Resumenes Varios

31/5/2019 Resumenes varios | Administracion de Operaciones: Produccion | Licenciatura en Administración de Empresas UNC | | Filadd
Carrera: Administracion (UNC)

Materia: Administracion de Operaciones: Produccion
Resumen - Administración de Operaciones.doc
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES
CAPÍTULO 1: Función de la administración de las operaciones
Administración de las operaciones: se encarga de la transformación de insumos

(entradas) en productos/servicios (salidas), teniendo en cuenta los deseos y necesidades de
los clientes y las relaciones con los proveedores, que son parte del proceso de producción.
Proceso de producción:es la serie de operaciones que transforma un conjunto de recursos

(bienes y servicios) deseados, sumando valor para el cliente.
Funciones Básicas Del Sistema Empresa:
•Comercial
•De Inversión/Financiación
•De Recursos Humanos
•De Dirección y Gestión
•De Operaciones o Producción
Misión Del Subsistema de Operaciones o Producción:
Obtener los bienes o servicios para atender a las necesidades detectadas por el
subsistema comercial, o generadas por investigación y desarrollo.
Componentes: - Sistema de producción o servucción.

- Sistema de control.
Funciones de la Administración de Operaciones:

- Especificación de los productos/servicios.
- Establecimiento del proceso de producción.
- Establecimiento del plan de producción.
- Determinación de los recursos humanos y materiales.
- Ordenación de la producción.
- Fabricación y montaje.
- Control de calidad
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https://filadd.com/doc/resumen-administracion-de-operaciones-doc 1/105
- Control de la producción
- Mantenimiento de la planta
Interacción del Área de Producción:

- Marketing.
- Finanzas.
- Recursos Humanos.
- Investigación y desarrollo.
Operaciones a Comercialización Comercialización a Operaciones
Nuevos productos/servicios a prestar, nuevos diseños Pronóstico de demanda, requerimientos de los clientes,
producidos, fechas de entrega, capacidad real de necesidades de los consumidores, opiniones sobre los
producción, usos alternativos de los productos productos/servicios existentes, productos lanzados y
elaborados, servicios de reparación, capacitación métodos utilizados por la competencia, tecnología
técnica a los vendedores. imperante en el mercado.
Operaciones a Finanzas Finanzas a Operaciones
Cantidades de insumos requeridos, requerimientos de Limitaciones a gastar por caja chica, resultados de
activos fijos, solicitud de autorizaciones de compras evaluaciones de proyectos de compras de activos fijos,
imprevistas, solicitud de montos de caja chica, etc. etc.
Operaciones a Abastecimiento Logística a Operaciones
Solicitud de adquisición de insumos, herramientas, Existencias de insumos alternativos, nuevos métodos,
información de la competencia, materiales defectuosos productos o tecnologías imperantes en el mercado,
entregados por proveedores, etc. fechas de ingreso de materiales, etc.
Operaciones a Personal Personal a Operaciones
Requerimientos de RRHH necesarios para llevar Sistema de remuneraciones y premios, permisos para
adelante el proceso, informes sobre la capacitación de ausencia y licencias, vacaciones, relación con el gremio,
los mismos y seguimientos, bases para diversos cálculos calificaciones del personal, etc.
–hs extra, premios-, etc.
Operaciones a Contabilidad Contabilidad a Operaciones
Insumos utilizados, MP utilizados, MO utilizados. Costos de producción, costos de desechos, estados
Cantidades obtenidas de productos terminados, contables, etc.
subproductos, desechos, productos reprocesados.
El área de Operaciones requiere el uso de la computación para: conocer información sistematizada de gustos y
necesidades de los consumidores, recabar datos, diseñar productos, gestionar procesos, controlar calidad,
comunicarse internamente, etc.
La gerencia de Operaciones y los Sistemas de Operaciones y Control:

La gerencia de operaciones debe desarrollar el diseño (Planeamiento), la
implementación y operación (ejecución) y la evaluación (control) de los sistemas de
producción y control.
Las funciones relacionadas con el Sistema de Operaciones son las siguientes:

- Diseño del producto o servicio.
- Diseño del proceso.
- Selección del equipamiento.
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- Selección y capacitación del personal.

- Selección de materiales (insumos y suministros).
- Distribución interna de la planta.
- Selección del edificio.
- Implementación del sistema.
- Evaluación del sistema de producción.
Las funciones relacionadas al Sistema de Control son:

- Control de calidad.
- Control del programa de producción.
- Control de inventarios.
- Control de eficiencia (productividad de la mano de obra y equipos).
- Definición de políticas.
- Diseño del sistema de control.
- Evaluación del sistema de control.
Objetivos de las operaciones
Tradicionalmente se ha reconocido la necesidad de que las operaciones sean

EFICIENTES (usar de manera óptima los recursos disponibles). En los últimos tiempos se
ha acentuado la condición de EFICACIA (que se alcancen los resultados deseados). Este
objetivo esta relacionado con la creación de valor del sistema.
Desagregando estos objetivos genéricos podemos decir con más precisión que los
objetivos son: costo, confiabilidad de entregas, calidad, flexibilidad e innovación.
Además, se habla de economía de escala, deseconomía de escala y economía de
alcance. Las economías de escala consisten en la reducción de los costos unitarios medios
cuando aumenta el nivel de producción (esto puede deberse a inversión en mayor
capacidad, curvas de experiencias, repartición de los costos fijos, mayor poder de compra,
etc). Se trata de un solo producto que se produce en masa, que tiene pocas especificaciones
por parte de los clientes, es decir, el producto está totalmente estandarizado.
Se conoces como deseconomía de escala a la situación en la cual existe un límite, poco
preciso, a partir del cual el aumento del nivel de producción origina un aumento de los
costos unitarios medios.
Las economías de alcance son una reducción de costos medios por que varios procesos
productivos comparten la misma instalación, o el mismo insumo (ejemplo: estaciones de
servicios). Este concepto está relacionado a la diferenciación de productos (siempre que los
mismos estén relacionados a la actividad principal).
Paquete de servicio:
•Instalaciones de Apoyo: recursos e instalaciones físicas, locales, aparatos.

•Bienes Facilitadores: materiales comprados o consumidos.
•Servicios Explícitos: identificables a través de los sentidos.
•Servicios Implícitos: beneficios de tipo psicológico no tangibles.
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Las Características Distintivas de las Operaciones de Servicio:

•Intangibles: lleva a que la asignación de valor del servicio se base en los beneficios
que tendrá para el consumidor el servicio más que por características percibidas por
los sentidos.
•Perecederos: impide crear inventarios de ellos.
•Simultáneos: la producción y el consumo son simultáneos. No puede ser almacenado.
•Variabilidad: la presencia del consumidor en la prestación y la intangibilidad del
servicio generan variabilidad.
Decisiones estratégicas y tácticas:
- Decisiones estratégicas: relacionadas a objetivos, afectan a toda la organización y

tienen un horizonte de largo plazo. Determinan las características de estructura o
diseño del sistema de producción y de control
- Decisiones tácticas: relacionadas con los modos de acción, relevantes para un área o
función. Inciden en el mediano o corto plazo. Determinan la forma de manejar los
procesos del sistema.
Actividades Que Abarca La Administración De Operaciones:
•Entender las necesidades de los clientes, medir su satisfacción y utilizar dicha

información para desarrollar bienes y servicios nuevos y mejores, con lo que se
apoya la estrategia a largo plazo de la organización.
•Utilizar información acerca de los clientes, bienes y servicios, operaciones,
proveedores, empleados y costos, y finanzas para tomar mejores decisiones.
•Aprovechar la tecnología para diseñar bienes, servicios y procesosde suministro
de servicios que respondan con rapidez y flexibilidad a los requerimientos del
cliente y a la mejora de la productividad.
•Agregar calidad a los bienes y servicios, así como mejorarlos de forma continúa
para reducir errores, defectos y desperdicios, además de mejorar la responsabilidad
y el desempeño de la empresa.
Así, el propósito fundamental de la administración de operaciones es brindar a los clientes

un valor siempre en mejora, mediante la mejora continua del rendimiento y capacidades de
la empresa.
Principios básicos de la administración de operaciones:
1) División del trabajo y células de trabajo: Agrupar actividades homogéneas. Formar

eslabones independientes relacionados entre sí.
2) Especialización y polivalencia del personal: Determinar límites a las tareas llevadas a
cabo por los trabajadores. Hay límites a las tareas mas allá de los cuales no se puede hacer
nada por desconocimiento.
3) Automatización y Robotización: Utilización de maquinarias, equipos e instalaciones.
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4) Normalización: Trabajar en base a normas nacionales e internacionales que fijan

especificaciones.
5) Tecnología y Globalización: Conocer el nivel tecnológico imperante en el mercado.
6) Flexibilidad: Adecuación a los cambios frecuentes en los gustos de los consumidores.
7) Autocontrol: Cada empleado debe verificar la calidad de la tarea realizada sin esperar
que lo haga otro.
8) Calidad: Es un concepto relativo, no absoluto. Se trata del grado de calidad deseado
por los consumidores, es decir, que las especificaciones técnicas satisfagan sus
necesidades.
•Bien: es un producto físico que se ve, se toca o posiblemente se consume

•Bien duradero: es un producto que es común que dure al menos tres años
•Bien no duradero: es perecedero y dura menos de tres años
•Servicio: cualquier actividad primaria o complementaria que no produce un artículo
físico de manera directa.
•Encuentro de servicio: interacción entre el cliente y el proveedor del servicio.
Consiste en uno o más momentos de verdad.
•Momentos de verdad: cualquier tipo de contacto del cliente con algún aspecto del
sistema de suministro, con los que haya una oportunidad de formar una impresión.
Similitudes entre bienes y servicios:
- Proporcionan valor y satisfacción a los clientes que los compran y utilizan.

- Pueden ser estandarizados para el mercado masivo o personalizados para satisfacer
las necesidades individuales.
- Son elaborados y proporcionados a los clientes por cierto tipo de proceso que
involucra gente y tecnología.
Diferencias entre bienes y servicios:
1. Los bienes son tangibles, mientras que los servicios son intangibles.
2. Los clientes participan en muchos procesos , actividades y transacciones de
servicios. No ocurre lo mismo con los bienes. Mientras más participan los clientes
en el servicio, mayor es la incertidumbre que tiene la empresa respecto destiempo
del servicio, capacidad, calidad del desempeño y costo de la operación.
3. Es más difícil predecir la demanda de servicios, que la de bienes.
4. Los servicios no se pueden almacenar como inventario físico. Por lo tanto no puede
absorber las fluctuaciones de la demanda con reservas, ya que la disponibilidad de
un servicio depende de la capacidad del sistema.
5. Las habilidades para administrar servicios son cruciales para un encuentro se
servicio exitoso.
6. Es común que se necesite que las instalaciones de servicios estén cerca del cliente.
7. Las patentes no protegen los servicios.
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Paquetes de beneficios para el cliente (PBC): es un conjunto definido con claridad de

características tangibles (bienes-contenido) e intangibles (servicios-contenido) que el
cliente reconoce, paga, utiliza o experimenta. Por lo que les da valor a los clientes y, llena
sus deseos y necesidades. Brinda diferenciación de los bienes y servicios de los
competidores. Es una forma amplia de pensar en cómo agrupar o configurar los bienes y
servicios.
• Bien o servicio primario: es el núcleo que se ofrece y que atrae a los clientes y
responde a sus necesidades básicas.
• Bien o servicio periférico: aquellos que no son esenciales para el bien o servicio
primario, pero lo mejoran.
• Variante: es un atributo del PBC que se aparte del PBC estándar y normalmente es
específico en cuanto a su ubicación o empresa.
Procesos y cadena de valor:

Un PROCESO es una secuencia de actividades que pretende generar cierto resultado,
como un bien, servicio o información. Es común que los procesos de negocio incluyan lo
siguiente:
1. Procesos de creación de valor: se centran en bienes y servicios primarios.
2. Procesos de apoyo: Logran objetivos y metas de la organización. Incluyen la compra
de materiales y suministros, la administración de inventarios, instalación, soporte al
cliente, investigación y desarrollo.
3. Procesos de administración general: Coordinan la creación de valor. Contabilidad
y sistemas de información, administración de recursos humanos y marketing.
Proceso de transformación:Involucra la creación de valor en términos de tiempo, lugar,

información, entretenimiento, intercambio o forma de un objeto, para crear una ventaja
competitiva.
Cadena de valor: Red de procesos que crea valor para los clientes.
Subáreas funcionales del Sistema Operaciones:
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1) PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO

Encargada de generar las ideas sobre nuevos productos y también el correspondiente
desarrollo científico- tecnológico (existen empresas que compran la idea del medio).
La decisión de incorporación, modificación o eliminación de productos o servicios es
una decisión estratégica que debe ser tomada por la Alta Dirección. De estas decisiones
surgirá la conformación de la cartera de productos de la empresa. La duración de los ciclos
de vida de los mismos dependerá de los cambios en la demanda.
La subárea puede ser considerada como una integración de subáreas o áreas de la
organización, que aportan información e ideas para la concepción del nuevo producto. Por
este motivo, el concepto de ingeniería concurrente se encuentre siempre presente en esta
subárea.
Ingeniería Concurrente: También llamada paralela o simultánea, es un conjunto de

técnicas destinada a reducir el tiempo de desarrollo de los proyectos, incorporando la voz
del cliente y garantizando al mismo tiempo la calidad del producto durante su ciclo de vida,
desde el diseño hasta el reciclaje, mediante la realización de actividades simultáneas y el
trabajo de equipos multidisciplinarios.
Es una forma de trabajar que incluye la participación activa de todas las subáreas a la
hora de diseñar bienes o servicios. Comercialización dice que necesita el cliente,
Planeamiento del producto interpreta la necesidad y generan la idea para satisfacerla,
Ingeniería del producto confecciona el diseño en detalle, Ingeniería Industrial dice si con lo
que se posee se puede o no producir, Calidad determina las especificaciones y niveles de
aceptación mínimos, etc.
El objetivo básico de la ingeniería concurrente es la disminución de tiempo total
transcurrido desde la detección de la necesidad hasta la comercialización del producto.
Existen también objetivos secundarios como la reducción y control de los costos de diseño
y fabricación, el aumento de la calidad y fiabilidad global del producto, el incremento del
valor agregado, la integración de las áreas y el trabajo en equipo, la utilización eficiente de
los medios de fabricación y tecnologías disponibles.
Los beneficios de la ingeniería concurrente son mejoras en la comunicación, calidad,
procesos de producción, etc. Por otro lado, se presentan dificultades como el problema de
integrar culturas e intereses distintos, la necesidad de gestionar el incremento del riesgo
resultante de mayores niveles de incertidumbre.
2) INGENIERÍA DEL PRODUCTO – DISEÑO DEL SERVICIO

La ingeniería de producto trata sobre el diseño de productos, incluyendo el conjunto de
estudios, investigaciones, trabajos y planeamiento, que suele realizar un equipo
multidisciplinario, que sirve para llevar a cabo la realización de los mismos, desde su
concepción y diseño en detalle hasta el fin de su vida útil, su desmontaje y reciclaje.
Abarca, entre otras cosas: Investigación y desarrollo para la creación y el lanzamiento
de nuevos productos y servicios; Diseño técnico en función a la demanda detectada por el
área de comercialización; Determinación de las calidad y especificaciones; Instrucciones
acerca del producto; Herramientas de modelización y simulación; Prototipos -son una
representación limitada, en algunos casos, del diseño de un producto que permite a sus
creadores experimentar, probar y verificar el funcionamiento del producto en situaciones
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reales-; Diseño de detalle y despliegue de componentes (Gocinto); Evaluación de

viabilidad económica, técnica y relacional; Definición del envase y/o empaque; etc.
Para el caso de servicios, dado que se trata de un activo intangible, se detalla con
precisión el listado integral de prestaciones a brindar, con las herramientas y/o equipos a
utilizar, incluyendo la determinación de los elementos que conforman el Paquete de
Servicios, el cual contempla:
- Servicios explícitos: conjunto de servicios directos percibidos por los sentidos de la
persona. Ej.: Las instalaciones físicas de un hotel (habitaciones, baños, iluminación, otros).
- Servicios implícitos: vinculados con los beneficios psicológicos obtenidos. Ej: El
sentido de pertenencia, la seguridad, el status, etc.
- Instalaciones de apoyo: responde a la pregunta ¿Dónde se presta el servicio? Ej:
El consultorio o la clínica que será utilizada para prestar servicios de salud.
- Bienes facilitadores:materiales necesarios para la prestación del servicio. Ej: El
pizarrón, las tizas, los bancos y sillas del aula, el retroproyector para pasar filminas, el
cañón para pasar un PowerPoint o una película son elementos que nos facilitan el dictado
de la clase.
3) INGENIERÍA INDUSTRIAL – SERVUCCIÓN

La Ingeniería Industrial es la subárea que diseña, opera, dirige y controla los procesos
de transformación/prestación del sistema operaciones en las organizaciones. Trabaja sobre
el lay-out de las estaciones de trabajo, seleccionando y mejorando el equipo y las
herramientas disponibles para su producción.
Debe tenerse en cuenta que el diseño del producto está dado por Ingeniería de Producto.
Ingeniería Industrial sigue el diseño del producto, pero éste puede ser modificado para que
se ajuste a los requerimientos de maquinado a fin de reducir los costes de producción.
Sus principales objetivos están dirigidos a: Lograr competitividad en los procesos-
métodos de producción; Optimizar procesos básicos (o de apoyo), intermedios y terminales
para la producción de bienes y servicios; Servir con instrumentos técnicos para la
investigación y capacitación; Facilitar la difusión de conocimientos y herramientas
actualizadas para la solución de problemas de gestión de operaciones y de la productividad;
etc.
Ingeniería Industrial abarca: La selección e instalación de tecnología; La definición de
métodos de producción; La información sobre los procesos-métodos a otras áreas de
interés; Los estudios de tiempos, fijación de estándares y tiempos improductivos: La
determinación de las capacidades y habilidades necesarias en la mano de obra;
Entrenamiento del personal de planta; Manuales de procedimientos; El balanceo de equipos
y sectores (balanceo de la línea); El estudio de Lay Out –distribución física de la planta-;
Los métodos y equipos para el manejo de materiales; Las herramientas matrices y
elementos del proceso-método; etc.
En el caso de la prestación de servicios, la información detallada anteriormente se
recoge en un documento llamado “esquema del servicio”, es un cuadro que muestra el
servicio de manera visual y retrata en forma precisa el proceso-método del sistema integral
de prestación, de modo que quienes han de proporcionarlo, lo comprendan y actúen de
forma objetiva. Éste comprende: El proceso del servicio; Los puntos de contacto con los
clientes; La evidencia del servicio desde la perspectiva del cliente.
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Cuando la envergadura de las organizaciones es tal que otorga mayor complejidad a los
procesos-métodos, requiriendo de alta tecnología, puede existir Ingeniería de Planta, la cual
se vincula a los siguientes aspectos: Dimensión del sistema de producción y capacidad
instalada; Programación y conducción de proyectos y obras que se ejecuten; Estudios de
localización; Provisión de servicios auxiliares; Limpieza de instalaciones.
4) PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (PCP)

La finalidad del Planeamiento y Control de la Producción es aumentar la eficiencia –
minimizar los medios de producción- y la eficacia –cumplimiento de los objetivos de
producción- del proceso productivo en una empresa.
PCP tiene que planear, programar y controlar las actividades diarias de producción.
Establece anticipadamente las cantidades de productos que deberá producir / servicios que
deberá prestar, lo que deberá disponer de materias primas y materiales, de RRHH,
instalaciones, máquinas y equipos, así como los stocks destinados a las ventas. También
monitorea y controla –control cuantitativo- el desempeño de la producción en relación con
lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedan surgir. PCP
actúa antes, durante y después del proceso productivo:
- Antes: cuando planea y programa el proceso productivo, la compra de

materiales, el uso de máquinas, el trabajo de los RRHH.
- Durante y después: cuando controla el funcionamiento del proceso productivo
para mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado y programado.
Las 4 funciones o etapas básicas del PCP son:

1- Preparación: recopila información proveniente de otras áreas.
2- Programación:determinación del tiempo de inicio, realización y finalización de
actividades.
3- Lanzamiento: puesta en marcha de lo programado.
4- Control de avance: es un control cuantitativo para no incurrir en desvíos
significativos.
En la prestación de servicios, la producción y el consumo son simultáneos. Los

servicios no son almacenables, por ser intangibles. Es fundamental en este caso la
planificación, la programación, el control de avance y la previsión de planes para enfrentar
demoras y contingencias.
El cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes preguntas del
programador: ¿Qué capacidad se necesita en el centro de trabajo? ¿Qué fecha de entrega se
debe prometer en cada pedido? ¿En qué momento comenzar cada pedido? ¿Cómo
garantizar la prestación justo en el momento en que es requerida?
Las siguientes subáreas, han adquirido autonomía propia en los últimos años y que trabajan
estrechamente vinculadas al área de Producción, siendo verdaderos apoyos a la misma:
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5) LOGÍSTICA INTEGRAL MODERNA

Tiene por responsabilidad el abastecimiento adecuado y continuado de insumos
materiales que requiere el proceso productivo, interactuando con proveedores, incluyendo
la compra, el almacenamiento, la conservación, el aprovisionamiento a los puestos de
trabajo y la distribución de productos terminados, administrando el fluir integral de
información proveniente tanto del interior como del exterior de la organización.
Abarca: Estudio del mercado proveedor; Compras; Almacenamiento de materias primas
y materiales; Transporte desde los depósitos del proveedor a depósitos de la empresa;
Aprovisionamiento de los puestos de trabajo; Manejo de almacenes; Gestión de stock –
manejo y administración de inventarios-; Distribución del producto final; Planeamiento de
requerimientos de materiales –MRP-; Ruteo de tráfico; Análisis de transporte; etc.
En el caso de los servicios se acentúa la importancia de la logística interna puesto que la
distribución es simultánea a la prestación de servicio. Éstos no pueden transportarse por sus
características; por lo que la recepción del mismo en tiempo y forma se basa en la
disponibilidad de todo lo necesario para aprovisionar la prestación del servicio.
6) SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

La seguridad e higiene laboral –ciencia y arte dedicada a la prevención y control de los
factores ambientales que surgen en el lugar de trabajo y que puede propiciar enfermedades,
incapacidades e ineficiencia a cada uno de los trabajadores-. Es el área responsable de crear
un ambiente físico de trabajo seguro, limpio, salubre y que proteja la integridad física de
los operarios, y psicológicamente motivador.
Contempla los siguientes aspectos: Orden y limpieza del espacio de trabajo y de las
maquinarias; Elementos de protección individual; Precauciones y medidas para el buen uso
de herramientas manuales; Nivel de luminosidad; Precauciones de riesgos; Plan de
evacuación; Emergencias; Accidentes; Cumplimiento de las normas legales; etc.
7) MANTENIMIENTO
Esta función es la encargada del control de la vida útil de los equipos, máquinas,
herramientas e instalaciones, preservando/extendiendo la vida útil de los mismos, con la
misión/fin de aumentar los niveles de utilización y eficiencia de los mismos para evitar
accidentes, contingencias en la línea de producción o en la prestación de servios, logrando
la reducción de ineficiencias y garantizando la continuidad de la producción/prestación. La
filosofía del área mantenimiento es “Conservar en Buen Estado” antes que “Reponer en
Buen Estado”.
Mantenimiento: Conjunto de acciones que permiten mantener o reestablecer un

bien en un estado específico o para asegurar un servicio determinado.
Tipos de Mantenimiento:
- Correctivo: Es el mantenimiento efectuado después de ocurrido el fallo. Puede ser
paliativo (es un arreglo de urgencia y provisorio que se realiza para evitar una parada de
línea) o curativo (es un arreglo definitivo que no requiere una próxima intervención).
- Preventivo: Es el mantenimiento efectuado con intención de reducir la
probabilidad de fallo de un bien o de un servicio prestado. Se realiza según un programa
establecido en función del tiempo o del número de unidades de uso.
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- Predictivo:Es el mantenimiento que se lleva a cabo con la máquina o equipo en

funcionamiento, midiendo variables como vibraciones, temperatura, ruidos, etc, con el fin
de predecir cuando ocurrirá un fallo. Antes de que ocurra la avería.
8) CONTROL DE CALIDAD
Es el control del cumplimiento de las especificaciones de la calidad del diseño del
producto o servicio así como de las materias primas del proceso. Incluye técnicas y
actividades operativas que trabajan sobre un conjunto de indicadores preestablecidos en el
área de producción, a través de los cuales se puede efectuar el seguimiento correspondiente
cumpliendo los niveles de aceptación fijados.
Podemos destacar las siguientes competencias dentro de esta subárea: Determinación
del Sistema de Aseguramiento de la Calidad (responsables, entrenamiento, auditoría,
equipos, inspección y ensayos, informes, control de no conformidad); Inspección y control
en los productos terminados, producción en proceso y materias primas. En el caso de
servicios se contempla la satisfacción del cliente; Definición del método de control de
calidad; Determinación del tamaño de la muestra; Control de productos reclamados o
devueltos por clientes; Determinación de responsabilidades; etc.
9) CONTROL DE GESTIÓN
El control de gestión es un proceso de retroalimentación para evaluar el desempeño de
los procesos productivos con respecto a los diferentes objetivos planteados, con el mejor
uso de los recursos. Involucra en dicho proceso a la alta dirección y mandos medios,
culminando con el diseño del Tablero de Comando y la toma de acciones correctivas.
El objetivo básico del control de gestión consiste en el impulso a la acción, detectando
errores y desviaciones, lo que lleva a: Uso eficiente de los recursos disponibles; Obtención
y comunicación de la información necesaria para la toma de decisiones; Coordinación de
las actividades y funciones de la empresa; Consecución y valoración de las metas y
objetivos; Motivación del personal de la organización.
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CAPÍTULO 2: Estrategia de operaciones
La Estrategia de operaciones se ocupa del diseño de políticas y planes que permitan

alinear las operaciones con la misión y los objetivos generales de la organización.
Para explicar esto, partimos de la idea de que existen tres niveles de estrategia:
1) ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Es la orientación general que se le imprime a la empresa con relación a su entorno,

incluyendo los objetivos generales a largo plazo, las políticas o cursos de acción y la
asignación de recursos.
Determinará los negocios en los que está o desea estar, la misión del negocio y la
clase de organización que quiere ser nuestra empresa
2) ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Debe determinar cómo pensamos competir en el negocio. Este nivel es el de las estrategias
competitivas, lo que significa determinar las ventajas o capacidades clave a desarrollar y
mantener. Las estrategias competitivas genéricas se identifican por la ventaja elegida y
siguiendo el clásico modelo de Porter son: liderazgo en costos, diferenciación o enfoque.
•Liderazgo en costos:será la estrategia que sigue aquel cuyas ventajas competitivas

