Administración del Comportamiento Organizacional – Hersey y Blanchard

Capítulo 8: Liderazgo Situacional

Una de las principales capacidades del liderazgo es poder tener la flexibilidad personal y todas las
habilidades precisas para variar la conducta propia dependiendo de la situación y de las personas con la que
trata el líder. Hay que tratar a los seguidores de manera diferente.
En este trabajo se desarrolla un modelo práctico para uso de los gerentes, para que puedan tomar sobre la
marcha las decisiones necesarias para influir en los demás con eficiencia. El resultado es el liderazgo
situacional.

EL LIDERAZGO SITUACIONAL

El centro para el estudio del liderazgo: el liderazgo situacional se basa en la interacción de el grado de
conducción y dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder, el grado de apoyo social y emocional
(comportamiento de relaciones personales) que brinda y el nivel de preparación que muestran los
seguidores al desempeñar ciertas tarea, función u objetivo.
Dentro de esta teoría, los seguidores son un factor crucial, ya que cada uno acepta o rechaza al líder y
porque como grupo determinan que tanto poder personal tendrá. Cuando nos referimos a relaciones entre el
líder y el seguidor, no necesariamente nos referimos a relaciones jerárquicas. El modelo del liderazgo
situacional tiene efectos tratando con empleados, supervisor, socios o un amigo.

Es IMPORTANTE destacar la diferencia entre MODELO y TEORIA: la teoría trata de explicar por que
ocurren las cosas y no está destinada a recrear los hechos. El modelo, es un patrón de los hechos, que
puede ser aprendido y repetido. El liderazgo situacional es un modelo no una teoría. Sus conceptos,
métodos actos y resultados se basan en metodologías probadas que son prácticas fáciles de aplicar.

Concepto básico del liderazgo situacional: no existe un medio óptimo de influir en la gente. Que estilo de
liderazgo utilizar depende del grado de preparación de la gente en la que el líder pretende ejercer su
influencia.
- Estilo del liderazgo: comportamiento del líder según lo perciben los seguidores
- El comportamiento de tarea se define como el grado al que el líder detalla los deberes y
responsabilidades de los individuos del grupo. Incluye explicar que hacer, como, cuando, donde y
porque. El comportamiento de tarea se caracteriza por la comunicación del líder al seguidor. El
informante no esta interesado en sus sentimiento, si no en ayudarlo a lograr su menta. (orientado a la
tarea)
- El comportamiento de relación se define como el grado al que el líder practica una comunicación en dos
o más direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar. (orientado a las personas)

A partir de estas definiciones se pueden identificar 4 estilos de liderazgo. Ningún estilo es eficaz en todas
las situaciones, cada uno es o no apropiado de acuerdo con la situación.
- Estilo 1: (S1) el comportamiento de tarea es por encima del promedio y comportamiento de relación por
debajo
- Estilo 2: (S2) ambos comportamientos están por encima del promedio
- Estilo 3: (S3) el comportamiento de relación se encuentra por arriba del promedio, mientras que el
comportamiento de la tarea esta por debajo.
- Estilo 4: (S4) tanto el comportamiento de relación como el de tarea están por debajo del promedio.

(VER GRÁFICO PÁG 192)

Preparación de los seguidores o del grupo: mientras más pueda el líder adaptar la conducta a la
situación, más eficaces serán sus esfuerzos por influir. Existen factores que influyen en la situación y en la
eficacia del líder. Ellos son: El líder, los seguidores, el supervisor, los asociados claves, la
organización, los requerimientos del trabajo y el tiempo para las decisiones.
Éstas variables no operan por separado si no que interactúan. La variable crucial es la relación entre el
líder y los seguidores. Sin seguidores no existe liderazgo.

Definición de preparación: es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para

cumplir con cierta tarea. La gente tiende a hallarse en diferentes grados de preparación según la tarea que
se le ha encomendado. La preparación es qué tan listo está el individuo para desempeñar cierta tarea. Es
1
un concepto que remite a situaciones concretas no a un estado total de preparación. El líder debe identificar
esto y apoyar al individuo solo cuando no sepa hacer la tarea y limitarse a supervisar cuando el individuo la
sepa realizar. Muchas veces el líder debe estimar el grado de preparación del grupo como tal y debe
entender que debe comportarse con cada miembro del grupo de manera distinta que con el grupo como un
todo. Los dos principales conceptos de la preparación son: la capacidad y la disposición.

Capacidad: es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a

determinada tarea o actividad. Cuando consideramos la capacidad de los demás hay que concentrarse a la
tarea., en el resultado que se desea y contemplar de acuerdo con ésta las capacidades requeridas a los
seguidores.
Disposición: Grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, el compromiso y la motivación para
realizar cierta tarea. Muchas veces la gente si esta dispuesta, pero nunca ha realizado la tarea y quizá se
sienta insegura o temerosa. Utilizamos el término indispuesto para hablar de un empeoramiento o pérdida
de compromiso y motivación.

Estos conceptos son diferentes, pero son un sistema de influencias reciprocas. Un cambio considerable en
uno afecta al todo. El nivel de preparación es una combinación única de la capacidad y la disposición con
que la gente emprende cada tarea. El continuo de la preparación del seguidor puede dividirse en 4 niveles
de los que cada uno representa una combinación diferente de su capacidad y disposición o confianza:

Nivel de preparación (R1):

Incapaz e indispuesto: El seguidor es incapaz e indispuesto, no está comprometido ni motivado.
Incapaz e inseguro: El seguidor es incapaz y carece de confianza.

Nivel de preparación 2 (R2):

Incapaz pero dispuesto: el seguidor no tiene la capacidad pero esta motivado y se esfuerza
Incapaz pero confiado: le falta capacidad, pero se siente confiado en tano que el líder este ahí para
conducirlo.

Nivel de preparación 3 (R3):

Capaz pero indispuesto: el seguidor tiene la capacidad para desempeñar la tarea, pero no esta dispuesto a
aplicarla.
Capaz pero inseguro: posee la capacidad para realizar la tarea, pero se siente inseguro o preocupado de
hacerla solo.

Nivel de preparación 4 (R4):

Capaz y dispuesto: el seguidor tiene la capacidad para desenvolverse y se siente comprometido.
Capaz y confiado: tiene la capacidad para desempeñar la tarea y se siente confiado al respecto.

(VER GRÁFICO PAG 195 – FIGURA 8-2)

Ron Campbell, ha ampliado el continuo de la preparación del seguidor para incluir indicadores conductuales
de los cuatro niveles. Cada nivel representa una combinación de la capacidad y la disposición o la
confianza del seguidor. Es importante estimar si alguien es incapaz e indispuesto o bien incapaz e inseguro.
Para eso se perfecciono los indicadores para distinguir entre ambos estados de preparación.

Incapaz o indispuesto o inseguro indicadores:

- No realiza la tarea al nivel aceptable
- Lo intimida la tarea
- No tiene claras las direcciones
- Vacila
- No termina las tareas
- Hace preguntas acerca de la tarea
- Evita la tarea o pasa el paquete
- Está a la defensiva e incomodo.

R1: incapaz e indispuesto

- Conducta defensiva, de polémica y quejumbrosas
- Realización demorada de la tarea
- Desempeño sólo por petición
- Frustración intensa.
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R1: Incapaz e inseguro
- Lenguaje corporal de inconformidad
- Conducta confusa y poco clara
- Preocupación por los resultados
- Miedo al fracaso.

Incapaz pero dispuesto o confiado indicadores:

- Ansioso o excitado
- Interesado y sensible
- Demuestra una capacidad moderada
- Receptivo a la información
- Atento
- Entusiasta
- Nueva tarea, sin experiencia.

R2: incapaz pero dispuesto o confiado

- Habla rápida e intensamente
- Busca clarificar
- Asiente con la cabeza, se ve entusiasta
- Escucha con cuidado
- Responde superficialmente a las preguntas
- Acepta las tareas.
- Actúa con rapidez
- Le preocupa el resultado final mas que los pasos intermedios.

Capaz pero indispuesto o inseguro, indicadores:

- Ha demostrado conocimientos y capacidad
- Duda en terminar o dar el siguiente paso
- Parece asustado, abrumado o confundido
- Solicita retroalimentación con frecuencia
- Parece reacio a trabajar solo.

R3: capaz pero inseguro

- Duda o se resiste
- Se siete abrumado por las obligaciones y el trabajo
- Busca reforzamiento
- Le preocupa que su desempeño reciba de algún modo un castigo.

R3: Capaz pero inseguro

- Cuestiona su propia habilidad
- Se concentra en los posibles problemas
- Carece de autoestima
- Anima al líder a que se mantenga cerca.

Capaz y dispuesto o confiado, indicadores:

- Mantiene al jefe informado del avance de la tarea
- Puede trabajar en forma autónoma
- Esta orientado a los resultados
- Comparte noticias buenas y malas
- Toma decisiones eficaces acerca de la tarea
- Se desenvuelve según criterios elevados
- Se da cuenta de la pericia.

R4: Capaz indispuesto o confiado

- Mantiene informado al jefe del avance de la tarea
- Hace un uso eficaz de los recurso
- Es responsable y esta orientado a los resultados
- Esta informado y comparte la información para simplificar las tareas operacionales.
- Esta dispuesto a ayudar a los demás.
- Comparte las ideas creativas
3
 - Se hace cargo de las tareas
- Cumple sus responsabilidades a tiempo o antes.

Estos indicadores son claves importantes de la preparación de los seguidores, el líder ha de estar alerta a
las claves del comportamiento de sus seguidores para dictaminar correctamente su grado de participación.

De R1 a R2 y a R3: muchas veces es difícil entender el desarrollo de seguidores de r1 a r2 y a r3. En los

niveles inferiores de preparación, el líder brinda las direcciones (que, donde, cuando, como(es decir, que las
decisiones están dirigidas por el líder. En los noveles superiores, el seguidor se convierte en el responsable
de tales direcciones, las decisiones están dirigidas por el seguidor. Esta transmisión puede dar lugar a
temores e inseguridad. Cuando se pasa de los niveles inferiores a los superiores, la combinación del
comportamiento de tarea y de relaciones personales comienza a cambiar. El comportamiento del líder en
diversas etapas puede ser: Decir, convencer, participar o delegar.

(VER GRAFICO PÁG 200)

Elección de los estilos apropiados:

- Decir: Correspondencia entre el nivel 1 de preparación y el estilo de liderazgo 1: cuando el

seguidor se encuentra en el nivel 1 de la tarea es apropiado brindar muchos lineamientos con poca
conducta de apoyo. Aquí el líder debe DECIDIR, es decir que hacer, donde y como. Este estilo es
apropiado cuando el grupo necesita dirección.
Características: da las especificaciones: quien, que cuando, donde y como. Los papeles están
definidos, predomina la comunicación en un sentido. El líder toma las decisiones, supervisión estrecha y
llamado a cuentas. Instrucciones secuenciales, tarea simple y específica.

- Convencer: correspondencia entre el nivel de preparación 2 y el estilo de liderazgo 2: se trata de

un grupo inestable pero que se esfuerza. Los estilos apropiados son una mayor combinación del
comportamiento alto tanto de tarea (porque se trata de alguien que es inestable) como de relaciones
(se está esforzando y hay que respaldarlo con motivación). El estilo consiste en CONVECER, el líder
ofrece la oportunidad de dialogar para que el individuo adquiera lo que el líder quiere. La definición de
comportamiento de tarea incluye el que, como, cuando, donde y quien. No añadimos porque ya que
los esfuerzos de dar explicaciones forman el punte entre el comportamiento de tarea y el de relación.
En este estilo se puede también explicar persuadir o aclarar y esto lo diferencia del primer estilo.
Características: informa quien, que, cuando, donde, como y porque. Explico las decisiones y permite
las aclaraciones. Dialogo. El líder toma decisiones. Explica la función del seguidor. Pregunta para
aclarar el nivel de capacidad. Refuerza los pequeños programas.

