MATERIA: TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

ALUMNA: NANCY ESTER MARTÍNEZ OSORIO

PROF: LIC. PAOLA MORIN

CURSO: 3RO

AÑO: 2019
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1- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

La planificación empresarial es necesaria para el crecimiento y el éxito de una empresa.

Los planes de negocios dan a las empresas herramientas para realizar un seguimiento al
crecimiento, establecer un presupuesto y prepararse para los cambios imprevistos en el
mercado. Un plan estratégico incluye muchos elementos que una empresa puede utilizar
para conseguir financiación y hacer la gestión de los objetivos de la empresa. Para
optimizar la planificación estratégica de negocios, las empresas deben definir claramente
los objetivos de la empresa y llevar a cabo una investigación exhaustiva para comprender
adecuadamente las tendencias del sector.

Definición

Un plan estratégico de negocios es un documento escrito que compara los objetivos de

una empresa con las necesidades del mercado. Aunque un plan estratégico de negocios
contiene elementos similares a un plan tradicional, un plan estratégico requiere de una
planificación un paso más allá, ya que no sólo define los objetivos de la empresa, sino
que los utiliza para aprovechar las oportunidades de negocios disponibles. Esto se logra
con un análisis cuidadoso de una industria de negocio en particular y siendo honesto sobre
las fortalezas y debilidades en el cumplimiento de las necesidades de la industria por tu
empresa.

Significado

Un plan estratégico de negocios es necesario para optimizar la investigación de mercados

y para alcanzar la cuota de mercado óptima para tu negocio. El plan permite a las
empresas centrarse en un nicho particular en el mercado, lo que hace que las ventas, la
publicidad y la gestión de clientes sea más eficaz. Igualmente permite a una empresa saber
lo más posible sobre las necesidades de sus clientes y los vacíos en el mercado que
necesitan ser llenados. Un plan estratégico de negocios ayuda a una empresa a ofrecer un
servicio mejor y más orientado a sus clientes.

Características

Un plan estratégico de negocios incluye una amplia investigación del mercado, de las
tendencias del sector y un análisis del competidor. Un plan estratégico incluirá los
componentes de un plan tradicional, como un resumen ejecutivo, análisis de marketing y
los estados financieros, pero un plan estratégico será más específico sobre cómo la
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empresa va a lograr los objetivos establecidos. Por ejemplo, un plan estratégico de

negocios intentará identificar un mercado objetivo, reduciéndolo a un tamaño manejable,
y estableciendo una estrategia para la adquisición de esos clientes.

Beneficios

Escribir un plan estratégico de negocio tiene muchas ventajas. El plan puede servir como
un esquema para completar con éxito los objetivos de la compañía. Los propietarios de la
empresa se encuentran en una mejor posición para entender no sólamente su negocio, ya
que se convierten en expertos en sus industrias. Un plan estratégico ayuda a los ejecutivos
a entender la dirección en la que su compañía está manejando la revisión del progreso
pasado y a hacer cambios para mejorar y crecer. El plan es una herramienta de
organización que le permite a una empresa alcanzar los objetivos de crecimiento y
financieros.

Equivocaciones

Muchos propietarios de pequeñas empresas sienten que los planes estratégicos de

negocios son para las grandes empresas. Sin embargo, de acuerdo con la Administración
de Pequeños Negocios, un plan estratégico de negocios puede beneficiar a las compañías
de todos los tamaños y puede ser una gran ventaja para las pequeñas empresas. Las
pequeñas empresas pueden utilizar el documento para elaborar las estrategias necesarias
que permiten atraer y retener a los clientes que se necesitan para tener éxito.

2- OBJETIVOS Y PLAN DE CONSECIONES

Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes están distanciadas (si
coincidieran no haría falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas
partes hagan concesiones.

Antes de comenzar la negociación uno debe tener muy claro con qué margen cuenta, hasta
dónde puede ceder y cuál es el límite que no puede sobrepasar.

Cuando uno fija su posición inicial ésta le debe permitir cierto margen de maniobra por
si tuviera que realizar concesiones.

Ello explica el por qué la posición inicial se sitúa normalmente por encima del objetivo.
No obstante, como ya se ha señalado, esto no justifica plantear posiciones iniciales
extremas que lo único que hacen es dificultar la negociación.
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Además, cuando la posición de partida está fuera de toda lógica el negociador pierde
credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a
negociar.

Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones, aunque
también cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra
una buena predisposición a llegar a un acuerdo.

Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que pueden

tener mayor impacto y no de manera aleatoria.

Por ejemplo, para superar un bloqueo, como señal de buena predisposición, o cuando se
espera obtener una contraprestación de la otra parte.

