ESTRATEGIAS

EMPRESARIALES
 CAP I: GENERALIDADES

 ETIMOLOGÍA:
STRATEGIA = OFICINA DEL GENERAL
 DEFINICIÓN:
POSICIONAR A UNA ORGANIZACIÓN PARA QUE ALCANCE VENTAJAS
COMPETITIVAS. DONDE SU META ES CREAR VALOR PARA LOS
ACCCIONISTAS Y LOS CLIENTES.

“Un curso de acción conscientemente deseado

y determinado de forma anticipada, con la
finalidad de asegurar el logro de los objetivos
de la empresa”.
plan de acción que una organización realiza
para crear y mantener ventajas competitivas
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
 VOCABULARIO RELATIVO A
ESTRATEGIAS
 VISION:
ESTADO FUTURO DESEADO.

 MISION:
PROPOSITO GENERICO ACORDE CON LOS
VALORES O ESPECTATIVAS DE LOS
STAKEHOLDERS.

 OBJETIVO:
AFIRMACION GENERICA DEL PROPOSITO.
 VOCABULARIO RELATIVO A
ESTRATEGIAS
 META:
CUANTIFICACION DEL OBJETVO.

 NUCLEO DE COMPETENCIAS:
RECURSOS, PROCESOS O HABILIDADES QUE
PROPORCIONAN VENTAJAS COMPETITIVAS.

 ESTRATEGIAS:
DIRECION A LARGO PLAZO.
 VOCABULARIO RELATIVO A
ESTRATEGIAS

 ARQUITECTURA ESTRATEGICA:
COMBINACION DE RECURSOS, PROCESOS Y
COMPETENCIAS PARA APLICAR LA
ESTRATEGIA.

 CONTROL:
EL CONTROL DE LAS ACCIONES EMPRENDIDAS
PARA:
-LOGRAR LA EFECTIVIDAD DE LAS ESTRATEGIAS Y
ACCIONES.
-MODIFICAR LAS ESTRATEGIAS Y/O ACCCIONES SI ES
NECESARIO.
 CAP II: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

CARACTERÍSTICAS
 CARACTERÍSTICAS
 Afectan a la dirección a largo plazo.
 Hacen referencia a como lograr ciertas ventajas competitivas.
 Están relacionadas con el alcance de las actividades de una
organización.
 Adecuación de las actividades de un organización al entorno
en el que opera.
 Puede exigir que se produzcan cambios trascendentales en los
recursos de la organización.
 Las decisiones estratégicas afectan a las decisiones operativas.
 LA ESTRATEGIA VS. LA TÁCTICA

 Ambas son esenciales para la

competitividad pero las herramientas
gerenciales* están destinadas a hacer
las cosas mejor que la competencia, por
lo tanto son de naturaleza táctica.
La táctica es el esquema específico para
emplear algunos recursos en una
estrategia general
 DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA EN
DIFERENTES
CONTEXTOS
 CONTEXTO DE LA PEQUEÑA
EMPRESA
La necesidad de aplicar estrategias en este tipo
de empresa es limitada a menos que se vea en la
necesidad de crecer,
entonces su primera
estrategia será con
instituciones financieras.
 EMPRESA MULTINACIONAL
 Para la matriz de la multinacional, es
importante saber como asignar los
recursos entre las unidades
estratégicas, lo cual implicara
analizar estrategias a nivel
corporativo, requiriendo
sofisticados sistemas de control.
ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS Y
MANUFACTURAS
 SERVICIOS:
La ventaja competitiva esta
relacionada con el hecho de
que los consumidores valoren los
aspectos intangibles de la empresa.
 MANUFACTURA:
Depende en mayor
medida del producto
físico, que puede tener
ventaja en relación a otros similares.
 ORGANIZACIONES
INNOVADORAS
 Hay un sin numero de organizaciones
que depender de la innovación:
 Industria de alta tecnología
 Investigación

 Importa el tipo de personal que se encuentre en

estas organizaciones ya que tienen que estar
dispuestos a los continuos cambios.
 Múltiples Funciones de la
Estrategia