- Participar: Correspondencia entre el nivel de preparación 3 y el estilo de liderazgo 3: es el grupo

que acaba de adquirir una capacidad y no ha tenido la oportunidad de ganar confianza al llevarla a la
practica por si mismo. También puede ser alguien que es capaz y estaba bien dispuesto pero que por
alguna razón ha perdido motivación. En cualquier caso el comportamiento apropiado consiste en
mucho dialogo y apoyo, pero pocos lineamientos, pues como el grupo ya ha demostrado que es
capaz de hacer la tarea no es necesario en insistir en que hacer, donde o como. Al participar la
principal función del líder es alentar y comunicar. Esto implica un comportamiento de relaciones altas
y de tarea baja.
Características: alienta el flujo de información. Escucha activamente. El seguidor toma las decisiones.
Compromiso y comunicación en dos direcciones. Apoya la toma de riesgos. Facilidad para el trabajo.
Encamina y fortalece la confianza.

- Delegar: Correspondencia entre el nivel de preparación 4 y el estilo de liderazgo 4: este nivel

ocurre cuando el grupo esta dispuesto o se siente confiado. El grupo se siente cómodo sin que el
líder de instrucciones. El estilo adecuado es “darles el balón y dejarlos que corran”, este estilo se
llama delegar. Es importante seguir vigilando lo que ocurre pero hay que darle a los seguidores la
oportunidad de que asuman las responsabilidades y se encarguen de la marcha de las cosas.
Características: delegar las tareas, explicaciones muy generales, el seguidor toma las decisiones,
supervisión relativamente ligera, verifica las actividades, refuerza los resultados, se mantiene accesible.

Estilos de liderazgo apropiados: los estilos de liderazgo apropiados para los 4 niveles de preparación:
escasa (R1), de escasa a moderada (R2), de moderada a elevada (R3) y elevada (R4) son: decir (S1),
Convencer (S2), participar (S3) y delegar (S4).
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El liderazgo situacional no solo propone cual es el estilo de liderazgo de mayores probabilidades para cada
nivel de preparación, sino que también indica la probabilidad de éxito de otras configuraciones de estilos si
el líder es incapaz de aplicar el mas deseable. La probabilidad de éxito de cada estilo en los cuatro niveles
de preparación tiende a ser como sigue:
R1, S1, elevada; S2 segunda; S3, tercera; S4 baja probabilidad
R2, S2, elevada; S1 segunda; S3, tercera; S4 baja probabilidad
R3, S3, elevada; S2 segunda; S4, tercera; S1 baja probabilidad
R4, S4, elevada; S3 segunda; S2, tercera; S1 baja probabilidad

En el liderazgo situacional, el seguidor determina cual es el comportamiento apropiado del líder. De acuerdo
con su propia conducta, el seguidor recibe el trato que desea. El proceder del seguidor determina el del
líder. El liderazgo situacional no prescribe reglas inalterables, en las ciencias de la conducta no hay reglas.
El liderazgo situacional es una contribución al campo de la conducta para tratar de aumentar las
probabilidades de que los gerentes se conviertan en líderes eficaces y exitosos.

APLICACIÓN DEL LIDERAZGO SITUACIONAL:

No hay un mejor medio de influir en los demás, por el contrario, el comportamiento del líder será más o
menos eficaz de acuerdo con el nivel de preparación de la persona a la que trata de influir. Para influir en el
comportamiento de los demás es necesario: 1. diagnosticar el nivel de preparación. 2. adaptarse y elegir los
estilos de liderazgo de mayor probabilidad. 3. comunicar los estilos de manera eficaz para influir en las
personas. El líder debe colaborar con los seguidores para aumentar su preparación hasta donde sean
capaces y estén dispuestos a llegar.

El liderazgo situacional afirma que: para que los seguidores con escasa preparación se vuelven
productivos, es adecuada una dirección firme (comportamiento de tarea). Propone que un aumento en la
preparación de individuos que no están listos debe ser recompensado con más refuerzo positivo o apoyo
socioecomocional (comportamiento de relación). Cuando los seguidores alcanzan los niveles superiores de
preparación, el líder debe disminuir el control y el comportamiento de relación. La gente con preparación
elevada no necesita tanto apoyo socioemocional sino, una mayor libertad. Es menos necesario el
comportamiento de apoyo por parte del líder.

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Determinación del estilo apropiado: para decidir que estilo adoptar con alguien en cierta situación, es
preciso tomar varias decisiones:

Que objetivos quiere cumplir?: primero se debe decidir en que área de las actividades del individuo o del
grupo quiere influir en concreto. En el mundo del trabajo, tales áreas varían de acuerdo con la
responsabilidad del grupo. Antes de que se determine el estilo adecuado tienen que decidir en que aspectos
del trabajo del grupo quieren influir, si es una meta muy general, se necesita dividirla en tareas mas
concretas para que pueda alcanzarse.

Cual es la preparación del grupo?: esto se define con la pregunta de que tan listo y receptivo se
encuentra el grupo para realizar la tarea. Si el grupo tiene un nivel elevado de preparación, se necesita
poca intervención del líder, por el contrario si su preparación es escasa, el líder ha de intervenir en buena
medida.

Que acciones debe emprender el líder?: decidir cual de los 4 estilos de liderazgo es el apropiado para el
grupo. El líder puede utilizar distintos estilos con diversos individuos *decir, delegar, participar y convencer).

Cual fue el resultado de la intervención del líder?: se requiere de una evaluación para determinar si los
resultados concuerdan con las expectativas. El desarrollo consiste en reforzar cada avance conforme el
grupo se acerca al nivel de desempeño que se desea. Luego de la intervención del líder, se debe volver a
verificar los objetivos, diagnosticar la preparación y averiguar si se necesita más liderazgo.

Que seguimiento se requiere?: si hay una brecha entre el desempeño actual y el que se necesita del
grupo hay que practicar un seguimiento en la forma de nuevas intervenciones del líder. En el medio
dinámico del liderazgo el seguimiento es una obligación. Tareas, preparación y resultados están en
constante cambios y es indispensable el seguimiento.

ESTABLECIMIENTO EFICAZ DE LAS TAREAS: un buen establecimiento, bien formulado de las tareas
contribuye a la evaluación de la preparación del individuo. Por el contrario, las expresiones vagas y débiles
dificultan la valoración precisa de la preparación para la tarea y pueden conducir a conflictos innecesarios.
La siguiente técnica para redactar declaraciones de tareas es muy útil desdel punto de vista del seguidor.
Cuando la declaración del jefe es mas concreta y es una guía, se vuelve mucho mas fácil evaluar la
preparación para la tarea y también crece la probabilidad de acuerdo entre ambas personas (no es lo
mismo decir contesta el teléfono de inmediato (inmediato puede significar algo distinto para ambas
personas) que decir, contesta el teléfono al segundo timbrazo). La declaración debe tener un criterio
CLARO, DEFINIBLE y MEDIBLE del desempeño de la tarea.

De todos los aspectos que tienen que ver con cumplir la tarea, la preparación del individuo es la más
importante. Cada persona se encuentra en un nivel de preparación específico de acuerdo con la tarea que
tiene que realizar. El individuo tiende a estar más o menos listos según la tarea. El concepto de preparación
es un punto de vista sólido para elegir el estilo apropiado para el individuo o el grupo en un momento
particular.

Dirección del cambio de preparación: es útil no solo estimar el nivel de preparación del seguidor, si no
que también la dirección de tal preparación. La principal razón es que hay diferencias importantes en el
comportamiento del líder dependiendo de que la preparación del seguidor este creciendo, decreciendo o se
encuentre estática.
Los elementos para diagnosticar el nivel correcto de preparación son: capacidad (que posee 3
componentes: conocimientos, experiencias y habilidades) y la disposición (que posee: confianza,
compromiso y motivación). Una forma de evaluar es utilizando una escala con + para el nivel superior de
preparación y – para el inferior.

Instrumentos para medir la preparación: éstos ayudan a realizar juicios de valor sobre la preparación de
los seguidores. Se elaboraron dos clases de preparación: la escala de calificación del gerente y la escala
de clasificación personal. Ambas herramientas miden la preparación para el trabajo (capacidad) y la
preparación psicológica (disposición) en 5 dimensiones conductuales.
Con otro estudio se descubrió que la capacidad del individuo se considera una cuestión de grado, es decir
que la capacidad no cambia radicalmente de un momento a otro. En cualquier instante el individuo tiene
poca, alguna, bastante o mucha capacidad. Por otro lado, la disposición es diferente. La motivación suele
fluctuar de un momento a otro, el individuo está poco, a veces, a menudo o habitualmente dispuesto a sumir
responsabilidades de cierta área.
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Componentes del estilo de liderazgo: la clave del liderazgo eficaz consiste en echar andar el estilo
apropiado.
- Herramientas para medir el comportamiento del líder: para ayudar a los gerentes y a su personal a
realizar mejores juicios acerca del estilo del liderazgo. Para eso, se elaboraron dos herramientas para
clasificar el liderazgo. La escala de liderazgo: versión del gerente y la escala de liderazgo: versión del
empleado. Ambas herramientas miden los comportamientos de tarea y de relaciones en 5
dimensiones conductuales. Después de establecer estas dimensiones, se identificaron indicadores
conductuales en los extremos de cada una para que los gerentes y personal distingan entre el grado
alto y el bajo de cada comportamiento. (ver tabla 8-2 Pág. 216 para entender mejor). Recordemos
que los 4 estilos de liderazgo posibles son: decir, convencer, participar y delegar.

EL LIDERAZGO SITUACIONAL EN DIVERSOS MEDIOS ORGANIZACIONALES: El liderazgo situacional

tiene aplicaciones en toda clase de organizaciones. Sus conceptos tienen cabida en cualquier situación en
la que la gente trata de influir en el comportamiento de los demás.
El único problema que se ha encontrado es que parte del lenguaje tiene que ser adaptado para adecuarse a
los vocabularios receptivos. Es importante modificar el empleo de diversas palabras puesto que un
concepto clave en todas las ciencias de la conducta es la comunicación. Hay que poner las teorías, los
conceptos y los resultados de las investigaciones en una terminología que acepten los grupos en los que
tratamos de influir.

- Uno de los aspectos útiles del liderazgo situacional es que se puede comenzar a predecir no solo los
estilos de liderazgo con las mayores probabilidades de eficacia, sino también los que tienden a ser
ineficaces en las mismas circunstancias.
- Es inapropiado utilizar el mismo estilo de liderazgo todo el tiempo. Cuando hablamos de consistencia no
se refiere a emplear el mismo estilo todo el tiempo, sino en usar el mismo estilo en todas las
situaciones similares y variarlo en consecuencia cuando las circunstancias cambian.
- En organizaciones con crisis, el estilo adecuado de liderazgo mas adecuado es orientada a la tarea, ya
que el éxito suele depender de la respuesta inmediata las ordenes. Este estilo puede ser ineficaz para
trabajar con personal de investigación.
- Ambientes educativos: aquí el liderazgo situacional se centra en estudiar las relaciones entre maestros y
alumnos. (ver ejemplo en el libro).

CLASIFICACION DE LAS INTESTIGACIONES ANTERIORES

- Determinación de la eficacia de la participación: el liderazgo situacional postula que entre mayor sea
el nivel de preparación para cierta tarea del individuo o grupo, mayor es la posibilidad de que la
participación sea una técnica de administración eficaz. Entre menos preparación para la tarea, menor
probabilidad de que la participación sea útil para la práctica administrativa. La posibilidad de que la
participación sea una técnica adecuada de administración aumenta en tanto pasamos de los niveles
de preparación escasa a moderada. La participación tiende a satisfacer las necesidades de afiliación
y estima porque le da a la gente la oportunidad de sentirse parte de las cosas y de que se reconozca
su importancia en el proceso de toma de decisiones, NO satisface la necesidad de autorrealización.

- La influencia de los cambios culturales: en nuestros días, muchos empleados disfrutan mayores
niveles de vida y suelen estar más educados y ser más sofisticados que nunca. En consecuencia,
tienen más posibilidades de dirigirse y controlarse. Un gran porcentaje de la población puede
satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad básicas. Estas ya no pueden ser un factor
motivacional. En nuestra sociedad actual, la gente espera de antemano que verá cumplidas sus
necesidades fisiológicas y de seguridad, ahora la gente es proclive a motivarse por otras
necesidades: quiere pertenecer a algún lugar, quiere ser reconocida y tener oportunidad de
desarrollar todo su potencial.

Funciona el liderazgo situacional? Ha tenido una aceptación por más de 25 años con excelentes
resultados a la hora de decidir que se debe hacer en diversas situaciones. Ha sido el componente principal
en los programas de capacitación y desarrollo de algunas empresas. Ha sido aceptado en los servicios
militares. Se presentan dos estudios que responden a esta pregunta de manera positiva.

