DIPLOMA AVANZADO DE GESTIÓN DE PROGRAMAS

1. VISUALIZAR EL ESTADO FUTURO DESEADO:

1.1. Definir y acordar la descripción del estado futuro deseado con las partes interesadas
pertinentes

Al final de este capítulo, usted podrá:

Describir cómo definir y acordar la descripción del estado futuro deseado con las partes
interesadas pertinentes

¿Qué es un programa?

Un programa es una organización temporal que coordina activamente la gestión de un grupo de

proyectos relacionados y / o interconectados. Los programas brindan un marco para obtener
beneficios que no se realizarían si los proyectos que los integran se agruparan individualmente.
Ellos facilitan actividades que pretenden brindar beneficios y resultados que facilitan
directamente el logro de los objetivos estratégicos de una organización. Aunque los programas
son temporales en su naturaleza, el punto final de un programa se define por el logro de un
resultado estratégico, que no necesariamente coincide con un cronograma rígido.

El estado futuro

El estado futuro es la promesa de algo mejor. Puede ser una solución a un problema actual que
existe en la empresa. Un estado futuro es un destino específico que una organización se esfuerza
por alcanzar y tiene un conjunto de límites. una visión es similar, pero es más una declaración
general que podría actuar como un paraguas para muchos posibles estados futuros diferentes.

Para identificar su estado futuro:

Identifica los objetivos que quieres lograr

Identifique el marco de tiempo que desea alcanzarlo.

Un estado futuro afectará directamente los procesos, los sistemas, la estructura de la

organización y las funciones del trabajo. El estado futuro debe ser específico, mensurable,
alcanzable, realista y cronometrado.

Para definir el estado futuro que deberías

Reúna la información necesaria:

 Procesos

¿Qué procesos son clave para la visión de la compañía?

¿Cómo operarán esos procesos?

¿cómo se medirán?

¿Cómo se determinará que estén funcionando correctamente?

 Estructuras

¿cómo debería organizarse la empresa?

¿Cuánta administración debería haber?

¿Dónde debe colocarse la administración?

 Cultura

¿Cómo se comportará la gente?

¿Qué creerán que es importante?

¿Qué tipo de reglas tendrá la organización?

 Definir los requisitos de recursos

¿Cuánto tiempo se necesita?

¿Cuánto dinero se gastará?

¿Qué personal estará involucrado en el cambio?

¿quiénes son los consultores?

¿Qué entrenamiento estará en su lugar?

 identificar agentes de cambio

¿Quiénes son los principales agentes de cambio involucrados?

¿Son los principales agentes de cambio conscientes de sus responsabilidades?

Planear para el futuro viene con el conocimiento que es imposible planificar para cada escenario
posible. Hay muchas cosas que pueden cambiar interna y externamente que pueden afectar los
planes que hacemos. Para planificar de manera efectiva en ese momento, necesitamos un
estrategia que funcione en muchos futuros posibles diferentes.

Los pasos incluyen:

1. acordar el tema, por ejemplo, ¿necesitamos un nuevo sistema operativo?

2. identificar los factores clave: estos son los factores centrales que juntos forman una
descripción del escenario; variables; parámetros, tendencias, desarrollos y eventos
3. Análisis de factores clave: este es un proceso creativo que permite una expansión de
cada uno de los factores clave del escenario para ver cuáles son sus características
principales.
4. Generación de escenarios: aquí es donde los factores clave se agrupan para crear un
posible escenario. Se puede hacer de muchas maneras diferentes.
5. Transferencia de escenario: esta fase implica una descripción de la aplicación adicional
y / o procesamiento de los escenarios que se han generado.
6. Las técnicas de escenarios a menudo se dividen en normativas o exploratorias. Las
técnicas exploratorias a menudo comienzan con lo que sucedería si?
7. pregunta y toma el presente como punto de partida. Luego usan consideraciones sobre
desarrollos, fuerzas motrices y posibles consecuencias para trabajar en un futuro
conceptual.

Las técnicas normativas plantean dudas sobre la conveniencia del futuro con preguntas como
¿cómo nos gustaría que sea nuestro futuro? y preguntar cómo podemos llegar allí?
  partes interesadas

deberá identificar a los interesados pertinentes (los afectados) y analizar con ellos el estado
futuro deseado. El primer paso vital es debatir qué es lo que quiere sacar del programa con las
partes interesadas.