Siempre que uno realice una concesión conviene esperar a que la otra parte responda de
igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener contrapartidas.

Hay que tener muy claro que el valor de una concesión no es el que le otorgue quien la
hace, sino el que le dé la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer concesiones que
resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco.

Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede decidir
cerrar esos días y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costará poco y en
cambio los empleados lo valorarán enormemente.

Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presión o a una amenaza, con
la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no ocurrirá, siendo lo
más frecuente que la otra parte se crezca ante el éxito de su estrategia y continúe
presionando.

Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una concesión
final cuando se esté ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una señal de buena voluntad y
además permite a la otra parte convencerse aún más de que ha logrado un buen resultado.

3- ESTABLECIMIENTO DE POSICIONES DE NEGOCIACIONES

Una persona A negociando con una persona B la compra de un producto, tiene varios
asuntos que negociar como pueden ser precio, calidad y alcance de trabajo.
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Esta persona A tiene varias posiciones con respecto a los diferentes asuntos, por ejemplo
para el precio tiene la posición de 100 € para la calidad tiene un estándar establecido como
posición, pero el interés detrás de cada posición es la razón de ser de la posición.

En el caso del precio la posición de 100 € es tal quizás porque la persona tiene un interés
de completar con su presupuesto la colegiatura de sus hijos más la compra del producto
que le está vendiendo la persona B.

Si conocemos los intereses de las partes podemos llegar a negociar satisfaciendo las
necesidades de ambos A y B.

La negociación es un continuo danzar de intereses con posiciones como caparazones que

los obscurecen. La clave del éxito de la negociación es la de descubrir detrás de esos
caparazones los intereses de ambos en los diferentes asuntos a negociar.

Cuando estamos en plena negociación debemos de evaluar cuidadosamente qué impacto

tendrá nuestra toma de decisión de tal o cual asunto en los intereses de la persona con la
que estamos negociando. La clave es saber cuáles son los intereses de ambos y cuál es su
orden jerárquico; de tal manera que mentalmente hagamos un balance de tomas de
decisión y de impactos en el interés.

Al hacer estos balances mentales llegaremos a varias opciones que podemos ofrecer a la
otra parte.

Habrá opciones en donde el balance de los impactos de los intereses sea más positivo que
otras. La mejor alternativa al no acuerdo será aquella donde el balance de los impactos de
intereses es negativo para cualquier parte.

La idea es que negociemos los intereses de ambas partes y no las posiciones y de esta
forma llegaremos a una situación favorable para ambos.

Negociación por posiciones. El método Harvard de negociación es también conocido

como la negociación por principios o por intereses o por méritos, es contraposición a la
negociación por posiciones.

Cuando se negocia por posiciones en términos generales se podría describir el proceso de

la siguiente forma:

a) Los negociadores asumen una posición acerca de alguno de los asuntos en

discusión;
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b) La cual defienden con intensidad y fervor crecientes. Muy posiblemente para

defender sus posiciones,
c) Los negociadores atacan a la contraparte entrando así en un a
d) Lucha de ideas y una lucha personal.

Es muy posible también que en poco tiempo, debido a que la discusión está en el plano
personal, las posiciones asumidas frente a los asuntos no sean la preocupación central de
los negociadores, pues lo que importa es

e) derrotar al otro, salvar el ego o no perder.

Por este afán, no solo no se gana, si no que todos pierden.

Halando por su lado

Yo visualizo la situación de las negociaciones gane-pierde como la lucha entre varias

personas por poseer un bien muy preciado y frágil. Si cada una de las partes toma el bien
con sus manos y tratar de usar su máxima fuerza para traerlo hacia su lado, es muy posible
que el frágil se desintegre y en realidad se logre una situación pierde-pierde. Si se logra
un acuerdo entre las personas en disputa, es muy posible que cada una de ellas logre algo
en el poder de los casos, que es mucho más que nada. De esta forma, cuando se negocia
por posiciones se presenta una perdida creciente de los objetivos.

Puede verse entonces la negociación como un debate,

Lo cual es equivocado. Un debate tiene como objetivo determinar quién tiene la razón
y esto en la negociación no puede decirse que sea el objetivo central. En la mayoría de
las veces las cosas no son tan claras como para determinar con facilidad quien está
equivocado y quien es el culpable. En la negociación por posiciones se fija una posición
inicial en cada una de las partes, generalmente muy extrema, y se procede luego a moverse
en forma mecánica hacia el acuerdo.