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 Administración del Comportamiento Organizacional – Hersey y Blanchard

Capítulo 9: Liderazgo Situacional, percepción e impacto del poder

El concepto de poder está muy relacionado con el de liderazgo. El poder es uno de los medios por los
que el líder influye en el comportamiento de sus seguidores. Los líder no solo tienen que evaluar su
conducta para entender la forma en que realmente influyen en los demás, sino que también deben
examinar su posesión y su ejercicio del poder.

DEFINICION DE PODER: El liderazgo es un proceso de influencia. El poder es la influencia potencial,

es el recurso que permite al líder ganarse la obediencia o el compromiso de los demás. Los líderes que
lo entienden y sabe como ejercerlo son más eficaces que quines no lo hacen. Para lograr influir en el
comportamiento de los demás el líder debe entender el impacto del poder en los diversos estilos de
liderazgo. Los principios de poder conducen los estilos de liderazgo, utilizarlos apropiadamente
mejorará su eficiencia como líder.
Existen muchas definiciones sobre este tema (expuestas en el libro), pero el autor seguirá la definición
de Rogers del poder como “el potencial de influencia” así el poder, es un recurso que puede o no
puede emplearse. Se define como influencia el ejercicio del poder que da por resultado una
modificación en la probabilidad de que un individuo o grupo adopte el cambio conductual desaseado.
Existe una distinción entre poder y liderazgo: el liderazgo se define como el proceso de influir en las
actividades de un individuo o grupo con el fin de alcanzar una meta en cierta situación. El liderazgo es
cualquier esfuerzo por influir, el poder del líder es su influencia potencial, es el recurso que le permite
influir.

EL DESGASTADO CONCEPTO DE PODER: el poder se define como la influencia potencial. La

autoridad es una forma particular de poder que tiene su origen en la posición que ocupa el líder, es el
poder legitimo en virtud de su función oficial en una organización.

PODER PERSONAL Y POR POSICION: Amitai Etzioni analizo la diferencia entre poder personal y por
posición. Argumentaba que el poder emana de una función organizacional, de la influencia personal o
de ambos. Se considera que tiene poder por posición el individuo que gracias a su lugar en la
organización es capaz de inducir a otros a que realicen cierto trabajo. Se dice que el que obtiene su
poder de sus seguidores tiene poder personal. Algunos pueden tener ambas formas de poder.
Se dice que el poder por posición viene de un cargo en la organización, pero el autor cree que procede
de más arriba, y que por lo tanto no es inherente al cargo. El poder por posición es el grado al que los
superiores del gerente están dispuestos a delegar autoridad y responsabilidad, de modo que esta clase
de poder tiende a fluir hacia abajo y no se trata de que forme parte del puesto. La confianza que
inspiren en sus superiores determinará la disposición de la administración general en delegar
funciones en los líderes. Cualquier poder otorgado de arriba hacia abajo puede ser retirado.
El poder personal es el grado al que los seguidores respetan al líder y se sienten a gusto y
comprometidos con él, y el grado al que consideran que sus metas quedan satisfechas al cumplir con
las del líder. El poder personal, es la medida en que la gente está dispuesta a seguir al líder. En la
organizaciones este poder proviene de abajo, de los seguidores y fluye hacia arriba por la empresa. El
poder personal no es inherente al líder. Este poder es un fenómeno que todos los días se gana y se
pierde ya que es muy volátil.
Etzioni dice: la mejor situación para los líderes es cuando tienen tanto poder personal como por
posición. Pero a veces no es posible tener ambos y hay que preguntarse cual será mejor. En las
últimas décadas, la cultura ha insistido en la felicidad y contacto humano y la mayoría de la gente
señalaría que el poder personal es mas importante. No obstante la moneda tiene otra cara. La relación
basada en el poder personal tiende a ser efímera y termina con facilidad, por su parte la el poder por
posición, suele ser duradero. Una de las tareas más difíciles de los líderes es disciplinar a alguien que
aprecian.
En conclusión, es posible pensar en el poder por posición como la autoridad que es delegada para
repartir premios y castigos. El poder personal es la cohesión el compromiso y la concordancia entre el
líder y sus seguidores. También lo influye el grado al que los seguidores piensan que sus metas son
similares. Ambos poderes son distintos, pero forman un sistema de influencias reciprocas. No basta
solo con tener poder por posición o personal, hay que trabajar para ganarse ambos.

Convencer dentro de la organización: cualquiera que sea su lugar en la organización, hay que tratar
de ejercer influencia en la gente. Cuando pretendemos influir en la gente, dependemos casi y
exclusivamente del poder personal y esto se denomina convencer. Si no tenemos una posición de
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poder, debemos aprender a desarrollar una concordancia por medio del poder personal para
establecer relaciones eficaces. El poder es un hecho de la vida y hay que aprender a usarlo.

CONVENCER

Liderazgo = influencia

ADMINISTRAR

OTRAS FUENTES DE PODER: Los conceptos de poder personal y de posición son importantes y
útiles para examinar el poder. Pero son limitados. Peaboy distinguió 4 tipos de categorías de poder:
legítimo (leyes, regla, disposiciones) por posición, por competencia (destreza profesional o técnica) y
personal. Filley y Grimes descubrieron 11 razones para pedir a otro una decisión sobre distintos
asuntos laborales en una organización. Las razones son: responsabilidad y función, autoridad formal,
control de los recursos, decisión colegiada, manipulación, incumplimiento o evasión, normas
burocráticas, reglas de uso, justicia, amistad y destreza.
Se han elaborado muchos otros sistemas de clasificación de las bases del poder. French y Rayen
tienen la clasificación más aceptada. Hay 5 bases de poder: coercitivo, experto, legitimo, referente y
por recompensa. Luego se identifico la 6 base: el poder por la información y luego la 7 que es el poder
por conexión.

Percepción del poder: empleamos el término percibido porque el punto central del concepto de poder
es que no se basa en que tanto poder legal tiene el gerente, si no en la imagen que de este poder
tienen los seguidores. Todo comportamiento procede de una percepción y una interpretación de la
verdad y la realidad. Son las percepciones que los demás sostienen acerca del poder lo que le da a la
gente la capacidad de influencia.

Difusión de la información: la gente no solo debe percibir que usted tiene el poder, sino también que
es capaz y está dispuesto a ejercerlo. No basta tener acceso al poder, hay que informar a la gente que
uno está listo para emplearlo. La información solo tiene valor cuando llega al destinatario final en una
forma que entienda y acepte.

Preparación, estilos y bases del poder:

Poder coercitivo: la capacidad percibida de impartir sanciones, castigos o represalias para no

trabajar. Los seguidores en el nivel de preparación R1 necesitan lineamientos. Una conducta
demasiado de apoyo puede ser percibida como permisiva o como que premia el desempeño
insuficiente. Sin algún poder coercitivo que sustente el estilo de decir, los esfuerzos por influir serna
ineficaces. Los seguidores deben saber que si no responden habrá algún costo.
Muchas veces los gerentes desgastan su poder coercitivo. Tiene la capacidad de imponer sanciones
pero por una razón u otra no lo hacen. Esto lleva a la perdida de poder. Otra forma de desgastarlo es
no distinguir en la aplicación de sanciones sobre la base del desempeño.

Poder por conexión: la asociación percibida del líder con personas u organizaciones
influyentes. Es un impulsor significativo de los estilos de decir y convencer. Los seguidores R1 y R2
quieren evitar sanciones y ganarse los favores que asocian con las conexiones poderosas. El punto
importante no es si tales conexiones son reales, sino si hay una percepción de un contacto real.

Poder de recompensa: la capacidad percibida de ofrecer cosas que la gente quisiera tener: Este
poder aumenta si se piensa que el gerente tiene la capacidad de brindar las recompensas adecuadas.
Los seguidores R2 son los que más se inclinan a probar un comportamiento nuevo si creen que será

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premiado. El poder de recompensar ha sido reglamentado, negociado y administrado para registrarlo.
Con todo y eso, los gerentes suelen lesionar el poder al hacer promesas que no cumplen.

Poder Legítimo: la percepción de que es apropiado que el líder tome las decisiones por sus
títulos, función o posición en la organización. Este poder puede ser un buen sustento para los
estilos de convencer y participar. A los seguidores incapaces y no dispuestos, no les importa en
absoluto si alguien es gerente o vicepresidente. Los seguidores muy preparados se impresionan
menos con los títulos o la posición que con la destreza o la información. A menudo se puede influir en
los seguidores con una preparación moderada.

Poder referente: el atractivo percibido de trata con el líder. Para influir en gente capaz pero
insegura o indispuesta R3, se necesita un comportamiento de relaciones altas. Si se trata de un
problema de confianza, el gerente necesita brinda ánimos, si es de motivación, tiene que discutir y
resolver las dificultades. Si el gerente no ha dedicado tiempo ha establecer lazos de simpatía, los
intentos por participar pueden ser percibidos en forma adversa y no como útiles. La confianza, lealtad y
concordancia son importantes para influir en la gente. El poder referente se basa en las características
personales del gerente. El que goza de este poder es querido y admirado por los demás por su
personalidad. Este aprecio, es lo que influye en los otros.

Poder por información: el acceso o la posesión percibida de información útil. Los estilos que
permiten influir con eficacia en los seguidores que se encuentran en niveles superiores de preparación,
R3 y R4, son los de participar y delegar. El poder por información es útil para sostener estos estilos.
Esta fuente de poder ha ganado importancia con la explosión tecnológica. El poder por información se
basa en el acceso percibido a los datos, lo que lo distingue del poder por destreza, es que es la
comprensión o la capacidad de utilizar los datos.

Poder experto: la percepción de que el líder tiene educación, experiencia y destreza. Los
seguidores competentes y confiados requieren de poca dirección o comportamiento de apoyo. Son
capaces y están dispuestos a desempeñarse por sus propios medios, la base par influirlos es el poder
experto. Los lideres mas eficaces poseen la destreza, las habilidades y los conocimientos que respetan
y consideran importantes.

Hay un poder óptimo?: luego de haber realizado varios estudios en diversas organizaciones
Natemayer extrajo la conclusión de que, aunque las bases de poder experto y legitimo parecen ser las
más importante razón de la obediencia de los empleados, y aunque las bases de poder experto y de
poder referente tienden a estar relacionadas de manera vigorosa y constante con las medidas de
satisfacción y desempeño, los resultados no son lo bastante claros para generalizar acerca de la mejor
base de poder. Se sugiere que la más apropiada depende en buena parte de las variables
situacionales. En otras palabras, es posible que los líderes necesiten diversas fuentes de poder, de
acuerdo con las circunstancias.

Bases de poder y nivel de preparación: Hay una relación directa entre el nivel de preparación de
individuos y grupos y la clase de poder que tiene más probabilidades de ganarse su obediencia. El
liderazgo situacional considera la preparación como la capacidad y la disposición de grupos e
individuos de asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta en determinadas situaciones. Hay
que recalcar que la preparación es un concepto que se refiere a las tareas y que depende de lo que el
líder pretende lograr. La gente pasa de los niveles inferiores de preparación a los superiores, su
competencia y confianza al hacer las cosas aumentan. Las siete bases de poder tienen un impacto
significativo en el comportamiento de la gente en los diversos niveles de preparación.

LA INTEGRACION EN EL LIDERAZGO SITUACIONAL DE LAS BASES DE PODER, EL NIVEL DE

PREPARACION Y EL ESTILO DE LIDERAZGO: el liderazgo situacional brinda los cimientos para
entender el posible impacto de cada base de poder. La percepción del seguidor no sólo dicta que estilo
de liderazgo tuene mayor probabilidad de éxito, también determina la base de poder que debe emplear
el líder para ganarse su obediencia o influir en su comportamiento.

El uso situacional del poder: como el líder eficaz debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo con el
nivel de preparación del seguidor, también conviene que modifique su ejercicio del poder de la misma
manera. La figura, muestra las formas de poder que influyen en el comportamiento de la gente a los
distintos niveles de preparación. Parece también, haber una relación directa entre la clase de poder

10
 que se tiene y el estilo de liderazgo correspondiente que será eficaz para influir en el comportamiento
de los demás en cada nivel de preparación.