son de eficiencia superior. Por economías de escala, acceso privilegiado a fuentes de
materias primas exclusivas, integración vertical, u otra razón, logra costos que le
permiten tener una amplia base de mercado y márgenes aceptables con precios
bajos. Suele ser la única estrategia posible en los negocios maduros y declinantes.
•Diferenciación:se basa en atender al segmento de clientes que tiene una necesidad
particular y está dispuesto a pagar más por satisfacerla de mejor manera. La fuente
de ventaja competitiva del diferenciador será la capacidad de desarrollar de manera
eficaz, con calidad y servicio superior “satisfactores” para las necesidades de los
segmentos de mercado identificados. La capacidad para identificar esas
necesidades, crear productos y servicios nuevos, ponerlos rápidamente en el
mercado y crear una imagen de satisfacción superior, son las claves competitivas
del diferenciador.
•Enfoque: se basa en identificar un nicho de mercado que tiene necesidades
particulares y orientarse a satisfacerlo.
3) ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es necesario definir las
orientaciones que harán congruentes las funciones y procesos. Cada función debe alinear
sus objetivos y políticas en forma vertical con los de la empresa y negocio a través de las
estrategias funcionalesde: operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos y de toda
otra función relevante para los resultados finales. Estas diferentes estrategias deben
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compatibilizarse horizontalmente a través de un proceso que involucre a todos, de tal

manera que sea óptimo el resultado del conjunto.
La estrategia de operaciones deberá incluir una definición de misión de Operaciones,
determinando cual debe ser su aporte a las capacidades competitivas requeridas por la
empresa en el negocio en que se encuentre. Se pueden destacar estrategias de operaciones
en manufactura y en servicios.
Ganadores de pedidos: dependiendo de las condiciones del mercado, las empresas deben
lograr diferenciar sus productos, bienes o servicios, por el costo, la calidad o la entrega,
para que sean elegidas por algún cliente. Estas características diferenciales que permiten
que los compradores elijan nuestra oferta, se las denomina ganadores de pedidos.
Calificadores de pedidos: para que una empresa logre que sus productos sean considerados
como alternativas posibles de compra, debe tener un desempeño aceptable en algunas
capacidades competitivas, que serán los calificadores de pedidos.
Objetivos del subsistema de operaciones:
•Costo: el costo de los insumos y otros recursos utilizados. Está relacionado con la
eficiencia y la productividad. Además, se disminuyen los costos a través de un
diseño (Ing. Del producto) que aproveche mejor el material y disminuya las
perdidas. También a través de compras, logística, disminuyendo roturas,
obsolescencia de materiales, etc.
•Calidad: ajuste a las especificaciones y expectativas del cliente. Las características de
diseño del producto le permiten hacer lo que otros no hacen. Se puede distinguir
entre calidad de diseño (en qué medida el diseño contempla las funciones deseadas
por el cliente) y calidad de concordancia (con qué frecuencia el producto o servicio
cumple con las especificaciones o no tiene defectos).
•Entrega: la velocidad con que se efectúa la entrega a partir de un pedido.
Cumplimiento de las fechas de entrega prometidas. Una adecuada programación
hace que esto sea posible. Participan en este sentido, PCP, Logística, Ingeniería del
producto e Ingeniería industrial.
•Flexibilidad: hasta qué punto los volúmenes de producto se pueden ajustar a
necesidades de los clientes. Capacidad a adaptarse a los cambios de las necesidades
de la empresa, a cambios en el volumen de la demanda. Es la capacidad de adaptar
el proceso, las actitudes, el diseño del producto, el método de trabajo, entre otras
cosas, ante cambios en los gustos, en las exigencias del mercado, en las
necesidades.
•Innovación: capacidad de introducir nuevos productos o modificar los actuales. la
capacidad de adaptarse a múltiples productos con nuevos diseños. La velocidad para
transferir a las operaciones nuevas tecnologías, ideas y necesidades de los
consumidores, teniendo éxito con ellos, da cuenta de la capacidad de innovación.
Incorporación a la empresa de alguna innovación surgida de la ciencia, que permite
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obtener mejores resultados en el proceso productivo. Una innovación tecnológica

nos permitirá también aumentar la calidad y reducir los costos
Objetivos y ciclo de vida del negocio:
Posición en Aparición Crecimiento Recesión Madurez Declinación

el ciclo
Objetivo Innovación Flexibilidad Entrega Costo Costo
Clave Flexibilidad Entrega Costo Entrega
Decisiones estratégicas (estructura y superestructura)
Las decisiones estratégicas de operaciones son las que determinan las características de
diseño más importantes del sistema operativo, las que una vez implementadas no serán
fáciles de cambiar, las que tendrán impacto sobre los resultados por un largo plazo. Puede
dividirse entre decisiones de estructura y de superestructura:
•Decisiones de estructura (hardware):
Determinan las capacidades básicas para producir un producto o servicio.

- Estrategia de producto: incorporación o eliminación del producto, atributos
y características.
- Selección del proceso: determinar el flujo adecuado según las características
del producto, como estandarización y volumen. Determina la tecnología
adecuada, la distribución física de la planta (lay out), la estructura
organizacional eficaz y el perfil de capacidades de los recursos humanos.
- Tecnología de producto y servicio: determinar que tecnología utilizar para
lograr ventajas competitivas.
- Capacidad: de acuerdo con la evolución pronosticada de la demanda,
podemos anticiparnos a ella, ajustarnos a posteriori o a una posición
intermedia. El tipo de proceso y la tecnología determinan si el ajuste de
capacidad puede ser continuo o discreto.
- Número y tamaño de centros operativos: plantas y almacenes.
- Localización y red logística: ubicación de las plantas y los centros
logísticos, así como su interrelación
- Configuración y facilidades: tipo de planta e instalaciones fijas o móviles.
- Integración vertical y proveedores: proveer de mis propios insumos o
determinar los proveedores.
- Sistema informático y de comunicaciones: tecnología informática,
desarrollo de redes, sistemas integrados de gestión.
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•Decisiones de superestructura (software)
Tiene un alto grado de intangibilidad, se refiere a sistemas de planeamiento y

control. Deben definirse muchas de las características deseables del componente
social o humano de los sistemas de producción, que son tecnosociales.
- Organización: la estructura facilitará trabajar con cierto tipo de claves

competitivas y procesos. Puede ser adhocrática, burocrática, lineal,
funcional, etc. Hay que tener en cuenta la cultura organizacional de cada
sistema operativo.
- Sistemas de información y control: tener un sistema de información eficaz
para el control de producción, inventarios, costos y gestión
- Investigación y desarrollo: capacidad para desarrollar nuevos productos,
cómo ingresar en el mercado, cómo ser creativos.
- Relación con los proveedores: definir el perfil de los proveedores y el tipo
de relación a desarrollar con los proveedores
- Sistema de calidad: se puede referir a lograr un desempeño elevado de un
producto o servicio, satisfaciendo todas las necesidades de un cliente, o
podemos referirnos a lograr una calidad consistente, aceptable en todos los
productos que hacemos
- Gestión de Recursos Humanos: analizar la capacidad, perfil, actitudes y
comportamiento de las personas y los recursos humanos.
- Sistema de Compras: modo en el que se realizan las compras.
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Matriz producto-proceso (se ve en capítulo 4)
•Ventaja competitiva: capacidad que tiene una empresa para lograr superioridad
financiera y de mercado sobre sus competidores.
•Prioridades competitivas: énfasis estratégico que una empresa hace en ciertas

mediciones del desempeño y aptitudes operativas dentro de la cadena de valor.
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Tres clases de requerimientos del cliente:

- Insatisfactores: requerimientos que se esperan de un bien o servicio
- Satisfactores: requerimientos que los clientes dicen desear
- Encantadores/excitadores: características nuevas o innovadoras que los
clientes no esperan en los bienes o servicios
•Calificadores para la orden: son las expectativas básicas del cliente (insatisfactores y
satisfactores) que representan el mínimo nivel del desempeño que se requiere para
estar en el negocio.
•Ganadores de la orden: son las características de los bienes y servicios, y sus rasgos
de desempeño que diferencian entre sí a los paquetes de beneficios para el cliente y
hacen que se gane el negocio con ese cliente.
•Atributos de búsqueda: son los que un cliente determina antes de comprar los bienes o
servicios.
•Atributos de experiencia: son los que sólo se conocen después de la compra o durante
el uso o consumo.
•Atributos de credibilidad: son aspectos de un bien o servicio en los que el cliente debe
creer, pero no puede evaluar personalmente, aun después de la compra o consumo.
Prioridades o ventajas competitivas:
•Costo: el costo bajo proviene de la alta productividad y la mucha utilización de la

capacidad. Lo que es más importante, las mejoras en la calidad conducen a mejoras
en la productividad, que a su vez se refleja en costos bajos. También provienen de
innovaciones en el diseño del producto y la tecnología de procesos que reduce los
costos de producción, así como de las eficiencias obtenidas mediante la atención
meticulosa de las operaciones.
•Calidad: las empresas que ofrecen bienes de alta calidad por lo general tienen
participaciones de mercado grandes y fueron de los primeros en ingresar a éste. La
mejor calidad de conformidad en la producción conduce a costos de manufactura y
servicios más bajos, mediante los ahorros que genera evitar repeticiones,
desperdicios y pago de garantías. Los productores de bienes de alta calidad de
diseño pueden fijar precios altos y conduce a una mayor participación de mercado,
pero tiene un costo, en términos de menor rentabilidad a corto plazo.
•Entrega: los clientes demandan una respuesta rápida, tiempos de espera cortos y
consistencia en el desempeño. Reducir el tiempo sirve para acelerar los procesos de
trabajo, para mejorar la respuesta al cliente y que las entregas se hagan más rápidas
y frecuentes. Además, la reducción en el tiempo de flujo (con la alineación y
simplificación de procesos y cadenas de valor) logra eliminar pasos que no agregan
valor en la cadena de valor (como tiempos de espera y repeticiones). Así, permite
mejoras en la calidad, costo y productividad.
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•Flexibilidad: la flexibilidad en el diseño, implica relaciones cercanas con los clientes

para entender sus deseos y necesidades emergentes. Se construyen componentes
estándar y los configuran lo más tarde posible para cumplir con las necesidades de
sus clientes. La flexibilidad en la demanda posibilita que puedan adaptarse según
cambien los volúmenes de demanda. La personalización en masa es ser capaz de
fabricar bienes y servicios que el cliente desee, en cualquier volumen y momento
para toda persona, y para una organización global desde cualquier lugar del
mundo. Requiere poner atención al outsourcing de decisiones clave, acuerdos con
los proveedores y formar sociedades innovadoras, porque los envíos con retraso y
una cadena de suministro compleja obstaculizan la flexibilidad.
•Innovación: es el descubrimiento y aplicación práctica o comercialización de un

artículo, método o idea que difiera de las normas existentes. El desempeño del
producto, no su precio, es la característica más importante de venta.
Estrategia: Patrón o plan que una organización forma con sus metas, políticas y
secuencias de acciones principales, integrado en un todo cohesivo. Es el enfoque por medio
del cual una organización busca desarrollar las capacidades que requiere para lograr su
ventaja competitiva. Se desarrollan alrededor de prioridades competitivas.
A-Estrategia Corporativa:Es el nivel más alto y es necesaria para definir los negocios
en los que participará la organización y desarrollará planes para adquierir y asignar recursos
entre aquellos. Requiere que se consideren factores tales como la participación de mercado
actual, y las fortalezas y debilidades internas propias y de los competidores.
B- Estrategia de Negocios:Es el segundo nivel de estrategia y define el enfoque de las

UEN. Las decisiones principales se refieren a cuáles mercados buscar y la mejor forma de
competir en éstos, es decir, qué prioridades competitivas debe perseguir la empresa.
C- Estrategia funcional:Es el tercer nivel y es el conjunto de decisiones que cada área

funcional (marketing, finanzas, operaciones, recursos humanos, etc) desarrolla para apoyar
su estrategia de negocios particular.
Es frecuente que los negocios en que participará la empresa se denominen unidades

estratégicas de negocio (UEN), que son familias de bienes o servicios que tienen
características o métodos similares para su elaboración. Se organizan por procesos o PBC,
y en ciertas organizaciones por segmentos objetivo.
D- Estrategia de operaciones:Define cómo ejecutará una organización sus estrategias

de negocios seleccionadas. Es el modo en que se diseñan y organizan los procesos de la
empresa con el fin de producir el tipo de bienes y servicios para apoyar sus estrategias de
negocios y corporativas . Deben estar alineadas con el tipo de prioridades competitivas que
desean.
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Planeación estratégica:es el proceso de determinar las metas, políticas y planes a largo

plazo de una organización.Es una serie de decisiones jerárquicas acerca de las metas,
instrucciones y recursos. Los planes estratégicos generalmente difieren entre las UEN pero
deben ser consistentes con la estrategia corporativa general.
Es un sólo proceso integrado por:
1. Desarrollo de la estrategia: enfoque de una empresa, formal o no formal, para
tomar decisiones de negocios clave a largo plazo.
2. Implementación de la estrategia: desarrollo de planes de acción específicos

derivados de la estrategia, que describen con claridad lo que debe hacerse, planes
y apoyos de recursos humanos, mediciones e indicadores del desempeño, y
despliegue de los recursos para asegurar que los planes y estrategias se ejecuten
con éxito.
Misión estratégica: razón de existir de la empresa.
Visión estratégica: describe hacia dónde se dirige la organización y lo que pretende ser.
Valores:actitudes y políticas a seguir por los empleados y que dirigen la jornada al logro
de la visión de la organización.
La misión estratégica y valores de una empresa guían el desarrollo de las estrategias por
medio de establecer el contexto en el cual se toman las decisiones operativas cotidianas y
la forma en que se asignan los recursos y se marcan los límites de las opciones estratégicas
disponibles.
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CAPÍTULO 3: Diseño de bienes y servicios
Decisiones estratégicas en el sistema de producción

Las decisiones relativas al diseño dl producto o servicio y el sistema de producción y
control para realizarlo se las considera decisiones estratégicas. Las decisiones que se
relacionan con la forma de operar el sistema se las encuadra en la táctica.
La selección de un producto para incorporar y las características básicas del diseño (así
como el nivel de calidad, la gama o variedad y el ajuste al cliente) serán una decisión
estratégica clave ya que todo el diseño del sistema de producción (proceso, instalaciones,
etc.) se basará en la salida deseada. La decisión sobre el tipo de proceso, tecnología de
transformación a utilizar y por lo tanto las características distintivas de nuestro sistema, que
deberán constituirse en ventajas competitivas, son por esa razón decisiones estratégicas.
Desarrollo de productos y servicios:
a) Planeamiento o selección de productos:

El sistema operativo comienza a definirse por la salida (output), sea éste un producto o
un servicio. Para tener un proceso óptimo de obtención de bienes o servicios se requiere
una correcta y detallada definición de lo que deseamos lograr.
El producto, servicio o combinación de ellos debe satisfacer las necesidades del
consumidor. Esto es la creación de valor.
El proceso de incorporación de un producto se puede dividir en dos grandes etapas:

- Planeamiento de productos: las decisiones, en gran medida estratégicas, que
determinarán qué productos debemos incorporar, eliminar o modificar en nuestro
“product mix”.
- Desarrollo de productos: dará precisión a las características que debe tener para
cumplir con las expectativas del consumidor.
Las decisiones respecto de la línea de productos, selección, diseño, eliminación, serán

tomadas en el primer nivel por su carácter estratégico. Afectan a toda la empresa y
frecuentemente lo harán por años.
El planeamiento o selección de productos comienza por generar ideas, las que
provienen de dos fuentes principales: los que están en contacto con los clientes y sus
necesidades, o de quienes internamente dispongan de tecnología o capacidades que pueden
aplicarse. En síntesis, responderán al tirón de la demanda o al empuje de la tecnología y las
facilidades.
Externamente Internamente
Gustos, necesidades y tendencias (el
consumidor es la 1º variable externa a la hora
GENREACIÓN DE Mejorar imagen de los productos y de la
IDEAS empresa.
de crear nuevos productos).
Incrementar calidad, necesidad de innovar, de
Cambios económicos, culturales, políticos, (No utopías. Se utilizan disminuir costos.
demográficos, sociales, legales, tecnológicos. técnicas como tormenta Análisis ciclo de vida.
Cambios en las políticas de los proveedores y de ideas o analogías) Tener en cuenta: maquinarias, MO, MP,
distribuidores.
equipos e instalaciones
Normas de calidad
Planeamiento del Producto
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Viabilidad comercial ¿Hay mercado? ANÁLISIS y 1ª Viabilidad técnica ¿Hay tecnología adecuada?
Reacción de la competencia. EVALUACIÓN
Rechazo Decisión Revisión
Acepto
Ingeniería del Producto / Diseño del Servicio
Salidas Entradas
Confección de planos, dibujos, maquetas y
Diseño con investigación.
prototipos para ver especificaciones.
Ingeniería inversa (desarmar un producto
Analizar usos alternativos. DESARROLLO terminado y analizo por partes).
Realización de pruebas de funcionamiento, de
Uso de activos fijos y MO ¿Sirven?.
usos, de adecuación a gustos y necesidades.
Análisis de Ingeniería Concurrente.
Determinación del valor.
Productos / Servicios
Otras erogaciones: de costos (análisis
Pronóstico de demanda
2º EVALUACIÓN pormenorizado) y otros gastos (publicidad y
(económica / financiera) penetración de mercado)
NO DISICIÓN FINAL SI
b) El diseño:
Tomada la decisión de avanzar en un proyecto de nuevo producto se requerirá encarar
el diseño técnico, que terminara en la definición detallada de sus especificaciones para que
el resto de las áreas puedan completar el proceso hasta ponerlo a disposición del cliente.
El diseño requiere creatividad, investigación, tecnología, evaluación y otras
habilidades y conocimientos que se aplicarán en forma insistente hasta lograr un aceptable
cumplimiento de las funciones previstas y características deseables por el cliente.
El desarrollo del producto es el proceso reiterativo de perfeccionamiento del diseño
que lleva desde la idea aprobada hasta el prototipo, una muestra del producto que tiene la
forma final y cumple las funciones previstas. El tiempo y el costo que requiere el desarrollo
han acentuado la importancia estratégica de esta etapa. A fin de disponer de los nuevos
productos antes que el competidor se han implementado métodos de desarrollo que realizan
todas las etapas en paralelo.
Las especificaciones del diseño constituyen el insumo fundamental de los sistemas de
información, que permiten el diseño y operación de los sistemas de producción. Las
especificaciones suelen estar conformadas por Listas de Materiales y planos. La
especificación de los servicios depende de su naturaleza y tangibilidad, pero debería
determinarse de forma tan mensurable y objetiva como fuera posible.
El análisis de valor:
Su objetivo es la mejora de valor, en que éste vendrá determinado por el mínimo costo
que cumpla las funciones requeridas por el cliente o usuario. Deberá además aclarar: las
funciones deseadas por el usuario, el costo apropiado de cada función y facilitar el
conocimiento, la creatividad y la iniciativa necesaria para proveer cada función a ese costo.
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Metodología del análisis del valor:
El proceso de aplicación o plan de trabajo del análisis del valor consta de cinco fases:
1.Fase informativa: búsqueda de datos, análisis de las funciones y costos involucrados.
2.Fase especulativa: aplicación del pensamiento creativo a la generación de
alternativas.
3.Fase evaluativa o analítica: revisión y puesta en pesos de cada idea.
4.Fase de planeamiento: elección de la modalidad y programación de la
implementación.
5.Fase de ejecución: puesta en marcha de los cambios previstos.
1. FASE INFORMATIVA
La evaluación funcional es la esencia del análisis e ingeniería del valor. El análisis de
valor está orientado a lograr el mejor valor para la función a cumplir por el producto,
sistema o proceso en estudio.
Función: es lo que el producto sirva y se venda.
Función básica:es la razón específica por la que un producto o elemento fue diseñado
y construido.
Función secundaria: es la que por añadidura es conveniente que cumpla, no es
imprescindible pero le agrega valor para el cliente o usuario.
Valor:es lo que un cliente, usuario o destinatario está dispuesto a pagar por cumplir
una función y por lo tanto es el menor costo con que se puede cumplir una función.
Una vez determinadas las funciones del producto y obtenida la información sobre los
costos, debemos efectuar la evaluación de la función, que se realiza utilizando la
experiencia previa y desarrollando alternativas, dividiendo el producto y el costo en áreas
funcionales (área funcional es el conjunto de partes o elementos que permiten cumplir una
determinada función).
2. FASE ESPECULATIVA
Tiene como objetivo la generación de ideas alternativas para el cumplimiento de la
función y se basa en el pensamiento creativo. Combina ideas prexistentes para lograr
soluciones nuevas. Se basa en generar la mayor cantidad de ideas sin importar su
aplicabilidad inmediata, hace hincapié en desconectar el juicio crítico, que inhibe la
creación. Se trata de lograr la mayor cantidad de ideas, y no las mejores.
3. FASE EVALUATIVA O ANALÍTICA

La evaluación se realiza por comparación entre las alternativas generadas, sus costos y
el grado en que cumplen las funciones deseadas.
3. FASE DE PLANEAMIENTO
Prever como manejar las nuevas ideas, sorteando los obstáculos que se presenten y
venciendo la resistencia al cambio que sin duda se presentará.
4. FASE DE EJECUCIÓN
Para implementar las ideas de acuerdo a la planificación será necesario una buena
comunicación y eventualmente capacitar a quienes deban actuar. La participación e
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involucramiento de los actores, los que deben hacer las cosas, será el motor principal para
que esta etapa no tenga contratiempos y se logren los resultados previstos.
El proceso de diseño del producto:

El desarrollo de un nuevo producto implica una compleja serie de actividades que se
relacionan con la mayor parte de las funciones de la empresa.
Fases:
1. Desarrollo del concepto: arquitectura del producto, diseño conceptual, mercado
objetivo
2. Planeación del producto: construcción del mercado, pruebas a pequeña escala,
inversión/finanzas
3. Ingeniería detallada del producto/proceso: diseño detallado del producto y las
herramientas/equipos, construir/probar prototipos
4. Producción piloto/lanzamiento: intento de producción en volúmenes, iniciación
de fabricación, el volumen aumenta hasta objetivos comerciales.
En las dos primeras fases, desarrollo del concepto y planeación del producto, es
preciso combinar la información sobre oportunidades del mercado, acciones competitivas,
posibilidades técnicas y requerimientos de producción, con el fin de definir la arquitectura
del nuevo producto. Esto incluye su diseño conceptual, el mercado objetivo, el nivel
deseado de desempeño, los requerimientos de inversión y el impacto financiero.
Una vez aprobado, el proyecto para la fabricación pasa a la etapa de ingeniería
detallada. Las principales actividades son el diseño y la construcción de prototipos
funcionales y el desarrollo de las herramientas y el equipo que se utilizarán en la
producción comercial. La conclusión de la fase de ingeniería detallada en el desarrollo del
producto es la señal de aprobación de ingeniería, que significa que el diseño final cumple
con los requerimientos.
La fase final del desarrollo es el lanzamiento. El proceso se ha refinado y se han
eliminado los defectos, pero todavía tiene que operar en un nivel sostenido de producción.
En la fase de lanzamiento, la producción empieza a un nivel de volumen relativamente
bajo. A medida que la organización adquiere confianza en sus capacidades, el volumen
aumenta.
Con el fin de acelerar el proceso de desarrollo de productos, muchas compañías han
comenzado a utilizar métodos de ingeniería concurrente para organizar el proyecto. Ésta
hace énfasis en la integración interfuncional y el desarrollo concurrente del producto y sus
procesos asociados. Los equipos proveen el principal mecanismo de integración en la
ingeniería concurrente. Los beneficios de la ingeniería concurrente provienen sobre todo
del tiempo menor en que se completa un proyecto. La concurrencia implica la terminación
paralela de fases del proyecto. El compartir la información y la base de datos diseños
integradas son elementos importantes en el éxito de la ingeniería concurrente.
Diseñar para clientes

El diseño concentrado en la estética y el usuario por lo general se conoce como diseño
industrial.
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Producto: algo que puede ser ofrecido en el mercado con la finalidad de que sea
adquirido, utilizando o consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad.
Nuevos productos: nuevo artículo y/o servicio, un producto existente que puede
convertirse o modificarse funcionalmente en otro nuevo, con simples cambios, o un
producto existente que se ofrece a nuevos mercados que lo considerarán como nuevo.
Los productos deben diseñarse de modo que se introduzcan rápidamente en el mercado,

satisfagan mejor las necesidades de los clientes, sean más fáciles de fabricar, utilizar o
reparar que los productos existentes, resulten abstractivos en el mercado y aseguren un
cierto beneficio para la empresa.
El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o actividades, que
dan a esa unidad un valor específico. El objetivo de una decisión de producto es cumplir
con la mayor ventaja competitiva, las demandas del mercado.
Los diseñadores de producto no sólo deben tener en cuenta a los consumidores finales,
sino también a los clientes intermedios, ya que un producto debe contener todas las
características fundamentales que esperan encontrar las personas que lo tratan.
El diseño y desarrollo de un producto debe ser compatible con los objetivos globales de
la empresa y brindar un uso eficiente de los recursos
Ciclo de vida del producto:
Tiene cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive. Además, se mencionan

las etapa previa y la etapa de retiro y desaparición.
1) Etapa previa: concepción de la idea, diseño y desarrollo, modelos pilotos, pruebas,

investigaciones.
2) Etapa de introducción: el producto se lanza al mercado con una producción a gran
escala y un programa exhaustivo de marketing. Cobertura de canales de
distribución, promoción, publicidad, merchandising, capacitación de ventas,
posicionamiento
3) Etapa de crecimiento: el producto completa su posicionamiento definitivo, las
ventas y los productos se elevan, a menuda a una gran velocidad. Estrategias:
reducir los precios en momentos precisos, mejorar la calidad técnica del producto,
agregar nuevas características y modelos, penetrar en nuevos segmentos de
mercado, agregar nuevos canales de distribución, cambiar el tipo de publicidad.
4) Etapa de madurez: el producto ha alcanzado la máxima participación posible y
pronosticada de su evolución en el mercado. Estrategias: incrementar el consumo
del producto actual, incrementar el atractivo del producto añadiéndole nuevas
características
5) Etapa de declive: la obsolescencia se inicia cuando los nuevos productos inician su
ciclo de vida y reemplazan a los anteriores. Estrategias: preservación de una
posición que permita obtener del producto el máximo de rentabilidad, antes de
decidir su retiro del mercado. Finalmente, la empresa decide abandonar la
comercialización del producto, o bien planificar y desarrollar la fabricación o
importación de un nuevo producto, dando origen a otro ciclo de vida. Las
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principales razones de declinación son: cambios en los gustos y preferencias de los

consumidores, innovación tecnológica, errores estratégicos propios de la empresa,
modificaciones en las condiciones socioeconómicas del contexto.
6) Etapa de retiro y desaparición: el producto no tiene vigencia en el mercado y los
canales de distribución lo dan de baja en su comercialización. Esto se da debido a la
escasa demanda de parte del consumidor.
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El ciclo de vida permite explicar la evolución de las ventas de un producto y predecir las
etapas por las que pasa la vida del producto. Existen algunas observaciones:
- Evolución: los productos pueden evolucionar de distintas formas con duraciones de

las distintas etapas de forma muy variadas
- Previsión: es fundamental determinar en qué fase se encuentra el producto que se
desarrolla y prever las acciones que se llevarán a cabo en el futuro inmediato
- Flexibilidad: se puede intervenir en el desarrollo de un producto generando nuevas
etapas de crecimiento tras una etapa de madurez, o provocando la muerte del
producto sin pasar por la etapa de declive
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- Entrega: hay diferencia entre el tipo de servicio y el sistema de entrega del mismo.
- Nuevos productos: a veces, nuevos servicios son generados por la aparición de
nuevos productos.
- Nuevos ciclos de vida: cada producto representa un nuevo ciclo de vida
- Duración: la duración del ciclo de vida es variable entre los productos. El análisis del
ciclo de vida puede enfocarse a todas las marcas, empresas o productos del sector
(ciclo de vida genérico) o a uno de ellos en particular (ciclo de vida específico.
La clave de la administración exitosa del ciclo de vida es predecir la forma del ciclo
propuesto del producto, aun antes que sea introducido, y luego prever en cada etapa las
necesidades de marketing en la siguiente etapa.
La vida de un producto puede ampliarse durante la etapa de madurez de su ciclo de vida
si se rejuvenece mediante modificaciones en el producto, nuevas promociones y cambio de
precios.
En algún punto de la vida del producto, la gerencia debería estudiar la conveniencia de
abandonar el producto.
El conocimiento de donde se encuentra el producto y cuáles son las características de
las etapas del ciclo de vida que va a venir permitirá obtener importantes ventajas.
Diseño para la excelencia