Las partes interesadas son individuos y grupos dentro y fuera de la organización que tienen un
interés directo en la conducta, las acciones, los productos y los servicios de la organización, por
ejemplo:

 tablero
 Director Ejecutivo
 comité de gestión
 personal de marketing
 otros gerentes
 propietarios
 staff de producción
 equipo directivo
 supervisores
 miembros del equipo

cómo enfocar la negociación dependerá del tipo de partes interesadas y cuál es su interés en su
organización. Los inversores, por ejemplo, pueden tener derecho a votar sobre ciertos asuntos.
Involucrar a los inversionistas significará discutir las implicaciones financieras y los beneficios
para la organización, por lo que debe tratar de persuadirlos de que es un proyecto rentable.
Otros persuasores podrían ser oportunidades de éxito, viabilidad, reputación, p. Ej. mayor
reputación de sostenibilidad, productos de calidad, etc.

Las preguntas a considerar cuando se evalúan las partes interesadas son:

¿Cómo se verán afectados por el trabajo?

¿Serán abiertamente solidarios, negativos o ambivalentes?

¿Cuáles son sus expectativas y cómo se pueden gestionar?

¿Quién y / o qué influye en la visión de los interesados del proyecto?

¿Quién sería la mejor persona para interactuar con el interesado?

Las respuestas a estas preguntas pueden ayudarlo a desarrollar un plan de gestión de

comunicación donde las estrategias y acciones apropiadas para involucrar a las partes
interesadas particulares se definen y se colocan en una matriz para referencia fácil.
Los mapas de las partes interesadas son esenciales para destacar dónde se encuentran los
intereses de los interesados. Deben crearse a nivel de proyecto y de programa. Las partes
interesadas con interés en un proyecto deben estar en el mapa del nivel del proyecto y las partes
interesadas con intereses en proyectos múltiples deben estar en el mapa del nivel del programa.
El mapa del nivel del programa debe asegurar que las diferencias entre los intereses de las partes
interesadas y las influencias de las partes interesadas sean claras.
Este programa sirve para informar los planes de gestión de la comunicación y garantiza que los
interesados solo aparezcan en uno. Esto reduce el riesgo de errores de comunicación / mensajes
mixtos.
Los métodos de comunicación variarán pero podrían incluir:
Reuniones
Comunicación por correo electrónico
Conferencia / videollamadas
Encuestas
Puedes usar una variedad de métodos para contactar, informar y discutir el estado futuro con
las partes interesadas. Debe consultar las políticas y procedimientos de su organización para
establecer el mejor método.

Negociaciones

Las negociaciones son una discusión entre dos o más partes con el objetivo de llegar a un
acuerdo. Las negativas siempre deben abordarse de manera profesional porque la forma en
que conduzca una negociación tendrá un impacto directo en sus posibilidades de llegar a un
acuerdo, además de afectar significativamente la manera en que otros lo ven a usted y a su
organización.
Las negociaciones pueden ser difíciles y difíciles, pero siempre debe tratar de mantener la
calma durante las discusiones, mostrando respeto a la otra parte en todo momento.
Las habilidades de Negociacion implican:
Estableciendo metas y límites
Control emocional
Habilidades de escuchar
Habilidades de comunicación verbal
Conocimiento de cuándo y cómo cerrar la negociación.
En general, las negociaciones implican colaborando (donde tanto su organización y el cliente
tiene la oportunidad de ganar (o aprovechar los beneficios de un acuerdo mutuo) y
comprometiendo (donde tal vez ambas partes no va a ganar lo que quieren y tienen que tomar
una pérdida.
Las etapas de negociación incluyen:
Planificación: reúna la mayor cantidad de información posible. Investigue convenciones
sociales relevantes si negocia con personas de diferentes culturas. Aclare el proceso que
seguirá si no puede llegar a un acuerdo.
Discutir - abrir negociaciones al establecer la escena, explorar y discutir temas clave. Asegúrese
de escuchar, sondear y hacer preguntas, parafrasear con regularidad y verificar que no se haya
entendido.
Proponer- hacer una propuesta clara e inequívoca a las otras partes.
Negociación: prepárese para comprometer un intercambio.
Acuerdo: poner un acuerdo por escrito.
Revisión: comunique el resultado y sus consecuencias a las partes relevantes.