ELEVADA MODERADA ESCASA

R4 R3 R2 R1

Experto Referente Recompensa Coercitivo

Información Legitima Conexión

- Poder Coercitivo: el seguidor de preparación escasa necesita un comportamiento muy directivo para
que se vuelva productivo. El líder tiene que hacer uso del poder coercitivo. El poder de despedir,
transferir, degradar, etc., puede ser un medio importante para que el líder llame a la obediencia a
estas personas incapaces e indispuestas. El poder coercitivo del líder puede motivar a los seguidores
o hacer lo que se les indica para evitar los castigos o costos.

- Poder por Conexión: cuando el seguidor comienza a pasar de R1 a R2, todavía se necesita un
comportamiento directivo, pero también es importante aumentar el apoyo. Los estilos de liderazgo
decir y convencer se pueden hacer mas eficaces si el líder tiene poder por conexión. Esto inducirá a
la obediencia porque estos seguidores tienden a esforzarse por evitar los castigos o ganar las
recompensas disponibles mediante esta clase de poder.

- Poder de Recompensa: el seguidor que se mueve de un nivel de escasa preparación a uno de

moderada requiere bastante comportamiento directivo y de apoyo. El estilo convencer mejora con el
poder de recompensar. Los individuos en este nivel están dispuestos a intentar una conducta nueva,
el líder necesita que consideren que tiene acceso a las recompensas para ganarse su obediencia y
reforzar su crecimiento en la dirección deseada.

- Poder Legítimo: los estilos de liderazgo que tienden a influir con eficacia en los niveles moderados de
preparación (R2 y R3) son los de convencer y participar, y el poder legitimo parece ser de provecho
para ellos. Cuando los seguidores alcanzan una preparación moderada, el poder del líder ha quedado
legitimado, es decir, es capaz de hacerlos obedecer o de influir en su comportamiento en virtud de su
posición en la jerarquía.

- Poder Referente: el seguidor que va de un nivel de preparación moderada a uno de preparación

elevada necesita poca dirección, pero requiere mucha comunicación y apoyo por parte del líder. El
estilo participar se ejerce con eficacia si el líder tiene poder referente, que se funda en las buenas
relaciones personales con el seguidor. Con gente capaz pero indispuesta o insegura, esta base de
poder es importante para instilar confianza y ofrecer estímulos. De esta manera, el seguidor
responderá de manera positiva y permitirá que el líder influya.

- Poder Por Información: los estilos de liderazgo que motivan a los seguidores cuyo nivel de
preparación está por encima del promedio (R3 y R4) son participar y delegar. El poder por
información es útil en estos casos ya que los seguidores buscan en el líder información para
mantener o mejorar el desempeño. La transición a los niveles superiores se facilita si el seguidor sabe
que cuenta con el líder para alcanzar o explicar cuestiones cuando sea necesario. El líder esta en
posición de influir en quienes son capaces y están dispuestos.

- Poder experto: el seguidor que alcanza una preparación elevada requiere poca dirección o apoyo. Éste
suele responder mejor a un estilo de liderazgo de delegar y al poder experto. El líder gana el respeto
e influye con más facilidad en quien tiene confianza y es competente.

Desarrollo de las fuentes de poder: el líder dispone de las 7 bases de poder como medio de influir en el
comportamiento de los demás, es importante advertir que hay variaciones significativas en los poderes que
posee. Una parte de las variaciones en el poder real reside en la organización y el puesto que el líder ocupa
(posición de poder) y otra en las diferencias individuales de los propios líderes (poder personal). Las bases
de poder más adecuadas para los niveles de preparación que están por debajo del promedio suelen ser los

11
que la organización u otras personas confieren al líder. Las bases que influyen a quienes están arriba del
promedio deben ser generadas por las personas.
El poder por posición: se aplica mejor a las bases de poder coercitivo, legítimo, por conexión y
recompensas
El poder personal: describe el efecto del comportamiento del poder referente, por información y experto.

Fuentes de poder: el poder por posición es la autoridad delegada en la organización. Este puede ser
aplicado por los gerentes de manera coercitiva, legitima, por conexión o por recompensas. El grado al que
establecen una relación de concordancia, confianza y lealtad con la administración general determinará que
tan dispuesta está a delegar el poder. El gerente tiene que ganarse esta forma de poder todos los días.
El poder personal (de recompensar, por información y experto) dependen de la confianza y lealtad de la
gente en la que pretenden influir. Son los seguidores los que vuelven atractivo al líder. Y esto debe ganarse
día a día.
El poder por posición y el poder personal forman un sistema de influencia reciproca, el poder no surge de la
nada y cada fuente tiende a afectar a la otra. Lo crucial es la percepción de los demás de las bases de
poder de los líderes.

Desgaste de la fuente de poder: los líderes poseen una cantidad limitada del poder y la deben mantener
por su propio bien. Algunos líderes que comienzan con bastante poder dejan que se desgaste y
gradualmente lo pierden. El secreto para evitar tal desgaste es utilizar las bases de poder.
- El poder coercitivo se desgasta por la amenaza constante. El poder de recompensas se pierde si se les
da a los empleados las mimas premios sea cual sea su desempeño, el poder de conexión se desgasta
cuando los demás comienzan a ver que patrocinador, el contacto, no disciplina ni entrega favores o
sanciones. El poder legítimo se pierde si no se toman las decisiones que los otros piensan que debería
tomar dada su posición o si se toman constantemente decisiones infructuosas. El poder de referente se
deteriora si se “aplaude” a los que rinden y también a los que no. En los poderes de información y de
experto, se debe tener cuidado si se hace participes de la experiencia y datos aquellos cuyas metas no son
las de la organización. Si se les ceden demasiados conocimientos acabaran por no necesitar del líder. La
única manera de sostener ese problema es adquirir constantemente nueva información.
Si los líderes dejan que se desgasten sus bases, también reducirán las eficacias de sus tentativas de
liderazgo.

La disposición a asumir una función de poder: Quien aspira a una función de liderazgo debe estar
dispuesto a asumir sus responsabilidades. Lo que significa adquirir y ejercer poder, administrar, supervisar y
dirigir a los demás. Todos son comportamientos que implican influencia.
Benzinger definió el poder como la capacidad de abrirse paso. Observó que hay importantes diferencias
entre el poder personal y organizacional. En el caso del primero el individuo está en libertad de elegir a
quien influye, en el caso último, no está en la libertad de escoger a sus colegas y supervisores. Hombres y
mujeres abordan estas diferencias de manera diferente.
La primera diferencia entre el poder personal y organizacional es que al buscar el poder en la organización,
hay que tratar en forma consciente de establecer un trato de confianza y respecto con los compañeros. La
segunda diferencia es la necesidad de influir en un grupo numeroso.

Quiere poder?: si usted quiere trepar a la escalera profesional o influir en su organización en forma
significativa, no solo debe entender el poder, debe buscarlo de modo activo y hábil. Se debe decidir
concientemente si quiere poder y qué está dispuesto a hacer lo que hay que hacer para conseguirlo. La
autora propone dos lineamientos:
- Adquirir poder requiere una inversión considerable de tiempo.
- Tener poder en las organizaciones implica confrontaciones. Si no está dispuesto a actuar para llegar y
quedarse en cima, quizá no quiere en realidad buscar el poder.

La autora propone una estrategia con 12 pasos:

1. Aprenda y emplee el lenguaje y los símbolos de la organización
2. Aprenda y siga las prioridades de su organización
3. Conozca las líneas del poder
4. Averigüe quienes tienen el poder y conózcalos
5. Desarrolle sus conocimientos profesionales
6. Desarrolle sus habilidades de poder
7. Sea proactivo
8. Asuma la autoridad
9. Corra riesgos
12
 10. Toque su propio ritmo
11. Satisfaga las necesidades del supervisor
12. Cuídese.

EL ASUNTO DE LA FACULTAD: la facultad es la concesión de poder al empleado. Es la extensión de la

delegación y sugiere que los gerentes puedan tomar rebanadas de su parte de autoridad para distribuirla
entre su personal. Los asociados harán mejor sus tareas y las operaciones funcionarán en calma, los
trabajadores se vuelven más felices y capaces.
Harari tiene de la facultación una imagen distinta: la meta no es dar poder, sino que liberar. La liberación
consiste en emancipar a la gente de las restricciones organizacionales que inhiben su disposición a ser
activa y asumir responsabilidades. Hay que dar a los empleados la libertad de tomar decisiones dentro de
ciertas limitaciones prescriptas. El seguidor determina cual será el área de libertad. Si se encuentra en el
nivel de preparación R1, el área será muy pequeña. Si esta en R4, será mas bien grande, aunque no
ilimitada. “Deje que el grupo corra con la pelota, pero dentro de la cancha”

EL PERFIL DE LA PERCEPCIÓN DEL PODER: para ofrecer a los líderes retroalimentación acerca de sus
bases de poder, para que decidan cual ya tienen y cual deben adquirir, se elaboró un perfil de la percepción
del poder. Hay dos versiones de la herramienta: una mide la autopercepción del poder y la segunda la
percepción del poder de otros.

Desarrollo del perfil de percepción del poder: contiene 21 pares de razones excluyentes que la gente
suele dar cuando se le pregunta por que hace las cosas que el líder propone u ordena. Luego de terminar el
perfil, el sujeto esta en posición de obtener una calificación de la fuerza relativa de cada una de las siete
bases de poder y que representa la percepción de la influencia en relación con él mismo o con otro líder.
Una de las desventajas de todas las herramientas de elección forzada es que solo comparan entre
reactivos o categorías pero no abarcan la extensión total de los conceptos. El líder tiene que calificar alta o
baja cierta base de poder cuando la compara con las otras, pero no hay indicaciones sobre como
compararla con la calificación que recibe otro líder. Para corregir esta deficiencia, el perfil de la percepción
del poder da un paso adelante de la mayor parte de los cuestionarios del tipo y pide a los sujetos que
comparen al líder con otros que tengan presentes, siempre en referencia a las siete bases de poder.

Aplicaciones del perfil de la percepción del poder: el perfil de la percepción del poder puede utilizar para
acopiar datos en organizaciones reales o en cualquier situación de aprendizaje. En estos grupos, la
herramienta es de particular provecho si sus miembros han formado algún historial. En esta situación es
recomendable que todo el grupo llene uno solo ejemplar del perfil tomando como sujeto a uno de los
miembros y que llegue a un consenso con cada uno de los reactivos. Si el perfil se usa para reunir datos en
una organización, cada miembro interrogado sobre sus percepciones llenará su propio ejemplar. El
cuestionario lo debe aplicar un tercero que goce de confianza de todas las partes, es indispensable aclarar
que el líder sólo conocerá datos generalizados y no las calificaciones de cada ejemplar. Para tener una
base de datos válida los líderes preferirán que otros la reúnan.
Otra ventaja de entender las bases del poder, es que si usted comprende cuales tienden a influir en un
grupo, tendrán alguna idea de a quién debe asignarle cierto proyecto o responsabilidad. Podemos aumentar
la probabilidad de éxito de la gente si conocemos el terreno, si sabemos que bases de poder y qué estilos
de liderazgo necesitan para influir en los participantes. Este es el concepto central de la formación de
equipos.

13
 Materia en la gestión de las organizaciones - Quinn

Capítulo 1: La evolución de los modelos de gestión

Modelos de gestión: Prácticamente todos tenemos nuestras creencias u opiniones sobre qué es lo
que el jefe tiene que hacer. En los estudios de gestión llamamos a estas creencias, modelos. Existen
muchos tipos diferentes de modelos. Algunos pueden ser formales y otros informales. Los modelos
afectan a lo que ocurre en las organizaciones, por ellos, es necesario analizarlo con profundidad.
Los modelos son representaciones de una realidad mas compleja, nos ayudan a reasentar, a
comunicar ideas sobre y a comprender mejor los fenómenos mas complejos del mundo real.
En el entorno social, un modelo representa un conjunto de hipótesis o la línea general de pensamiento
en relación a algún fenómeno. Ofrece una perspectiva especial sobre una realidad más compleja. Los
modelos pueden ayudarnos a ver cierto aspecto de un fenómeno, pero también puede cegarnos hacia
otros. Por desgracia nuestros modelos están, en muchas ocasiones, tan estrechamente relacionados
con nuestra identidad y emociones que nos resultan muy difíciles aprender y valorar otros modelos
diferentes. Debido a la complejidad de la vida, es necesario recurrir a otros modelos para poder
contrastar y evaluar diversas alternativas. Los modelos asumidos por los individuos con frecuencia
reflejan modelos adoptados por la sociedad en general.