El objetivo básico de cualquier empresa es proporcionar a sus clientes bienes y
servicios. Por esta razón, las empresas pueden alcanzar cierta ventaja competitiva sobre la
base de la innovación, la calidad, el costo, y la rapidez de respuesta, a través de diseños que
cumplan con varios objetivos: rápida introducción en el mercado, mejor satisfacción a las
necesidades de los clientes, fáciles de fabricar y utilizar
Para alcanzar estos objetivos, surge el denominado diseño para la excelencia cuyo
objetivo es gestionar la calidad, el coste y el tiempo de entrega del nuevo producto
Todo producto tiene que satisfacer varios objetivos: satisfacción de necesidades,

facilidad para ensamblar, mantener, reparar, usar, etc. Para alcanzar estos objetivos surge el
diseño para la excelencia (DFE). Comprende las siguientes técnicas:
✓ Diseño para el ensamblaje:Trata de simplificar el proceso de ensamblaje, buscando

evitar o reducir el máximo posible de errores en el proceso, reduciendo el ciclo de
fabricación y mejorando la calidad del producto.
✓ Diseño para el medio ambiente: Busca integrar factores medioambientales como uso
de materiales, consumo de energía, prevención de la contaminación y residuos sólidos.
✓ Diseño para la internacionalización: Intenta que el producto resultante pueda ser
fácilmente adaptado a las características particulares de cada país o región.
✓ Diseño para la fabricación: Trata de simplificar el proceso de fabricación del
producto en cuestión. Hay que tener en cuenta tres aspectos importantes, la simplificación
(reducir el número de partes y componentes del producto y que dichas partes sean
compatibles), la estandarización (homogeneidad de cada una de las partes constituyentes
de un producto o sistema de producto) y el diseño modular (desarrollar una serie de
componentes básicos que posibilite tener una variedad de productos relativamente alta y
una variedad de componentes baja).
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✓ Diseño para las operaciones: Tiene en cuenta las necesidades de los operadores y
usuarios. Costo de operación razonable y adecuado valor agregado.
✓ Diseño para el servicio:Permite tener en cuenta factores que faciliten la prestación
de servicios asociados al uso del producto.
✓ Diseño para las pruebas:Se centra en facilitar la realización de pruebas en menor
tiempo.
Proceso de diseño:
En el diseño de servicios, la administración debe leer cuidadosamente las reales
expectativas de los clientes, para poder diseñar el servicio adecuado para satisfacer dichas
expectativas.
En el caso del diseño de bienes se especifica qué materiales y tecnologías a utilizar, se
determinan especificaciones y tolerancias, se define la apariencia del producto y se fijan
estándares
En términos generales, el proceso de diseño de bienes y servicios se relaciona con el
desarrollo del mejor diseño para la idea del nuevo producto.
Selección y diseño del producto

Consta de 5 etapas:
1. Concepción y desarrollo de la idea.
2. Evaluación de la idea y selección del producto.
3. Desarrollo e ingeniería del producto y del proceso.
4. Evaluación y pruebas del diseño.
5. Producción del producto.
1. CONCEPCIÓN Y DESARROLLO DE LA IDEA

Se obtiene información sobre los requisitos que tendrán los productos de acuerdo con
las necesidades y exigencias de los clientes y del mercado, identificando las oportunidades
existentes, los posibles movimientos y reacciones de la competencia, las posibilidades
técnicas y los requerimientos de fabricación. Con esta información se realiza la
planificación del diseño del nuevo producto, se selecciona el mercado objetivo, se
identifican los requisitos legales, los recursos necesarios y el previsible impacto financiero
del nuevo producto.
a) Generación de la idea
Entre las principales fuentes de ideas utilizadas en el proceso de diseño y desarrollo de
productos, se pueden mencionar las siguientes:
-Consumidores: que aporte ideas al proceso
-Competencia:en numerosas ocasiones los nuevos productos surgen de ideas de la
competencia
-Investigación y desarrollo: conocer las tecnologías disponibles o nuevas que
puedan dar lugar a nuevos productos innovadores
-Ingeniería inversa:procedimiento de desmontar e inspeccionar cuidadosamente un
producto. Es posible descubrir características de diseño del producto de la
competencia
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-Empleados: el personal de la empresa es el que mejor conoce los procesos

productivos existentes y las características reales de los productos fabricados
-Distribuidores y proveedores: los vendedores están muy cerca del cliente y pueden
proporcionar información sobre los problemas del consumidor y las posibilidades
dl nuevo producto
-Otras fuentes: publicaciones, exposiciones, publicidad, investigaciones de
mercado, universidades, centros públicos de investigación
b) Técnicas de creatividad:
-Relación de atributos:enumerar los principales atributos de un producto existente
y después modificar cada uno de ellos en la búsqueda de un producto mejorado
-Analogías: establecer comparaciones de productos con otras equivalentes en la vida
real.
-Tormentas de idea:conformar un grupo de personas para estimular la generación
de diferentes ideas. Hay que evitar la crítica, conservar la espontaneidad, estimular
la cantidad, estimular la combinación y mejora de ideas.
-Tormenta de ideas silenciosa:idem anterior pero escritas en un papel, en texto o
dibujo.
-Sinéctica: varias frases en que se promueve un torbellino de ideas y luego la
maduración de estas.
2) EVALUACIÓN DE LA IDEA Y SELECCIÓN DEL PRODUCTO

Tratar de identificar cuáles son las mejores ideas.
a) Evaluación de la idea:
Se seleccionan aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de éxito, para lo cual
se realizan un proceso de evaluación que implica un análisis de viabilidad del producto
desde diferentes puntos de vista:
-Viabilidad comercial: si existe un mercado potencial para ese producto
-Viabilidad económica/financiera:cálculo de un rendimiento aproximado sobre la
inversión, utilidades, costos.
-Viabilidad técnica: contar con la capacidad técnica y la tecnología adecuada para la
fabricación del producto.
-Reacción de la competencia: valorar la reacción de la competencia ante el
lanzamiento.
-Ajuste a los objetivos de la organización:los nuevos productos deben respetar la
estrategia de la organización, contribuyendo a alcanzar los objetivos planteados
b) Selección del producto:
Identificar cuáles son las mejores ideas y establecer las bases para que la empresa
domine la metodología y desarrolle la capacidad de reproducir la experiencia con el
resto de productos. Habrá que:
-Definir criterios de selección: deben estar enmarcados dentro de las estrategia de la
compañía y basados en los resultados del FODA. Se puede mencionar: margen de
utilidad o costos directos de fabricación, nivel de calidad, comportamiento de las
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ventas, factibilidad tecnológica, complejidad del producto, duración del ciclo de

vida del producto, potencial mejora ambiental, etc.
-Realizar la selección del producto: mediante matriz de calificación de
características del producto o matriz de selección (elegir el de mayor número de
calificación)
3) DESARROLLO E INGENIERÍA DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO

Se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la ideal del nuevo producto. El
diseño preliminar identifica el producto y una vez aprobado, comienza el proceso de
detallar dicho diseño, lo cual implica la ejecución de una serie de actividades para cada una
de las partes y el total del producto, como: selección definitiva de los materiales,
realización de una lista de componentes, elaboración de diseños detallados (planos y
dibujos), preparación de especificaciones técnicas para materiales, producción, definición
de dimensiones.
Finalmente, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y
análisis. Se toman en cuenta compensaciones entre distintos criterios. El resultado debe ser
un diseño de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producir el área
de operaciones
4) EVALUACIÓN Y PRUEBAS DE DISEÑOS

Se realizan las evaluaciones a los diseños resultantes de la etapa anterior, se procede a
la fabricación de prototipos, las pruebas correspondientes, y en algunos casos, a la
simulación del proceso de fabricación, tratando de detectar posibles deficiencias tanto del
nuevo producto como de su proceso de fabricación.
a) Evaluación:
-Presentar bosquejos y hacer prototipos: sirve para ayudar al diseñador en su
trabajo, diseñar el proceso de fabricación, evaluar el nuevo producto. Puede ser
mediante descripciones verbales, diagramas de flujo, modelos matemáticos,
diseños realistas, maquetas, prototipos virtuales.
-Evaluar la propuesta de diseño:la base primaria de la evaluación es la lista de las
cualidades requeridas del producto que se realizó en la etapa de evaluación y
selección del producto. Algunos puntos de vista que se deberían tener en cuenta
son: potenciales clientes, personal de producción, personal de comercialización
b) Pruebas:
Buscan verificar el desempeño comercial y técnico del producto en situaciones
normales y anómalas. Puede ser construyendo muestras del nuevo producto y
realizando prototipos. Sirve para simular las condiciones reales de mercado, para
seleccionar la estrategia de lanzamiento.
5) PRODUCCIÓN DEL PRODUCTO

Se desarrollan dibujos y especificaciones definitivas del producto. Se enfoca en la
terminación de las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la fabricación
del producto.
Una vez realizado el nuevo producto, se produce el lanzamiento al mercado del mismo,
su distribución inicial y las operaciones de apoyo al mismo.
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Ingeniería concurrente o simultánea:
Ingeniería Concurrente: También llamada paralela o simultánea, es un conjunto de

técnicas destinada a reducir el tiempo de desarrollo de los proyectos, incorporando la voz
del cliente y garantizando al mismo tiempo la calidad del producto durante su ciclo de vida,
desde el diseño hasta el reciclaje, mediante la realización de actividades simultáneas y el
trabajo de equipos multidisciplinarios.
Es una forma de trabajar que incluye la participación activa de todas las subáreas a la
hora de diseñar bienes o servicios. Comercialización dice que necesita el cliente,
Planeamiento del producto interpreta la necesidad y generan la idea para satisfacerla,
Ingeniería del producto confecciona el diseño en detalle, Ingeniería Industrial dice si con lo
que se posee se puede o no producir, Calidad determina las especificaciones y niveles de
aceptación mínimos, etc.
El objetivo básico de la ingeniería concurrente es la disminución de tiempo total
transcurrido desde la detección de la necesidad hasta la comercialización del producto.
Existen también objetivos secundarios como la reducción y control de los costos de diseño
y fabricación, el aumento de la calidad y fiabilidad global del producto, el incremento del
valor agregado, la integración de las áreas y el trabajo en equipo, la utilización eficiente de
los medios de fabricación y tecnologías disponibles.
Los beneficios de la ingeniería concurrente son mejoras en la comunicación, calidad,
procesos de producción, etc. Por otro lado, se presentan dificultades como el problema de
integrar culturas e intereses distintos, la necesidad de gestionar el incremento del riesgo
resultante de mayores niveles de incertidumbre.
Tecnología de diseño y fabricación:

•Diseño asistido por ordenador (CAD): permite ampliar las posibilidades de los
sistemas tradicionales de dibujo. Rapidez con que permite efectuar modificaciones
en el diseño. Permite alcanzar: mejora en la representación gráfica del objeto
diseñado, mejora en el proceso de diseño, mejoras para los usuarios.
•Ingeniería asistida por ordenador (CAE): conjunto de aplicaciones informáticas
que permiten analizar cómo se comporta la pieza diseñada por CAD ante cambios
de temperatura, tracción, vibraciones. Permite seleccionar el material más adecuado
para la pieza y poder efectuar las modificaciones necesarias para mejorar el
rendimiento de la misma
•Fabricación asistida por ordenador (CAM): crea los dispositivos de control
numérico que controlarán el trabajo de las diferentes máquinas
•Manufactura integrada para ordenador (CIM): integra todos los aspectos de la
producción en un solo sistema automatizado., obteniendo mayor eficiencia, menos
papeleo y menos costos
Beneficios:
- Permiten reducir el tiempo entre el diseño y la obtención de la pieza física,
consiguiéndose un lanzamiento de producto al mercado mucho más rápido, y un
incremento de la porción de mercado, el alargamiento de vida del producto en el
mercado y un mejor análisis de costos.
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- Permiten reducir costos.

- Permiten reproducir modelos idénticos al diseño original.
- Posibilita maximizar la eficiencia de la operación y la utilización.
Factores a considerar en el diseño:

▪Función a realizar: qué debe hacer el producto.
▪Costos: el límite para que sea factible en el mercado meta.
▪Tamaño y forma: de acuerdo al uso.
▪Aspecto: de acuerdo a la función a cumplir y el costo.
▪Impacto ambiental: que no produzca daño al ambiente durante su uso o después.
▪Producción: que sea fácil de producir.
▪Tiempo: en qué momento requiere estar terminado el diseño.
▪Accesibilidad: facilidad de disponer el producto o servicio.
▪Recipiente:si requiere envase, embalaje o presentación de acuerdo al uso y canal de
distribución.
Principios de diseño para optimización de la línea de productos:

▪Simplificación de la línea:reducir la variedad o la gama de productos teniendo en
cuenta la satisfacción de los clientes meta (estrategia competitiva elegida)
▪Simplificación del diseño: con menos componentes y complejidad para el uso y
mantenimiento
▪Estandarización de partes: utilizo componentes de producción masiva
▪Diseño modular: con los mismos conjuntos (módulos) obtengo mayor variedad de
productos que ajustan a las necesidades de los clientes.
Diferencias entre manufacturas y servicios:
MANUFACTURA SERVICIO
El producto es tangible. El servicio es intangible.
La propiedad se traslada. No hay traslado de propiedad.
Se puede revender. No se puede revender.
Factible demostración antes de la compra. No existe antes de la compra.
Se puede almacenar en inventario. No puede almacenarse.
La producción precede al consumo. La producción y el consumo son simultáneos
La producción y el consumo pueden La producción y el consumo deben ocurrir
separarse en el espacio. en el mismo lugar.
El producto puede transportarse. El servicio no puede transportarse.
El vendedor produce. El consumidor interviene en el proceso de
producción y puede realizar una parte.
Es posible el contacto indirecto entre En general se necesita contacto directo.
empresa y cliente.
Puede exportarse. No se puede exportar (sí el sistema de
suministro).
Las funciones de venta y producción están Ventas y producción no pueden separarse
separadas. como funciones.
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CAPÍTULO 4: Diseño del proceso
Proceso: Conjunto de actividades o acciones que siempre se llevan a cabo hacia

delante, partiendo de hechos simples, los cuales van convirtiéndose en más complejos con
el desarrollo de dichas acciones.
Método: Forma o modo de hacer algo. En nuestro caso, es la forma de realizar todas las
actividades necesarias para transformar insumos en productos terminados o servicios
prestados.
Procedimiento: Detalle analítico de la manera en que cada actividad se lleva a cabo.
¿Qué es la administración de procesos?

Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de
valor.
Ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin un proceso,
y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio.
Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las
organizaciones y en todas las funciones de una organización.
Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de
suministro de una empresa. La cadena de suministro (o cadena de valor) es un conjunto de
eslabones, conectados unos con otros, que se establece entre proveedores de materiales y
servicios, y abarca los procesos de transformación mediante los cuales las ideas y las
materias primas se convierten en bienes y servicios terminados para proveer a los clientes
de una compañía.
La administración de procesos es la selección de los insumos, las operaciones, los flujos

de trabajo y los métodos que transforman los insumos en productos.
Principales decisiones sobre procesos:

Se pueden determinar cinco decisiones sobre los procesos:
1.Selección de procesos: determina si los recursos se van a organizar en torno de los
productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo. Depende de los
volúmenes y el grado de personalización que se vaya a suministrar
(IMPORTANTE)
2.Integración vertical: grado en que el sistema de producción o la instalación de
servicio propios de la empresa manejan la cadena de suministro.
3.Flexibilidad de recursos: facilidad con la que los empleados y el equipo manejan
una amplia variedad de productos, niveles de producción, tareas y funciones.
4.Participación del cliente: forma en la que los clientes toman parte en los procesos de
producción, y la amplitud de dicha participación.
5.Intensidad de capital: mezcla de equipo y habilidades humanas que intervienen en
un proceso de producción.
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1)Selección De Procesos (Ver Pag 184 Y 203 En Adelante):

La mejor selección de proceso depende de dos factores:
- Volumen de salida esperado.
- Grado de personalización o participación del cliente en las especificaciones del
producto o servicio.
Se disponen de cinco tipos de procesos:

a) Proyecto:
Se caracteriza por un alto grado de personalización de puestos, el amplio alcance de
cada proyecto y la liberación de una cantidad sustancial de recursos una vez que el
proyecto concluye. Se localiza en el extremo de alta personalización y bajo volumen.
La secuencia de operaciones y el proceso incluido en cada una de ellas son únicos
para cada proyecto, lo cual se traduce en productos o servicios únicos en su clase,
elaborados específicamente sobre el pedido del cliente.
Los proyectos tienden a ser complejos, a durar mucho tiempo y a ser extensos.
Los procesos de proyecto se basan en una estrategia de flujo flexible, con flujos de
trabajo que se definen de nuevo para cada nuevo proyecto.
Ejemplo: construcciones, barcos, edificios, hospitales, shopings.
b) Producción intermitente (taller o pedido):

Crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artículos o servicios en
cantidades significativas. La personalización es relativamente alta y el volumen de
cualquier producto o servicio en particular es bajo. La fuerza de trabajo y el equipo son
flexibles y se ocupan de diversas tareas.
Normalmente, elaboran productos por pedido y no los producen con anticipación.
Cada nuevo pedido se maneja como una unidad independiente.
Incluye el uso de una estrategia flexible, con los recursos organizados en torno al
proceso.
Ejemplo: muebles a pedido, atención médica
c) Por lote:
Los volúmenes son más altos, porque los mismos productos o servicios, u otros
similares, se suministran repetidamente. Provee una gama más estrecha de productos y
servicios. Los lotes de producción se manejan en cantidades (o lotes) más grandes que en
el caso de los procesos de producción intermitente.
La estrategia a utilizar es una estrategia de flujo intermedio. Tiene volúmenes
promedio moderados, pero la variedad todavía es demasiado grande como para garantizar
el uso de recursos sustanciales a cada producto o servicio.
Ejemplo: programación de un viaje en avión para un grupo de personas,
procesamiento de préstamos hipotecarios, fabricación de equipo de capital, maquinaria
pesada.
d) En línea:
Volúmenes altos, y los productos o servicios correspondientes están estandarizados,
lo cual permite organizar los recursos en torno a un producto o servicio. Los materiales
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avanzan en forma lineal de una operación a la siguiente, de acuerdo con una secuencia
fija, y se mantiene poco inventario entre una y otra operación.
Cada operación realiza el mismo proceso una y otra vez, con escasa variabilidad en
los productos y servicios suministrados. Los pedidos de producción no están directamente
vinculados con los pedidos de los clientes.
Estrategias a utilizar: producción en masa (productos estándar para cuando los
clientes realicen los pedidos) o personalización masiva
Ejemplo: autos, juguetes, aparatos domésticos, comida rápida, cafetería
e) Continuo:
Producción estandarizada, alto volumen y flujos de línea rígidos.
El proceso tiene capital intensivo y no se interrumpe durante las 24 horas a fin de
maximizar la utilización del equipo y evitar los costosos paros y nuevas puestas en
marcha. Los procesos continuos se utilizan casi exclusivamente para propósitos de
manufactura y encajan a la perfección dentro de una estrategia de flujo de línea.
Ejemplo: productoras de cerveza, refinerías de petróleo, acero y alimentos
2) Integración Vertical:
Todas las empresas compran a otros productores algunos insumos necesarios para sus
procesos. La gerencia decide cuál será el nivel de integración vertical observando todas las
actividades desempeñadas, desde la adquisición de materias primas o servicios externos
hasta la entrega de los productos o servicios terminados.
Cuanto más abundante sea la cantidad de procesos de la cadena de suministro que
desempeñe la propia organización, tanto mayor será la integración vertical.
Si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por sí misma, tendrá que depender del
outsourcing o pagar proveedores y distribuidores que desempeñen esos procesos y le
suministren los servicios y materiales requeridos. Cuando los administradores optan por
una mayor integración vertical, entonces habrá menos outsourcing.
A esas decisiones se las llama también decisiones de fabricar o comprar, de modo
que la decisión de fabricar significa más integración y la decisión de comprar significa mas
outsourcing.
También, el gerente debe encontrar las formas de coordinar e integrar los diversos
procesos y proveedores involucrados.
•Integración hacia atrás: movimiento que avanza corriente arriba hacia las fuentes de
materias primas y partes
•Integración hacia adelante: la empresa adquiere más canales de distribución, es decir,
sus propios centros de distribución (almacenes) y tiendas al detalle.
Ventajas de la integración vertical: una mayor integración vertical puede mejorar la

participación en el mercado y permitir que una empresa ingrese en mercados extranjeros
más fácilmente. También es capaz de obtener ahorros si cuenta con las habilidades, el
volumen y los recursos de alta calidad que los proveedores externos. Una integración
vertical extensiva es atractiva cuando los volúmenes de insumos son altos, porque los
volúmenes elevados permiten la especialización en las tareas y mayor eficiencia.
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Ventajas del outsourcing: es atractivo para empresas que tienen volúmenes bajos. Puede
proveer una mejor calidad y ahorro de costos.
3) Flexibilidad De Recursos:
Las selecciones que la administración hace en relación con las prioridades competitivas
determinan el grado de flexibilidad que requieren los recursos de la compañía: sus
empleados, sus instalaciones y su equipo.
- Fuerza de trabajo: Los miembros de una fuerza de trabajo flexible son capaces
de realizar múltiples tareas, ya sea en sus propios lugares de trabajo o desplazándose de
un sitio a otro. Sin embargo, esa flexibilidad frecuentemente tiene un costo, pues
requiere mayores habilidades y más capacitación y educación. La flexibilidad suele ser
una manera de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los cuellos de
botella en términos de capacidad.
- Equipo: cuando un producto o servicio tiene un ciclo de vida corto y un alto
grado de personalización, los volúmenes bajos significan que la empresa debe
seleccionar equipo flexible de propósito general
4) Participación Del Cliente:

Determinar en qué medida deben interactuar los clientes con el proceso. El grado de
participación del cliente puede abarcar desde el autoservicio hasta la personalización del
producto y la opción de decidir el tiempo y el lugar en que el servicio deberá ser
suministrado.
-Autoservicio: decisión de proceso que adoptan muchos minoristas, particularmente
cuando el precio es una prioridad competitiva. Para ahorrar dinero, algunos
clientes prefieren formar parte del proceso
-Selección de productos: una empresa que compite a base de personalización,
permite que los clientes presenten sus propias especificaciones para los productos
e incluso que se involucren en el diseño de dichos productos.
-Tiempo y lugar: que el cliente decida la hora y el lugar en que deberá ser
suministrado dicho servicio.
5) Intensidad De Capital:
Es la mezcla de equipo y habilidades humanas que participarán en el proceso.
La automatización es un sistema, proceso o pieza de equipo que actúa y se regula por
sí misma. Una ventaja de la automatización es que el hecho de añadir intensidad de capital
puede elevar significativamente la productividad y mejorar la calidad. Una desventaja de la
intensidad de capital puede ser el costo de inversión requerido para operaciones de bajo
volumen.
-Automatización fija: adecuada para selecciones de procesos en línea y continuos.
Produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija de operaciones
simples. Se prefiere cuando los volúmenes de demanda son altos, los diseños del
producto son estables y los ciclos de vida del producto son largos. Genera un alto
costo de inversión inicial y una relativa inflexibilidad.
-Automatización flexible: puede modificarse fácilmente para manejar diversos
productos. La posibilidad de reprogramar máquinas es útil con tanto con la
estrategia de flujo flexible como con la de flujo de línea.
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CAPÍTULO 5: Análisis y mejora del método de trabajo
Estudio de trabajo:
Está especialmente dirigido a mejorar la eficiencia del proceso en sistemas de
producción de bienes o servicios. Es un conjunto de técnicas que suele aplicar el área de
Ingeniería Industrial. Será una herramienta para optimizar el proceso con relación al
objetivo de eficiencia, confiabilidad, flexibilidad o calidad.
Se puede dividir en dos áreas de estudio:

1.Estudio de los métodos: forma de trabajo. Permitirá reducir o eliminar el contenido
suplementario de trabajo, que requiere esfuerzo, tiene costo y no agrega valor. Se
puede dividir en:
- Estudio de procesos o macrométodos.
- Estudio de puestos o micrométodos.
- Distribución física del espacio o layout.
- Manejo de materiales o logística interna.
2.Medición del trabajo: cuánto tiempo demanda hacerlo. A través de los tiempos tipo
o estándar, posibilita determinar el tiempo improductivo comparando aquel con el
efectivamente utilizado para hacer una operación o artículo. Para determinar un
tiempo tipo se debe analizar y normalizar el método con el que se lo obtiene. Puede
dividirse en: tiempos históricos, cronometraje, tiempos predeterminados, muestreo
de trabajo y trabajos históricos corregidos
ESTUDIO DE MÉTODOS Y PROCESOS
El estudio del trabajo suele comenzar por los métodos, que es el “registro, análisis y
examen crítico de los modos existentes y propuestos de realizar un trabajo, y el desarrollo y
aplicación de otros más sencillos y eficaces”.
Se persigue la mejora de eficiencia a través de la mejor utilización de los recursos
humanos, materiales, terrenos y edificios, máquinas, energía, etc. y simplificando las tareas,
mejorando la calidad, por mejor diseño de equipos, adaptando el trabajo al hombre,
mejorando la disposición de los locales, con condiciones de trabajo mejores y más seguras.
Metodología de Análisis de Métodos y Procesos:

a) Seleccionar o elegir el trabajo a estudiar.
b) Observar y registrar los hechos.
c) Analizar críticamente, reflexionando sobre lo que no es satisfactorio.
d) Desarrollar el nuevo método, más simple y eficaz con participación de los
implicados.
e) Implantar el nuevo método, capacitando a los que deben aplicarlo.
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a) Seleccionar:
Se elige el método a estudiar en caso de que coexistan más de uno. Se debe hacer foco
donde actualmente estemos observando algún problema o dificultad. El criterio de elección
puede ser económico (generación de altos costos, cuellos de botella, o mayor volumen de
recursos utilizados), técnico (complejidad tecnológica, nuevas maquinas o equipos),
humano (el sector que tenga las más desfavorables condiciones de trabajo).
b) Registrar los hechos:

Existe dos enfoques, el macrométodo -comprende todas las actividades y puestos
integrantes del método- o el micrométodo -se centra en las actividades realizadas en un
determinado puesto de trabajo-. Hay que hacer énfasis en los hechos, es decir, en lo que se
ve y tenemos certeza que se hace.
Para el macrométodo se puede utilizar diagrama de análisis del proceso, diagrama de las
operaciones del proceso, diagrama de flujo o recorrido del proceso de producción.
Para el micrométodo se puede utilizar diagrama hombre-máquina, diagrama bimanual,
diagrama de hilos, filmaciones del operario trabajando en el puesto.
Se puede comenzar en forma general para luego ser más detallista:
- Análisis general: para tener la visión global de las distintas fases de un proceso.
- Análisis detallado: un puesto de trabajo. Se busca un mejor uso de la capacidad
del puesto.
c) Analizar críticamente:
Se debe responder a las preguntas orientadoras:
¿Qué se hace y Por qué se hace? = Propósito.
¿Dónde se hace y Por qué se hace allí? = Lugar.
¿Cuándo se hace? ¿Qué se hizo antes y Qué viene después? = Secuencia.
¿Quién lo hace? ¿Es la persona calificada? = Persona.
¿Cómo se hace? ¿Es la mejor manera? ¿Es el mejor equipo? = Modo y Medio.
Analizando las actividades que surgen del registro de un proceso, encontraremos dos tipos
de ellas:
-Sucede algo al material: agregan valor o no agregan valor.
-No se toca el material: almacenamiento, demora o espera.
Entre las actividades del primer tipo (sucede algo al material), se pueden distinguir:
- Preparatorias: son necesarias para disponer los elementos para la tarea. No agregan
valor, solo costo
- Activas: modifican la forma, las características físicas, la composición química o son
percibidas por el cliente como parte del servicio que recibe. Tienen costo pero
agregan valor
- De salida: permiten sacar el material del puesto de trabajo. No agregan valor.
Tenderemos primero a eliminar las actividades que no agreguen valor y luego a mejorar las
que agregan valor para obtenerlo a un menor costo.
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d) Desarrollar el nuevo método

Se formula en base al método actual un método mejor, más simple y eficaz, eliminando
tareas innecesarias o que no agreguen valor como almacenamientos y transportes.
e) Implantar el nuevo método

Es la puesta en marcha del nuevo método. Hay que tener en cuenta que se debe capacitar a
los empleados y llevar el control respectivo.
TÉCNICAS DE REGISTRO Y ANÁLISIS

Para registrar y analizar un proceso de fabricación o prestación de servicios se utilizan los
diagramas de proceso que utilizan un conjunto de símbolos para identificar cada tipo de
actividad y que son los siguientes:
Operación: modifica intencionalmente las características físicas o químicas, es

montado, hay que hacer un cálculo o cargar un dato
Transporte: un elemento es cambiado de lugar, excepto los movimientos que

realiza un operador en su lugar de trabajo
Control: se examina un objeto para identificarlo o controlarle calidad o cantidad
Demora: tiempo improductivo en que algún elemento espera que se le realice

otra actividad como una operación o transporte
Almacenamiento: un objeto o documento es retenido y protegido contra su

transporte no autorizado
Los diagramas más utilizados:

1. De operaciones del Proceso:
Permite registrar las operaciones e inspecciones que se realizan para una fase o todo un
producto.
2. De análisis del Proceso:

Indica la secuencia de las actividades que se realizan en la fabricación de un producto o
la realización de un proceso administrativo. Se puede seguir el proceso (macrométodo)
o la persona (micrométodo).
3. De Recorrido:
Permite analizar el recorrido de materiales o personas para analizar la distribución
interna del lugar de trabajo. Se obtiene proyectando el diagrama de análisis sobre un
plano a escala de la planta indicando el lugar en que se realiza cada actividad.
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Una variante es el diagrama de hilos, utilizado para analizar el recorrido de personas

cuando en cada ciclo de tarea el desplazamiento es diferente.
4. De actividades simultáneas:
Registra la situación de actividades interdependientes realizadas por dos o mas
personas. Se utiliza para analizar la tarea de equipos de personas, registrando su
interrelación para una mejor sincronización.
5. De Hombre-Máquina:
Sirve para revelar un puesto que consiste en una máquina y su operador. Permitirá
sincronizar mejor ambos componentes del sistema hombre-máquina, acortando el ciclo
de operación a través de una mejor sincronización.
ESTUDIO DEL PUESTO DE TRABAJO

Se la denomina MICROMÉTODO. Corresponde que se realice después de analizar el
proceso, para evitar ocuparnos de detalles de actividades que debemos eliminar. Se
considera cada puesto como una unidad independiente teniendo en cuenta los siguientes
factores: hombre, tarea, medios y lugar de trabajo
La mejora de los puestos de trabajo se apoya en el estudio de los movimientos hechos
por el operador del puesto. Un puesto bien diseñado tiene en cuenta la ergonomía, para
realizar la tarea con el menor esfuerzo posible. Habrá que tener en cuenta algunos
principios de la economía de movimientos:
- Los elementos de uso repetido deben colocarse lo más cerca y enfrente del
operador.
- Los elementos de uso repetido deben tener un lugar fijo y bien definido.
- Los movimientos de ambas manos deben ser simétricos y simultáneos.
- Los elementos de uso habitual deben estar en su lugar.
- La altura del trabajo y el asiento deben estar como corresponden.
- Deben ordenarse los elementos de trabajo.
- Los movimientos suaves y continuos son mejores que los en zigzag o en línea
que requieren cambios repentinos de dirección.
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
O lay-out, se pretende conseguir los siguientes resultados (objetivos del layout):
• Hacer mínimos los circuitosde movimientos de materiales, elementos o personas
(mínimo costo de transporte interno).
• Que los materiales o el trabajo fluyan en una dirección, sin entrecruzamientos o
vueltas atrás.
• Máxima utilización del espacio. Evitar que queden áreas sin uso o con elementos
sin movimiento u otras congestionadas. Utilizar el volumen en los espacios de
almacenamiento.
• Lograr satisfacción y seguridad por el orden del lugar y la previsión de riesgos.
• Flexibilidad para adaptarse a los cambios de productos, servicios, procesos o
volumen de trabajo futuros.
• Integración razonable de los objetivos anteriores.
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Tipos de distribución:
• Por producto:se agrupan los puestos o las máquinas de acuerdo con la secuencia
de las operaciones necesarias. Es propia de la producción continua o línea de
montaje. Se recomienda cuando hay un gran volumen de producción, el diseño es
normalizado, la demanda de productos es permanente y es posible balancear el
proceso para mantener un flujo constante
• Por proceso:se agrupan el personal y las máquinas que realizan un determinado
proceso en una misma área. Se utiliza cuando la producción es de una gama amplia
de productos que se realiza por lotes. Es apropiada también cuando las máquinas
son muy caras y difíciles de mover, los tiempos de cada operación son muy
diferentes y cuando la demanda es pequeña o esporádica
• Por posición fija:el material mantiene la misma posición desde el principio hasta
el final, a él convergen los elementos a agregar, el personal y las máquinas. Es
adecuada cuando es muy costoso mover el producto, se fabrican una o muy pocas
unidades de cada artículo o cuando se requieren herramientas livianas
• Distribución híbrida. Las células de trabajo: se agrupan máquinas y personal que
realizan un conjunto de operaciones sobre un artículo o familia de artículos.
Aprovechan simultáneamente las ventajas en la distribución por producto y por
proceso. Las ventajas se observan en el costo de producción y en la reducción de los
tiempos totales de proceso.
• Distribución en empresas de servicio: la presencia de los clientes en el lugar de
prestación puede priorizar aspectos estéticos y de comodidad por sobre los del
proceso. Aparece la necesidad de prever lugares de espera, colas de clientes que
reemplazarían a los de stocks de la industria en cuanto a la función de acoplar la
oferta con la demanda
MANEJO DE MATERIALES
Se lo estudia como parte de la logística interna o de transformación, o dentro del estudio
de los métodos que incluye al manipuleo de materiales desde que llega a la planta hasta que
se despacha como producto terminado. El objetivo es lograr su eliminación en todo lo
posible y que el remanente se realice al mínimo costo total teniendo en cuenta la
flexibilidad.
Se deben tener en cuenta dos principios fundamentales: la forma óptima de transporte
interno es dejarlo donde está (mejore la distribución y evite el movimiento) y; Conforme
una “carga unitaria” mayor, cuanto mayor es la carga que se mueve, menor es su costo
unitario.
ESTUDIO DE TIEMPO DE TRABAJO

¿Para que se mide el trabajo o el tiempo?Los principales objetivos por los cuales se
mide el trabajo son: identificar tiempos improductivos, preparar programas de trabajo,
determinar costos y elaborar presupuestos, calcular capacidad de un puesto, balancear
líneas de montaje, evaluar alternativas de métodos, etc.
¿Qué técnicas existen? Tiempos históricos, cronometraje, sistemas de tiempos
predeterminados, muestreo de trabajo (observación instantánea), tiempos históricos
corregidos.
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METODOLOGÍA PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO

1. Aclare cuales son los objetivos perseguidos y la importancia relativa de cada uno
2. Seleccione el proceso a analizar según sus objetivos: económicos, técnicos, de
satisfacción
3. Registre los hechos con la técnica más adecuada (gráfica) que le facilite el análisis
4. Analice críticamente el proceso o método actual siguiendo las guías de análisis
5. Desarrolle alternativas para un nuevo proceso más eficaz y sencillo pensando
creativamente
6. Elija el proceso que mejor responda a los objetivos perseguidos y sométalo a la
evaluación y aprobación
(VER GRÁFICOS PAGINA 216 a 227)
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CAPÌTULO 6: Planeamiento y control de las operaciones. Sistemas.
Pronósticos: predicción de eventos futuros que se utiliza con propósitos de

planificación. Sirven para determinar qué recursos se necesitan, programar los recursos ya
existentes y adquirir recursos adicionales. Los pronósticos precisos permiten que los
programadores utilicen en forma eficiente la capacidad de las máquinas, reduzcan los
tiempos de producción y recorten los inventarios.
Patrones de demanda:
Las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio, tomando como
base el orden en que se realizan, forman un patrón que se conoce como serie de tiempo. Los
cinco patrones básicos son:
- Forizontal: fluctuación de los datos en torno de una media constante
-De tendencia: incremento o decremento sistemático de la media de la seria a través
del tiempo
- Estacional: patrón repetible de incrementos o decrementos de la demanda,
dependiendo de la hora del día, la semana, el mes o la temporada
- Cíclico: pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles de la
demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos de tiempo más largos
- Aleatorio: serie de variaciones imprevisibles de demanda
Factores que afectan la demanda:

• Factores externos:están fuera del control de la gerencia. Gustos del consumidor,
otros productos, consumidores, economía.
Existen distintos indicadores:
- Indicadores tempranos: representan factores externos cuyos puntos de flexión
(período en el que cambia la tasa de crecimiento a largo plazo de la demanda
correspondiente a los productos o servicios de una compañía) anteceden al ciclo
general de los negocios.
- Indicadores coincidentes: series de tiempo con puntos de flexión que coinciden
con los del ciclo general de los negocios.
- Indicadores retrasados: se presentan a continuación de los puntos de flexión.
• Factores internos:las decisiones internas sobre el diseño de productos o servicios,
los precios y las promociones publicitarias, entre otras, contribuyen a provocar
cambios en el volumen de la demanda. El término administración de la demanda
se aplica a los procesos mediante los cuales la empresa influye en los tiempos y el
volumen de la demanda, o se adapta a los efectos de los patrones de demanda que
no le es posible cambiar.
Puede ser muy costoso tratar de producir durante el período pico de la demanda, con
miras a satisfacer la demanda máxima de los clientes.
DISEÑO DEL SISTEMA DE PRONÓSTICOS

El gerente tiene que domar tres decisiones: qué va a pronosticar, qué tipo de técnica de
pronóstico va a aplicar y qué tipo de hardware o software utilizará.
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1. Qué se va a pronosticar:
Puede ser más sencillo pronosticar la demanda total para grupos o conjuntos y derivar
después a los pronósticos correspondientes a productos o servicios individuales.
- Acumulación: agrupar varios productos o servicios similares. Así, las compañías
tienen la posibilidad de realizar pronósticos más precisos.
- Unidades de medición: puede ser en cantidad o en ingresos por venta
(multiplicando cantidad por precio). El precio no es una buena medida por las
fluctuaciones que sufren.
2. Qué tipo de técnica de pronóstico se va a aplicar

- Métodos cualitativos: métodos de juicio: las opiniones de los gerentes y los
expertos, los resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la
fuerza de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. (estimaciones de la
fuerza de ventas, opinión ejecutiva, investigación de mercado, método delphi)
- Métodos cuantitativos:
+ Métodos causales: utilizan datos históricos de variables independientes
(regresión lineal)
+ Análisis de series de tiempo: método estadístico que depende de datos
históricos de la demanda, con los que se proyecta la magnitud futura de la misma.
En el corto plazo → series de tiempo

Mediano y largo plazo → modelos causales
3. ¿Qué tipo de hardware/software de computadora utilizará?

Existen tres categorías de paquetes de software:
- Sistemas manuales: el usuario determina técnica de pronóstico y parámetros
necesarios
- Sistemas semiautomáticos: el usuario determina la técnica de pronóstico, y el
software los parámetros para el modelo
- Sistema automático: el software determina la técnica y el parámetro
Plan agregado: declaración de tasas de producción, niveles de fuerza de trabajo y

manejo de inventarios, basada en estimaciones sobre los requisitos de sus clientes y las
limitaciones de su propia capacidad.
En una empresa manufacturera, el plan agregado se denomina plan de producción y está
enfocado generalmente en tasas de producción y manejo de inventarios
En una empresa de servicios, se denomina plan de personal y se centra en los niveles de
fuerza de trabajo.
El plan agregado especificará cómo trabajará la empresa durante el año siguiente, para
alcanzar metas dentro de las restricciones existentes en la capacidad de su equipo y sus
instalaciones.
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El propósito de los planes agregados:

Acumulación:
El plan agregado es útil porque está enfocado en un curso de acción general que es
congruente con las metas y objetivos estratégicos de la compañía, sin dejarse invadir por
demasiados detalles.
Los planes de producción y personal se elaboran a partir del agrupamiento o
acumulación de productos, servicios, unidades de trabajo o unidades de tiempo similares.
En general, las compañías agrupan productos o servicios, mano de obra y tiempo:
- Familias de productos: es un grupo de productos o servicios que tienen requisitos de
demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y
materiales
- Mano de obra: las compañías pueden agrupar la mano de obra en diversas formas,
por ejemplo, en habilidades individuales. La gerencia tiene la posibilidad de agrupar
la mano de obra de acuerdo con familias de productos, dividiendo la fuerza de
trabajo en subgrupos y asignando un grupo diferente a la elaboración de cada
familia de productos.
- Tiempo: un horizonte de planificación es el lapso de tiempo que se considera en un
plan agregado. La compañía considérale tiempo en forma agregada (en meses,
trimestres o temporadas). Los períodos de planificación reflejan un equilibrio entre
la necesidad de tener un número limitado de puntos de decisión a fin de reducir la
complejidad de la planificación y flexibilidad para ajustar las tasas de producción y
los niveles de fuerza de trabajo cuando los pronósticos de demanda muestran
variaciones estacionales.
Relación con otros planes

- Plan de negocios: declaración que contiene un proyecto de ingresos, costos y
ganancias. Es una evaluación financiera del futuro cercano de la organización, es
decir, para uno o dos años. Unifica los planes y las expectativas de los gerentes de
operaciones, finanzas, ventas y marketing. Refleja los planes para la penetración en
el mercado, la introducción de nuevos productos y la inversión de capital. (se llama
plan anual o financiero a los de organizaciones sin fines de lucro)
- Programa maestro de producción (MPS): especifica las fechas y las cantidades de
producción que corresponden a cada uno de los elementos de la familia de
productos. De esta manera, el plan agregado desempeña un papel clave para traducir
las estrategias del plan de negocios en un plan de operaciones aplicable al proceso
de manufactura.
- Plan de fuerza de trabajo: detalles del programa de trabajo específico para cada
categoría de empleados.
Importancia administrativa de los planes agregados:

Insumos administrativos procedentes de las áreas funcionales para los planes agregados:
➢ Operaciones:
- Capacidad actual de maquinaria.
- Planes sobre capacidad futura.
- Capacidad de la fuerza de trabajo.
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- Nivel actual de personal.

➢ Materiales:
- Capacidad de proveedores.
- Capacidad de almacenamiento.
- Disponibilidad de materiales.
➢ Ingeniería:
- Nuevos productos.
- Cambios en el diseño del producto.
- Normas para las máquinas.
➢ Distribución y marketing:
- Necesidades del cliente.
- Pronósticos de la demanda.
- Comportamiento de la competencia.
➢ Contabilidad y finanzas:
- Datos sobre costos.
- Situación financiera de la empresa.
➢ Recursos Humanos:
- Condiciones del mercado de mano de obra.
- Capacidad en materia de capacitación.
Objetivos típicos:
1. Minimizar los costos y maximizar las ganancias
2. Maximizar el servicio al cliente
3. Minimizar la inversión en inventario
4. Minimizar los cambios en las tasas de producción
5. Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo
6. Maximizar la utilización de planta y equipo
Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos, con el fin de establecer un plan
agregado aceptable, es necesario considerar diversas alternativas. Pueden ser alternativas
reactivas (sobre la oferta) o alternativas agresivas (sobre la demanda).
Alternativas reactivas: (para modificar la oferta, es decir, los requerimientos de la

demanda):
•Ajuste de la fuerza de trabajo:la gerencia puede ajustar los niveles de la fuerza de
trabajo mediante la contratación o el despido de empleados.
•Inventario de previsión: las plantas que enfrentan demanda estacional tienen la
posibilidad de acumular un inventario de previsión durante los per{iodos de
demanda ligera para utilizarlo en los periodos de demanda intensa.
•Utilización de la fuerza de trabajo: incluye horas extra y horarios abreviados:
- Horas extra: los empleados trabajan durante un periodo mayor que el día
laboral o la semana de trabajo y reciben un pago adicional por ese tiempo
extraordinario.
- Horario abreviado: los empleados no trabajan productivamente durante todo el
día laboral o la semana de trabajo regular.
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- Horario abreviado sin paga: cuando a los empleados de tiempo parcial se les
paga únicamente por las horas o días que realmente trabajaron
- Horario abreviado pagado: cuando los empleados continúan figurando en la
nómina, en lugar de ser despedidos.
•Programación de vacaciones:puede desalentarse a los empleados que tenían planes
de tomar vacaciones en períodos de actividad intensa, o alentarse a que las tomen en
las épocas en que es más abundante la mano de obra de tiempo parcial capaz de
sustituirlos
•Subcontratistas:para superar la escasez de capacidad a corto plazo. Son capaces de
proveer servicios, fabricar componentes y subconjuntos, e incluso ensamblar un
producto completo.
•Acumulación de pedido: cúmulo de pedidos cuya entrega ha sido prometido a los
clientes para una fecha futura. Se impone un tiempo de entrega dado entre el
momento en que se presenta el pedido y la fecha en que el mismo es entregado
•Orden atrasada: pedido que el cliente esperaba que fuera atendido de inmediato, pero
que ha aceptado con reticencia que le sea entregado cuanto sea posible
•Faltante: el pedido se pierde y el cliente recurre a otro proveedor
Alternativas agresivas: (para atender la demanda, para intentar modificar la demanda):

•Productos complementarios: productos cuyos requisitos de recursos sean similares,
pero sus ciclos de demanda diferentes. La clave consiste en encontrar productos y
servicios que sea posible generar con los recursos existentes y que permitan impartir
mayor uniformidad en las necesidades de recursos durante todo el año.
•Creatividad en los previos: las campañas de promoción tienen la finalidad de
incrementar las ventas mediante el uso de la creatividad en materia de precios
Planificación de estrategias:
Veremos sólo para las alternativas reactivas, con las cuales se definen las tasas de
producción y los niveles de fuerza de trabajo.
•Estrategia de persecución: se acopla a la demanda durante el horizonte de

planificación, modificando el nivel de fuerza de trabajo o la tasa de producción.
Cuando se modifica el nivel de fuerza de trabajo, se utiliza una de las alternativas
reactivas: la modificación de la fuerza de trabajo (mediante contratación y despidos)
Cuando se modifica la tasa de producción, las horas extra, el horario abreviado, las
vacaciones y la subcontratación pueden combinarse.
•Estrategia de nivel:se mantiene un nivel constante de la fuerza de trabajo o una tasa

de producción constante durante el horizonte de planificación.
Cuando se mantiene constante el nivel de la fuerza de trabajo, consiste en: no
contratar ni despedir trabajadores, usar horarios abreviados durante los períodos de
menor actividad, usar horas extras hasta alcanzar los límites contratados en los
períodos de máxima actividad y emplear subcontratistas para cubrir las necesidades
adicionales que se requieran.
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Cuando se mantiene constante la tasa de producción, consiste en: programar los

períodos de vacaciones, para hacerlos coincidir con las épocas de menor actividad;
formar un inventario de previsión, para tener una tasa de producción nivelada;
permitir las órdenes atrasadas para ajustar la programación de las fechas según los
requisitos de producción; y planificar las horas extra según se requiera, para
mantener una tasa de producción nivelada.
• Estrategia mixta: aplicar una gama más completa de alternativas reactivas, y que
vaya más allá de una estrategia de persecución o de nivel en forma pura. Es decir,
realizar una combinación entre ambas estrategias.
El proceso de preparación de planes agregados:

1)Determinación de requisitos de demanda
El primer paso consiste en determinar los requisitos de demanda para cada período del
horizonte de planificación, aplicando alguno de los muchos métodos mencionados
anteriormente.
2)Identificación de alternativas, restricciones y costos

El segundo paso consiste en identificar las alternativas, restricciones y los costos
incluidos en el plan.
Las alternativas las vimos anteriormente (reactivas con sus estrategias, y agresivas)
Las restricciones constituyen limitaciones físicas o políticas administrativas asociadas
al plan agregado. Ejemplo: instalaciones de capacidad, máquinas, cantidad de órdenes
atrasadas, niveles de inventario mínimo.
Con relación a los costos, existen distintos tipos de costos: costos del horario regular,
costos de hora extra, costos de contrataciones y despidos, costos por concepto de órdenes
atrasadas y faltantes.
3)Preparación de un plan aceptable

Consiste en preparar el plan agregado. El desarrollo de un plan es un proceso iterativo,
es decir, es necesario realizar revisiones y ajustes. Primero, se elabora un plan provisional.
Luego, debe ser revisado de acuerdo con las restricciones y evaluado en términos de
objetivos estratégicos. Si el plan provisional no es aceptable, deberá realizarse uno nuevo.
Cuando resulta aceptable se puede implementar.
4)Implementación y actualización del plan

La implementación requiere un compromiso de los gerentes de todas las áreas
funcionales. El comité de planificación puede recomendar cambios en el plan, durante el
proceso de implementación o actualización, para establecer un mejor equilibrio entre los
objetivos que sean antagónicos.
Proyecto:conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen puntos definidos de

inicio y final, y cuyo resultado final es un producto o servicio. Cada proyecto es único. Son
actividades temporales en las cuales el personal, los materiales y los recursos se combinan
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entre sí para alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo especificado, después de lo
cual vuelven a dispersarse.
Elementos de administración de proyectos:

Para alcanzar el éxito en la administración de proyectos se requiere la coordinación de
tareas, personas, organizaciones y otros recursos, con la finalidad de alcanzar una meta.
Tres elementos de importancia primordial son: el gerente del proyecto, el equipo del
proyecto y el sistema de administración del proyecto.
- Gerente del proyecto: tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de personas
pertenecientes a diversas áreas funcionales, con la finalidad de alcanzar metras
específicas del proyecto.
- Equipo del proyecto: es un grupo de personas, que representan diferentes áreas
funcionales u organizaciones, dirigidas por el gerente del proyecto.
- Sistema de administración del proyecto: se compone de una estructura organizacional
y un sistema de información. La estructura tradicional es la organización funcional,
según la cual el proyecto es incorporado a un área funcional específica. También, se
encuentra la estructura de proyecto puro donde los miembros del equipo trabajan
exclusivamente para el gerente del proyecto. Un compromiso entre esos extremos es
la estructura matriz, en la cual cada área funcional mantiene la autoridad sobre quién
deberá trabajar en el proyecto y qué tecnología se aplicará. El sistema de
administración del proyecto proporciona los medios para la planificación integradora
y el control del proyecto.
Métodos de planificación de red:

Los métodos de planificación de red ayudan a los gerentes de proyecto a vigilar y
controlar los proyectos. Estos métodos consideran el proyecto como un conjunto de
actividades relacionadas entre sí, que pueden representarse visualmente por medio de un
diagrama de red, el cual está formado por círculos y flechas.
Existen dos métodos: La técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) y el
método de ruta crítica (CPM). Para los fines, los llamamos en forma colectica PERT/CPM.
Estos métodos ofrecen varias ventajas a los gerentes de los proyectos:
- Cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a identificar
los datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones recíprocas entre las
actividades.
- Gracias a las redes, los gerentes pueden estimar el tiempo de terminación de los
proyectos.
- Los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el proyecto de
acuerdo con lo programado.
- Los gerentes pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos recursos
por otros sobre los tiempos de costos.
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La administración del proyecto con métodos de planificación de red abarca cuatro pasos:
1) Descripción del proyecto:

El gerente del proyecto debe describir éste en términos comprensibles para todos los
participantes.
Una actividad es la unidad más pequeña de esfuerzo de trabajo que consume tiempo y
recursos que el gerente del proyecto puede programar y controlar
Una relación de precedencia determina la secuencia en que deben realizarse las
actividades; especifica que una actividad no podrá empezar mientras otra actividad
precedente no haya sido completada
2) Elaboración del diagrama de red:

Para elaborar el diagrama del proyecto en un formato de red es necesario establecer las
relaciones de precedencia entre las actividades que lo integran. Las relaciones de
precedencia se representan por medio de un diagrama de red. Es posible aplicar dos
enfoques:
- Red de actividades en arcos:utiliza arcos para representar actividades y nodos para
representar eventos. Un evento es el punto en el cual una o varias actividades deberán
completarse y otra actividad o actividades deberán completarse
-Red de actividades en nodos: los nodos representan las actividades y los arcos
indican las relaciones de precedencia.
3) Estimación del tiempo de terminación:

Estimaciones determinísticas: estimaciones de tiempo con un grado de certidumbre
alto.
Estimaciones probabilísticas: estimaciones de tiempo con cierto grado de
incertidumbre.
Ruta: cada secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un proyecto
Ruta crítica:secuencia de actividades, comprendida entre el comienzo y el final de un
proyecto, que requiere más tiempo para llevarse a cabo.
Holgura de una actividad: máxima cantidad de tiempo que dicha actividad puede
retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto.
4) Vigilancia del progreso del proyecto:

Habrá que controlar el proyecto para que no se descarrile. La observación del tiempo de
holgura en el programa ayuda a los gerentes a controlar las actividades a lo largo de una
ruta crítica.
Un proyecto es una propuesta de concreción de inversión, que tiende a crear o
modificar, ampliando y/o desarrollando los ámbitos físicos y sus instalaciones, con el
objetivo de generar o aumentar la producción de bienes o servicios en un tiempo
establecido.
Las características de un proyecto son que tiene un objetivo bien identificado y
conlleva la realización de una serie tareas o actividades interdependendientes, en las cuales
cada una tiene periodo de duración (se puede identificar actividades precedentes de otras).
Es único y utiliza recursos. Tiene un inicio y un final, un cliente e involucra cierto grado de
incertidumbre (riesgo).
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Los tipos de proyectos son: puros (aquel donde un grupo de personas se dedica
plenamente al proyecto), funcionales (se desarrolla dentro de un área de la organización) o
matrices (son combinaciones de los dos anteriores).
¿Qué no es un proyecto? Operaciones en curso cuando no se tiene un fin o los
productos producidos son similares o idénticos.
Proceso de Administración de Proyectos:
El corazón del proceso de administración de Proyectos es “Planear el trabajo y Trabajar
el Plan”. Antes de esto, se deben de poner las bases para el proyecto. Al final del proyecto
se debe cerrar el mismo.
- Planear el Trabajo significa definir claramente el objetivo del proyecto, dividir y
subdividir el proyecto, definir las actividades específicas que necesitan ejecutarse.
Gráficamente se debe mostrar las actividades en un diagrama de red. Adicionalmente se
deben hacer estimaciones de tiempo y de costos (recursos), confeccionar presupuestos y
cronogramas.
- Trabajar el Plan significa establecer una línea base, monitorear progreso, medir
progreso real y compararlo con el progreso planeado. Adicionalmente se deben tomar
acciones correctivas si el proyecto está retrasado en el cronograma, excedido de costos al
presupuesto, o no cumple las especificaciones técnicas.
Los proyectos son exitosos cuando están a tiempo, dentro del presupuesto, tienen alta
calidad, funcionalidad y eficiencia. En otras palabras, significa balancear: costos,
cronograma y calidad.
Viabilidad vs Factibilidad: La primera puede ser técnica, legal, gerencial,

administrativa, económica o política. La segunda se refiere a una etapa del proceso del
proyecto que está íntimamente relacionada con los comportamientos y proyecciones que se
pretenden del trabajo del evaluador. La factibilidad (sinónimo de prefactibilidad) se encarga
de proyectar los costos y beneficios a través del tiempo.
Factores que pueden incidir sobre un proyecto: Avances tecnológicos, política

económica, normativas legales, política impositiva, geopolítica, cultura, la naturaleza y los
cambios climáticos.
Ciclo de vida del proyecto: Los proyectos nacen cuando se identifica una necesidad. El ciclo de vida de los proyectos
varía en duración desde unas pocas semanas hasta varios años.
DEFINICIÓN PLANEACIÓN EJECUCIÓN CIERRE
Es puesta en marcha del plan. Se
Desglosa proyecto en actividades.
Sienta las bases para el trata de seguir el plan en lo
Fija metas de tiempo, costo y calidad Es la finalización del
proyecto. Algunas preguntas posible, adaptándolo a los
para cada actividad y para proyecto proyecto. Se deben
deben de responderse antes imprevistos o cambios, teniendo
en sí. Trata de optimizar proyecto. confeccionar reportes
de iniciar el proyecto: en mente el objetivo final (costo,
Identifica variables que podrían de resultados reales
¿Quién es el responsable? tiempo y calidad). Trata de
afectar al proyecto y analiza su vs planeado. Sirve
¿Quién tiene autoridad? mantener plan trazado. Incluye
efecto (riesgo) o trata de para retroalimentar
¿Cuáles son las metas? control respecto al plan. Si la
minimizarlas. Simula el desarrollo de futuros proyectos.
¿Cómo nos comunicamos? planeación fue correcta se hace
proyecto.
más fácil.
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Diagrama de Gantt:Es un diagrama de barras horizontales (gráfico de representación

de tipo horizontal) desarrollado como una herramienta de control de producción.
Frecuentemente usado en administración de proyectos. Provee una ilustración grafica del
cronograma que ayuda a planear, coordinar, y seguir las actividades específicas en un
proyecto.
En el eje horizontal se representa el tiempo, dividido en incrementos (días, semanas,
meses, etc) y en el eje vertical se representan las actividades.
PERT – CPM: Son técnicas utilizadas para la planificación y control de proyectos.