Usted tendrá una variedad de escenarios de negociación dentro de su programa, pero debe
saber cuándo permitir que las negociaciones se manejen a nivel de proyecto y cuándo asumir
la responsabilidad a nivel de programa. esto es un acto de balance, ya que no desea eliminar la
autonomía de los gerentes de proyecto, pero a menudo es beneficioso negociar
colectivamente para todo el programa.
Un programa incluye productos del proyecto que imponen cambios en las operaciones. Esto
inevitablemente causará situaciones donde se necesita una solución negociada. Los gerentes
de programa y los patrocinadores son el liderazgo visible del programa y pueden necesitar
involucrarse personalmente para lograr una conclusión exitosa.
Errores comunes incluyen:
Estar bajo preparado
Inauguración de negociaciones haciendo una presentación irracional
No tomarse tiempos de espera cuando las negociaciones se prolongan
Corriendo negociaciones para asegurar un acuerdo rápido.
No irse si no es posible un acuerdo sin romper las tolerancias
No mantener la calma.
En general, las negociaciones implican la colaboración (donde tanto su organización como el
cliente tienen la oportunidad de ganar o cosechar los beneficios de un acuerdo mutuo) y
comprometerse (donde tal vez ambas partes no obtendrán lo que quieren y tendrán que sufrir
una pérdida).
Los estilos de negociación incluyen:
Competir: tu organización gana mientras la otra lucha.
Acomodar: su organización pierde mientras la otra gana
Compromiso: ambas partes ganan y pierden
Colaborando: ambas partes tienen la oportunidad de ganar
Evitar: ambas partes generalmente pierden.

1.2 Monitorear y evaluar contextos de programas internos y externos para circunstancias que pueden
requerir cambios en el estado futuro deseado.

Al final de este capítulo, debe poder:

Describa cómo un contexto interno o externo puede necesitar que cambie el estado futuro deseado.
Monitoreo y evaluación de contextos internos y externos.

Los objetivos estratégicos a largo plazo pueden llevar años y pueden verse afectados positiva o
negativamente por contextos internos y externos. El trabajo de gestión de programas está íntimamente
ligado y determinado por el contexto, en lugar de estar regido por un conjunto común de principios y
procesos transferibles (como en un proyecto). Los contextos pueden cambiar, es importante adoptar un
enfoque flexible para gestionar un programa.
Cambios a veces tendrán que hacerse al estado futuro de una organización. Los contextos interno y
externo pueden afectar el estado futuro deseado. -esto se debe a que el cambio suele ser una reacción a un
problema u oportunidad que la organización está generando debido a factores internos o externos. Si bien
la idea de ser más eficiente o más eficiente puede dar razones para cambiar, en algún momento estos
objetivos tendrán que transformarse en impactos específicos en los procesos, sistemas, estructuras de la
organización y roles del trabajo.

Los factores internos ocurren internamente y causan cambios en el estado futuro deseado.
Factores internos:
Dilemas éticos que pueden requerir cambios o implementación de políticas de igualdad de oportunidades.
Violaciones de confidencialidad
Reclutamiento, puede haber notado:
personas que se van poco después de comenzar
personas con los conjuntos de habilidades incorrectos contratados
no hay muchos solicitantes para puestos
cambios a la estructura de la organización
Reacciones a las quejas
mantenerse al día con cualquier factor externo puede ayudar a proteger a la organización y sus clientes /
usuarios, y demostrar valor a los patrocinadores.
Factores externos:
Cambios a la legislación y regulaciones
tendencias y comportamiento del cliente
Respuesta a desastres / crisis
Entorno económico global o nacional
Las preocupaciones ambientales pueden conducir a políticas de sostenibilidad
La ventaja de un programa que involucra múltiples proyectos es que los recursos se pueden compartir /
desplazar de un lado a otro, de un proyecto a otro, para mantenerse al día y ayudar a alcanzar los
objetivos estratégicos de la organización.
Principios de evaluación:
Objetividad: las evaluaciones deben ser objetivas e imparciales. Se deben tener en cuenta diferentes
perspectivas y fortalezas, y analizar las debilidades.
Independencia de los evaluadores: evasores, deben ser expertos y tener credibilidad
Participativo: las partes interesadas deben participar en el proceso tanto como sea posible.
Transparencia: la evaluación debe estar claramente definida, por ejemplo, una descripción de los detalles
del programa, los objetivos de la evaluación, las preguntas principales, las metodologías y los requisitos
de presentación de informes.
Fiabilidad: las evaluaciones se deben extraer de datos que se han recopilado y analizado de manera
confiable (es decir, si se realizó la misma evaluación, obtendría los mismos resultados)
Integridad y claridad de los informes: los informes deben contener toda la información relevante y estar
bien estructurados y presentados
Equidad: proteger los derechos e intereses de las personas involucradas
Utilidad: haga recomendaciones para mejorar los programas en función de los resultados y los
comentarios a los responsables de la toma de decisiones.