Una perspectiva evolutiva: Los modelos evolucionan a medida que cambian los valores de la
sociedad, se modifican las perspectivas y nacen nuevos modelos de gestión. Analizaremos los cuatro
modelos de gestión más importantes aparecidos durante los primeros setenta y cinco anos del siglo XX
y la forma en la que han evolucionado. La aparición de cada nuevo modelo no supuso la desaparición
de los anteriores.

1900 – 1925: LA APARICION DE LOS MEDELOS DEL OBJETIVO RACIONAL Y DE LOS

PROCESOS INTERNOS
Los primeros 20 años de este siglo representaron un periodo de crecimiento y progreso que culminó en
un alto nivel de prosperidad. La economía se caracterizaba por la riqueza de recursos, la mano de obra
barata y las políticas de laissez faire. Era la era de la energía barata. Desde lo tecnológico, fue un
periodo de inventiva e innovación. La fuerza laboral estaba influenciada por inmigrantes de todas
partes del mundo. Al comienzo de este periodo, apenas existían sindicatos ni tampoco políticas
oficiales que protegiesen a los trabajadores.
La orientación general era el darwinismo social: la creencia en la supervivencia de os que mejor se
adaptaban. En este periodo había grandes líderes industriales, Ford aplicando los principios de Taylor
al proceso de producción. Taylor es el padre de la gestión científica, introdujo una variedad de técnicas
para racionalizar el trabajo e incrementar lo más posible su eficacia. Fue dentro de este contexto
histórico, donde comenzaron a aparecer los primeros modelos de gestión.

Modelo del objetivo racional: el símbolo que representa a este modelo es el dólar ya que los criterios
de eficacia de la organización son la productividad y los beneficios. La teoría medio – fines básicos se
basaba en la creencia de que una dirección clara lleva a resultados productivos. El énfasis se pone en
la clarificación de metas, análisis racional y la acción. El clima organizativo es de economía racional y
todas las decisiones están motivadas por su impacto en resultados generales. En este modelo el valor
último es el logro y la optimización de los beneficios. La tarea de los directivos es ser un director y
productor severo, estable y duro. Abundan las historias sobre el trato cruel e injusto que los jefes y
directivos infringían a los empleados durante este periodo.

Modelo del proceso interno: apareció durante el primer cuarto del siglo xx. Su símbolo es la pirámide
y sus criterios de efectividad son la estabilidad y la continuidad, la teoría medios – fines se basa en la
creencia de que la rutina genera estabilidad. El énfasis está en procesos tales como la definición de
responsabilidades, la medida, la documentación y el mantenimiento de registros. El clima organizativo
es jerárquico y todas las decisiones están matizadas por las normas, estructuras y tradiciones
existentes. El valor último es el flujo eficiente del trabajo y la tarea del mando es actuar como monitor y
coordinador estructurado.

LOS 4 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE TAYLOR:

1. Desarrollar una ciencia para cada puesto de trabajo que reemplace la vieja regla de siempre lo
hacemos así.

14
2. Seleccionar sistemáticamente a los trabajadores para lograr el ajuste hombre/puesto y formarlos con
eficacia
3. Ofrecer incentivos de forma que los trabajadores se comporten de acuerdo con los principios de la
ciencia desarrollada.
4. Apoyar a los trabajadores planificando meticulosamente su trabajo y facilitandoles la operativa.

1926 – 1950: EL NACIMIENTO DEL MODELO DE RELACIONES HUMANAS

Durante el segundo cuarto del siglo, tuvieron lugar dos acontecimientos de enormes proporciones. El
derrumbamiento de la bolsa en 1928 y la segunda Guerra Mundial. Durante este periodo, la economía
floreció, se hundió se recupero durante la guerra y de nuevo ofreció grandes esperanzas. Los avances
tecnológicos continuaron en todas las áreas pero en especial en la agricultura, el transporte y los
bienes de consumo. Los trabajos de Fayol y Weber se definieron con mayor claridad en el modelo del
proceso interno. Comenzó a ser evidente que los modelos del objetivo racional y del proceso interno
no eran del todo adecuados para las exigencias de los tiempos. Los sindicatos eran una fuerza
relevante y exigían nuevas condiciones económicas. La industria puso un fuerte énfasis en la
producción de bienes de consumo y aparecieron nuevos electrodomésticos que facilitaban el trabajo.
Existía una sensación de prosperidad y una preocupación tanto por la supervivencia como por la
diversión. Se comenzó a percibir que los modelos del objetivo racional y del proceso interno ya no
eran eficientes como antes. Se comenzó a señalar la importancia de la organización informal y el
hecho de que las relaciones informales gestionadas adecuadamente, podían servir como herramientas
poderosas para el directivo. En este periodo Mayo y Roethilsberger, realizaron el estudio de
Hawthorne, llegando a la conclusión de que había que centrarse en el poder de las relaciones y de los
procesos de rendimiento de los grupos humanos.

Modelo de relaciones humanas: en este modelo los valores claves son el compromiso, la unión y la
moral. La teoría medios – fines es que la participación genera el compromiso. Los procesos centrales
son la participación, resolución de conflictos y la creación del consenso, el símbolo de fraternidad
orientado al equipo en el cual la toma de decisiones está caracterizada por una participación
comprometida. La tarea del directivo es ser un mentor y un facilitador sensible.

PRINCIPIOS GENERALES DE GESTION DE FAYOL:

1. División del trabajo para producir más y de mejor calidad con el mismo esfuerzo
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho a dar órdenes y la responsabilidad su
complemento básico. Siempre q se ejerce autoridad hay responsabilidad
3. Disciplina: obediencia y respeto entre la empresa y los empleados.
4. Unidad jerárquica: el empleado solo recibe ordenes de su superior
5. Dirección unificada: cada grupo de actividades debe tener un mismo objetivo que unifique en un
solo plan y tenga un solo jefe
6. Subordinación del interés individual al interés general: el interés del empleado no debe
prevalecer frente a los de la compañía
7. Remuneración del personal: para mantener lealtad y apoyo el empleado debe recibir un salario
justo por los servicios prestados
8. Centralización: varía en función a la situación. Hay que encontrar la medida que genere el
mejor rendimiento general
9. Cadena escalonada: cadena de superiores que va desde la autoridad máxima hasta las
jerarquías inferiores.
10. Orden: cada cosa en su lugar
11. Equidad: combinación de bondad y justicia
12. Estabilidad en el puesto de trabajo: elevada rotación aumenta la ineficacia.
13. Iniciativa: elaborar un plan y asegurar su éxito. Ofrecer energía e impulso a la organización
14. Espíritu de cuerpo: en la unión esta la fuerza y ésta proviene de la armonía del personal

1951 – 1975: EL NACIMIENTO DEL MODELO DE SISTEMAS ABIERTOS

Estados Unidos era el líder indiscutible del mundo capitalista. Durante este periodo, la economía vivó
la sorpresa del embargo del petróleo. A finales de los 70 la economía se tambaleaba bajo el peso de la
inflación y depresión y por las enormes deudas del gobierno. Al comienzo de este periodo, echo en
Japón, significaba bienes baratos, de baja calidad, poco importantes para los americanos. A su
término, era imposible igualar la calidad japonesa y Japón estaba penetrando rápidamente en
determinados sectores de la economía. Hubo un tránsito de una economía de productos al comienzo
de una economía de servicios. Los avances tecnológicos se desarrollaban a in ritmo progresivo. Los
valores sociales, también cambiaron drásticamente. Los años 50 fueron anos de valores
15
convencionales motivados por la guerra del Vietnam, los 60 fueron años del cinismo y conmociones.
Los 70 resulto evidente un cambio social y comenzó a aflorar una orientación más individualista y
conservadora. Los trabajadores comenzaron a proclamar por la autorrealización. Las mujeres se
incorporaron en diversas profesiones. Las organizaciones intensificaron sus conocimientos ya no era
posible esperar que el jefe superase en conocimientos de todos sus subordinados. Durante este
periodo se pusieron de moda muchos libros sobre relaciones humanas, la motivación y el liderazgo. A
mediados de los anos sesenta, diversos acontecimientos comenzaron a escribir un nuevo modelo de
organización de sistemas abiertos, más dinámico que los anteriores. Ya no se consideraba al jefe que
controla una organización mecanizada como el responsable racional de tomar las decisiones. Los
directivos viven en un entorno extremadamente impredecible y disponen de muy poco tiempo para
organizar y planificar. Están sometidos a estímulos constantes y se ven obligados a tomar decisiones
rápidas.

Modelo de sistemas abiertos: la organización afronta la necesidad de competir en un entorno

ambiguo y a la vez competitivo. Los criterios claves son la capacidad de adaptarse y el apoyo externo.
El símbolo es la ameba, por la flexibilidad organizativa y la capacidad de respuesta. La ameba es un
organismo en rápido cambio, con gran capacidad de respuesta. La teoría medios – fines es que la
adaptación e innovación continua lleva a la adquisición el mantenimiento de los recursos externos. Los
procesos claves son la adaptación política, la solución creativa de problemas, la innovación y la gestión
de cambio. El clima de la organización es innovador y es más una adhocracia que una burocracia. El
riesgo es elevado. Una visión común y valores compartidos son muy importantes. El nivel de eficacia
del empleado tiende a ser muy alto. Se espera que el directivo sea un innovador muy adaptable, así
como un broker (alguien que usa el poder y la influencia en la organización).

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA WEBERIANA (elementos)

1. Existe una división del trabajo, con responsabilidades claramente definidas
2. Los puestos se organizan en base a una jerarquía de autoridad
3. Todo el personal se selecciona objetivamente y es promovido en base a sus habilidades técnicas.
4. Las decisiones administrativas se registran por escrito y estos registros se mantienen
permanentemente
5. Existen directivos de carrera asalariados
6. Existen normas y procedimientos estándar, que se aplican a todos con uniformidad.

1976 – EL PRESIDENTE: EL NACIMIENTO DE LAS HIPOTESOS AMBOS/Y.

En el último cuarto de siglo, las organizaciones tenían serios problemas. La innovación, la calidad y la
productividad se reducían. Los productos japoneses avanzaban y se hababa de un déficit en la
economía estadounidense. El trabajo cualificado fue cada día mas habitual y el trabajo físico menos
frecuente. Los sindicatos tuvieron serios contratiempos. Las organizaciones metieron nuevos temas,
tales como reducción de plantilla. Se publicaron libros sobre como revitalizar una organización
estancada y lograr su avance hacia una relación congruente con un entorno caótico. La necesidad más
insatisfecha del momento era: como gestionar en un mundo en el que nada es estable. Se busca lograr
una orientación capaz de aportar la capacidad permanente de respuesta a un entrono extremadamente
ambiguo y en rápido cambio progresivo. Ninguno de los 4 modelos ofrecía una respuesta adecuada.
Los sistemas abiertos más complejos no eran suficientes. Se descubrió que los 4 modelos no tienen
que verse aisladamente, sino más bien como elementos competitivos o complementarios de un modelo
más amplio de gestión.

LA TEORÍA DE LA CONTINGENCIA: el grado de adecuación de las acciones directivas varían en

función de las variables claves:
1. Tamaño: los problemas de coordinación aumentan a medida que crece la organización. Los
procedimientos de coordinación adecuados para una organización grande pueden resultar
ineficaces en una organización chica.
2. Tecnología: la tecnología utilizada para generar los resultados varía. Puede ser rutinaria o
especifica. La adecuación de las estructuras, los estilos de liderazgo y los sistemas de control
de la organización varían en función del tipo de tecnología
3. Entorno: las organizaciones existen dentro de unos entornos mayores. Estos pueden ser
inestables y turbulentos o inmóviles y predecibles.
4. Individuos: las personas no son iguales, tienen diferentes necesidades. Los directivos tiene que
ajustar su estilo en consecuencia.