La estrategia como soporte para la toma

de decisiones.
La estrategia como proceso para
coordinar.
La estrategia como meta.
 CAP III: PROCESO ESTRATÉGICO

PROCESO DE
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
ANALISIS FODA

DEFINICION
DE LA MISION

ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS

PLANTEAMIENTO DE
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

EVALUACION DE
ESTRATEGIAS

SELECCIÓN DE
ESTRATEGIA POR SEGUIR
 ANÁLISIS FODA

EXTERIOR
OPORTUNIDADES Amenaza

ANALISIS FODA
INTERIOR
FORTALEZAS DEBILIDAD
 DEFINICIÓN DE LA MISIÓN

•Consiste en definir la
función o tarea básica que
tiene la organización en la
sociedad.

¿Para qué existe?

 Banco de Crédito
“Brindar un servicio de excelencia a nuestros clientes a través
de nuestro personal y con la oferta competitiva de productos y
servicios financieros de máxima calidad, contribuyendo así al
desarrollo económico y social del Perú”

Corporación Backus
“La misión primordial de cada una de las empresas
corporativas de la producción y comercialización de bienes
y/o servicios de óptima calidad, con miras a contribuir al
desarrollo del país y su gente, encontrándose
comprometidas a alcanzar el estándar de excelencia Backus”
 ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
GENERALES CORTO PLAZO
1 AÑO

OBJETIVOS MEDIANO PLAZO

1 A 5 AÑOS
ESPECIFICOS
LARGO PLAZO
5 A MÁS
RECURSOS
Para establecer la ventaja competitiva y
crear capacidades organizativas, los
recursos deben trabajar juntos, pues si son
individualizados tienden a ser limitados y no
crean valor para la empresa.
 Recursos Tangibles
Son los mas fáciles de detectar y evaluar
por la parte contable de la empresa.

Lacontabilidad identifica los siguientes

como recursos tangibles:
 Financieros
 Físicos
 Financieros : La capacidad de endeudamiento y
la generación de recursos internos determina la
inversión y la resistencia a los ciclos
económicos.

 Físicos: Estos restringen las posibilidades de la

empresa; así como también influyen en los
costos. También están incluidos : tamaño,
localización, reservas de materias primas, etc.
 Recursos Intangibles
Estos contribuyen mucho mas a los activos
totales de la empresa. Y por lo general son
invisibles en los estados financieros de la
empresa.
 Tecnológicos: Comprenden lo que es la
propiedad intelectual. Estos últimos años las
empresas están prestando mas atención a este
recurso ( propiedad intelectual).

 Reputación: Comprende lo que son las marcas

registradas y patentes. Estas dan confianza al
cliente y los hace pagar un precios extra por la
marca.
 Recursos Humanos

 Estos son los servicios productivos que las

personas ofrecen a la empresa ( habilidades,
capacidad para toma de decisiones,
conocimientos).
 Para valorar las competencias y potencial de los
empleados es necesario identificar las destrezas
de estos y colocarlos de acuerdo a su perfil
profesional; así como también identificar su
inteligencia emocional.
 PLANTEAMIENTO DE
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA 3
EMPRESA ESTRATEGIA 4

ESTRATEGIA 5
ESTRATEGIA ...

ESTRATEGIA N
 EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

•En base a criterios que la

empresa considera más ANÁLISIS FODA
importantes
SELECCIÓN DE ESTRATEGIA POR
SEGUIR
Es aquella que la
empresa implementara
para la consecución de
la misión y los
objetivos establecidos.
CAP IV: NIVELES DE LA ESTRATEGIA

NIVELES DE
ESTRATEGIA
NIVELES DE ESTRATEGIA
GRUPO
ECONOMICO

CORPORATIVA

NEGOCIOS

FUNCIONAL
 FUNCIONAL

Se desarrolla para
cada área estratégica
de la empresa.
 NEGOCIOS
•Se desarrolla para cada conjunto de actividades empresariales,
que por su propia naturaleza presentan características
particulares que las diferencian de otras actividades
identificables de la empresa.