1.3 revisar periódicamente la descripción del estado futuro deseado y confirmar o actualizar para
mantener la alineación con los beneficios esperados
Al final de este capítulo, usted podrá:
Describa cómo revisar la descripción del estado futuro deseado para confirmarlo o actualizarlo de modo
que esté en línea con los beneficios esperados. Las revisiones deben enfocarse en la sostenibilidad de los
cambios implementados para asegurar que se logren los objetivos a largo plazo de la organización. Para
revisar el estado futuro, primero verifique si los beneficios esperados aún son beneficiosos.
Los beneficios de un programa variarán, pero pueden incluir:
Beneficios financieros
Beneficios reputacionales
Beneficios del medio ambiente
Aumento de la base de clientes
mejoras de personal.
Luego, identifica lo siguiente:
el sistema actual
los elementos esenciales de ese sistema
Nuevas funciones comerciales (requisitos futuros)
Lo esencial del futuro: lo que hará el nuevo sistema.
Esto le permite tener una visión general de la transición entre el estado actual y el estado futuro para que
pueda analizar mejor la descripción del estado futuro.
Si los beneficios que ha identificado siguen siendo los mismos y hay cambios mínimos con poco impacto,
entonces puede confirmar que el estado futuro se alinea con los beneficios esperados. Por ejemplo, si los
beneficios esperados son que capacitar al personal en el servicio al cliente lo ayudará a vender más
productos, y el estado futuro es que está vendiendo un 5% más de productos, esto está alineado.
Si después, al revisar la descripción del estado futuro deseado, decide que debe actualizarse para
mantenerse alineado con los beneficios esperados, debe poder mostrar dónde se han perdido dichos
beneficios. Por ejemplo, si los principales beneficios fueron financieros, pero a medida que el programa
avanzó, el beneficio financiero ya no es el más importante, y ahora es incrustar la base de clientes. Esto
debe reflejarse en la descripción.
Es difícil predecir todos los cambios que se necesitarán realizar desde el comienzo de un programa. Una
forma de hacer esto un poco más fácil es crear un documento de visión de programa. Esto forma una parte
esencial de la preparación y evaluación del proceso de gestión del cambio.
Comunicar y promover la visión ayudará a todos los involucrados a comprender la conveniencia y la
practicidad del cambio desde el principio.
Una barrera común para el cambio es la cantidad de cambio requerido de las personas, equipos o
departamentos. El equipo de gestión del programa debería intentar romper descifrar los cambios y
programarlos en piezas manejables, para no sobrecargar gente. Demasiado cambio demasiado rápido
puede resultar en resistencia.
Gestión de beneficios
Cuando los cambios están relacionados con los programas, deben coordinarse a través de proyectos
múltiples y elementos comerciales como siempre. 'Se necesita igual énfasis en la entrega de resultados y
la gestión del cambio que se da cuenta de la beneficios.
La gestión de beneficios es la identificación, realización y comunicación de beneficios tangibles que el
programa entregará o habrá entregado a las partes interesadas. Los beneficios deberían comunicarse
periódicamente a los interesados para garantizar que no olvidado. El trabajo del gerente del programa es
asegurar que los beneficios sean útil, alineado con los objetivos de la organización, comunicado y cuando
se realiza, validado para asegurar que los beneficios satisfagan la necesidad según lo planeado.
Gestión de beneficios:
Identificación de beneficios
Análisis y planeo
Entrega de beneficios
Transición
Beneficios sostenibles
El administrador del programa debe ser capaz de visualizar el estado futuro, proporcionando un análisis
de brechas del presente y futuro, y asegurando que las partes interesadas y los miembros del equipo del
programa reconocen y ven el valor del estado futuro.

2. FORME Y SOSTENGA EL PROGRAMA ENFOQUE DE EJECUCIÓN