LOS CUATRO MODELOS EN UN MARCO ÚNICO DE TRABAJO:

16
 Los 4 modelos parecen ser perspectivas diferentes. Sin embargo, es posible considerarlos como
íntimamente relacionados y entretejidos. Representan cuatro vertientes importantes de una estructura
mayor: el liderazgo de gestión. Según los modelos y las combinaciones de modelos que decidamos
utilizar, podemos considerar que el liderazgo de gestión es simple y lógico es dinámico y sinérgico o
bien es complejo y paradójico. Ninguno de los modelos aislado, ofrece la variedad de perspectivas,
posibilidades de opción y potencial de eficacia que tiene cuando los consideramos como parte de un
esquema de trabajo mas amplio. (Esquema de trabajo de valores en competencia). Podemos apreciar
las relaciones de los modelos en dos ejes: eje vertical abarca desde la flexibilidad en la parte superior
hasta el control en la parte inferior. El eje horizontal comprende desde orientación a la organización
interna (izquierda) hasta la orientación de la organización externa (derecha). Cada modelo se
encuentra dentro de uno de los cuatro cuadrantes.
- El modelo de relaciones humanas pone énfasis en los criterios que abarca el cuadrante superior
izquierdo: apertura, compromiso y moral.
- El modelo de sistemas abiertos pone énfasis en los criterios propios del cuadrante superior derecho:
innovación, adaptación, crecimiento y adquisición de recursos.
- El modelo de objetivos reacciónales pone énfasis en los criterios del cuadrante inferior derecho:
dirección y claridad de metas, y productividad y logro.
- El modelo de proceso interno, cuadrante inferior izquierdo, ponen énfasis en la documentación, la
gestión de la información, la estabilidad y el control.

Existen también algunos valores generales que aparecen en el perímetro exterior. La expansión y el cambio
en el ángulo superior derecho contrastan con la consolidación y la continuidad en el ángulo inferior
izquierdo. Por otra parte complementan los valores adyacentes de descentralización y diferenciación en la
parte superior y la posición competitiva del sistema general en la derecha.

Cada modelo tiene un opuesto perceptual. El modelo de relaciones humanas es opuesto al modelo de los
objetivos racionales. En el primero, el valor de las personas es inherente, en el segundo, las personas
solamente tienen valor cuando contribuyen sustancialmente al logro de los objetivos. El modelo de los
sistemas abiertos se opone al modelo del proceso interno. El modelo de sistemas abiertos se preocupa de
la adaptación a los cambios permanentes en el entorno y el modelo del proceso interno se preocupa del
mantenimiento de la estabilidad y continuidad dentro del sistema. (Ver figura Pág. 14)

Los paralelismos de los modelos también son importantes. Los modelos de relaciones humanas y de
sistemas abiertos tienen en común el énfasis en la flexibilidad. Los modelos de sistemas abiertos y de
objetivos racionales tienen en común el énfasis en la orientación externa. Los modelos de objetivos
racionales y procesos internos ponen énfasis en el control: los procesos internos y relaciones humanas
ponen énfasis en la orientación interna.

EL USO DE LOS MODELOS OPUESTOS: Utilizaremos el marco de los modelos opuestos como nuestro
modelo de gestión. Se llamará esquema de trabajo de valores en competencia porque los criterios de los 4
modelos parecen trasmitir mensajes conflictivos. Este sistema no sugiere que las contradicciones no
puedan coexistir en un sistema real. Sugiere que estos criterios valores e hipótesis están enfuetados en
nuestras mentes. Nuestra tendencia es la de excluirlos mutuamente.
Para los directivos, el mundo continúa cambiando. Las estrategias eficaces en un situación concreta no lo
son necesariamente en otras. Las estrategias que ayer eran eficaces capaz no lo sean hoy. Los directivos
tienen a quedarse atrapados en sus propios estilos y en los valores culturales de la organización. El
esquema de trabajo ofrece una herramienta que permite ensanchar las líneas de pensamiento y aumentar
las opciones y la eficacia. Pero todo esto se da solamente si es posible superar tres retos
- Reto 1: reconocer tanto los valores como los puntos débiles de cada uno de los cuatro modelos
- Reto 2: adquirir y utilizar las competencias asociadas con cada modelo
- Reto 3: integrar con dinamismo las competencias de cada uno de los modelos en las situaciones
directivas que afrontamos.

COMO LLEGAR A SER UN DIRECTIVO: la necesidad de nuevas competencias

Los profesionales tienen que tener las competencias conductuales que les permitan operar en cada uno de
los cuatro cuadrantes. Competencia significa poseer los conocimientos y las destrezas necesarias para
desempeñar determinada tarea o rol.

LOS OCHO ROLES: el esquema de trabajo de los valores competitivos ayuda a identificar algunos de los
valores y criterios de eficacia en base a los cuales se juzga a las unidades y organizaciones. Ahora nos

17
centraremos en la eficacia del liderazgo, antes que en la eficacia de la organización o de la unidad de
trabajo.

- El modelo de objetivo racional: en el cuadrante inferior derecho están los roles del director y productor.
El directivo tiene que clarificar las expectativas mediante procesos como la planificación y fijación de
objetivos. Cuando alguien desempeña el rol del director no cabe duda de quien esta al mando. Los
productores deben estar orientados a la tarea y mantienen un nivel alto de productividad personal.
Esto incluye motivar a los demás miembros para poder aumentar la producción y alcanzar los
objetivos fijados.

- El modelo del proceso interno: en el extremo inferior izquierdo del cuadrante aparecen los roles del
monitor y de coordinador. El monitor espera que el directivo este al día de todo lo que sucede en su
unidad de trabajo y compruebe si las personas cumplen las normas y la unidad cumple su cuota. El
monitor conoce todos los hechos y detalles y es buen analista. Características de este rol son realizar
inspecciones, facilitar información rutinaria, etc. En el rol de coordinador, el directivo debe mantener la
estructura y el flujo de sistema. La persona que desempaña este rol debe ser digna de confianza y
veraz. Sus rasgos conductuales incluyen diversas formas de facilitar el trabajo tales como la
programación, la organización y la coordinación de personal, la solución de situaciones de crisis y es
responsable de los temas tecnológicos, logísticos y mantenimiento.

- El modelo de relaciones humanas: los roles de facilitador y mentor. El facilitador debe fomentar el
esfuerzo colectivo, lograr la unión y el trabajo en equipo y gestionar los conflictos interpersonales. El
directivo en este rol se orienta al proceso. Los comportamientos esperados incluyen intervenir ante
las diferencias personales, aplicar técnicas de reducción de conflicto desarrollar la unión moral, entre
otros. El mentor participa en el desarrollo del personal mediante la empatía y el interés. El directivo en
este rol, es colaborador, considerado, sensible, asequible, abierto y equitativo. El directivo escucha
activamente, apoya las peticiones legítimas, reconoce los meritos y trasmite elogios. Las personas
son recursos que hay que desarrollar.

- El modelo de sistemas abiertos: los roles de innovador y broker. Aparecen en el cuadrante superior
derecho y reflejan los valores del modelo de sistemas abiertos. Como innovador, el directivo debe
facilitar la adaptación y el cambio. Debe prestar atención al entorno en permanente cambio, identifica
las tendencias más importantes, conceptualiza y proyecta los cambios necesarios y tolera la
incertidumbre y el riesgo. El directivo en este rol, debe apoyarse en la inducción, las ideas y las
intuiciones. Deben ser creativos, sonadores, inteligentes, capaces de preveer el futuro, presentar la
innovación de forma atractiva y convencer a los demás de su necesidad y conveniencia. El broker se
interesa por el mantenimiento de la legitimidad externa y la obtención de los recursos externos. La
imagen, la apariencia y la reputación son importantes. Los directivos en su rol de broker, tienen que
ser astutos desde el punto de vista político, persuasivo, influyente y poderoso. Se reúnen con
personas ajenas a la unidad con el propósito de representar, negociar, adquirir recursos, actúan como
enlace y portavoz.

COMO IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS CLAVES: los 8 roles nos ayudan a organizar nuestras ideas
sobre lo que se espera de una persona que ostenta un puesto de liderazgo. Los directivos que no
desempeñan adecuadamente estos roles se los considera ineficaces a diferencia de los que los
desempeñan adecuadamente que son considerados como muy eficaces. Se identificaron competencias
claves para cada uno de los tipos de roles:

- Rol del director: toma de iniciativas, fijación de metas, delegación eficaz.

- Rol del productor: productividad y motivación personal, motivar a los demás, gestión de tiempo y del
estrés
- Rol del coordinador: planificación, organización y diseño y control
- Rol del monitor: reducir la sobrecarga de información, analizar la información críticamente, presentar
la información: redactar con eficacia
- Rol del mentor: autocomprensión y comprensión de los demás, comunicación interpersonal, desarrollo
de los subordinados
- Rol del facilitador: creación de equipos, toma de decisiones participativa, gestión de conflicto
- Rol de innovador: convivir con el cambio, el pensamiento creativo, la gestión de cambio
- Rol del broker: crear y mantener una base de poder, negociar acuerdos y compromisos, presentar las
ideas: presentaciones verbales eficaces.

18
COMO ORGANIZAR EL PROCESO DE APRENDISAJE:
Una competencia sugiere la posesión del conocimiento y la capacidad conductual para actuar
adecuadamente. Para desarrollar las competencias se debe tener acceso a los conocimientos y tener la
oportunidad de practicar las destrezas. El modelo ALAPA ayuda a desarrollar las destrezas conductuales:

Paso 1 - Autoevaluación: ayuda a identificar el nivel actual de habilidades y a tomar conciencia de las
competencias. Se utilizan cuestionarios, simulaciones y discusiones de grupo
Paso 2 – Lección: incluye la lectura y presentación de la información relacionada con la materia. Se utilizan
lecciones magistrales y material impreso.
Paso 3 – Análisis: analiza los comportamientos adecuados e inadecuados, estudiando los comportamientos
de los demás en una situación concreta. Utiliza casos, películas, simulaciones y otros.
Paso 4 – Práctica: permite aplicar la competencia a una situación similar a la situación real de trabajo. Es
una oportunidad de practicar y recibir información de retorno.
Paso 5 – Aplicación: ofrece la oportunidad de transferir el proceso a las situaciones de la vida real.

CONCLUSIONES:
En los últimos años, las condiciones laborales hacen cada vez mas evidente la necesidad de una línea de
pensamiento ambos/y. a medida que aumentamos el numero de moldeos que utilizamos APRA evaluar una
situación, nuestra gama de opciones también se incrementa. El modelo de valores en competencia sugiere
tres retos: utilizar líneas múltiples de pensamiento para analizar el mundo organizativo, aprender a utilizar
las competencias asociadas con los cuatro modelos e integrar las diversas competencias para confrontar el
mundo de la acción.

19
 Psicología de la organización - Schein

Capítulo 8: Teoría sobre liderazgo y participación

CON ÉNFASIS EN EL LODER: LA TEORÍA DE APAREAMIETO DE LÍDERES DE FIEDLER. Ésta

teoría es sobre líderes de grupos orientados por tareas. Trabaja con grupos cuyos líderes se pueden
claramente identificar y cuyo rendimiento se puede medir en forma precisa. Fiedler desarrollo una
medida de la orientación básica del líder llamada LPC (colega de trabajo de menor preferencia). Se le
pide al líder que piense en todas las personas con las que alguna vez ha trabajado y que seleccione la
persona con la tendría mas dificultad para trabajar bien. Luego se pide que se describa a esa persona
con diversos adjetivos bipolares. A cada adjetivo se le da un puntaje en términos de la medida en que
el líder ve en el colega de trabajo de menos preferencia (LPC) características negativas o positivas. Al
líder con bajo LPC se lo ve como un líder esencialmente orientado por la tarea, porque perciben a todo
el que no trabaja bien. Mientras que al líder con alto LPC se le ve como un líder orientado por la
relación, ya que consideran valioso al colega de menor preferencia. Fiedler descubrió que la relación
entre el líder y el subordinado lo mismo que la naturaleza de la tarea influían en la correlación y el
descubrimiento y propone una teoría de contingencia:

1. Si el líder sostiene una buena relación con los miembros del grupo, según el grado de
aceptación que tenga, el líder esta investido de poder suficiente para castigar o premiar a sus
subordinados. La tarea es altamente estructurada gracias a que tiene objetivos claros, pocas
soluciones correctas y pocas formas de realizarla con éxito. Se dice que el líder se encuentra
en una situación altamente favorable. Fiedler encontró correlaciones negativas entre el LPC y el
rendimiento. Las situaciones altamente favorables al líder, producen mejores resultados con
líderes de bajo LPC (orientado a la tarea).