Presentan una ilustración grafica de un proyecto como una red o malla, formada por nodos
numerados que representan las actividades del proyecto, unidos por vectores que
representan las determinadas precedencias.
Las dos principales diferencias entre las técnicas antes citadas son: Gantt muestra
visualmente la duración de actividades y PERT visualmente muestra interdependencias
entre actividades. Gantt visualmente muestra sobreposición de actividades pero PERT no,
muestra cuales actividades pueden ser hechas en paralelo.
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CAPÍTULO 7: Programación a corto plazo. MRP
Demanda independiente: influyen únicamente las condiciones del mercado y no la

demanda de ningún otro tipo de bienes que figure en el inventario.
Demanda dependiente: la cantidad requerida correspondiente es una función de la

demanda de otros elementos que se mantienen en el inventario.
Elemento padre: producto manufacturado a partir de uno o varios componentes.
Componente: elemento que es posible someter a una o varios operaciones para ser
transformado o para llegar a formar parte de uno o más padres.
Planificación de requerimientos de materiales (MRP)

Es un sistema computarizado de información, destinado específicamente a administrar
inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento.
Permite que las empresas reduzcan sus niveles de inventario, utilicen mejor su mano de
obra y sus instalaciones y mejores su servicio al cliente.
Las ventajas del MRP son:

1) Calcula la demanda dependiente de componentes de los programas de producción
de sus elementos padres, proporcionando un pronóstico más acertado de los
requisitos componentes.
2) Proporciona información útil para planificar las capacidades y estimar los
requisitos financieros.
3) Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los
elementos padres, el MRP actualiza automáticamente la demanda dependiente y
los programas para el reabastecimiento del inventario de componentes.
Datos de entrada del MRP:

Son tres: una base de datos con la lista de materiales, programas maestros de
producción y una base de datos con registros de inventario. Con esta información, el
MRP identifica las actividades que deben realizar los distintos departamentos de
operaciones para que el programa no se retrase.
Un sistema MRP traduce el programa maestro de producción y otras fuentes de
demanda y los expresa como requisitos para todos los subconjuntos, componentes y
materias primas que se necesitarán con el fin de producir los elementos padres requeridos
para la operación. Este proceso se conoce como explosión del MRP porque los requisitos
de varios productos finales se convierten en un plan de requerimiento de materiales en el
cual se especifican los programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos,
componentes y materias primas que se necesitarán en la elaboración de los productos
finales.
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• Lista de materiales (BOM):

Es un registro donde figuran todos los componentes de un artículo, las relaciones
padre-componente y las cantidades de uso derivadas de los diseños de ingeniería y de
procesos. Se especifica:
* Cantidad de uso: número de unidades de un componente que se necesitan para
fabricar una unidad de su padre inmediato.
* Elemento intermedio: tiene por lo menos un padre y un componente
* Subconjunto: elemento intermedio que es ensamblado a partir de más de un
componente
* Elemento comprado: no tiene componentes porque proviene de un proveedor, pero sí
tiene uno o varios padres.
• Programa maestro de producción (MPS)

Se explica en detalle cuántos elementos se producirán dentro de períodos de tiempo
específicos.
• Registro de inventario
Se muestran la política referente al tamaño del lote del elemento correspondiente, el
tiempo de entrega y diversos datos, clasificados por etapas de tiempo. El propósito de
un registro de inventario consiste en seguir la pista de los niveles de inventario y las
necesidades de reabastecimiento de componentes. En ellos se incluye:
- Requerimientos brutos: demanda total proveniente de todos los planes de
producción de padres
- Recepciones programadas: pedidos que ya fueron presentados pero todavía no se
han completado
- Inventario proyectado a la mano: estimación de la cantidad de inventario
disponible cada semana, una vez que los requerimientos brutos han sido satisfechos
- Recepciones planeadas: los planes para la recepción de nuevos pedidos
impedirán que el saldo proyectado a la mano descienda por debajo de cero.
- Emisiones planeadas de pedidos: indica cuando deberá emitirse un pedido por
una cantidad específica de un elemento.
Factores de la planificación de MRP:

Se encuentran tres factores: planificación del tiempo de entrega, regla referente al tamaño
del lote y el inventario de seguridad.
•Planificación del tiempo de entrega: es una estimación del período de tiempo que
transcurre entre el momento en que se presenta un pedido para comprar un artículo
y el momento en que éste es recibido en el inventario.
•Reglas referentes al tamaño de lote:se determinan las fechas y la magnitud de las
cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. Puede estar la cantidad fija de
pedido, cantidad de pedido periódica (permite que se solicite una cantidad diferente
en cada uno de los pedidos) y lote por lote (el tamaño del lote solicitado en el
pedido satisface los requerimientos brutos de una sola semana.
•Inventario de seguridad: mantener un nivel mínimo de inventarios planeados igual a
la cantidad del inventario de seguridad
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Elementos resultantes del MRP (Salidas del MRP)

Son tres: explosión del MRP, avisos de acción (que son emitidos con el propósito de
advertir a los administradores sobre los elementos que deben prestarse atención) e informes
de capacidad (que proyectan requisitos de la capacidad que van implícitos en el MRP):
•Explosión del MRP:
El sistema MRP traduce o explota el programa maestro de producción y otras
fuentes de demanda, para expresarlo en términos de los requisitos correspondientes a
todos los subconjuntos, componentes y materias primas que se requieren para producir
elementos padres. Este proceso genera el plan de requerimientos de materiales para
cada elemento componente.
Los requerimientos brutos de un elemento provienen de tres fuentes:
- El programa maestro de producción correspondiente a los padres inmediatos que
constituyen artículos finales.
- Las emisiones planeadas de pedidos para elementos padres por debajo del nivel
del programa maestro de producción.
- Cualquier otro requisito que haya sido generado en el programa maestro de
producción.
•Avisos de acción:
Las personas que planean los inventarios usan un memorando generado por
computadora, que se conoce como aviso de acción y sirve para tomar decisiones acerca
de la emisión de nuevos pedidos y el ajusto de las fechas de vencimiento de las
recepciones programadas. El aviso de acción hace que los encargados de la
planificación estén alerta de qué elementos requieren su atención. Un aviso de acción
puede consistir simplemente en una lista donde se indiquen los números de partes de los
elementos que requieren atención. También puede consistir en la descripción del
registro completo de esos artículos, con una nota al pie donde se indique cuál es la
acción necesaria.
•Informes de capacidad:
El sistema MRP no reconoce las limitaciones de capacidad cuando realiza las
operaciones de cómputo correspondiente a un pedido planteado. Es decir, puede
requerir la emisión planeada de un pedido que exceda la cantidad que es materialmente
posible. Se analizan tres informaciones:
- Planificación de requerimientos de capacidad: acopla el MRP con la capacidad
de la planta.
- Programación de capacidad finita: algoritmo desarrollado para programar en
forma apropiada un grupo de pedidos a través de toda la planta de producción
- Control de insumo-producto: el insumo planeado se compara con los insumos
reales, y el producto planeado se compara con la producción real
Planificación de recursos de manufactura:

MRP 2: es un sistema que enlaza el MRP con el sistema financiero de la compañía. El
objetivo central del MRP 2 es ayudar a administrar los recursos de una empresa,
aportándole información basada en el plan de producción a todas las áreas funcionales.
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Permite que los administradores ensayen con escenarios de “que pasaría si”, utilizando la
simulación.
Planificación de recursos para servicios:

Lista de Recursos (BOR):registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal
y otros recursos necesarios para proveer un servicio, así como las relaciones entre padre y
componente, y las cantidades de uso.
SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT)

La filosofía justo a tiempo consiste en eliminar el desperdicio mediante la reducción del
inventario innecesario y la supresión de los retrasos en las operaciones.
Las metas son producir bienes y servicios según se requiere y mejorar constantemente
los beneficios de las operaciones, en término de valor agregado.
JIT consiste en la organización de los recursos, los flujos de información y las reglas de
decisión.
Características de los sistemas Justo A Tiempo

Mediante los sistemas justo a tiempo se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo
improductivo de los procesos de producción, a fin de mejorar continuamente dichos
procesos y la calidad del producto o el servicio correspondiente.
Entre las características encontramos: método de arrastre del flujo de materiales, la
calidad consistentemente alta, los lotes de tamaño de pequeño, las cargas uniformes en la
estación de trabajo, los componentes y métodos de trabajo estandarizados, los vínculos
estrechos con los proveedores, la fuerza de trabajo flexible, la estrategia de flujo de línea, la
producción automatizada y el mantenimiento preventivo.
1.Método de arrastre del flujo de materiales

El método de arrastre significa que la demanda del cliente pone en marcha la
producción del elemento. Permite tener un control más preciso del inventario y de la
producción en las estaciones de trabajo.
(A diferencia del método de empuje, donde la producción del artículo comienza antes
de que el cliente lo necesite).
2.Calidad consistentemente alta

Se intenta eliminar el desperdicio y la necesidad de hacer rectificaciones en el trabajo, a
fin de que el flujo de materiales sea uniforme. Es necesario observar las
especificaciones del producto o servicio en cuestión y aplicar los métodos estadísticas y
de comportamiento que corresponden a la administración de la calidad total. Se controla
la calidad desde la fuente, porque los trabajadores actúan como sus propios inspectores
de calidad.
3.Lotes de tamaño pequeño

Se utilizan lotes de tamaño pequeño porque tienen tres ventajas: reducen el inventario
del ciclo, ayudan a reducir los tiempos de entrega y ayudan a mantener una carga de
trabajo uniforma sobre las operaciones del sistema .
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4.Cargas uniformes en la estación de trabajo

JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de trabajo
son relativamente uniformes. Es posible lograr que las cargas sean uniformes si se
realiza el ensamble del mismo tipo y número de unidades todos los días, con lo cual se
crea una demanda diaria uniforme en todas las estaciones de trabajo.
5.Componentes y métodos de trabajo estandarizados

La estandarización de componentes, también conocida como uso de partes en común o
modularidad, favorece la repetibilidad. La productividad tiene a aumentar porque, en
virtud del mayor número de repeticiones, los trabajadores aprenden a llevar a cabo esa
tarea con más eficiencia.
6.Vínculos estrechos con los proveedores

En virtud de que JIT opera con niveles de inventarios muy bajos, es necesario mantener
relaciones estrechas con los proveedores. Los embarques de inventarios deben ser
frecuentes, con tiempos de entrega cortos, puntualidad en la entrega y alta calidad.
7.Fuerza de trabajo flexible

Los miembros de la fuerza de trabajo flexible pueden recibir capacitación para
desempeñar varias funciones. Cuando la mayoría de las tareas requiere niveles de
habilidad bajos, con poco entrenamiento es posible alcanzar un alto grado de
flexibilidad en la fuerza de trabajo. La flexibilidad permite transferir empleados de una
a otra sección para ayudar a aliviar los cuellos de botella.
8.Estrategia de flujo de línea

Es posible reducir la frecuencia de las operaciones de preparación. Cuando los
volúmenes de determinados productos son suficientemente grandes, diversos grupos de
máquinas y trabajadores pueden organizarse de acuerdo con un plan de distribución por
productos.
9.Producción automatizada
Es clave para la producción de bajo costo. Así, los beneficios consisten en mayores
ganancias, mayor participación en el mercado o ambas cosas.
10.Mantenimiento preventivo
Es posible reducir la frecuencia y duración del tiempo ocioso de las máquinas.
Mejoramiento continuo con sistemas justo a tiempo

Mediante la identificación de las áreas en las cuales es necesario introducir mejoras, los
sistemas JIT conducen a un mejoramiento continuo de la calidad y la productividad.
La coordinación necesaria para el sistema de arrastre de los flujos de materiales en JIT
permite identificar los problemas oportunamente, para emprender la acción correctiva.
En las manufacturas puede suceder que, para eliminar el problema del exceso de
desperdicio, sea necesario lograr un mejoramiento en los métodos de trabajo, mejorar la
capacitación de los empleados, en términos de calidad, y elevar la calidad de los
proveedores.
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El mejoramiento continuo consiste en mantener inventarios bajos, someter con

regularidad el sistema a ciertas tensiones para identificar posibles problemas y enfocar la
atención en los elementos del sistema JIT.
Sistema KANBAN
Se refiere a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de la producción de la
fábrica.
Se coloca una tarjeta en cada contenedor de los elementos producidos. El contenedor
contiene un porcentaje determinado de la cantidad requerida de ese elemento, es decir, los
requisitos diarios. Cuando el usuario de esas partes vacía todo un contenedor, la tarjeta se
retira del mismo y se coloca en un depósito de recepción. El contenedor vació es llevado al
área de almacenamiento. La presencia de la tarjeta en el depósito indica que es necesario
producir más de esas partes para llenar el otro contenedor. Una vez que éste se ha vuelto a
llenar, la tarjeta se coloca en él, y finalmente, es devuelto a un área de almacenamiento. El
ciclo vuelve a empezar cuando el usuario de las partes recoge el contenedor con la tarjeta
adjunta.
El sistema KANBAN permite que la gerencia realice directamente ajustes finos en el
flujo de materiales de dicho sistema.
Programación: asigna recursos, a través del tiempo, para la realización de tareas.
Programación de la fuerza de trabajo: se determina cuándo deberán trabajar los

empleados
Programación de operaciones: se asignan trabajos a máquinas o trabajadores a los

trabajos por realizar.
Programas de operaciones: son planes a corto plazo elaborados con el fin de poner en
práctica el programa maestro de producción. Se enfoca en encontrar la mejor manera de
usar la capacidad existente, tomando en cuenta las restricciones técnicas de producción.
Planta de producción intermitente: se especializa en la producción de bajo a mediano

volumen, utilizando procesos intermitentes. En este tipo de ambientes con flujo flexible
resulta difícil programar las tareas, por el alto grado de variabilidad que se observa en las
rutas que siguen los trabajos y por la incesante llegada de nuevos trabajos que deben ser
procesados
Planta de producción continua: se especializa en la producción de mediano a alto
volumen y utiliza procesos intermitentes o por partida. Es más fácil programar las tareas,
porque, en una instalación con flujo de línea, los trabajos siguen un patrón de flujo común
por todo el sistema.
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CAPÍTULO 8: Tecnología. Mantenimiento. Higiene y Seguridad.
Tecnología: conjunto de instrumentos, herramientas, elementos, conocimientos técnicos y

habilidades que se utilizan para satisfacer las necesidades de la comunidad y para aumentar
su dominio sobre el medio ambiente.
También puede definirse como el conjunto armónico de habilidades que se emplean en la
producción y comercialización de bienes y servicios que comprende no solo el
conocimiento científico que emana de las ciencias naturales, sociales y humanas, sino
también el conocimiento empírico proveniente de la observación, las experiencias,
habilidades, la tradición, etc.
Transferencia de tecnología: proceso a través del cual se difunde el conocimiento técnico, o

la forma como se transfiere de los centros de investigación y desarrollo a los de producción
dentro del mismo país o entre países generadores y usuarios.
Puede ser:
- Vertical: indicando el proceso que comienza con la invención, conocimiento
desarrollado en laboratorio o gabinete y termina en el desarrollo de un producto o
proceso que produce una innovación en la industria. Desde el conocimiento
científico al aplicado.
- Horizontal: proceso de adaptación de una tecnología desarrollada a un nuevo campo.
De la transferencia de tecnología suele resultar la innovación tecnológica (utilizar una

técnica, con fines económicos, para satisfacer una necesidad de mercado)
Hay que distinguir innovación de invención:
- Innovación: implica un cambio implementado, con efecto económico. Requiere
de habilidad de gestión
- Invención: es un hecho de relevancia científico-técnica por el que se dispone una
nueva tecnología
Medio de transferencia:
1) La información: libros, revistas, catálogos, registros, internet
2) Las personas:técnicos o profesionales que se desplazan a otros países llevando el
conocimiento adquirido
3) Conocimiento adquirido a través de bienes producidos en el extranjero:a partir
de una copia de un producto extranjero, se lo ha adaptado y mejorado
4) Compra de maquinaria y equipo:la tecnología viene incorporada en el bien que
se adquiere, aunque para lograr su uso debe recurrirse al proveedor externo para el
asesoramiento en la instalación y puesta en marcha
5) Patentes, licencias y medios técnicos: se da por dos medios: por la descripción
necesaria al registrar la patente y a través de la comercialización de la tecnología
6) Inversión extranjera directa: en los aportes de capital de empresas extranjeras
suele incluirse la tecnología incorporada.
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Objetivos de la transferencia
La transferencia de la tecnología debe apuntar a los objetivos planteados dentro de la
definición de estrategia empresaria global y competitiva (planeamiento estratégico). La
innovación tecnológica es un componente fundamental de la estrategia empresaria,
principalmente en los sectores de rápida evolución tecnológica. La innovación debe
encuadrarse en una estrategia global que le dé sentido.
Previsión tecnológica
La previsión servirá a la empresa que invierte en investigación y desarrollo o incorpora
tecnología externa.
Es necesario conocer que cambios se esperan con que será reemplazada, cuanto tiempo de
vida tendrá y que impacto producirá el reemplazo
La previsión tecnológica apunta a predecir un hecho científico-técnico del cual derive una
aplicación o función útil, determinando el plazo probable en que ocurrirá.
Metodología de la previsión tecnológica

Al clasificar las técnicas de previsión podemos considerar su objeto, pudiendo estas ser:
-Exploratorias: las que tratan de determinar la posible evolución futura
-Normativas: parten de un objetivo dado e intentan deducir el mejor cambio a
recorrer retrotrayéndose hasta la situación presente
De acuerdo a la naturaleza de la técnica aplicada, puede ser:

-Intuitiva: basada en el conocimiento y habilidad de individuos o grupos para
pronosticar el futuro. Se destacan la técnica Delphi y el método de escenarios.
-Analítica:basada en modelos o métodos cuantitativos. Se destacan la extrapolación
de la tendencia o de los valores históricos.
Innovación tecnológica
Ya mencionamos las diferencias entre invención e innovación. La innovación tecnológica
puede obtenerse a través del desarrollo propio (una invención), por transferencia o por una
combinación de ambas
Características organizacionales de los innovadores exitosos

1) El éxito económico depende más de la calidad estratégica que de las tareas de
innovación.Si la estrategia es adecuada, nos orientaremos a hacer lo correcto para
hacer competitivos.
2) Los exitosos tienen una política de explotación sistemática del contexto
tecnológico. Usan toda posibilidad de asesoramiento o conocimiento disponible
externamente, particularmente de bajo costo. Se requiere capacidad para incorporar
todo aquello que sea útil y de la fuente más adecuada y económica.
3) Las empresas innovadoras tienen una organización más participativa que
burocrática.La estructura requiere ser horizontal y con orientación al cliente. Debe
existir una cultura emprendedora e innovadora.
4) Las empresas innovadoras exitosas disponen de una organización específica del
proceso de cambio y desarrollo. Requiere que encuadre en la estrategia elegida, que
mantenga un equilibrio con el resto de las áreas funcionales, que cumpla el rol de
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interfaz con el medio externo para la transferencia de tecnología e interno para la

aceptación de la innovación.
5) Las organizaciones que sacan ventaja de su capacidad innovadora están
conducidas en sus niveles más altos por líderes del cambio.
Selección de tecnología
Se debe evaluar la flexibilidad de la tecnología en relación con el cambio en las
necesidades a cubrir con ella. Habrá que tener en cuenta:
- Aspectos estratégicos: deberán contemplarse el ajuste a objetivos y políticas y el
momento adecuado para cada etapa de la innovación.
- Criterios comerciales: satisfacer, misión, volumen total, participación en el mercado
- Criterios de tecnología: evaluación de alternativas de investigación y desarrollo
- Criterios financieros: flujo de fondos.
- Criterios de producción: análisis de la capacidad del proceso en volumen, calidad y
costo de fabricación.
Tres áreas primarias de la tecnología

•Tecnología de producto:las desarrollan los grupos de ingeniería e investigación de
una empresa cuando crean nuevos productos y servicios. Traduce ideas en nuevos
productos y servicios para los clientes de la empresa.
•Tecnología de proceso: la aplican los empleados de una empresa para realizar su
trabajo.
•Tecnología de la información: la usan los empleados para adquirir, procesar y
comunicar información. Los gerentes la usan para la toma de decisiones más
eficientes.
Sistemas de Hardware:
- Máquinas de control numérico.
- Centros de mecanizado.
- Robots industriales.
- Sistemas automatizados de manejo de materiales (AMH).
1- Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación, (AS/ AR).
2- Sistemas automatizados de vehículos guiados,(AGV).
- Células de manufactura o flexible manufacturing system (FMS) que son
combinaciones de las anteriores.
Sistemas de Software:
- Diseño asistido por computador o computer aided design (CAD).
- Sistemas automatizados de planeación y control de manufactura, (MP&CS)
- Manufactura integrada mediante computador o computer integrated
manufacturing (CIM).
Sistemas flexibles de manufactura:

Tienen dos tipos de flexibilidad:
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- Adaptación a la demanda.
- Fabricación de variedad de productos.
Están constituidos por células flexibles, que contienen maquinas CN (control
numérico), transportes, comunicación y un computador.
Las características de los sistemas flexibles de manufactura son:
- Un grado importante de automatización.
- Las máquinas ejecutan diferentes tareas en diferentes piezas, con tiempos de
configuración despreciables.
- Ofrecen muchas posibilidades (rutas) de fabricación.
CAD/CAM:
Son programas que integran ingeniería del producto con ingeniería del proceso, a través
del computador.
CAD: se ocupa del moldeamiento geométrico, del análisis de ingeniería IAC, de la
revisión del diseño y la evaluación y, por último, del dibujo automatizado.
CAM: presta soporte a actividades de diseño de herramientas y accesorios, la
programación de control numérico, del proceso de fabricación asistido por el computador y
del monitoreo y el control a nivel del piso.
Impacto en las empresas y organizaciones:
Reducción de costos:
1. Costo de mano de obra: No sólo por el reemplazo directo, sino por el aumento de
productividad de la MO. Ej,: una fotocopiadora, necesita 1 operador, si en vez de
procesar 13 páginas por minuto, procesa 26, obviamente mejora el costo.
2. Costo de materiales: Algunos inventos, aumentan la productividad, como es el
caso del reemplazo del cable por la fibra óptica, a través de la cual se pueden enviar
más datos y con mayor velocidad.
3. Costo de inventario.
4. Costo de transporte y distribución: sistemas de almacenamiento, entrada y salida
de materiales y procesos de información automáticos.
5. Costo de calidad.
6. Otros costos.
Mantenimiento: conjunto de acciones que permiten mantener o reestablecer un bien en un

estado específico o para asegurar un servicio determinado.
Misión del mantenimiento:preservar los activos de una empresa, extendiendo al máximo

su vida útil. Garantizar la continuidad de la producción o la prestación de un servicio.
Relación con otras funciones:

- PCP: es su principal cliente interno. Debe asegurarle la disponibilidad de máquinas y
equipos para fabricar un producto o prestar un servicio.
- Ingeniería de Procesos: en la selección de equipos asegurando la mantenibilidad de
los mismos.
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- Administración y Finanzas: indicadores de gestión

