a uno varios proyectos. Se utiliza en empresas de gran tamaño, fabricantes
de productos que requieren gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de
producción. Este tipo de departamentalización se adecua al caso de los astilleros que producen
navíos y de las obras de construcción civil (edificios) o industrial (fabricas y
Ampliemos las informaciones al respecto, estructurando de la siguiente manera:
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL
Este tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con
las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en cuenta que toda empresa u
organización tiene como funciones principales primero la producción, segundo vender y tercero
financiar, encontramos que esto genera varias características como son:
 No existe una terminología única ampliamente aceptada por las empresas.

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 No todos los organismos optan por las mismas denominaciones funcionales.

 Este tipo de departamentalización es característica de las grandes organizaciones.
 La coordinación de las actividades se hace mediante reglas y procedimientos, teniendo en
cuenta aspectos de la planeación.
Ventajas
 Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única.
 Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas.
 Hace énfasis en las funciones principales de la empresa.
 Orienta a las personas hacia una actividad específica según la capacitación por ella recibida.
Desventajas:
 Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.
 No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e
imprevisibles.
 Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.
 La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.

DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA

Este otro tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades con respecto al área
de donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. La característica
primordial de este tipo de departamentalización es que es utilizado por compañías que cubren
grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos.
Ventajas:
 Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.
 Se mejoran las coordinaciones en una región.
 Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.
Desventajas:
 Se complica el control por parte de la dirección.
 Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA

Se basa en la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de
personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Su característica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o
consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que pueda servir a un
cliente específico.
Ventajas:
 Su concentración se basa en las necesidades del cliente.

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 Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar por el cliente.
 Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.
Desventajas:
 Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes.
 Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc) pasan a segundo plano.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O EQUIPOS

Este tipo de departamentalización se basa en agrupar las actividades según el área productiva
o de operación que realice en la empresa, la departamentalización por procesos y objetivos va
muy de la mano con la tecnología, esto es quizás una de sus principales características, además
de que es común en las empresas manufactureras.
Ventajas:
 Se obtienen ventajas económicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la
tecnología.
 Uso de tecnología especializada.
 Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnología.
Desventajas:
 Se complica la coordinación de los departamentos.
 No es propenso a cambios.
 La responsabilidad recae sobre la autoridad.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y resultados
ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura
organizacional flexible y cambiante, además ésta estrategia es utilizada en empresas de gran
tamaño y envergadura.
Ventajas:
 Se concentra la atención en las líneas de productos.
 Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.
 La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.
Desventajas:
 Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente general.
 Cada proyecto es único, por lo tanto se aumentan los costos.

DESCENTRALIZACIÓN
La descentralización al igual que la centralización son conceptos muy discutidos por los autores
de la teoría neoclásica y sus conceptos son muy similares por que ambos van dirigidos a la

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distribución de la autoridad, pero con la diferencia de que la descentralización distribuye la

autoridad por departamentos o secciones, es decir, basándose en la organización funcional.

Características de la Descentralización
Este concepto emitido y estudiado por varios autores trae consigo una serie de factores que la
constituyen como descentralización administrativa como son:
 Tamaño de la organización.
 Tipo de negocio de la organización.
 Tendencias económicas y políticas del país.
 Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas.
 Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia.
 Facilidad en la información, que permita la toma de decisiones.
La descentralización es favorable ya que las decisiones son tomadas por los subordinados más
bajos de la organización.
Ventajas
 Los superiores están más cerca del punto, departamento o sección donde se deben tomar las
decisiones, es decir que esto disminuye los atrasos, se economiza tiempo y dinero.
 Aumenta la eficiencia por el buen aprovechamiento del tiempo, la aptitud y la
responsabilidad de los funcionarios es más eficiente.
 Permite mejorar las decisiones, aliviando el exceso de trabajo para los jefes principales.
 Se reduce considerablemente los gastos y el trámite de documentos de una oficina a otra.
 Los gastos de coordinación se reducen gracias a la autonomía en las decisiones, teniendo en
cuenta la estructura organizacional de la empresa.
 Permite formar ejecutivos locales y regionales más consientes de sus trabajos y de sus
resultados.
Desventajas
 Falta de uniformidad en las decisiones; esto quiere decir, que las decisiones tomadas pueden
tomar otro rumbo o pueden ser mal interpretadas.
 Insuficiencia en el aprovechamiento de los especialistas, ya que estos pasarían a segundo
plano por que los especialistas casi siempre están ubicados en las oficinas principales.
 Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades, esto quiere decir
que aunque las decisiones sean tomadas por el Staff, la casa matriz debe conocer los
resultados deseados por la organización.
AUTORIDAD Y PODER
Concepto
El poder; lo podríamos definir como la capacidad que tienen algunas personas o grupos de
personas para influir en las decisiones que puedan o deban tomar dentro de una organización.