2. Si la situación es moderadamente favorable al líder, porque no hay tanta aceptación por parte
de los miembros del grupo o porque no existe poder investido en el cargo, o porque la tarea no
es estructurada, entonces, la correlación entre el rendimiento y el LPC tiende a ser positiva. Es
decir, en situaciones moderadamente favorables, hay mejores resultados si el líder tiene un alto
LPC (orientado por la relación)

3. Si la situación no es favorable al líder, las correlaciones tienden a ser de nuevo negativas. Las
situaciones desfavorables al líder producen los mejores resultados con líderes bajos en LPC
(orientado a la tarea).

El constructor LPC de Fiedler es una característica, una orientación o un valor mas o menos estable
del líder y produce desviaciones consistentes en la forma como e l líder se comporta. El líder orientado
por la relación trata de realizar tareas de desarrollo manteniendo buenas relaciones interpersonales
entre los miembros del grupo.
- En situaciones altamente favorables para el líder y con un alto grado de control, el líder tiende a
despreocuparse de las relaciones y a gastar mas tiempo tratando de serle agradable al supervisor y
suele olvidarse de sus subordinados. En contraste, un líder orientado a la tarea en esta misma
situación favorable, se siente tranquilo porque todo es claro y está bajo control, permitiéndole buscar
objetivos claros y supervisar el progreso del grupo.
- En situaciones desfavorables donde el líder tiene poco control, el líder orientado a la relación decide
no presionar a sus subordinados par que realicen la tarea y evitar enojarlos o alienarlos. El líder
orientado a la tarea se impacienta con la situación y la estructura, rápidamente ignora la resistencia y
produce buenos resultados ayudándole al grupo a reducir su ambigüedad.
- Situaciones moderadamente favorables, requieren que se le den relaciones y soluciones
innovadoras a problemas menos estructurados. Son las que el líder orientado a la relación se siente
mejor. En esta situación el líder orientado a la tarea se siente fuera de lugar y no produce buenos
resultados.
Como el LPC posee cierta estabilidad, los líderes deben descubrir su propia orientación y buscar luego
una situación que se ajuste óptimamente a este estilo. Los líderes orientado a las tareas deben buscar
situaciones favorables o altamente desfavorables. Los líderes orientado a la relación, deben buscar o
proporcionar situaciones moderadamente favorables.
El punto fuerte de este modelo es que le presta atención a cada uno de los componentes necesarios:
al líder, a los subordinados y a la tarea. Los puntos más débiles del modelo son que las categorías de
diagnostico son complejas y a menudo difíciles de determinar, que no se le presta demasiada atención
a las característica del subordinado y que no se tiene en cuenta la competencia técnica real del líder o
20
 subordinado. La teoría asume que ambos lo poseen en forma adecuada. Finalmente, el concepto de
LPC es vago. Ninguno de estos puntos débiles es fatal, pero no hay dejado que la teoría de Fiedler sea
una solución universal al problema de liderazgo.

CON ENFASIS EN LA TAREA/ SITUACION: LA TEORIA DE CONTINGENCIA DE VROOM. Vroom

siempre se ha preocupado por la tarea y por el subordinado. Comienza citando: el patrón de
características personales del líder debe tener alguna relación pertinente con las características,
actividades y propósito de sus seguidores. Es evidente entonces, que un análisis del liderazgo incluye
no solo el estudio del líder si no también de las situaciones.
Parte de las investigaciones de Vroom muestran que, un subordinado con cierto tipo de personalidad e
involucramiento en cierto tipo de tareas prefiere un líder autócrata. Basado en esta idea, Vroom
propuso que el líder tiene la habilidad para variar su comportamiento desde un estilo altamente
autócrata a uno altamente participativo. Se distinguen 5 puntos básicos a lo largo de esta dimensión,
cada uno de los cuales refleja una opción conductual:

Tipos de estilos de decisión gerencial:

- AI: Se resuelve el problema o se toma la decisión, utilizando la información disponible en el momento
- AII: Se obtiene de los subordinados la información necesaria, luego decide cual es la solución al
problema. Puede o no contrarrestar a sus subordinados. El papel que juegan ellos es sólo el de
proveer información que usted requiere y no el de generar o evaluar alternativas de solución
- CI: Usted comprende individualmente el problema con algunos subordinados, recoge sus ideas y
sugerencias sin llegar a reunirlos como grupo. Luego usted solo toma una decisión
- CII: usted comparte el problema con sus subordinados como grupo recogiendo en forma colectiva sus
ideas y sugerencias. Luego usted solo toma una decisión que puede reflejar o no la influencia del
grupo.
- GII: Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos generan y evalúan
alternativas y tratan de ponerse de acuerdo sobre la mejor solución. El papel que el líder juega es el
de cabeza de grupo.

Existen ciertas reglas que le permiten analizar al líder su situación problemática inmediata. En éste “árbol
de decisión” se pueden tomar varios caminos. Esta dimensión le permite al líder identificar si quiere utilizar
un modelo de camino corto para incrementar al máximo la eficacia a corto plazo (utilizando una solución
autocrática) o un modelo de desarrollo mas largo que aumente al máximo la habilidad del subordinado para
aprender como resolver los problemas el mismo.

Reglas diseñadas para proteger la calidad de la decisión:

1. La regla de información: si la calidad de la decisión es importante, el líder no posee suficiente
información o preparación para resolver el problema él solo. AI se elimina de las alternativas posibles
ya que si se utiliza, se arriesga una decisión de baja calidad.

2. La regla de confianza: si la calidad de la decisión es importante y si no se puede confiar en que los

subordinados hagan todos sus esfuerzos para resolver el problema según los fines de la
organización, se elimina GII. Las alternativas que le eliminen al líder el control final de la decisión que
se tome puede poner en peligro la calidad de la decisión

3. La regla del problema insestructurado: en las decisiones en la que la calidad de la decisión es

importante, si el líder no tiene información o preparación necesaria para resolverlo por si solo, y el
problema es inestructurado, el método debe darle la oportunidad no solo de recoger la información
sino de hacerlo en forma eficiente y efectiva. AI, AII y CI se eliminan del conjunto de alternativas
posibles. AI no provee que el líder recoja la información necesaria y AII y CI representan un medio
más problemático, menos efectivo y menos eficiente de hacer que la información tenga algún impacto
en la solución de problemas, que los métodos que procuran esa interacción.

Reglas diseñadas para proteger la aceptación de la decisión:

4. La regla de aceptación: si la aceptación por parte del subordinado es indispensable y no hay
seguridad de que una decisión autocrática tomada por el líder sea aceptada, AI y AII se eliminan de
las alternativas. Ninguna de las dos le brinda al subordinado la posibilidad de participar.

5. La regla de conflicto: si la aceptación por parte del subordinado es indispensable y no hay seguridad
de que una decisión autocrática pueda ser aceptada y entre los subordinados no existe acuerdo. AI,
AII y CI se eliminan del conjunto de alternativas. El método que se utilice debe permitirle a los que
21
 están en desacuerdo resolver sus diferencias con conocimiento completo del problema. Se eliminan
esas alternativas porque no plantean la posibilidad de que los que se encuentren en conflicto
resuelvan sus diferencias. Si se utilizan, puede que algún subordinado no se comprometa con la
decisión final.

6. La regla de justicia: si no importa cual sea la calidad de la decisión pero si que ésta sea aceptada,
sabiendo que la decisión no es el resultado de una decisión autocrática. AI, AII, CI y CII se elimina de
las alternativas. El método que se utilice debe aumentar al máximo la probabilidad de aceptación. Si
se utilizan se corre el riesgo de recibir menos aceptación de la decisión de la que se requiere.

7. La regla de la prioridad de aceptación: si la aceptación por parte de los subordinados es

indispensable, no se puede asegurar con una decisión autocrática y a los subordinados se les puede
tener confianza. AI, AII, CI y CII se eliminan de las alternativas. Aquellos métodos que brindan
igualdad de participación pueden generar mayor aceptación sin sacrificar la calidad de la decisión. Si
se utilizan otros métodos diferentes al GII se corre el riesgo de que la decisión no sea aceptada
completamente o que los subordinados no se comprometan con ella.

Por medio de éstos conjuntos de reglas y del árbol de decisión, Vroom proporciona una base lógica y clara
para diagnosticar la situación de una tarea. La pregunta más importante ahora, es si un líder tiene o no la
flexibilidad para variar el comportamiento según el conjunto de alternativas. Y el problema de la flexibilidad
es algo que queda sin resolver.

Diferencias entre el modelo de Vroom y el de Fiedler: el modelo de Fiedler se ha construido teniendo como
base una amplia variedad de situaciones de liderazgo en las que se utilizo un criterio muy estricto de
efectividad de grupo. Mientras que los estudios de Vroom se concentraron en los tipos de situaciones
similares. Los estudios de Fiedler son por lo tanto, mucho más amplios y sus resultados tienen más
aplicación, peor los conceptos son también mucho mas generales y vagos. Vroom por otra parte, utiliza
criterios muy específicos. Fiedler hace énfasis en la orientación básica del líder – tarea vs. relación –
mientras que Vroom se concentra en los requisitos específicos de comportamiento del líder que en una
tarea en particular. El programa de entrenamiento de Fiedler es basado en un autoanálisis y en el desarrollo
y no tiene tanto impacto como el programa de Vroom que es basado en el trabajo en grupos chicos y en
retroinformación especifica sobre la capacidad de diagnostico de cada persona.

CON ENFASIS EN LOS SUBORDINADOS: LA TEORIA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y

BLANCHARD: Se trató de definir con exactitud el tipo de comportamiento que exhibe un líder. Se
encontraron dos dimensiones interdependientes llamadas estructura de la iniciación, orientada a la tarea, y
consideración, orientada a las relaciones. Estas dimensiones se parecen a las de Fiedler de bajo y alto LPC
y a la teoría del comportamiento centrado en la producción y el centrado en el empleado.

El énfasis que Hersey y Blanchard hacen en las necesidades del subordinado contrasta mucho con la
afirmación que hace Fiedler de que el líder debe encontrar situaciones que se adapten a su propio estilo y
con la que hace Vroom en el sentido de que un líder debe adaptar su estilo a la naturaleza de la tarea.
Hersey y Blanchard definen 4 estilos de liderazgo y los denominan: informativo (alto en tarea y bajo en
relación), persuasivo (alto en tarea y alto en relación) participativo (bajo en tarea y alto en relación)
delegatorio (bajo en tarea y bajo en relación).

Los autores introducen otra variable. Una dimensión clave del contexto: la madurez de los subordinados o
su aprestamiento para confortar la tarea que se les ha encomendado. La madurez referid a una tarea que el
grupo tiene que realizar hace referencia a la motivación y a la competencia y se refiere tanto a la madurez
laboral como a la madurez psicológica. La teoría básica se puede formular en los términos siguientes:

- Si la madurez del subordinado es baja el líder debe ser alto en tarea y bajo en relación.
- Cuando el grado de madurez del subordinado aumenta, el líder debería empezar a rebajar en tarea y
aumentar en relación para ayudar al grupo a ser mas competente
- Cuando el grado de madurez del subordinado continua aumentando, el líder debería comenzar a reducir
su comportamiento de tarea y de relación pues el grupo está agarrando confianza para trabajar por si
solo.
- A medida que el grupo alcanza la madurez el líder puede continuar reduciendo el comportamiento de
tarea y de relación esencialmente y delegarle tareas al grupo y esperar que las realicen.

22
Este modelo es diferente a los otros ya que contempla el talento y la habilidad del subordinado. En este
modelo se sostiene que la conducta apropiada del líder se da no solo en función de las características del
subordinado en general, sino también en función especifica del estado de desarrollo del grupo. Lo mas
importante de esta teoría es que es más conceptual que empírica. Un punto en contra es que los cuatro
estilos de líder se simplifican mucho y no se les presta mucha atención al problema de la flexibilidad de
conducta. Otro punto en contra, es que no existe todavía un instrumento que permita medir la madurez real
del subordinado.