- Compras: especificaciones de los repuestos necesarios para sus tareas.
Fiabilidad: desde el punto de vista estadístico es la probabilidad de que un equipo funcione

correctamente. Podemos decir que la fiabilidad es la extensión de la calidad en el tiempo.
Lo opuesto a fiabilidad es la Tasa de fallo, que es la probabilidad de que un equipo presente
una falla
Tipos de mantenimiento
•Mantenimiento correctivo: es el mantenimiento efectuado después de ocurrido el
fallo. Puede ser:
- Paliativo: es un arreglo de urgencia y provisorio que se realiza para evitar una
parada de línea
- Curativo: es un arreglo definitivo que no requiere una próxima intervención.
•Mantenimiento preventivo:es el mantenimiento efectuado con intención de reducir
la probabilidad de fallo de un bien o de un servicio prestado. Se realiza según un
programa establecido en función del tiempo o del número de unidades de uso.
•Mantenimiento predictivo: es el mantenimiento que se lleva a cabo con la máquina
o equipo en funcionamiento, midiendo variables como vibraciones, temperatura,
ruidos, con el fin de predecir cuando ocurrirá un fallo. De esta manera, se programa
un Mantenimiento Preventivo antes de que ocurra la avería.
Control de gestión del mantenimiento:

Es fundamental el monitoreo constante del desempeño de la función mantenimiento. Para
ello se deben desarrollar un set de indicadores que me permitan monitorear la gestión de
esta función
- Disponibilidad de Máq: Tpo de Func/(Tpo de Func + Tpo Paradas)
- Efectividad: Costo Real Mto / Costo Ppto Mto
- Proporción Corr vs Prev: Hs Mto Corr / Hs Mto Prev
- Cumplimiento de preventivo : Hs Prev Cumplidos / Hs prev Programadas x
100
TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Es un método de gestión:
- Sirve para gestionar las 4 M = Men, Machines, Materialsl, Methods.
- Desarrollado en Japón desde los años 70.
- Originalmente en empresas automotrices.
- Luego expandido a industrias de proceso y al resto del mundo.
- Con foco inicial en el área de producción.
- Pero apto para aplicarse también en otras áreas de la empresa.
- Promovido por el JIPM (Japanese Institute of Plant Maintenance).
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Objetivos que persigue TPM

• Identificar o eliminar y prevenir sistemáticamente todo tipo de “pérdidas”
(relacionadas con las 4 M: Men, Machines, Materials, Methods): Cero Accidentes,
Cero Fallas, Cero defectos.
• Maximizar el uso de los activos, aumentando su confiabilidad y extendiendo su
ciclo de vida.
• Garantizar la elaboración de productos de alta calidad a costos competitivos.
Principios o lineamientos distintivos:

- Involucrar a todas las áreas de la empresa (De ahí lo de TOTAL).
- Orientar acciones hacia “cero pérdidas” = cero accidentes, defectos, fallas.
- Apoyarse en las actividades de los pequeños grupos.
- Mejorar el lugar de trabajo = mejora motivación y eficiencia.
- Elevar conocimientos, habilidades y motivación de todos los empleados.
- Implementar metodología por etapas, auditando antes de pasar a la siguiente.
- Lograr que cada empleado se sienta “dueño” del mantenimiento de su máquina y/o
lugar de trabajo.
- Trabajar con la filosofía de la prevención.
- Facilitar la gestión visual.
- Perseguir los resultados tangibles significativos (productividad, Costos, seguridad,
calidad, motivación)
Los ocho pilares en los que se apoya el TPM

1) Mantenimiento Autónomo
2) Mantenimiento planificado
3) Mejoras específicas
4) Educación y entrenamiento
5) Seguridad y Medio Ambiente
6) Mantenimiento de calidad
7) Gestión temprana de equipos y productos
8) TPM en departamentos administrativos y de apoyo
PILAR OBJETIVO INTEGRANTES FUNCIONES

CLAVES
Formar operarios con Jefe de planta, Promover limpieza e inspección rutinaria de
conocimientos supervisores de equipos.
Mantenimiento
suficientes para producción, operarios de Capacitar en detección de anomalías, ajustes y
Autónomo
dominar los equipos. producción, supervisor reparaciones menores, lubricación, etc.
de mantenimiento. Implementar 7 pasos del pilar
Eliminar ocurrencia Jefe, supervisores y Aumentar tiempo medio entre fallas
Mantenimiento de fallas en los operarios de Minimizar tiempo medio de reparación
Planificado equipos. mantenimiento. Desarrollar planes de mantenimiento
preventivo y predictivo
Mejoras Identificar, eliminar y Jefe ingeniería y Identificar principales pérdidas
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específicas prevenir desarrollo, supervisor de Aplicar técnicas de análisis de causas

sistemáticamente las producción y Implementar 8 pasos del pilar
pérdidas mantenimiento
Elevar el nivel de Jefe de RRHH, analistas Definir perfiles de puesto
Educación y conocimientos y de capacitación, Armar matriz de habilidades
entrenamiento habilidades técnicas supervisor de producción Elaborar planes de estudio para cada puesto
del personal y mantenimiento Implementar 6 pasos del pilar
Eliminar accidentes de Jefe y analistas de Eliminar causas de accidentes y polución
Seguridad y trabajo Higiene y Seguridad, Crear entorno de trabajo seguro y grato
medio ambiente Supervisor de producción Implementar 7 pasos del pilar
y mantenimiento
Eliminar defectos de Gerente, jefe y analistas Establecer condiciones apropiadas para cada
producción de calidad, supervisor y proceso
Mantenimiento
operarios de producción, Establecer condiciones para cero defectos
de calidad
supervisor de Implementar 7 pasos del pilar
mantenimiento
Gestión Reducir periodos de Jefe y analista de Diseñar productos y/o equipos que sean
Temprana de prueba y puesta a ingeniería y desarrollo fáciles de fabricar, usar y mantener
Equipos y punto de nuevos
Productos equipos y productos
TPM en Conseguir cero Personal administrativo Organizar oficinas de gran eficiencia
departamentos pérdidas funcionales Prestar soporte a producción sin demoras ni
administrativos perdidas
y de apoyo
Resultados tangibles del TPM

- Aumento de producción
- Aumento de calidad (disminución de defectos)
- Disminución de costos
- Disminución de inventarios
- Aumento de Motivación
- Disminución de accidentes (aumento de seguridad)
Beneficios intangibles del TPM

- Lugares de trabajo limpios, brillantes y vivos
- Se infunde confianza en el “puedo hacerlo”
- Incremento del sentido de pertenencia
- Se eliminan fallas y defectos
- Mejora la motivación de los empleados
- Cambio en la cultura de la organización.
Higiene y seguridad en el trabajo: técnica de prevención no médica, que actúa sobre el

medio ambiente y las condiciones de trabajo, con la finalidad de corregir o eliminar los
factores de riesgo que perjudican la salud de los trabajadores.
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Ley 19587: Ley de Higiene y Seguridad en el Trabajo
Art.4: La higiene y seguridad en el trabajo comprenderá las normas técnicas y medidas

sanitarias, precautorias, de tutela o cualquier otra índole que tengan por objeto:
- Proteger la vida, preservar y mantener la integridad psicofísica de los trabajadores
- Prevenir, reducir o eliminar los riesgos de los distintos centros o puestos de trabajo
- Estimular y desarrollar una actitud positiva respecto de la prevención de los
accidentes o enfermedades que puedan derivarse de la actividad laboral
Ley 24557: Ley de Riesgos de Trabajo. Art2: son Objetivos de esta ley:
- Reducir la siniestralidad laboral a través de la prevención de los riesgos de trabajo
- Reparar los daños derivados de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
- Promover la recalificación y la recolocación de los trabajadores damnificados
- Promover la negociación colectiva laboral para la mejora de las medidas de
prevención
Condiciones de seguridad
1) Eliminar el riesgo
2) Ante la imposibilidad de eliminar o reducir el tiesto, cuidar a la persona
3) Proteger el riesgo
4) Proteger a la persona
Enfermedad profesional: aquella derivada del trabajo, que provoca un deterioro lento y
paulatino de la salud del trabajador, producido por una exposición crónica a situaciones
adversas, sean éstas generadas por el ambiente en que se desarrolla el trabajo o por la forma
en que el mismo está organizado.
Accidente de trabajo: aparición imprevista o inesperada de cualquier daño psicofísico

sufrido por el trabajador, por el hecho o en ocasión del trabajo, durante el tiempo en que
éste estuviera a disposición del empleador en la ejecución del contrato de trabajo.
Sobreviene en forma súbita y violenta e interrumpe la continuidad del trabajo
Causas que generan accidentes de trabajo:

1) Omisión de instrucciones
2) Mal uso de los equipos
3) Falta de atención
4) Fatiga
5) Estado emocional
6) Indiferencia
7) Imprudencia
8) Mentalidad infantil
Riesgo: situación anormal que puede o no ocasionar un accidente. Riesgo de incendio, en

las instalaciones, en las máquinas, físico, químico, biológico.
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CAPÍTULO 9: Administración de inventarios
Los faltantes de inventario originan bajas Tasas de servicio (relación entre los artículos que
están agotados en un momento determinado y el toral de los artículos que tenemos en el
inventario).
La administración de inventarios está relacionada con el planeamiento y control de la
producción de bienes y servicios. Los sistemas de planeamiento y control suelen contestar
cuatro preguntas:
- ¿Qué se requiere producir, cuánto y cuándo?
- ¿Qué se requiere para producirlo en insumos y capacidad?
- ¿Qué se tiene disponible en insumos y capacidad?
- ¿Qué se debe incorporar: fabricarlo o adquirirlo?
Funciones del inventario: razones para mantener y no tener inventario

Razones para mantener inventario
• Servicio al cliente: entrega más rápida y cumplimiento de fechas de entrega.
• Independencia entre áreas funcionales
• Flexibilidad a la producción y preparación de pedidos:disponer de existencias en
inventario permite hacer tiradas de producción mayores o preparar pedidos de
mayor volumen para tener menores costos de iniciar, producir o transportar
productos.
• Amortiguar las variaciones de demanda o de la provisión:los clientes no realizan
pedidos de reposición con regularidad, o los proveedores no entregan con iguales
plazos los pedidos. El inventario permite hacer frente a esas variaciones
• Aprovechar los lotes económicos u ofertas de proveedores:comprar o fabricar en
los lotes que hagan mínimo el costo total de operar, como aquellos que permitan
aprovechar ofertas, reducción de precios, o adquirir al fabricante, obligan a disponer
de inventarios.
• Especulación: en periodos de inestabilidad de precios e inflación se crean
inventarios con la esperanza de que se revalúen por encima del costo del dinero o de
la rentabilidad que podría haber obtenido su expresión monetaria.
Razones para NO tener inventario

• Costo financiero: el capital invertido en el inventario ha sido obtenido de los
accionistas, de un préstamo, o dejando de lado la oportunidad de invertirlo en otro
negocio o actividad que ofrece un determinado rédito. El costo del dinero
inmovilizado debe calcularse con la tasa de interés que se paga por él o el costo de
oportunidad (el que sea mayor)
• Costo de almacenamiento: mantener las existencias de inventario tiene un costo
operativo originado por el acondicionamiento, protección y recuento, además de los
edificios, instalaciones y equipos necesarios.
• Costo de seguros y deterioro: las existencias de bienes que constituyen el inventario
están sujetas a riesgos según su naturaleza: robo, incendio, degradación,
vencimiento, mermas, deterioro.
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• Costo de obsolescencia:en algunos negocios en que el ciclo de vida del producto es

corto, el tiempo total en que el bien está en nuestro sistema operativo, almacenado o
desplazándose debe ser mucho menor al del ciclo de vida. De lo contrario
tendremos en el inventario artículos que nadie demandará o perdieron su valor.
• Costos ocultos de inventario:existen costos no registrados de tener existencias, los
que son invocados como impulsores de la filosofía justo a tiempo.
Los inventarios y las ventajas competitivas de las operaciones:

-Bajo costo: será necesario tener un inventario adecuado, que haga mínimo el costo total
-Calidad: puede verse afectada negativamente por el efecto de degradación u
obsolescencia al mantenerse en existencia
-Flexibilidad e innovación: suelen estar comprometidas cuando un nivel de inventario
alto atenta contra el cambio o la rápida adecuación a nuevas circunstancias.
GESTIÓN DEL INVENTARIO

Gestionar el inventario es tomar las decisiones que permitan alcanzar los objetivos de
las operaciones bajo nuestra responsabilidad.
Entre los objetivos que con mas frecuencia se intenta optimizar a través del inventario
se encuentran el costo y la entrega.
Los costos que se deberán considerar en la gestión del inventario son:

- Costos de mantener inventarios: aquellos relativos al volumen y monto inmovilizado
en el inventario, de las instalaciones de almacenamiento, de pérdidas, seguros,
deterioros
- Costo de ordenar: para ordenar compras o pedidos, a un proveedor externo o interno.
- Costo de iniciar la producción: puesta a punto de las operaciones o preparación del
puesto o máquina.
- Costo de agotamiento: cuando las existencias no son suficientes para atender al cliente
Los tipos de inventarios son:

- Regular o del ciclo: depende de la compra o fabricación, y corresponde a la mitad de
ese lote
- Seguridad: para asegurar la disponibilidad durante el período de reaprovisionamiento,
y tanto su duración como el ritmo de la demanda suelen variar.
- Compensación: para hacer frente con una capacidad limitada a picos de demanda, en
vez de ajustar la tasa de reposición a la demanda
- Especulación: esperando una revaluación de los bienes disponibles o una futura
carencia en el mercado
- En tránsito: se encuentre en los medios de transporte
Modelos de inventarios:
- Determinísticos: suponen una demanda constante en el tiempo para un artículo
- Probabilísticos: suponen una demanda variable en el tiempo de acuerdo a una ley de
probabilidad
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Tipos de demanda:
- Demanda independiente: está relacionada con el mismo artículo. Está sujeta en forma
directa al mercado, es decir, a la cantidad de clientes que demanden el artículo y a la
cantidad de los pedidos. Ejemplo: producto terminados para consumo, repuestos y
materiales para reparaciones, bienes que se incorporan en la producción de servicios,
insumos para la producción para los que no se dispone el uso por unidad. Habrá un
ritmo relativamente estable, dentro de un cierto rango o dispersión.
- Demanda dependiente: relacionada con un producto final de quien depende. Indica
que un artículo se requerirá según la cantidad de productos a fabricar que lo incluyan.
Se puede decidir producir en u breve período lo necesario, para disponer en stock lo
que se entregará en varios meses.
Hay cuatro decisiones claves en la gestión de inventarios:

- ¿Qué sistema utilizar para la gestión de inventarios?
- ¿Cuánto ordenar?
- ¿Cuándo ordenar?
- ¿Qué artículos mantener en existencia o eliminarlos?
Para responder a estas decisiones, hay que determinar ante qué tipo de demanda estamos
presente.
Sistema de inventario para la demanda independiente:

Lote económico de pedido
- Demanda determinística
- Cantidad a pedir igual para cada pedido
- Costo de cada pedido es independiente de la cantidad
- Costo unitario del artículo constante
- Tasa de almacenamiento constante
- No se permiten rupturas, faltantes, existencia nula o pedidos pendientes
- Tiempo de entrega constante.
Descuento por cantidad

Los proveedores conceden descuentos a partir de ciertos volúmenes de pedido, compra o
fabricación.
Cuándo ordenar. La política de reposición

El agotamiento de los artículos del inventario se mide por la tasa de servicio, es decir, la
relación entre los artículos que están agotados en un momento determinado y el total de los
artículos que tenemos en el inventario.
EL consumo durante el período de reposición depende de tres variables: el tiempo de
entrega, el número de pedidos y el volumen de cada pedido.
Sistema de doble depósito: mantener dos depósitos separados, cuando se agotan las del
primera es que se alcanzó el punto de reposición
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Comparación entre dos métodos de reposición
Reposición a cantidad constante Reposición a período constante

Atención constante sobre el inventario Atención cuando llega el período de reponer
Cantidad de pedido constante Cantidad de pedido variable
Registro de cada transacción
Artículos de mayor precio e importantes Artículos clase B o C
Sistema de inventario para demanda dependiente:

Programa de requerimiento de materiales (MRP) o Just in Time (JIT)
Control de inventario de demanda independiente:

• Demanda de un artículo dependiente de otra demanda
• La demanda del artículo es determinística
• Herramienta habitual: MRP
• Demandad el bien que requiere el artículo determinado por el Programa Maestro de
Producción
• Decisiones: sistema requerido, artículo en inventario, cuanto pedir, cuando pedir
• Opción Justo a Tiempo
Recuento: actividades principales:

- Comprobar coincidencia de cantidades en existencias con la documentación
- Investigar causas de diferencias y corrección
Control de gestión: Indicadores de Inventarios

• Niveles de existencias por etapa de la cadena de suministro (monto de existencias)
• Rotación(ventas anuales a costo de compra/inventario promedio o ventas diarias,
total y por etapa/inventario)
• Ruptura de stock (artículos sin stock/total de artículos – días promedio sin
reposición)
(VER TEORIA DE COLAS o LEY de LITTLE) (no es muy importante, pueden tomar
algún practico)
Demanda Independiente Demanda Dependiente
• Se trata de productos terminados para consumo, • La demanda no es aleatoria (al azar) sino determinada por
repuestos y materiales para reparaciones, bienes que se quien planifica. Se trata de requerimientos de componentes o
incorporan en la producción de servicios, insumos para la materias primas en una producción continua o por lotes,
producción para los que no se dispone el uso por unidad. artículos para un pedido especial o un proyecto.
• No depende del administrador por estar fuera de su • Depende de la decisión tomada en un Plan Maestro de
control. La determina el cliente y su comportamiento. Producción o requerimiento en firme.
Modelo de Lote Óptimo o Económico de Pedido: Programa de Requerimiento de materiales (MRP): Es un
Determina cuánto comprar. Afectado principalmente por sistema de gestión de inventario que sirve esencialmente para
el costo de pedido Cp y el costo de almacenamiento Ca. saber cuánto y cuándo comprar insumos, con la finalidad de
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Tiene variantes acorde a la posibilidad de faltante, hacer frente a los requerimientos del plan de producción
existencia o no de descuentos por cantidad. El punto de establecido.
reorden o reposición (tasa de servicio) nos indica cuándo
comprar. Funciona de la siguiente manera: El Plan Maestro de
Producción (master production Schedule “MPS”) determina
cuánto y cuándo se debe producir. En base a los inventarios
existentes (Registro de inventarios) se determina lo que falta de
productos e insumos para poder hacer frente a la producción
establecida. La estructura del producto queda establecida por la
lista de materiales (bill of materials “BOM”), que determinará
qué y cuántos insumos son necesarios para poder fabricar los
productos fijados.
Supuestos del modelo general: Demanda determinística;

cantidad a pedir (Q) igual para cada pedido; Cp
independiente de cantidad; CU constante; Ca constante;
no se permiten rupturas, faltantes, existencia nula o
pedidos pendientes; tiempo de entrega constante;
posición de inventario bajo control permanente.
Sistema de Doble depósito: Consiste en mantener las
Justo a Tiempo:Se basa en demandar al proveedor la cantidad
existencias físicas de un artículo en dos depósitos
que se requiere para satisfacer la demanda efectivamente
separados, cuando se agotan las del primero es que se ha
registrada, o bien reponer lo que estaba disponible en el puesto.
alcanzado el punto de reposición.
Se lo denomina también método de arrastre, por que tira a los
Reposición a Período Fijo y Cantidad Variable: Se sectores previos en el proceso de demanda, para alimentarse de
verifica las existencias en períodos constantes (ejemplo: insumos. Suele operar con un sistema de comunicación sencillo,
una vez al mes) y se repone hasta alcanzar un máximo basado en tarjetas o kanban. Es más bien una filosofía de
determinado. Es un método simple que se utiliza para trabajo que un método de administrar inventarios.
artículos de bajo costo.
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HERRAMIENTAS:
HISTOGRAMA DE FRECUENTIAS:
El histograma se construye a partir del consumo de cada periodo. Esta herramienta permite
calcular el diagrama de probabilidad acumulada:
Esto permite calcular la demanda en base a la demanda promedio.

Sirve para demanda independiente probabilística.
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DIAGRAMA ABC:
La dificultad de disponer de información actualizada y confiable relativa a volúmenes

de demanda o consumo y costos relacionados, hace conveniente concentrar los esfuerzos en
los artículos que tienen mayor incidencia económica o de servicio en los resultados finales
Según PARETO: unas pocas causas generan la mayoría de los efectos. Así puede
realizarse una lista en orden decreciente de consumo en unidades monetarias. El primer
grupo de artículos que incluya un 20% de ellos significará un 50% aproximado de consumo
en términos económicos, por lo que si considera bien este grupo, se estará manejando el
grueso de los recursos puestos en materiales o productos. El último 60% de los ítems
representará alrededor de un 10% del monto total. Si al primer grupo le llamamos A, al que
sigue B y al de menor incidencia económica C, tendremos descrito el método ABC de
atención diferenciada para administrar el inventario.
La clasificación también puede hacerse por ruptura de stock y se tendrá el ABC de

riesgo de agotamiento. Y así pueden ser considerados otros factores.
El diagrama se usa mayormente para lote económico de pedido.
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DIAGRAMA CAUSA-EFECTO:
ElDiagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto o diagrama

causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla
en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea
en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es
una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria
y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue
concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawaen el año 1943.
Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa -
efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de
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sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas
o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su
respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
Causa:
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van
llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas
como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de
estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que
representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y
las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza
común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de
mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de
ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de
las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.
Relación entre cantidad a pedir, punto de pedido y tasa de servicio:
Como se observa cuanto mayor es la cantidad de pedidos durante un período de

reposición menor es la probabilidad de faltantes.
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CAPÍTULO 10: Gestión de la cadena de suministro
(VER CAPITULO 12 CHASE Y AQUILANO)
Logística:es el proceso que organiza y administra los flujos físicos y de información,

internos y externos (según Adler, página 375).
Logística abarca numerosas tareas como: Estudio del mercado proveedor, estable y
mantiene relaciones con proveedores, compras, almacenamiento de materias primas y
materiales, trasportes -del proveedor a los depósitos de la empresa, dentro de la empresa y
hacia el consumidor-, manejo de almacenes, gestión del stock, ruteo del tráfico,
planeamiento de requerimientos de distribución -DRP-, planeamiento de requerimientos de
materiales -MRP-.
La logística interna se ocupa de los flujos de materiales y de información necesaria

para el ingreso de materias primas, materiales, equipos, partes, etc. a la empresa, su manejo
informatizado, su control presupuestado y de ejecución, lo cual es visualizado en los
diagramas de procesos
Desde el punto de vista operativo, a través de la logística la empresa optimiza los

insumos que se requieren para manejar los flujos físicos y de información, tanto internos
como externos, otorgando los medios para minimizar los costos asociados a la gestión
operativa.
La logística externa tiene en cuenta actividades referidas a la continuidad de

actividades operativas, es decir, la distribución de productos, que forma una parte inevitable
de responsabilidad propia de la empresa para satisfacer al cliente. También, se refiere tanto
a la logística hacia los clientes como la logística hacia los proveedores.
Cadena de Suministros: es el hilo conductor de los insumos que se acoplan a cada uno
de los subsistemas de producción, para dar lugar a la prestación del servicio o a la entrega
del producto final. Conlleva importancia desde tres enfoques:
- conceptual o estratégica: define el área de la industria en la cual la empresa se
moverá. Posicionarse conociendo los proveedores, fuentes de recursos y de financiamiento
y la disponibilidad de las fuentes
- Táctica: modifica, adapta, mueve o diversifica materiales o materias primas
- Operativa: determina que producir día a día, con qué especificaciones, qué tipo de
envase, con cuál embalaje, qué tamaño de caja. La programación operativa será la actividad
logística que deberemos optimizar, realizando el lanzamiento de las órdenes de producción,
de manera de aprovechar al máximo la capacidad instalada, minimizando los costos totales
resultantes de considerar los costos de almacenamiento.
¿Por qué hablamos de cadena? Porque nos da la idea de un conjunto que funciona
sólidamente unido, cuyos eslabones trabajan simultáneamente y van transmitiendo el
esfuerzo de uno a otro. Es así: el esfuerzo puesto en juego por cada uno de los eslabones
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debe ser soportado por el siguiente, y el siguiente, y así hasta el final. Cualquiera de ellos
que no sea capa de mantener la rigidez que se requiere, provocará la ruptura de la cadena.
Si la cadena de suministro funciona bien, se puede representar por lo que algunos
autores lo llaman ducto logístico, es decir, un conducto a través del cual fluye la materia
prima hasta transformarse en satisfacción del cliente. Cada adición de valor suma valor
agregado, y ninguna especificación debe violarse para poder llegar al final de la cadena con
el bien y/o servicio en condiciones de satisfacer al cliente. Es decir, el valor es algo que se
va otorgando a la materia prima, agregándole cualidades y características deseables por el
cliente, pasando de un subsistema al siguiente, aumentando en utilidad percibida por el
cliente hasta la recepción del producto final por parte de aquél.
Entonces, la empresa puede ser vista como un proceso de flujo; y, todo el negocio,
como un ducto en el que se desarrollan operaciones tanto logísticas como de
transformación. A lo largo del ducto las actividades van agregando valor (no solo costos)
conformando lo que se conoce como cadena de valor del negocio, lo que definirá si somos
o no competitivos. (RESPONDE A LA PREGUNTA: ¡AGREGA VALOR LA CADENA
DE SUMINISTRO?)
La logística integral es el proceso de dirección estratégica del flujo de materiales,

productos e información y de los recursos necesarios para transportarlos y almacenarlos
desde los proveedores hasta los clientes, a través de la empresa, que genera valor para los
clientes. Está dividido en tres subsistemas (abastecimiento, compras o entrada;
aprovisionamiento, transformación o interna; distribución o salida).
Los objetivos básicos de la logística (igual que cualquier sistema productivo o de
prestación de servicios), también llamadas claves competitivas o estrategias logísticas son
el costo, calidad, entrega, flexibilidad e innovación. Con más detalle: reducir existencias -
stock-, transportes y manejo de materiales, eliminar almacenamientos innecesarios,
simplificar la clasificación de los materiales, mejorar las compras, reducir los plazos de
entrega, garantizar la confiabilidad y disponibilidad de recursos, etc. En otras palabras,
podemos decir que los objetivos de la logística integral son los integración interna y externa
de la cadena logística, la aceleración de los flujos logísticos y la coevolución.
Una empresa no puede tener todas las claves competitivas al mismo tiempo. La
principal clave competitiva deberá ser elegida en base a la estrategia de negocios de la
empresa, el tipo de mercado, la industria, la etapa del ciclo de vida en que se encuentra el
producto, la variedad y el volumen de producción, etc.
Integración de la cadena de logística o suministro

Tradicionalmente, las organizaciones fragmentaban la cadena logística en etapas:
compras, control de materiales, producción, ventas y distribución. Esto generaba
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inventarios que se repetían en cada etapa, con los costos y demoras correspondientes.
Actualmente, la orientación hacia los procesos y el desuso de las estructuras funcionales ha
dado lugar a la integración progresiva de la cadena logística, como una sola unidad.
Situación Inicial
Integración Funcional
Integración Interna
Integración Externa
(coevolución)
Gestión Logística: Es el proceso de planificar, implementar y controlar de manera eficaz y

económica el flujo y almacenamiento de materias primas, productos en proceso y
terminados, con la información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo
a fin de adecuarse a los requerimientos de los clientes.
Gestión de la Cadena de Suministros: Es la integración de todos los procesos de negocio

desde el usuario final hasta los proveedores iniciales, que proveen productos, servicios e
información que genera valor para los clientes.
COMPRAS
Compras: Concepto, responsabilidades y decisión de hacer o comprar
Compras puede ser vista como un proceso (costoso, lento y que requiere personal
especializado) o como una función (parte mas general de la logística de suministros o
abastecimiento). Es el requisito básico para iniciar el proceso productivo.
El área de compras tiene diversas responsabilidades entre las que podemos nombrar:
• Obtención de las especificaciones o datos técnicos que definen cada elemento a

adquirir.
• Investigación del mercado proveedor (ubicación, evaluación y selección de
proveedores).
• Emisión de pedidos de cotización.
• Análisis y negociaciones de precios, condiciones y períodos de pago y fechas de
entrega.
• Control de facturas vs remitos.
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• Desarrollo y asistencia técnica a proveedores, etc.