•La empresa diversificada “X” no compite directamente con la

empresa diversificada “Y”, sino que el negocio de
computación de la empresa”X” compite con el mismo negocio
de la empresa “Y”.
 CORPORATIVA
•Visión más globalizada.
•Se desarrolla para el conjunto de negocios
que la compañía pasee como UN TODO.
•Crear VALOR.

Portafolio de Actividades
Gerencia Compartidas

Transferencia de
La Reestructuración
Habilidades
 GRUPO ECONÓMICO
Puede ser definido como la empresa de una persona o
familia que integra muchas compañías.
Obtiene su capital de fuentes externas a una sola familia
(núcleo).
Los grupos intervienen y producen una variedad de líneas
de producción, en lugar de un solo producto o prestación de
un servicio.
La estrategia no solo se determinará sobre la base de los
objetivos corporativos, sino que también influirán en ella los
interés del propietario.
 CAP V: TIPOS DE ESTRATEGIA

TIPOS DE
ESTRATEGIA

Se plantean sobre la base de

modelos estratégicos
 Estrategias de Integración
 I. Vertical
 Hacia atrás: empresa decide extender sus
operaciones hacia la ejecución de actividades que
anteriormente realizaba algún proveedor
 Hacia adelante: empresa extiende sus operaciones
hacia aquellas actividades que antes realizaba otra
empresa que elaboraba un producto que tenia como
insumo principal el producto de la empresa.

 I. Horizontal
 Se produce cuando la empresa expande su
línea de productos hacia otros relacionados.
Matriz Producto-Mercado (Ansoff)
 Estrategia de penetración: la empresa intenta
realzar los atributos o ventajas de su producto frente a los de
la competencia para captar una mayor demanda dentro del
mercado al cual se dirige.
 Estrategia de desarrollo de productos:
empresa opta por el desarrollo de un nuevo producto dentro
de su línea de producción en el mismo mercado.
 Estrategia de expansión de mercados:
empresa decide orientar el producto que fabrica actualmente
hacia nuevos mercados.
 Estrategia de diversificación: desarrollar nuevos
productos, los mismos que serán orientados a nuevos
mercados.
 Estrategias Genéricas
(Michael Porter)
 Estrategia de diferenciación: consiste en basar
la competitividad de la empresa en la exclusividad
que percibe el cliente sobre el producto.(marca,
servicio, diseño)
 Estrategia de liderazgo en costos: consiste en
basar la competitividad de la empresa en los bajos
costos que afronta y que no pueden ser igualados
por la competencia.
 Estrategia de enfoque: empresa busca orientar
sus productos a una parte y no a todo el mercado;
es decir, a través de su producto, intenta satisfacer
las necesidades que presenta un segmento
homogéneo del mercado total.
 TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS
VENTAJA COMPETITIVA
Costo más bajo Diferenciación

Objetivo
amplio 1. Liderazgo de
2. Diferenciación
costo
PANORAMA
COMPETITIVO

Objetivo 3. A. Enfoque de 3. B. Enfoque de

limitado
costo diferenciación
Matriz del Boston Consulting Group
 Negocio “estrella”: aquellos negocios que son más
atractivos para la empresa y que reportan importantes
ingresos.
 Negocio “vaca lechera”: los ingresos obtenidos en este
negocio son derivados por la empresa diversificada hacia
los otros negocios con altas tasas de rendimiento.
 Negocio “interrogante”: situación contraria a la de la vaca
lechera. No se sabe si a través del tiempo llegara a
convertirse en negocio “estrella”.
 Negocio “perro”: la razón para mantenerlos en su
portafolio es que este negocio contribuye a la estructura
de costos de la empresa como un todo.
Matriz del Boston Consulting Group
(basada en los criterios de participación relativa y la tasa de
crecimiento que experimenta la empresa diversificada)

Alta participación Baja participación

relativa en el mercado relativa en el mercado

Alta tasa de NEGOCIO NEGOCIO

crecimiento
“ESTRELLA” “INTERROGANTE”