CON ENFASIS EN EL COMPORTAMIENTO DEL LÍDER: LOS MODELOS I Y II DE ARGYRIS. Este autor
siempre se ha preocupado por mejorar el nivel de funcionamiento psicológico de la organización basada en
el supuesto de que si el gerente y el subordinado pudiesen actuar en una foír mas madura
psicológicamente, la organización y la gente que esta en ella se beneficiarían. El autor descubrió que los
valores con los que funcionan las organizaciones ven al empleado con una inmadurez psicológica,
considerándolo irresponsable y dependiente. El líder tiene la tendencia a reforzar esos valores para lograr
una mejor madurez psicológica
Argyris anota que la mayoría de los líderes funcionan con dos teorías diferentes: una teoría que se predica,
conformada por los fines, los supuestos y los valores. Y una teoría que se practica, conformada por los
supuestos implícitos que en realidad guían la conducta observada. Las teorías que predican varían entre
autocráticas y participativas, pero cuando al líder se lo observa en grupo. Resulta que las teorías que
practica reflejan lo que el autor llama MODELO I. este modelo se basa en cuatro supuestos que él
denomina “variables dominantes”, que un objetivo se debe lograr tal y como uno lo ve, que uno debe ganar
en lugar de perder, que se deben evitar al máximo los sentimientos negativos y que se debe ser racional y
minimizar las emotividades. Estas variables conllevan a un comportamiento que tiende a dominar a otras
personas y que aumenta nuestra seguridad. El resultado final es lo que el autor describe como un proceso
en el que uno crea la situación para confirmar sus propias premisas, pero sin descubrir nunca si estas
premisas son válidas o no (aprendizaje circular simple). El modelo I de comportamiento se ubicaría
entonces en el extremo autocrático de la escala de liderazgo. En este caso, el líder es culturalmente
incapaz de comportarse participativamente ya que la participación requiere un cierto grado de apertura a los
sentimientos de los demás y los propios.

Las organizaciones saldrían mejor libradas si se pudiera aprender el MODELO II que expone: que la acción
se debe basar en información valida, que debe estar orientada por una escogencia libre e informada, que
debe estar basada en un comprimíos interno y un seguimiento constante. Se parte del supuesto básico de
aprender a aprender, esto quiere decir, establecer una relación que propicie mayor apertura y que le permita
a las personas compartir sentimientos, percepciones y supuestos y el desarrollo de acciones subsecuentes
basadas en una información mas valida y mas adecuada. Como este modelo le permite al líder llegar a los
supuestos básicos y cambiarlos si fuera necesario se lo ha denominado “aprendizaje circular doble.

Se admite que este modelo puede ser muy utópico y que requiere de un gran esfuerzo por parte del líder,
pero opinan también que es un paso necesario si se quiere optimizar la utilización del recurso humano de
una organización.

Si comparamos el modelo de Agryris con los de Fiedler, Vroom y Hersey y Blanchard, veremos que estos
tres modelos son mucho más estáticos en su orientación y asumen que el liderazgo se puede mejorar
simplemente con sólo diagnosticar adecuadamente las características del estilo que uno utiliza y las
características de la tarea que uno y los subordinados tienen que realizar. Si Argyris está en lo correcto,
estos modelos no cambian el comportamiento sino las teorías que el líder predica. Para cambiar de verdad
el comportamiento del líder, se necesita llegar a los supuestos y emociones subyacentes que caracterizan
ese comportamiento y esto requiere un proceso tan intensivo como el que este autor describe.
Argyris está tratando de cambiar algunos de los valores culturales de donde se derivan los supuestos de
competencia, racionalidad y no confrontación de sentimientos negativos. Si estos valores no se pueden
cambiar la organización continuará siendo marginalmente eficiente. También hay cambios reales que se
deben dar para que el líder se vuelva más participativo. Los autores dicen que si se puede convencer al
líder para que sea mas participativo y se le muestra como hacerlo, el cambio se dará automáticamente.

PROBLEMAS DE RESUMEN 1: ORIENTACION POR TAREAS VERSUS ORIENTACION POR

PERSONAS. Casi topo programa de investigación de liderazgo ha reconocido la diferencia entre la
orientación por la tarea y la orientación por las personas. Sin embargo, no se sabe si la orientación por la
tarea y la orientación por las personas son los dos extremos de un continuo o si son dos dimensiones
independientes de tal manera que uno pueda ser alto o bajo en las dos. No se sabe si las dimensiones se
refieren a actitudes y valores internos o al comportamiento observable. Los líderes y gerentes en los
23
noveles más bajos deben estar orientados a las tareas y ser técnicamente competentes. En cargos
gerenciales más altos, la orientación por las personas es crucial pero la orientación a la tarea se debe
mantener alta. Un problema que se da es que no es tan fácil entrenar a alguien que se oriente a las
personas y a las tareas. Se debe contar con tres competencias pertinentes:
- Competencia analítica: la habilidad para identificar, analizar y resolver problemas (competencia de
tarea)
- Competencia Interpersonal: habilidad para trabajar con otra gente, bajo otra gente y en grupo
- Competencia emocional: habilidad para tomar decisiones en el área de tareas o en área interpersonal.

Cuando se posee las 3 habilidades se puede aspirar a un cargo de más alto nivel. En otras palabras: la
medida en la que cada líder necesita orientarse por tareas o por personas o tener competencia del mismo
tipo depende mucho del cargo y del nivel organización al que aspira.

PROBLEMA DE RESUMEN 2: AUTOCRACIA, CONSULTA, PARTICIPACION O DELEGACION. Casi

todos los autores de este tema se han preguntado en que medida debe un líder compartir la toma de
decisiones con sus subordinados. Hay una gran diferencia entre autores todavía, ya que no hay un estilo
que consideren “correcto”. Todas las teorías del momento se orientan hacia modelos de contingencia, lo
que significa que el estilo correcto depende de la tarea, de la naturaleza del subordinado y de otros factores
históricos y contextuales. Por lo tanto, no podemos decir cual de los estilos es el mejor.

EL LIDERAZGO COMO UN CONJUNTO DE FUNCIONES DISTRIBUIDAS: El liderazgo puede tener una

gran cantidad de funciones diferentes. Puede ser de gran utilidad concentrarse en las funciones y no en el
individuo que se considera como líder. Estas funciones puede ser: formular valores básicos, fijar y anunciar
fines y propósitos, organizar los recursos, planear, brindar información, guiar, ofrecer retroinformación sobre
el progreso que se hace, dar apoyo, etc. Cuando hay taras tan diversas, no cabe duda que cualquier
miembro de cualquier grupo puede desempeñarlas. En efecto, podríamos pensar que un grupo efectivo es
aquel en el cual las funciones están distribuidas óptimamente entre todos los miembros de acuerdo a la
capacidad que cada uno tenga para desempeñarlas. Como existen líderes con determinadas tareas, hay
algunas que son exclusivas y asociadas al rol del liderazgo, como por ejemplo, traducir las directrices
trapazadas por los niveles más altos en fines y propósitos para los niveles mas bajos. Otra función
exclusiva es hacer el seguimiento necesario para asegurarse el cumplimiento de la meta.

Otra función crítica en todas las organizaciones es el fomento y afianzamiento de las relaciones
interpersonales del grupo. Aquí también debe actuar el líder asegurándose que las funciones que se tengan
que desempeñar en cualquiera de las dos aras (tarea o personas) se hagan correctamente.

Se puede argumentar que las funciones del liderazgo pueden estar distribuidas entre todos los miembros
pero que las funciones criticas del líder son: determinar, articular o comunicar los fines o tareas básicas que
se van a lograr, hacer el seguimiento necesario para asegurar el logro de esos fines o tareas, asegurarse de
que el grupo de subordinados se inerte y se afiance para asegurar el logro eficiente de la tarea y proveer lo
que se necesite para asegurar el logro de la tarea y mantener la solidez del grupo. De esta formulación, no
puede inferirse nada sobre como puede el líder desempeñar funciones, que tan autocrático o participativo
deba ser. Todo lo que se puede inferir es que el concepto de liderazgo implica que la responsabilidad de
desempañar esas funciones es solo del líder.

AREAS DE DECISION: EL TRABAJO MISMO, EL CONTEXTO DE INTERACCION Y/O LAS POLITICAS

ORGANIZACIONALES. Si la orientación del liderazgo (tarea vs. relación) y el estilo (autocrático,
participativo, delegatorio, etc.) dependen ambos del tipo de tarea o del área de decisión, necesitamos un
área donde se puedan clasificar los tipos de decisión. La clasificación de las dimensiones se hace en
términos de si la decisión está relacionada exclusivamente con el trabajo, si tiene que ver con el contexto de
interacción en el que se realiza el trabajo, o si la decisión tiene que ver con políticas organizacionales que
van desde decisiones básicas sobre la misión y diseño de la organización hasta políticas del personal,
salarios, etc.

Vroom propone otra dimensión para analizar los tipos de decisión que incluyen: quien tiene que tipo de
información, que tan critica es su implementación y cual es la posibilidad de que los subordinados
compartan los fines organizaciones y se animen a implementar la decisión. Fiedler utiliza como criterio el
grado de estructuración de la decisión. Hersey y Blanchard se basan en la capacidad de los subordinados
para resolver el problema y en la motivación que tengan para hacerlo. Todas estas dimensiones son
pertinentes pero deben ser completadas con la dimensión fundamental: grado de relación entre el trabajo y
el cargo.
24
El modelo fundamental, busca ayudar al líder a diagnosticar diversas decisiones que se tienen que tomar
durante el curso normal de operaciones y a decidir qué tanta participación por parte del subordinado es la
más adecuada en cada área de decisión.

- Democracia industrial: las decisiones que se toman aquí son autocráticas porque los propietarios y los
gerentes tienen el derecho y la obligación de definir la misión y objetivos de la empresa y la forma en
como se debe organizar el trabajo. estas personas son las que tienen más información sobre el
problema.

- Calidad de los asuntos relacionados con la vida laboral: ésta área de decisión tiene que ver con las
condiciones físicas del trabajo y con condiciones ambientales tales como el ruido, la iluminación, la
calidad del equipo y la seguridad industrial. El contexto laboral incluye también factores sociales tales
como el tipo predominante de relación interpersonal que se da entre los trabajadores, el clima
organizacional, etc. Buena parte de tensión que genera el problema de participación tiene que ver con
los supuestos que se proponen sobre quien tiene el derecho y la obligación de definir como están
estructuradas estas áreas: el experto en ingeniería industrial, el gerente financiero o el empleado que
tiene que vivir y trabajar en este medio. Los niveles y la calidad de producción se ven afectados por la
forma en la que la gente percibe el ambiente de trabajo. pero es difícil darle al empleado participación
en ese ámbito. Un programa de seguridad industrial funciona mucho mejor cuando el empleado tiene
la oportunidad de participar en su diseño y aceptación.

- Rediseño de cargos: es el área más delicada y la que produce mayor controversia. Que tanto debe
participar el empleado en el cargo que va a ocupar y la fijación de metas. Esta es un área donde el
subordinado, después de haber aprendido que es lo que tiene que hacer, tiene tanta información o
más sobre como hacerlo, que el gerente o líder de la empresa. El líder casi nunca esta preparado
para ser más participativo porque no confía en la motivación y compromiso del subordinado. Se ha
demostrado que a largo plazo, la producción y la moral del trabajo se benefician cuando no existe
tanta supervisión. (teoría Y – administración por objetivos) así es como se le da más libertad de
acción al subordinado. Los medios que se utilizan para llevar a cabo la tarea se pueden delegar
completamente si el empleado tiene la madurez que da la habilidad y la motivación para realizarla.

La perspectiva de participación es diferente en diferentes áreas y niveles. Los empleados difieren unos de
otro y así también sus necesidades. Si el empleado se encuentra en una etapa de aprendizaje, su
participación en el área de rediseño de cargos no tiene mucha importancia. Pero si es importante
determinar cuando recibe retroinformación de su jefe y sus compañeros. Durante la etapa de rendimiento
cuando el empleado está envuelto completamente en su trabajo, su participación en el rediseño de cargos
es fundamental y así sucesivamente a medida que se va incorporando a la organización.

Conclusión: podemos ver que el grado de participación apropiado para un área de decisión, depende no
solo de que tan estructurado sea el problema y de quien tenga la información, sino también de las
circunstancias políticas y socioeconómicas que definen la naturaleza básica de la organización. Lo
importante es que el líder o gerente desarrolle la habilidad para diagnosticar una situación y su flexibilidad
personal para desempeñar cualquier función de liderazgo que se necesite en una situación determinada.

25