Es posible que entre movimiento y movimiento no mide ningún argumento que justifique
el desplazamiento en algunas ocasiones, cuando he preguntado a los negociadores
porque han reducido sus posiciones inicial, me responden que para llegar al acuerdo. Esta
no es suficiente razón. Cuando se negocia por intereses lo importante es concentrarse en
explorar los intereses de cada una de las partes, es decir averiguar lo que motiva a
cada uno de los negociadores a estar.
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4- COMO AFRONTAR UN BLOQUEO EN LA NEGOCIACIÓN

Habitualmente muchas negociaciones se rompen porque los negociadores no son capaces

de superar algún bloqueo que se produce durante el proceso de negociación. Esto suele
suceder porque alguna de las partes, o las dos a veces; no han contemplado que se podía
dar esta posibilidad. Pero….qué hacer cuando nos encontramos ante un bloqueo?

El bloqueo surge cuando alguna de las partes tiene una de sus variables críticas que se
encuentra fuera de la banda de Negociación; o lo que es lo mismo, lo que una parte ofrece
no llega al mínimo de la otra, y evidentemente no le satisface. Como uno de los principios
en negociación en satisfacer las necesidades de las partes; al no darse éste la negociación
se bloquea, por lo que la mayoría de veces se rompe y no se llega a un acuerdo.

Por ello, una preparación previa para conocer hasta dónde puede llegar la banda de
negociación en cada variable (crítica y no crítica); y cómo dado el caso, se podría ceder
más si se consigue incrementar un punto objetivo en otra variable.

Vamos a un caso práctico que es donde se suele ver mejor. Pongamos por caso que la
parte A es muy sensible a la variable crítica “Precio” (lo cual, es de lo más habitual); y
pide un punto que está por debajo de la banda de negociación de la parte B; lógicamente
ésta le dirá que no puede llegar, y se entrará en un bloqueo. No obstante, si para la parte
B conseguir un plazo de entrega más largo es muy conveniente porque les puede generar
economías de escala, puede ser más receptiva a la demanda de la parte A en la variable
“Precio”, si ésta es receptiva a la variable crítica “Plazo de entrega”.

Esto sucede porque para la parte B, un plazo de entrega superior le genera una nueva
banda de negociación en la variable de precio; y este cambio sí que le permite que pueda
aceptar el requerimiento de la parte A.

Cuando prepares una negociación, tened en cuenta el aspecto Cross para saber de
antemano que alternativas tenéis de manera cruzada, con todas las variables que haya en
la Negociación puesto que de esta manera, podrás superar mucho mejor los bloqueos que
se puedan dar durante la misma.

Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociación, ésta llegue en algún momento
a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociación vaya a terminar sin
acuerdo, simplemente se trata de un obstáculo que surge en el camino y que hay que tratar
de superar.
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Hay diversas técnicas que resultan útiles para superar estos momentos de parálisis:

a) Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunión informal con la otra parte,
por ejemplo durante el almuerzo o en un ambiente más relajado, fuera de la sala de
negociación. En estas conversaciones más distendidas es posible encontrar soluciones
novedosas que permitan superar el obstáculo.

b) Dejar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir avanzado en otros aspectos.

De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana tiempo para tratar de
encontrar una solución al punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema acotado.

Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor (entre 5.000
euros y 7.000 euros) que las partes aceptan y que más adelante tratarán de precisar.

El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en numerosos
puntos y que los aspectos problemáticos son tan sólo unos pocos.

c) Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para ver si ellos
son capaces de encontrar una alternativa válida.

d) Solicitar la opinión de un experto, ya sea simplemente a efectos de asesoramiento

(mediador), ya se trate de una opinión vinculante (arbitro).

e) También se puede tratar de llegar a un acuerdo con un ámbito de aplicación menor que
el inicialmente previsto.

Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 años, se puede reducir su vigencia a un año con
posibles prórrogas, lo que permitirá ver cómo se desarrolla e irlo ajustando.

Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio nacional, se puede
limitar su aplicación a algunas regiones. O si estaba previsto un acuerdo en exclusividad,
se puede renunciar a esta cláusula.

Si se pretendía llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos, se puede

limitar inicialmente su aplicación a determinados artículos.

En definitiva, se trataría de buscar un acuerdo con un nivel de compromiso menor ante la

imposibilidad de llegar a uno más vinculante.

Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de creatividad,
empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas alternativas.
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Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan más fácilmente si hay
un ambiente de colaboración entre las partes, si la negociación se desarrolla en una
atmósfera de cordialidad y confianza.

Por último, señalar que hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo, que uno
no puede desistir ante la primera dificultad. No obstante, si finalmente no se encuentran
soluciones satisfactorias, más vale romper las negociaciones que llegar a un mal acuerdo.

Siempre será mejor no firmar un acuerdo, que firmar un mal acuerdo.