La decisión de hacer o comprar es una decisión estratégica. La misma no es tomada
solo por el área de abastecimiento, corresponde a la dirección. Implica fijar la política de
hacer internamente o comprar a proveedores, es decir, en que instancia un proceso propio
se lo puedo dar a otra empresa. No se debe tercerizar algo que es crítico, es decir, algo que
genera una ventaja competitiva para la empresa en relación al mercado. Si lo hacemos,
corremos el riesgo de que el proveedor se convierta en competencia luego de haber
aprendido el know how de la firma. Se debe proteger lo que es crítico con patentes o
contratos de confidencialidad.
La decisión de hacer o comprar/subcontratar es muy interesante debido a sus muchas
dimensiones. Casi toda organización se enfrente a ella de manera continua. Para las
empresas manufactureras, la alternativa de hacer las cosas puede ser una extensión natural
de las actividades ya presentes o una oportunidad de diversificación. Para las compañías no
factureras, se trata de una cuestión de servicio y no de productos.
Cuando no existe razones estratégicas para hacerlo internamente, la decisión pasa a ser
rutinaria y del área compras. Para tercerizar en este caso se tiene en cuenta la
especialización del proveedor, lo que permite que la empresa siga enfocada en aspectos más
importantes. La empresa a la cual se tercerizaría debería cumplir aspectos como parámetros
de calidad, garantizar vínculo laboral y solvencia económica, costos razonables, capacidad
instalada y flexibilidad de producción, etc.
Compras: Características, tipos.

Las compras siempre responden a una necesidad, deben estar en fase con las
disponibilidades financieras, deben tener en cuenta las disponibilidades de espacio y
capacidades del personal, deben ser hechas con posterioridad a una evaluación de
proveedores, deben estar en coherencia con las ventas, entre otras características.
Las compras pueden agruparse en cuatro grandes grupos: compras de terrenos y edificios,
compras de activos fijos o bienes de capital que no sean terrenos o edificios, compras de
materias primas y materiales, compras de bienes de uso o de consumo.
Decisiones de compras (preguntas a las que responde)
•¿Qué comprar? Elementos necesarios. Pueden ser MP, maquinarias, herramientas, etc.
•¿Cuánto comprar? En base a lo que PCP dice que se requiere en el tiempo, compras
evalúa la gestión de inventario a utilizar, si pide de más para acumular stocks o no, etc.
•¿Cuándo comprar?Es determinado por PCP en el plan de producción. En base a ello,
compras decide si pide antes por demoras de entrega, si acepta que clientes tengan que
esperar para que se les entregue, etc.
•¿Dónde comprar?Se debe realizar un análisis de los proveedores previo (formar perfil
de acuerdo a criterios como precio, entrega, cantidad proveída, etc). Se puede comprar en el
país o en el extranjero, en ferias técnicas, etc.
•¿Cómo comprar? El procedimiento de compras tiene varios pasos:
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Requisición – Las distintas áreas solicitan a compras sus necesidades.
Licitación – (en caso de ser necesario) Procedimiento formal para que proveedores realicen
su propuesta. Puede ser pública o privada, tiene condiciones mínimas, etc.
Adjudicación – Se decide el proveedor al que se le efectuará la compra.
Adquisición – Formalización de la relación entre comprador y vendedor. Se emite orden de

compra fijando fecha de entrega.
Seguimiento – Se realiza solo a fines de garantizar el cumplimiento en tiempo y forma.
Desarrollo de Proveedores (Co-fabricante)
ALTO Productos Productos

apalancados estratégicos
(la oferta mas (desarrollo de co-

Costo – Impacto competitiva) fabricante)
Financiero
Productos rutinarios Productos cuello de
botella
(sistema de
BAJO
contratación) (asegurar suministro)
BAJA Criticidad de Abastecimiento ALTA
EDI: Intercambio electrónico de datos

Se refiere al área de flujos electrónicos de la información. Una encuesta indicó el rápido
crecimiento del intercambio electrónico de datos (EDI). Reveló que 53% de los fabricantes
medianos compartían información electrónicamente con sus clientes, en especial para
procesar pedidos sobre los despachos. El EDI permite mejorar las comunicaciones
electrónicas.
QR: respuesta rápida: está basada en el escaneo de un código de barras y en el EDI. Su

intención es crear un sistema de reposición Justo a tiempo entre vendedores y minoristas
(ECR):respuesta eficiente al consumidor:es una variación de la QR y el EDI adoptada por

la industria de los supermercados como una estrategia comercial en la que los
distribuidores, proveedores y los tenderos trabajan de manera estrecha para llevar los
productos a los consumidores. El ahorro se produce por los bajos costos de la cadena de
suministro y los inventarios reducidos.
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CAPÍTULO 11: Administración de la calidad
Administración de la calidad: se refiere a políticas, métodos y procedimientos

sistemáticos, que se usan para garantizar que los bienes y servicios se produzcan con los
niveles de calidad apropiados para satisfacer las necesidades de los clientes.
Calidad de conformidad: es el grado al cual un proceso es capaz de entregar un

producto que cumpla con las especificaciones de diseño
Especificaciones: son metas y tolerancias determinadas por los diseñadores de los

bienes y servicios
Control de calidad: es el medio de asegurar la consistencia en los procesos para lograr

la conformidad.
Calidad en el servicio:es cumplir o rebasar de manera constante las expectativas del

cliente (enfoque externo) y los criterios de desempeño del sistema de entrega del servicio
(enfoque interno) durante los encuentros de servicio.
El logro de una alta calidad en los bienes y servicios depende del compromiso y la
participación de todos en la cadena de valor completa. Los principios de la calidad total son
simples:
- Enfoque en los clientes y grupos de interés.
- Enfoque en el proceso apoyado por la mejora continua y el aprendizaje.
- Participación y trabajo en equipo por parte de todos en la organización.
14 puntos de EDWARDS DEMING en relación a la calidad: Deming E. dice que la alta

calidad conduce a una mayor productividad y a costos menores, lo cual a su vez genera una
mayor participación de mercado y una VC a LP.
14 puntos:
1) Crear una visión y demostrar compromiso: definir valores, misión y visión.
2) Aprender la filosofía: deben adoptar un enfoque orientado al cliente con un ciclo
de mejora interminable y comprometer a todos los empleados.
3) Entender la inspección: como una herramienta de recolección de información para
la mejor y delegar el control a los empleados (autocontrol)
4) Dejar de tomar decisiones que se basan solo en el costo.
5) Mejorar constantemente y por siempre: asegurarse que sus empleados lo
comprenden y lo aplican.
6) Instituir la capacitación
7) Instituir el liderazgo: proporcionar orientación para ayudar a los empleados a
hacer mejor su trabajo con menos esfuerzo, eliminar el miedo, fomentar la
innovación y los riesgos, y facilitar el trabajo en equipo.
8) Superar el miedo: la creación de una cultura sin miedo es un proceso lento que
puede ser destruido en un instante con una transición de liderazgo y un cambio en
las políticas corporativas.
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9) Optimizar los esfuerzos de los equipos

10) Eliminar las exhortaciones: porque fuente de muchos problemas están en el
sistema mismo.
11) Eliminar las cuotas numéricas: dejar de premiar en base a la cantidad y no en la
calidad.
12) Eliminar las barreras del orgullo en el trabajo: Las org deben desarrollar un
ambiente de trabajo que sea enriquecedor, motivante y agradable.
13) Fomentar la educación y la superación personal: educación amplia y continua
para la superación personal.
14) Tomar acción: el cambio cultural comienza con la alta gerencia.
JURAN dice que la alta gerencia habla en el idioma del dinero, los empleados hablan en el
idioma de las cosas y la gerencia media debe hablar ambos idiomas y traducir entre dinero
y cosas.
Triología de la calidad:
1) Planeación de la calidad: el proceso de prepararse para alcanzar las metas de
calidad.
2) Control de calidad: el proceso de alcanzar las metas de la calidad durante las
operaciones.
3) La mejora de la calidad: el proceso de lograr niveles de desempeño sin precedentes.
Los principios absolutos de administración de calidad según CROSBY:

1) Calidad significa conformidad con los requerimientos, no elegancia: los
requerimientos actúan como un dispositivo de comunicación y permiten que los
empleados tomen medidas.
2) Los problemas de calidad no existen: los problemas son funcionales. El depto de
calidad debe medir la conformidad, los resultados de los informes y dirigir el
dinamismo para desarrollar una actitud positiva hacia la mejora de la calidad.
3) No existe la economía de la calidad, hacerlo bien la primera vez siempre es más
barato.
4) La única medición del desempeño es el costo de la calidad, el cual es el precio de
la inconformidad.
5) El único estándar de desempeño es el cero defecto.
NORMAS ISO 9000

ISO 9000 define las normas del sistema de calidad , con base en la premisa de que ciertas
características genéricas de las prácticas de administración pueden normalizarse. Las
normas se crearon para lograr cinco objetivos:
1. Lograr mantener y buscar continuamente la mejora de la calidad de los
productos (incluidos los servicios)
2. Mejorar la calidad de las operaciones para satisfacer de manera continua las
necesidades explícitas e implícitas de los clientes y accionistas
3. Dar la seguridad a la administración interna y a otros empleados de que los
requerimientos de calidad se están cumpliendo y que esa mejora está ocurriendo
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4. Dar la seguridad a los clientes y otros grupos de interés de que el producto

entregado cumple con los requerimientos de calidad
5. Dar la seguridad de que los requerimientos del sistema de calidad se cumplen
Las nomas ISO 9000:2000 constan de tres documentos

- ISO 9000: Fundamentos y vocabulario
- ISO 9001: Requerimientos
- ISO 9004: Guía para la mejora de desempeño
Las normas ISO 9000:2000 estructuran estos requerimientos en cuatro secciones

principales: Responsabilidad de la Administración, Administración de los Recursos,
Realización de los Productos, Medición Análisis y Mejora; las cuales se sustentan en los
ocho principios siguientes:
1. Organización centrada en el cliente.
2. Liderazgo.
3. Participación de las personas.
4. Enfoque en el proceso.
5. Enfoque en el sistema para la administración.
6. Mejora continua.
7. Enfoque en los hechos para la toma de decisiones.
8. Relaciones de beneficio mutuo con el proveedor.
ISO 9000 proporciona una seria de prácticas básicas recomendables para iniciar un
sistema básico de administración de calidad y es un punto de inicio excelente para las
empresas sin un programa de calidad formal. Para las empresas en las primeras etapas de
desarrollo de un programa de calidad, las normas imponen la disciplina del control que es
necesaria antes de que puedan dedicarse a la mejora continua. Los requerimientos de las
auditorías periódicas refuerzan la calidad del sistema establecida hasta que se arraiga la
empresa
Acción correctiva y mejora continua:

Siempre habrá errores en la producción y el servicio, por ejemplo, debido a
instrucciones o dibujos confusos, capacitación inadecuada, especificaciones confusas. En
cuanto se identifican artículos no conformes o errores, debe informarse a alguien que esté
autorizado para aplicar la acción e impedir más gastos. Usando técnicas para mejorar la
calidad, tales como Six Sigma, para identificar la causa fundamental y desarrollar una
solución, debe aplicarse una acción correctiva dirigida a eliminar o minimizar la
recurrencia del problema. Los cambios permanentes que resulten de las acciones
correctivas deben anotarse en las instrucciones de trabajo, las especificaciones del producto
u otra documentación del sistema de calidad.
Six Sigma:
Es un enfoque de mejora de los negocios que busca encontrar y eliminar las causas de
los defectos y errores en los procesos de manufactura y servicio al centrarse en los
resultados que son críticos para los clientes, así como en producir un rendimiento financiero
para la organización.
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En la terminología de Six Sigma, un defecto es cualquier error o equivocación que

repercute en el cliente. Una unidad de trabajo es el resultado de un proceso o de un paso de
proceso individual. Se puede medir la calidad según los defectos por unidad (número de
defectos/número de unidades producidas)
Six Sigma se desarrolló a partir de una sencilla manera de medir la calidad hasta
convertirse en una estrategia general para acelerar las mejoras y lograr niveles de
desempeño sin precedentes dentro de una organización al hallar y eliminar las causas de los
errores o defectos en los procesos gracias a que se concentra en las características críticas
para los clientes.
Costo de la calidad
Se refiere a los costos asociados con evitar la mala calidad o a aquellos incurridos como
resultado de una mala calidad.
Pueden clasificarse en cuatro categorías:
1. Costos de prevención: aquellos que se erogan para evitar que se elaboren o lleguen
al cliente bienes y servicios no acordes a las especificaciones (costos de: planeación
de la calidad, de control de proceso, de los sistemas de información, generales de
capacitación y administración)
2. Costos de evaluación: aquellos generados al establecer los niveles de calidad
mediante la medición y el análisis de los datos para detectar y corregir los
problemas. (costos de prueba e inspección, de mantenimiento de instrumentos, de
medición de procesos y control del proceso)
3. Costos de fallas internas: costos que se incurre cuando se detecta una calidad
insatisfactoria en los bienes o servicios antes de entregarlos al cliente. (costos de
desperdicio y retrabajo, acciones correctivas, degradación, fallas en el proceso)
4. Costos de fallas externas:se generan después de que los bienes y servicios de mala
calidad llegan al cliente. (costos debidos a las quejas del cliente y a las
devoluciones, por el retiro de bienes y servicios y reclamaciones de garantía del
servicio, costos de responsabilidad derivados del producto)
Las siete herramientas y apoyo del control de la calidad:

Están diseñadas para ser simples y visuales, de modo que los empleados de todos los
niveles puedan usarlas con facilidad y proporcionen un medio de comunicación que se
adapta particularmente bien a los esfuerzos de solución de problemas.
1) Diagramas de flujo
Identifican la secuencia de las actividades o el flujo de materiales e información en
un proceso. Ayudan a las personas que participan en el proceso a entenderlo mucho
mejor y de manera más objetiva. Entender cómo funciona un proceso permite a un
equipo señalar problemas evidentes, corregir los errores del proceso, simplificarlo
por medio de la eliminación de pasos sin valor agregado y reducir la variación. Una
vez que se construye un diagrama de flujo, puede usarse para identificar problemas
de calidad así como áreas para mejorar la productividad
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2) Gráficas de comportamiento y gráficas de control

Una gráfica de comportamiento es una gráfica de líneas en la cual los datos se
trazan con respecto al tiempo. Resumen los datos en una forma gráfica e identifican
los cambios en los procesos y las tendencias con el tiempo. Muestran los efectos de
las acciones correctivas.
Una gráfica de controles una gráfica de comportamiento en la cual se añaden dos
líneas horizontales, llamadas límites de control: el límite superior y el límite
inferior, que se eligen estadísticamente y facilitan la interpretación de patrones en la
gráfica.
3) Hojas de verificación
Son herramientas simples para la recolección de datos. Casi cualquier tipo de forma
puede usarse para recabar datos. Las hojas de dato son formas sencillas en un
formato de columnas o tablas que se usan para registrar los datos.
4) Histogramas
Es una herramienta estadística que muestra la frecuencia o número de observaciones
de un valor particular o dentro de un grupo especificado.
5) Análisis de Pareto
Proporciona dirección para seleccionar proyectos de mejora. Ayudan a centrarse en
problemas específicos
6) Diagramas de causa y efecto

Es un método gráfico sencillo para presentar una cadena de causas y efectos, y
clasificar las causas y organizar las relaciones entre las variables
7) Diagramas de dispersión
Componente gráfico del análisis de regresión.
Kaisen:
El concepto de mejora continua definido por Deming fue adoptado por las organizaciones
japonesas, lo que condujo a un enfoque conocido como kaizen. Se enfoca en las mejoras
pequeñas, graduales y frecuentes a largo plazo, con una inversión financiera mínima y con
la participación de todos en la organización. Tres cosas se requieren para un programa
kaizen: prácticas de operación, participación total y capacitación.
Poyayoke:
Es una técnica para corregir errores en los procesos que evita los errores humanos simples
mediante el uso de dispositivos o métodos automáticos.
Simulación de procesos: Es un método para construir un modelo lógico de un proceso real

y experimentar con el modelo para entender el comportamiento del proceso o evaluar el
impacto de los cambios en las premisas o posibles mejoras al mismo
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Calidad en la fuente: significa que las personas responsables del trabajo controlar la
calidad de sus procesos al identificar y corregir cualquier defecto o error cuando se detecta
u ocurre por primera vez.
Prácticas de control de calidad en la manufactura:

Se realiza en tres puntos clave:
- Control de entrada y muestreo de aceptación.
- Control en el proceso.
- Control de productos terminados.
Prácticas de control de calidad en los servicios:

Una manera de controlar la calidad en los servicios es evitar fuentes de errores y
equivocaciones en primer lugar al usar los métodos poyayoke.
CONTROL DE CALIDAD: Es el control del cumplimiento de las especificaciones de

la calidad del diseño del producto o servicio así como de las materias primas y servicios de
los pasos sucesivos del proceso. Incluye técnicas y actividades operativas que trabajan
sobre un conjunto de indicadores preestablecidos en el área de producción, a través de los
cuales se puede efectuar el seguimiento de los mismos e indagar sobre el desempeño de la
gestión del área con respecto a los niveles de aceptación fijados. En el caso de evidenciar
desvíos, se deben realizar acciones para corregirlos.
Cualquier sistema de control tiene tres componentes:
- Un estándar de desempeño u objetivo.
- Un medio para medir el desempeño real.
- La comparación del desempeño real con el estándar para formar la base de la
acción correctiva.
Podemos destacar las siguientes competencias dentro de esta subárea:
- Determinación del Sistema de Aseguramiento de la Calidad:
1. Revisión del Contrato:tiene que ver con ingeniería concurrente. Antes de
hacer un contrato verifico si cuento con los recursos y tecnologías para
cumplir con las especificaciones del producto y con los contratos.
2. Revisión del Diseño:participo en el diseño para saber que se va a fabricar y
que calidad tiene, que requerimientos tiene, etc.
3. Control de Documentación: procedimiento de manejo de documentación.
Control de calidad se maneja con documentación, si no hay documentos, no
puede haber control.
4. Control de compras/evaluación de proveedores: para solucionar el
problema de proveedores no confiables. Debemos seleccionar buenos
proveedores: buscar aquellos que apliquen un sistema de calidad. Con esto
evito hacer un control de recepción.
5. Estado de medios de control: herramientas que tengo para medir, medios
para controlar. Necesito tener un procedimiento para asegurarme que esas
herramientas midan con precisión, es decir que me verifiquen el
funcionamiento de esas herramientas.
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6. Responsabilidad de dirección:tiene que ver con una política de calidad, un

manual de calidad.
7. Planes de capacitación: entrenamiento.
8. Sistemas de servicio postventa.
9. Auditoría del sistema de calidad.
- Inspección y control en los productos terminados, producción en proceso y

materias primas. En el caso de servicios se contempla la satisfacción del cliente. El servicio
no puede inventariarse como a los productos terminados y realizar controles a priori sobre
éstos. En el caso de los servicios, se contempla la satisfacción del cliente. El servicio no se
puede inventariar como los productos terminados, por lo tanto, no se pueden realizar
controles a priori sobre los mismos. Por esa causa, se debe enfatizar la tarea del control de
materias primas y materiales, a efectos de asegurar la mayor satisfacción del cliente.
• Definición del método de control de calidad.
• Determinación del tamaño de la muestra.
• Control de productos reclamados o devueltos por clientes.
• Costos inherentes a la calidad y costos de la no calidad.
• Determinación de responsabilidades de los RRHH, en temas de Calidad.
CALIDAD: la calidad es lo que el producto tiene y es (conjunto de especificaciones y otras

características) que permiten que satisfaga las necesidades para las cuales fue creado.
Desde el punto de vista de el comprador, la calidad se asocia a su valor, utilidad o incluso al
precio. Desde el punto de vista del productor, la calidad se asocia con el diseño y la
producción de un producto para satisfacer al cliente.
Adecuación al uso:una forma de definir calidad es por la adecuación del producto al uso
del cliente, es decir, que se relaciona con el valor que recibe el cliente y con su satisfacción.
Así, cada persona define la calidad en relación a sus propias necesidades. Los productores
deben esforzarse continuamente para mejorar la calidad, esto es realizar un mejor trabajo
para satisfacer las necesidades del cliente y reducir la variabilidad en todos los procesos.
Existen cuatro dimensiones de la calidad que ayudan a su adecuación al uso:

- Calidad de Diseño: se determina antes de que el producto se elabore. Está
determinada por la investigación de mercado, el concepto de diseño y las
especificaciones.
- Calidad de Conformancia: significa crear un producto que satisfaga las
especificaciones. Cuando el producto está conforme a las especificaciones, operaciones
los considera como un producto de calidad, aunque cuando la calidad del diseño sea
baja.
- Habilidades: incluyen el tiempo en el concepto de calidad, lo cual es necesario para
reflejar la adecuación al uso continuo por el consumidor.
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Atributos de Calidad: (dados por Kenis)

•Tecnológicos: especificaciones materiales y físicas que derivan de la tecnología y
ciencia aplicada y que hace que el producto tenga determinadas características.
(forma, dimensiones, color) Se percibe por los sentidos.
•Psicológicos:para servicios: la amabilidad, la atención, el confort. Ayudan a la venta
de un producto.
•Respecto al Uso:uso que el consumido le da al bien o servicio. -Disponibilidad: que
el producto esté disponible cuando el usuario lo quiere utilizar. -Seguridad:
protección del individuo. Uso del producto sin miedo, sin riesgo.
•Con respecto al tiempo: la disponibilidad se abastece de durabilidad y confiabilidad.
•Durabilidad: aumenta más la calidad si el bien dura mucha, y esto lo hace más
confiable.
El Proceso de Planeación y el Control de la Calidad: este proceso requiere una

interacción continua entre el consumidor, operaciones y otras áreas de la organización. El
cliente debe especificar las necesidades, ya sea de forma expresa o a través de
investigaciones de mercados. Ingeniería del producto debe diseñar un producto que cumpla
con dichos requerimientos, los cuales además se deben adaptar a las capacidades de
producción. Una vez definido el diseño, operaciones debe asegurarse continuamente que el
producto este fabricado conforme a lo especificado. Esto, generalmente se realiza mediante
la capacitación, supervisión, mantenimiento de maquinarias e inspecciones apropiadas.
Además, operaciones debe esforzarse por reducir la variación en sus procesos y productos
en el tiempo.
Proceso de Planificación de la Calidad: (dados por kenis) Es necesaria para que los
futuros clientes estén satisfechos. La calidad se obtiene para que se mantenga en el tiempo,
produciendo igual satisfacciones en el cliente.
1.Fijar las especificaciones: tecnológicas, psicológicas, etc.
2.Fijar los estándares de control: parámetros a medir para verificar las
especificaciones. Pueden ser Variables (medibles) o atributos (observables).
3.Fijar como en términos de equipos e instalaciones especiales, métodos de medición
a utilizar.
4.Fijar el programa de control de calidad: donde, quien, cuando. Establezco los
puntos de control (puestos de trabajo).
5.Fijar las acciones correctivas en el caso de desvíos entre lo que es y lo que debería
ser: pautas de que es lo que hay que hace y quien es el responsable.
6.Implementar.
7.Controlar el Proceso.
CALIDAD TOTAL: Proceso de mejora continúa en el proceso-método de trabajo,

tendiente a satisfacer las necesidades del cliente externo. Basado es un profundo respeto por
el personal de la empresa (lo que lo diferencia de calidad). Es una filosofía y metodología
de gestión administrativa, una forma de trabajar. Es una decisión estratégica. Implica y
requiere un compromiso de la alta dirección hacia todos los participantes de la
organización, promoviendo y motivando la creatividad, ingenio, inteligencia, opiniones,
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etc. Un enfoque de calidad total subraya la prevención de defectos y reconoce el papel de

todas las áreas de la organización para lograr los objetivos de la calidad, es decir, que se
involucra a todas las áreas en la búsqueda de la excelencia.
Estructura: (dado por kenis)

P: Planificación de las acciones necesarias para obtener la
calidad.
A P
D: Hacer
C: Controlar, verifico que lo planificado se pueda llevar a la
práctica. C D
A: Actuar en base a las correcciones que se estimen necesarias,
modifico en forma permanente porque siempre hay algo para
mejorar. “La rueda gira sin parar”
Principios:
- Mejoría Continua: cambio permanente en el diseño del producto/prestación del
servicio para satisfacer clientes, porque también se dan cambios en los gustos.
- Todo trabajo es un proceso: en el cual se relacionan puestos de trabajo relacionados,
donde es posible identificar cliente-proveedor dentro de la empresa.
- Cero Defecto: debe darse en los puestos de trabajo. Lo que se hace en cada puesto
tiene que salir sin errores y si hay error se debe solucionar. Incorporación del
Autocontrol sin miedo a castigos, pero responsabilizándose por la calidad en su
puesto de trabajo.
- Motivación del personal: para lograr los puntos anteriores hay que motivar al
personal:
- Motivación económica: premios, incentivos económicos, etc.
Participación, sentido de pertenencia, etc.
- Capacitación y educación del personal.
- Sistema de premios y castigos: a través de dinero, regalos, viajes o castigos por la
falta de compromiso en cada puesto de trabajo.
- Medio ambiente laboral adecuado: físico y psicológico.
IMPORTANCIA DE LOS GRAFICOS DE CONTROL:
•Nos permiten visualizar que el proceso está bajo control.