Baja tasa de NEGOCIO NEGOCIO

crecimiento
“VACA LECHERA” “PERRO”
 Estrategias Competitivas
 Estrategias competitivas de la empresa líder
 Estrategia de incremento de la demanda
 Estrategias de defensa
 Estrategia de defensa de su lugar
 Estrategia de defensa preventiva
 Estrategia de reacción
 Estrategia de absorción
 Estrategias competitivas de la empresa retadora
 Estrategia de ataque frontal
 Estrategia de flanqueo
 Estrategia de guerrilla
 Estrategia de nuevos mercados
 Estrategias competitivas de la empresa seguidora
 Estrategias competitivas de la empresa
especializada
Tipos de estrategia (F. David)
 E. de Integración
 E. Intensivas
 E. de Diversificación
 D. Concéntricas
 D. Horizontal
 D. de conglomerados
 E. Defensivas
 Recorte de gastos
 Enajenación
 Liquidación
 E. genéricas de Porter
Estrategia y
Rendimiento
Artículo de Michel C. Mankins
y Richard Steele
Estrategia y Rendimiento
 Estudios realizados por la Empresa
Marakon Associates en colaboración con
la Economist Intelligent Unit en el año
2004.
 Reveladoras Conclusiones.
Estrategia y Rendimiento
Por lo general las empresas
alcanzan tan solo el 63% del
rendimiento financiero que
prometen sus estrategias.

Y lo es peor las causas

de esta brecha entre
estrategia y rendimiento
son prácticamente
invisibles para los altos
directivos.
¿A Dónde se Va el Rendimiento?
Este Gráfico muestra la pérdida media de
rendimiento que indican las puntuaciones
sobre la importancia que los directivos
entrevistados otorgaron a fallos específicos
en el proceso de planificación y ejecución
Cerrar la Brecha Entre
Estrategia y Rendimiento
En lugar de centrarse en mejorar sus procesos
de planificación y ejecución de forma
independiente para cerrar la brecha, se propone
trabajar en ambos aspectos de manera
simultanea

7 Reglas a Seguir
 Regla1:
Mantenerlo simple,
hacerlo concreto
Regla7: Regla2:
Recompensar y realizar Debatir supuestos,
actividades de ejecución no previsiones

7 Reglas Para
Eliminar la
Regla6:
Analizar constantemente
Brecha Regla3:
Utilizar un mismo
el rendimiento lenguaje

Regla5: Regla4:
Identificar claramente Debatir la asignación de
las prioridades recursos al principio
 9 pasos de la Dirección Estratégica
Empresarial
1º Paso
Estabilidad deseada, grado de
Definir metas crecimiento, aspiraciones, ingresos,
profesionales y
tiempo libre seguridad, oportunidades
personales

2º Paso Mercado, distribución, posición

Evaluación de financiera, sistemas de control,
Recursos Internos: estructura empresarial, sistemas de
Ventajas y producción, capacidad de los
Desventajas empleados.

3º Paso
Valorar Factores La economía, modificaciones
Externos: reglamentarias o de leyes, cambios
Oportunidades y sociales, cambios demográficos
Amenazas
 9 pasos de la Dirección Estratégica
Empresarial
Rivalidad entre competidores, poder
4º Paso de los proveedores, poder los
Conocer la Situación compradores, productos sustitutos,
Competitiva nuevos competidores, competencia
distintiva

Elaborar nuevos escenarios para

5º Paso dentro de 1 y 5 años. Esto en base al
Nuevos Escenarios análisis del medio competitivo,
amenazas y oportunidades

Formulación de estrategias para la

6º Paso consecución de metas. Que deberán
Estrategias y Metas integrases a la situación actual de la
empresa.
 9 pasos de la Dirección Estratégica
Empresarial
¿la estrategia es consistente con las
7º Paso metas profesionales y personales?, ¿la
Prueba, Evolución y estrategia toma los temas importantes
Selección de o o trata temas triviales?, ¿existen
Estrategias recursos necesarios para llevarla a
cabo?

Proceso mediante el cual se la

8º Paso estrategia se vuelve operativa. Supone
Instrumentalización un cambio de conducta en las
de la Estrategia personas. Generación de Programas,
transformación empresarial.

9º Paso Monitoreo continuo del proceso

Control Estratégico estratégico y del producto estratégico.