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 Curso de Administración General

La autoridad; la definimos como el derecho que se gana una persona o un grupo de personas
que ocupa un puesto en una determinada empresa, donde dicho puesto será ejercido con
imparcialidad en la toma de decisiones cuidando que estas no afecten a sus subordinados.
Diferencias entre Autoridad y Poder
Estos dos términos tienen semejanzas pero también una gran diferencia:
 La autoridad es complemento del poder, ya que si no se tiene la capacidad de influir o liderar
las decisiones de las personas o en este caso de los subordinados no se puede impartir
autoridad.
 El poder se deriva de la experiencia, es a esto a lo que se le llama poder de conocimiento y
este significa respeto, es decir que una persona o un grupo de personas experimentadas
tienen más influencia sobre otras solo por el respeto que ellos infunden, en cambio la
autoridad solo se da mediante el poder.
ORGANIZACIÓN LINEA - STAFF
Concepto
Como resultado de la combinación de la organización lineal y funcional surge la organización
Línea - Staff, que tiene como función incrementar las ventajas de cada una y disminuir las
desventajas de las mismas y así obtener un tipo de organización más completo y complejo.
Este tipo de organización es hoy por hoy el más empleado por las empresas y organizaciones,
ya que la organización Línea - Staff con el fin de alcanzar los objetivos básicos de la
organización está compuesta por órganos de línea que son los órganos responsables de la
consecución de dichos objetivos y órganos de Staff que son de apoyo, ayuda y asesoría para la
organización lineal.
Características de la Organización Linea - Staff
La organización Línea - Staff posee una serie de características como son:
 Fusión de la estructura lineal con la estructura funciona; busca poseer características lineales
y características funcionales y acoplarlas simultáneamente, es decir que siempre va a existir
autoridad lineal de un órgano sobre sus subordinados y también existirá autoridad funcional
de un órgano de Staff en relación con otros órganos de la empresa y complementar unos con
otros.
 Coexistencias entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas de
comunicación, este tipo de organización está conformado por líneas formales de autoridad y
responsabilidad lineal y líneas directas de asesorías y prestación de servicios de Staff.
 Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo (asesores), busca
separar los órganos operacionales (línea) y órganos de apoyo (Staff), que son los órganos
asesores y consultores, es decir diferenciar entre sus funciones específicas.
 Jerarquía versus especialización; esta característica nos muestra que a pesar de la
convivencia de estas dos clases de organización siempre va a prevalecer el principio de
jerarquía, es decir la jerarquía (lineal) asegura el mando y disciplina, mientras la
especialización (staff) provee los servicios de consultoría y asesoría.
Ventajas de la Organización Línea - Staff
 Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad única, es
decir ofrece un área de asesoría y prestación de servicios especializados, conservando el
principio de autoridad única.

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 Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de Staff, permite que
los órganos de línea se responsabilicen de la ejecución de actividades (producir, vender),
mientras que los órganos de Staff le corresponde la ejecución de servicios (financiar y
comprar).
Desventajas de la Organización Línea - Staff
 Posibilidad de conflictos entre la asesoría y los demás órganos y viceversa; existe una alta
posibilidad de conflictos entre los órganos de línea y Staff, ya que el asesor de Staff es
generalmente un técnico con estudios, por lo contrario el hombre de línea es un hombre
hecho en la práctica, promovido por la experiencia.
 Dificultad en la abstención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre línea y staff. Este
tipo de organización puede presentar desequilibrio ya que una de las dos partes ya sea la
lineal o la staff siempre alguna de los dos va a defender sus posiciones.

Selección de alternativas de Departamentalización

Existen cuatro principios que, aunque no sean absolutos, y a pesar de contradecirse entre sí
algunas veces, permiten ayudar a resolver el problema de la departamentalización:
 Principio de mayor utilización: el departamento que más uso haga de una actividad debe
tenerla bajo su jurisdicción.
 Principio de mayor interés: el departamento que tenga más interés en una actividad debe
supervisarla, porque se vuelve más hábil en ella. Este principio puede crear discusiones con el
principio de mayor utilización, en torno a aspectos de competencia o incompatibilidad.
 Principio de separación de control: las actividades de control deben ser autónomas e
independientes, y están aisladas de las actividades controladas.
 Principio de supresión de la competencia: la competencia entre departamentos debe
eliminarse agrupando actividades diversas en un solo departamento, aunque en ciertos casos
la rivalidad interdepartamental es saludable cuando crea una competencia natural y leal.

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