•Prevé la existencia de posibles rechazos futuros.
•Provee información a la gerencia para verificar el avance y evolución de la calidad de
la empresa.
•Provee información de costos de Calidad (costos para prevenir futuras fallas, para
disminuir los costos de no calidad) y No calidad.
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GRÁFICAS DE CONTROL:
TAMAÑO
Gráficas de MUESTRA
DATOS MUESTRA OBSERVACIONES
Control (k)
(n)
Para determinar si está bajo control,
1º se analiza la gráfica R, porque la
gráfica x depende del rango medio.
Media (x)
Contínuos 25-30 Los puntos por arriba y por debajo
Rango ( R ) de la línea central deben dar una
DISTRIBUCIÓN NORMAL
ASIMÉTRICA.
- Las muestras se eligen en

Según diferentes períodos para investigar
p probabilidad de cualquier causa especial que se
que haya artículos identifique.
Discontínuos 25-30 no conformes
(proporción de unidades (mayor muestra a
no conformes)
- Los puntos o tendencias por debajo
menor
del límite inferior implican que el
probabilidad)
proceso podría haber mejorado.
c
Discontínuos Constante - Exclusivas para servicios.
(número total de no
conformidades por unidad) Mayor a - Características de calidad
u 25 inspeccionadas: Unidades NO
discretas.
(número promedio de no
Discontínuos Variable
conformidades por unidad)
Todo control debe ser registrado y el registro debe ser sencillo y rápido, los gráficos
nos posibilitan eso.
Proceso BAJO control:

• Ningún punto está fuera de los límites de control
• Hay aproximadamente la misma cantidad puntos por encima y por debajo de la
línea central.
• Los puntos están en forma aleatoria por encima y por debajo de la línea.
• La mayoría de los puntos está cerca de la línea central.
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Proceco FUERA de control:

• Presencia de una tendencia o patrón.
• Hay puntos fuera de los límites.
• Cambio brusco en el promedio.
Siempre que se observe un patrón inusual, debe suspenderse el proceso hasta corregirlo.
Diseño de las gráficas de control:

• Tamaño de la muestra: suficientemente grande para detectar fallas.
• Frecuencia de muestreo:suficientemente frecuentes para detectar cambios lo más
pronto posible.
• Rigurosidad de los límites de control:
o Más rigurosos (más acotados): mayor probabilidad de Errores de Tipo I
(se detecta una causa especial que no existe.
o Menos rigurosos (más amplios): mayor probabilidad de Errores de Tipo II
(hay causas especiales pero no se detectan)
Capacidad/habilidad del proceso: debemos determinarla para un proceso nuevo. Es la

variación natural de un proceso que se deriva de causas comunes. Permite predecir en qué
medida cumplirá con las especificaciones. Para ello, se compara esta variación con la
tolerancia de las especificaciones requeridas por el producto en cuestión.
Debemos determinar:
✓ Índice de Aptitud o CP:
CP= Intervalo de Tolerancia
6δ
Si: CP>1,3: margen de tolerancia del 30%.

Si: CP>1,5: más confiable que 1,3, rango más cerrado.
✓ Índice de Reglaje o de Puesta a Punto o CPK: mide la distancia de la

observación respecto a la media.
CPK1= X – Xmedia CPK 2= Xmedia – X
3δ 3δ
Utilizo el menor de los dos.

92
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CAPITULO 12: Control de gestión de operaciones
ESTRATEGIAS Y CONTROL DE GESTION
A-ESTRATEGIA EMPRESARIAL:(dado por KENIS)
Estrategia Empresarial:Gran camino. Manera que la empresa utilizará para competir

en el mercado. Forma en que va a “guerrear” en el mercado. Es la forma en que llegará al
cliente.
Fijada la estrategia de la empresa, el área de operaciones y las demás áreas funcionales,

deben establecer las tácticas que usarán.
Es la orientación general que se le imprime a la empresa con respecto a su entorno,
incluyendo los objetivos generales a largo plazo, las políticas o cursos de acción y la
asignación de recursos. La estrategia determinará los negocios en los que esta o desea estar,
la misión del negocio y la clase de organización que quiere ser nuestra empresa.
Decisión estratégica: son las orientadas principalmente a definir los objetivos y líneas
generales de acción, que afectan a toda la organización y por un plazo prolongado.
Misión de una empresa: lo que puede hacer la empresa para cambiar, de manera
positiva, la vida de los consumidores, es decir, beneficiarlos.
Las estrategias empresariales son:

✓ Liderazgo en costos: será la estrategia que sigue aquel cuyas ventajas
competitivas son de eficiencia superior. Por economías de escala, acceso
privilegiado a fuentes de materias primas exclusivas, integración vertical, u
otra razón, logra costos que le permiten tener una amplia base de mercado y
márgenes aceptables con precios bajos.
✓ Diferenciación: se basa en atender al segmento de clientes que tiene una
necesidad particular y está dispuesto a pagar más por satisfacerla de mejor
manera. La fuente de ventaja competitiva del diferenciador será la capacidad
de desarrollar de manera eficaz, con calidad y servicio superior
“satisfactores” para las necesidades de los segmentos de mercado
identificados.
✓ Nicho de Mercado: se basa en identificar un nicho de mercado que tiene

necesidades particulares y orientarse a satisfacerlo, sin competir con los
líderes de costos o los diferenciadores con fuerte participación en el sector.
Meta: para una empresa, implica un objetivo cuantificado. Es más palpable.
Objetivo: es lo que la empresa va a hacer. Producir o prestar servicios.

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Táctica: modo de actuar, modo de operar, para cumplir con la estrategia. Ej: mano de obra
intensiva, automatización intensiva.
Procedimientos:actividades que permiten cumplir con métodos y alcanzar las estrategias.
Son a nivel operativo. Implican analizar pormenorizadamente como se va a trabajar.
B- ESTRATEGIA EN EL ÁREA OPERACIONES:

Cada función debe alinear sus objetivos y políticas en forma vertical, con los de la
empresa y el negocio a través de las estrategias funcionales: operaciones, marketing,
finanzas, recursos humanos y de toda otra función relevante para los resultados finales.
Variables micro ambientales: análisis externo e interno: las decisiones estratégicas
de operaciones serán las que determinen las características importantes del sistema de
transformación de insumos en productos tangibles o intangibles, las que deben ajustar a la
situación externa e interna, el ambiente o contexto y las características actuales del sistema.
La mayor parte de estas características del ambiente deberán analizarse para ajustar la
estrategia en el nivel de la empresa o del negocio a través del análisis externo. Percibir en
forma anticipada las oportunidades y amenazas nos permitirá actuar en consecuencia.
Las habilidades particulares adquiridas, por ejemplo en procesos, tecnología, potencial
laboral o equipamiento superior, que serán evaluadas en el análisis interno, facilitarán y
condicionarán la selección de una estrategia adecuada, que provea ventajas competitivas
sustentables.
En este sentido, la investigación de mercado va a permitir realizar un análisis FODA, es
decir, oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Desafío Competitivo: en la globalización ya no competimos con nuestro vecino
conocido de siempre, sino con “jugadores” extendidos por todo el mundo. Esta intensidad
en la competencia lleva a que, para tener éxito, no nos podamos comparar con el
competidor de “aquí a la vuelta”, sino que se requiera manufactura u operaciones de
categoría mundial.
La estrategia de operaciones deberá orientar en la determinación de las claves
competitivas y las decisiones que se requieren para asegurar ventajas sustentables en el
largo plazo.
Utilizando el modelo de Porter de las fuerzas competitivas, tendremos que lidiar con los
competidores actuales, los nuevos competidores que ingresan al mercado que pueden ser
transnacionales, los productos sustitutos, habitualmente difíciles de incorporar porque
requieren capacidades de las que no disponemos, el poder negociador de los proveedores,
que nos pueden poner restricciones de precio o entrega y el poder negociador de los clientes
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que presionan también por precio, calidad o entrega, imponiendo nuevos estándares al
mercado.
Claves Competitivas del área Operaciones:
1. COSTO: el costo de insumos y otros recursos utilizados. Apoya la estrategia

de “liderazgo en costos”. Vender a bajos precios permite ampliar los
volúmenes y la penetración en los mercados, pero solo lo puede hacer,
manteniendo un margen positivo. El costo esta relacionado con la eficiencia
y la productividad de los recursos de la producción, es decir, la habilidad
para utilizarlos de manera óptima. Para lograr disminuir los costos, la
empresa puede eliminar aquellas actividades que aumentan los costos.
Además, se disminuyen los costos a través de un diseño (Ing. Del producto)
que aproveche mejor el material y disminuya las perdidas. También a través
de compras, logística, disminuyendo roturas, obsolescencia de materiales,
etc.
2. ENTREGA: que el producto esté disponible, en tiempo y forma, cuando se

lo requiera. Los clientes se sentirán satisfechos si sus pedidos son atendidos
en un plazo corto que les permita ajustarse a las variaciones de la demanda y
eliminar inventarios. Además de la velocidad de entrega se considera otra
fuente de ventajas: poder cumplir con las fechas de entrega prometidas. Una
adecuada programación hace que esto sea posible. Participan en este sentido,
PCP, Logística, Ingeniería del producto e Ingeniería industrial.
3. CALIDAD: en este sentido podemos identificar la calidad de diseño, que es
la medida en la que el diseño contempla las funciones deseadas por el
cliente. Por otro lado, está la calidad de concordancia , que es la frecuencia
con la que el producto cumple con las especificaciones de diseño, o no tiene
defectos.
4. FLEXIBILIDAD: capacidad a adaptarse a los cambios de las necesidades de

la empresa, a cambios en el volumen de la demanda. Es la capacidad de
adaptar el proceso, las actitudes, el diseño del producto, el método de
trabajo, entre otras cosas, ante cambios en los gustos, en las exigencias del
mercado, en las necesidades.
5. INNOVACION: es la capacidad de adaptarse a múltiples productos con

nuevos diseños. La velocidad para transferir a las operaciones nuevas
tecnologías, ideas y necesidades de los consumidores, teniendo éxito con
ellos, da cuenta de la capacidad de innovación. Incorporación a la empresa
de alguna innovación surgida de la ciencia, que permite obtener mejores
resultados en el proceso productivo. Una innovación tecnológica nos
permitirá también aumentar la calidad y reducir los costos.
No es posible tener un desempeño superior en más de una de estas claves, ya que existe
entre ellas una puja, un balance, una negociación entre las mismas (TRADE OFF), por lo
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cual para maximizar el logro en una de ellas deberemos resignar un desempeño destacado
es otra. El área de operaciones debe tratar de alcanzar un desempeño superior en una, o más
si es posible, que se comporten como ganadoras de pedido.
Claves o Variables Ganadoras de Pedidos: son las características diferenciales que

permiten que los consumidores nos elijan, elijan nuestra oferta, ya que califican al pedido
de bueno cuando las observan. Estas son ENTREGA, COSTO Y CALIDAD. Estos hacen que
el cliente compre el producto, que quiera usarlo. Necesariamente la empresa deberá
enfocarse en algún atributo ganador de pedidos.
Calificadores de Pedidos: lo que la empresa hace para que las personas quieran adquirir
el producto. Son actividades que la empresa realiza para lograr los atributos ganadores de
pedidos. Estos son:
1. Sistema de calidad que incluya aseguramiento de calidad.

2. Realizar una administración de operaciones modernamente y científicamente
propuesta, para bajar costos.
3. Integrar la cadena de suministros para lograr el incremento de valor.

4. Circulo de Calidad.
Claves competitivas y ciclo de vida del producto:
Etapa Introducción Crecimiento Desarrollo Amesetamiento Declinación
Clave Flexibilidad, Entrega Entrega, Costo, Costo

Innovación, Costo Flexibilidad
Calidad
C-DECISIONES ESTRATEGICAS EN OPERACIONES:

Será necesario especificar el “teclado de acción” sobre lo que se debe actuar para
desarrollar o mantener las capacidades que signifiquen ventajas competitivas sustentables
en el tiempo. Las decisiones estratégicas con aquellas que se toman para poder alcanzar
las estrategias definidas.
Decisiones de Estructura (Hardware): algo que se puede tocar, se puede ver en la

empresa. Pueden ser vistas también por el cliente. Estas decisiones determinan las
capacidades básicas para producir un producto o servicio. Al tratarse de aspectos tangibles,
pueden ser fácilmente imitados por la competencia.
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1. Producto: salida del sistema. La incorporación o eliminación de productos

de la línea y el concepto o funciones, atributos y características clave de
diferenciación. El nivel de normalización, masividad o personalización.
2. Selección del Proceso: determinará el flujo adecuado según las

características del producto, como estandarización y volumen. Esta decisión
determinará la tecnología adecuada, el tipo de distribución física de planta,
la estructura organizacional eficaz y el perfil de capacidades de los RRHH.
3. Tecnología de producto y proceso: la tecnología como conocimiento

aplicado, incorporada en los productos, en los procesos y, podemos agregar,
en la gestión, nos puede dar ventajas sobre los competidores.
4. Capacidad: de acuerdo con la evolución pronosticada de la demanda,

podemos anticiparnos a ella, ajustarnos a posteriori o una posición
intermedia.
5. Número y Tamaño de Centros Operativos: (plantas, almacenes, etc.) Tiene

relación con las ventajas en economías de escala de grandes instalaciones
versus los costos logísticos para llegar desde los proveedores o hasta los
clientes.
6. Localización y Red Logística: La ubicación de las plantas y centros

logísticos, así como su interrelación.
7. Configuraciones y Facilidades: maquinarias, equipos, instalaciones, tipo de
planta, equipamiento.
8. Integración vertical y Proveedores: mantener el sistema de valor del negocio

dentro de la empresa permitirá quedarse con el margen total de la cadena de
valor hacia las materias primas o hacia el cliente. Otra opción es la
tercerización.
9. Sistema informático y de Comunicaciones: la tecnología informática, el

desarrollo de redes, los sistemas integrados de gestión, el almacenamiento y
la minería de datos.
10.Cantidad de personal y su capacitación.
Decisiones de Superestructura (Software): Están pero no se pueden ver. Lo único que

se puede palpar son los efectos que las mismas tienen, es decir los efectos de su existencia.
Tienen un alto grado de intangibilidad, que cuando significan ventajas competitivas son
menos accesibles a la imitación y por lo tanto son sustentables en el tiempo.
1. Organización: estructura administrativa general que facilitará trabajar con

cierto tipo de claves competitivas y procesos.
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2. Sistemas de Investigación y Desarrollo: (Ing. Del Producto)

3. Sistemas de información y Control : La información, como materia prima de
los procesos administrativos, juega un papel estratégico en el desarrollo de
ventajas competitivas.
4. Relación con los Proveedores: tener relaciones productivas con los
proveedores, según el grado de importancia estratégica de cada uno de ellos.
5. Sistema de Calidad: cada significado de calidad, como prioridad a alcanzar,

requiere diferentes sistemas de gestión de la calidad, con características
propias según el negocio en que actuamos y el posicionamiento en él.
6. Gestión de los RRHH: El hombre es sus actitudes, su comportamiento, sus

roles y sus capacidades tendrán, en el área de operaciones, un impacto
enorme sobre la eficacia con que opere y por lo tanto sobre su capacidad de
lograr resultados apropiados.
7. Sistema de Compras: forma en la que se realizan las compras.
D-PRODUCCION DE CATEGORÍA MUNDIAL(dado por Kenis)

Implica producir bienes que puedan consumirse en todas partes del mundo. Bienes que
puedan satisfacer las necesidades de todos los clientes del mundo.
En el marco de la globalización, existen “calificadores de pedidos” específicos, que
deben existir, los cuales son:
✓ Calidad Total
✓ JIT (Just In Time)

✓ Lean Production
Palancas Estratégicas Producción de Categoría

Producción Clásica (PC)
en la Manufactura Mundial (PCM)
El personal es un gasto El personal es una inversión

Personal no calificado Personal Multifuncional
Recursos Humanos
Robots Humanos Identificación con la resolución
de problemas
Estructura Burocracia, Centralizada Horizontal, descentralizada

Organizacional y Indicadores de resultados Medidas de desempeño
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Controles basados en costos competitivas

El apoyo es muy importante La línea es muy importante
Planeamiento y Centralizado, complejo Descentralizado, simple

control de la Control detallado de uso de Control agregado del uso de
producción recursos recursos
Muchos proveedores Pocos proveedores
Contratos a corto plazo Cofabricantes, responsables

Aprovisionamiento
integrales
Selección por menor costo
Selección por capacidades
Tecnología madura Nuevas tecnologías de

estructura y soporte
Desarrollo externo
Tecnología Desarrollo interno
Orientación a reducción de
costos Orientación a claves
competitivas
De uso general Enfocado

Cambios esporádicosy Cambios frecuentes e
Equipamiento radicales incrementales
Orientado por la asignación Orientado por las mejoras de
de recursos de capital capacidades
A-CONTROL DE GESTIÓN: El control de gestión debe servir de guía para alcanzar

eficazmente los objetivos planteados, con el mejor uso de los recursos. Es un
proceso de retroalimentación para evaluar el desempeño de los procesos
productivos con respecto a los diferentes objetivos planteados que fijan un ideal a
alcanzar. Involucra en dicho proceso a la Alta Dirección y Mandos Medios,
culminando con el diseño del Tablero de Comando y la toma de acciones
correctivas.
El objetivo básico del control de gestión consiste en el impulso a la acción, detectando
errores y desviaciones, lo que lleva a:
❖ Uso eficiente de los recursos disponibles.

❖ Obtención y comunicación de la información necesaria para la toma de
decisiones.
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❖ Coordinación de las actividades y funciones de la empresa.

❖ Consecución y valoración de las metas y objetivos.
❖ Motivación del personal de la organización.
B- CONTROL: significa acción tendiente a lograr que el devenir de hechos reales,

sucedidos en el ente, se produzcan según los parámetros fijados al planificar y que
este paralelismo continúe en el tiempo para garantizar el logro de los objetivos
oportunamente establecidos.
Gestión de una Organización: (grafico redondo)

✓ Determinación de los Objetivos:
1. Recolección de datos
2. Análisis de la información
3. Plan y programa
Tecnología
4. Decisiones
Calidad Total
✓ Proceso para alcanzar los objetivos:
Re-ingeniería de procesos
1. Diseño de la estructura
2. Dirección-ejecución
3. Motivación
4. Comunicación
✓ Control:
1. Medición y evaluación
Diagnostico en el área de operaciones: conocer el estado de la gestión del área en

términos de saber si esa gestión es correcta o no lo es. Tratamos de investigar el estado de
“salud” del área, si está siendo gestionada correctamente. Lo realizamos planteando un
cuestionario referido a las distintas subareas funcionales; si las respuestas son todas “si, si,
si…”, sabemos que se está trabajando bien. Si encontramos respuestas negativas, hay algún
problema en la gestión. Por ellos, las preguntas deben ser concretas y de fácil respuesta.
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La previsión en las organizaciones se integra mediante tres elementos que conforman el

SISTEMA DE GESTION:
1. Plan
2. Programa: incorporación del tiempo al plan.

3. Presupuesto: análisis económico, de recursos que necesitamos para afrontar los
gastos planificados.
Fases del control:
1. Registro de datos reales y elaboración de información sobre la realidad (lo
ejecutado).
2. Comparación con los parámetros.

3. Verificación de posibles desvíos.
4. Acciones correctivas si fuera necesario: quienes serán los responsables.
Condiciones para el éxito del Control: deben existir para que el control tenga éxito.
1. Totalidad: de todas las áreas y subareas.

2. Periodicidad:se debe ejecutar en ciertos lapsos fijos. También pueden hacerse
controles sorpresa, como complemento de los controles programados.
3. Cuantitatividad: ser efectuado mediante el uso de números, dejar de lado los
aspectos subjetivos.
4. Rapidez:se controla e inmediatamente debe conocerse los resultados, porque

esto da la posibilidad de accionar. Por este motivo la computadora es de gran
ayuda, para automatizar el proceso.
5. Integralidad: debo trabajar con todos los aspectos que hacen al

funcionamiento del área.
6. Sistema de Información: fundamental para realizar controles.
7. Sencillez y Claridad: que sea fácilmente interpretado por quien controla y

quien es controlado. Entendible para todos.
8. Determinado por la estrategia fijada: basado en las estrategias.
9. Actualidad: debe variar según los cambios en el entorno (gustos, leyes,

políticas, etc.)
10.Ser Permanente.
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C-CONTROL DE GESTION:Medición y evaluación. No significa solamente saber

que algo está mal, sino aplicar acciones correctivas para solucionarlo.
“Es el control concomitante, concentrado, muy especializado y destinado a la alta
dirección y los mandos medios de la organización que se desarrolla como proceso en el
marco de la planificación estratégica… buscando más la mejora y la creatividad que la
mera conformidad con las previsiones.”
Elementos del Control de Gestión:
1. Alta Dirección y Mandos Medios

2. Proceso:
▪ Áreas Criticas
▪ Factores Claves del éxito o del fracaso
▪ Inductores de Actuación
▪ Indicadores o Parámetros
▪ Cuantificación – Métodos
▪ Estándares
▪ Medición de Resultados (Ejecución)
▪ Verificación de Posibles Desvíos. Análisis de su significación.

3. Acciones Correctivas
D-TABLERO DE COMANDO: Conjunto de datos e información que revelan la

realidad de los diferentesfactores clave especificados para el ente. Esos datos son
los PARAMETROS O ESTANDARES DE CONTROL.
Metodología para el desarrollo del Tablero de Comando:
1. Clarificar los objetivos a alcanzar: sus prioridades, y las capacidades a

desarrollar. Esto deberá ser conocido y compartido por los responsables de la
gestión del desarrollo del tablero.
2. Determinar los indicadores que mejor miden esos objetivos: el indicador debe
ser sintético, fácil de comprender su significado y con relaciones causa-efecto que
faciliten el feedback, basado en información confiable. Con frecuencia se requiere
más de un indicador para medir un resultado o situación.
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3. Establecer forma de presentación y frecuencia de elaboración: La informática

provee la disponibilidad permanente o con gran frecuencia y las presentaciones
gráficas y comparativas que faciliten su interpretación.
4. Establecer la forma de interpretación:el feedback a obtener del análisis de éstos,
de tal manera que las interpretaciones sean coincidentes entre aquellos que utilicen
el tablero.
5. Establecer medidas correctivas: típicas a tomar ante la excepción, cuando el
indicador tenga ciertas características. Si la información es muy distante a los
parámetros.
Clases de Tablero de Mando:

✓ Cuadro de Mando Integral (comprende todas las áreas de la organización)
✓ Cuadro de Mando Directivo General

✓ Cuadro de Mando Operativo
✓ Cuadro de Mando Estratégico
Perspectivas que integran al Cuadro de Mando:
✓ Económica – Financiera (costos, recursos, gastos) – (Contabilidad y Finanzas)

✓ Del cliente (comercialización)
✓ Operativa (métodos - tecnología)

✓ Capacitación y Crecimiento de RRHH (administración de RRHH)
✓ Ecológica
Además, los cuadros de mandos pueden incluir Gráficos (por ejemplo, gráficos de
control de calidad)
De acuerdo a la estrategia competitiva y a las claves competitivas, el objetivo de esta
problemática de control de gestión, es lograr un sistema integrado de operaciones que debe
lograr:
▪ Eficacia de aplicación de conocimientos específicos.
▪ Economías de alcance.
▪ Generar valor (transformación de materia prima en producto a través de
actividades logísticas : integración de la cadena de suministro)
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En el marco de calidad, logrando el grado de calidad exigido y que esté rápidamente

disponible para el cliente y al menor costo posible.
Gestionando mediante la aplicación de globalización, todos los aspectos de calidad,

incorporando tecnología (innovación tecnológica) y utilizando recursos humanos muy
capacitados.
Indicador: medida valorizada (cuantificada) y estandarizada que determina la actividad
critica de cada área. Pueden ser:
✓ Valor Absoluto: ej. Cantidad de trabajadores.
✓ Valor Relativo:relativos o porcentajes. Ej. Horas trabajadas realmente en relación

con la cantidad de horas totales.
E- PRODUCTICA: manera de pensar que se abastece de los productos, la

producción y la productividad y que está basada en las circunstancias del mercado,
como son:
Exigencias crecientes de PRODUCTICA Necesidad de

eficacia y eficiencia dominar la
Se abastece de complejidad
Explosión PRODUCTO Nuevos enfoques

tecnológica sistémicos de
PRODUCCION
razonamiento
Herramientas de la Productica:
▪ Informática Industrial (sistemas CAD/CAM – CAE- CIM)
▪ Mantenimiento Productivo Total (TPM)

▪ Robótica
▪ Existencia de talleres flexibles
▪ Equipos de mantenimiento automático

▪ Máquinas de control numérico
▪ Autómatas programables
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31/5/2019 Resumenes varios | Administracion de Operaciones: Produccion | Licenciatura en Administración de Empresas UNC | | Filadd

Carrera: Administracion (UNC)

Resumen - Administración de Operaciones.doc

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES

CAPÍTULO 1: Función de la administración de las operaciones

Administración de las operaciones: se encarga de la transformación de insumos

Proceso de producción:es la serie de operaciones que transforma un conjunto de recursos

Funciones Básicas Del Sistema Empresa:

Misión Del Subsistema de Operaciones o Producción:

Componentes: - Sistema de producción o servucción.

Funciones de la Administración de Operaciones:

Interacción del Área de Producción:

La gerencia de Operaciones y los Sistemas de Operaciones y Control:

Las funciones relacionadas con el Sistema de Operaciones son las siguientes:

- Selección y capacitación del personal.

Las funciones relacionadas al Sistema de Control son:

Objetivos de las operaciones

Tradicionalmente se ha reconocido la necesidad de que las operaciones sean

•Instalaciones de Apoyo: recursos e instalaciones físicas, locales, aparatos.

Las Características Distintivas de las Operaciones de Servicio:

Decisiones estratégicas y tácticas:

- Decisiones estratégicas: relacionadas a objetivos, afectan a toda la organización y

Actividades Que Abarca La Administración De Operaciones:

•Entender las necesidades de los clientes, medir su satisfacción y utilizar dicha

Así, el propósito fundamental de la administración de operaciones es brindar a los clientes

Principios básicos de la administración de operaciones:

1) División del trabajo y células de trabajo: Agrupar actividades homogéneas. Formar

4) Normalización: Trabajar en base a normas nacionales e internacionales que fijan

•Bien: es un producto físico que se ve, se toca o posiblemente se consume

Similitudes entre bienes y servicios:

- Proporcionan valor y satisfacción a los clientes que los compran y utilizan.

Diferencias entre bienes y servicios:

Paquetes de beneficios para el cliente (PBC): es un conjunto definido con claridad de

Procesos y cadena de valor:

Proceso de transformación:Involucra la creación de valor en términos de tiempo, lugar,

Subáreas funcionales del Sistema Operaciones:

1) PLANEAMIENTO DEL PRODUCTO

Ingeniería Concurrente: También llamada paralela o simultánea, es un conjunto de

2) INGENIERÍA DEL PRODUCTO – DISEÑO DEL SERVICIO

reales-; Diseño de detalle y despliegue de componentes (Gocinto); Evaluación de

3) INGENIERÍA INDUSTRIAL – SERVUCCIÓN

4) PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN (PCP)

- Antes: cuando planea y programa el proceso productivo, la compra de

Las 4 funciones o etapas básicas del PCP son:

En la prestación de servicios, la producción y el consumo son simultáneos. Los

5) LOGÍSTICA INTEGRAL MODERNA

6) SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO

Mantenimiento: Conjunto de acciones que permiten mantener o reestablecer un

- Predictivo:Es el mantenimiento que se lleva a cabo con la máquina o equipo en

CAPÍTULO 2: Estrategia de operaciones

La Estrategia de operaciones se ocupa del diseño de políticas y planes que permitan

Es la orientación general que se le imprime a la empresa con relación a su entorno,

•Liderazgo en costos:será la estrategia que sigue aquel cuyas ventajas competitivas

compatibilizarse horizontalmente a través de un proceso que involucre a todos, de tal

Objetivos del subsistema de operaciones:

obtener mejores resultados en el proceso productivo. Una innovación tecnológica

Objetivos y ciclo de vida del negocio:

Posición en Aparición Crecimiento Recesión Madurez Declinación

Decisiones estratégicas (estructura y superestructura)

•Decisiones de estructura (hardware):

Determinan las capacidades básicas para producir un producto o servicio.

•Decisiones de superestructura (software)

Tiene un alto grado de intangibilidad, se refiere a sistemas de planeamiento y

- Organización: la estructura facilitará trabajar con cierto tipo de claves